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La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19

* Ruphin NDJAMBOU. Tel.: +241 077 18222. E-mail address: ruphin.ndjambou@yahoo.fr Mario SASSINE. Tel.: +9619600820; fax: +9619600801. E-mail address: mariosassine@usek.edu.lb

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Etude de la relation entre profil du dirigeant, culture et performance des PME gabonaises: clarification des compétences et de la vision

Ruphin NDJAMBOUa, Mario SASSINEb

aInstitut National des Sciences de Gestion (INSG) et à l’ISTA (CEMAC), B.P. 13.735 Libreville, Gabon bUniversité Saint-Esprit de Kaslik, P.O. Box 446, Kaslik, Jounieh, Lebanon

A R T I C L E I N F O

Article history:

Received 08 March 14

Received in revised form 12 April 14

Accepted 24 April 14

Keywords:

PME

Competences

Vision

Performance

R E S U M E

Face à l’ouverture des marchés internationaux, à l’accentuation de la concurrence, à l’émergence des TIC, la performance ; via la compétitivité, est devenue une nécessité. Qu’elles soient de petite, moyenne ou grande dimension, les entreprises doivent être compétitives pour survivre, d’autant plus que la mondialisation des marchés et la croissance erratique obligent les entreprises à choisir une orientation

proactive dans la gestion de leurs activités (Seringhaus, 1993). Pour y parvenir, les dirigeants des

entreprises, plus particulièrement des PME, doivent changer leur façon de faire en développant des

compétences multiples par la créativité, la polyvalence, le dynamisme et la vision (Filion, 1997). Les

compétences sont le reflet du savoir (issu de la formation), du savoir-faire (fruit de l’expérience professionnelle) et du savoir-vivre (expression de la synergie potentielle des individus lorsqu’ils travaillent ensemble) ; tandis que la vision est une prédiction du futur (Filion, 1989). C’est donc ces compétences et cette vision qui seraient les meilleurs déterminants du profil du dirigeant des PME, car

elles résument les traits de personnalité et les typologies des compétences managériales de ce dernier

lesquels ont un impact sur leur performance (Lorrain et al., 1998 ; Bayad et al., 2006). Ce sont ces

déterminants de la performance tangible que nous proposons de vérifier grâce à une enquête réalisée

auprès de 100 PME gabonaises de la province de l’Estuaire et ayant des activités diverses. Les résultats de cette étude montrent globalement que la performance tangible des PME gabonaises est influencée

significativement à la fois par les compétences du dirigeant (expliquées par les 3S et les capacités

managériales), et la vision stratégique du dirigeant (en particulier la vision stratégique à long terme).

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Introduction

La globalisation des marchés et ses nombreuses conséquences

contraignent les entreprises en général et les PME en particulier à évoluer

dans un environnement d’affaires fortement concurrentiel et très changeant. Désormais, les barrières nationales et régionales ne suffisent

plus pour freiner la concurrence mieux organisée, plus incisive, et dont le

positionnement complexifie davantage l’environnement d’affaires en offrant aux clients et fournisseurs un éventail de choix plus large

(Ndjambou, 2008). Dans un contexte aussi mouvant et incertain, les

habitudes des managers centrées sur la seule réactivité organisationnelle

ne suffisent plus pour garantir un positionnement concurrentiel (Ettien,

2006). Désormais, les PME doivent de plus en plus être flexibles pour

http://dx.doi.org/10.1016/j.rgo.2014.01.001

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s’adapter rapidement aux exigences et à l’évolution du marché, assez souples pour battre les concurrents sur le terrain des prix (Hammer et

Compy, 1993), suffisamment inventives pour se différentier d’un point de vue stratégique et devancer leurs concurrents (Porter, 2003).

Dans cette perspective, elles doivent identifier et mettre en œuvre des

ressources susceptibles de créer et maintenir durablement la flexibilité,

l’agilité, la réactivité et la proactivité nécessaires à leur positionnement concurrentiel (Bergeron et al., 2004). Dans ce sens, le profil du dirigeant

semble jouer un rôle d’autant plus déterminant qu’il permet de mobiliser les ressources conséquentes, de projeter l’entreprise dans son avenir en développant une vision stratégique (Filion, 1989). C’est le développement de ces compétences multiples qui participe à une gestion à la fois réactive

et proactive des PME, contribuant ainsi à leur positionnement

concurrentiel. Ainsi, l’objectif de cette recherche est d’évaluer le rôle joué par les compétences et la vision dans la compétitivité des PME afin de

servir de base de référence aux dirigeants des PME gabonaises. Cette

étude de la relation profil et performance apporte des éléments de réponse

à la question de recherche : « profil du dirigeant, quel impact sur la

performance tangible des PME gabonaises ? ».

C’est pour répondre à cette question que nous avons prévu la structuration

qui suit. Cette recherche est, en effet, structurée classiquement en quatre

titres, justifiant les approches théoriques et empiriques du travail de

recherche (Ndjambou, op. cit.). Le premier titre présente les choix

théoriques relatifs aux approches mobilisées pour étudier le lien entre le

profil du dirigeant des PME et leur performance. Le second titre confronte

ces approches et propose un modèle conceptuel original de recherche,

avec une définition des concepts, des variables et hypothèses supportant

une approche systémique globale de l’évaluation de la performance tangible. La méthodologie de recherche est exposée succinctement dans le

troisième titre, avec le terrain d’étude, les construits du questionnaire, le

choix et enchaînements de modèles d’analyse de données. Le quatrième et dernier titre fait état des résultats et de leurs interprétations théoriques et

appliquées. La conclusion ouvre un débat sur les contributions et la

généralisation de ce modèle de « Compétences et Vision », dans le

contexte du Gabon.

1. Cadre théorique de l’influence du profil du dirigeant sur la performance tangible des PME

La littérature fournit un vaste support à la nature stratégique du profil du

dirigeant en tant que ressource génératrice d’avantages concurrentiels pour les PME (Barney, 1991 ; Chandler et Jansen, 1992 ; Lorrain et al.,

1994 ; Filion, 1996 ; Teece et al., 1997 ; Fabi et al., 2004 ; Mamboundou,

2003; Beamish et Dhanaraj, 2003, Laghzaoui, 2006 et Tsonga, 2008 ). Ce

cadre théorique présente l’influence du profil du dirigeant sur la performance tangible des PME. Dans cette étude, ce profil du dirigeant est

analysé à travers ses compétences et sa vision, lesquelles influencent la

performance.

1.1. Compétences du dirigeant de la PME et performance

On entend par compétence, la capacité des acteurs à apprendre et à

exécuter des tâches (McCormick et Tiffin, 1974). Elle est constituée des

aptitudes, des habiletés et des connaissances (Pettersen et Jacob, 1992).

Les aptitudes font référence aux capacités potentielles qui influencent les

apprentissages des comportements en général, tandis que les habiletés sont

des capacités apprises, par formation ou par expérience, à partir des

aptitudes, spécifiquement pour exécuter des tâches ou des fonctions

professionnelles pour un emploi donné (Szilagyi et Schweiger, 1984).

