Exploration des pratiques organisationnelles des petites ...à quel point ce fut important pour moi...
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© Jessika Audet, 2021 Exploration des pratiques organisationnelles des petites et moyennes entreprises québécoises en regard du processus de retour au travail chez les travailleurs ayant subi une lésion professionnelle Mémoire Jessika Audet Maîtrise en sciences cliniques et biomédicales - avec mémoire Maître ès sciences (M. Sc.) Québec, Canada
Transcript of Exploration des pratiques organisationnelles des petites ...à quel point ce fut important pour moi...
© Jessika Audet, 2021
Exploration des pratiques organisationnelles des petites et moyennes entreprises québécoises en regard du processus de retour au travail chez les travailleurs
ayant subi une lésion professionnelle
Mémoire
Jessika Audet
Maîtrise en sciences cliniques et biomédicales - avec mémoire
Maître ès sciences (M. Sc.)
Québec, Canada
Exploration des pratiques organisationnelles des
petites et moyennes entreprises québécoises en
regard du processus de retour au travail chez les
travailleurs ayant subi une lésion professionnelle
Mémoire
Jessika Audet
Sous la direction de :
Alexandra Lecours, erg, Ph. D., directrice de recherche
Iuliana Nastasia, ing. Ph. D., codirectrice de recherche
ii
Résumé
En considérant qu’une lésion professionnelle représente un fardeau économique entrainant des
conséquences importantes pour les petites et moyennes entreprises (PME), il importe de s’intéresser
aux déterminants du processus de retour au travail (RaT) sain et durable d’un travailleur ayant subi
une lésion professionnelle. Étant donné que les entreprises sont fondamentales au processus de RaT,
les écrits suggèrent que le taux de succès d’un RaT est proportionnel à la taille d’une entreprise. Or,
la majorité des études sont réalisées auprès de grandes entreprises et ne permettent pas de comprendre
les réalités des PME. Étant donné que les pratiques organisationnelles sont essentielles au processus
de RaT, et que les PME représentent 95 % des employeurs du Québec, cette étude visait l’exploration
des pratiques organisationnelles des PME québécoises au regard du RaT des travailleurs ayant subi
une lésion professionnelle.
Cette étude a été effectuée selon un devis qualitatif phénoménologique. Afin d’explorer l’expérience
en lien avec le RaT dans une PME québécoise, des entrevues semi-structurées ont été menées auprès
de 15 participants provenant de 3 parties prenantes impliquées dans le processus de RaT (c.-à-d.
représentants de PME, travailleurs et professionnels de la santé). Le contenu des entrevues a été
examiné selon une analyse phénoménologique.
Les résultats démontrent que les pratiques organisationnelles des PME évoquées par les participants
sont regroupées en trois thèmes : 1) diminuer les risques de lésions professionnelles, 2) gérer les
lésions professionnelles et 3) prévenir les conséquences des lésions professionnelles. Bien que des
pratiques organisationnelles visant le RaT sont adoptées par les PME, on note des différences dans
leur exécution. Considérant le nombre important de travailleurs à l’emploi des PME québécoises, la
proposition de pistes d’interventions adaptées à la réalité des PME est susceptible d’être bénéfique
pour maints travailleurs, PME et professionnels de la santé.
Mots clés : pratiques organisationnelles; meilleures pratiques; petites et moyennes entreprises;
lésions professionnelles; phénoménologie.
iii
Abstract
When considering that occupational injuries are an economic burden leading to important
consequences on small and medium-size enterprises (SMEs), it is important to look at the
determinants of a healthy and sustainable return to work (RTW) process of a worker having suffered
an occupational injury. Considering that enterprises have a decisive influence on the RTW process,
the literature suggests that the RTW success rate is proportional to the size of an enterprise. However,
the majority of studies are carried out with large enterprises and do not allow to understand the
situation in SMEs. Given that organizational practices are fundamental to the RTW process and in
considering that SMEs represent 95% of employers in Québec, this study aimed to explore the
organizational practices of Québec SMEs in relation to the RTW of workers with occupational
injuries.
This study was carried out using a qualitative exploratory study design. Semi-structured interviews
were conducted with 15 participants from 3 different stakeholders involved in the RTW process (i.e.,
SME representatives, workers, and healthcare professionals) to explore their experience with regards
to the RTW process in Québec SMEs. The content of the interviews was reviewed using a
phenomenological analysis.
The results show that the SME organisational practices evoked by the participants are grouped into
three themes: 1) Reducing the risks of occupational injuries, 2) Managing occupational injuries, and
3) Preventing the consequences of occupational injuries. Although organizational practices for RTW
are adopted by SMEs, it is noted that there are differences in the way they are implemented.
Considering the large number of workers employed by Québec SMEs, the proposal for interventions
tailored to the reality and needs of SMEs is likely to be beneficial to hundreds of thousands of workers,
SMEs and healthcare professionals.
Keywords: Organizational practices, Best practices, Small and Medium-sized business,
Occupational injuries, Phenomenology
iv
Table des matières
Résumé ................................................................................................................................................ ii
Abstract .............................................................................................................................................. iii
Table des matières ............................................................................................................................ iv
Liste des figures………………………………………………………………………………..….viiii
Liste des figures dans l’article………………………………………………….…………………viiii
Liste des tableaux dans l’article…………………………………………………………………….ix
Liste des abréviations………………………………………………………………………….……..x
Remerciements…………………………………………………………………………...………..xiii
Avant-propos…………………………………………………………………………………....…..xv
Introduction ......................................................................................................................................... 1
Chapitre 1 - Problématique ................................................................................................................. 3
1.1 Portrait et définitions…………………………………………………………………………. 3
1.1.1 Portrait des lésions professionnelles au Québec………….………………………..…. 3
1.1.2 Définitions………………………………………………………………….……….....3
1.1.2.1 Lésions professionnelles………………………………………..………….….…. 3
1.1.2.2 Blessures traumatiques………………………………………………….…….......4
1.1.2.3 Troubles musculosquelettiques……………………………………………...........4
1.1.2.4 Maladies professionnelles……………………………………….………………..4
1.1.2.5 Incapacité au travail………………………………………………………………5
1.2 Coûts, mécanismes d’indemnisation et de financement de la CNESST……………...6
1.2.1 Coûts ………………………………………………….………………………………6
1.2.1.1 Coûts des lésions professionnelles………………………………………………..6
1.2.1.2 Coûts directs……………………………………………………………...……….6
1.2.1.3 Coûts indirects……………………………………………….……..…….…….....7
1.2.1.4 Coûts humains……………………………………………………...…………......8
1.2.2 Mécanismes d’indemnisation ……………………………………..……………......8
1.2.2.1 Assurance privée……………………………………………………………..........8
1.2.2.2 Assurance publique………………………………………………………………..9
1.2.2.3 Commission des normes, de l'équité, de la santé et de la sécurité du travail ……..9
v
1.2.2.4 Indemnisation dans le contexte du Québec……………………………………….9
1.2.3 Financement de la CNESST: types de tarification selon les entreprises………...…...10
1.2.3.1 Tarification rétrospective………………………………………………………..10
1.2.3.2 Tarification au taux personnalisé………………………………………..………10
1.2.3.3 Tarification au taux à l'unité…………………………………….……………….10
1.2.3.4 Mutuelle de prévention…………………………………………………………..11
1.3 Interventions………………………………………………………………………………….11
1.3.1 Prise en charge d'une lésion professionnelle…………………………………………11
1.3.1.1 Assistance médicale………………………………………..……………………11
1.3.1.2 Programmes de réadaptation …………………………..………..………………12
1.3.2 Processus de retour au travail (RaT)……………………………………………........13
1.3.2.1 Programmes de réadaptation au travail…………………………………….……15
1.3.3 Pratiques organisationnelles pour un RaT sain et durable…………………………...17
1.3.4 Facilitateurs et obstacles au RaT……………………………………………………..18
1.4 Spécificités des petites et moyenne entreprises (PME)……………………………..………..20
1.5 Pertinence de mener le projet de recherche…………………………………………………..22
1.5.1 Objectif de la recherche…………………………………………………………..…..23
Chapitre 2 – Cadre théorique………………………………………………………………………24
2.1 Modèles conceptuels associés au RaT dans la littérature…………………………………….24
2.2 Modèle écologique de la gestion de l'incapacité…………………………………………..…25
2.2.1 Système personnel……………………………….…………………………………...27
2.2.2 Système de santé………………………………………………….…………….……27
2.2.3 Système législatif et d'assurance……………………………………………………..28
2.2.4 Système de l'entreprise……………………………………………………………….28
2.3 Collaboration…………………………………………………………………………………29
Chapitre 3 – Méthodologie………………………………………………………………………….30
3.1 Devis……………………………………………...…………………………………….……30
3.2 Participants………………………………………………………………………………...…30
3.3 Procédure…………………………………………………………………………………..…32
3.4 Analyse………………………………………………...……………………………………..34
3.4.1 Atteinte de la saturation, taille de l'échantillon et fin de la collecte de données……..35
3.5 Critères de scientificité…………………….…………………………………………………36
3.5.1 Critère de crédibilité…………………………………...……………………………..36
3.5.2 Critère de transférabilité………………………………………………………...……36
vi
3.5.3 Critère de fiabilité……………………………………………...……………………..37
3.5.4 Critère de confirmabilité……………………………………………………………...37
3.6 Considérations éthiques………………………………………………………………………37
Chapitre 4 – Résultats…………………………………………………………………………….....38
Article : Experiences in the Return-to-Work Process of Workers Having Suffered Occupational
Injuries in Small and Medium Size Enterprises …………………………………………………..39
Résumé………………….………………………………………………………………….40
Abstract…………………………….………………………………………………………41
4.1 Introduction……….……...…………………………………………………………….42
4.2 Methods…………………………………………...………………...………………….45
4.2.1 Study design………………………………………………………………………..45
4.2.2 Participants and sampling………………………………………………….………45
4.2.3 Data Collection…………………...………………………………………………..45
4.2.4 Data analysis...……………………………………………………………………..46
4.2.5 Ethical considerations……………………………………………………………...47
4.3 Results…………………………...……………………………………………………...47
4.3.1 Participant characteristics…………………..…...…………………………………47
4.3.2 SME organisational practices in the RTW process…….………………………….48
4.3.2.1 Reducing the risks of injury………………………………………………..48
4.3.2.2 Managing occupational injuries……………………….…………………...49
4.3.2.2.1 Dealing with the initial occurrence of occupational injuries.……..…49
4.3.2.2.2 Handling administrative aspects of work disability………………….50
4.3.2.2.3 Being actively involves in the return-to-work process……………….51
4.3.2.3 Adapting Operations following injuries………………...……………...54
4.4 Discussion…………………...………………………………………………………….55
4.4.1 RTW as part of an occupational injury management continuum………….………56
4.4.2 Are RTW best practices implemented in SMEs?.....................................................57
4.4.3 The issue of differences in implementation…………………………………..……59
45. Less optimal practices: a worrying reality in SMEs……………………………...…….59
46. Avenues for improvement…………………………………………………….………..60
4.7 Study strengths and limitations…………………………….…………………..……….61
4.8 Conclusions……………………………………………………………………….…….62
References………………………………………………………………………………..…63
Conclusion…………………………………………………………………………………………. 69
Bibliographie………………………………………………………………………………………..72
vii
Annexe A : Guide d’entretien du travailleur………………………………………………………..82
Annexe B : Guide d’entretien du représentant d’entreprise………………………………………...84
Annexe C: Guide d'entretien du professionnel de la santé………………………………...………..86
viii
Liste des figures
Figure 1. Modèle écologique de la prévention de l’incapacité .......................................................... 26
Figure 2. Schéma synthèse de la méthodologie ............................................................................... 33
Liste des figures dans l’article
Figure 1. Occupational injury management continuum .................................................................... 68
ix
Liste des tableaux dans l’article
Table 1. Participants characteristics .................................................................................................. 67
Table 2. SME characteristics ............................................................................................................. 67
x
Liste des abréviations
CNESST Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail
IRR Indemnité de remplacement de revenu
IRSST Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail
IVAQ Indemnisation des victimes d’actes criminels
IWH Canadian Institute for Work & Health
LATMP Loi sur les accidents de travail et les maladies professionnelles
MDH-PPH Modèle de développement humain – Processus de production du handicap
PME Petites et moyennes entreprises
PRF Programme de réadaptation fonctionnelle
RAMQ Régie de l’assurance maladie du Québec
RaT Retour au travail
RPC Régime de l’assurance-emploi et le régime de pensions du Canada
RRQ Régime de Retraite Québec
RTT Retour Thérapeutique au Travail
SAAQ Société d’assurance automobile du Québec
TMS Troubles musculosquelettiques
xi
À Grand-maman qui, par son positivisme et
sa capacité de rire de tout, surtout de soi-
même, m’a partagé sa joie de vivre et me
rappelle tous les jours de profiter
pleinement des beautés subtiles
de la vie qui nous entourent.
xii
…bien souvent, nous nous laissons guider par des schémas limitants, basés par
nos croyances de ce qu’il convient de faire ou pas sur notre lieu de travail.
IKE LASATER
Souvent, le problème n’est pas que les gens soient démotivés, mais plutôt qu’ils
soient mal informés. Les leaders doivent prendre le temps d’expliquer
à leurs gens exactement ce qui doit être accompli et pourquoi.
JOHN P. STRELECKY
xiii
Remerciements
Comme bien des choses dans ma vie, mon parcours universitaire n’a pas un cheminement typique, se
faisant, semble-t-il, par phases. Et voilà qu’une troisième phase tire déjà à sa fin et pourtant il
m’apparait que celle-ci s’est passée bien trop rapidement. Dans les faits, il y a de ça déjà près de 3
ans, je travaillais dans ma profession d’ergothérapeute, mais avec un certain sentiment de manque.
Lorsque s’est présentée l’opportunité de faire, à nouveau, un retour aux études, ce fut le souffle qui a
enflammé ma petite étincelle de motivation. J’ai donc sauté sur le dos de l’opportunité et profité du
vent arrière qui soufflait et m’est laissé emporter dans cette aventure remplie de beaux défis. Ces
dernières années m’ont été très enrichissantes et semblent avoir comblé une bonne partie de ce
manque de je-ne-sais-quoi.
Je tiens premier et avant tout à remercier ma directrice de recherche, Alexandra Lecours, d’avoir
lancé l’idée d’un retour aux études. Ce fut l’élément déclencheur de cette belle aventure. Merci pour
la souplesse et la compréhension que tu m’as démontrées quant à la gestion de mon horaire tout en
ayant la confiance que j’allais réussir à respecter les échéanciers. Ceci dit, merci énormément pour
l’encadrement, les conseils, les directives et surtout toutes les heures de révision. Disons que j’avais
beaucoup à apprendre. Enfin, merci pour ta disponibilité, ce fut très rassurant.
Je tiens aussi à remercier ma co-directrice, Iuliana Nastasia. Tes conseils, commentaires et idées
m’ont été d’un soutien considérable tout au long du processus de rédaction de ce mémoire ainsi que
de l’article scientifique. Merci aussi pour ta contribution exceptionnelle au développement et au
partage des connaissances dans les domaines des pratiques organisationnelles de retour au travail, de
l’intervention ergonomique au travail et de la réadaptation en milieu de travail. Cette contribution
m’a été un guide essentiel pour ma recherche.
J’aimerais remercier l’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST)
pour le soutien financier, grâce à la bourse dont vous m’avez octroyé. Ce soutien m’a permis de
consacrer toutes les heures nécessaires pour mener ce projet à bon port.
Merci à Charles Groleau, assistant de recherche, pour ton aide au cours du processus d’analyse des
données. Nos discussions et ton partage d’idées m’ont été très enrichissants et m’ont aidé à orienter
l’interprétation des résultats. Merci infiniment pour le temps que tu y as consacré. J’aimerais aussi
souligner la participation d’Amélie Champagne, étudiante en ergothérapie. Le temps que tu as pris
pour revoir l’évolution des concepts et les commentaires qui en sont ressortis m’ont beaucoup aidé à
réorganiser mes idées et mieux synthétiser l’information. Merci, merci.
xiv
Merci à mes employeurs, Marie-Josée Lavoie et Claudia Martel, toutes deux, eh oui, propriétaires
d’une petite entreprise québécoise. Vous m’avez fait confiance dans ma capacité de gérer ma clientèle
et vous m’avez donné la liberté de concilier travail, études et famille. Je ne pourrai jamais vous décrire
à quel point ce fut important pour moi, je vous en suis très reconnaissante. Merci aussi de me soutenir
dans mes projets et de vous laisser embarquer dans mes idées folles. Je tiens aussi à remercier mille
fois mes collègues de travail extraordinaires. Vous avez su me « backer » ô combien de fois lorsque
je ne le pouvais pas!
Des remerciements sans équivoque vont à mes parents. De vous, j’ai développé le goût et le désir
d’apprendre, de toujours vouloir en savoir plus. Vous m’avez enseigné la beauté de demander
« Pourquoi ? » et « Comment ? » et vous m’avez inculqué l’éthique de travail nécessaire pour venir
à bout de trouver réponse à mes interrogations. Merci surtout de m’avoir donné tous les outils pour
la réussite et de m’avoir soutenu dans tous les projets ou défis qui me stimulaient, aussi farfelus qu’ils
pussent vous sembler.
Je garde les derniers remerciements pour ma famille, Stéphanie et les gars. À ma conjointe, Stéphanie,
merci de m’avoir soutenue tout au long de ce processus. Merci de me laisser vivre cette aventure,
même si ma motivation t’est parfois incompréhensible et que tu me trouves « folle ». Eh oui, tu avais
raison, même si poser des questions au sujet de ce retour aux études ne m’engageait à rien, me voilà,
trois ans plus tard en train de terminer ce mémoire. Merci de ta patience et de ton amour. Un gros
merci aux gars, Loïc et Mathis. Votre façon de me regarder, inquisitrice, lorsque je travaillais sur ce
projet et vos questions de temps à autre m’ont inspiré et encouragé à poursuivre. Je souhaite
simplement que vous développiez à votre tour une passion qui vous stimulera et vous apportera autant
de fierté que l’accomplissement de ce projet m’apporte.
xv
Avant-propos
En tant qu’ergothérapeute clinicienne intervenant, depuis plusieurs années, auprès d’une clientèle
adulte ayant subi des lésions professionnelles, je suis souvent confrontée à des défis importants quant
à l’incompréhension ou au manque de communication de la part des personnes impliquées dans un
processus de retour au travail (RaT). Mon expérience clinique ainsi que mes communications avec
les différentes parties prenantes au cours des dernières années m’ont porté à comprendre qu’il y a des
particularités variables d’une entreprise à une autre ayant un impact significatif sur le succès ou non
d’un processus de RaT. Un de mes constats professionnels fut l’absence d’un protocole de RaT
clairement défini dans la majorité des petites et moyennes entreprises (PME) avec lesquelles j’ai tenté
de collaborer. La suite logique au développement de ma pratique d’ergothérapeute en réadaptation
socioprofessionnelle fut de partir à la recherche des connaissances et de pistes d’interventions qui
m’éludaient en me tournant vers les écrits scientifiques.
Le présent mémoire avec insertion d’un article est l’aboutissement de cette recherche de
connaissances. Le mémoire est rédigé dans la langue française, toutefois le quatrième chapitre est un
manuscrit qui a été rédigé en langue anglaise et qui est prêt à être soumis. En tant que candidate à la
maîtrise, je suis la première auteure apportant une contribution majeure à l’article, ayant fait la revue
des écrits scientifiques, le recrutement des participants, la collecte, l’analyse et l’interprétation des
données ainsi que la rédaction du manuscrit. Les coauteures ont lu, révisé et commenté le texte dans
le but d’en assurer son contenu et de rehausser sa qualité.
À l’intention des lecteurs de ce mémoire, un résumé en français accompagne l’article rédigé en langue
anglaise. Ce résumé comprend un aperçu des résultats et de la discussion en langue française.
1
Introduction
L’importance qu’ont les entreprises dans l’économie mondiale a beaucoup évolué dans les dernières
années, voire les dernières décennies. De plus, avec la croissance exponentielle du nombre
d’entreprises est venue une augmentation importante du nombre de travailleurs au niveau planétaire.
En 2019, on comptait près de 3,5 milliards de travailleurs dans le monde entier (La Banque Mondiale,
2021). Toutefois, le travail n’étant pas sans risque pour la santé des personnes, les lésions
professionnelles sont rapidement devenues un fardeau économique important (Cruz et al., 2015;
Duguay et al., 2017; Elser et al., 2018). En effet, en 2019, le coût global des lésions professionnelles
était estimé à 680 milliards d’euros (Elser et al, 2018).
Au Québec, l’impact des lésions professionnelles est aussi important. En 2017, le coût moyen d’une
seule lésion professionnelle était de 48 000 $ et le coût sociétal des lésions professionnelles était de
près de 4.7 milliards de dollars (Busque et al., 2020). Plusieurs études ont suggéré que la majorité des
travailleurs ayant eu une lésion professionnelle vont retourner au travail après une période de
réadaptation, mais certains auront de la difficulté à y rester de façon durable (Eakin, 2005; Jensen et
al., 2012). Ce sont ces travailleurs étant absents du travail pour des périodes prolongées qui
engendrent la majorité des dépenses liées aux lésions professionnelles (Lebeau et al. 2014; Loisel et
al., 2001). L’impact économique d’un travailleur en arrêt peut être important (Bultmann et al., 2007;
Pransky et al., 2005; Steenstra et al., 2012).
En considérant que l’entreprise ait une influence significative sur le succès du RaT (Durand et al.,
2016), les pratiques organisationnelles doivent être considérées comme étant un élément essentiel
dans le processus de retour au travail (RaT) (Durand et al., 2016; Nastasia et al., 2017). Dans la
littérature, on constate que la majorité des études qui portent sur les bonnes pratiques dans les
entreprises sont réalisées auprès de grandes entreprises (Champoux & Prud'Homme, 2017; Cocker et
al., 2013; Nastasia et al., 2017; Rohlman et al., 2018). Pourtant, en décembre 2019, on comptait près
de 1.3 million de petites et moyennes entreprises (PME) au Canada, dont 254 645 se trouvaient au
Québec. Malgré la dominance en nombre des PME dans le milieu de l’économie, le taux de retour au
travail avec succès est proportionnel à la taille d’une entreprise (Cheadle et al., 1994; Hannerz et al.,
2012; Rolle et al., 2005, p.22). Ainsi, plus l’entreprise est petite, plus la durée de l’incapacité est
prolongée diminuant le taux de succès de RaT (Cheadle et al., 1994; Hannerz et al., 2012; Rolle et
al., 2005, p.22). Malgré l’impact économique important des lésions professionnelles, les PME et leurs
travailleurs ont jusqu’à présent été négligés de façon importante dans les recherches liées au processus
de RaT (Champoux & Brun, 2016; Cocker et al., 2013; Fabiano et al., 2004).
