EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN DDEESS AACCTTIIVVIITTEESS LLOOGGIISSTTIIQQUUEESS :: AANNAALLYYSSEE CCOONNCCEEPPTTUUEELLLLEE EETT PPRROOPPOOSSIITTIIOONNSS TTEESSTTAABBLLEESS

DDEERRIIVVEEEESS DDEE LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN

Vera IVANAJ et

Yvette MASSON-FRANZIL

Université Nancy 2

Cahier de Recherche n°2006-03

GREFIGE – CEREMO Université Nancy 2 13 rue Michel Ney

54000 Nancy France

Téléphone : 03 83 39 63 91 Fax : 03 83 39 63 90

Grefige@univ-nancy2.fr

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GGRREEFFIIGGEE GGRREEFFIIGGEE ---- CCEERREEMMOO CCEERREEMMOO

LLaabboorraattooiirree ddee rreecchheerrcchheess eenn sscciieenncceess ddee ggeessttiioonn

Cahier de Recherche n°2006

EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN DDEESS AACCTTIIVVIITTEESS LLOOGGIISSTTIIQQUUEESS ::

AANNAALLYYSSEE CCOONNCCEEPPTTUUEELLLLEE EETT PPRROOPPOOSSIITTIIOONNSS TTEESSTTAABBLLEESS

DDEERRIIVVEEEESS DDEE LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN..

VVeerraa IIvvaannaajj

Maître de Conférences ENSIC de Nancy, Institut National Polytechnique de Lorraine

1, rue Grandville -BP 20451 54 001 Nancy

Tel : 03 83 17 50 87 Fax : 03 83 35 08 11

ivanaj@ensic.inpl-nancy.fr

YYvveettttee MMaassssoonn FFrraannzziill

Docteur en Sciences de Gestion Université Paul Verlaine METZ, ESM/IAE

3, place Edouard Branly 57070 Metz

massonyvette@wanadoo.fr

Une version anglaise de ce papier a été présentée par les auteurs à la XVème Conférence Internationale de

Management Stratégique (13-16 juin 2006) à ANNECY (74000).

RREESSUUMMEE

Ce travail de recherche propose une appréhension conceptuelle des déterminants de la

décision d’externalisation logistique à la lumière de la théorie des coûts de transaction

(T.C.T.). La décision d’externalisation est d’abord expliquée à travers l’influence directe

de trois attributs fondamentaux de la transaction : spécificité des actifs, incertitude et

fréquence. Elle est ensuite expliquée par l’influence indirecte d’autres variables

contextuelles organisationnelles : la taille de l’entreprise, son niveau de compétences et le

niveau de structuration de la fonction logistique dans l’entreprise.

AABBSSTTRRAACCTT

The research work presents the determinants to the decision of logistic outsourcing in light

of the transaction cost economics theory (T.C.E.). The decision is first explained thanks to

the direct influence of three features of transaction: assets specificity, uncertainty and

frequency. The decision is then explained thanks to the indirect influence of three

contextual variables: size, level of expertise and degree of structure of the logistic function.

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

Depuis le début des années 1990, les pratiques mondiales d’externalisation des activités

logistiques s’amplifient, accusant une croissance annuelle de quelque 10% (Sohail & Sohal, 2003).

Selon l’enquête « Cap Gemini Ernst & Young » (2002), les taux de recours aux prestataires logistiques

s’établissent à 94% pour l’Europe, 78% pour l’Amérique du Nord, 92% pour l’Asie pacifique.

L’engouement de la pratique managériale pour le phénomène d’externalisation logistique s’est

traduit par un intérêt similaire au niveau de la littérature (Razzaque & Sheng, 1998). A l'usage des

managers, des articles et des ouvrages de vulgarisation font souvent état de recettes miracles (best

practices) pour des opérations d'externalisation réussies. Or cette littérature ne se réfère à aucun cadre

théorique rigoureux (Lynch, 2001) et elle reste essentiellement descriptive (Knemeyer, Corsi, &

Murphy, 2003). Les travaux de recherche existants sont souvent partiels et se consacrent uniquement à

un segment particulier de la chaîne logistique, tel que la distribution physique (Aertsen, 1993; Ballou,

1999), l’entreposage de marchandises (Maltz, 1994), le transport ou la logistique sur mesure (Grand,

1997; Guérin & Lambert, 2000), le transport à l’exportation (Stank & Maltz, 1996; Bigras &

Désaulniers, 1998), la fonction logistique intégrée (Rabinovitch & al., 1999), la Supply Chain

(Amami, 2001). Dans ces recherches, l'accent est davantage mis sur l'étude des configurations et des

relations résultant d'une décision d'externalisation logistique que sur les déterminants de cette décision

( Menon, Macginnis & Ackermann, 1998 ; Tage, 2000 ; Amami, 2001 ; Kannan & Tan, 2002).

La théorie des coûts de transaction, inspirée des travaux célèbres de Coase (1937) et essentiellement

développée par Williamson (1975, 1979, 1981a, 1981b, 1985 a,b), est considérée par de nombreux

auteurs comme un paradigme « dominant » dans l’étude des organisations (Coriat & Weinstein, 1995

; Gabrié & Jacquier, 1995 ; Gomez, 1996 ; Brousseau, 1997 ; Joffre, 1999; Koenig G., 1999 ;

Ghertmann, 2000 ; David & Han, 2004). Cette théorie constitue également l’approche théorique la

plus mobilisée dans la littérature académique pour expliquer la décision d'externalisation (Willcocks &

Lacity, 1995). Cependant, malgré le potentiel que représente la T.C.E. pour l’investigation du

phénomène de l’externalisation, dans le domaine logistique, cette théorie a été peu exploitée

(Ngwenyama & Bryson, 1999), à l’exception du travail de Bienstock et Mentzer (1999). Or, la théorie

des coûts de transaction offre une argumentation appropriée à la préoccupation majeure de la firme

dans une démarche d'externalisation logistique qui est : la recherche d’une minimisation des coûts de

production et des coûts de transaction. En effet, bien que selon Bullen (2004) la décision

d’externalisation puisse être appréhendée efficacement sous l’angle d’une douzaine d’approches

théoriques diverses (par ex. : les théories de la « Division du travail », de la « Coordination », des

« Coûts de transaction », des « Compétences clés », de « L’unité de l’avantage compétitif », du

« Pouvoir », de « l’Agence », de la « Stratégie concurrentielle », du « Partenariat », de la

« Dépendance en ressources » et enfin des « Jeux »), le paradigme de la décision rationnelle reste le

plus sollicité car les motivations économiques semblent être prioritaires (Jurison, 1995).

