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SPICE et CMMSPICE et CMMUE4 - Qualité des SIUE4 - Qualité des SI

Professeur Yves ChaumetteProfesseur Yves Chaumette

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Plan- Introduction

- Le model CMM• Historique• Apports• Principales caractéristiques

- La norme SPICE• Historique• Apports• Principales caractéristiques

- Comparaison des 2 modèles

- Conclusion

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Introduction

• La nécessite de mettre en place des cadres normalisés destiné à permettre des processus en vue de leur amélioration, ainsi que des niveaux d’évaluation de ces processus. Deux approches pour définir ces modèles de management des processus :

• L'approche par "Processus Répartis" : certains processus sont jugés plus critiques que d'autres et seront améliorés en premier le CMM illustre cette approche

• L’approche par "Pratiques Génériques" : chaque processus sera amélioré en fonction des choix de l'organisation la norme SPICE se place dans cette approche

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Qu'est-ce que CMM?

• CMM ou Capability Maturity Model est Conçu en dans les années 80, à

partir des meilleures pratiques de conception des logiciels par le SEI

(Software Engineering Institute). C'est donc un recueil de bonnes pratiques

de développement de logiciels.

• L'utilisation de CMM garantit, si tant est qu'elle est faite sérieusement, à

l'organisme une augmentation notable de la Qualité de sa prestation. Cette

Qualité est mesurable puisque chacun des domaines de processus et de

processus fait l'objet d'indicateurs.

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La présentation étagée

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La mise en œuvre de CMM

la représentation étagée consiste à considérer l’évolution par étape ou par niveaux. la représentation

étagée passe par cinq niveaux de maturité. Chacun des niveaux est associé à la maîtrise, par toute

l’organisation, d’un ensemble de domaines de processus.

Les niveaux de maturité vont du niveau 1 au niveau 5 avec un niveau 1 correspondant à l’état initial de

l’organisation et un niveau 5 à celui d’une organisation optimisée. Pour qu’une organisation monte d’un

niveau il est nécessaire que l’ensemble des domaines de processus associés au niveau de maturité soit

maîtrisé.

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La représentation étagée

La représentation étagée exprime l’évolution des pratiques de développement

en fonction d’une vue organisationnelle.

L’organisation se définit comme un périmètre pouvant correspondre à une

société toute entière ou bien seulement à une division. Dans le contexte du

CMM, l’organisation représente le périmètre à l’intérieur duquel on déploie

une action d’amélioration de processus.

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Les 5 niveaux de maturité de la représentation étagée

• Le Niveau 1 dit « Initial » : Le processus de développement est considéré comme non défini ou du moins non contrôlé. La réussite des projets est dépendante du savoir-faire de quelques personnes clés de l’organisation et leur savoir-faire n’est pas formalisé et peu partagé par les équipes du projet.

Le niveau 1 se caractérise notamment par :

• - des estimations variables

• - des délais qui structurent les projets

• - un savoir faire fluctuant car dépendant de peu de personnes

• - une absence d’enseignement des erreurs commises

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Les 5 niveaux de maturité de la représentation étagée

• Le niveau 2 «  Géré » : Les principaux processus de gestion de projet sont définis. Ils sont connus et appliquées par les équipes des projets. Le développement est planifié correctement et les produits correspondent aux exigences initiales. De plus, les estimations budgétaires sont considérées comme plus fiables.

Le niveau 2 se caractérise notamment par :

• - des estimations plus fiables

• - des prévisions et des actions correctives

• - un succès du projet possible

• - une absence de compromis sur la qualité

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Les 5 niveaux de maturité de la représentation étagée

Le Niveau 3 dit « Défini » : Les processus définis au niveau 2 sur les projets sont généralisés à toute l’organisation et affinés. Tout processus projet est une instanciation du processus

standard de l’organisation.

Le niveau 3 se caractérise notamment par :

• - une capacité équivalente dans les projets

• - une capitalisation systématique

• - des enseignements tirés

• - une culture et une compréhension communes

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Les 5 niveaux de maturité de la représentation étagée

Le Niveau 4 dit « Maîtrisé » : Les mesures sont mises en œuvre systématiquement

sur chaque processus. Les données sont consolidées et exploitées. Il se

caractérise notamment par :

• - des métriques et indicateurs mis en place et exploités

• - des retours d’expérience possible

• - une évaluation des impacts liés aux évolutions du processus

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Les 5 niveaux de maturité de la représentation étagée

Le Niveau 5 dit « Optimisé » :

les processus sont totalement maîtrisés, les mesures sont exploitées. Cela

permet d’anticiper les évolutions (technologiques et de processus). Les processus

sont optimisés en permanence.