2
Ce mémoire, dont l’objectif est d’explorer les pratiques organisationnelles des PME québécoises au
regard du RaT des travailleurs ayant subi une lésion professionnelle, contient 5 chapitres. Le premier
chapitre soulève la problématique en faisant état des écrits scientifiques en ce qui a trait aux lésions
professionnelles et les pratiques organisationnelles au regard du processus de RaT. En premier lieu,
le portrait des travailleurs ayant subi une lésion professionnelle au Québec est peint, suivi de
définitions pertinentes pour la compréhension du sujet de ce mémoire. Par la suite, les différents coûts
liés aux lésions professionnelles ainsi que les différents types d’indemnisation et de financements
sont présentés. S’en suit la présentation des interventions utilisées pour favoriser le RaT, les
définitions de ce qu’est un RaT ainsi que la présentation des pratiques organisationnelles du processus
de RaT avec leurs facilitateurs et obstacles. Finalement, l’état actuel des PME au Québec est décrit.
Le second chapitre est consacré au modèle conceptuel sur lequel repose le cœur de ce mémoire. Un
aperçu des différents modèles conceptuels associés au processus de RaT dans la littérature est d’abord
présenté. Par la suite, le Modèle écologique de la gestion de l’incapacité et ses différents systèmes
sont définis. Les différentes parties prenantes impliquées dans le processus de RaT et provenant des
différents systèmes y sont aussi présentées.
Le troisième chapitre présente la démarche méthodologique utilisée pour mener cette étude à bon
port. Le devis qualitatif phénoménologique est présenté ainsi que la méthode d’échantillonnage des
participants, l’analyse des données et l’atteinte de la saturation des données. Enfin, les considérations
éthiques sont présentées.
Le quatrième chapitre présente les résultats de cette étude ainsi qu’une discussion sous forme d’article
scientifique. Cet article, rédigé en anglais dans le but de soumettre pour publication dans un journal
scientifique international, présente et discute des résultats liés aux pratiques organisationnelles des
PME au regard du processus de RaT des travailleurs ayant subi une lésion professionnelle. On y
trouve aussi la présentation du continuum des pratiques organisationnelles de la gestion des lésions
professionnelles dans les PME québécoises.
Le cinquième et dernier chapitre fait la synthèse générale de ce mémoire. Cette conclusion permet de
revoir les points importants de cette étude tout en proposant des pistes de réflexion pour de futures
recherches dans le but d’améliorer le processus de retour au travail dans les PME.
3
Chapitre 1 - Problématique
1.1 Portrait et définitions
1.1.1 Portrait des lésions professionnelles au Québec
Au Québec, les lésions professionnelles sont devenues un fardeau économique important dans les
dernières décennies (Cruz et al., 2015; Duguay et al., 2017; Elser et al., 2018). Au milieu des années
1990, on comptait plus de 127 000 lésions professionnelles avec perte de temps indemnisée (Duguay,
Boucher, P., Busque, & Lebeau, 2017). En 2014, le nombre de lésions professionnelles avec perte de
temps indemnisée était avait baissé à un peu plus de 64 000 (Duguay et al., 2017). Toutefois, le
nombre de lésions professionnelles acceptées est à la hausse depuis quelques années, se chiffrant à
près de 98 000 en 2017 (Busque et al., 2020). En 2017, le coût moyen d’une lésion professionnelle
était de 48 000 $ (Busque et al., 2020). En tenant compte de la récente augmentation du nombre de
lésions professionnelles acceptées, le coût sociétal se maintient à près de 4.7 milliards de dollars
(Busque et al., 2020). Les statistiques font état qu’un faible nombre de cas ayant des durées
d’indemnisations très élevées font augmenter la moyenne des coûts de lésions professionnelles
(Duguay et al., 2017). On observe que certains cas peuvent atteindre et même surpasser les 180 jours
d’indemnisation (Duguay et al., 2017).
En effet, plusieurs études suggèrent que la majorité des travailleurs ayant subi une lésion
professionnelle vont retourner au travail après une période de réadaptation, mais certains auront de la
difficulté à y rester de façon durable (Eakin, 2005; Jensen et al. 2012). Dans son rapport publié en
2015, la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, indique que seulement 74,3 % des
travailleurs québécois indemnisés sont de retour au travail après 90 jours d’absence, soit l’un des pires
taux canadiens (Cruz & Gebretsadik, 2015). Cette statistique québécoise démontre une baisse de près
de 14 % depuis 1998, lorsque Frank et al. (Frank et al., 1998) avaient rapporté que 88 % des
travailleurs blessés avaient une incapacité d’une durée variant entre 30 et 90 jours (Frank et al., 1998).
Les travailleurs étant absents du travail pour des périodes prolongées engendrent la majorité des
dépenses liées aux lésions professionnelles (Lebeau et al., 2014; Loisel et al., 2001).
1.1.2 Définitions
1.1.2.1 Lésions professionnelles
La Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST) précise
qu’une lésion professionnelle est causée soit par une blessure traumatique ou une maladie, à la suite
4
d’un événement particulier ayant eu lieu dans l’entreprise pour laquelle le travailleur est à l’emploi
(CNESST, 2021e). Afin d’être reconnue par la CNESST, la lésion professionnelle doit être
diagnostiquée par un médecin (CNESST, 2021e). Les lésions professionnelles représentent des
problématiques de diverses natures, comme les troubles musculosquelettiques et les maladies
professionnelles.
1.1.2.2 Blessures traumatiques
Une blessure traumatique, généralement associée à un accident, est une blessure physique subie par
une personne à la suite d’un transfert d’énergie au corps venant d’une force externe (Nayduch, 2009).
La nature, ou le mécanisme, de ce transfert d’énergie permet d’évaluer le type de traumatisme. Par
exemple, une fracture résulte d’un transfert mécanique, une brûlure résulte d’un transfert thermique
et une intoxication résulte d’un transfert chimique (NAEMT, 2019; Nayduch, 2009). La blessure
traumatique résulte d’un seul événement soudain (NAEMT, 2019), généralement sans avertissement,
pouvant émaner d’un traumatisme à la suite d’une chute, d’un coup, d’une lacération d’un objet
coupant, d’une pression ou même d’un acte de violence, pour ne nommer que ces exemples (Nayduch,
2009). Les résultats des traumatismes sont aussi diversifiés que les causes (NAEMT, 2019; Nayduch,
2009).
1.1.2.3 Troubles musculosquelettiques
Le terme trouble musculosquelettique (TMS) regroupe les problématiques liées aux nerfs, tendons et
muscles provenant d’un changement progressif de ces structures (CCHST, 2019; MTEI, 2021;
Hatzfeld, 2009) provoquant des douleurs et une diminution importante du fonctionnement du système
musculosquelettique (CCHST, 2019; Hatzfeld, 2009). Généralement, les TMS ne proviennent pas de
blessures traumatiques, toutefois certains organismes de santé considèrent certains traumatismes ou
fractures comme faisant partie des TMS (MTEI, 2021).
1.1.2.4 Maladies professionnelles
Les maladies professionnelles, bien qu’elles puissent occasionnellement survenir de façon subite, sont
des problématiques physiques ou mentales, non traumatiques, qui se développent progressivement
dans le temps. Elles peuvent être étalées sur des semaines, des mois ou même des années. Les
maladies professionnelles, lorsque physiques, comprennent une variété de perturbations affectant
différentes structures du corps (INSPQ, 2021; Simoneau et al., 2013) et proviennent des dommages
liés à une surcharge. Ces affections touchent les tendons, les muscles, les ligaments, les articulations,
les cartilages et parfois les systèmes nerveux et vasculaire (Gélinas, 2019; Dufour & Sauvage, 2019;
5
INSPQ, 2021; Simoneau et al., 2013). Le type d’atteinte ainsi que la structure affectée nous
permettent de déterminer la nature de la blessure, tels une tendinite, une bursite, un syndrome du
canal carpien (Simoneau et al., 2013), une entorse ou encore une hernie discale (Dufour & Sauvage,
2019). Toute partie du corps peut être affectée, toutefois, les régions les plus régulièrement atteintes
sont la colonne lombaire et cervicale ainsi que les membres supérieurs (Dufour & Sauvage, 2019).
Plusieurs facteurs vont contribuer aux maladies professionnelles physiques, dont des exigences
physiques du travail trop élevées (p. ex. manutentions de charges élevées ou fréquentes, mouvements
répétés et continus, impacts répétés) et l’organisation du travail (p. ex. rythme de travail, répartition
des tâches, quantité de travail) (INSPQ, 2021). Il y a aussi des facteurs tels les postures de travail
contraignantes et prolongées, l’environnement de travail (p. ex. endroit froid, exposition à des
vibrations) et l’utilisation continue de certains outils (p. ex. marteau) qui augmentent les risques de
développer une maladie professionnelle physique (Dufour & Sauvage, 2019).
1.1.2.5 Incapacité au travail
Au Québec, les principales causes d’incapacité sont liées aux TMS et ceux-ci peuvent se produire
dans des contextes divers, dont le travail (Simoneau et al., 2013). De plus, ils sont la principale cause
d’incapacité au travail (Durand et al., 2017b), engendrant un taux élevé d’absentéisme parmi les
travailleurs (Durand et al., 2017b; Murray et al., 2013; van Vilsteren et al., 2015). Par le fait même,
ils créent un fardeau significatif, non seulement pour les travailleurs impliqués, mais aussi pour le
système de santé (Durand et al., 2017b; Murray et al., 2013; van Vilsteren et al., 2015).
L’incapacité au travail survient lorsque le travailleur est incapable de demeurer ou de retourner au
travail à la suite d’une lésion professionnelle (Loisel & Côté, 2013). Le travailleur ne reprend pas ses
tâches du travail prélésionnel puisqu’il se voit incapable pour des raisons physiques, psychologiques,
culturelles, sociales ou administratives (Loisel & Côté, 2013). L’incapacité au travail est la résultante
de multiples facteurs qui interagissent entre eux, par exemple les exigences du travail, la façon dont
le travailleur lésé est pris en charge par les professionnels de la santé ainsi que par l’entreprise, les
facteurs psychosociaux et les contextes légaux ou socio-économiques (Nastasia et al., 2017). En effet,
plusieurs études démontrent que l’incapacité au travail est l’aboutissement des facteurs liés au
travailleur (p. ex. biomédicaux et psychosociaux), en plus des différents systèmes impliqués dans le
processus de RaT (c.-à-d. le système de l’entreprise, le système de santé, le système législatif et
d’assurance, le système personnel du travailleur) (Frank et all., 1998; Loisel et al., 2005c; Loisel et
al., 2001; Pransky et al., 2004; Pransky et al., 2010; Soklaridis et al., 2012).
6
1.2 Coûts, mécanismes d’indemnisation et de financement de la CNESST
1.2.1 Coûts
1.2.1.1 Coûts des lésions professionnelles
Il est estimé qu’une lésion professionnelle peut engendrer des frais moyens de 52 400 $ (Duguay et
al., 2017). La moyenne des coûts d’une maladie professionnelle (p. ex. une tendinite causée par une
surcharge due à des mouvements répétés et continus) est de 211 600 $, soit plus de 5 fois les coûts
d’une blessure traumatique subie au travail (p. ex. une fracture à la suite d’un coup directe ou d’une
chute) qui se chiffrent approximativement à 41 800 $ (Duguay et al., 2017).
Les coûts monétaires associés aux lésions professionnelles peuvent varier selon le site et l’ampleur
de la lésion, la capacité de récupération de l’individu et les journées d’absences du travail (Lebeau &
Duguay, 2011). Toutefois, les coûts liés aux lésions professionnelles ne sont pas seulement
monétaires, mais peuvent aussi avoir des répercussions sur le plan humain, tels des coûts sur la santé
physique, sur la santé mentale et sur le plan psychosocial. Les coûts sont liés à divers facteurs associés
à la lésion professionnelle et il n’existe pas de façon unique de les définir (Lebeau & Duguay, 2011).
Lebeau et Duguay (2011) proposent de séparer les coûts liés aux lésions professionnelles en trois
catégories principales : 1) les coûts directs, 2) les coûts indirects et 3) les coûts humains (Lebeau &
Duguay, 2011).
La CNESST présente des définitions différentes des types de coûts : 1) les coûts directs et 2) les coûts
indirects. Dans ces deux définitions, l’attention est mise sur l’impact monétaire des lésions
professionnelles.
Dans notre étude, l’expression « coûts » est définie au sens large et inclut les conséquences de divers
ordres, non uniquement monétaires. Nous avons choisi d’utiliser les définitions proposées par Lebeau
et Duguay (2011).
1.2.1.2 Coûts directs
Selon les résultats d’une recension d’écrits menée par Lebeau et Duguay (2011), les coûts directs sont
définis comme ceux directement liés à la lésion professionnelle qui incluent non seulement les
traitements et la réparation de la lésion, mais aussi les dommages matériels (Lebeau & Duguay, 2011).
Les traitements comprennent notamment les frais médicaux (c.-à-d., transport en ambulance,
hospitalisation, soins médicaux, équipements médicaux, médicaments et services de réadaptation)
7
(Lebeau & Duguay, 2011). Les dommages matériels comprennent les dommages à toutes propriétés
de l’entreprise, incluant la machinerie et les outils, et peuvent comprendre le coût de réparation, de
remplacement et de nettoyage des équipements ou de l’environnement physique (Lebeau & Duguay,
2011). Les coûts directs peuvent aussi comprendre les indemnités de remplacement de revenu que
reçoivent les travailleurs lésés, c’est-à-dire, les sommes d’argent déboursées sous forme d’assistance
financière pour l’interruption des jours de travail et visent à faciliter la reprise d’une vie normale en
plus d’assister à la réinsertion sociale et professionnelle (Blouin, 2020).
1.2.1.3 Coûts indirects
En ce qui concerne les coûts indirects, Lebeau et Duguay (2011) décrivent ceux-ci comme étant tous
les coûts non liés au traitement et à la réparation, mais plutôt les occasions perdues par le travailleur
blessé, par les collègues de travail, par l’entreprise et par la communauté (Leigh et al., 2001). Les
coûts indirects sont généralement composés du coût administratif, de la productivité perdue par le
travailleur et ses collègues ainsi que du coût des salaires (Lebeau & Duguay, 2011).
Pour l’entreprise, les coûts salariaux comprennent deux sphères: 1) la nécessité pour l’employeur
d’augmenter le salaire en taux horaire dans le but de refléter le niveau de risque de lésion
professionnelle afin d’attirer de nouveaux employés ou de maintenir les employés actuels dans
l’entreprise et 2) les heures supplémentaires réalisées par les autres employés pour remédier à la perte
de productivité causée par l’absence du travailleur lésé (Lebeau & Duguay, 2011). Il peut aussi y
avoir des coûts salariaux pour le travailleur qui a une perte de revenu causée par la différence entre
le remplacement de revenu reçu et le salaire net avant la lésion professionnelle (Lebeau & Duguay,
2011).
Les coûts administratifs peuvent comprendre les coûts liés à l’enquête à la suite de la lésion, à
l’organisme d’indemnisation, aux assureurs privés et au recrutement et à la formation d’un nouvel
employé (Lebeau & Duguay, 2011).
La diminution de la productivité entraine aussi des coûts organisationnels (Demerouti et al., 2015).
Concernant la productivité, celle-ci peut être affectée négativement par l’arrêt ou le ralentissement de
la production en raison des dommages matériels ou de l’incapacité des travailleurs à effectuer les
tâches prélésionnelles au même rythme qu'avant (Gosselin, 2004). Elle peut se présenter sous
différentes formes, soit une perte de productivité du travailleur et de ses collègues au moment de la
lésion, une perte de productivité en raison des dommages matériels, une perte de productivité du
travailleur en raison de son absence du travail, une diminution de la productivité du travailleur lors
8
de son retour aux tâches régulières, une diminution de la productivité du travailleur en assignation
temporaire et une diminution de la productivité de l’employé remplaçant.
1.2.1.4 Coûts humains
Selon Lebeau et Duguay (2011), il est constaté que les coûts humains sont de plus en plus présents à
la suite d’une lésion professionnelle. Étant donné la diversité des composantes dans les écrits, Lebeau
et Duguay (2011) ont choisi de créer cette troisième catégorie pour y inclure les intangibles, soit la
diminution de la santé, la diminution du bien-être psychologique, la diminution des interactions
familiales et sociales, les sentiments dépressifs, la présence de colère et la présence de douleur dans
toutes les sphères d’activité (Lebeau & Duguay, 2011; Weil, 2001).
Pour le travailleur lésé, ces répercussions individuelles peuvent aussi se présenter sous forme de
doutes en ses propres capacités, de diminution de confiance en soi, de difficultés de concentration,
d’apprentissage et de capacité à prendre des décisions, de présence de pensées négatives au regard de
la capacité de bien faire son travail et d’inquiétudes d’un possible congédiement (CMHA, 2014). Une
atteinte à l’intégrité psychologique peut survenir en lien direct avec une lésion professionnelle ou
devenir une conséquence secondaire psychosociale se présentant comme suit, 1) impact négatif sur
les relations, 2) évitement social, 3) comportement inhabituel, 4) absentéisme ou plusieurs congés de
maladie, 5) présentéisme (c.-à-d., travailler sans efficacité), ce qui peut avoir un impact néfaste sur la
relation avec les collègues de travail ainsi qu’avec l’employeur (CMHA, 2014).
En résumé, bien que les lésions professionnelles aient un impact significatif sur les travailleurs lésés,
une partie du fardeau est aussi porté par leur famille, leurs amis, leurs collègues de travail, leur
entreprise, les compagnies d'assurance, les fournisseurs de soins de santé, etc. (Durand et al., 2017.)
1.2.2 Mécanismes d’indemnisation
1.2.2.1 Assurance privée
En considérant que le régime public d’assurance au Québec ne s'applique que dans certaines situations
avec des protections de base, le régime privé permet aux citoyens de se procurer des assurances
(Éducaloi, 2021). Selon la protection choisie chez un assureur privé en maladie-accidents, les
dépenses couvertes seront variées et couvrent généralement ce qui n’est pas ou sont partiellement
couvertes par le régime public (Éducaloi, 2021). Les dépenses en question peuvent inclure : les
médicaments, les frais d’ambulance, les frais d’un séjour à l’hôpital, des prothèses, des orthèses et
des soins médicaux, incluant la réadaptation (Éducaloi, 2021).
9
1.2.2.2 Assurance publique
Bien que certains travailleurs bénéficient d’assurances privées en cas de lésion professionnelle, les
régimes publics (provincial et fédéral) prévoient des protections de base (maladie, accident ou
incapacité) pour l’ensemble des personnes en emploi au pays. Les assurances publiques couvrent les
soins hospitaliers, des frais de consultation avec les professionnels de la santé et de certains
médicaments (Éducaloi, 2021). Alors qu’au fédéral, on y trouve le régime de l’assurance-emploi et
le régime de pensions du Canada (RPC), au Québec, il existe plusieurs programmes gouvernementaux
en cas d’accident, de maladie ou d'incapacité comme la Régie de l’assurance maladie du Québec
(RAMQ), le régime de Retraite Québec (RRQ), la Société d’assurance automobile du Québec
(SAAQ), l'indemnisation des victimes d’actes criminels (IVAC) et la Commission des normes, de
l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST) (Éducaloi, 2021). La CNESST est impliquée
dans la majorité des cas de lésions professionnelles dans la province de Québec.
1.2.2.3 Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST)
La CNESST est, dans les faits, un organisme responsable de la promotion des droits au travail
(CNESST, 2021c). En outre, la CNESST fait l’administration du régime de la santé et de la sécurité
au travail et est l’assureure publique des employeurs et des travailleurs (CNESST, 2021a). De plus,
elle assure le respect de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles (LATMP)
qui a pour but d’assurer la réparation des lésions professionnelles ainsi que leurs conséquences
(CNESST, 2021a). La LATMP stipule que le processus de réparation des lésions professionnelles
comprend plusieurs facettes comme prodiguer les soins nécessaires, pourvoir les indemnités de
remplacement de revenu, fournir la réadaptation physique, sociale et professionnelle, et respecter le
droit au retour au travail du travailleur (CNESST, 2021a). Notons que la CNESST offre un soutien,
non seulement aux travailleurs, mais aussi aux entreprises, qui remboursent le régime en versant des
cotisations (CNESST, 2021a).
1.2.2.4 Indemnisation dans le contexte du Québec
La LATMP indique que les travailleurs ont droit aux indemnités de remplacement du revenu (IRR).
En effet, l’article 44 précise que le travailleur ayant subi une lésion professionnelle a droit à une IRR
s’il est dans l’incapacité de faire les tâches de son emploi en raison de sa lésion (Educaloi, 2021). De
plus, il est indiqué dans l’article 45 que le travailleur a droit à une IRR de 90 % de son revenu net
annuel (LégisQuébec, 2020). Le travailleur est admissible à l’IRR jusqu’à ce qu’il soit déterminé
qu’il puisse faire son travail ou un travail équivalent (CNESST, 2021b).
10
1.2.3 Financement de la CNESST : types de tarifications selon les entreprises
Pour aider à financer le régime de santé et de sécurité du travail, les entreprises québécoises versent
des cotisations à la CNESST, c.-à-d. des primes d’assurance (CNESST, 2021a). Il existe trois modes
de tarification pour cette cotisation, selon la taille de l’entreprise : 1) tarification rétrospective, 2)
tarification au taux personnalisé et 3) tarification au taux de l’unité (CNESST, 2021c). Pour les
entreprises, selon le nombre de journées d’absence lié à une lésion professionnelle chez leurs
travailleurs, il peut y avoir des modifications annuelles de la cotisation à payer à la CNESST.
1.2.3.1 Tarification rétrospective
La tarification rétrospective concerne les très grandes entreprises (plus de 5 000 salariés) dont la
cotisation annuelle est au-delà de 400 000 $ (CNESST, 2021e). Ici, la prime de l’entreprise est
calculée selon le coût réel pour une année particulière, une fois que les lésions sont survenues. Pour
ce faire, les lésions liées à une année particulière, ainsi que leur évolution au courant d’une période
de quatre ans, sont considérées (CNESST, 2021e).
1.2.3.2 Tarification au taux personnalisé
La tarification au taux personnalisé s’adresse à une moyenne entreprise (100 à 499 salariés (Canada,
2020)) ou à une grande entreprise (plus de 500 salariés (Canada, 2020)) dont la cotisation annuelle
est généralement entre 7 500 $ et 400 000 $ (CNESST, 2021g). Cette prime d’assurance est calculée
en comparant les coûts occasionnés par les lésions professionnelles d’une entreprise avec ceux
d’autres entreprises de son secteur (c.-à-d., unité) (CNESST, 2021g). Cette comparaison est effectuée
selon les données d’une période de quatre ans et, selon le résultat obtenu, le taux personnalisé devient
en fait l’ajustement à la hausse ou à la baisse du taux de l’unité à laquelle l’entreprise appartient
(CNESST, 2021g). Pour se faire, la CNESST prend en considération la sévérité et les coûts de
chacune des lésions reconnues (CNESST, 2021g).