Compte tenu de ces éléments, et de l’importance stratégique d’une décision d’externalisation

(Hamdouch, 1996; Tage, 2000), il nous apparaît particulièrement opportun de s’interroger sur les

déterminants majeurs de cette décision à la lumière de la théorie des coûts de transaction. Compte tenu

des spécificités inhérentes à la logistique, quels sont les attributs de la transaction qui méritent d'être

retenus quant à l’explication de la décision d’externalisation? Quelle est la nature des relations directes

qui peut y avoir entre ces attributs et le choix de l’entreprise d’externaliser ou d’internaliser son

activité logistique? En plus, les relations entre les attributs de la transaction et le processus de décision

peuvent être beaucoup plus complexes qu’une simple relation directe , telle qu’elle a été déjà décrite

dans des recherches précédentes. D’autres facteurs contextuels peuvent peut-être influencer ces

relations ? La question est alors : quels sont ces facteurs contextuels et quelle est la nature de leur

influence dans la relation ? Leur influence modère-t-elle ou renforce-t-elle la relation entre les attributs

de la transaction et la décision d’externaliser l’activité logistique?

Cette approche investit ces questions. L’objectif est d’explorer, en utilisant la théorie des coûts

de transactions, l’influence des attributs de la transaction sur la décision d’externalisation des activités

logistiques. Nous portons ainsi notre attention sur les motivations économiques de la décision

d’externalisation selon une perspective plutôt macro.

Dans l’ensemble, nous argumentons que la spécificité des actifs, l’incertitude de la transaction

et la fréquence de la transaction constituent des variables pertinentes quant à l’explication de la

décision d’externalisation des activités logistiques. Nous supposons que des niveaux faibles de

spécificités des actifs, de l’incertitude et de la fréquence sont positivement liés à la décision de la

firme d’externaliser ses activités logistiques. Nous argumenterons en plus que des facteurs contextuels

organisationnels, tels que la taille de l’entreprise, son niveau de compétences et la place de la

logistique dans l’entreprise modèrent la relation entre les attributs de la transaction et la décision

d’externalisation. Enfin, nous supposons qu’une grande taille de l’entreprise, un faible niveau de

compétences et une fonction logistique peu structurée peuvent renforcer, de façon positive, la décision

de l’entreprise à externaliser son activité logistique.

Afin de mieux asseoir les développements ultérieurs sur l’explication transactionnelle de la

décision d’externalisation logistique, nous commencerons notre présentation par les définitions de la

logistique et de l’externalisation. Au préalable, il est important de préciser que notre recherche se situe

au niveau du donneur d’ordre dans une perspective inter-organisationnelle1.

11.. LLEESS CCOONNCCEEPPTTSS MMOOBBIILLIISSEESS :: DDEEFFIINNIITTIIOONN

1.1. LLAA LLOOGGIISSTTIIQQUUEE

1 En effet, d’autres niveaux d’analyse sont possibles, par ex. : au niveau du donneur d’ordre mais dans une perspective inter-organisationnelle ou au niveau du prestataire…

Dans le domaine de la logistique, de nombreux écrits ont vu le jour (Sohail & Sohal, 2003) aboutissant

à une multitude de définitions du concept de la logistique (Masson-Franzil, 2003) et du phénomène

d’externalisation (Tage, 1999). Au vu de ces écrits (Colin & Paché, 1988 ; Paché, 1994 ; Halley,

1999 ; Samii, 2000 ; Colin, 2002), la logistique est présentée comme étant une combinaison de flux

physiques et informationnels. Nous définissons alors la logistique comme la gestion et la maîtrise

globale des flux physiques et informationnels, soit par des moyens propres, soit par des moyens

externalisés, le long d’une chaîne allant de l’input à l’output, et englobant toutes les opérations de

transport, stockage, manufacturing, packaging, distribution… etc., pour la satisfaction du client et dans

les conditions optimales de performance pour l’entreprise.

La logistique a connu plusieurs phases d’évolution : fonction de soutien dans les années 1960,

elle est progressivement devenue stratégique et l’émergence du Supply Chain Management dans les

années 1990 en atteste. Le Supply Chain Management, défini par Stock et Lambert (2001) comme la

composante de huit business : « Le management des relations clients, des services à la clientèle, de la

demande, des ordres, des flux, des approvisionnements, de la commercialisation et du développement

des produits et des retours 2 »constitue une stratégie logistique en vogue. De nombreux travaux anglo-

saxons s’y consacrent comme par ex. ceux de Bowersox, 1997, Christopher, 1998 ; Larson et

Halldorson, 2002).

11..22.. LLEESS CCOONNCCEEPPTTSS DD’’EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN EETT DD’’EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN LLOOGGIISSTTIIQQUUEE

Sur un plan théorique, le concept d’externalisation a fait l’objet de nombreux travaux de

recherche et les définitions données sont nombreuses et variées (Masson-Franzil, 2005). Le concept a

été souvent évoqué comme synonyme d’autres notions plus anciennes, comme la sous-traitance ou

l’impartition, bien que ces concepts recoupent des réalités différentes. A ce niveau, on peut notamment

mentionner l’influence des travaux précurseurs de Barreyre (1968) sur l’impartition. Cet auteur, définit

l’impartition comme « l’action par laquelle un agent économique charge un autre agent de la

production d’un bien destiné à entrer dans la combinaison du produit final de l’agent impartiteur

considéré ». Dans les années 70, les pratiques d’impartition se cantonnaient plutôt à la production de

biens. Cependant, à partir des années 1990, leur champ d’application s’élargit à des fonctions de

soutien ou administratives de l’entreprise, jusqu’alors inconnues en terme d’externalisation (Perrotin et

Loubère, 2001). La décision d’externalisation devient ainsi un acte stratégique, se traduisant comme la

2 « S.C.M. involves eight business processes: customers' relationship management, customer service management, demand management, order fullfilment, manufacturing flow management, procurement, product development/commercialization and returns. (…) », Stock J.R. et Lambert D.M., Strategic Logistics Management, 4th ED., (McGraw-Hill Irwin, Boston, MA, 2001).

volonté des firmes de se recentrer sur leur cœur de métier ou de rechercher des savoir-faire manquants

à l’externe.

La multiplication des travaux de recherches sur d’externalisation, a cependant conduit à une certaine

stabilisation du concept aujourd’hui. Barthélemy (2001, pp. 7-8), dans son travail de recherche sur les

stratégies d’externalisation, distingue clairement l’externalisation de la sous-traitance, du downsizing

et reengineering en le définissant comme « le fait de confier une activité et son management à un

fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne ». Selon l’auteur, trois

éléments essentiels caractérisent l’externalisation : 1) l’activité est préalablement assurée par le

donneur d’ordre, 2) l’activité externalisée s’accompagne fréquemment d’un transfert d’actifs, 3) la

relation entre l’outsourcer et le prestataire est une relation de long ou moyen terme.

