ESPACE ANGLO-SAXON

SOMMAIRE

Introduction................................................................................................................3

A. Généralités sur l'espace anglo-saxon..............................................................3

1. Le monde Britannique.....................................................................................5

2. Le monde américain........................................................................................6

B. Le modèle de Management Anglo-saxon.........................................................7

1. Analyse du modèle Anglo-saxon...................................................................7

2. Les théories du modèle de management Anglo-saxon................................8

C. Implication du contexte Anglo-saxon dans l’aspect managérial...................9

1. Le Modèle de Geert Hofstede.........................................................................9

2. Les spécificités du Management Anglo-saxon au sein de l’entreprise....15

Conclusion...............................................................................................................19

INTRODUCTION

Dans le contexte d’internationalisation actuel, les organisations sont de plus en plus confrontées à une main d’œuvre diversifiée. Le développement des échanges et la globalisation des marchés font que les organisations côtoient des cultures différentes. La reconnaissance de l’influence de l’« interculturalité » dans le management est en fait relativement récente, la diversité culturelle peut être un atout pour le groupe mais elle peut également constituer un frein. Il est à noter qu’on distingue entre une notion de culture qui doit se comprendre au sens nationale, et qui est assimilée à un ensemble de valeurs partagées par un ensemble géographique homogène. Et une notion de culture d’entreprise constituée de valeurs qui réunissent des salariés autour d’un projet commun. La seconde notion découle de la première et y est directement liée. C’est pour cela qu’il est impératif de prendre connaissance des différents espaces culturels qui existent (espace anglo-saxon, espace Hindou, Islam, Bouddhisme, Sikhisme, espace euro latin, espace proche orient, espace maghrébin), de leurs sources et spécificités afin d’identifier leurs implications dans l’aspect managérial.

Tout au long de notre rapport nous analyseront l’un des espaces culturels cités ci-dessus en particulier, qui est l’espace Anglo-saxon. Ce travail s’articule autour de deux axes principaux, à savoir : les généralités sur l'espace anglo-saxon et l’implication du contexte anglo-saxon dans l’aspect managérial.

A. GÉNÉRALITÉS SUR L'ESPACE ANGLO-SAXON

L’espace anglo-saxon est l'ensemble de pays dont l'organisation socio-économique et la culture ont été fortement influencées par la colonisation britannique et dont l'anglais est la langue principale. Cet ensemble comprend six pays : les États-Unis, le Royaume-Uni, le Canada (sauf le Québec), l'Australie, l'Irlande et la Nouvelle-Zélande.

     États où l'anglais est une langue officielle, pseudo-officielle ou nationale      États où l'anglais n'est pas la langue la plus parlée (officielle ou non)

Bien que le monde anglo-saxon soit communément nommé parles médias francophones d'Europe, il n'a pas de définition scientifique, et les critères pouvant être employés trouvent tous leur limite1. La liste des pays auxquels il fait référence peut ainsi varier d'un auteur à l'autre.

Les États ou nations qui sont englobées sont :

Par tous les auteurs : le Royaume-Uni et les États-Unis. Par quasiment tous les auteurs : le Canada (sauf le Québec), l'Australie,

la Nouvelle-Zélande. La plupart du temps, sauf critère strictement ethnographique faisant référence au

peuple historique des Anglo-Saxons, la Grande-Bretagne dans son ensemble (Angleterre, Pays de Galles, Écosse).

Souvent, les îles Britanniques dans leur ensemble, avec l'Irlande et le Royaume-Uni (Grande-Bretagne et Irlande du Nord). À noter : la plupart des Irlandais, des Écossais et des Gallois étant d'origine celte plutôt qu'anglo-saxonne, déplorent cette utilisation du terme et préfèrent qu'on dise «anglophone».

Souvent aussi : l'Afrique du Sud. Mais les anglophones constituent une petite minorité dans le pays, et c'est pourquoi l'anglais est seulement la langue de communication de la population multiethnique.

Le reste du monde anglophone (Inde, Pakistan, Bangladesh, nombreux pays d'Afrique et d'Océanie), même faisant partie du Commonwealth, n'est en général jamais compris, les cultures et organisations antérieures à la colonisation y étant demeurées prépondérantes.

Tout au long de notre rapport nous analyseront l’un des espaces culturels cités ci-dessus en particulier, qui est l’espace Anglo-saxon. Ce travail s’articule autour de deux axes principaux, à savoir : les généralités sur l'espace anglo-saxon et l’implication du contexte anglo-saxon dans l’aspect managérial.