1.2.3.3 Tarification au taux à l’unité
La tarification au taux à l’unité s’adresse à une petite entreprise (1 à 99 salariés (Canada, 2020)) dont
la cotisation annuelle est généralement inférieure à 7 500 $. Celle-ci est calculée selon l’ensemble des
entreprises se retrouvant dans un même regroupement, soit des entreprises similaires (CNESST,
2021h). Le but de cette tarification est de stabiliser le taux et d’éviter une hausse importante à la suite
d’une lésion professionnelle significative (CNESST, 2021h).
11
1.2.3.4 Mutuelle de prévention
Afin de profiter d’une tarification plutôt représentative des efforts de prévention en santé et sécurité,
la CNESST offre aux petites et moyennes entreprises (PME) de se regrouper afin de former une
mutuelle de prévention (CNESST, 2021i). Les entreprises, assurées au taux de l’unité ou au taux
personnalisé, s’engagent à entreprendre une démarche qui favorise la prévention des lésions
professionnelles, en plus d’encourager la réadaptation et le retour au travail des travailleurs lésés
(CNESST, 2021j).
Toutefois, malgré les outils offerts pour diminuer les taux de cotisation, il est constaté que le Québec
a les taux de cotisation parmi les plus élevés en comparaison aux autres provinces canadiennes1
(Busque & Duguay, 2017). Ainsi, des cotisations élevées peuvent avoir des impacts importants et
néfastes pour les PME, limitant la capacité de l’employeur de développer son entreprise, d’augmenter
le salaire de ses employés, de créer des emplois, d’investir dans des équipements et d’investir dans
des processus nouveaux ou plus sécuritaires (Busque & Duguay, 2017).
1.3 Interventions
1.3.1 Prise en charge d’une lésion professionnelle
Lorsque le travailleur subit une lésion professionnelle, le Règlement sur l’assistance médicale (RAM)
lui donne des droits spécifiques : 1) le droit à l’assistance médicale et 2) le droit au retour au travail.
Ce règlement a été adopté par la LATMP et est donné à la charge de la CNESST (CNESST, 2021b).
Ces droits doivent être respectés afin d’assurer un RaT rapide et durable par l’entremise de
l’assistance médicale et la réadaptation (CNESST, 2021b).
1.3.1.1. Assistance médicale
Selon l’article 188 de la LATMP, il est des droits du travailleur ayant subi une lésion professionnelle
de bénéficier de l’assistance médicale, selon les besoins de sa condition. L’article 189 précise que le
travailleur a droit, entre autres, à des services de professionnels de la santé (LégisQuébec, 2020).
Lorsque la CNESST reconnait la présence d’une lésion professionnelle, elle peut autoriser, en premier
lieu, l’assistance médicale au travailleur. Ceci comprend les services de professionnels de la santé (c.-
à-d., physiothérapie, ergothérapie, psychologue, etc.), les soins publics de santé, les médicaments et
1 Les systèmes de calcul des cotisations varient selon la province et rendent les comparaisons entre provinces
difficiles.
12
produits pharmaceutiques, les prothèses et orthèses et les aides techniques (CNESST, 2021k;
LégisQuébec, 2020; CNESST, 2021b).
Afin d’éviter un arrêt de travail prolongé, le médecin traitant a la responsabilité de déterminer la
nécessité, le type et la durée des traitements appropriés (CNESST, 2021b). Les frais seront ensuite
imputables à l’entreprise et sont variables selon les services ou les soins reçus. Par exemple, les frais
pour les services de professionnels de la santé peuvent varier selon le professionnel consulté ; les frais
liés à l’évaluation et au traitement de physiothérapie sont de 47 $ par rendez-vous et ceux liés à
l’évaluation initiale en ergothérapie sont de 85 $ et de 46 $ pour les suivis (CNESST, 2021k). En
considérant que le travailleur peut être vu, en moyenne, trois fois par semaine en ergothérapie et en
physiothérapie (CNESST, 2021k) pendant plusieurs semaines, voire plusieurs mois, le montant
imputable à l’entreprise peut s’élever rapidement pour un seul travailleur.
Il n’y a pas de nombre de suivis prédéterminés par la CNESST pour la durée des traitements.
Toutefois, les intervenants ont la responsabilité de mettre fin aux suivis lorsqu’il n’y a plus de
pertinence de poursuivre (p. ex. atteinte des objectifs ou atteintes d’un plateau thérapeutique de
récupération fonctionnelle). De plus, le médecin traitant peut mettre fin aux suivis s’il en juge non
pertinent de poursuivre (CNESST, 2021b). Bien qu’il peut y avoir, à la fois, plusieurs professionnels
de la santé impliqués dans le cadre de suivis en assistance médicale, ceci ne comprend pas les
interventions dans le cadre d’un programme interdisciplinaire de développement des capacités
fonctionnelles (CNESST, 2021b).
1.3.1.2 Programmes de réadaptation
Dans le cas d’arrêt de travail prolongé en raison d’une lésion professionnelle, le travailleur a droit à
la réadaptation professionnelle (LégisQuébec, 2020). L’article 166 de la LATMP stipule que la
réadaptation professionnelle a comme objectif de favoriser, entre autres, la réinsertion du travailleur
dans son emploi prélésionnel (LégisQuébec, 2020).
Dans le cas d’arrêt de travail prolongé ou de douleur persistante, la CNESST peut offrir des services
en réadaptation individualisée (CNESST, 2021l). Dans l’article 146 de la LATMP, on note que le
conseiller en réadaptation a la responsabilité d’élaborer et de mettre en œuvre un plan individualisé
ainsi que d’en assurer son suivi (LégisQuébec, 2020) en collaboration avec le travailleur et en
encourageant la participation de son représentant et de l'entreprise, notamment lors de la réadaptation
professionnelle (CNESST, 2021l). Ce plan individualisé de réadaptation a pour objectif principal de
13
prévoir et de structurer les actions qui vont contribuer à la réinsertion sociale et professionnelle du
travailleur ayant subi une lésion professionnelle (CNESST, 2021l).
Le plan individualisé de la CNESST est utilisé dans le cadre de programmes de réadaptation qui
peuvent comprendre trois volets : 1) physique, 2) sociale et 3) professionnelle. Les objectifs du
programme de réadaptation physique sont d’éliminer ou d’atténuer l’incapacité physique du
travailleur et de développer la capacité résiduelle (CNESST, 2021k). Le programme de réadaptation
sociale a comme objectifs de diminuer l’effet des conséquences personnelles et sociales secondaires
à la lésion professionnelle, l’adaptation à une nouvelle situation qui résulte de cette lésion et retrouver
l’autonomie dans la réalisation des activités prélésionnelles (CNESST, 2021l). Le programme de
réadaptation professionnelle a comme objectif de faciliter la réintégration du travailleur dans son
poste antérieur ou dans un emploi équivalent. Autrement, la réadaptation professionnelle permet
d’avoir accès à un emploi approprié dans la même entreprise ou ailleurs (CNESST, 2021l). Ces
programmes de réadaptation peuvent être mis en œuvre simultanément ou de façon séquentielle selon
les besoins du travailleur (CNESST, 2021l).
Les résultats de multiples revues systématiques démontrent que les programmes offrent une
amélioration de la qualité de vie, une diminution des incapacités et une réduction du nombre de
journées d’absence du travail (Durand et al., 2007; Franche et al., 2005). Toutefois, il est difficile
d’avoir des informations spécifiques quant au processus de réadaptation professionnelle ainsi qu’en
lien avec les résultats à moyen et long terme (Gadoury & Lafrance; 2016).
1.3.2 Processus de retour au travail (RaT)
À la suite d’une lésion professionnelle, il est attendu que le travailleur est en mesure de reprendre les
tâches régulières de son emploi. La majorité des travailleurs québécois indemnisés sont de retour au
travail après 90 jours d’absence sans nécessiter de réadaptation (Cruz & Gebretsadik, 2015; Frank et
al., 1998; Loisel et al., 2001), alors qu’environ 10 % ont une incapacité de plus de trois mois (Cruz
& Gebretsadik, 2015; Loisel et al., 2001). L’impact économique d’un travailleur en arrêt peut être
important (Bültmann et al., 2007; Pransky et al., 2005; Steenstra et al., 2021). Idéalement, lorsque le
moment est opportun, le travailleur fera un retour au travail (RaT), et ce, dans un délai raisonnable.
Toutefois, il appert qu’il y a un manque de cohérence et d’uniformité dans la définition du RaT dans
la littérature (Bültmann et al., 2007; Steenstra et al., 2012; Young et al., 2005).
Généralement, le travail est perçu comme une activité normale de la vie que le travailleur doit
reprendre pour démontrer une récupération complète, ce qui est souvent utilisé comme une mesure
14
de sa santé générale (Steenstra et al., 2012). Toutefois, selon les résultats d’une étude comparative
des définitions du RaT, Steenstra et al. (2012) ont conclu que le statut de RaT en soi ne doit pas être
utilisé comme une mesure des capacités fonctionnelles quotidiennes du travailleur ni de ses capacités
à compléter l’entièreté de ses tâches régulières au travail (Steenstra et al., 2012). Un premier RaT (c.-
à-d., un RaT initial) soutenu ne peut donc pas être synonyme de la récupération complète d’une lésion
professionnelle (Bültmann et al., 2007). En effet, bien qu’il existe plusieurs méthodes pour mesurer
le succès d’un RaT, celles-ci sont basées sur le RaT initial du travailleur et ne présentent aucune
information longitudinale concernant l’état de la blessure et le maintien au travail (Rolle et al., 2005).
En réalité, le RaT à la suite d’une période d’absence liée à une lésion professionnelle est complexe et
peut impliquer des rechutes et d’autres absences après le RaT initial (Frank et al., 1998; Steenstra et
al., 2012).
Young et al. (2005) présentent le RaT comme étant un processus dynamique et en constante évolution,
comprenant un ensemble d’actions dont les résultats sont d’intérêts variés pour les différentes parties
prenantes (p. ex. le travailleur, l’entreprise et les intervenants) (Young et al., 2005). Selon cette vision,
le processus de RaT est le cheminement que le travailleur lésé doit parcourir afin d’atteindre l’objectif
final qui, dans la majorité des cas, est le retour à l’emploi prélésionnel. Ce cheminement comprend
trois phases et débute, en premier lieu, dès l’apparition de la lésion professionnelle et l’arrêt du travail.
La deuxième phase implique le RaT initial, qui peut comprendre certaines modifications (p. ex. des
tâches, des équipements ou de l’horaire de travail). La troisième phase complète le processus de RaT
qui se conclut lorsque la reprise des tâches, de façon satisfaisante et soutenue, est atteinte avec le
maintien au travail (Young et al., 2005). Une quatrième phase peut s’y ajouter, lorsque la reprise des
tâches offre au travailleur la possibilité d’avancement dans son entreprise (Young et al., 2005). Au
cours de ce mémoire, le processus de RaT sera défini selon la combinaison des phases 2 et 3 de Young
et al. (2005).
Lors de la phase 2, le RaT initial, le travailleur recommence à travailler, soit aux tâches
prélésionnelles ou à des travaux modifiés. Cette phase débute dès la première journée à laquelle le
travailleur effectue des tâches dans l’entreprise et se conclut lorsque le statut de RaT régulier est
atteint (Young et al., 2005). La phase 3, celle du maintien au travail, implique que le travailleur
persiste à rester au travail, aux tâches et heures prélésionnelles, à long terme (Young et al., 2005).
Selon Steenstra et al. (2003), le RaT durable, soit la phase de maintien au travail, est considérée
atteinte lorsque le travailleur est en mesure d’être au travail de façon soutenue, sans rechute, pendant
un minimum de 4 semaines consécutives (Steenstra et al., 2003).
15
1.3.2.1 Programmes de réadaptation au travail
Tel que décrit par Durand et al. (2017b), dans leur revue réaliste effectuée au regard des programmes
de réadaptation au travail, plusieurs programmes furent développés dans les dernières dizaines
d’années. Dans cette revue, il est conclu que les programmes de réadaptation au travail sont partie
intégrante des solutions favorisant le RaT tout en diminuant les coûts liés aux lésions professionnelles
(Durand et al., 2017b). En 2015, van Vilsteren et al. ont rapporté que les interventions en entreprise
diminuent la durée des absences de façon importante en plus de diminuer la durée du retour progressif
(Durand et al., 2017b; van Vilsteren et al., 2015). De plus, Tompa et al. (2008) ont fait ressortir les
avantages financiers de certaines modalités spécifiques liées à ces programmes, comme l’intervention
d’un ergonome dans les entreprises, les accommodements au travail et l’implication d’un
coordonnateur en RaT (Tompa et al., 2008).
Toutefois, comme le processus de RaT, il parait y avoir un manque d’uniformité dans la définition
des programmes de réadaptation au travail. En 1996, Durand et al. ont développé le Retour
Thérapeutique au Travail (RTT) (Durand et al., 1998). Le RTT était présenté comme faisant la liaison
entre les interventions en milieu clinique et le lieu réel de travail (Durand et al., 1998). En fait, le RTT
est un processus de RaT progressif effectué dans le lieu de travail réel qui est supervisé et qui se fait
généralement dans le cadre d’un programme de réadaptation fonctionnelle (Durand et al., 1998).
Toutefois, plusieurs descriptions de programme de réadaptation au travail ont été proposées dans la
littérature. Verbeek et al. (2002) décrivent celui-ci comme étant un ensemble d’actions (p. ex.
diagnostic précoce, exercices, modifier les exigences de travail) posé par le médecin du travail, ainsi
que ses communications avec les autres parties prenantes, dont l’entreprise (Durand et al., 2017b).
Dans le cadre d’un programme de réadaptation au travail, Arnetz et al. (2003) présente l’importance
d’intervenir rapidement dans le lieu de travail afin de connaître la situation du travailleur et les
possibilités d’adaptations. De plus, l’entreprise et les autres parties prenantes sont encouragées à
participer et communiquer ensemble (Arnetz et al., 2003). D’autres auteurs font mention de la
pertinence d’intervenir sur le plan de l’ergonomie au travail dans le but de diminuer les facteurs de
risque d’une aggravation ou d’une rechute de la condition (Feuerstein et al., 2003; Lambeek et al.,
2010; Durand et al., 2017b). De plus, on y suggère une visite du poste de travail et des discussions
avec le représentant de l’entreprise afin de maximiser le RaT du travailleur lésé (Lambeek et al., 2010;
Busch et al., 2011; Durand et al., 2017b). Le programme de réadaptation au travail nécessite
l’implication de plusieurs parties prenantes, dont une équipe interdisciplinaire (Bültmann et al., 2009;
Durand et al., 2017b) ainsi que la participation active de l’entreprise (Arnetz et al., 2003; Feuerstein
16
et al., 2003; Verbeek et al., 2002; Bültmann et al., 2009; Lambeek et al., 2010; Busch et al., 2011;
Durand et al., 2017b).
Bien que le travailleur soit au centre des interventions de plusieurs intervenants, plusieurs études ont
démontré l’importance de l’implication de l’entreprise dans le processus de réadaptation et de RaT
(Durand et al., 2017b; Durand et al., 2014; Durand & Loisel, 2001; Eakin, 2005; Hannerz et al., 2012;
Hasle & Limborg, 2006). En effet, en ayant une meilleure compréhension du fonctionnement de
l’entreprise, il est possible de cibler clairement les obstacles au RaT présents dans l’environnement
physique ou psychosocial de l’entreprise (Durand et al., 2017b; Durand et al., 2014; Durand & P.
Loisel, 2001; Hasle et al., 2009). Ceci permet de maintenir des liens positifs entre l’entreprise et le
travailleur, et de sensibiliser les gestionnaires et les collègues de travail concernant les lésions
professionnelles (Durand et al., 2017b; Durand et al., 2014; Durand & P. Loisel, 2001). Un
environnement collaborant au travail favorise la reprise progressive des tâches régulières du
travailleur, soit une réadaptation dans le milieu réel de l’emploi, et facilite la coordination des
accommodations du travail lorsque nécessaire (Durand et al., 2017b; Durand et al., 2014; Durand &
P. Loisel, 2001). La contribution de l'entreprise dans le cadre d’un programme de réadaptation
fonctionnelle est efficace et est recommandée dans le but de favoriser le RaT et peut diminuer les
coûts associés aux lésions professionnelles (Durand et al., 2017b). La collaboration de l’entreprise
est donc essentielle dans le processus de réadaptation et de RaT.
Pourtant, les programmes de réadaptation avec composante en entreprise ou de réadaptation au travail
restent encore peu utilisés (Durand et al., 2017b). Le bas taux de mise en œuvre des programmes de
réadaptation au travail pourrait être expliqué par un faible niveau, ou même, le manque de
compréhension des théories qui soutiennent de tels programmes (Durand et al., 2017b). Bien que des
études récentes concluent que le RaT doit être conçu comme un processus dynamique d’actions, il
est encore perçu par plusieurs comme étant le résultat d’un fonctionnement linéaire donnant un ordre
spécifique à chacune des étapes du processus de RaT (Durand et al., 2017b; Young et al., 2005). Alors
qu’en réalité, c’est l’implication des différentes composantes d’un programme de réadaptation au
travail comprenant des interactions multiples entre les parties prenantes, les structures et les systèmes
liés à une série d’événements pouvant influencer le succès qui crée le dynamisme du processus de
RaT (Durand et al., 2017b). En ce sens, ce sera ce processus dynamique de RaT qui est envisagé dans
ce mémoire.
17
1.3.3 Pratiques organisationnelles pour un retour au travail sain et durable
Dans leur revue systématique des sujets et tendances dans la recherche sur les interventions non
cliniques liés à la prévention des incapacités prolongées chez les travailleurs, Nastasia et al. (2014)
ont présenté l’importance d’identifier de façon précoce les facteurs de risque d’incapacité au travail
afin de cibler les interventions et les approches interdisciplinaires appropriées. Bien que la littérature
identifie les aspects psychologiques du travailleur (p. ex. dépression ou motivation) comme étant des
prédicteurs de la réussite d’un RaT, des variables provenant des entreprises doivent aussi être
identifiées de façon précoce (p. ex., les exigences physiques du travail, le soutien social en entreprise
et la possibilité de modifier les tâches de travail). De plus, le succès et la durabilité d’un RaT sont
influencés par les facteurs ergonomiques (p. ex. les ajustements du poste de travail) et psychosociaux
(p. ex. les perceptions des travailleurs) d’une entreprise (Nastasia et al., 2014). En effet, plusieurs
études suggèrent que l’incapacité au travail est non seulement affectée par les caractéristiques
personnelles du travailleur, mais aussi par les caractéristiques de son environnement (entreprise) et
les différents systèmes (système de l’entreprise, système de la santé et système législatif et
d’assurance) et parties prenantes impliquées dans le processus de RaT (Durand et al., 2002; Loisel et
al., 2001; Nastasia et al., 2017).
Afin d’optimiser le potentiel de RaT d’un travailleur ayant subi une lésion professionnelle, il devient
important d’avoir l’implication des principales parties prenantes provenant de l’entreprise,
notamment le travailleur lui-même, et de prendre en considération les aspects de l’environnement de
travail (Nastasia et al., 2014). En considérant que l’entreprise est reconnue comme étant un facteur
clé dans la réadaptation du travailleur (Nastasia et al., 2014), il est aussi suggéré que la meilleure
façon d’éviter une incapacité prolongée est d’encourager la participation et la collaboration des
entreprises, des syndicats et des travailleurs, en plus des assureurs et des cliniciens, dans le processus
de RaT (Loisel et al., 2005c; Pransky et al., 2011). Ainsi, dans le cadre d’un processus de réadaptation
et de RaT, il est généralement proposé d’implanter des interventions interdisciplinaires ou des
interventions ciblées sur les aspects ergonomiques et psychologiques liés au travail (Nastasia et al.,
2014). Ceci nécessite l’utilisation de modèles multidisciplinaires qui considèrent les aspects
multidimensionnels de l’incapacité au travail, soit les caractéristiques individuelles, l’environnement
de travail, le système de santé et le contexte psychosocial (Loisel et al., 2005a; MacEachen et al.,
2010; Nastasia et al., 2014).
En 2014, le Canadian Institute for Work & Health (IWH) a effectué une revue systématique de la
littérature concernant le processus de RaT. En considérant l’importance de l’environnement de
18
travail, les résultats de cette revue ont mené au développement des « 7 principes de RaT » suivants :
1) l’entreprise démontre un engagement envers la santé et la sécurité; 2) l’entreprise offre des tâches
modifiées afin de faciliter le RaT tôt, sécuritaire et durable; 3) la planification du RaT soutient le
travailleur et ne brime pas les collègues; 4) les supérieurs sont formés en prévention des lésions et en
planification du RaT; 5) l’entreprise fait un suivi auprès du travailleur rapidement après la blessure;
6) une personne est responsable de la coordination du RaT; 7) il y a une communication adéquate
entre l’entreprise et les professionnels de la santé concernant les exigences des entreprises (IWH,
2014).
Toutefois, bien que les données probantes suggèrent que l’utilisation des interventions
interdisciplinaires, des interventions visant les facteurs spécifiques au travail et des programmes de
RaT en entreprise soit efficace, ceux-ci sont rarement mis en œuvre (Nastasia et al., 2014; Nastasia
et al., 2017; Pransky et al., 2011; W. Shaw et al., 2008). En fait, au Québec, lorsqu’il y a absence de
convention collective pour guider le processus de RaT, le travailleur et l’entreprise doivent venir à
une entente sur comment ce processus sera mis en œuvre sans la participation de la CNESST (Nastasia
et al., 2017). En cas de désaccord, le travailleur ou l’entreprise pourra alors faire la demande auprès
de la CNESST d’intervenir (Nastasia et al., 2017).
1.3.4 Facilitateurs et obstacles au RaT
Bien qu’une entreprise puisse tenter de mettre en œuvre les principes des bonnes pratiques, la
présence de plusieurs facteurs identifiés comme étant des facilitateurs et des obstacles va influencer
le processus de RaT. Dans leur étude de 2006, Foreman et al. expliquent que ces facteurs peuvent, à
la fois, être des facilitateurs ou des obstacles au processus de RaT (p. ex. un environnement social qui
voit positivement ou négativement le processus de RaT) (Foreman et al., 2006). Foreman et al. (2006)
décrivent ces facteurs comme étant : 1) les interventions médicales ou de réadaptation (p. ex. traiter
purement les symptômes d’une lésion versus utiliser une approche interdisciplinaire pour aborder les
éléments environnementaux en plus de la lésion); 2) les facteurs dans l’entreprise (p. ex. la gestion
des lésions professionnelles, la possibilité de modifier les tâches de travail ou la possibilité
d’adaptation ergonomique du poste de travail); 3) les facteurs organisationnels, industriels et
systémiques (p. ex. la gestion des arrêts de travail et la communication entre les professionnels de la
santé et l’entreprise); 4) les caractéristiques individuelles des travailleurs (p. ex. l’âge, le type de
lésion, le niveau d’éducation, les attentes et le soutien social).