Quant à l’externalisation logistique, la revue des définitions données à ces concepts ( par ex. :

Lieb, 1992; Lieb, Millen & Van Wassenhove, 1993 ; Virum 1993 ; Lieb & Randall, 1996; Langley,

Dobrey, & Newton, 1997; Murphy & Poist, 1998; Tage, 2000) nous a permis de définir

l'externalisation logistique comme le fait de confier tout ou partie d'une chaîne logistique, assurée

préalablement à l'interne, avec transfert éventuel de ressources, sur une durée de long terme, à un

prestataire extérieur, dans un objectif de performance.

Cette définition incluant une dimension stratégique, est donc distinguée des notions souvent

apparentées, voire confondues, de sous-traitance, impartition, etc. .

Au-delà de quelques divergences conceptuelles et sémantiques, il paraît plus intéressant de

remarquer que ces pratiques s’inscrivent dans le paradigme des relations inter-firmes induites par la

reconfiguration des activités économiques. Confrontées aux pressions environnementales et à

l’incertitude, les firmes se sont métamorphosées et de nouvelles structures alliant flexibilité et

dynamisme sont apparues. Les pratiques d’externalisation ont donc émergé comme formes hybrides de

coopération situées le long d’un continuum entre marché et hiérarchie.

22.. FFOONNDDEEMMEENNTTSS TTHHEEOORRIIQQUUEESS :: LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN

22..11.. LLEESS PPRREECCEEPPTTEESS FFOONNDDAAMMEENNTTAAUUXX

Les fondements de la théorie des coûts de transaction ont été, pour l’essentiel, mis en exergue

dans les ouvrages séminaux de Williamson : « Markets and Hierarchies » (Williamson, 1975) et « The

Economic Institutions of Capitalism » (Williamson, 1985a). L’analyse proposée par cette théorie

permet de définir si des activités spécifiques d’une firme sont à effectuer à l’interne ou à l’externe, en

ayant recours au marché.

L’unité de base de la théorie est la transaction3 (Commons J.R., 1934). Williamson se focalise autour

de cette notion qu’il préfère à celle de marché, l’insérant dans une vision contractuelle

d’échange (Alchian A., Woodwart S., 1988). Williamson O.E. définit la transaction comme une

opération économique consistant à transférer les biens et les services à travers une « interface

technologiquement séparable » (Williamson O.E., 1981, p. 1544). Cette transaction engendre des

coûts qui résultent des « frictions » ayant lieu dans le système économique. Williamson (1985) appelle

ces coûts « les coûts de transaction » et les divise en trois catégories : (1) Coûts d’information,

correspondant aux frais de recherche d’un partenaire (2) Frais de négociation et de conclusion des

contrats (3) Frais de contrôle ou structurels afférents engendrés par une incomplétude ou un vice de

contrat qui amènent à une renégociation -totale ou partielle- éventuelle, mais également des coûts

d’opportunité représentés par l’immobilité de certains actifs destinés à garantir le respect des clauses

du contrat (caution par exemple).

L’importance des coûts de transaction peut servir d’indicateur de la décision d’externaliser. Quand les

coûts de transactions sont faibles, il est plutôt recommandé d’externaliser une activité, alors que quand

ils sont élevés, la réalisation de l’activité à l’interne est préférable. Selon la conception de Williamson,

les coûts de transaction doivent être raisonnés conjointement aux coûts de production.

La théorie des coûts de transaction est fondée sur deux suppositions essentielles quant au

comportement humain : « la rationalité limitée » et « l’opportunisme ». A l’instar de Simon (1947),

Williamson (1985a, p.45) considère la rationalité limitée comme « une forme souple de la rationalité »

qui rend compte de l’incapacité des individus à prendre des décisions entièrement rationnelles.

L’opportunisme est lié à la tendance naturelle de l’acteur à rechercher ses propres intérêts, ce qui

l'incite à agir de façon rusée (Wang, 2002, p.155). L’opportunisme et la rationalité limitée de l’agent

sont sources d’incertitude croissante et compliquent les relations contractuelles. Selon Williamson

(1985a, p.2), les transactions sont caractérisées par trois dimensions essentielles : (1) spécificité des

actifs (2) incertitude et (3) fréquence.

Selon Williamson, la spécificité des actifs est l’attribut le plus important de la transaction. Elle

est définie comme « le degré auquel un actif peut être redéployé à des usages alternatifs et par des

utilisateurs alternatifs sans le sacrifice de la valeur productive » (Williamson O.E., 1989, p. 142). La

spécificité des actifs introduit des changements dans les relations entre les agents qui peuvent souvent

conduire à une dépendance mutuelle. Une dépendance qui peut générer certains problèmes

comportementaux relatifs au respect des engagements, au partage des responsabilités et des résultats.

Williamson (1985a, p. 55). distingue également quatre formes de spécificité : « de site », « des

actifs physiques », « des actifs humains » et des « des actifs dédiés». Trois types de transactions

peuvent être liés à ces spécificités : (1) transactions non spécifiques ayant une faible spécificité d’actif

3 Commons indique que seule la transaction permet de contenir les trois dimensions omises par l’analyse standard : le conflit, l’ordre et la dépendance.

et associées à l’acquisition de commodités; (2) transactions idiosyncrasiques correspondant à des actifs

hautement spécialisés, extrêmement rares, voire uniques; (3) les transactions « mixtes », ayant, à la

fois des éléments de commodités et spécifiques à la fabrication.

L’incertitude peut influencer les structures de gouvernance. Ainsi, par exemple, dans une

situation d’actifs spécifiques à la transaction et d’une grande incertitude, Williamson postule en faveur

de la hiérarchie, comme la forme organisationnelle la plus efficiente. De même, si la performance est

difficile à mesurer, l’incertitude peut également encourager le recours à des opérations internes. Tout

comme la spécificité des actifs, l’incertitude peut revêtir différentes formes. Williamson (1979)

souligne l’incertitude environnementale, qui peut compliquer la rédaction et le respect des

revendications des contrats. D’après Williamson (1985), l’incertitude incite à la prise en considération

d’un nombre croissant de contingences, lorsqu’on essaye de consolider ou d’administrer les accords

entre deux parties afin d’améliorer la performance d’une fonction. Etant donné que le nombre de

contingences augmente, il devient de plus en plus difficile de construire, de contrôler et d’appliquer les

accords existants des contrats.

Dernier attribut de la transaction, la fréquence, rend compte du degré de répétitivité de la

transaction. Cet attribut est étroitement lié à la question d'économies d’échelle (Williamson, 1985).