Ainsi, Les compétences sont des capacités particulières de mise en oeuvre

d’actifs de façon organisée dans le but d’atteindre des objectifs. Elles sont exploitées dans des actions intentionnelles et finalisées où elles se

construisent et s’enrichissent par apprentissage (Tarondeau, 1998). Selon le même auteur en 2004, la compétence est définie comme l’aptitude à combiner des ressources pour mettre en œuvre une activité ou un

processus d’action déterminée : « La compétence n’est pas un état ou une connaissance possédée. Elle ne se réduit ni à un savoir ni à un savoir-faire

(…). Le concept de compétence désigne une réalité dynamique, un processus (…). La compétence fait ses preuves dans l’action ». L’auteur ajoute que la valeur créée par ce processus résulte du redéploiement

organisé et planifié de combinaisons de ressources, d’ajustements dans le temps, c’est-à-dire de compétences d’assemblage, de coordination, de synchronisation et d’adaptation. Cette définition fait émerger deux

grandes écoles de pensée, à savoir l’Ecole des caractéristiques et l’Ecole des typologies de propriétaires dirigeants.

1.1.1. Ecole des caractéristiques

Selon cette école, plusieurs caractéristiques sont à la base des

compétences du propriétaire – dirigeant de la PME. La variable la plus

citée dans plusieurs travaux de recherche est la formation. Celle-ci est

définie comme un processus d’intervention ou d’acquisition avec lequel se

confond en grande partie le propriétaire dirigeant lui-même. La formation

doit être considérée tel un ensemble à transmettre pour combler des

lacunes après les avoir identifiées (Julien et al., 2000). Beamish et

Dhanaraj (2003) la conçoivent comme un ensemble d’activités d’apprentissage planifié, visant l’acquisition de connaissances, d’habiletés et d’attitudes propres à faciliter l’adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel et, en même temps, la réalisation

des objectifs d’efficacité de l’organisation. En dehors de la formation,

plusieurs chercheurs évoquent d’autres facteurs explicatifs des compétences du dirigeant. Par exemple Bayad et al. (2006) cite la culture

d’entreprise qui est transmise à l’entrepreneur soit par la formation, sa

proche famille, la communauté et la société en général. Selon ces auteurs,

l’esprit d’entreprise est en fait un type de comportement façonné par les attitudes de la société face au monde des affaires et encouragé par la

culture qui valorise et respecte la prospérité des entreprises. Dans ce

contexte, la culture serait un ensemble de représentations, de valeurs et de

normes de savoirs et de savoir-faire transmis de génération à génération et

donc dans ce sens, la formation devra intégrée des pratiques et des

expériences en tenant compte de l’environnement d’affaires (Cherchem, 2009). Cette culture a un effet significatif sur la performance de

l’entreprise en ce sens qu’elle permet la prise de risque, la capacité d’innovation et l’exploitation des opportunités d’affaires selon ce dernier auteur. Dans cette même optique, Boutary (2006) parle des pratiques

managériales riches pour signifier, entre autres, la richesse des structures

liée à l’attitude proactive du dirigeant et à sa capacité de mobilisation des

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ressources humaines, technologiques et organisationnelles en matière de

gestion de l’information dans la conquête des marchés étrangers. Parlant

des caractéristiques de l’entrepreneur, Gasse et Carrier (1994) font référence à neuf (9) attributs personnels suivants : 1)- motivation et

énergie ; 2)- confiance en soi et en son pouvoir sur l’environnement ; 3)- engagement à long terme ; 4)- constance dans la résolution des problèmes

; 5)- souci de l’efficacité et de la prise de risque ; 6)- attention centrée sur

les résultats ; 7)- initiative et créativité ; 8)- tolérance face à l’ambiguïté et ; 9)- compétition avec soi-même. Quant à Bayad et al. (2006), ils

évoquent sept (7) qualités de l’entrepreneur : 1)- confiance en soi

(indépendant et optimiste) ; 2)- volonté déterminée (obstiné et

persévérant, déterminé) ; 3)- concentré sur la tâche à accomplir ou les

résultats à atteindre (soucieux de la réussite, bûcheur dynamique,

énergique, prend des initiatives) ; 4)- acceptation des risques (prend des

risques calculés, aime les défis) ; 5)- étoffe d’un chef (bon communicateur, bon contact avec les autres…) ; 6)- originalité

(innovateur, créatif, souple et ouvert d’esprit, ingénieux, flexible) ; 7)- tourné vers l’avenir (prévoyant, visionnaire, intuitif). De tout ce qui

précède, Il découle de façon évidente que les compétences du dirigeant de

la PME sont fortement liées à la formation, à l’expérience professionnelle, et aux pratiques managériales. Nous retenons ces caractéristiques pour les

raisons de cette étude. Quelle différence existe entre l’Ecole des caractéristiques et celles des typologies ?

1.1.2. L’école des typologies des propriétaires dirigeants

Le but visé par cette Ecole est de définir l’entrepreneur selon les types ou modes d’actions. Le nombre de typologies développées est considérable.

Ainsi, Cole (159) a établi trois types d’opérations d’affaires : innovation, imitation, répétition. Collins et Moore (1970) ont établi une distinction

entre « l’entrepreneur administratif » et « l’entrepreneur indépendant ».

Smith (1967) a d’abord observé deux types : l’entrepreneur artisan et l’entrepreneur opportuniste ou entrepreneur d’affaires. Il a considéré l’entrepreneur technologique comme relatant d’une catégorie à part. Miles et Snow (1978) ont distingué quatre types d’entrepreneurs : le prospecteur, l’innovateur, le suiveur et le réacteur. Parlant de ces

typologies, Lafuente et Salas (1989) citent quatre types d’entrepreneurs : artisan, orienté vers le risque, orienté vers la famille, managérial. Lorrain

et al. (1998) ont analysé le mode de gestion de chacun et trouvé que la

gestion cde l’entrepreneur opportuniste apparaît plus équilibrée. A la suite

de certaines recherches, Miner (1990) a montré des différences entre trois

types : entrepreneur, entrepreneur axé sur une forte croissance et manager.

Laufer (1975) a suggéré quatre types d’entrepreneurs : manager ou

innovateur, l’entrepreneur – populaire orienté vers la croissance,

l’entrepreneur refusant la croissance mais recherchant l’efficacité, entrepreneur artisan. Glueck et Mescon (1980) ont établi une distinction

entre trois types de travailleurs autonomes : entrepreneur, propriétaire-

dirigeant de PME, dirigeant d’entreprise familiale. Gasse (1998), d’évaluation de l’idéologie managériale, a élaboré deux types d’idéologie entrepreneuriale : celle de l’entrepreneur artisan et celle de l’entrepreneur

d’affaires. Dans cette optique, Carland et al. (1988) ont aussi établi deux

types d’acteurs organisationnels : l’entrepreneur et le propriétaire –

dirigeant. Vesper (1990) a suggéré qu’il existe au moins 11 types d’entrepreneurs : 1. Travailleurs autonomes, travaillant seuls, 2.Bâtisseurs

d’équipes 3.Innovateurs indépendants, 4. Multiplicateurs de modèles existants, 5. Exploitants d’économies d’échelle 6. Rassembleurs de capitaux 7. Acquéreurs 8. Artistes qui achètent et vendent 9.