19
Dans leur rapport présenté en 2016, Durand et al. ont classé les facilitateurs du RaT en quatre
catégories : 1) attitude et disposition du travailleur (c.-à-d. motivation, conscience de ses limites,
persévérance); 2) contacts travailleur-supérieur immédiat (c.-à-d. confiance mutuelle, communication
régulière, rencontre le premier jour du RaT; 3) compréhension du supérieur, modalités et soutien au
RaT; et 4) considération (c.-à-d. acceptation de la condition par les collègues et le supérieur immédiat,
ambiance de travail agréable) (Durand et al., 2016). Les obstacles au RaT sont classés en cinq
catégories : 1) attitude et disposition du travailleur (c.-à-d. multiples absences par le passé); 2)
contacts travailleur-supérieur immédiat (c.-à-d. attitude du supérieur, attentes élevées); 3) modalités
de RaT (c.-à-d. prématurité du RaT, manque d’actions concertées des différentes parties prenantes);
4) soutien et considération (c.-à-d. atmosphère tendue, relations conflictuelles avant l’absence,
isolement social au travail); et 5) manque de connaissance de la part du médecin traitant au sujet de
la réalité du travail et remise en doute du diagnostic (Durand et al., 2016).
Plus récemment, James et al. (2018) ont ciblé les facteurs liés plus directement aux entreprises qui
influenceront la réussite du RaT : 1) la main d’œuvre (p. ex. le niveau d’éducation ou la
compréhension du processus de RaT); 2) les difficultés à identifier des alternatives adéquates aux
tâches en raison du budget et des contraintes en lien avec le personnel; 3) la culture de l’entreprise (p.
ex. le soutien des collègues, la possibilité de travailler en surnuméraire, le contact avec l’employeur);
4) les difficultés à établir des relations de collaboration avec le médecin traitant; 5) le stress du
travailleur lié à l’entreprise; 6) l’incapacité à identifier les facteurs psychologiques du travailleur qui
affectent le RaT; 7) le manque d’équipements ergonomiques appropriés (James et al., 2018).
En revoyant les 7 principes de bonnes pratiques pour assurer un RaT avec succès, développés par le
Canadian Institute for Work & Health (IWH, 2014) et décrits dans la section précédente, il est possible
de constater que l’entreprise occupe une place importante dans le processus de RaT. Comme
mentionné, dans les trois études ci-dessus (Durand et al., 2016; Foreman et al., 2006; James et al.,
2018), plusieurs facilitateurs et obstacles ont été identifiés. Certaines thématiques sont similaires alors
que d’autres sont complémentaires. Bien que les chercheurs soient d’un commun accord de
promouvoir les interventions liées au RaT dans les entreprises, la réalité de ces milieux démontre que
ces interventions sont imprécises et irrégulières (Durand & P. Loisel, 2001; Durand et al., 2007).
Cette disparité est observée autant dans les actions, les objectifs et le rôle des responsables que dans
le fonctionnement des différents types d’entreprises impliquées dans les interventions (Durand et al.,
2017b; Durand et al., 2007). Ces constatations concordent avec les trois types d’écarts entre les
meilleures pratiques et les pratiques organisationnelles actuelles, tels que mis en évidence par
Nastasia et al. (2017), soit : 1) les modes de mise en place des actions optimales pour un RaT sain et
20
durable, 2) les ressources et systèmes disponibles pour les principaux acteurs impliqués dans le
processus de RaT, et 3) l’absence de politiques et procédures formelles quant au processus de RaT
dans les entreprises (Nastasia et al., 2017). Conséquemment, les résultats attendus d’un RaT peuvent
être compromis par l’implantation fragmentaire et lacunaire d’un programme de réadaptation au
travail (Durand et al., 2017b). Il en devient alors essentiel d’acquérir une meilleure compréhension
du fonctionnement ainsi que des facilitateurs et obstacles dans les entreprises, afin de pouvoir
concevoir un programme de réadaptation au travail efficace et utile (Durand et al., 2017b; Durand et
al., 2007; Martin et al. 2012). Dans le but de comprendre le fonctionnement, il est nécessaire de
considérer la taille d’une entreprise comme une caractéristique d’influence importante.
1.4 Spécificités des petites et moyennes entreprises (PME)
En décembre 2019, le Canada comptait près de 1.23 million d’entreprises (Canada, 2020). De celles-
ci, 0.2 % étaient des grandes entreprises alors que les PME (1 à 499 employés) représentaient 99.8 %
de toutes les entreprises canadiennes (Canada, 2020). Ces PME canadiennes embauchaient plus de
10.8 millions de travailleurs pour les 1.4 million travailleurs embauchés dans les grandes entreprises
(Canada, 2020).
En 2016, les PME représentaient 95 % des employeurs du Québec et embauchaient 33,1% des salariés
québécois (Nastasia et al., 2017). Ces PME, principalement les petites entreprises (PE), jouent un rôle
important dans l’économie globale (MacEachen et al., 2010) et sont dites essentielles à l’économie
du Québec (IRSST, 2017). En décembre 2019, on comptait 1 222 905 PME au Canada, dont 254 645
se trouvaient au Québec. En fait, 249 685 de ces entreprises québécoises étaient des PE (1 à 99
employés), soit 97.8 % de toutes les entreprises dans la province du Québec (Canada, 2020). Malgré
la dominance en nombre des PME dans le milieu de l’économie, le taux de retour au travail avec
succès est proportionnel à la taille d’une entreprise (Cheadle et al., 1994; Hannerz et al., 2012; Rolle
et al., 2005). Ainsi, plus l’entreprise est petite, plus la durée de l’incapacité est prolongée diminuant
le taux de succès du RaT (Cheadle et al., 1994; Hannerz et al., 2012; Rolle et al., 2005). De plus, le
pronostic d’un RaT maintenu avec succès augmente avec l’accroissement de la taille d’une entreprise
(Hannerz et al., 2012; Rolle et al., 2005). Il importe donc de comprendre la réalité des PME.
Les écrits suggèrent que l’entreprise et sa culture présentent des facteurs d’influence importants
comme étant des facilitateurs ou des obstacles au processus de RaT (Durand et al., 2014; Durand &
P. Loisel, 2001; Durand et al., 2017; Eakin, 2005; Pedersen et al., 2011) et ayant une influence
significative sur le succès de RaT (Durand et al., 2016). Étant pécuniairement vulnérables (Rohlman
et al., 2018) avec des contraintes financières plus élevées que les grandes entreprises (Hasle &
21
Limborg, 2006), les PME semblent accorder moins d’importance aux sphères liées aux lésions
professionnelles ayant un impact sur le processus de RaT (Eakin, 2005; Eakin et al., 2010; Hasle &
Limborg, 2006; Pedersen et al., 2011). Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette situation qui, non
seulement augmente les risques de lésions chez les travailleurs, mais qui peut aussi expliquer le
pronostic de RaT plutôt sombre dans les PME.
Dans un premier temps, les risques de lésions professionnelles seraient plus élevés dans les PME en
raison d’un manque de mesures de prévention (Hannerz et al., 2012; Hasle et al., 2009). Il apparait
que la santé et sécurité au travail est plus problématique dans les PME (Nowrouzi-Kia et al., 2019)
ayant près de huit fois plus d’accidents mortels et ayant près de 50 % plus de chance d’avoir des
lésions professionnelles que les grandes entreprises (Fabiano, 2004; Tremblay & Badri, 2018). Dans
leur revue de la littérature, Tremblay et Badri (2018) ont identifié quatre facteurs comme étant les
principaux obstacles à l’implantation de mesures de santé et sécurité dans les PME : 1) il y a un
manque de ressources financières et humaines (Masi et al., 2014; Tremblay & Badri, 2018). Il a été
suggéré qu’en raison de leur instabilité financière, les PME sont généralement plus réticentes à
investir des ressources et du temps dans la prévention des risques de lésions professionnelles alors
que celles-ci se produisent de façon plutôt aléatoire (MacEachen et al., 2010; Agumba & Haupt, 2012;
Tremblay & Badri, 2018). De plus, alors que les grandes entreprises peuvent offrir différents postes
de travail pour faciliter le RaT, les petites entreprises n’ont pas suffisamment d’employés ni de postes
pour offrir des travaux allégés (Baril & Berthelette, 2000). 2) les parties prenantes dans les PME sont
généralement peu sensibilisées, ayant un manque de connaissances quant à la santé et sécurité au
travail (Masi et al., 2014; Tremblay & Badri, 2018). 3) Les PME ont souvent une culture qui ne
priorise pas la mise en place de mesures de prévention des risques de lésions professionnelles. De
plus, elles présentent souvent des croyances et perceptions plutôt rigides au regard de la santé et
sécurité au travail (MacEachen et al., 2010; Tremblay & Badri, 2018). 4) les PME sont souvent plus
isolées que les autres entreprises plus grandes, rendant plus coûteux et plus difficile de recevoir de
l’assistance de firmes spécialisées en santé et en sécurité (Masi et al., 2014; Tremblay & Badri, 2018).
Ceci limite la possibilité d’implanter et de monitorer les pratiques de prévention de risques de lésions
professionnelles (Masi et al., 2014).
La présence des ressources spécialisées en gestion des dossiers de lésions professionnelles est aussi
un facteur à considérer (Baril & Berthelette, 2000). Ainsi, les grandes entreprises bénéficient
généralement d’une plus grande quantité de ressources spécialisées envers lesquelles elles peuvent se
tourner pour assurer la gestion des dossiers (Baril & Berthelette, 2000). Les PME, notamment les PE,
quant à elles, ont principalement un manque de ressources et d’informations pour gérer de façon
22
efficace les travailleurs ayant subi une lésion professionnelle (Hannerz et al., 2012). De plus, des
lacunes dans les ressources matérielles et humaines disponibles, dans les qualifications des
travailleurs ou dans les descriptions des tâches de travail (Nastasia et al., 2017; Pedersen et al., 2011),
peuvent contribuer aux difficultés de la gestion des RaT dans les PME. En effet, ces carences
spécifiques aux PME limitent la possibilité de développer des programmes d’interventions (Cocker
et al., 2013) et par le fait même, ont un impact sur leur capacité de mettre en place un processus de
RaT adéquat et durable pour les travailleurs ayant subi une lésion professionnelle.
Un autre facteur important à considérer dans le fonctionnement des PME est le rôle que jouent les
propriétaires de ces entreprises. Avec le manque général de ressources, dont le personnel dédié
exclusivement à la gestion des dossiers d’employés blessés, les propriétaires doivent jongler plusieurs
responsabilités et tâches (Fabiano et al., 2004; Rohlman et al., 2018) incluant les RaT, malgré leur
manque de connaissances approfondies pour ce type de responsabilité (Rohlman et al., 2018). Puisque
les propriétaires deviennent les principales parties prenantes dans le fonctionnement de l’entreprise
et s’impliquent dans la majorité des prises de décisions concernant toutes modifications dans
l’entreprise et concernant leurs employés, il est essentiel de bien comprendre et reconnaitre
l’implication du propriétaire d’une PME qui est souvent aussi le gestionnaire (Hasle & Limborg,
2006). La réalité étant qu’il est difficile d’instaurer et de maintenir des structures formelles, tels des
comités de santé et de sécurité, dans des petites entreprises en raison du manque de personnel et de
la culture plutôt informelle qui y prévaut (Hasle & Limborg, 2006).
1.5 Pertinence de mener le projet de recherche
En considérant que l’entreprise ait une influence significative sur le succès du RaT (Durand et al.,
2016), les pratiques organisationnelles doivent être considérées comme étant un élément essentiel
dans le processus de RaT (Durand et al., 2016; Nastasia et al., 2017). Dans la littérature, on observe
que la majorité des études portant sur les bonnes pratiques organisationnelles dans les entreprises ont
été réalisées auprès de grandes entreprises pour des raisons de faisabilité (c.-à-d., ressources
disponibles dans les grandes entreprises) (Champoux & Prud'Homme, 2017; Cocker et al., 2013;
Nastasia et al., 2017; Rohlman et al., 2018) ou ne font pas mention de la taille des entreprises étudiées.
Malgré l’impact économique important des lésions professionnelles, les PME et leurs travailleurs ont
jusqu’à présent été négligés dans les études liées au processus de RaT (Champoux & Brun, 2016;
Cocker et al., 2013; Fabiano et al., 2004). Or, les PME présentent des caractéristiques singulières qui
les différencient des grandes entreprises. Ainsi, peu d’information spécifique est disponible sur leurs
pratiques organisationnelles entourant le RaT des travailleurs ayant subi une lésion professionnelle.
23
Les brèches présentes dans l’état des connaissances actuelles soulèvent la question suivante : quelles
sont les pratiques organisationnelles entourant le RaT dans les PME québécoises ?
1.5.1 Objectif de la recherche
L’objectif principal de ce mémoire est d’explorer les pratiques organisationnelles des petites et
moyennes entreprises québécoises au regard du processus du retour au travail chez les travailleurs
ayant subi une lésion professionnelle.
24
Chapitre 2 – Cadre théorique
Le but de la présente étude étant d’explorer les pratiques organisationnelles des PME québécoises
lors du processus de RaT, il est nécessaire d’avoir une compréhension claire des différents concepts
entourant ce processus. Dans ce chapitre, les fondements conceptuels pertinents seront décrits dans
le but d’apporter une explication concernant la relation entre les différents concepts utilisés dans la
présente étude (Fortin & Gagnon, 2016).
2.1 Modèles conceptuels associés au RaT dans la littérature
À la fin du 20e siècle, dans le but de prévenir les incapacités musculosquelettiques liées au travail, un
mouvement faisant utilisation du cadre de référence biomédical prévalait en priorisant les
interventions axées sur le développement des capacités du travailleur et les modifications
ergonomiques de l’environnement physique du travail dans les entreprises (Loisel et al., 2005a).
Toutefois, ces méthodes ont eu peu ou pas d’effet sur le succès du processus de RaT (Loisel et al.,
2005a). Une vision plus élargie de la problématique et ses complexités a donc été étudiée (Loisel et
al., 2005c) par le biais de l’approche biopsychosociale (Waddell, 1987).
Différents modèles conceptuels ont été développés avec l’approche biopsychosociale, dont certains
modèles non spécifiques au travail ont été utilisés en réadaptation au travail. Entre autres, le Modèle
de développement humain – Processus de production du handicap (MDH-PPH) a été utilisé par
certains chercheurs pour définir une situation de handicap au travail (Durand et Loisel; 2001). En fait,
le MDH-PPH présente le concept de l’environnement comme un élément important du processus du
handicap (Fougeyrollas, 2010). Toutefois, ce modèle a été développé de façon à décrire le processus
de production du handicap en tenant compte des facteurs d’influence provenant de l’environnement
général de la personne (Fougeyrollas, 2010) sans lien spécifique au travail. D’autres modèles furent
développés avec un accent particulier sur le travail, tel le modèle dynamique du processus de
désinsertion et de réinsertion professionnelle de Saint-Arnaud et al. (2003). Toutefois, ce modèle a
été créé en mettant l’emphase sur les travailleurs ayant subi une atteinte à la santé mentale (St-Arnaud
et al., 2003). Bien que ces modèles soient associés au RaT, ils ne permettent pas d’aborder tous les
concepts requis pour répondre à la question de recherche de cette étude.
25
2.2 Modèle écologique de la gestion de l’incapacité
Puisque l’incapacité au travail est multidimensionnelle (Feurerstein, 1991; Waddell, 1992; Loisel et
al., 2005b; Loisel et al., 2005c), il importe de tenir compte des différents éléments pouvant influencer
son succès. Bien qu’il soit important de considérer les caractéristiques personnelles du travailleur lésé
(c.-à-d. physiques et psychosociales), ce ne sont pas là l’unique cause d’une incapacité (Loisel et al.,
2005b). En effet, bien que le travailleur ayant subi une lésion professionnelle se retrouve au centre
des interventions (Fougeyrollas, 2010; St-Arnaud, 2003; Loisel, 2001; Loisel et al.2005b), le
processus de RaT implique plusieurs parties prenantes provenant de différents systèmes
environnementaux (système de la santé, le système législatif et d’assurance et le système de
l’entreprise) (Loisel et al., 2005b). Les parties prenantes provenant de chacun de ces systèmes, ainsi
que celui du travailleur, peuvent avoir des valeurs, attentes et besoins à la fois communs et à la fois
différents. Par ce fait même, bien qu’il y ait plusieurs bénéfices au RaT d’avoir une collaboration de
la part des différentes parties prenantes impliquées, leurs intérêts sont divers et parfois conflictuels
(Loisel et al., 2005b).
Le modèle conceptuel qui a été retenu et répondant le mieux aux besoins de cette étude est le Modèle
écologique de la gestion de l’incapacité de Loisel et al. (2001; 2005b). Ce modèle propose une vue
d’ensemble complète des éléments qui ont une influence sur le succès du RaT (Costa-Black et al.,
2013). Il décrit bien la complexité du processus de RaT en intégrant les différents systèmes liés aux
problématiques d’incapacité au travail tout en portant une attention particulière aux parties prenantes
impliquées (Costa-Black et al., 2013; G. Pransky et al., 2004). En effet, ce modèle présente
l’incapacité au travail comme étant un problème multifactoriel étant influencé par les aspects
biopsychosociaux et environnementaux pouvant être retrouvés dans les différents systèmes (Frank et
al., 1998; Loisel et al., 2001; Loisel et al., 2002; Loisel et al., 2005c). De plus, il considère que les
causes de l’incapacité ne sont pas uniquement dues aux caractéristiques personnelles du travailleur,
mais aussi à celles de son environnement (Frank et al., 1998; Loisel & Côté, 2013; Loisel et al., 2001).
Le modèle écologique de la gestion de l’incapacité s’éloigne de la vision du modèle médical qui a
longtemps été utilisé pour décrire les dimensions biomédicales (p. ex. des problèmes de santé
personnels et des facteurs de risque individuels, tels l’âge, le sexe, le tabagisme, etc.) de l’incapacité
au travail tout en mettant l’emphase sur les problèmes provenant seulement du travailleur afin
d’expliquer cette incapacité (Costa-Black et al., 2013). En 2001, Loisel et al. indiquaient que le
paradigme de la prévention et du traitement de la maladie devait être remplacé par le paradigme de la
prévention de l’incapacité. On comprend que lorsqu’un travailleur est absent plus d’un mois et qu’il
26
n’y a pas de signaux d’alarme quant à sa santé générale (p. ex. présence d’un cancer, maladie
cardiovasculaire, diabète ou autres maladies non liées à la lésion professionnelle), on doit considérer
ses difficultés comme étant une incapacité et non une maladie (Loisel et al., 2005a). En ce sens, ils
ont proposé le modèle écologique de la gestion de l’incapacité (Loisel et al., 2005a).
Dans les faits, le modèle écologique de la gestion de l’incapacité place le travailleur au centre de son
environnement (Loisel et al., 2001; Loisel et al., 2005a) qui lui, contient trois systèmes avec lesquels
le travailleur est en constante interaction : 1) le système de santé (p. ex. le médecin traitant ou les
professionnels de la santé), 2) le système législatif et d’assurance (p. ex. la CNESST ou le bureau
d’évaluation médicale), et 3) le système de l’entreprise (p. ex. le poste de travail ou l’organisation de
l’entreprise) (Loisel & Côté, 2013; Loisel et al., 2001). Un quatrième système s’ajoute au modèle,
soit, le système personnel directement lié au travailleur ayant subi une lésion professionnelle (Loisel
& Côté, 2013; Loisel et al., 2001). Ces quatre systèmes catégorisent les déterminants de l’incapacité
et sont présentés dans la Figure 1.
Figure 1. Modèle écologique de la gestion de l’incapacité (librement adapté de Loisel et al., 2005
(MSSS, 2017))2.
2 Dans la figure 1, l’expression « Employé en incapacité » correspond à l’expression « travailleur ayant subi
une lésion professionnelle » utilisée dans ce mémoire.
27
2.2.1 Système personnel
Le système personnel comprend les dimensions personnelles du travailleur (c.-à-d. physique,
cognitive, affective et relationnelle) (Costa-Black et al., 2013; Loisel et al., 2005a; Loisel et al., 2001).
Pour le travailleur, le travail a une place importante dans sa vie, par conséquent, lorsqu’il est en
incapacité et absent du travail, l’impact peut être fort négatif (Loisel et al., 2005a). En plus des lésions
et des douleurs physiques, on y retrouve dans ce système, des déterminants d’incapacité comme
l’expérience subjective de la douleur (p. ex. la croyance que la douleur est néfaste et peut rendre
invalide), les craintes d’aggravation de la condition (p. ex. avec l’activation), l’évitement (p. ex.
diminuer les activités physiques, incluant le travail), les perceptions négatives (p. ex. percevoir un
faible soutien social de son entourage), des stratégies de gestion de douleur inadéquates, des
inquiétudes (p. ex. en lien avec la gravité des symptômes, des exigences du travail, des relations au
travail), un retrait social, etc. (Kendall et al., 1998; Loisel & Côté, 2013; Loisel et al., 2005c; Loisel
et al., 2001). Ces déterminants deviennent potentiellement plus importants avec le temps et sont
reconnus comme étant des facteurs de risque pour une incapacité prolongée ou même une perte
d’emploi (Kendall et al., 1998).
Afin de diminuer les risques d’incapacité prolongée, il importe de reconnaitre et de considérer les
perceptions du travailleur ainsi que ses attentes d’avoir des explications adéquates concernant sa
condition (Deyo & Diehl; 1986). En communiquant avec et en impliquant le travailleur dans les prises
de décision (Verbeek et al., 2004) quant à l’évolution de sa condition et du processus de RaT, le
travailleur peut être rassuré (Loisel et al., 2005a).
2.2.2 Système de santé
Le système de santé comprend les aspects pouvant influencer la situation d’incapacité, soit : 1) le
médecin traitant, 2) les différents professionnels de la santé (p. ex. ergothérapeute, physiothérapeute,
psychologue, etc.), 3) l’équipe multidisciplinaire, soit les professionnels de la santé ayant un objectif
similaire à celui du travailleur tout en gardant une vision propre à leur profession et 4) l’équipe
interdisciplinaire, soit les différents professionnels de la santé impliqués collaborant ensemble et
ayant une vision commune et plus partagée du même objectif (p. ex. une collaboration entre
l’ergothérapeute, le médecin traitant, le physiothérapeute, etc.) (Costa-Black et al., 2011; Costa-
Black et al., 2013; Loisel et al., 2001; Loisel et al., 2005b). Il est reconnu que les pourvoyeurs de
soins de santé jouent un rôle important dans l’attribution des soins liés aux incapacités de travail
(Hulsof & Pransky, 2013). Selon l’ampleur et la durée de l’incapacité liée à la lésion professionnelle
du travailleur, il peut y avoir plusieurs pourvoyeurs prodiguant différents soins de santé (p. ex. le
28
physiothérapeute, l’ergothérapeute, le médecin, etc.) (Loisel et al., 2005b). Il est essentiel que ceux-
ci aient le même discours quant aux traitements, l’évolution de la condition et le processus de RaT
(Loisel et al., 2005). Ceci peut toutefois être difficile en pratique (Loisel et al., 2005b).