Ainsi, pour des transactions occasionnelles ou exceptionnelles, les parties prenantes ont intérêt à

trouver des transactions non coûteuses. Pour des transactions récurrentes, leur intérêt est de mettre en

œuvre des routines qui limitent les coûts de : recherche d’un partenaire, définition des biens ou

services échangés, négociation, etc. (Brousseau, 1993). L’incertitude permet de justifier un choix

alternatif en termes de mode de gouvernance de la transaction. Son importance augmente, d’ailleurs,

du fait de son association avec la spécificité des actifs. Ainsi, pour des transactions de fréquence

élevée et des investissements dans des actifs moyennement spécifiques, Williamson recommande une

forme « hybride » de la gouvernance.

33.. LLEESS DDEETTEERRMMIINNAANNTTSS DDEE LL’’EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN LLOOGGIISSTTIIQQUUEE IISSSSUUSS DDEE LLAA TTHHEEOORRIIEE

DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN

La démarche transactionnelle consiste en la recherche d'une adéquation entre attributs des transactions

et structure de gouvernance : marché (transaction ponctuelle) , hiérarchie (maintien en interne) ou

toutes autres formes hybrides entre les deux, telles que : contrats; accords de licence, de franchise ou

de marque; alliances, filiales communes etc. (Williamson, 1994). Dans le domaine logistique,

l’externalisation peut être considérée comme une forme hybride de gouvernance4 dont chacune admet

des dispositions contractuelles différentes (David et Han, 2004). Nous nous appuyons en effet sur

4 Recours à un prestataire logistique avec signature d’un contrat spécifiant les conditions de la prestation

notre définition de l’externalisation résultant d’une synthèse des travaux de la littérature et sur les

travaux de Ménard (2001, 2003) qui posent que ce type de délégation de tâches qui entraîne

généralement la mise en commun de ressources, la contractualisation et qui maintient la concurrence,

s’apparente à une forme de gouvernance hybride. Pour les « formes hybrides », le contrat néo-

classique «…more elastic and adaptative than classical contract law...» s'impose (David et Han, 2004,

p. 40). Les parties à un échange (donneur d’ordre et prestataire) conservent leur autonomie tout en

étant en état de dépendance bilatérale de façon significative. L'identité des parties est importante car

l'une d'elles ne peut facilement être remplacée sans générer des coûts. Cette forme de gouvernance

nécessite une certaine marge de tolérance de la part des parties. En cas de litige, il est généralement

fait appel à l'arbitrage, préalablement à un recours judiciaire.

Si les développements antérieurs nous ont permis de juger de la pertinence de l’analyse de

l’externalisation sous l’angle de la TCT, les questions que allons aborder maintenant portent sur

l’influence des attributs des transactions sur la décision d’externalisation logistique. Quels sont les

attributs des transactions qui méritent d’être retenus pour répondre à cette interrogation ? Il s’agit ici

d’analyser les spécificités liés à la nature des coûts de transaction ainsi que les caractéristiques des

transactions dans notre domaine spécifique, la logistique .

3.11.. MMAANNIIFFEESSTTAATTIIOONNSS EETT NNAATTUURREE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN DDAANNSS LLEE CCAANNAALL LLOOGGIISSTTIIQQUUEE

Tout au long d'une chaîne logistique, dans un contexte d'échange, il existe des coûts de transaction ex

ante et des coûts de transaction ex post. Ces coûts sont essentiellement de nature informationnelle . La

logistique étant caractérisée en tant que combinaison de flux physiques et informationnels, le long de

cette chaîne, dans un contexte d'échange, les coûts de transaction sont essentiellement de nature

informationnelle. Ils surgissent notamment à l'occasion des trois principales étapes (ou « moments »)

nécessaires à la réalisation d'une transaction que sont :

(1) la collecte d'informations,

(2) la négociation et

(3) le contrôle de la performance (Rosenbloom B., 1995).

Nous reprenons successivement ces trois catégories de coûts pour préciser les conditions de

leur émergence. Par exemple, pour un « outsourcer », toute collecte d'informations sur les prestataires

potentiels, leurs compétences et capacités, les clients qu'ils desservent est source d'avantage

stratégique mais génère des coûts ex ante. De même, lors de la « négociation », l'asymétrie

d'information qui peut exister entre un prestataire détenteur d'un grand savoir-faire dans le domaine

logistique et un donneur d'ordre peu averti des manœuvres d'une activité de support engendre des

coûts importants directs et d'opportunité. Comme le souligne Paché (2002, p. 55), les prestataires

«n'hésiteront peut être pas à dissimuler ou à déformer des informations en leur possession pour

bénéficier de conditions d'échange plus favorables ».

Les coûts ex post sont constitués des coûts d'organisation et de suivi (Paché, 2002), de contrôle,

de renégociation du contrat par rapport à l'accord initialement conclu ou par rapport à un contrat dont

les conditions seraient plus avantageuses.

3.2. UNE DECLINAISON LOGISTIQUE DES ATTRIBUTS FONDAMENTAUX DES TRANSACTIONS :

SPECIFICITE DES ACTIFS, INCERTITUDE ET FREQUENCE

33..22..11.. SSPPEECCIIFFIICCIITTEE DDEESS AACCTTIIFFSS

Dans le domaine logistique, le degré de spécificité des actifs est un déterminant fondamental .

Selon Paché et Sauvage (1999, p.108), le degré de « spécificité des actifs » «correspond au fait que les

activités de distribution physique nécessiteront parfois des matériels de manutention ou d'entreposage

particuliers en fonction des produits et/ou des marchés non standard auxquels ils s'adressent ».Les

prestataires logistiques sont devenus des professionnels de plus en plus avisés et sollicités. Ils ont

développé des investissements relativement standardisés notamment dans le domaine de l'entreposage,

du conditionnement etc., de telle sorte que le degré de spécificité des actifs tend à se réduire.

Toutefois, la réalité n'est pas aussi triviale. Il existe de nombreuses situations où des opérations

relativement «basiques» telles que : le transport, la manutention, l’entreposage etc. nécessitent des

investissements très particuliers et très coûteux. On peut citer ici les véhicules réfrigérés, les surfaces

de stockage grand froid pour surgelés, les chariots élévateurs sophistiqués, les systèmes de guidage

électronique, etc. (Bienstock & Mentzer, 1999). Les coûts irrécupérables de tels investissements sont

importants et, devant cette situation de monopole bilatéral, les risques de comportement opportunistes

sont quasiment inévitables. A la marge, ce haut degré de spécificité réduit d'autant les bénéfices d'une

externalisation et incite le donneur d'ordre à organiser à l'interne l'activité concernée. Cette situation a

été relevée par plusieurs chercheurs dans le domaine logistique (Beier 1989 ; Aertsen, 1993 ; Maltz,

1993, 1994).

Une autre situation a été envisagée par Paché (2002). Elle décrit le cas où les prestataires

logistiques, devenant de plus en plus compétents, développent pour leurs clients des prestations « sur

mesure » souvent très complexes. Ces actifs hautement idiosyncrasiques, faiblement ou non

redéployables, auront pour effet d'augmenter l'opportunisme des professionnels de la logistique. Les

coûts de changement (switching costs) de tels équipements sont pour le donneur d'ordre exorbitants.