1. LE MONDE BRITANNIQUELe Royaume-Uni a un patrimoine culturel d'une richesse remarquable et

d'une grande variété qui regroupe les cultures de ses nations constitutives : la culture de l'Angleterre, la culture de l'Écosse, la culture du Pays de Galles et la culture de l'Irlande du Nord.

Les Britanniques ont été et demeurent un grand peuple de marins ; leur suprématie sur les mers, forgée au cours des siècles, leur a permis de constituer le plus grand empire européen jamais créé. Première puissance mondiale en 1914, sa culture s'est très largement diffusée ; l´anglais est aujourd´hui la langue la plus utilisée dans la communication, la diplomatie, le commerce, et Internet. Les Britanniques possèdent encore aujourd´hui une haute idée de leur pays, ce qui les poussent à chercher à se démarquer des autres Européens (refus de laisser la livre sterling pour adopter l'euro, par exemple).

Comment établir de bonnes relations avec un collègue ou un client au Royaume Uni ?

Il est important d’établir une relation personnelle avec un collègue ou un client avant d’entrer en affaires. Des préliminaires comme "Avez-vous du conduire longtemps pour venir à cette réunion ?" ou encore "Beau temps aujourd’hui !" sont des moyens pour détendre l’atmosphère et de créer une relation avant de passer aux choses sérieuses. Les britanniques sont de nature réservée, ces préliminaires sont donc nécessaires.

Cependant, il faut éviter de parler de sujets personnels et préférer les sujets de conversation qui ne vont pas gêner l’interlocuteur comme le sport, le voyage etc.

Toutefois, une attitude sincère est préférable à une approche rusée et étudiée. En effet, les britanniques se montrent intolérants vis à vis des personnes qui montrent de la fausse sincérité.

Comment gérer un conflit sur mon lieu de travail ?

En général, un affrontement en privé est la première étape à suivre et, si le conflit n’est pas résolu, il peut se révéler nécessaire d’impliquer d’autres personnes. Affronter le collègue en public ou le court-circuiter sans lui parler d’abord ne serait pas très apprécié. Vous saurez que des gens ont un grief à votre égard s’ils vous évitent ou se montrent amicaux pour la forme.

Quelle est la méthode de travail des britanniques ?

Capacité de travailler forte et accessibilité sont deux qualités appréciées des britanniques. C’est dans le milieu de travail que naissent les rumeurs. Un gestionnaire qui n’a pas de secret pour ses employés évitera la naissance de rumeurs.

Conseils de comportement

Les anglais sont connus pour leur politesse et leur courtoisie, la ponctualité est donc de rigueur, il convient de confirmer ses rendez-vous et de remercier par écrit la qualité de l’accueil, si votre interlocuteur vous appelle par votre prénom, faire de même.

Pratiques de travail

Lors d’une négociation, il est indispensable de ne pas changer d’argumentation et d’être précis car l’interlocuteur britannique aura, avant la réunion, étudié le dossier et ne perdra pas son objectif. Les réunions de travail se déroulent soit le matin autour d’un café, soit le soir dans un pub.

La négociation

Il est important d’utiliser l’anglais lors d’une relation commerciale avec un britannique, témoignage d’une intégration culturelle et d’une présence sur le marché à long terme.

2. LE MONDE AMÉRICAIN La population Américaine ne forme pas une « ethnie » à proprement parler, en

effet, aux XVIe et XVIIe siècles, le territoire est peuplé par des individus venant de toute l’Europe, fuyant pour beaucoup la répression exercée envers les protestants ainsi que d’esclaves noirs issus du commerce triangulaire, aujourd’hui encore, les Etats-Unis sont une terre d’immigration. Au XVIIIe siècle ont lieu des guerres entre les puissances Européennes, la Grande-Bretagne en sort vainqueur et contrôle le territoire. Les colons finissent par s’opposer au pouvoir Britannique et triomphent en obtenant officiellement leur indépendance en 1776 puis la création des Etats-Unis d’ Amérique en 1883. La religion la plus répandue aux USA est le protestantisme ce qui s’explique par le fait que les premiers colons l’étaient majoritairement. La Constitution garantit la liberté de culte, l’Etat est donc laïque, les religions peuvent ainsi être pratiquées en toute liberté. La religion occupe une place importante aux Etats-Unis, en effet, elle est parfois le thème sur lequel se basent les candidats aux élections présidentielles, car la population est très sensible à ce critère. Le patriotisme est une valeur incontournable aux USA, les soldats sont respectés et le drapeau Américain est fièrement exposé par une grande partie de la population. Le rêve Américain (possibilité pour chacun de réussir à tous les niveaux par son travail) est lui aussi partagé par beaucoup et inculqué aux plus jeunes d’où leur fort esprit d’entreprise.

