Étude de cas : Détecter la souffrance silencieuse et y faire face

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Étude de cas : Détecter la souffrance silencieuse

et y faire face

Enregistrement Extrait d’atelier

CAS

DÉTECTER LA SOUFFRANCE SILENCIEUSE ET Y FAIRE FACE

CONTEXTE

Cédric, consultant 48 ans consciencieux et fiable, autodidacte

vit son métier comme un aboutissement

CONTEXTE

En binôme avec Julia, junior ambitieuse

CONTEXTE

Il trouve ses conditions de travail de plus en plus difficiles, et reste performant

CONTEXTE

Il perd peu à peu le goût et le sens de son métier

CONTEXTE

Seule, sa femme constate son changement d’attitude vis-à-vis du travail, déplore ses plaintes

CONTEXTE

Il cherche à garder la face au travail,

Un jour, sa binôme vient se plaindre à sa hiérarchie du comportement désagréable de Cédric vis-à-vis d’elle

CONTEXTE

CONTEXTE

Du jour au lendemain, il s’adresse à la DRH et demande d’urgence une mobilité sur un autre métier qu’il ne sait pas préciser

CONTEXTE

La DRH est surprise par l’urgence de cette demande ; elle n’a pas d’alternative immédiate et ne sait pas comment y répondre

Cédric consultant

Julia consultant

Pascale DRH

Du point de vue de la DirecCon

Bernard Directeur commercial

• Cédric, bon élément, fiable et zélé, vient demander de changer de fonc=on ; il paraît par=culièrement affecté et pressé de meCre en place un solu=on à un problème qui paraît encore flou


• Elle n’ob=ent pas d’explica=on, ni de Cédric, ni de sa hiérarchie qui n’y voit pas plus clair

Que se passe-‐t-‐il ?

• Elle demande à Cédric de réfléchir, de prendre son temps suggère un bilan de compétence

• Elle dit à Cédric qu’il n’y a pas d’opportunité de mobilité

•  Inquiète, cherche une solu=on

compromis

plainte silencieuse • Cédric n’en peut plus et peine

à rester en poste

BOUCLE RELATIONNELLE ENTRE LES 2 ACTEURS

Julia

Cédric

Cédric Julia

« Mieux vaux ne

rien dire »

« J’avance ! »

•  A l’occasion d’une panne de matériel, Cédric demande à Julia de le dépanner

CE QUI SE PASSE VRAIMENT ET QUI RESTE NON-‐DIT

•  Elle a autre chose à faire et lui dit qu’elle ne peut pas l’aider

•  Il prend mal sa réaction (l’ingrate !) se méfie, la « sanctionne » sans le lui dire en adoptant une attitude fermée

•  Il garde ses distances avec Julia, qu’il trouve ambitieuse, égoïste, maladroite – comme le sont les jeunes – et s’en tient à des rapports professionnels

•  Elle se plaint à sa hiérarchie de son attitude désagréable : « il me fait la gueule (depuis longtemps) ! » •  Il est furieux, se sent trahi et, pour

éviter toute remise en cause par sa direction, il fait en sorte de satisfaire l’ambition de Julia, et s’efface.

•  Il « éponge » les maladresses de Julia envers les autres collègues et les clients

•  Elle montre de l’enthousiasme dans son travail et cherche à progresser le plus vite possible

•  Elle continue à avancer sans se remettre en question •  Il remet en cause l’évolution de son

métier, ne trouve plus de sens à ses missions, doute ; seule issue : partir

Pour aller plus loin dans la compréhension

de la résolution de problème

Le concept de tentatives de solution

Ce sont les solutions mises en place, par la personne ayant le problème

et/ou par les autres personnes impliquées dans le système,

pour résoudre le problème …

UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ

QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES

…MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles alors

elles maintiennent et exacerbent involontairement le problème au lieu de le résoudre.

le problème, c’est la solution !