Quant aux « spécificités de site », elles se retrouvent lorsque le prestataire ou fournisseur

logistique procède à des équipements à l'usage final qui se trouvent à proximité de son donneur

d'ordre ou client, souvent dans une logique d'intégration logistique géographique. Elles concernent

plus spécialement les opérations logistiques physiques : transport, stockage, emballage, étiquetage et

ensachage. Conditionnées également par la nature et le volume des marchandises, elles nécessitent

souvent des infrastructures lourdes et gagnent à être effectuées à des endroits étudiés dans une optique

rationnelle de diminution des coûts mais également en vue d'une amélioration du service proposé :

qualité et temps (Dornier & Fender, 2001).

Enfin, « les spécificités des ressources humaines » interviennent lorsqu’un fournisseur

développe des compétences résultant d’apprentissages de type « learning by doing », à caractère

souvent collectif, pour les besoins spécifiques d’un client.

Les éléments de concrétisation mentionnés ci-dessus ainsi que les prédictions théoriques de la TCT,

nous amènent à supposer qu’un haut degré de spécificité des actifs réduit les bénéfices d’une opération

d’externalisation et incite le donneur d’ordre à organiser à l’interne les activités logistiques

concernées. Qu’en est-il des résultats de la recherche empirique à ce sujet ? Une certain nombre

d’études ont bien validé les hypothèses de la TCT sur la spécificité des actifs. On peut ici mentionner,

sur la chaîne logistique globale, les résultats de la recherche de Ballou (1999) concluant qu’un haut

niveau de spécificité des actifs justifie le choix des entreprises à avoir recours à l’internalisation. Dans

le domaine logistique, l’étude de Aertsen (1993) sur le transport de marchandises a validé l’hypothèse

transactionnelle portant sur la spécificité des actifs. Il en va de même pour la recherche de Stank et

Maltz (1996) portant sur le recours à des prestataires logistiques dans le secteur de l’exportation ainsi

que celle de Bienstock et Mentzer (1999) pour le transport routier de marchandises.

Hormis la logistique, les hypothèses relatives à la spécificité des actifs, ont trouvé des évidences

empiriques positives pour d’autres fonctions d’entreprises. Par exemple, Coeurderoy et Ghertmann

(1997) pour les transferts internationaux de compétences dans les sociétés de services informatiques,

Poppo et Zenger (1998) dans l’Outsourcing des systèmes d’information. Toujours dans le domaine des

systèmes d’information, Wang (2002) a validé sa conjecture sur la spécificité : celle ci étant cependant

reliée à l’opportunisme et au succès ou non d’une opération d’externalisation. Il en va de même pour

les résultats du travail doctoral de Barthélemy (2000) qui associait l’attribut de spécificité au niveau de

la densité contractuelle, de la hauteur des coûts de transaction et de la durée du contrat. Force est de

constater que les problématiques ne sont pas similaires.

Malgré une certaine tendance vers l’affirmation, le consensus de la validation des hypothèses de la

TCT semble ne pas être acquis. D’autant plus que le nombre d’études empiriques dans le domaine de

l’externalisation logistiques reste actuellement très faible si on se réfère à une revue de littérature très

récente effectuée dans les travaux de thèse de Masson-Franzil (2005). En effet, quelques études

empiriques ont rejeté l’hypothèse de spécificité des actifs.

On peut par exemple citer les travaux de Delmond (1994) dans le domaine du développement

d’applications, ceux de Nam et al. (1996) dans le domaine de l’externalisation de systèmes

d’information, de Patry et al. (1999) dans le domaine des ressources humaines, de Houde (2000) dans

le domaine des technologies de l’information.

Ces éléments théoriques et empiriques posés nous amènent à la formulation de la proposition 1 suivante :

Proposition 1.

Les différentes activités de la chaîne logistique nécessitent des investissements pouvant

présenter un fort degré de spécificité. Au regard des prédictions de la T.C.T., une tendance à

externaliser les activités nécessitant des actifs (physiques, de site et humains) faiblement

spécifiques devrait être observée. Inversement, une tendance à maintenir en interne les

composantes de la chaîne logistique nécessitant des actifs fortement spécifiques devrait être

constatée.

33..22..22.. IINNCCEERRTTIITTUUDDEE

L'incertitude est bi-dimensionnelle : « interne » s'agissant de la complexité des taches effectuées

en interne, « externe » ou « primaire » comprenant l'incertitude technologique, légale, réglementaire,

fiscale et l'incertitude concurrentielle (Ghertmann, 2000) . Dans le domaine logistique, l'incertitude

interne porte par exemple sur la difficulté pour les entreprises d'établir avec précision leurs besoins

futurs et notamment en matière de volume (Stank & Maltz, 1996). Cette forme d'incertitude est reliée

directement à l'incertitude de l'industrie dans laquelle évolue l'entreprise. En conséquence, elle se

réfère davantage à l'hypothèse transactionnelle selon laquelle les firmes qui ont à répondre à une

demande très aléatoire sont incitées à recourir à des ressources externes pour des raisons de flexibilité

mais également pour des raisons de manque de capacité.

Incertitude interne et externes apparaissent, dans le contexte logistique intimement liées. En

effet, dans ce secteur , de nombreux facteurs attestent du climat incertain : (1) le contexte institutionnel

et réglementaire, qui ne cesse de se complefixier (Dornier & Fender, 2001); (2) la mondialisation,

phénomène certes non récent, mais dont les incidences détectables sur l'organisation logistique ne sont

devenues réellement perceptibles que depuis quelques années (Sohail et Sohal, 2003).

Selon Dornier P.P. et Fender M. (2001), les effets primaires de l'incertitude sont de deux ordres

: déstabilisations par l'amont (industrielle) et par l'aval (commerciale). Délocalisations et

spécialisations des unités de production, différenciation retardée des produits et juste à temps

notamment ont bouleversé les modèles classiques logistiques. Ces manœuvres sont génératrices

d'incertitude car elles engendrent des variations de la demande.

Les stratégies commerciales qui naissent essentiellement d'une extrême volatilité des besoins

des consommateurs entraînent elles aussi, des écarts entre les prévisions et les situations réelles.

Perpétuelles tensions et évolutions macro-économiques, tactiques industrielles ou de marketing

engendrent des sources importantes d'incertitude dont la meilleure parade reste la recherche de

flexibilité.