Constructeurs de conglomérats 10. Spéculateurs 11. Manipulateurs de

valeurs apparentes. En se basant sur plusieurs typologies de

comportements d’un entrepreneur (le bûcheron, le papillon, le libertin, le bricoleur, le converti et le missionnaire), Filion (1996, 1998, 1999, 2000),

a suggéré deux types d’entrepreneurs : l’opérateur et le visionnaire. Quant à Ibrahim et Goodwin (1986), ils ont proposé quatre types d’entrepreneurs : le prospecteur, l’innovateur, le suiveur, le réacteur. Tout comme Marchesnay (1998) : isolé, nomade, notable et entreprenant. Il en va de

même pour Duchéneaut (1999) qui, propose quatre types en fonction du

style de créateurs d’entreprises : le rebelle, le mature, l’initié et le débutant. Tenant compte de la logique d’action, Julien et Marchesnay (1996) ont suggéré deux types de propriétaires-dirigeants : le PIC

(Pérennité, Indépendance, Croissance) et le CAP (croissance forte,

Autonomie, peu de Pérennité). Le PIC accorde la priorité à la pérennité de

son affaire ; il souhaite également préserver l’indépendance patrimoniale

avec un sens réactif par rapport à la croissance des activités ; Quant au

CAP, il privilégie les activités à forte croissance et, sans doute, risquée ; il

recherche l’autonomie de décision et n’est pas préoccupé par la pérennité

de l’affaire. Chandler et Jansen (1992) proposent dans leur typologie trois

catégories (entrepreneuriales, managériales et technico- fonctionnelles) et

les compétences suivantes : 1)- habileté à identifier et à prendre avantage

d’opportunités et habileté à travailler intensément 2- l’habileté cognitive à coordonner les intérêts et les activités de l’entreprise, l’habileté à diriger des individus 3)- habileté politique à affirmer sa position dans un réseau

d’affaires ainsi que l’habileté technico-fonctionnelle qui est la capacité à

utiliser les outils, les procédures et les techniques dans un champ de

spécialisation. Pour Filion (1997), avoir de la compétence, « c’est avoir de la capacité par rapport à quelque chose ; une compétence s’acquiert, se développe, se perfectionne ». Selon cet auteur (2001), l’entrepreneur doit- avoir 10 types de compétences à savoir : le pragmatisme, la conception /

pensée systémique, la vision, l’action, la polyvalence, la négociation,

l’agencement, l’adaptation, la communication, la relation/équipe. Au

Québec, 82,1% des dirigeants (sur un échantillon de 50,4% de la

population en général) estiment posséder ces capacités et ces compétences

pour le développement de leurs entreprises. Toutefois, certains spécialistes

en psychologie entrepreneuriale proposent différents types de

compétences des entrepreneurs. Herron et Robinson (1993) formulent une

typologie de sept (7) habiletés : 1)- habileté à concevoir des produits et/ou

services 2)- à évaluer les diverses fonctions de l’entreprise 3)- à

comprendre son secteur d’activité et ses tendances 4)- à motiver le

personnel 5)- à créer des relations d’influence dans son réseau d’affaires 6)-à planifier et à administrer les activités de l’entreprise et 7)- à identifier

et à implanter des opportunités. La recherche de Baum (1995) réalisée

auprès de 363 entrepreneurs, révèle l’existence de relations significatives entre les habiletés des entrepreneurs et la croissance de leur entreprise. Il a

retenu comme habiletés la capacité cognitive, l’habileté organisationnelle,

l’habileté décisionnelle, l’habileté technique et l’habileté à identifier et

implanter des opportunités. En s’appuyant sur ces travaux et sur ceux en management des PME, tels les travaux de Lorrain et al., (1994) nous

avons répertorié plus de 15 habiletés que les chercheurs attribuent à

l’entrepreneur. Selon Chandler et Jansen (1992), cités par Bayad et al.

10 La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19

(2006), ces diverses habiletés se regroupent en trois (3) catégories : 1)-

compétences entrepreneuriales (capacités à identifier les opportunités

d’affaires, à élaborer une vision d’entreprise, à créer et à gérer son réseau d’affaires et son travail) ; 2)- compétences managériales (capacité à

élaborer une stratégie, à coordonner et organiser les activités, à diriger le

personnel résoudre les problèmes, contrôler les activités et négocier) 3)-

compétences techniques de gestion du secteur (capacités à gérer les

opérations, les finances, les RH, les ventes et les lois et règlements

gouvernementaux). L’ensemble de ces compétences joue sur la

performance de la PME. Ainsi, selon Tarondeau (2004), la compétence

est, du fait de son historicité et de sa contextualité, un concept de nature

pragmatique et contingente. Elle est indissociable de l’action et donc des processus : action passée, actualisée sous forme d’expérience ; action présente, qui révèle et valide la compétence et expérimente pour générer

des compétences futures ; action future, actualisée sous forme de projet et

de résultats attendus (la performance). Dans la perspective des tenants de

la théorie des ressources, une organisation est une combinaison des

ressources tangibles et intangibles dont la nature et/ou les attributs (selon

les auteurs) déterminent sa compétitivité et sa performance. Dans cette

optique, Hansen et Wernerfelt (1989) affirment que la possession d’un avantage concurrentiel découle de l’utilisation de ressources spécifiques, durables, imparfaitement imitables et substituables et de meilleure qualité.

Selon cette théorie, la performance des entreprises dépend des ressources

et des compétences de haut niveau à mobiliser (Prahalad et Hamel, 1990 ;

Arrègle, 2000). L’appropriation de ces ressources est source d’avantages concurrentiels soutenables pour la PME. Dans cette optique, plusieurs

chercheurs (Barney, 1991 ; Peteraf, 1993 ; Teece et al., 1997 et Fabi et al.,

2004) ont montré dans leurs études que le succès et le développement

d’une entreprise dépend à la fois d’une organisation humaine efficace (ressources humaines), des ressources financières et technologiques

(Laghzaoui, 2006 ; Beamish et Dhanaraj, 2003). Dans le cadre du

paradigme éclectique, développé par Dunning (1988, 2001 et 2002), il est

stipulé que l’entreprise disposant d’avantages distinctifs sur la propriété et la gestion des ressources (ou des compétences) peut transiger directement

sur les marchés internationaux sans passer par un processus linéaire.

Le concept de compétence renvoie ici à des capacités particulières de mise

en œuvre d’actifs (ressources financières et technologiques) de façon organisée dans le but d’atteindre des objectifs (Dunning, 1988 ; Bayad et al., 2006). Elles sont exploitées dans des actions intentionnelles et

finalisées où elles se construisent et s’enrichissent par apprentissage afin d’assurer la performance de l’organisation (Tarondeau, 1998). Dans cette optique, l’approche de contingence suggère, quant à elle, que les

ressources humaines, pour être efficaces doivent, s’aligner sur d’autres facteurs de contingence de l’organisation et particulièrement sur la stratégie, ce qui conduirait à une meilleure performance de l’entreprise (Delery et Doty, 1996 ; Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1988 cités par