Toutefois, certaines études ont noté un manque de formation en gestion des lésions professionnelles
et des incapacités au travail disponibles pour les professionnels de la santé (Hulsof & Pransky, 2013;
Loisel & Côté, 2013). Ces manquements, engendrant parfois des inconsistances dans les interventions
prodiguées au cours de la période d’incapacité du travailleur et du processus de RaT peuvent avoir
comme effet de renforcer les perceptions et les craintes du travailleur, telles que notées dans le
système personnel. En effet, en raison d’un manque de formations standardisées en matière des
lésions professionnelles et des difficultés de communication entre les différents professionnels
impliqués, il peut y avoir des inconsistances concernant le message véhiculé quant au processus de
RaT ce qui peut encourager la centralisation et la chronicisation de la douleur et, par le fait même,
peut favoriser l’incapacité (Hulsof & Pransky, 2013).
2.2.3 Système législatif et d’assurance
Le système législatif et d’assurance comprend les règlementations et lois liées au travail (p. ex.
règlements administratifs et les lois provinciales et fédérales) en plus des parties prenantes principales
impliquées (p. ex. agents d’indemnisation et conseillers en réadaptation) (Costa-Black et al., 2013;
Loisel & Côté, 2013; Loisel et al., 2001). Bien que le fonctionnement des systèmes d’assurance privée
et publique puisse varier (Loisel & Côté, 2013), le rôle de l’assureur est de gérer les indemnités du
travailleur, d’établir les objectifs de réadaptation et d’accompagner le travailleur et l’entreprise dans
le processus de RaT (Loisel et al., 2005b). En fait, le conseiller en réadaptation considère aussi les
intérêts de l’entreprise au cours du processus de RaT et fait le pont entre les professionnels de la santé
et l’entreprise (Loisel et al., 2005b).
2.2.4 Système de l’entreprise
Le système de l’entreprise comprend les structures sociales et techniques (p. ex. poste, département,
organisation et environnement externe) (Costa-Black et al., 2013; Loisel et al., 2005c; Loisel et al.,
2001). En lien avec le processus de RaT, l’entreprise présente des facteurs pouvant mener à une
incapacité prolongée (Shaw et al., 2013). Entre autres, les facteurs psychosociaux reliés à l’entreprise
ont une plus grande influence sur l’absentéisme au travail que la relation entre les capacités (ou
incapacités) physiques du travailleur et les exigences de travail (Loisel et al., 2005a; Loisel et al.,
2001). Notamment, il y aurait cinq facteurs dans une entreprise pouvant être des facilitateurs ou des
29
obstacles et qui influencent de façon significative le RaT : 1) facteurs psychosociaux liés à
l’entreprise, 2) satisfaction au travail, 3) rythme / charge de travail et relations avec les collègues, 4)
facteurs organisationnels, et 5) la volonté de l’employeur à reprendre le travailleur (Loisel et al.,
2001).
En ce qui a trait aux collègues de travail, on constate que les attitudes et actions de ceux-ci ainsi que
des superviseurs dans l’entreprise vont influencer les succès du RaT. En effet, lorsqu’il y a présence
de communication ouverte et proactive de la part des parties prenantes dans l’entreprise, on observe
que la durée de l’incapacité est réduite (Loisel et al., 2005b).
Aussi, les aspects organisationnels d’une entreprise vont comprendre les gestionnaires, les pratiques
en santé et sécurité au travail, les politiques et procédures de la gestion des lésions professionnelles
et sa culture (Loisel et al. 2005b). L’entreprise a aussi un rôle de soutien envers le travailleur afin de
maintenir une relation saine (Loisel et al. 2005b) de façon durable.
2.3 Collaboration
Les trois systèmes de l’environnement ainsi que le système personnel, ne doivent pas être considérés
de façon linéaire et séparée, mais nécessitent plutôt d’être vues comme étant en constante interaction
entre eux (Frank et al., 2005). La gestion de l’incapacité d’un travailleur ayant subi une lésion
professionnelle ainsi que son processus de RaT, nécessite une interaction commune de toutes les
parties prenantes (Loisel et al., 2005b). Il est impératif d’utiliser une perspective d’ensemble
interdisciplinaire pouvant être complexe (Loisel et al., 2005b). La collaboration entre les parties
prenantes des différents systèmes devient donc une nécessité, notamment avec l’entreprise afin que
les besoins de celle-ci soient autant considérés (Anderson, 2001) que ceux du travailleur.
Dans le cadre de la présente étude, le modèle écologique de la gestion de l’incapacité permet de
valoriser la place des différentes parties prenantes, incluant le travailleur ayant subi une lésion
professionnelle, dans le processus de RaT, en considérant l’importance du rôle et des interactions de
chacun (p. ex. travailleur, les intervenants en réadaptation, le représentant de l’entreprise, etc.) (Loisel
et al., 2001; Loisel et al., 2005b; Loisel et al., 2002). De plus, il permet d’apporter autant d’importance
au système de l’entreprise qu’aux autres systèmes du processus de RaT (Costa-Black et al., 2013;
Loisel et al., 2005a; Loisel et al., 2001). Ce modèle conceptuel permet donc de considérer tous les
déterminants pouvant influencer le RaT lors de l’exploration des pratiques organisationnelles des
PME québécoises.
30
Chapitre 3 – Méthodologie
3.1 Devis
Afin d’atteindre l’objectif d’explorer les pratiques organisationnelles des PME québécoises dans le
processus de RaT, il appert d’avoir une description du phénomène vécu par chacune des parties
prenantes impliquées (Corbière & Larivière, 2014). Pour se faire, un devis de recherche
phénoménologique a été utilisé afin de développer les connaissances spécifiques en lien avec ce
phénomène (Corbière & Larivière, 2014; Fortin & Gagnon, 2016). La phénoménologie descriptive
est décrite comme étant à la fois une méthode de recherche et une philosophie (Fortin & Gagnon,
2016). Cette dernière perspective présente la personne comme formant un tout avec le monde et les
réalités qui l’entourent, dont son environnement (Fortin & Gagnon, 2016). Le devis
phénoménologique permet de décrire l’expérience humaine vécue quotidiennement en lui donnant
une signification spécifique permettant de concevoir la nature de cette expérience (Corbière &
Larivière, 2014; Fortin & Gagnon, 2016). La phénoménologie répond aux besoins de cette étude
puisqu’elle permet de comprendre l’influence des pratiques organisationnelles sur le processus de
RaT dans les PME québécoises en explorant le fonctionnement actuel et en identifiant ses
caractéristiques particulières (Corbière & Larivière, 2014).
Afin de mener cette étude à terme, plusieurs démarches essentielles ont été mises en œuvre. Bien que
ces démarches puissent se faire à des moments différents au cours d’une étude, elles étaient
majoritairement effectuées, soit en se chevauchant ou en simultané. Ces démarches font partie du
contenu des sous-sections qui suivent. Un schéma synthèse de la méthodologie, à la figure 2, offre un
visuel facilitant la compréhension des démarches effectuées au cours de cette étude.
3.2 Participants
Les participants ont été choisis selon une méthode d’échantillonnage par choix raisonné (Fortin &
Gagnon, 2016; Larivière & Corbière, 2014). Cette méthode a été priorisée afin de représenter la
population étudiée avec la plus grande exactitude. Ainsi, ceci permet d’assurer que les propos des
participants soient les plus représentatifs possible du phénomène à l’étude, soit le processus de RaT
d’un travailleur ayant subi une lésion professionnelle dans une PME (Englander, 2012; Fortin &
Gagnon, 2016). Ainsi, les participants ont été sélectionnés selon la nature du rôle qu’ils ont à jouer
dans le cadre de ce processus.
La présente étude comportait trois catégories de participants : 1) des professionnels de la santé.
Dans la gestion des lésions professionnelles, plusieurs professionnels de la santé peuvent être
impliqués, par exemple le médecin, qui émet un diagnostic, prescrit des interventions en réadaptation
31
et l’éventuel RaT. On peut aussi y retrouver, par exemple des physiothérapeutes qui prodiguent des
soins dans le but d’améliorer la condition musculosquelettique affectée par la lésion professionnelle
et des ergothérapeutes qui assurent des suivis en clinique et font l’analyse des tâches de travail dans
le but de développer les capacités nécessaires en vue d’un RaT qui sera planifié et supervisé par ce
dernier, entre autres. 2) Des travailleurs. En effet, ceux-ci peuvent apporter leurs points de vue et
expériences directement liés à l’événement causant la lésion professionnelle, la réadaptation et les
démarches entreprises pour le RaT. 3) Des représentants de PME. Les représentants de PME
peuvent avoir des rôles ou des postes variés d’une entreprise à l’autre, étant, par exemple,
propriétaires de l’entreprise, contremaître, agent administratif ou autre. Ceux-ci ont été ciblés pour
participer à l’étude puisque, lorsqu’impliqués dans la gestion des dossiers de lésions professionnelles,
ils acquièrent une expertise du phénomène à l’étude et sont en mesure de décrire les pratiques
organisationnelles de leur entreprise au regard du processus de RaT.
Une quatrième catégorie de participants provenant du système législatif fut jugée essentielle à l’étude,
soit les assureurs (p. ex. des agents et conseillers en réadaptation, gestionnaires de cas et autres). En
effet, dans le cadre de leurs tâches professionnelles, ceux-ci communiquent et interviennent
régulièrement avec les travailleurs lésés ainsi qu’avec les entreprises, dont des PME. Toutefois, bien
que des tentatives de recrutement ont été faites, il n’a pas été possible de recruter de participants dans
cette catégorie dans les délais établis pour respecter l’échéancier de l’étude.
Afin d’être admissibles à l’étude, les professionnels de la santé devaient : 1) être un professionnel de
la santé impliqué dans un processus de RaT dans une PME (p. ex. ergothérapeute, physiothérapeute,
kinésiologue, psychologue ou autre), et 2) avoir un minimum de 2 ans d’expérience en réadaptation
socioprofessionnelle. Les travailleurs devaient : 1) avoir subi une lésion professionnelle physique
dans les 24 derniers mois, 2) avoir participé à un processus de RaT, et 3) êtres à l’emploi d’une PME
québécoise au moment de la lésion. Les représentants des PME devaient : 1) être responsable de la
gestion de l’incapacité et du processus de RaT de travailleurs lésés. Enfin, tous les participants
devaient parler et comprendre la langue française.
L’approche méthodologique a donc fait appel à plusieurs sources dans le but de recruter les parties
prenantes impliquées dans des processus de RaT dans les entreprises provenant de PME québécoises.
Des communications ont été effectuées par des lettres d’invitation présentant la question de recherche,
le devis et le protocole. Les invitations ont été acheminées par courrier électronique et par Messenger
auprès de quatre PME québécoises et une clinique de santé spécialisée en réadaptation
socioprofessionnelle provenant du système de santé publique. Aussi, des suivis téléphoniques auprès
32
de trois PME et de trois cliniques privées ciblées dans la grande région de la Capitale-Nationale
(Québec) ont été effectués afin d’évaluer le niveau d’intérêt à une possible participation à l’étude.
Enfin, une annonce publique a été lancée sur le réseau social Facebook, afin de présenter le projet de
recherche et d’offrir une occasion aux travailleurs et aux PME se sentant concernées d’y participer.
3.3 Procédure
La collecte de données a été réalisée avec les participants par des entrevues téléphoniques, semi-
dirigées. Les entrevues ont été enregistrées avec le consentement éclairé des participants. Ces
entrevues visaient à questionner les participants sur leurs expériences en lien avec le processus de
RaT dans le but d’explorer les pratiques organisationnelles des PME québécoises entourant le RaT.
L’instrument principal utilisé pour faciliter la collecte de données a été le guide d’entretien. Un guide
d’entretien est utilisé pour trois raisons : 1) assurer que tous les thèmes pertinents soient nommés,
2) assurer que la portée des questionnements respecte le but de l’étude, et 3) fournir des indices pour
de plus amples interrogations, lorsque nécessaire (Eakin, 20005). Ce guide a été structuré de manière
à recueillir l’information pertinente concernant les pratiques organisationnelles des PME québécoises
au regard du processus de RaT des travailleurs ayant subi une lésion professionnelle. Puisque l’étude
comportait trois catégories de participants, le guide a été légèrement modifié et adapté en fonction
des différents rôles des participants dans le RaT (voir les annexes A, B et C pour les versions
complètes du guide d’entretien).
Le guide d’entretien comprenait huit sections : 1) données sociodémographiques, 2) introduction
(p. ex. Parlez-moi de votre travail dans l’entreprise avant votre blessure.), 3) processus de RaT (p. ex.
Parlez-moi de la façon dont sont gérés les RaT dans votre entreprise.), 4) perceptions du processus
(p. ex. Parlez-moi de comment le processus de RaT peut influencer le retour après la période
d’incapacité.), 5) facilitateurs (p. ex. Parlez-moi des éléments qui facilitent le processus de RaT dans
une PME.), 6) obstacles (p. ex. Parlez-moi des éléments qui nuisent au processus de RaT une votre
PME.), 7) améliorations (p. ex. Parlez-moi de ce qui permettrait d’améliorer le processus de RaT dans
les PME.) et 8) autres (p. ex. Avez-vous d’autres informations que vous aimeriez rajouter, qui n’ont
peut-être pas été abordées ou que vous jugez nécessaires de clarifier ou de préciser ?).
Le guide a été préalablement validé par un prétest avec trois personnes représentants chacune des
trois catégories : 1) une travailleuse, 2) une représentante d‘une PME et 3) une professionnelle de la
santé, ergothérapeute. Quelques modifications mineures ont été apportées aux différentes versions du
guide d’entretien initial afin d’assurer la compréhension des participants. Son contenu et sa clarté ont
été validés par deux ergothérapeutes et une chercheuse en santé au travail.
33
Figure 2. Schéma synthèse de la méthodologie
34
3.4 Analyses
Afin de répondre à la question de recherche et d’explorer le phénomène du processus de RaT dans
les PME québécoises, une stratégie d’analyse phénoménologique a été choisie pour examiner les
données (Corbière & Larivière, 2014; Giorgi, 2012). L’objectif principal de l’analyse
phénoménologique est d’obtenir des unités de signification à partir des données brutes dans le but de
saisir l’expérience des participants concernant un phénomène particulier (O'Reilly & Cara, 2015). En
effet, l’analyse phénoménologique tente de recueillir et de préciser le sens, la structure et la nature du
phénomène. L’objectif étant de rapporter en détail l’expérience vécue des personnes impliquées
(Fortin & Gagnon, 2016).
À la suite de chaque entrevue, le contenu des enregistrements a été transcrit intégralement et importé
dans le logiciel QDA Miner, qui a été utilisé en soutien au processus d’analyse. Les données ont été
examinées selon le processus de l'analyse phénoménologique en cinq étapes proposé par Giorgi
(Fortin & Gagnon, 2016; Giorgi, 2012). L’analyse a été effectuée selon les étapes suivantes :
1) Une première lecture générale de l'ensemble des données provenant de chaque entrevue a été
effectuée. Ceci a permis d’avoir une idée de l'ensemble des expériences de chacun des
participants, soit l’essence du phénomène du processus de RaT dans les PME.
2) Plusieurs autres lectures ont été complétées afin d’identifier les unités de signification3 des
descriptions provenant des participants et leur attribuer des codes. Une signification et une
pertinence ont été attribuées aux passages des verbatims pour créer des unités de sens et de
créer une codification. L’entrevue du premier participant a été codée par la candidate à la
maîtrise et sa directrice de recherche. Les trois entrevues suivantes ont été codées par la
candidate à la maîtrise et un assistant de recherche expérimenté en analyse
phénoménologique, séparément, et ensuite une discussion et un partage ont été effectués afin
de modifier les codes selon un consensus. Les entrevues suivantes ont été codées par la
candidate à la maîtrise uniquement et ensuite vérifiées par sa directrice. La candidate à la
maîtrise et sa directrice ont participé à l’élaboration finale d’un livret de codes dans le but
d’en assurer sa validité.
3) Les unités de sens ont été transformées en expressions révélatrices de l'expérience des
participants. Ces expressions révélatrices ont, de nouveau, été vérifiées par la directrice de la
candidate à la maîtrise. Par l’entremise de plusieurs rencontres et discussions entre les deux
3 L’unité de signification est un élément qui définit le phénomène exploré dont le sens du contexte reste
intègre (Deschamps, 2005).
35
chercheuses, ces expressions ont été modifiées, transformées, peaufinées et validées afin
d’assurer que l’essence propre du phénomène du processus de RaT soit adéquatement
représentée.
4) Une synthèse de la structure du phénomène du processus de RaT basée sur les expériences
des participants a été effectuée en faisant des allers-retours entre les données brutes et la
structure générées.
5) La structure a été épurée afin de clarifier et d’interpréter les données relatives à l’expérience
des participants (Fortin & Gagnon, 2016; Giorgi, 2012).
Tout au long du processus d’analyse, des discussions entre la candidate à la maîtrise et sa directrice
ont eu lieu régulièrement pour modifier et ajuster les codes au besoin dans le but d’assurer une fidélité
inter juges.
3.4.1 Atteinte de la saturation, taille de l’échantillon et fin de la collecte des données
Dans l’approche phénoménologique, le processus itératif permet de déterminer la taille de
l’échantillon selon l’atteinte d’une saturation des données (Fortin & Gagnon, 2016). Pour se faire, la
taille de l’échantillon est généralement fixée lorsque les réponses des participants sont répétitives et
qu’aucune nouvelle information ne s’ajoute (Fortin & Gagnon, 2016). La capacité de faire des allers-
retours entre les données recueillies lors des entrevues et l’analyse de ces données va moduler
l’interprétation de cette saturation.
Le nombre de participants nécessaire pour atteindre la saturation est partagé parmi les différents
auteurs dans la littérature. Selon Morse (2000), 6 à 10 participants au total sont suffisants pour une
étude phénoménologique (Morse, 2000). D’autres auteurs suggèrent qu’une douzaine de participants
est généralement suffisante (Guest et al., 2006). En fait, selon la revue de la littérature de Guest et al.
(2006), il en ressort que la saturation peut être atteinte à douze entrevues, mais que les éléments
essentiels aux concepts (thèmes) sont présents dès la sixième entrevue (Guest et al., 2006; Hennink,
et al., 2017). D’autres auteurs suggèrent qu’un échantillonnage de neuf entrevues serait suffisant pour
développer une compréhension explicite d’enjeux concrets, mais ne permettrait pas de faire émerger
les subtilités des problématiques conceptuelles qui nécessitent plus de données pour arriver à une
saturation du sens du phénomène (Hennink et al., 2017). Il y a donc une contribution significative des
premières entrevues dans le processus du développement des concepts liés au phénomène à l’étude
(Hennink et al., 2017), ce qui concorde avec l’énoncé de Giorgi qui rapporte qu’un phénomène
apparait dans les étapes initiales d’une expérience (Giorgi, 2015). En résumé, le point exact de la
saturation n’est jamais fixe et revient au jugement du chercheur (Hennink et al., 2017).
36
En raison de la spécificité du sujet à l’étude et du devis qualitatif phénoménologique, il a été estimé
qu’entre 12 et 20 participants recrutés serait un nombre adéquat pour atteindre la saturation. En
définitive, quinze participants ont été rencontrés.
3.5 Critères de scientificité
Dans l’analyse qualitative, des critères de rigueur scientifique sont essentiels afin d’assurer une
qualité optimale de la recherche. Fortin et Gagnon (2016) présentent quatre critères : la crédibilité, la
transférabilité, la fiabilité et la confirmabilité.
3.5.1 Critère de crédibilité
Le critère de la crédibilité reflète la justesse avec laquelle le phénomène vécu a été décrit par le
chercheur selon l’interprétation qu’il fait des données recueillies. La crédibilité permet d’évaluer
l’interprétation et la représentation de la réalité (Fortin & Gagnon, 2016). Une des stratégies
proposées pour établir la crédibilité est de faire usage de la triangulation, soit l’usage de multiples
sources de données afin de pouvoir formuler des conclusions justes, valables et représentatives. Dans
la présente étude, des parties prenantes ayant joué un rôle significatif, mais apportant des points de
vue différents d’un phénomène de RaT d’un travailleur ayant subi une lésion professionnelle au sein
d’une PME québécoise, ont été les sources principales. Cette diversité a permis de décrire en
profondeur le phénomène de RaT dans les PME, augmentant la crédibilité de cette étude (Corbière &
Larivière, 2014).
3.5.2 Critère de transférabilité
Le critère de transférabilité sert à évaluer à quel point les conclusions tirées de l’analyse des données
d’une étude qualitative peuvent être appliquées à d’autres contextes similaires (Fortin & Gagnon,
2016). Puisque cette étude a été menée au Québec, la transférabilité des résultats à d’autres contextes
ne peut être garantie. Par ce fait, il n’est pas possible de faire d’inférence avec les résultats. Le
contexte et la méthodologie de l’étude ont donc été présentés de façon à ce que l’atteinte les objectifs
soit reproductible. En tenant compte de l’explication du phénomène, du contexte, des participants
ainsi que du guide d’entretien et des méthodes d’analyse des données, la reproductibilité de cette
étude est envisageable dans des contextes similaires avec d’autres participants provenant des parties
prenantes des différents systèmes.
37
3.5.3 Critère de fiabilité
Le critère de fiabilité représente la stabilité des données dans le temps et dans différentes conditions
d’une étude qualitative (Fortin & Gagnon, 2016). La fiabilité a été assurée par l’enregistrement et la
transcription intégrale des entrevues qui permettent de garder des traces des données dans le temps.
3.5.4 Critère de confirmabilité
Le critère de confirmabilité sert à assurer l’objectivité, ou la neutralité, dans l’interprétation des
données (Fortin & Gagnon, 2016). Le chercheur doit démontrer que les résultats sont un reflet des
données recueillies et non de sa propre opinion. Afin d’assurer que deux chercheurs indépendants
identifient des significations similaires aux données du même phénomène (Fortin & Gagnon, 2016),
la directrice responsable du projet a vérifié les unités de sens identifiées par la candidate à la maîtrise,
les codes attribués et la structure produite. Un accord inter juge entre la candidate à la maîtrise et sa
directrice a été confirmé sur une partie des données codées et les divergences résolues avant que le
codage complet ne soit terminé (Hennink et al., 2017). L'accord inter juge a aussi été vérifié
périodiquement au cours de l’analyse. Enfin, les interprétations et conclusions ont été vérifiées par
une experte dont le champ d’expertise est la réadaptation au travail, soit la codirectrice du projet.