Selon les préceptes de la T.C.T., une forte incertitude est reliée négativement au choix d'une

solution d'externalisation. En effet, en croissant, elle engendre parallèlement une augmentation des

coûts de transaction ex ante et ex post. Il en résulte des charges de recherche et de tri d'informations,

de négociation et de formation des contrats, ex ante et, ex post de renégociation trop importantes,

difficiles et lourdes à gérer. De plus, l'incertitude élevée produit une imprévisibilité des évènements

qui, à son tour, est responsable de tensions et d'anxiété entre acteurs à un échange, (Hatch, 2000). Ces

scenarii peuvent être transposées au domaine logistique (Bienstock & Mentzer, 1999). Toutefois, la

non-appartenance de certaines composantes de la chaîne logistiques aux activités clés risquent

d'invalider les prédictions de la T.C.T.

L’incertitude est fréquemment testée dans de telles problématiques. Par exemple, en 1987, Walker et

Weber ont établi un lien positif entre l’incertitude et la décision de « Make-or-Buy » dans le seul cas

où les conditions concurrentielles du marché étaient différenciées. L’étude de Bienstock et Mentzer

(1999) a validé l’hypothèse d’incertitude, celle-ci ayant toutefois été conjuguée avec la présence

d’actifs spécifiques. Les résultats de Patry et al. (1999) confirment fortement cette conjecture lorsque

l’incertitude porte sur une demande fluctuante et imprévisible. Barthélemy J. (2000) n’établit pas de

lien positif en contexte d’incertitude interne ; ce lien est toutefois positif dans le cas d’un

accroissement de l’incertitude externe. La conjecture portant sur l’incertitude de volume n’a pas été

retenue dans le modèle de Houde (2000). La recherche de Wang (2002) parvient à une validation

partielle, celle de Nam et al. (1996.) à un rejet. Dans l’étude de Chanson (2003), l’attribut est positif ;

toutefois, la problématique portait sur le succès ou l’échec d’une opération d’externalisation et les

données étaient de source secondaire.

Notre deuxième proposition est ainsi formulée:

Proposition 2 :

En domaine logistique, l’incertitude est liée à la difficulté pour les donneurs d’ordre

d’établir avec certitude les besoins répondant à une demande extrêmement volatile et aux

conditions instables et complexes de l’environnement externe. En contexte de forte incertitude,

nous devrions observer une tendance à l’internalisation et en contexte d’incertitude faible, une

tendance à l’externalisation de tout ou partie des composantes de la chaîne logistique.

33..22..33.. FFRREEQQUUEENNCCEE

La T.C.T. prédit que si la fréquence des transactions est faible , le recours à la hiérarchie ne

permet pas de compenser l'accroissement des coûts bureaucratiques induits par des tensions répétées

(Williamson, 1985). Inversement, une fréquence élevée induit des effets d'expérience et de synergie

qui amoindriront les coûts de production, par le biais des économies d'échelle. Une fréquence élevée

est souvent associée à un faible niveau de spécificité des actifs qui sous-entend que les transactions

sont de nature standard. Une fréquence rare est, inversement, reliée à la présence d'actifs

idiosyncrasiques et à une nature de transaction complexe.

La vérification empirique de ces hypothèses n’est pas claire. Par exemple, si l’étude de Murray

et Kotabe (1999) valide les prédictions de la T.C.T. lorsque la fréquence est associée à un haut degré

de spécificité des actifs, les recherches de Anderson & Schmittlein (1984) et de Anderson (1985) ne le

font pas.

Dans le domaine logistique, dans le cas de la distribution de produits par exemple, le niveau de

fréquence renseigne si le volume de marchandises transportées est d’une quantité suffisante pour

justifier le coût d’un équipement spécifique en interne (Bienstock & Mentzer, 1999). Dans ce cas, il

est pertinent de vérifier si les prédictions de la TCT quant aux choix de ressources des activités

banalisées, à forte fréquence (par exemple le transport qui nécessite toutefois des actifs peu spécifiques

mais très coûteux ) seront ou non validées. Les mêmes interrogations sont valables pour l’entreposage

(Warehousing), activité récurrente, mais qui exige des habilités humaines, organisationnelles et

techniques de plus en plus complexes, liées particulièrement à l’émergence des Data Warehouse

(Preston and Brohman, 2002) dont les firmes performantes ne peuvent se soustraire. En effet, les

systèmes ASP qui ont explosé ces dernières années méritent qu’une attention sur l’impact du choix de

l’allocation de ressources, ignorée jusque lors, leur soit consacrée. La vérification empirique de cette

dimension peu testée, n’est pas claire. Par exemple, si l’étude de Murray et Kotabe (1999) valide les

prédictions de la T.C.T. lorsque la fréquence est associée à un haut degré de spécificité des actifs, les

recherches de Anderson & Schmittlein (1984) et de Anderson (1985) ne le font pas. Dans l’activité

logistique de stockage-entreposage, Maltz (1994) a confirmé cette conjecture ; il en va de même pour

la recherche de Bienstock C.C et Mentzer (1999) en transport routier de marchandises.

Proposition 3 :

En domaine logistique, les coûts associés au recours à l’externalisation ne se justifient que si la

fréquence des transactions est élevée. Selon les prédictions théoriques, une tendance à

l’externalisation des activités récurrentes devrait être observée. Inversement, une tendance à

l’internalisation des transactions non répétitives devrait s’afficher

44.. FFAACCTTEEUURRSS CCOONNTTEEXXTTUUEELLSS

Les propositions décrites dans les sections précédentes démontrent que les attributs des

transactions peuvent déterminer le choix d’une entreprise à externaliser ou à internaliser son activité

logistique. Cependant, nous reconnaissons également qu’un certain nombre de facteurs contextuels,

peuvent influencer la décision d’externalisation, en la rendant plus ou moins probable. En effet, bien

que peu de travaux spécifiques à l’externalisation logistique aient investi ce domaine, la plupart des

travaux fondés sur la théorie des organisations ont établi, de longue date, des relations étroites entre les

décisions de l’entreprise et son environnement, qu’il soit qualifié d’interne ou d’externe (Ivanaj V.,

2001). Dans le cas de la décision d’externalisation logistique, il est raisonnable d’explorer le rôle

modérateur de certaines caractéristiques organisationnelles typiquement analysées dans la littérature

sur la prise de décision, comme par exemple, la structure organisationnelle, la distribution du pouvoir,

la nature et la taille de l’organisation, les traits du dirigeant et de l’équipe dirigeantes etc. (Ivanaj,

2001, op.Cit.). Cependant, bien que tous ces facteurs méritent attention, nous allons nous concentrer

seulement sur quelques facteurs qui sont particulièrement importants quant à notre perspective

transactionnelle : (1) la taille de l’entreprise, (2) son niveau de compétences dans le domaine

logistique, et (3) la place de la fonction logistique dans l’entreprise.

44..11.. LLAA TTAAIILLLLEE DDEE LL’’EENNTTRREEPPRRIISSEE

La taille de l’entreprise pourrait influencer la décision d’externalisation de l’activité logistique.