Fabi et al., 2004). Dans une étude de 17 cas des PME gabonaises,

Mamboundou (2003) étudie la relation entre le profil du dirigeant et la

performance de la PME africaine. L’étude montre qu’au-delà du diplôme,

ce sont surtout l’expérience professionnelle et la nature de la formation suivie (comparée au métier de l’entreprise) qui sont à l’origine des compétences du propriétaire – dirigeant, lesquelles se reflètent, compte

tenu de la personnalité du dirigeant de la PME, sur sa performance

organisationnelle. Dans le même sens, plusieurs études montrent que les

dirigeants des PME ont normalement une bonne connaissance technique

du secteur d’activité de leur entreprise (expérience technique de base) et

plus de dix (10) ans d’expérience de travail (Filion, 2001). Ils ont en moyenne, 40 ans d’expérience de travail et au Canada, 18 ans (Gasse, Diochon et Menzies, 2004). Ces auteurs montrent que l’expérience antérieure dans l’industrie (spécialement les travailleurs qui ont plus de

six ans d’expérience) a un impact positif sur le succès de l’entreprise (Tsonga, 2008). En dehors de l’âge dans l’entreprise, il y’a aussi l’âge du créateur qui joue sur la création et la performance de l’entreprise. En effet, les études de Reynolds (1997) au canada et aux USA, le plus grand

nombre d’entreprises créées et les plus performantes sont celles dont les

dirigeants ont entre 25 et 40 ans même si on peut créer à tout âge. Les plus

âgés ont sûrement des contraintes familiales et professionnelles pour ne

pas être performants dans leurs entreprises. Selon Gasse (1982) les

entrepreneurs ont un niveau de scolarité équivalent à moins treize de 13

ans d`études. Pour Lorrain (1995), le taux de succès des entreprises est

associé au niveau d’éducation élevé chez les dirigeants. Le nombre d’années dans le domaine du travail et l’expérience pertinente acquise par l’entrepreneur sont donc susceptibles d’influencer le succès de l’entreprise. Le même auteur précise que les entrepreneurs à succès ont

souvent exercé plusieurs fonctions, à différents échelons, dans leurs

entreprises. Généralement, ils ont une expérience préalable dans le monde

des affaires. L’expérience accumulée dans les emplois antérieurs peut avoir une influence indirecte sur le succès de l’entreprise. Liant

compétences et développement à l’international, Ramangahaly (2001) parle de compétences internationales pour signifier le savoir-faire lié à la

segmentation (exemple : identifier les marchés) et aux stratégies de

marketing – mix (exemple : évaluer les risques de crédit, sélectionner les

distributeurs, élaborer la publicité). Aaby et Slater (1989) utilisent plutôt

la notion de connaissance expérimentale qui englobe les connaissances

factuelles d’affaires (exemple : clients, marchés, concurrents) et les

connaissances institutionnelles et normatives (exemple : gouvernement,

lois). Cavusgil et Knignt (1986) font même référence aux compétences en

marketing international qui comprennent les connaissances d’affaires ainsi que le savoir-faire en marketing (exemple : produit, prix, etc.). Seringhaus

(1993) utilise la notion d’expertise en marketing d’exportation pour désigner le savoir-faire lié à l’acquisition de l’information sur les marchés étrangers (exemple : identifier les sources d’information, étudier les marchés) et à la connaissance des marchés (exemple : langues et pratiques

d’affaires à l’étranger). Kedia et Chhokar (1986) utilisent la notion d’habileté et de connaissance d’exportation pour indiquer le savoir-faire

lié à divers domaines (exemple : au plan marketing, financier, technique)

et la connaissance des marchés. Ramangahaly (2001) parle de

compétences à l’exportation pour désigner les compétences considérées importantes par les PME exportatrices selon quatre (4) domaines de

compétences : 1)- réseautage international ; 2)- gestion du marketing ;3)-

segmentation marketing et ; 4)- stratégie de produit. Ces travaux insistent

dans leur ensemble sur les variables de formation, de culture, d’expérience professionnelle, d’âge et de proximité métier du dirigeant / activité de

l’entreprise, lesquelles ont un impact sur la performance de la PME (Lorrain, 1995 ; Reynolds (1997) ; Chandler et Jansen 1992 ;

Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 ; Gasse, Diochon et Menzies, 2004

; et Bayad et al., 2006 ; Cherchem, 2009). Nous retenons ces variables

pour les fins de cette recherche. Qu’en est-il de la vision ?

La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19 11

Les lignes qui suivent vont tenter d’apporter une réponse à cette question en mettant l’emphase sur plusieurs approches de ce construit.

1.2. Vision du dirigeant et la performance

Ce construit de vision est analysé à partir de trois approches ou

dimensions, à savoir l’approche stratégique, l’approche leadership et l’approche culturelle.

1.2.1. L’approche ou la dimension stratégique

Pour les auteurs du premier groupe, la vision est nécessairement

stratégique (d’Amboise et Bouchard, 1990) et souvent associée au management stratégique. D’Amboise et Bouchard (op cit.) affirment : «

lier la vision et stratégie consiste, en quelque sorte, à rechercher les effets

concrets de la vision » (p.11), car les chercheurs en stratégie sont

préoccupés par le contexte environnemental et concurrentiel de

l’organisation. La vision est un moyen de prédiction du futur qui permet à l’organisation d’anticiper les changements. Morris (1990) affirme : « la

concurrence environnementale impose le besoin de développer des

techniques et une vision stratégique ». Dans le contexte de la PME, la

vision prend le relais de la planification. Carrière (1990) explique que «

….dans les PME, l’absence fréquente de planification formelle fait que le futur de l’entreprise y est davantage régi par la vision stratégique » (p.55). Filion (1989, 1996), à son tour, relie la vision à la stratégie d’entreprise en parlant de vision non seulement comme l’approche d’une pensée systémique servant à fixer des buts et objectifs, mais aussi comme d’une capacité à imaginer des scénarios pour atteindre ces buts et objectifs. Pour

lui, la vision fait référence à un processus de pensée systémique qui sert

de fil conducteur autour duquel la pensée et l’organisation des activités s’articulent. Pour approfondir sa pensée, Filion (1996) identifie la planification comme processus visionnaire. Il explique : « pour passer à

l’action, on va donner un canevas de travail, un minimum de planification,

souvent à la demande des partenaires financiers. Cet embryon finira par

prendre la forme d’un plan d’affaires ou d’un plan stratégique » (p.7). Selon D’Amboise et Bouchard (op. cit.), la vision est un moyen de prédiction du futur qui permet à l’organisation d’anticiper les changements de l’environnement concurrentiel. Ainsi, elle devient une technique, un outil qui sert à anticiper le changement et à construire des

scénarios de prédiction du futur (Bahija, 2001). Cette technicité ne peut

être développée que par l’entrepreneur ; d’où la dimension leadership.

1.2.2. L’approche ou la dimension de leadership visionnaire

Le leadership visionnaire a longtemps été associé à la théorie du

leadership (Morgan, 1996) ; ce qui a poussé plusieurs chercheurs à

l’associer à l’exercice d’un leadership intuitif et charismatique (Cossette, 2003). D’Amboise et Bouchard (op. cit.) soulignent que l’approche traditionnelle pour aborder la vision est celle du leadership. Le leader

devient le pivot central et le leadership confère un pouvoir dynamique

relié à la vision (Filion, 1996). Bennis et Nanus (1985) représente le

leader comme un historien qui sélectionne, structure et interprète les

informations sur l’avenir dans le but de construire une vision viable et crédible, ainsi que des scénarios. Pour Tsonga (2008), le leader est le

gardien de la vision. Filion (1991) a écrit « la vision génère un fil

conducteur autour duquel l’entrepreneur imagine et définit le contexte organisationnel dont il a besoin pour réaliser ce qu’il souhaite. Une fois l’opportunité détectée, la vision vient fournir les directions au plan d’ensemble pour la mise en œuvre ». Il ajoute : « visionner, c’est donner une direction à ses activités » (Filion, 1996). Le leadership visionnaire

met en évidence deux attributs que sont le développement et

l’identification des facteurs clés de la vision. Pour les PME, les auteurs s’intéressent à la personnalité de l’entrepreneur et au rôle de la vision dans la création et la gestion quotidienne de l’entreprise dans ses premiers stades de développement. La vision peut être vue comme une fonction du

leader puisqu’il est tenu de la développer. Mais pour être efficace, une

vision a besoin de susciter un mouvement de rassemblement. Le leader a

donc le rôle de la communiquer et de la faire partager. D’où la dimension culturelle.