3.6 Considérations éthiques
Cette étude a été approuvée par le comité d’éthique de la recherche (CER) du Centre intégré
universitaire de santé et de services sociaux de la Capitale-Nationale (CIUSSS-CN), projet no 2020-
1926. Tous les participants ont retourné le formulaire d’information et de consentement dument signé
en témoignage d’un consentement libre, éclairé et continu. Les participants ont tous réitéré
verbalement leur consentement avant de débuter l’entrevue. La vie privée des participants a été
protégée à toutes les étapes de l’étude (recrutement, collecte de données, analyse des données, partage
des connaissances). Dans le but de préserver l’anonymat et la confidentialité des données, seule la
chercheuse principale avait accès aux données nominatives des participants et toutes informations
pouvant dévoiler l’identité des participants ont été enregistrées sur une clé USB avec mot de passe et
gardée dans un classeur fermé sous clé.
38
Chapitre 4 – Résultats
Ce chapitre sera présenté sous forme d’article scientifique. Celui-ci a été rédigé en langue anglaise
dans le but d’être soumis à un journal scientifique international. L’article a été soumis au journal
scientifique WORK : A Journal of Prevention, Assessment & Rehabilitation, en mai 2021.
Un résumé en français accompagne l’article et comprend un aperçu des résultats et de la discussion.
39
Title: Experiences in the Return-to-Work Process of Workers Having Suffered Occupational
Injuries in Small and Medium Size Enterprises
Authors: Audet, Jessika1,2, Lecours, Alexandra,2,3 & Nastasia, Iuliana4
1. Sciences cliniques et biomédicales, Faculté de médecine Université Laval
2. Centre for Interdisciplinary Research in Rehabilitation and Social Integration (CIRRIS)
3. Département de réadaptation, Faculté de médecine, Université Laval
4. Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et sécurité du travail (IRSST)
Corresponding author:
Jessika Audet
Centre for Interdisciplinary Research in
Rehabilitation and Social Integration (CIRRIS)
525, boul. Hamel, bureau H-1312
Québec (Québec) G1M 2S8
Telephone: 418 649-3735
Fax: 418 529-3548
Funding:
This work was supported by the first author’s master’s scholarship from the Institut de recherche
Robert-Sauvé en santé et sécurité du travail du travail (IRSST).
Acknowledgements
The authors wish to acknowledge all individuals who participated in the study. The authors also
acknowledge Charles Groleau, research assistant, for his help during data analysis.
Disclosure statement
There are no conflicts of interest to declare
40
Résumé
PROBLÉMATIQUE : Les petites et moyennes entreprises (PME) représentent 95 % des entreprises
et sont essentielles à l’économie. Lorsque des lésions professionnelles surviennent, les écrits
suggèrent que le taux de succès du retour au travail (RaT) est proportionnel à la taille de l’entreprise.
Or, la majorité des études portant sur les pratiques organisationnelles liées au RaT sont réalisées
auprès de grandes entreprises et ne permettent pas de comprendre la situation dans les PME.
OBJECTIF : Cette étude visait à explorer les pratiques organisationnelles des PME au regard du
RaT des travailleurs ayant subi une lésion professionnelle.
MÉTHODES : Des entrevues semi-structurées ont été menées auprès de 15 participants provenant
de 3 parties prenantes impliquées dans le processus de RaT (c.-à-d. représentants de PME, travailleurs
et professionnels de la santé) afin d’explorer leur expérience en lien avec le RaT. Le contenu des
entrevues a été examiné selon une analyse phénoménologique.
RÉSULTATS : Les pratiques organisationnelles des PME se regroupent dans trois thèmes : 1)
diminuer les risques de lésions professionnelles, 2) gérer les lésions professionnelles, 3) prévenir les
conséquences des lésions professionnelles.
CONCLUSION : Les pratiques organisationnelles visant le RaT sont adoptées avec diversité par les
PME. La proposition de pistes d’interventions adaptées à la réalité et aux besoins des PME est
susceptible d’être bénéfique pour des centaines de milliers de travailleurs, entreprises et
professionnels de la santé impliqués dans le processus de RaT.
Mots clés : Pratiques organisationnelles, meilleures pratiques, phénoménologie
41
Abstract
BACKGROUND: Small and medium-size enterprises (SMEs) represent 95 % of businesses and are
economically essential. When occupational injuries occur, scientific literature suggests that the
return-to-work (RTW) success rate is proportional to the size of enterprises and the way the RTW is
managed may put workers in SMEs at risk. As most studies on RTW organizational practices have
been conducted with large enterprises, little is known about how RTW is managed in SMEs.
OBJECTIVE: The aim of this study was to explore SME’s organizational practices in the RTW
process of workers having suffered an occupational injury.
METHODS: Semi-structured phone interviews were conducted with 15 participants from 3 different
stakeholder categories (i.e., SME representatives, workers, and healthcare professionals) in order to
explore their experiences regarding RTW in SMEs. Data were analyzed using a phenomenological
analysis strategy.
RESULTS: SMEs’ organisational practices evoked by participants gather in three themes: 1)
Reducing the risks of occupational injuries (i.e., ensuring injury prevention), 2) Managing
occupational injuries (i.e., dealing with the initial occupational injury, handling administrative aspects
of work disability, and being actively involved in the RTW process), and 3) Preventing consequences
of occupational injuries (i.e., adapting operations following injuries).
CONCLUSIONS: Organizational practices for RTW are used with variability in SMEs. Proposed
lines of action adapted to the realities and needs of SMEs may be beneficial to hundreds of thousands
of workers, enterprises and professionals involved in the RTW process.
WORK Keywords (3-5 not in the title): Organizational practices, Best practices, Phenomenology
42
4.1 Introduction
Occupational injuries are an important public health issue, worldwide. In 2019, their global cost was
estimated at 680 billion euros (Elser et al., 2018). That same year, the United States’ National Safety
Council (NSC) established that occupational injuries cost the country $171 billion, while the average
cost per occupational injury was $42 000 NSC, 2021). Despite the disparity in methods of calculating
the total cost, there is a consensus that occupational injuries have become an important economic
burden worldwide (AWCBC, 2019; AWCBC, 2021; Cruz et al., 2015; Duguay et al., 2017; Elser et
al., 2018; NSC, 2021;).
In Canada, the total number of lost-time injuries from work due to occupational injuries, amounted
to 392 502 in the year 2000 (AWCBC, 2019). An encouraging trend had been observed when the
total number of annual claims decreased annually, reaching a low at 232 629 in 2015. However, those
numbers started to rise again in 2016 and counted 264 438 accepted lost time claims nationwide in
2018 (AWCBC, 2019). This recent trend continued in 2019 with 271 806 accepted lost time claims
(AWCBC, 2021). The average cost of an occupational injury in Canada is now estimated at $ 52 400
(Duguay et al., 2017).
Following the occurrence of an occupational injury, studies show that most workers return to work
in less than 90 days of disability without the need for rehabilitation (Cruz et al., 2015; Frank et al.,
1998; Loisel et al., 2001). In 2015, the Canadian Federation of Independent Business indicated that
between 71 % and 85 % of compensated workers in Canada return to work before the 90-day mark
(Cruz et al., 2015). Meanwhile, over 10 % of workers remain on disability beyond 3 months (Cruz et
al. 2015; Frank et al. 1998; Loisel et al. 2001). These periods of prolonged absences related to
occupational injuries generate the majority of expenses (Eakin, 2005; Lebeau et al., 2011; Loisel et
al. 2001; Jensen et al., 2012). Hence, the economic impact of a worker on disability can be significant
(Bültmann et al., 2007; Pransky et al., 2005; Steenstra et al., 2012).
Workers who have difficulty returning to work are often referred to work rehabilitation services. The
number of workers with occupational injuries requiring rehabilitation services before they can return
to work increased by 3% between the years 2006 and 2012 (IRSST, 2017). Interestingly, 14% of
people who received rehabilitation services following an occupational injury experience a relapse, a
recurrence, or a worsening of their condition after their return to work (IRSST, 2017). Many authors
discuss this problem concerning the difficulty of certain workers to stay at work in a sustainable
manner after returning from a period of disability (Eakin, 2005; Jensen et al., 2012). This is a sobering
situation considering that an unsuccessful return-to-work (RTW) attempt is an important factor
43
affecting the success of prolonged disability prevention. It is therefore essential to focus on the RTW
process following an occupational injury (Durand et al., 2018; Durand et al., 2002).
Although there are several methods for measuring the level of success of a RTW, these methods are
usually based on the worker’s initial RTW and do not present longitudinal information concerning
the disability status and the length to which the worker remains at work (Rolle et al., 2005). The
reality is that the RTW following an occupational injury-related disability period is a complex process
and may involve relapses and disability periods following the initial RTW (Frank et al. 1998;
Steenstra et al., 2012). The RTW process is dynamic, in constant transformation, and is comprised of
a series of actions involving the different stakeholders, i.e., the worker, the enterprise, the insurer,
and the clinicians (Young et al., 2005). The RTW process is the path that the injured worker travels
in order to achieve the final objective, which is generally returning to the work that was done prior to
the occupational injury. This path is made up of three phases and begins with the occurrence of the
occupational injury and disability. The first phase also includes the worker’s physical rehabilitation
process and the RTW planning. The second phase concerns the initial RTW, which may include
certain modifications concerning work tasks, equipment, or work schedule. The third phase completes
the RTW process and ends once the regular tasks are resumed and sustained in a satisfactory manner
(Young et al., 2005).
In 2004, the Canadian Institute for Work & Health (IWH) completed a systematic literature review
of the RTW process. The results of this review led to the development of the "Seven ‘Principles’ for
Successful Return to Work,” which are recognized as being the best practices regarding RTW. These
are: 1) The workplace shows a commitment towards health and safety; 2) The workplace offers
modified tasks to facilitate early, safe, and sustainable RTW; 3) The RTW plan supports the worker
without harming colleagues; 4) The supervisors are trained in occupational injury prevention and
RTW planning; 5) The enterprise contacts the worker soon after the injury; 6) There is one person
responsible for coordinating the RTW; 7) There is an adequate communication between the enterprise
and the healthcare professionals (IWH, 2014). However there appears to be some uncertainty as to
how these practices are put into place in different contexts. As such, many studies have suggested
that an enterprise itself may present factors that can be either facilitators or obstacles to the RTW
process (Eakin, 2005; Durand et al., 2001; Durand et al., 2014; Durand et al., 2017; Pedersen et al.,
2011). Among these factors, the size of an enterprise must be considered as being a good predictor of
the level of risk for occupational injuries (Hannerz et al., 2012). However, most studies that address
best practices in enterprises have been carried out with large enterprises (Champoux et al., 2017;
44
Cocker et al., 2013; Nastasia et al., 2017; Rohlman et al., 2018), leaving little knowledge as to how
these best practices are realistically implemented in the particular context of SMEs.
The knowledge that is available shows that the RTW success-rate falls as the size of an enterprise
decreases [(Cheadle et al., 2017; Hannerz et al., 2012). Being financially vulnerable (Rohlman et al.,
2018), with more financial constraints than large enterprises (Hasle et al., 2006), SMEs appear to
grant less significance to all aspects related to occupational injuries having an impact on the RTW
process (Eakin, 2005; Eakin et al., 2010; Hasle et al., 2006; Pedersen et al., 2011). Many factors may
explain such a situation which, not only increases the risks of occupational injuries, but also affect
the RTW process. SMEs mainly lack the information and resources to manage efficiently workers
who have suffered an occupational injury (Hannerz et al., 2012). Also, gaps in available physical and
human resources, in workers' qualifications, or in job descriptions (Nastasia et al., 2017; Pedersen et
al., 2011) may contribute to the difficulties in managing RTW in SMEs. Indeed, these specific
shortcomings for SMEs limit the possibility of developing intervention programs (Cocker et al., 2013)
and so, have an impact on their ability to implement an adequate and sustainable RTW process for
workers having suffered an occupational injury.
Since the enterprise is seen as being a key factor in the worker’s rehabilitation (Nastasia et al., 2014),
it suggested that the best way to avoid prolonged work disability is to encourage the participation and
collaboration of the enterprises during the RTW process (Loisel et al., 2005c). Thus, as part of
rehabilitation and RTW process, it is generally proposed to implement interdisciplinary interventions
(Pransky et al., 2005) that consider the multidimensional aspects of workplace disabilities, such as
individual characteristics, the workplace environment, the healthcare system, and the psychosocial
context (Loisel et al., 2005a; MacEachn et al., 2010; Nastasia et al., 2014). To maximize a worker’s
RTW potential following an occupational injury, it is important that the enterprise’s main
stakeholders be involved and take into consideration different aspects of the workplace environment
(Nasatasia et al., 2014).
Considering that the enterprise has a significant influence on the RTW process (Durand et al., 2016),
organizational practices must be considered as an essential element in the RTW process (Durand et
al., 2016; Nastasia et al., 2017). Despite the economic impact of occupational injuries, workers in
SMEs have so far been significantly neglected due to the lack of scientific research related to the
RTW process (Champoux et al., 2017; Cocker et al., 2013; Fabiano et al., 2004) and the applicability
of RTW best practices in SMEs. It is therefore essential to increase our knowledge and to better
understand the RTW processes in SMEs. The aim of this study is to explore SME organizational
45
practices in the RTW process of workers having suffered an occupational injury as experienced by
the different stakeholders involved.
4.2 Methods
4.2.1 Study design
To reach the objective of exploring SMEs’ organizational practices in the RTW process of workers
having suffered an occupational injury, it was important to examine the phenomenon as experienced
by each person involved in the process (Corbière et al., 2014). A phenomenological design was used
(Corbière et al., 2014; Fortin et al., 2016). This design enabled the possibility of describing the daily
human experience by giving it a specific meaning and allowing to comprehend the nature of the
experience (Corbière et al., 2014; Fortin et al., 2016), which is consistent with the aim of our study.
4.2.2 Participants and sampling
According to a purposive sampling strategy (Corbière et al., 2014; Fortin et al., 2016), the participants
were selected based on the nature of their role as stakeholders in the RTW process in SMEs. Three
stakeholder categories were targeted: 1) SME representatives, 2) SME workers, and 3) healthcare
professionals.
SME representatives were included in the study if they were responsible for the management of
disability cases and RTW of workers having suffered an occupational injury. Workers were included
if they fulfilled the following criteria: a) Having suffered an occupational injury within the 24 months
preceding this study, b) Having participated in a RTW process, and c) Being an employee for an SME
at the time of the occupational injury. Finally, healthcare professionals were included if they had been
involved in RTW processes within SMEs and had worked at least 2 years in socio-professional
rehabilitation. All participants had to be fluent in French.
The sample size was determined by data saturation that was attained through the iterative process
between data collection and data analysis used in this phenomenological study (Fortin et al., 2016).
Due to the specificity of the phenomenon in this study and the three stakeholder categories, data
saturation was reached at the fifteenth participant.
4.2.3 Data collection
Open-ended, semi-structured phone interviews of an average of 60 (45-80) minutes in length were
conducted by the first author with each participant. The interviews were digitally recorded with the
46
participants’ informed consent. The interviews focused on the stakeholders’ experiences in order to
explore the SMEs’ organizational practices with regards to the RTW process.
The interview guide was comprised of eight sections: 1) socio-demographic information, 2)
introduction (e.g., Tell me about your work.), 3) RTW process (e.g., Tell me about the RTW process
from the moment the worker is injured.), 4) perceptions of the RTW process (e.g., Tell me about the
participation of the people involved in the RTW process.), 5) facilitators (e.g., Tell me about the
elements that facilitate the RTW process in SMEs.), 6) obstacles (e.g., Tell me about the elements
that hinder the RTW process in SMEs.), 7) improvements (e.g., Tell me about what could help
improve the RTW process in SMEs.), and 8) others (e.g., Do you have any other information that you
wish to add, that may not have been addressed or you deem it necessary to clarify or specify?) Since
this study included three stakeholder categories, the guide was slightly modified and the questions
were adapted, using the main themes of the original guide, in accordance to the different roles of the
participants in the RTW process. The guide was previously validated by a pre-test with three persons,
each representing a stakeholder category.
4.2.4 Data analysis
A phenomenological analysis strategy was chosen to examine the data (Corbière et al., 2014; Giorgi,
2012). The main objective of phenomenological analysis was to obtain units of significance from the
raw data with the purpose of seizing the participants' experience of a particular phenomenon (O’Reilly
et al., 2015).
Once the interview contents were textually transcribed and imported into the QDA Miner software, a
5-step phenomenological analysis process was followed (Fortin et al., 2016; Giorgi, 2012): 1) An
initial reading of all the data was done to get an idea of the essence of the phenomenon. 2) Several
more readings were completed. Meaning and relevance were attributed to the passages of the
verbatims to create units of meaning and codes. 3)The units of meaning were transformed into
expressions revealing the experience of the participants. 4) A synthesis of the structure of the RTW
phenomenon based on the experiences of the participants was carried out. 5) The structure was fine-
tuned through several back and forth between the raw data and the general structure to clarify and
interpret the data on the participants’ experience (Fortin et al., 2016; Giorgi, 2012).
The first four interviews were independently analyzed by two members of the research team, who
met after analyzing each interview to compare their coding and obtain a consensus on codes and
structure. This step reduced the risk of bias by ensuring that the coding did not reflect the perception
of a single person. Coding of subsequent interviews was done by one person and periodic discussion
47
meetings were held between members of the research team. This iterative process of creating
successive versions of the structure of the participants' experience was carried out until members of
the research team agreed that the analysis produced represented the data as closely as possible.
4.2.5 Ethical considerations
This study was approved by the integrated university centre for health and social services of the
Capitale-Nationale (CIUSSS-CN) ethics committee under the ethic’s project number 2020-1926. All
participants gave their written and verbal informed consent. The privacy of all participants was
protected throughout every stage of this study (recruitment, data collection, data analysis, knowledge-
sharing). In order to preserve anonymity and data confidentiality, only the first author had access to
the participants’ nominative data. All information that may reveal the participants’ identity was saved
on a USB memory stick with a password and was kept in a locked cabinet.
4.3 Results
4.3.1 Participant characteristics
Fifteen participants were recruited and represent each of the three stakeholder categories targeted for
this study. The interviews were conducted with three workers, four SME representatives, and eight
healthcare professionals. There is an over-representation of women (13 of the 15 participants)
compared to the participation of 2 men, both of which are workers. More healthcare professionals (n
= 8) were recruited as compared to the workers (n = 3) and SME representatives (n = 4). Among the
SME representatives, two are owners of their enterprise, one is director of administrative services,
and one is an employee. Among the healthcare professionals, four occupational therapists, three
kinesiologists, and one physiotherapist took part in the study. Three healthcare professionals work in
the public healthcare system while five work in two different private clinics. Table 1 provides a list
of the main characteristics of the participants.
Insert Table 1 about here
The number of workers employed in the seven participating SMEs ranges from 4 to 80. Seven
different activity sectors are represented: 1) Construction (all other specialty trade contractors), 2)
Manufacturing (Office furniture manufacturing), 3) Manufacturing (converted paper product
manufacturing), 4) Professional, scientific, and technical services, 5) Forestry and Logging
(Logging), 6) Healthcare and social assistance (community health centre), and 7) Other personal and
household goods repair and maintenance (hair care services). Table 2 provides a list of the SME
characteristics.
48
Insert Table 2 about here
4.3.2 SME organizational practices in the RTW process
The results suggest that SMEs organizational practices regarding RTW consist of three main themes:
1) Reducing the risks of occupational injuries, 2) Managing occupational injuries, and 3) Preventing
consequences of occupational injuries. The first theme consists of different practices ensuring injury
prevention through, for example, training or proper protective equipment and tools. The second theme
is divided into three sub-themes: a) dealing with the initial occupational injury, b) handling
administrative aspects of work disability, and c) being actively involved in the RTW process. The
practices revealed through this theme consist in managing an occupational injury from its initial
occurrence through to the completion of the RTW process. The third and final theme consists of
practices leading to the adaptation of SME operations following injuries with the objective of
preventing further consequences of occupational injuries.
4.3.2.1 Reducing the risks of injury
The results suggest that many practices meant to lower the risks of occupational injuries are
implemented to different degrees in, and between, SMEs. For instance, some SMEs randomly offer
safety training sessions4 to their employees.
‘’There is training. Not regularly, but occasionally there is training on the safe ways to work:
the straps, the buggies, all that.”5 [SME-15]6
Whereas other SMEs are more meticulous on how often the training is given and on the timing of the
training. They also give reminders of awareness on injury prevention.
‘’When the month of fatigue comes around, where I feel that it’s more dangerous in July, I
will have another little meeting, ‘call for prevention.’ ‘Be careful. You are all tired. The
possibilities for injuries are much higher.’ I tell everyone, ‘If you are tired […], for whatever
reason, […] just tell me.’ I insist a lot on that.’’ [SME-9]
4 The organisational practices that were reported to be used in SMEs are indicated by bold lettering. 5 The themes are exemplified by verbatim extracted from the participants’ interviews. The extracts are a free translation from the original French transcripts. 6 Letters in the hooks refer to participant’s stakeholder category (HCP = Healthcare professional, W = worker, SME = small
and medium-sized enterprise representative). The numbers (1 to 15) in the hooks refer to participant’s number.
49
Despite the different precautions, training, and reminders that may be put in place with the intention
of lowering the risks of occupational injuries, accidents may and still do occur. This can often lead to
the implementation of new procedures to ensure that such an injury does not occur again. This is
done, not only to protect the worker who was injured from being injured again, but to ensure that no
other employee suffers the same occupational injury.
‘’I’ve seen employers put things into place for an employee and for all the other employees
because of that work accident. They say, ‘Hey, that should never have happened. It will never
happen to you.’ […] ‘That will never happen to anyone else either.’ " [HCP-8]
4.3.2.2 Managing occupational injuries
4.3.2.2.1 Dealing with the initial occurrence of occupational injuries
The interviews with the majority of the participants reveal that when occupational injuries do occur,
the organisational practices differ from one SME to another. In most cases within their enterprise,
injured workers are left on their own to deal with the situation. No specific protocol for injury
management appears to be available.
‘’It’s pretty much left into the hands of the employee. Except when it’s something really
serious. But if you have, say, a cut on the arm, it’s the normal procedure of going to the
hospital and following the doctor’s recommendations.’’ [W-12]
Whereas, somewhat more structured protocols on how to manage an injury immediately after it
occurs are occasionally used.
‘’There is a list of light tasks in the truck that the doctor can check off. No matter who, the
injured worker or the person accompanying them, well, everyone knows that there is a list in
the truck that they can leave with and go to the hospital.’’ [SME-9]
Sometimes, workers in their enterprise must finish their shift before seeking medical attention
unless the injury is considered to be serious.
‘’I had a witness, whom I told. But I had to finish my shift anyways. That worsened my injury,
[…] they [employers] minimized my injury.’’ [W-11]
In most cases, the injured workers will consult a doctor. However, what is expected of the workers
after they have met the doctor differs from one SME to another. In some cases, the injured worker is
50
encouraged to follow the doctor’s recommendations. Some employers even suggest that the
injured worker take a few extra days off immediately following the accident in order to start the
healing process properly and limit the damages. Yet, this method of functioning is not seen in the
majority of SMEs. Some SMEs insist that the injured worker return to work to finish the work
day after having received medical attention.