Par exemple, bien que cela ne concerne pas directement l’activité logistique, les travaux de Anderson

& Schmittlein (1984) ont établi une corrélation étroite entre la taille et la décision d'intégration

verticale, résultat qui confirmerait l'hypothèse de réalisation d'économies d'échelles. Par ailleurs,

Pisano (1990) a considéré dans sa recherche sur l'externalisation de l’activité « recherche et

développement », que la taille était un indicateur des charges de gestion internes. Ainsi, plus les firmes

sont de grande taille, plus les coûts engendrés par une structure bureaucratique lourde, sont élevés,

incitant les managers à impartir, l'objectif étant d'arriver à une minimisation des charges. Dans leur

enquête sur les PME et l'externalisation logistique en Allemagne, Uhlig & Gélinas (1996) constatent,

également, que les grandes entreprises recourent davantage à la demande de prestations logistiques

que les PME. Cela pourrait s’expliquer par la crainte des entreprises de petite envergure de perdre

l’indépendance de la gestion de leurs ressources. Partant de là, on peut supposer que le lien entre les

attributs de la transaction et le choix de l’entreprise d’externaliser peut varier en fonction de la taille de

l’entreprise. On peut s’attendre, par exemple, que pour des niveaux faibles des attributs de la

transaction, la tendance de l’entreprise à externaliser les activités logistiques serait plus forte pour les

entreprises de plus grande taille. Ceci ne veut pas, cependant dire, qu’avec la taille, les actifs

deviennent moins spécifiques, que les transactions deviennent moins fréquentes ou que l’incertitude

diminue ou que la mesure de performance devienne plus aisée.

44..22.. LLEE NNIIVVEEAAUU DDEE CCOOMMPPEETTEENNCCEESS DDEE LLAA FFIIRRMMEE

En plus de la taille organisationnelle, le niveau de compétence de la firme est important. Selon

Halley (1999), prendre une décision d'externalisation susceptible de générer des frictions

organisationnelles ("organizational slack") nécessite une habilité, des compétences, des savoirs-faire

de complexité supérieurs à la moyenne. De même, l’étude d’externalisation dans l'industrie automobile

de Fine & Whitney (1996, p.27) concluent que le management of the Outsourcing Process is a core

Competence". Ce processus nécessite des savoirs et des capacités collectives à la hauteur des activités

transférées. De même, dans sa recherche sur l'impartition des systèmes d'information, Houde (2000)

démontre l'importance des ressources humaines dans la définition des politiques de structuration. Ses

résultats, témoignent que les coûts supplémentaires engendrés par l'organisation de l'externalisation,

incitent les firmes à une allocation des activités à la hiérarchie et que les entreprises disposant de hauts

savoirs choisissent de conserver à l'interne leurs services informatiques. Au niveau logistique, ces

mêmes situations peuvent souvent se rencontrer pour un donneur d'ordre qui, par exemple, connaît et

maîtrise les technologies innovantes et performantes en matière de transport, de manutention ou de

stockage et/ou les nouvelles méthodes en matière de gestion intégrée des chaînes logistiques (Supply

chain management).

Ainsi, et comme le suggèrent Preston et Brohman (2002), l’émergence des systèmes de gestion

d’entreposage complexes a forcément des impacts qui sont encore inconnus sur une décision

d’externalisation ou d’internalisation. La firme, qui détient les compétences nécessaires à l'exécution

optimale d'une activité, sera tentée de la préserver en interne. Elle pourra, plus aisément évaluer le

caractère plus ou moins stratégique d'une activité (Paché & Sauvage, 1999) et, par conséquent, décider

d’internaliser les segments créateurs de valeur et d’externaliser les autres (Conner, 1991).

44..33.. LLEE NNIIVVEEAAUU DDEE SSTTRRUUCCTTUURRAATTIIOONN DDEE LLAA FFOONNCCTTIIOONN LLOOGGIISSTTIIQQUUEE

Enfin, le niveau de structuration de la fonction logistique dans l’entreprise constitue un facteur

important (Halley, 1999). Dans ses travaux sur l’intégration logistique en contexte d’impartition en

réseau, Halley (1999, p.336) a pris en compte cette variable et la définit comme : « le niveau de

formalisation de la logistique dans les structures de chacune des entreprises ». Halley (1999, p.338)

met en évidence qu’aujourd’hui, l’activité logistique se formalise de plus en plus et qu’elle donne

naissance à des départements ou fonctions logistique. Une entreprise possédant une logistique peu

structurée aurait davantage recours à l’externalisation qu’une firme présentant une logistique

institutionnalisée et performante. Partant de là, nous pouvons supposer que la place occupée par la

logistique dans l’entreprise est susceptible d’influencer la décision d’externalisation, et par la même

occasion modérer la relation entre les attributs de la transaction et la décision d’externaliser.

Proposition 4 :

Les liens entre les attributs de la transaction (spécificité des actifs, fréquence et incertitude) et le

choix d’externaliser tout ou partie de la chaîne logistique seraient influencés par certains

facteurs contextuels tels que la taille de l’entreprise, son niveau de compétence, et le niveau de

structuration de la fonction logistique dans l’entreprise. Ces liens seraient négatifs pour des

petites entreprises, des compétences élevées et une fonction logistique bien structurée. Ils

seraient positifs pour des grandes entreprise, des faibles compétences et une fonction logistique

peu structurée.

EELLEEMMEENNTTSS CCOONNCCLLUUSSIIFFSS :: AAPPPPOORRTTSS,, LLIIMMIITTEESS EETT PPRROOLLOONNGGEEMMEENNTTSS

La perspective transactionnelle développée dans cet article met l’accent sur la dimension

économique de la décision d’externalisation et suggère un certain nombre d’attributs de la transaction

à travers lesquels le contexte économique influence la décision d’externalisation des activités

logistiques. Spécificité des actifs, fréquence et incertitude nous apparaissent ainsi les déterminants

transactionnels pertinents. Plus spécifiquement, nous proposons que le choix de l’entreprise

d’externaliser son activité logistique serait beaucoup plus probable pour des actifs peu spécifiques, une

faible fréquence et incertitude des transactions . Nous proposons en plus que d’autres facteurs

contextuels pourraient influencer cette séquence décisionnelle et modérer le lien entre les attributs de

la transaction et le choix d’externaliser : la taille de la firme, son niveau de compétences et le niveau

de la structuration de la fonction logistique au sein de l’entreprise. Ces facteurs constituent des

caractéristiques organisationnelles et peuvent renforcer le lien de façon positive ou négative.