1.2.3. L’approche ou la dimension culturelle

En matière de culture organisationnelle, on parle surtout de vision

partagée véhiculant un ensemble de valeurs et aboutissant à un

comportement collectif. La culture est en lien avec la vision en amont et

en aval. D’Ambroise et Bouchard (1990) notent que « la vision est évolutive : elle émane du leader, se transforme en des valeurs communes

et aboutit à une philosophie organisationnelle » (p.8). La culture

intervient, au moins, à trois niveaux du processus visionnaire. Les valeurs

du milieu (rites, normes et croyances) influencent la manière de penser du

leader qui développe la vision. La vision, une fois créée, doit être

communiquée et partagée. Elle intègre des valeurs organisationnelles et

conditionne le développement de visions ultérieures. La vision joue un

rôle important dans la culture organisationnelle. Tsonga (2008) observe

que la vision motive les individus et facilite le recrutement de personnes

talentueuses. D’Ambroise et Bouchard (op.cit.) pensent qu’elle influence la structure organisationnelle et permet de créer et de renforcer une

nouvelle culture d’entreprise mieux adaptée aux conditions environnementale actuelles. Nous pouvons conclure que la plupart des chercheurs s’accordent pour reconnaître l’importance de la communication et du partage pour la réalisation de la vision. Les auteurs

qui s’adressent aux praticiens, de leur côté, ajoutent que dans la pratique, la communication de la vision se révèle une tâche plus complexe que son

développement. Cette revue de la littérature sur la vision nous permet de

synthétiser ces trois types d’approches selon le tableau 1 ci-après.

Tableau 1 – Approches théoriques de la vision

Dimension Stratégique Leadership Culturelle Intérêt de recherche

Organisation, environnement

Individu Groupe

Définition de la vision

Outil Attribut, fonction Valeur commune

Leader Celui qui réalise la vision (stratège)

Celui qui développe une vision (charismatique)

Celui qui communique et qui fait partager la vision (animateur)

Type de vision Vision réalisable Vision présente Vision collective

Source: Bahija (2001)

12 La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19

Pour des raisons liées à cette recherche, nous mettrons l’accent sur la vision stratégique, afin de mesurer son impact sur la performance,

conformément aux prescriptions de Morris (1990), Morgan (1996),

D’Amboise et Bouchard (1990) et Filion (1996). Selon Filion (1991), le

bon dirigeant est celui qui réalise sa vision en la partageant avec les

auteurs de l’organisation (source de motivation et de mobilisation des ressources) soit pour rendre son entreprise proactive dans un

environnement concurrentiel, soit pour réaliser ses objectifs de

performance tout en contrôlant les effets de son environnement d’affaires (climat de travail, secteurs, marché, clients...). Les résultats des recherches

descriptives montrent que les visions d’un futur positif, créées par les

leaders efficaces, servent à motiver les subordonnés et à fournir une

direction pour leur performance. Comme l’avancent Bennis et Nanus

(1985), la vision modifie l’architecture sociale. A l’analyse de ces différents travaux, il convient de noter que les dimensions stratégique,

leadership et culturelle apportent une contribution assez significative à la

compréhension du concept de vision. Cette dernière est une source de

motivation et de mobilisation des ressources au sens où, non seulement

elle offre à l’entrepreneur un cadre d’actions qui l’aident à se rendre là où il désire, mais aussi et surtout des moyens d’attirer, stimuler et motiver son équipe (Filion, 1991). Cela se traduit par un impact sur la performance

de l’organisation comme le matérialise le modèle ci-après :

Figure 1. Impact de la vision sur la performance

Adaptée d’Allali (2004)

La vision, à travers ce modèle, impacte la performance des PME par le

biais des décisions et des actions qui en sont les pendants opérationnels.

Compte tenu de son caractère multidimensionnel, le concept mérite d’être étudié en détail. Cette revue de la littérature met l’accent sur l’impact du profil du dirigeant, défini par les compétences et la vision, sur la

performance tangible de la PME. Ainsi, les compétences du dirigeant de

la PME (formation, expérience professionnelle, proximité de son métier

avec l’activité de l’entreprise) et sa vision stratégique sont identifiées comme déterminants pour la performance tangible des PME dans le

maintien de leur compétitivité. Leur étude fera l’objet, dans ce qui va

suivre, de déclinaisons conceptuelles et de choix de variables de recherche

afin de proposer un modèle conceptuel original qui permettra de répondre

à la question de recherche : « profil du dirigeant, quel impact sur la

performance tangible des PME gabonaises ? ». Elle donne lieu à la

présentation du modèle conceptuel qui regroupe plusieurs construits

indépendants s’imbriquant dans un réseau de causalité. Ces construits sont décrits selon les niveaux, dans les développements qui suivent. Le niveau

I, les déterminants de la performance font mentionner deux concepts

découlant des travaux de Lorrain, 1995 ; Reynolds (1997) ; Chandler et

Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 ; Gasse, Diochon et

Menzies, 2004 ; et Bayad et al., 2006 ; Cherchem, 2009.

Le premier concept concerne « les compétences du dirigeant ». Il est

mesuré à l’aide de trois variables, à savoir : la formation et la culture du dirigeant (FRM), son expérience professionnelle et son âge (EXP), la

proximité « Formation du dirigeant / métier de l’entreprise » (PFM). Le

deuxième concept concerne « la vision stratégique » du dirigeant de

l’entreprise. Ce concept de vision stratégique est mesuré par deux construits tirés des travaux de Morris (1990, 1996), D’Amboise et Bouchard (op. cit.) et Filion (1996) à savoir : la stratégie à long terme

(SLT) et la stratégie opérationnelle (SOP). Quant au niveau II du

modèle, il est composé du concept de « Performance Tangible ». Ce

dernier est mesuré par le construit de performances tangibles (PRT), tiré

des travaux de Madsen (1987), Seringhaus (1993) et Ramangalahy (2001).

Figure 2. Adaptée du modèle de Paradas (1996) et Bayad et al. (2006)

Après cette présentation, il nous importe de présenter la synthèse des

construits et concepts mobilisés dans cette recension de littérature.

1.3. Synthèse des concepts et construits des modèle

Les concepts et les construits exploités dans le cadre de cette démarche

d’évaluation de la performance des PME gabonaises induite par le profil du dirigeant sont résumés dans le tableau 2 ci-après :

Tableau 2 – Approches théoriques de la vision

Niveaux Concepts Variables Définition du construit de la

variable

Déterminants de la performance (Niveau I)

Compétences du dirigeant de la PME

Formation et culture (FRM)

- La formation désigne les qualifications ou nouvelles connaissances acquises ; - La culture est un ensemble de représentations, de

Vision Décisions Actions Performance

Formation et culture (FRM)

Expérience et l’âge (EXP)

Proximité de la formation du

dirigeant/Métiers de l’entreprise

(PFM)

Profil du dirigeant Compétences du dirigeant

Stratégies opérationnelles (SOP)

Stratégies à long terme (SLT)

Vision stratégique

Chiffre d’affaires Part de marché Profit net Diversité des

Niveau I Niveau II

Performances tangibles (PRT)

H2

H1

La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19 13

valeurs, de normes et de savoir-faire transmis de génération en génération supportant la vision, la stratégie et la prise de risque.

Age et expérience professionnelle (EXP)

- Le nombre d’années vécues sur terre; - L’expérience professionnelle désigne les habiletés ou compétences techniques (savoir et savoir-faire) acquise après un certain nombre d’années dans l’entreprise.