‘’I’ve seen guys with sprained fingers that went to the hospital and then came back [to work].
Normally, according to the Worker’s Compensation Board’s law, you go home. But the
company forces guys to come back to the factory.’’ [W-10]
The way with which the injuries are dealt with differs among SMEs. In certain situations, the
relationship between the worker and the employer is quite influential.
‘’[…] I think it depends on the personality of the employer, or the work relationship with the
employee. We have cases where employees are really left to themselves. Aside from handing
in their medical documents after medical appointments, neither the employer nor the
employee gives one another news of the changes in the injury status.’’ [HCP-4]
4.3.2.2.2 Handling administrative aspects of work disability
After the initial injury management is done, many administrative aspects are managed at different
times. The way in which this management is handled sets the stage for and influences the eventual
RTW process. According to the healthcare professionals, most SMEs have identified a person
responsible for handling the administrative aspects, however, that person’s main role within the
enterprise differs from one SME to another.
‘’Often, the person who is responsible for the employee [is a] person with whom the insurance
company will communicate to get information. Maybe someone from human resources, a
director, a boss, a foreman. Often, it will be a person who will enable us to gather information
on the work tasks. It may also be a union representative. So that’s how the connection is
made.’’ [HCP-7]
‘’Often, there is no team that is assigned to that. So, it often comes down to the immediate
supervisor, or, for example, let’s say in a daycare centre, it will be the owner.’’ [HCP-4]
51
The majority of the participants explain that, whomever is responsible for managing the
administrative aspects of the injury, that person usually completes the accident report for the
insurer with the injured worker.
‘’It’s really not a big deal. So, [the worker] will explain how it happened. Then, I fill out the
report and describe the incident. Then, I ask the worker to confirm that it is really what they
want written. Then, I complete the administrative side. I send that to the insurer and they will
confirm whether or not it is accepted.’’ [SME-15]
Another administrative aspect that is mentioned is the gathering of information concerning the
regular work tasks and light tasks. A SME representative needs to send a clear description of
these tasks to the different stakeholders, i.e., the healthcare professionals, the insurer, and
prevention mutual group (if present). Finally, one administrative aspect described by participants
from the three stakeholder categories and which appears to play an important role on how the RTW
process evolves, is when the enterprise disputes the occupational injury. The participants state
that in most instances, when the injuries are disputed, a prevention mutual group is involved and
‘’pushes’’ for the enterprise to go forward with the dispute.
‘’When you are on disability, the company sends you to see their doctor, because they want
to dispute. The company always disputes your accident.’’ [W-10]
‘’Sometimes, the mutual will ask to have an external expertise. So, they will have a medical
follow-up done by one of their experts to see if they agree with the doctor in charge of the
case.’’ [SME-15]
4.3.2.2.3 Being actively involved in the return-to-work process.
Among the different actions that are named by participants from the three stakeholder categories,
collaborating with the injured worker is described as being one of the most important practices
favouring the RTW process. Some SMEs communicate with the workers as quickly as possible
after the occupational injury has occurred and maintain a regular contact with them.
‘’The employer will regularly call to get news to know how the condition is coming along.
These are often cases that will be easier to return to work, because when the employer calls
to get news regularly, the worker feels considered.’’ [HCP-4]
52
During the RTW process, some SME representatives guide the worker step by step throughout the
process.
"I spoke with [the worker] to get a description of the event. Then, I explained how they would
be paid. Because, the first 14 days, it’s the employer that pays. Then, we get reimbursed by
the insurer. So, that’s it. I made them aware of how much money they would get and that it
would be deposited in their account." [SME-15]
Communication is also one of the most important practices named by the participants. Not only is
communicating important, but the way an employer communicates is identified by many participants
as an important influencer of the RTW process.
"In an environment where the employer is more open to listening, I get the impression that
the RTW will be greatly facilitated and the job retention will be more sustainable." [HCP-4]
The participants in this study all agree that the stakeholders involved in the RTW process must
communicate efficiently together; otherwise the RTW success rate will be suboptimal. Below is an
example of an inefficient communication between departments within one enterprise.
"The information about the RTW does not get through. Human resources would tell us, ‘yes,
everything is correct. Everything is good,’ but nothing was sent to the dispatcher. My client
was a truck driver and there was no link between the dispatcher and human resources. And
it wasn’t even a big enterprise. […] It was very difficult." [HCP-6]
Participants describe how suboptimal communication between the enterprise and other stakeholders
affects the RTW process.
"What I find that stands out a lot is the role of communication with the employer and with the
insurers. Basically, bridging the gap. I’ve spoken with some workers that went back [to work]
where there was no communication. They sometimes felt anxious about returning to work.
They would say, ‘I don’t know how they will accept what I am doing.’ It’s like teamwork, you
add the employer to your team. " [HCP-3]
In order to ensure that the communication is efficient, the healthcare professionals in this study
indicate that a coordinator needs to be appointed during the rehabilitation process and throughout the
RTW process. Having an occupational therapist involved, especially in coordinating all
communications, is a beneficial practice but is not often seen in SMEs. However, when SMEs do
53
allow an occupational therapist to be in charge of coordinating the RTW process, the worker feels
supported.
"The support is constant. We are there, on site, when possible. Because there are places
where we can’t really go. But when we can be there physically, we can validate the proper
postures, answer questions, validate the fears, all that. Just the fact that they [the workers]
talk about it and that we can tell them that ‘it’s OK’, they are reassured." [HCP-3]
Although allowing an occupational therapist to be involved in the work environment is deemed to be
a facilitator and is a practice that is found in some SMEs, it is rather rare.
Another SME organisational practice is that SMEs encourage all people within the enterprise to
be involved in a worker’s RTW process. One way that employers do this is to explain the process
to their employees. This helps to,
"properly prepare the colleagues of a worker’s arrival and tell them what that process will
be." [HCP-1]
"Everything was clearly explained and I just revalidated with them [colleagues] exactly what
I had to avoid doing in the beginning. They [employers] really opened the door for me." [W-
1]
Many SMEs not only prepare their employees to a worker’s RTW process, they also encourage
their employees to collaborate in making sure that the process is respected.
"We are a team. We are a family. So, everyone has to take part in order to watch over one
another. I tell them, ‘That person has to be careful about that task.’" [SME-9]
"We are an enterprise that is very, very close to its employees. We watch out for each other.
If there is something that we can do to help, we will do it." [SME-15]
The way SMEs deal with the progressive RTW process is variable. Some practices identified are, 1)
accepting the RTW of the worker as supernumerary, 2) respecting a progressive hourly RTW,
3) respecting a gradual increase of task complexities, and 4) adapting the RTW on a case-by-
case basis. These four practices are often described as facilitators to a successful RTW.
54
"The workers that go back in a RTW process in a supernumerary situation are not expected
to be productive. We expect them not to be counted on the payroll. This allows us to do
rehabilitation, but in the work environment." [HCP-3]
"When it is possible, we will attempt a progressive RTW, most of the time. This progression
will be done more or less quickly, depending on the worker’s condition." [HCP-4]
"It happens, sometimes, where they [healthcare professionals] will ask for the worker to come
back 2 or 3 days per week. Well, we make it work." [SME-15]
Other practices concerning the RTW process are identified as being suboptimal. For example, some
SMEs insist that an injured worker come to work despite being on disability, as prescribed by the
doctor.
"My employer tried a few times. ‘Come anyways.’ Even though I was on disability." [W-12]
"Not all bosses are bad. There are some good ones too. But there are some who force their
workers to come back and work." [W-10]
Some SMEs also refuse all types of progressive RTW.
"Not all employers are willing to allow a progressive return or certain task modifications."
[HCP-5]
"We don’t always have the possibility of doing a progressive RTW. If, for example, we had
planned on starting the RTW with half-days and increasing them towards full days but the
employer does not allow it, that limits us for the RTW process." [HCP-5]
However, refusing a progressive RTW, at times, is due to the inability to adapt the workload or
work schedule as requested by the healthcare professionals.
"If we have to offer light workloads for a whole month, well, I don’t have light jobs to keep
him [the worker] busy for a month." [SME-9].
4.3.2.3 Adapting operations following injuries
Once the RTW process is completed, and sometimes even during the actual process itself, some SMEs
make changes to their ways of functioning. Adaptions to specific aspects of SME operations are done
in order to avoid the downfalls of having dealt with an occupational injury. In some cases, in order to
55
ensure that the enterprise can continue operating, the SMEs require that employees put in extra
hours or take on heavier workloads.
‘’It’s like, you don’t have a choice to double down, so that we can all stay.’’ [SME-14]
‘’It’s because the business is negatively affected by the individual’s situation.’’ [SME-13]
These measures are usually put into place for a short time if the RTW process of an injured worker is
completed quickly. However, when the disability and the RTW process are prolonged, the employees,
the shareholders, and the owners are greatly affected.
‘’That is the reality of the long-term. Everyone is tired. […] The managing becomes
difficult.’’ [SME-13]
Therefore, in order to avoid having to deal with the negative consequences of another prolonged
disability due to an occupational injury, SMEs take the time to analyse the situation and make
important changes to their operations.
‘’It led us to reflect on a reorganization of the job position within the enterprise. Well, it led
to the abolition of that position.’’ [SME-13]
In other cases, the stakeholders within the SMEs review and analyze the specifics of an accident in
order to implement specific actions to prevent further occurrences of the kind.
‘’We look at what happened. Then we ask ourselves, ‘OK. What do we do?’ Then it’s either,
A) a method of working, or B) improving the situation around the accident that occurred. You
know, prevention.’’ [W-10]
This brings the SMEs back, full circle, to injury prevention, as was previously presented in section
3.2.1 ‘’Reducing the risks of injury’’.
4.4 Discussion
The aim of this study was to explore SME’s organizational practices in the RTW process of workers
having suffered an occupational injury. The three main findings revealed by this study offer a better
understanding of how SMEs function during the RTW process. First, the SME RTW organisational
practices are situated on an occupational injury management continuum that has a broader scope than
the RTW process itself. Second, many of the best practices recommended in the literature are found
56
to be used by SMEs. Third, results show that the implementation of these best practices is done to
different degrees and less optimal practices are also found to be used by SMEs. As such,
improvements to the RTW process in SMEs are suggested in order to increase the chances of a quick
and successful RTW.
4.4.1 RTW as part of an occupational injury management continuum
Although the aim of the study was to explore the organizational practices regarding RTW, data
analysis led to the understanding that SMEs do not appear to distinguish practices specifically linked
to RTW from other efforts to prevent occupational injuries and prolonged disability. These
occupational practices named by the participants are situated on a continuum which has a broader
scope than the RTW process itself, as shown in figure 1.
Insert Figure 1 about here
In fact, the results show that the RTW process cannot be separated from the health and safety practices
in regards to occupational injury prevention. The occupational injuries and the RTW process that they
incur may lead to a review and modification of an SME’s organisational functioning. Whether it be
after the RTW process is completed or during the process itself, occupational injuries have important
impacts on an enterprise’s ability to deal with the process and its consequences. Occupational injury
prevention, the RTW process, and adapting operations following injuries must be taken as a whole in
order to maximise the RTW success rate.
As can be seen in figure 1., the occupational injury management continuum is not linear in its
application of the different RTW organisational practices. This was evident throughout the interviews
with the participants from the three stakeholder categories. On numerous occasions, the different
participants explained that specific actions, such as reviewing and analysing the cause of an
occupational injury in order to bring upon operational changes, are done immediately after the
occurrence of an injury. This analysis may also be done during the RTW process or once the RTW
process is completed. The timing of these changes is influenced by the actions following the initial
event.
The occupational injury management continuum is a rather dynamic process in which there is a
continuous to-and-fro of different actions related to the ever-changing condition of the injured worker
and to the different needs of an SME in relations to the impacts of the RTW process. This is consistent
57
with the findings published by the scientific community, which state that despite the fact that many
stakeholders see the RTW process as being linear with a specific order in the RTW stages, it is actually
a dynamic process of multiple actions (Durand et al., 2017; Young et al., 2005). As such, Young et
al. (2005) defined the RTW process as being dynamic and in constant evolution where the actions go
to-and-fro between the three different phases of the process (Young et al., 2005). It is important that
occupational injury management be seen as a continuum in order to shorten the duration of the
disability and increase the RTW success rate. If a linear approach to the RTW is used, there is a risk
of having the worker’s condition becomes stagnant and the RTW progression slowed down or even
halted, thereby prolonging the disability. The organisational practices are intertwined and influence
the final outcome of the worker’s RTW, thereby impacting the SME’s operations in the short-term
and the long-term, whether it be positively or negatively.
Even though the majority of the published studies concerning the best RTW practices were performed
in large enterprises, the current study suggests that they are also implemented in SMEs. This study
also suggests that their application in SMEs should be viewed as a dynamic continuum of prevention,
management and operational changes.
4.4.2 Are RTW best practices implemented in SMEs?
The literature suggests several RTW best practices to ensure a successful RTW of a worker having
suffered an occupational injury (IWH, 2014). This study has identified many SME organisational
practices that are compatible with these RTW best practices. However, we found differences between
the best practices recommended in the literature and the actual implementation of these practices in
SMEs. These differences are more apparent in three RTW organisational practices.
Firstly, the literature states that the enterprise should actively participate in the interdisciplinary
aspects of the RTW process (Nastasia et al., 2014; Nastasia et al., 2017) (e.g., planning the RTW).
This study shows that most SMEs appear to be involved, however, more passively, reacting to the
information as they receive it. This finding suggests that, by being passively involved, SMEs are more
likely to have a lesser understanding of the RTW process. Therefore, it is deemed more difficult for
SMEs to ensure that the injured workers and their colleagues have proper support throughout the
RTW process.
Secondly, the literature suggests that the person responsible for the RTW process be trained in
occupational injury prevention and RTW planning (IWH, 2014). Our results show that some SME
employees may receive training on injury prevention, however, sparingly and inconsistently, whereas
58
it appears that most SMEs have no training concerning the RTW process and its planning. The
deficiencies in implementing this practice could lead to a lack of understanding of the RTW process
by SME representatives. This could have an important impact on the RTW success rate.
Thirdly, the seventh best practice principle indicates that there is an adequate communication
between the enterprise and the healthcare professionals (IWH, 2014). Our results show that this
practice is present, yet, sparingly and is deemed inefficient in many SMEs. The lack of
communication between stakeholders could result in slowing down the RTW process and prolonging
the disability period. This study, in accordance to the literature, found that communication is one of
the most important facilitators to the RTW process and yet, when communication is done
inefficiently, it becomes the main obstacle to a successful and sustainable RTW (Cheadle et al., 1994;
Durand et al., 2001, 2014, 2016; Eakin, 2005; IWH, 2014; MacEachen et al., 2010; Nastasia et al.,
2017, 2021; Young et al., 2005;).
These differences between the best practices suggested in the literature and their actual
implementation in SMEs could hinder a worker’s RTW process. However, our results suggest that
SMEs are sensitive to maintaining a positive relationship with their workers during their disability
period. The literature suggests that the enterprise contacts the worker soon after the injury (IWH,
2014). Our study results contribute to the literature by identifying that SMEs not only have an early
contact with the injured worker, but also maintain regular communications throughout the RTW
process. This appears to go beyond and add to this recommended RTW best practice, thereby
improving it.
Another contribution that this study makes to the literature is the emergence of a theme which has not
been identified as being part of the RTW best practices. Considering the consequences that
occupational injuries have on SMEs’ productivity and development (Cruz et al., 2015; Duguay et al.,
2017; Loisel et al., 2001; Nastasia et al., 2021; Rolle et al., 2005), our results identified practices
related to the adaptations that SMEs make to their operations following an occupational injury. This
could lead to a reflection on how the enterprise is structured and changes are brought upon in order
to limit the impact of occupational injuries in the future (e.g., redefining a job position). It is therefore
essential to consider these adaptations as a best practice that is part of the RTW process, as they could
influence it in the future.
Considering that the RTW success rate decreases in proportion to the size of its enterprise, it is
important to investigate whether these differences in implementation of RTW best practices is a cause
or an influencer of the RTW success rate.
59
4.4.3 The issue of differences in implementation
Although best practices are put in place by SMEs, there appears to be differences in their
implementation or in how they are carried out. This study shows that the ways in which the
organisational best practices are implemented vary according to the importance that the SMEs give
to these practices. Enterprise culture and values, past experiences with occupational injury
management, lack of personnel to implement and supervise the best practices, and lack of time to
oversee these practices, were a few of the reasons mentioned in an attempt to explain the differences
evoked in this study.
Our results show that the differences in the implementation of best practices in SMEs appear to have
an important impact on the RTW process. Firstly, many SMEs have financial restraints (Hasle et al.,
2006; Hasle et al., 2009) being financially vulnerable (Rohlman et al., 2018) These financial
constraints may explain partially the reasons why SME representatives responsible for overseeing the
occupational injury management and the RTW process rarely receive the proper training. This lack
of training could also be an indicator as to the reasons for the differences in the implementation of
best practices, as identified in our study.
Considering that SMEs are financially vulnerable and that occupational injuries are a financial
burden, it is essential that the RTW best practices be optimally implemented. To be optimal, the RTW
organisational practices must be applied consistently and with stability. In doing so, the costs of
occupational injuries could be reduced significantly with a lowered disability duration.
4.5 Less optimal practices: a worrying reality in SMEs
As discussed above, this study has shown that most RTW best practices are implemented in SME
occupational injury management, even if it is done inconsistently. Yet, our results also show the
presence of a number of less optimal practices (e.g., refusing a RTW plan). Regardless of the reasons
for using these subpar practices, they are evoked and described as being important obstacles to a
successful RTW process.
Different reasons may explain why SMEs would use less optimal practices. Firstly, knowing that
SMEs are more financially vulnerable (Rohlman et al., 2018), it is expected that any work time lost
due to an occupational injury could have a negative impact on the enterprise’s productivity. This
could entice the SME representative to use less optimal practices with the belief that they would
diminish the overall costs of an occupational injury. However, there is a risk of aggravating the injury
60
or prolonging the work disability, thereby actually increasing the financial cost of an occupational
injury in the mid to long term (Bültmann et al., 2007; Durand et al., 2014; Frank et al., 1998; Loisel
et al., 2001).
Secondly, when enterprises have a small number of employees, as is seen in SMEs, it may be difficult
to replace an injured worker. SMEs may not have the personnel to temporarily replace an absent
worker. In order to limit the loss of revenues, the enterprise may divide the injured workers' job tasks,
requiring the other employees to perform them along with their own tasks. However, this practice
potentially leads to overworked employees. Tired employees could lead to inefficiency and decreased
productivity, thereby increasing the cost of an occupational injury (Cocker et al., 2013; Cruz et al.,
2015; Lebeau et al., 2011; Rolle et al., 2005).
The use of less optimal RTW practices is a reality in SMEs for various reasons, which may differ
from one SME to another. A common trend in the implementation of many suboptimal practices is
the lack of understanding of the advantages of RTW best practices. SMEs would gain in receiving
adequate training and building their knowledge on injury prevention, occupational injury
management, and the RTW process.
4.6 Avenues for improvement
Recently published studies have proposed certain actions to stimulate the reflexive process for
improving RTW organisational practices in SMEs (Nastasia et al., 2021). Through the exploration of
RTW organisational practices in SMEs, this study has identified differences and inconsistencies in
the implementation of RTW best practices and the use of less optimal practices in SMEs. Therefore,
specific avenues for improvement are proposed.
The results from this study and the shared experiences from the participants indicate that there is a
good potential for improvement with regards to the enterprise system. Firstly, although some SMEs
do offer health and safety training, it does not appear to be done regularly for most SMEs. Similar to
the scientific literature (Hasle et al., 2009; MacEachen et al., 2010; Nastasia et al., 2021), it is
recommended that health and safety training be offered on a regular yearly basis with timely
reminders done throughout the year. According to our analysis, this suggested frequency is realistic
and addresses the needs of SMEs.
Secondly, the SME representative responsible for ensuring the occupational injury management and
coordinating the RTW process must have a standardized training (Durand et al., 2016; Nastasia et al.,
61
2021). This training would ensure that the SME representative would acquire the knowledge and
abilities to efficiently manage occupational injuries and the RTW process, and guide adequately the
injured workers and their colleagues. This would also ensure that the SME representative be able to
communicate efficiently with all stakeholders involved (i.e., the healthcare professionals, the insurers,
and the other employees).
Thirdly, having a predetermined injury management and RTW protocol would ensure that all workers
have a better understanding of the process and what is to be expected when a worker suffers an
occupational injury. This protocol should be flexible and adaptable providing the main guidelines
needed for ensuring the best results possible. Prior knowledge of the process would enable all
stakeholders involved to collaborate with more ease throughout the process, thereby giving the
injured worker much needed support which can improve the RTW success rate (Durand et al., 2016;
Nastasia et al., 2021).
Finally, the scientific community recommends that the preferred approach to occupational injury
management be interdisciplinary (Loisel et al., 2005a; Nastasia et al., 2021). Many studies specify
that this approach is more efficient when RTW interventions (i.e., occupational therapy and
occupational rehabilitation) are done within the work environment itself (Nastasia et al., 2014, 2017,
2021). It is strongly recommended that the interdisciplinary approach be implemented from the outset
in order to facilitate the RTW process, to shorten the RTW duration, to increase the RTW success
rate in SMEs and to lower the financial burden of occupational injuries.
4.7 Study strengths and limitations
The strength of this study relies on the participation of stakeholders, from the different categories that
play an important role in the RTW process in SMEs. Their participation allowed to get an in-depth
description of the process from their different points of view, all of which having an impact on the
successful rate of RTW. The rigour and transparency in the methodological process allow for
adequate reproducibility. However, by using a phenomenological study design, the perceptions of the
stakeholders were explored through interviews, the SME organisational practices were not directly
observed.
The absence of insurer representatives among the participants was a limitation to this study. Since the
insurers play an important role in the RTW process, their experience with this phenomenon could
have made a useful contribution to this study and could have provided nuances to the different
concepts that were exposed.
62
Although the number of participants was appropriate to obtain data saturation, it does not allow to
assert that the realities of the SMEs represented in this study are common to all SMEs in the province
of Québec, Canada. In fact, considering that there are legislative differences in the other Canadian
provinces and in other countries, transferability of the results to other contexts cannot be guaranteed.
4.8 Conclusions
Information on SMEs is scarce in the scientific literature. Little was known about SMEs RTW
practices. This study showed that SMEs do implement most of the best practices recommended in the
literature; yet they do so with much variability and inconsistency. This study identified the SME RTW
organisational practices, placing them on an Occupational Injury Management Continuum to better
understand how these practices are part of an important dynamic process. If well understood by all
stakeholders involved in the RTW process and properly implemented, the continuum can lead to a
shortened and successful RTW, thereby benefitting all stakeholders, especially the workers and the
SMEs.