Les concepts présentés ici élargissent l’application de la théorie des coûts de transaction à un

domaine d’externalisation peu investi jusque lors : le domaine logistique. Nous explorons l’idée que la

théorie des coûts de transaction constitue une approche pertinente pour la compréhension du

phénomène d’externalisation logistique. Cette proposition va à l’encontre de certains écrits qui

postulent que la théorie ne serait vérifiable que pour des transactions portant sur des activités

fondamentales (Murray et Kotabe, 1999). Or, nos développements démontrent que les prédictions

transactionnelles seraient probables même dans un contexte spécifique et une activité de soutien telle

que la logistique. En ce sens, nos propositions constituent un enrichissement de la théorie des coûts de

transaction par l’élargissement de la validité de son champ d’intervention. Ceci est un apport non

négligeable, pour l’affinement de la théorie à travers la spécification de ses « scope conditions »

(Schoonhoven, 1981; Walker & Cohen, 1985). Ce besoin est considéré actuellement comme urgent,

face à la carence des apports à ce sujet (David. & Han, 2004).

Comme le soulignent David & Han (2004), beaucoup d’auteurs, non-spécialistes des études en

économie et management, prétendent utiliser la TCT, mais ils ne portent pas attention à la justification

théorique de leurs suppositions et à l’opérationnalisation rigoureuse de leurs construits. Ceci est

d’autant plus vrai dans le domaine de l’externalisation logistique, où face à un phénomène mondial

incontournable (Dornier & Fender, 2001; Whiteing, 2000), ce type d’écrits prolifèrent de jour en jour.

La prise de recul théorique apportée dans cet article quant à la pertinence de la TCE en milieu

logistique, est à notre sens, un apport essentiel qui permet d’assurer un ancrage théorique solide de

cette problématique. Des bases théoriques plus solides, et un plus grand consensus entre chercheurs

sur la signification des construits et des suppositions, permettrons à la TCE d’avancer d’une façon plus

consistante et convaincante (David & Han, 2004).

En outre, la prise en compte d’un certain nombre de variables contextuelles comme

modérateurs est très importante, parce qu’elle permet d’explorer les conditions dans lesquelles la

théorie des coûts de transaction se vérifie ou non. Les variables comme la taille de l’entreprise, le

niveau de compétences de la firme et le niveau de structuration d’une fonction particulière ne sont

presque pas prises en compte dans la recherche. Comme le souligne (David & Han, 2004: 55), en

parlant de la TCE, la prise en compte de ces variables contextuelles, « would shift the debate from one

of empirical ‘success vs. non-success’ to one of ‘success under certain circumstances’ ».

Malgré ses apports, cet article comporte aussi des limites. Ces limites se situent, d’abord, au

niveau théorique. En effet, pour une meilleure compréhension de la décision d'externalisation, d'autres

courants théoriques méritent à être mobilisés (Chéon, Grover, & Teng, 1995) : théorie des ressources,

théorie du pouvoir, etc.. La décision d’externalisation est d'une grande complexité (Baldwin, Irani &

Ped, 2001; Hood & Stein, 2003). S'il apparaît que la plupart des managers accordent une importance

prioritaire à la dimension économique (Van Laarhoven, 2001) que la T.C.E. permet de traiter

efficacement, d'autres facteurs devraient être considérés. Parmi ceux-ci : les aspects stratégiques

(recentrage sur le cœur de métier, différentiel de performance), d'apprentissage organisationnel

(compétences, routines..), les aspects sociaux et culturels peuvent se révéler importants. Ils ouvrent

autant de voies de recherche encore peu approfondis dans la littérature (Chéon & al., 1995 ; Wang,

2002,). D’ailleurs, selon David & Han (2004), il serait très intéressant pour le succès de TCT elle-

même, de la mettre en compétition avec ces autres approches théoriques afin de pouvoir juger de la

puissance de chacune d’elle à mieux expliquer la décision d’externalisation.

Les limites de cet article se situent, ensuite, quant à l’absence de prise en compte, dans

l’explication de la décision, d’autres types d’effets, en plus des effets directs et modérateurs. Si on se

réfère à la classification opérée par Boal & Bryson (1987), il s’agit de considérer les effets

d’interaction et intervenants entre les différents attributs de la transaction et/ou entre les attributs de la

transaction et les facteurs contextuels. On peut, par exemple, étudier : les effets d’interaction entre la

spécificité des actifs et l’incertitude, la spécificité des actifs et la fréquence, l’incertitude et la difficulté

de la mesure de la performance etc. (David & Han, 2004); les effets intervenants de la fréquence dans

la relation spécificité des actifs-externalisation, l’intervention de la taille dans la relation spécificité

des actifs-externalisation, et ainsi de suite. Enfin, la décision finale peut être vue plus qu’un simple

choix dichotomique entre externalisation-internalisation (voire marché-hiérarchie) ; les formes

hybrides de la gouvernance sont aussi à considérer, le choix pouvant alors se faire entre hiérarchie-

hybride ou hybride–marché (David & Han, 2004).

Enfin, et d’une façon plus globale, les limites de cet article sont étroitement liées aux limites

mêmes de l’approche contractuelle, qui nécessiteraient d'être approfondies sous l'angle des théories de

l'organisation. Ainsi, certaines sont de nature subjective (Bullen, 2003) et mettent en évidence les

limites des approches conceptuelles (Grand,1997) à cerner entièrement la problématique

d’externalisation. Par exemple, le moral des personnels qui peut être affecté lors de telles opérations

(Philips, 1992) est susceptible de générer des désordres organisationnels. Gosse, Sargis, Roussel &

Sprimont (2002) citent d'autres facteurs tels que « l'éclatement de la communauté de travail», «la perte

du sens du collectif », etc.. D'autres «barrières» plus flagrantes peuvent consister en pertes d'emploi

(Elmuti, Kathawala & Monipallil, 1998), un surcroît de temps de travail mésestimé ex ante dans la

passation et le contrôle des contrats (Gareiss, 2002), en une perte de savoirs et de compétences

(Beaumont & Costa, 2002) etc.. Ces considérations seraient transposables au domaine de la logistique.

D'autres apparaissent plus spécifiques au secteur étudié. Par exemple, Grand (1997) met en évidence

que le transport routier est souvent confié à des transporteurs extérieurs pour des motifs de report des

contraintes sévères liées à la réglementation mais également pour des variations du niveau de la

demande. De même, dans la logistique d'exportation, Bigras & Desaulniers (1998) dénotent de fortes

motivations à l'externalisation pour le donneur d'ordre. Ce sont : les facilités d'accès à un réseau de

distributeurs dans les pays étrangers mais également à des prestations très spécialisées de transport

ainsi qu'à des marchés à l'export. Enfin, parmi d'autres résultats, Uhlig & Gélinas (1996) remarquent

qu'en contexte de PME, la perte d'indépendance est un frein important à une décision d'externalisation.

Les propositions théoriques formulées dans cet article ainsi que les enseignements qui en

découlent, constituent autant de questions qui nécessitent et offrent à la recherche académique un

vaste champ d'investigations tant théoriques qu'empiriques.

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