Proximité « Formation du dirigeant/Métier de l’entreprise » (PFM)

Elle désigne le savoir ou expérience ayant un lien avec les activités pratiquées dans la PME

Vision stratégique

Stratégies à long terme (SLT)

Elles désignent les orientations fondamentales sur un horizon temporel (CA, développement des marchés, la gamme de produits)

Stratégies opérationnelles (SOP)

Désignent les procédés et moyens d’actions utilisés au quotidien pour l’atteinte des objectifs.

Performance (Niveau II)

Performance Performances tangibles (PRT)

Elles désignent les variables palpables, concrètes, visibles et manifestes mesurant l’efficience des activités économiques et commerciales de la PME.

Source: Notre étude.

En résumé, le modèle conceptuel, tel que présenté et décrit, permet de

mesurer la performance tangible des PME induite par le profil du

dirigeant pour répondre à la question de recherche « Le profil du

dirigeant, quel impact sur la performance des PME gabonaises ?», ou

quels sont les explicatifs de la performance tangible des PME gabonaises.

1.4. Hypothèses de recherche

Le modèle introduit des relations de dépendance entre les variables des

deux niveaux (I, II) pour évaluer la performance des PME gabonaises

induite par le profil du dirigeant. Ces relations traduisent les hypothèses

qui permettent de répondre à la question de recherche. « Le profil du

dirigeant, quel impact sur la performance des PME gabonaises ? » ou

« quels sont les explicatifs de la performance tangible des PME

gabonaises ? »

Hypothèse générale (HG) : Le profil du dirigeant de la PME (Niveau I)

expliqué par ses compétences et sa vision a une influence significative sur

la performance des PME gabonaises (Niveau II). Cette hypothèse trouve

ses fondements dans les travaux de (Lorrain, (1995) ; Chandler et Jansen

(1992) ; Mamboundou, (2003); Tarondeau, (2004) et Bayad et al., (2006),

Madsen (1987) et Ramangalahy (2001), évoqués dans le cadre théorique.

Cette hypothèse générale donne lieu à deux (2) hypothèses adjacentes :

H1: « Les compétences du dirigeant (niveau Ia) ont une influence

significative sur la performance tangible (niveau II) des PME gabonaises

». Dans cette étude, ces compétences sont la combinaison de plusieurs

facteurs tels que la formation/métier, la culture, l’âge, l’expérience professionnelle et la vision stratégique de l’entrepreneur. Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de Lorrain (1995); Chandler et

Jansen (op. cit.) ; Mamboundou, (op. cit.); Tarondeau, (op. cit.) et Bayad

et al., (op.), Madsen (op. cit.) et Ramangalahy (op. cit.), évoqués dans le

cadre théorique.

H2 : « La vision stratégique élaborée par le dirigeant de la PME (niveau

Ib) influence significativement la performance tangible des PME (niveau

II) ». Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de Morris

(1990) Morgan (1996), D’Amboise et Bouchard (1990), Filion (1996), Seringhaus et Ramangalahy (op. cit.), élucidés dans le paragraphe 1.3 de

cette recherche. Ce sont ces trois hypothèses que nous tenterons de

vérifier à la suite de notre étude.

2. Méthodologie

Dans cette section, nous présentons non seulement l’échantillon des PME gabonaises consultées, mais également l’instrument de collecte de données utilisé et les méthodes de traitement des données retenues pour

les fins de cette recherche. Le terrain de recherche est composé d’un échantillon de 100 PME de la province de l’Estuaire au Gabon et dont 60% des capitaux sont gabonais pour l’ensemble de l’échantillon. Cet échantillon respecte les prescriptions de Roussel et al. (2002) en matière

de « tailles minimales ». Ces entreprises œuvrent dans plusieurs secteurs

repartis selon le tableau 3 ci-après. Ces mêmes entreprises sont

caractérisées par un nombre moyen d’employés de (91) et un chiffre d’affaires annuel moyen de l’ordre dix (10) milliards de Francs Cfa, soit

environ 15 millions d’Euros. Le tableau ci-après décrit la répartition

sectorielle de l’échantillon.

Tableau 3* – Approches théoriques de la vision

Secteurs d’activités

Echantillon Fréquence Pourcentage (%)

BTP 7 7 Bois 5 5 Import & Export 4 4 Imprimerie 8 8 Agriculture 1 1 Communication et Télécom 4 4 Assurance 2 2 Location et vente de véhicule 5 5 Commerce et Distribution 7 7 Pêche 1 1 Industrie de Transformation (PMI) 11 11 Transit 3 3 Cabinets d’études et formation 5 5 Informatique 4 4 Transport 5 5 Pétrole 2 2 Publicité 4 4

* NB : Les autres services comprennent particulièrement les secteurs suivants : quincaillerie, outillages, protection des biens et des personnes, électricité générale, peinture, dispositif anti-intrusion, vidéosurveillance, maintenance et services engins, contrôle technique, restauration aérienne.

14 La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19

Autres services 19 19 TOTAL 100 100 %

La collecte de données a été effectuée en juillet 2006 auprès des dirigeants

des PME gabonaises à l’aide d’un questionnaire composé de 32 questions portant sur 4 grandes thématiques, à savoir : les caractéristiques de

l’entreprise ; les compétences du dirigeant de la PME, la vision

stratégique du dirigeant de l’entreprise et la performance tangible. Dans ce

questionnaire 6 variables ont été évaluées à partir de 24 items répartis

comme suit : 1)- formation (5 items); 2)- expérience professionnelle (4

items) ; 3)- proximité formation du dirigeant/métier de l’entreprise (3 items) ; 4)- stratégies opérationnelles (5 items); 5)- stratégies à long terme

(3 items) ; 6)- performances tangibles (4 items). L’échelle de mesure retenue est l’échelle de Likert ou d’intervalle à cinq points (1= Pas du tout

d’accord à 5 = Tout à fait d’accord). Cette collecte de données a été effectuée à partir d’interviews directs et nous rappelons que le choix des

dirigeants des PME s’est fait de façon aléatoire compte tenu du caractère informel de certaines entreprises et ce, sur la base de notre échantillon de

départ (300 entreprises). Les méthodes utilisées pour analyser les données

et tester le modèle de recherche peuvent être rangées en deux catégories, à

savoir les méthodes descriptives et les méthodes prédictives.

2.1. Méthodes descriptives

Les méthodes descriptives seront utilisées pour tester la validité du

construit et la fiabilité des échelles. La validité du construit (qui regroupe

en son sein la validité convergente et la validité discriminante) est testée

dans le cadre de l’analyse AFCP effectuée sur les items concernés. La

fiabilité des échelles, réalisées dans le cadre de cette étude sous le logiciel

SPSS 11.0, est testée grâce à l’Alpha de Cronbach (entre 0,6 et à 0,8 pour

une étude exploratoire, supérieur à 0,8 pour une étude confirmatoire)

conformément aux recommandations d’Evrard et al. (2003).

2.2. Méthodes prédictives

Pour valider la structure interne du modèle et des hypothèses de la

recherche, nous utiliserons le test de Fisher et la méthode de régression

linéaire (Evrard et al. Op. cit.).

2.2.1. Régression simple

La régression simple recherche et établit le type de relation entre les

variables à partir d’une équation linéaire, c’est- à- dire de prédire les

valeurs de l’une des variables connaissant l’autre. Son objectif est de confirmer une relation de cause à effet entre deux ou plusieurs variables.