• Le niveau 5 se caractérise notamment par :

• - une amélioration continue du processus

• - une performance individuelle et collective suivie

• - une gestion des changements

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Les objectifs génériques

Les objectifs génériques et spécifiques décrits dans chacun des niveaux de CMM s'appliquent au niveau de maturité visé par l'entreprise. Lorsque l'organisation adresse un niveau supérieur, elle doit non seulement intégrer les nouveaux objectifs génériques (ainsi que les pratiques associées) mais continuer à mettre en œuvre les objectifs du niveau inférieur, à la manière des poupées russes.

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Les avantages de la représentation étagée

La représentation étagée a le principal avantage d’être symbolisée par une valeur unique du niveau de maturité globale de l’organisation.

Ce niveau de maturité globale a un impact fort sur les collaborateurs et les dirigeants. Il peut être communiqué facilement ou servir à renforcer l’image d’une entreprise.

Bon nombre d’entreprises se fixe par exemple comme objectif d’atteindre le niveau 3 dit « défini », considéré souvent comme le niveau suffisant par les organisations. En termes d’inconvénient, le principal que l’on peut évoquer est le manque de précision. Le niveau de maturité étant globale, il peut masquer des domaines de l’organisation moins performants que d’autres et masquer des lacunes dans certains domaines de processus.

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Les risques et bénéfices du CMM

• La résistance au changement relative. il faut s’assurer d’une part du soutien de la direction, Il est nécessaire d’autre part d’avoir l’adhésion et de la participation d’un maximum de collaborateurs au processus d’amélioration.

• La relative complexité du modèle, qui nécessite une adaptation aux besoins et aux objectifs réels de l’organisation.

• Enfin, il ne faut pas perdre de vue que le CMM ne constitue pas une méthodologie, mais un modèle c'est-à-dire qu’il décrit ce qu’il faut réaliser, mais il ne dit pas explicitement comment le réaliser.

• En termes d’inconvénient, le principal que l’on peut évoquer est le manque de précision. Le niveau de maturité étant globale, il peut masquer des domaines de l’organisation moins performants que d’autres et masquer des lacunes dans certains domaines de processus.

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SPICE / ISO IEC 15504

• Projet initialement crée par l’ISO (International Organization for Standardization) en 1993 pour définir une norme internationale d'évaluation des processus logiciels.

• Basé sur la convergence de CMM et des normes ISO, SPICE est un model de management à Pratiques Génériques.

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SPICE / ISO IEC 15504

• Revu pour définir les critères d’évaluation des processus et les modèles des pratiques, le projet SPICE est aujourd’hui arrivé à son terme.

• La norme ISO correspondante est la norme ISO IEC (International Electrotechnical Consortium) 15504.

 • SPICE = Software Process Improvement and  

Capability dEtermination

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SPICE : Buts

• Déterminer le niveau de maturité et d'amélioration des pratiques du développement

• Optimiser le processus de développement des logiciels

• Garantir la prédictibilité des livrables et des délais

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SPICE: Apports / Avancées

• norme internationale (ISO / IEC 15504)

• forte convergence ISO 9000 et 9001

• focus sur les processus

• cotation/aptitude des processus 

• cadre amelioration continue

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SPICE: Structure

• processus organisés en cinq catégories (relations client fournisseur, ingénierie, support, gestion, organisation)

•  la maturité de chaque processus évaluée sur six niveaux (0. incomplet, 1. effectué, 2. géré, 3. établi, 4. prévisible, 5. optimisé)

• identification des produits du travail (livrables)

• prise en compte des pratiques de base et des pratiques de gestion

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SPICE: Organisation des Processus par catégories et sous processus

CUS: Client Fournisseur    CUS.1: Acquisition            CUS.1.1: Acquisition et Préparation            CUS.1.2: Préparer et négocier le contrat            ...    CUS.2: Fourniture    CUS.3: Elicitation des exigence    ...