63
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67
TABLES
Table 1. Participant characteristics
Participants
Gender*
Age (years)
Type of participant**
Work experience
(years)
Level of education
1 F 39 HCP 17 Bachelor’s degree
2 F 51 HCP 25 Master’s degree
3 F 41 HCP 10 Master’s degree
4 F 36 HCP 12 Bachelor’s degree
5 F 29 HCP 3 Master’s degree
6 F 37 HCP 12 Master’s degree
7 F 40 HCP 18 Bachelor’s degree
8 F 29 HCP 4 Master’s degree
9 F 39 SME 26 Academic minor degree
10 M 52 W 35 High school diploma
11 F 53 W 25 Attestation of collegial studies (AEC)
12 M 35 W 6 Professional studies diploma (DEP) with a high school diploma
13 F 46 SME 10 Bachelor’s degree
14 F 39 SME 18 Professional studies diploma (DEP)
15 F 63 SME 40 College diploma (DEC)
*F = Female, M = Male
**HCP = Healthcare professional; W = Worker; SME= SME representative
Table 2. SME characteristics
SME
Type of work
Forestry and logging 1
Converted paper product manufacturing 1
Office furniture manufacturing 1
Hair care services 1
Construction 1
Professional, scientific and technical services 1
Healthcare and social assistance 1
Number of employees
1-9 3
10 - 29 1
30 - 49 1
59 - 79 2
68
FIGURE
Figure 1. Occupational injury management continuum
69
Conclusion
Plusieurs études font état du fardeau économique des lésions professionnelles. Entrainant non
seulement des conséquences individuelles pour les travailleurs lésés, celles-ci affectent les entreprises
pour qui ces travailleurs sont à l’emploi. En considérant les coûts importants que présentent les lésions
professionnelles en plus du nombre élevé de PME au Québec, il importe de comprendre les pratiques
organisationnelles au regard du processus de RaT dans les PME. Toutefois, peu d’écrits scientifiques
se sont penchés sur ce sujet jusqu’à présent. Afin de comprendre le fonctionnement dans les PME, il
faut, d’un premier temps, connaître leurs pratiques organisationnelles actuelles. Ainsi, cette étude
visait à explorer les pratiques organisationnelles des PME québécoises au regard du processus de RaT
chez les travailleurs ayant subi une lésion professionnelle, permettant alors d’approfondir les
connaissances au regard de ce phénomène.
En privilégiant l’étude qualitative phénoménologique, il a été possible d’explorer les perceptions de
quinze participants. Les propos des participants provenant de trois catégories de parties prenantes (c.-
à-d., travailleurs, représentants de PME et professionnels de la santé), impliquées dans le processus
de RaT ont permis d’étudier en profondeur ce phénomène dans un contexte spécifique, soit dans une
PME. Malgré l’absence notable de participants provenant du système législatif, qui n’ont pas pu être
recrutés dans les délais prévus de cette étude, les points de vue différents ont apporté une richesse et
une profondeur à la compréhension du phénomène. Toutefois, bien que le nombre de participants fût
adéquat pour atteindre une saturation des données, cette étude ne permet pas d’affirmer que les réalités
des PME présentes dans cette étude soient communes à l’entièreté des PME québécoises. De plus, en
raison des différences législatives des autres provinces canadiennes et d’autres pays, la transférabilité
des résultats ne peut pas être garantie.
Autrement, cette étude a permis de faire plusieurs constats qui contribuent à l’avancement des
connaissances liées au fonctionnement des PME québécoises. Tout d’abord, les entretiens ont permis
d’identifier les pratiques organisationnelles liées au processus de RaT dans les PME. En effet, cette
étude a permis de regrouper les pratiques organisationnelles en trois grands thèmes : 1) diminuer les
risques de lésions professionnelles, 2) gérer les lésions professionnelles et 3) prévenir les
conséquences des lésions professionnelles. Ces trois thèmes et leurs cinq sous-thèmes ont mené à
l’émergence du continuum de la gestion des lésions professionnelles. Ce continuum soutient la
représentation d’un processus dynamique qui est en constante évolution, permettant de mieux
comprendre que les pratiques organisationnelles jouent un rôle important dans l’évolution de la
condition du travailleur et du succès dans le RaT. Ce continuum propose aussi une interaction
70
constante entre les différentes actions dans la gestion des lésions professionnelles, tout en offrant la
possibilité de poser des actions pouvant modifier le fonctionnement d’une entreprise, et ce, dans le
but de diminuer ou même de prévenir l’impact trop souvent négatif des lésions professionnelles. Le
continuum est en accord avec les écrits scientifiques qui prétendent que le RaT est un processus
dynamique comprenant des pratiques organisationnelles qui s’entrecroisent.
Il en ressort aussi que les meilleures pratiques organisationnelles du RaT suggérées dans la littérature
sont appliquées par les PME québécoises. Toutefois, elles sont mises en œuvre de façons différentes
et avec manque de cohérence d’une PME à une autre et parfois même dans une même entreprise. Ce
manque de cohérence peut mener à la mise en œuvre de pratiques sous-optimales et prolongeant, par
le fait même, la durée d’incapacité ou diminuant le taux de réussite d’un RaT. L’utilisation de
pratiques sous-optimales (p. ex. offrir une formation en santé et en sécurité de façon aléatoire, refuser
tous types de RaT progressifs et la présence d’une communication inefficiente entre les différentes
parties prenantes) peut différer, pour des raisons variées, d’une PME à une autre. Une tendance
commune dans la mise en œuvre de pratiques sous-optimales est le manque de compréhension des
avantages d’appliquer les meilleures pratiques d’un processus de RaT. Les PME auraient avantage à
recevoir des formations adéquates et renforcer leurs connaissances au sujet de la prévention des
lésions professionnelles, la gestion des lésions professionnelles et du processus de RaT.
Bien que la mise en œuvre des meilleures pratiques organisationnelles soit par moments sous-
optimale, cette étude a aussi fait ressortir une pratique dans les PME qui bonifie les pratiques
suggérées dans la littérature. En fait, les PME étant sensibles à maintenir un bon lien avec leurs
travailleurs, celles-ci vont effectivement communiquer avec le travailleur lésé rapidement après sa
lésion professionnelle, comme suggérée dans la littérature. Toutefois, les PME semblent aller au-delà
de cette recommandation et maintiennent une communication, généralement positive, avec le
travailleur tout au long du processus de RaT afin de lui apporter un meilleur soutien. Cette pratique
permettrait de diminuer certains facteurs psychosociaux limitants de l’entreprise et possiblement
diminuer la durée de la période d’incapacité.
Les constats de cette étude provenant des expériences partagées par les participants nous indiquent
qu’il y ait un bon potentiel d’amélioration des pratiques organisationnelles des PME. Dans un premier
temps, bien que les PME offrent des formations en santé et en sécurité, celles-ci sont offertes de façon
disparate. Cette étude soutient les écrits scientifiques qui suggèrent que les formations en santé et en
sécurité soient offertes régulièrement à chaque année avec des rappels stratégiques au cours de l’année
en question.
71
Dans un deuxième temps, il apparait que les représentants de PME responsables de la gestion des
lésions professionnelles ont un manque de compréhension du processus de RaT. S’ils participent à
des formations de gestion des lésions, celles-ci semblent négliger en partie les aspects concernant le
processus de la réadaptation, de la planification du RaT ainsi que le processus de RaT lui-même. Il
est donc recommandé que les personnes responsables de la gestion des lésions professionnelles dans
les PME participent à des formations formelles spécifiques aux aspects du processus de RaT, tout en
étant adaptables aux particularités des différentes PME.
Dans un troisième temps, un des constats de cette étude nous indique l’absence d’un protocole de
RaT. Un protocole indiquant les lignes directrices de la gestion des lésions professionnelles dès leur
apparition, tout au long de la réadaptation incluant les modalités de RaT progressif jusqu’à l’atteinte
du RaT sain et durable d’un travailleur assurerait une meilleure compréhension du processus de la
part des collègues de travail et des autres parties prenantes dans la PME. Ceci permettrait aussi d’offrir
un meilleur soutien au travail en encourageant la collaboration de tous.
Afin de contribuer à des améliorations futures dans le domaine de la réadaptation au travail,
notamment en lien avec le processus de RaT, certaines pistes de recherche sont proposées :
1. Analyser les coûts-bénéfices de développer des formations avec un volet particulier sur la
gestion des lésions professionnelles et les actions à prodiguer au cours du processus de RaT.
2. Évaluer la faisabilité de développer des formations spécifiques et adaptables aux réalités des
différentes PME.
3. Évaluer la faisabilité d’implanter une procédure (marche à suivre) écrite contenant les lignes
directrices de la gestion des lésions professionnelles, incluant le processus de RaT sain et
durable d’un travailleur.
Enfin, par le biais de la communication et le partage des connaissances au regard du processus de
RaT, les parties prenantes, notamment au sein des PME, peuvent maximiser la gestion des lésions
professionnelles. De plus, une compréhension optimale des avantages de mettre en œuvre les
meilleures pratiques organisationnelles de RaT ne peut qu’être bénéfique pour tous ceux impliqués,
notamment le travailleur et l’entreprise pour laquelle il est à l’emploi.
72
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82
Annexe A : Guide d’entretien du travailleur
Introduction
- Remerciements pour le temps accordé.
- Retour sur la signature et collecte du formulaire de consentement via courriel (ou fax).
- Présenter l’étude : recherche sur le processus du retour au travail d’un travailleur ayant subi une
lésion professionnelle dans le cadre de son travail chez une PME.
- Nous faisons des entretiens afin de mieux comprendre ce processus ainsi que les facilitateurs et
obstacles au retour au travail.
- Durée de l’entretien: 45 à 60 minutes.
- Information sur les modalités d’enregistrement : l’utilité de l’enregistrement et comment on utilise
les commentaires.
- Réponse aux questions du participant, s’il y a lieu.
Données sociodémographiques
Âge : Genre : H F
Plus haut niveau de scolarité complété :
Titre d’emploi :
Années d’expérience dans son poste actuel ou dernier poste occupé:
Ancienneté dans la PME :
Secteur d’activités de la PME :
Nombre d’employés de la PME :
Type de travail : (sédentaire, lourd, etc.) # heures / semaine :
Statut d’emploi actuel : partiel / plein / aucun
Date de blessure : Durée d’invalidité : Type de blessure :
Services de réadaptation reçus :
Sujets Questions
Général Parlez-moi de votre travail dans l’entreprise, avant votre blessure.
Parlez-moi de vos tâches, de l’horaire et du rythme de votre travail.
Comment s’est produite votre blessure au travail ?
Êtes-vous de retour au travail ?
Si oui, parlez-moi de votre travail actuel dans l’entreprise maintenant.
Décrivez-moi vos tâches, votre horaire, votre rythme de travail.
Sinon, parlez-moi des raisons qui peuvent expliquer que vous n’êtes pas
encore retourné au travail.
Processus Parlez-moi de la façon dont sont gérées les blessures dans votre entreprise.
de RaT Parlez-moi de la façon dont sont gérés les arrêts de travail dans votre entreprise.
Parlez-moi de la façon dont sont gérés les RaT dans votre entreprise.
Parlez-moi de ce qui est arrivé après votre accident jusqu’à aujourd’hui. Faisons la
chronologie des événements.
Parlez-moi des interventions / suivis que vous avez reçues avec les
différents professionnels de la santé (md, pht, ergo, réadapt, etc.).
83
Perceptions Comment ce processus a-t-il influencé votre retour après la période d’invalidité ?
du processus Parlez-moi du soutien que vous avez reçu pendant ce processus.
Parlez-moi du système législatif et d’assurance.
Parlez-moi du soutien sur le plan personnel.
Parlez-moi du soutien au travail (collègues, supérieur immédiat,
etc.).
Parlez-moi de la collaboration entre vous et le représentant de
votre entreprise pendant ce processus.
Parlez-moi de votre implication dans ce processus.
Facilitateurs Parlez-moi des éléments qui ont facilité le processus de RaT dans votre PME.
Parlez-moi des éléments liés au système législatif et d’assurance.
Parlez-moi des éléments liés au système de santé.
Parlez-moi des éléments sur le plan personnel (soutien social,
caractéristiques personnelles, etc.).
Parlez-moi des éléments liés au travail (collègues, supérieur immédiat, etc.).
Obstacles Parlez-moi des éléments qui ont nui au processus de RaT dans votre PME.
Parlez-moi des éléments liés au système législatif et d’assurance.
Parlez-moi des éléments liés au système de santé.
Parlez-moi des éléments sur le plan personnel (soutien social,
caractéristiques personnelles, etc.).
Parlez-moi des éléments liés au travail (collègues, supérieur immédiat, etc.).
Améliorer Parlez-moi de ce qui permettrait d’améliorer le processus de RaT dans votre
entreprise.
Autres Avez-vous d’autres informations que vous aimeriez rajouter, qui n’ont peut-être
pas été abordées ou que vous jugez nécessaires de clarifier ou préciser ?
Est-ce que vous avez des collègues qui, selon vous, aimeraient participer à cette étude ? Si oui,
veuillez leur transmettre nos coordonnées afin qu’ils puissent nous communiquer leur intérêt.
Veuillez noter qu’il est important que leur participation soit faite sur une base purement volontaire et
qu’ils acceptent au préalable d’être contactés par l’équipe de recherche.
Fin de l’entretien
-Remercier de la collaboration et de son ouverture.
-Rappeler la suite que nous entendons donner à cet entretien (analyse des données).
84
Annexe B : Guide d’entretien du représentant d’entreprise
Introduction
- Remerciements pour le temps accordé.
- Retour sur la signature et collecte du formulaire de consentement via courriel (ou fax).
- Présenter l’étude : recherche sur le processus du retour au travail d’un travailleur ayant subi une
lésion professionnelle dans le cadre de son travail chez une PME.
- Nous faisons des entretiens afin de mieux comprendre ce processus ainsi que les facilitateurs et
obstacles au retour au travail.
- Durée de l’entretien: 45 à 60 minutes.
- Information sur les modalités d’enregistrement : l’utilité de l’enregistrement et comment on utilise
les commentaires.
- Réponse aux questions du participant, s’il y a lieu.
Données sociodémographiques
Âge : Genre : H F
Plus haut niveau de scolarité complété :
Titre d’emploi :
Années d’expérience dans son poste actuel : Ancienneté dans la PME :
Secteur d’activités de la PME :
Nombre d’employés de la PME :
Type de travail : (sédentaire, lourd, etc.) # heures / semaine :
# heures / semaine pour la gestion des dossiers de lésions professionnelles :
Sujets Questions
Général Parlez-moi de votre travail dans l’entreprise.
Parlez-moi de vos tâches, de l’horaire et du rythme de votre travail.
Parlez-moi de votre rôle dans la gestion des dossiers de lésions professionnelles.
Parlez-moi des formations que vous recevez pour la gestion des dossiers de lésions
professionnelles.
Processus Parlez-moi de la façon dont sont gérées les blessures dans votre entreprise.
de RaT Parlez-moi de la façon dont sont gérés les arrêts de travail dans votre entreprise.
Parlez-moi de la façon dont sont gérés les RaT dans votre entreprise.
Existe-t-il une procédure de gestion des dossiers de lésions professionnelles dans
votre entreprise ?
Si oui, svp me la décrire ?
Parlez-moi du processus de retour au travail à partir du moment où le travailleur se
blesse. Faisons la chronologie des événements.
Parlez-moi des interventions / suivis que vous avez reçues avec les
différents professionnels de la santé (md, pht, ergo, réadapt, etc.).
Parlez-moi des interventions en entreprise (visite de l’ergo, modifications,
adaptations du poste, etc.).
Comment les aspects personnels des travailleurs (physiques, connaissances /
inquiétudes / humeur / réseau social) peuvent-ils influencer le processus ?
Comment les aspects personnels à vous (physiques, connaissances / inquiétudes /
humeur / réseau social) peuvent-ils influencer le processus ?
85
Décrivez-moi le genre de communications que vous avez au cours de ce processus.
Avec le travailleur, le conseiller, les professionnels de la santé
Perceptions Comment ce processus influence-t-il le retour après la période d’invalidité ?
du processus Parlez-moi du soutien que vous recevez pendant ce processus.
Parlez-moi du système législatif et d’assurance.
Parlez-moi du soutien sur le plan personnel.
Parlez-moi du soutien au travail (collègues, supérieur immédiat, etc.).
Parlez-moi du soutien que les travailleurs reçoivent pendant ce processus.
Parlez-moi du système législatif et d’assurance.
Parlez-moi du soutien sur le plan personnel.
Parlez-moi du soutien au travail (collègues, supérieur immédiat, etc.).
Parlez-moi de la collaboration entre vous et les travailleurs pendant ce processus.
Parlez-moi de la participation des personnes impliquées dans ce processus.
Le travailleur, l’assureur/agent payeur, l’entreprise, les professionnels de la santé.
Quels sont les défis que vous vivez en lien avec le processus de RaT ?
Facilitateurs Parlez-moi des éléments qui facilitent le processus de RaT dans votre PME.
Parlez-moi des éléments liés au système législatif et d’assurance.
Parlez-moi des éléments liés au système de santé.
Parlez-moi des éléments sur le plan personnel (soutien social,
caractéristiques personnelles, etc.).
Parlez-moi des éléments liés au travail (collègues, supérieur immédiat, etc.).
Obstacles Parlez-moi des éléments qui nuisent au processus de RaT dans votre PME.
Parlez-moi des éléments liés au système législatif et d’assurance.
Parlez-moi des éléments liés au système de santé.
Parlez-moi des éléments sur le plan personnel (soutien social,
caractéristiques personnelles, etc.).
Parlez-moi des éléments liés au travail (collègues, supérieur immédiat, etc.).
Améliorer Parlez-moi de ce qui permettrait d’améliorer le processus de RaT dans votre PME.
Autres Avez-vous d’autres informations que vous aimeriez rajouter, qui n’ont peut-être
pas été abordées ou que vous jugez nécessaires de clarifier ou préciser ?
Est-ce que vous avez des collègues qui, selon vous, aimeraient participer à cette étude ? Si oui,
veuillez leur transmettre nos coordonnées afin qu’ils puissent nous communiquer leur intérêt.
Veuillez noter qu’il est important que leur participation soit faite sur une base purement volontaire et
qu’ils acceptent au préalable d’être contactés par l’équipe de recherche.
Fin de l’entretien
-Remercier de la collaboration et de son ouverture.
-Rappeler la suite que nous entendons donner à cet entretien (analyse des données).
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Annexe C : Guide d’entretien du professionnel de la santé
Introduction
- Remerciements pour le temps accordé.
- Retour sur la signature et collecte du formulaire de consentement via courriel (ou fax).
- Présenter l’étude : recherche sur le processus du retour au travail d’un travailleur ayant subi une
lésion professionnelle dans le cadre de son travail chez une PME.
- Nous faisons des entretiens afin de mieux comprendre ce processus ainsi que les facilitateurs et
obstacles au retour au travail.
- Durée de l’entretien: 45 à 60 minutes.
- Information sur les modalités d’enregistrement : l’utilité de l’enregistrement et comment on utilise
les commentaires.
- Réponse aux questions du participant, s’il y a lieu.
Données sociodémographiques
Âge : Genre : H F
Plus haut niveau de scolarité complété :
Titre : Années d’expérience totales :
Années d’expérience en réadaptation socioprofessionnelle :
% de la clientèle en réadaptation socioprofessionnelle : %
Milieu de pratique (privé vs public) :
Sujets Questions
Général Parlez-moi de votre travail en réadaptation socioprofessionnelle.
Décrivez-moi votre rôle dans les dossiers de réadaptation socioprofessionnelle ?
Quel a été votre rôle (tâches/responsabilités) pendant la réadaptation ?
Quel a été votre rôle (tâches/responsabilités) pendant le processus de RaT ?
Parlez-moi des formations que vous recevez pour la gestion des dossiers de lésions
professionnelles ?
Processus Parlez-moi de la façon dont sont gérées les blessures dans les entreprises.
de RaT Parlez-moi de la façon dont sont gérés les arrêts de travail dans les entreprises.
Parlez-moi de la façon dont sont gérés les RaT dans les entreprises.
Parlez-moi spécifiquement de comment ça se passe dans les PME.
Parlez-moi du processus de retour au travail. Faisons la chronologie des événements.
Parlez-moi des interventions / suivis que les travailleurs reçoivent avec les
différents professionnels de la santé (md, pht, ergo, réadapt, etc.).
Parlez-moi des interventions qui ont lieu en entreprise ?
Comment les sphères personnelles du travailleur (physiques, cognitifs, affectifs)
influencent-elles ce processus?
Décrivez-moi le genre de communications que vous avez au cours de ce processus.
Avec les différentes parties prenantes ?
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Perceptions Parlez-moi de comment le processus de RaT peut influencer le retour après une
du processus période d’invalidité.
Parlez-moi du soutien que les travailleurs reçoivent pendant ce processus.
Parlez-moi du système législatif et d’assurance.
Parlez-moi du soutien sur le plan personnel.
Parlez-moi du soutien au travail (collègues, supérieur immédiat, etc.).
Parlez-moi de la collaboration entre les travailleurs et le représentant de leur
entreprise pendant ce processus.
Décrivez-moi de la participation des travailleurs dans ce processus.
Parlez-moi des défis que vous vivez en lien avec le processus de RaT dans une
PME.
Facilitateurs Parlez-moi des éléments qui facilitent le processus de RaT dans une PME.
Parlez-moi des éléments liés au système législatif et d’assurance.
Parlez-moi des éléments liés au système de santé.
Parlez-moi des éléments sur le plan personnel (soutien social,
caractéristiques personnelles, etc.).
Parlez-moi des éléments liés au travail (collègues, supérieur immédiat, etc.).
Obstacles Parlez-moi des éléments qui nuisent au processus de RaT dans votre PME.
Parlez-moi des éléments liés au système législatif et d’assurance.
Parlez-moi des éléments liés au système de santé.
Parlez-moi des éléments sur le plan personnel (soutien social,
caractéristiques personnelles, etc.).
Parlez-moi des éléments liés au travail (collègues, supérieur immédiat, etc.).
Améliorer Parlez-moi de ce qui permettrait d’améliorer le processus de RaT dans les PME.
Autres Avez-vous d’autres informations que vous aimeriez rajouter, qui n’ont peut-être
pas été abordées ou que vous jugez nécessaires de clarifier ou préciser ?
Est-ce que vous avez des collègues qui, selon vous, aimeraient participer à cette étude ? Si oui,
veuillez leur transmettre nos coordonnées afin qu’ils puissent nous communiquer leur intérêt.
Veuillez noter qu’il est important que leur participation soit faite sur une base purement volontaire et
qu’ils acceptent au préalable d’être contactés par l’équipe de recherche.
Fin de l’entretien
-Remercier de la collaboration et de son ouverture.
-Rappeler la suite que nous entendons donner à cet entretien (analyse des données).