Elle cherche la droite de régression qui donne le meilleur ajustement

linéaire par rapport au nuage de points ayant pour coordonnées les deux

variables étudiées. Généralement, nous émettons des hypothèses que la

régression doit pouvoir tester. Pour y parvenir, la régression simple utilise

quatre coefficients : 1)- coefficient de corrélation R proche de 1 ; 2)-

coefficient de détermination (R2) qui permet d’apprécier la validité globale du modèle. Si R2 >0,5, le modèle est valable ; 3)- test de Fisher

(F), pour voir si le modèle est significatif ou pas (si F calculé> supérieur à

F lu), nous dirons que le modèle est globalement significatif et vice versa

et enfin ; 4)- Ratio de Student (T) permettant de connaître si le coefficient

du modèle est significatif (différent de 0). La variable est pertinente, si

elle est significative dans l’explication du phénomène étudié et vice-versa.

2.2.2. Régression multiple

Selon Evrard et al. (2003), la régression multiple a pour but d’isoler une relation entre une variable à expliquer et plusieurs variables explicatives et

les mettre en équation. Cette relation s’exprime sous forme d’équation de régression qui présente la variable à expliquer comme la somme des

variables explicatives affectées de leurs coefficients de régression à

laquelle s’ajoute un terme constant.

3. Résultats et leur interprétation

Cette interprétation, basée sur les méthodes descriptives et prédictives, va

commencer par le test d’hypothèse générale pour se terminer par le test

d’hypothèses adjacentes.

3.1. Test de l’hypothèse générale

Les résultats de cette recherche vont être présentés à partir d’indices calculés selon la méthodologie précédemment décrite, et en fonction de

l’hypothèse générale et des hypothèses adjacentes. Pour l’ensemble des tous les 6 facteurs, le test de l’indice de KMO est supérieur à 0,5 avec λ > 1 pour chacun des facteurs avec des contributions factorielles pour chaque

item supérieur à 0,5; ce qui est conforme aux prescriptions de Kaiser

(Kaiser, 1958) et au critère de communalité (Evrard et al., op. cit.).

Ces indices montrent ainsi l’unidimensionnalité des facteurs utilisés pour mesurer le concept de profil du dirigeant de la PME gabonaise. Dans

l’ensemble des six (6) variables, cinq (5) ont des coefficients α supérieurs à 0,80; un seul facteur (EXP; α = 0,6601), a une valeur de α acceptable dans une étude empirique (Evrard et al., op. cit.) avec l’expérience professionnelle et l’âge comme variable latente (mesurée par l’âge dans

l’entreprise, les fonctions antérieures occupées,…). Ce test confirme ainsi que les mesures de fiabilité interne des construits relatifs au profil du

dirigeant sont acceptables. Ces construits qui ont été testés serviront, par

la suite à analyser les relations de causalité du modèle et à tester les

hypothèses de recherche en utilisant une analyse prédictive.

Au niveau prédictif, le tableau 4 ci-dessous résume les coefficients qui ont

été calculés. Le test de l’hypothèse générale (HG) effectué à travers une

régression multiple entre les cinq construits du niveau I (profil du

dirigeant) et le construit du niveau II (performance tangible de la PME)

donne les résultats suivants :

Tableau 4 – Récapitulatif des résultats du modèle général (Profil du dirigeant/ Performance de la PME)

R ,803 R-deux ,646 R-deux ajusté ,627 Erreur standard de l’estimation ,61101519

Le modèle général de régression linéaire donne une corrélation forte entre

les construits du niveau I (Profil du dirigeant) et ceux du niveau II

(Performance tangible de la PME) avec un coefficient de corrélation R

La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19 15

égale à 0,803, proche de 1. Le coefficient de détermination (R2) du

modèle général de régression linéaire donne une valeur de 0,646

(supérieure à 0,5) qui donne au modèle général (Profil du

dirigeant/Performance de la PME) un bon niveau explicatif. De même, la

robustesse du modèle produit une valeur de F égale à 34,235, supérieure à

F lu (2,48) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrés de

liberté de 5, 94. Tous les coefficients sont conformes aux normes

prescrites. Le modèle augure d’un bon pouvoir explicatif ; de même, les coefficients observés confirment un lien de causalité entre les variables du

niveau I et celles du niveau II. En définitive, l’hypothèse générale (HG) :

« Le profil du dirigeant de PME expliqué par ses compétences et sa vision (Niveau I) a une influence significative la performance tangible des PME

gabonaises (Niveau II) » est globalement validée.

3.2. Test des hypothèses adjacentes

Cette méthode sera utilisée pour vérifier les deux hypothèses adjacentes.

Le test de l’hypothèse adjacente permet de valider la structure causale entre concept du modèle de recherche ainsi que l’ensemble des relations

linéaires susceptibles d’exister entre les variables endogènes et exogènes. Le tableau 5 ci-dessous présente les différents coefficients calculés pour

vérifier ces hypothèses adjacentes H1 et H2.

Tableau 5 – Vérification des hypothèses adjacentes

Coefficients Valeur des coefficients par

hypothèse Normes

reconnues

H1 H2 R 0,736 0,770 Proche de 1 R-deux 0,542 0,593 R-deux >0,5 R-deux ajusté 0,528 0,584 Erreur standard de l’estimation

0,68714987 0,64449318

Coefficient de Fisher à la signification (p) au degré de liberté DL

F = 37,889; p = 0,000; DL(3,96)

F= 70,670 ; p = 0,000; DL (2,97)

F> Flu ; p <5%

T de Student à la signification (p)

tFRM(8,738) ; pFRM = 0,000; tEXP (2,372); pEXP = 0,02 tPFM(2,402); pPFM = 0 ,014

tSOP(10,576); pSOP = 0,000 ; tSLT (1,785) ; pSLT = 0,016

t (significatif c-à-dire ≠ 0); p < 5%

Equations de régression multiple Hypothèse H1 : PRT = 0,631. FRM + 0,172. EXP +0,237. PFM +1,371.10 E-16 Hypothèse H2: PRT = 0,727. SOP + 0,109. SLT +4,170.10 E-17

Le premier sous-modèle de régression linéaire concernant l’hypothèse H1 donne une corrélation forte entre les construits du niveau Ia (Compétences

du dirigeant) et ceux du niveau II (Performance tangible de la PME) avec

un coefficient de corrélation R égal à 0,736, proche de 1. Le coefficient de

détermination (R2) du sous-modèle de régression linéaire donne une

valeur de 0,542, supérieure à 0,5.Toutes ces valeurs sont conformes aux

normes. De même, la robustesse du sous-modèle produit une valeur de F,

égale à 37,889, supérieure à Flu (2,70) au seuil de signification

(p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de (3, 96). Tous les coefficients

sont conformes aux normes prescrites.

De même, le T de Student relatif à tous les trois construits (formation,

expérience prof, proximité formation/métier) est significatif (différent de

0) (8,738 ; 2,372 ; 2,402) aux seuils respectifs de (0,000 ; 0,02 ; 0,014)

inférieurs à 5%. Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. Les

coefficients de régression linéaire, respectifs des construits de la

compétence (formation, expérience professionnelle, proximité

formation/métier) et de la performance, sont respectivement 0,631, 0,172,

0,237. L’équation de régression traduisant des liens causaux significatifs

entre le (niveau Ia) et le (niveau II) se décline comme suit :

PRT = 0,631. FRM + 0,172. EXP +0,237. PFM +1,371.10 E-16

En définitive, l’hypothèse (H1) selon laquelle « les compétences du

dirigeant (niveau Ia) ont une influence significative sur la performance (niveau II) des PME gabonaises » est validée, confirmant ainsi les travaux

de D’Amboise et Bouchard, 1990 ; Lorrain, 1995 ; Reynolds (1997) ; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 ; Gasse,

Diochon et Menzies, 2004 ; et Bayad et al., 2006 ; Cherchem, 2009.