ENG: ingégnerieSUP: supportPRO: management de projetORG: organisation

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SPICE: Processus, Pratiques de base, Composants et Bonnes pratiques

CUS: Client Fournisseur    CUS.1: Acquisition            CUS.1.1: Acquisition et Préparation                     BP1: Identifier les bésoins                     BP2: Définir les exigences                    ...                    ...            CUS.1.2: Préparer et négocier le contrat            ...    CUS.2: Fourniture    CUS.3: Elicitation des exigence    ...

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SPICE: Notation des processus

• chaque processus fait partie d'une catégorie

• on lui attribue un niveau de capacité

• on lui attribue neuf attributs de capacité

• chaque attribut est noté sur une échelle à quatre niveaux (non réalisé 0-15%, partiellement réalisé 15-50%, largement réalisé 50-85%, pleinement réalisé 85-100%)

• chaque processus fait donc l'objet d'une évaluation sur ses meilleures pratiques des neuf niveaux

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SPICE: Evaluation et Amélioration Processus

  

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SPICE: Evaluation et Amélioration

• La synthèse de l'évaluation reprend l'aptitude des modules développés (niveau, attributs, processus), ce qui permet d'identifier les forces et les faiblesses des processus évalués.

• Plusieurs outils logiciel disponibles (ex: SPICE 2-1-2) mais pas OpenSource

• Il reste à définir et mettre en oeuvre des actions correctives à l'issue de l'évaluation du niveau de maturité pour progresser vers des niveaux supérieurs.

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COMPARAISON DES DEUX MODELES

• En faveur de l’approche par processus répartis illustrée par le CMM:

• Mesure simple et communicable à l’extérieur• Voie d’amélioration prédéfinie

• Démarche de qualité totale onéreuse

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COMPARAISON DES DEUX MODELES

• Approche Spice permet une approche plus souple :• Aux buts de l’organisation• Aux budgets

• Le modèle d’évaluation intégré permet de créer un plan d’amélioration précis

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SPICE: Evaluation et Amélioration

• La synthèse de l'évaluation reprend l'aptitude des modules développés (niveau, attributs, processus), ce qui permet d'identifier les forces et les faiblesses des processus évalués.

• Plusieurs outils logiciel disponibles (ex: SPICE 2-1-2) mais pas OpenSource

• Il reste à définir et mettre en oeuvre des actions correctives à l'issue de l'évaluation du niveau de maturité pour progresser vers des niveaux supérieurs.

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Bibliographie - Références

Alphonse Carlier : Management de la qualité pour la maîtrise du SI

Support de court : Qualité, Les normes

http:/www.shishiosamaz.com

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Annexe - Libellé du domaines

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Sigles Process Areas Domaines de processus

CAR Causal Analysis and Resolution Analyse causale et résolution

CM Configuration Management Gestion de configuration

DAR Decision Analysis and Resolution Analyse et prise de décision

IPM forIPPD

Integrated Project Management for IPPD (Integrated Product and Process Development)

Gestion de projet intégrée dans uncontexte IPPD

ISM Integrated Supplier Management Gestion de fournisseur intégrée

IT Integrated Teaming Equipe intégrée

MA Measurement and Analysis Mesure et analyse

OEI Organizational Environment for Integration

Environnement organisationnel en vue del'intégration

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Sigles Process Areas Domaines de processus

OID Organizational Innovation and Deployement

Innovation et déploiementorganisationnels

OPD Organizational Process Definition Définition du processus organisationnel

OPF Organizational Process Focus Focalisation sur le processusorganisationnel

OPP Organizational ProcessPerformance

Performance du processusorganisationnel

OT Organizational Training Formation organisationnelle

PI Product Integration Intégration Produit

PMC Project Monitoring and Control Suivi et contrôle de projet

PP Project Planning Planification de projet

PPQA Process and Product Quality Assurance Assurance qualité processus et produit

Annexe - Libellé du domaines

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Sigles Process Areas Domaines de processus

QPM Quantitative Project Management Gestion de projet quantitative

RD Requirement Development Développement des exigences

REQM Requirements Management Gestion des exigences

RSKM Risk Management Gestion du risque

SAM Supplier Agreement Management Gestion des ententes avec lesfournisseurs

TS Technical Solution Solution technique

VAL Validation Validation

VER Vérification Vérification