➢ Il ne dit rien de ce qu’il ressent, de ce qu’il pense

PRINCIPALES TENTATIVES DE SOLUTION DE CÉDRIC

➢  Il tait ses indignations face aux comportements maladroits et ambitieux de sa collègue

➢  Il tait son insatisfaction face à des missions peu stimulantes confiées par la hiérarchie


➢  Il dissimule une insécurité personnelle

Il prend sur lui, il fait des compromis ➢  Il « éponge » les maladresses de sa collègue

➢  il accepte les missions qu’on lui donne sans les discuter

➢  « On compte sur moi » (employeur, femme), « je dois tenir »



Il se rassure, il rationalise ➢  Il se parle à lui-même : « t’inquiète pas, tu vas tenir ! »



➢  « Je vais bien finir par trouver une solution »

➢  Il comprend le point de vue de sa collègue et lui trouve des excuses

ATTENTES

STRATEGIE

RÉSULTAT

LE PIÈGE DANS LEQUEL SE TROUVE CÉDRIC

Être fort à tout prix

Je ne pose pas de limites, et j’évite les réactions négatives

c’est coûteux, je me sens fragile

ESPOIR ILLUSION

CROYANCE

DÉSILLUSIONS

ESPOIR ILLUSION

STRATEGIE CROYANCE


= défi « je

m’a

dap

te, j

e p

rend

s su

r m

oi »

Envisage une solution radicale : abandonner un métier adoré

Jusqu’à l’usure et au dégoût : épuisement, idées noires, raptus

DÉSILLUSIONS

Notre diagnotic

➢  difficulté relationnelle à poser des limites, à affronter les réactions négatives : entrer en conflit, être remis en cause


➢  situation imminente de burn-out

Prévenir les risques de burn-out annoncé

Notre intervention

➢  Recadrer la demande de bilan stratégique la meilleure façon de partir, c’est de retrouver ses forces et traverser ses difficultés

➢  Repartir des faiblesses et des limites de Cédric : arrêter de faire des exploits ! s’avouer sa faiblesse, c’est faire l’expérience d’être fort

➢  Gérer les tension relationnelles prendre de tous petits risques relationnels


Ce qu’il dit aujourd’hui

➢  « Je voulais tout contrôler, maintenant je délègue et ça fonctionne bien »

➢  « Je ne suis plus dans l’urgence d’une mobilité, mais prêt à y réfléchir »

➢  « Je suis reconnaissant à mon entreprise de m’avoir donner les moyens de m’en sortir aussi vite »


UNE URGENCE À SOLUTIONNER UNE DEMANDE DONT ON IGNORE LE PROBLÈME


UNE PROCÉDURE D’URGENCE


DiagnosCc opératoire

Répond à l’urgence

Donne du temps pour situer le problème et le traiter

NOTRE RÉPONSE

Face à une situa=on de souffrance silencieuse

Diagnos=c opératoire

ACTION CIBLÉE

En fonc=on du résultat

Coaching stratégique

DIAGNOSTIC OPÉRATOIRE

Rencontrer les acteurs impliqués par la situa=on qui tentent de résoudre le problème

•  Qui intervient pour résoudre le problème sans y parvenir ?

•  Qui est impliqué dans le problème?

•  Recueillir leur point de vue •  Bloquer ce qui contribue à rendre persistant le problème

IdenCfier la ou les personnes les plus mobilisables dans le processus de résolu=on de problème

1.

2.

3.

AcCon ciblée

DIAGNOSTIC OPERATOIRE SYSTEMIQUE ©

IdenCfier les acteurs impliqués par la situa=on

NOTRE DIAGNOSTIC EST SYSTÉMIQUE

Il prend en compte la globalité de la situation pour concevoir des actions ciblées qui simplifieront la complexité de la

situation sans la dénaturer

tous les interlocuteurs impliqués et concernés par la situation

NOTRE DIAGNOSTIC EST STRATÉGIQUE

prend en compte les ressources et limites de chacun pour proposer des modalités opératoires alternatives

accessibles et efficaces.

NOTRE DIAGNOSTIC EST OPÉRATOIRE

l’assistance apportée donne à chacun une nouvelle perception de la situation

avec des modalités nouvelles et personnalisée d’actions à mettre en œuvre

quoi faire ?

comment le dire ?

de quelle manière ?

Stratégie Communication

Attitude relationnelle

UNE ABSENCE DE RÉPONSE ADÉQUATE COUTEUSE

•  Coût du dérèglement organisa=onnel

•  Impact sur l’équipe : insécurité et impuissance

•  Dégrada=on de l’état de santé et de la performance individuelle

un protocole récent issu du centre de recherches CTS AREZZO – Giorgio Nardone

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