Néanmoins, en affinant les résultats, certains items testés comme la

culture et l’âge du dirigeant semblent présenter des résultats peu significatifs. Le deuxième sous-modèle de régression linéaire concernant

l’hypothèse H2 donne une corrélation forte entre les construits du niveau Ib (Vision stratégique du dirigeant) et ceux du niveau II (Performance de

la PME) avec un coefficient de corrélation R égale à 0,770, proche de 1.

Le coefficient de détermination (R2) du sous modèle de régression

linéaire donne une valeur de 0,593 supérieure à 0,5.Toutes ces valeurs

sont conformes aux normes. De même, la robustesse du sous-modèle

produit une valeur de F égale à 70,670 supérieure à Flu (3,10) au seuil de

signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de (2, 97). Tous les

coefficients sont conformes aux normes prescrites.

De même, le T de Student relatif à tous les deux construits (Stratégie

opérationnelle et Stratégie à long terme) est significatif (différent de 0)

(10,576 ; 1,785) aux seuils respectifs de (0,000 ; 0,016) inférieurs à 5%.

Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. Les coefficients de

régression linéaire respectifs des construits de la vision stratégique du

dirigeant de la PME (Stratégie opérationnelle et Stratégie à long terme) et

de la performance sont respectivement 0,727 et 0,109. L’équation de régression qui traduit l’existence des liens causaux significatifs entre le niveau Ib et le niveau II se décline comme suit :

PRT = 0,727. SOP + 0,109. SLT +4,170.10 E-17

En définitive, l’hypothèse H2 selon laquelle « La vision stratégique élaborée par le dirigeant de la PME (niveau Ib) favorise la performance

tangible (niveau II) des PME gabonaises » est validée, confirmant ainsi les

travaux de D’Amboise et Bouchard (1990), Filion (1991), Bahija, (2001) ; Fabi et al., (2004) et Julien (2005). Pour résumer, ces résultats montrent

l’existence des liens de causalités très significatives entre le profil du dirigeant et la performance des PME gabonaises, au vu de l’ensemble des coefficients issus de l’analyse du modèle général. De même les hypothèses adjacentes de recherche H1 et H2 consolident l’hypothèse générale par l’existence de sous-systèmes. Le tableau 6 ci-dessous

synthétise lesdits résultats avec les relations significatives.

Tableau 6 – Diagnostic des principaux résultats : Effets sur la performance tangible

Effets Variables explicatives

variables expliquées

Modèles ou Approches théoriques mobilisés

16 La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19

Effets directs

FRM

PRT

Confirmation de l’école des caractéristiques, de l’école des typologies, la théorie des ressources et le modèle Éclectique.

EXP

PFM

SOP PRT

Confirmation de l’approche stratégique. SLT

Conclusion

Cette recherche a consisté à analyser l’impact du profil du dirigeant sur la performance tangible des PME gabonaises. Il est bon de rappeler que le

terme profil du dirigeant a été défini dans cette recherche par les

compétences du dirigeant et sa vision stratégique. Les compétences

désignent les aptitudes à combiner des ressources pour mettre en oeuvre

une activité ou un processus d’actions déterminées (Le Boterf, 1994 cité par Tarondeau, 2004). Elle est constituée des aptitudes, des habiletés et

des connaissances (Pettersen et Jacob, 1992). Ces concepts renvoient à la

formation et la culture, l’expérience professionnelle, à l’âge et à la proximité métier du dirigeant / activité de l’entreprise. Quant à la vision stratégique, elle représente une prédiction du futur en

anticipant sur les changements environnementaux. Tous ces éléments

impactent sur la performance des PME (Lorrain, 1995 ; D’Amboise et Bouchard, op. cit ; Morris, 1990 ; 1996 ; Chandler et Jansen 1992 ; Filion,

1996 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, Bayad et al., 2006). Cette

dernière est mesurée dans cette étude par les critères de Madsen (1987) et

de Ramangalahy (2001) à cause de leur caractère synthétique, malgré le

côté multidimensionnel du concept.

Les résultats de l’étude montrent globalement que le profil du dirigeant,

induit par ses compétences et sa vision, influence de façon significative la

performance tangible des PME gabonaises confirmant ainsi les travaux

des chercheurs cités plus haut parmi lesquelles D’Amboise et Bouchard (op. cit), Chandler et Jansen (op. cit), Filion (op. cit), Mamboundou, (op.

cit), Tarondeau (op. cit) et Bayad et al. (op. cit).

Ces résultats, en validant l’ensemble des préceptes conceptuels, donnent lieu à des contributions théoriques et managériales. Sur le plan théorique,

cette recherche relance le débat scientifique sur le rôle du propriétaire -

dirigeant dans la compétitivité des PME, même si l’on note une faiblesse de travaux véritables sur la question en contexte de la PME mettant sur un

continuum les concepts de compétences et de vision. Elle semble

confirmer une affirmation de Julien et Morin (1996): « un bon

entrepreneur est celui qui développe ses compétences et sa vision pour se

maintenir et demeurer compétitif » (P. 40).

L’autre apport scientifique est la mobilisation et la validation de la

complémentarité des approches théoriques (Ecole des caractéristiques,

Ecole des typologies, dimension stratégique, dimension leadership

visionnaire, dimension culturelle) qui ont permis de faire ressortir

plusieurs facteurs externes ayant permis de bâtir un cadre conceptuel

original, capable d’être transféré sur d’autres terrains de la recherche. Nous rappelons que peu d’études ont été réalisées par les chercheurs sur la trilogie compétence – vision et performance. C’est ce qui fait l’originalité de cette recherche au plan théorique. Sur le plan managérial, l’étude montre que pour susciter un impact positif du profil du dirigeant sur la

performance, les dirigeants doivent posséder des compétences multiples et

développer une vision stratégique (anticipation sur l’avenir) pour garantir ce succès dans un environnement d’affaires changeant (D’Amboise et

Bouchard, 1990). Ainsi, il est recommandé aux dirigeants de mener des

actions qui permettent aux employés de suivre ce mouvement de

changement, afin de veiller aux performances tangibles de leur

organisation (Filion, 1997).

Cette étude comporte tout de même des limites, essentiellement liées au

choix des variables endogènes (non exhaustives), la structure des relations

causales du modèle de recherche, à la taille (100 répondants sur 300

envois) et aux caractéristiques de l’échantillon ainsi que le caractère contextuel de terrain (multiplicité des secteurs d’activités). A partir de ces limites, l’étude ouvre des voies à des recherches futures pouvant

s’articuler autour de trois (3) axes : 1)- compréhension de l’impact du profil du dirigeant (mesuré de façon approfondie à partir d’autres facteurs tels que la culture d’entreprise, l’âge, l’environnement d’affaires, etc. ) sur la performance des PME gabonaises ; 2)- opérationnalisation du modèle

optimal ; 3)- extension de l’étude sur un large échantillon et à d’autres types de PME, afin de mieux cerner la problématique du lien profil du

dirigeant et performance tangible de la PME gabonaise.

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