Influence Culturelle :

Les Etats-Unis d’Amérique représentent le pays le plus influent au niveau culturel dans le monde. Le cinéma, les marques, les célébrités et le mode de vie américain se diffusent dans le monde entier, on parle même de « soft power », pour désigner la capacité des Etats-Unis à faire passer leurs idées sans force grâce aux médias notamment. Cette culture est cependant rejetée dans certaines parties du monde comme au Proche-Orient mais adoptée dans le reste du monde où l’on s’identifie aux USA en portant des jeans ou encore en admirant les stars Américaines. Les Etats – Unis sont cependant pénétrés par la culture Espagnole, les panneaux sont par exemple traduits dans cette langue dans des Etats comme le Nouveau – Mexique ou le Texas.

La culture des entreprises aux Etats-Unis:

- La culture des entreprises américaines est très axée sur les résultats.- Les entreprises se concentrent sur des résultats directs et les bénéfices à

court terme.- Les employeurs ont l’habitude de se baser sur la motivation de leurs employés

pour obtenir plus de résultats.- L’objectif de la majorité des négociateurs est proche d’un accord. La relation à

long terme est peu importante.- Les américains ont l’habitude de se tutoyer dès le début.

B. LE MODÈLE DE MANAGEMENT ANGLO-SAXON

1. ANALYSE DU MODÈLE ANGLO-SAXON

Avant toute chose il est important de savoir que le modèle réfère à une image idéale qui vise à donner sens à une réalité en faisant abstraction des paradoxes et des imperfections qui caractérisent la perception de la réalité. Cela nous conduit à la notion de " type idéal " évoquée par Max Weber comme étant une abstraction utile pour comprendre et comparer les systèmes ; un modèle économique par exemple ne correspond pas totalement à la réalité économique, qui est certes complexe et évolutive, mais à l’état de ce " type idéal " qui nous permet de saisir l’essence de la réalité.

L’étude des différents modèles de management  interculturel, nous permet d’avoir une vision large et ouverte  d’un monde globalisé en évolution permanente.

A titre non exhaustif on cite 7 grands modèles qui semblent caractéristiques  puisqu’ils englobent 90% de la population mondiale. L’interdépendance  entre nations et culture due au développement des nouvelles technologies, du tourisme, des transports et des échanges commerciaux permettent une interrelation entre ces modèles à savoir : l’anglo-saxon, le latin, l’asiatique, l’indien, le musulman, l’africain et le slave.

L’analyse comparative des modèles de management interculturel connu par le management comparatif (comportement management) dans l’objectif est d’examiner les différences et similitudes des différents systèmes et contextes.

On se contentera d’aborder dans ce rapport le modèle Anglo-saxon et d’en analyser les différentes théories.

Dans la mesure où il fournit une grille de lecture particulière et largement répandue, le modèle anglo-saxon est considéré ici comme une réalité culturelle évidente.Sa génération occulte fréquemment la perception de la diversité des approches managériales à travers le monde.

Le modèle anglo-saxon est caractérisé par la prédominance de la finance dans l’économie et par la réalisation des profits dans le court terme. Cela à la différence du modèle rhéno-japonais connu par la place importante de l’industrie et par la difficulté de réaliser les profits dans le court terme. Les deux pays où le modèle anglo-saxon a germé offrent ainsi des similarités, une dualité qui a permis à l’Amérique de prendre le relais lorsque l’hégémonie britannique a commencé à s’éroder, et des relations politiques et économiques solides qui servent de moyen de consolidation du modèle. Les contraintes économiques font qu’un pays s’écarte parfois du modèle, ce qui n’empêche que ce modèle est toujours présent en état latent et prêt à resurgir. Les expériences reaganiennes et thatchériennes illustrent ce côté et montrent l’influence du modèle sur les choix des politiques publiques et sur les tendances économiques et sociales.

2. LES THÉORIES DU MODÈLE DE MANAGEMENT ANGLO-SAXON

En 1932, les économistes américains A. Berle et G. Means avançaient que la réalité du pouvoir effectif dans l’entreprise était aux mains des managers qui ne possédaient pas le capital social de la société.Cette thèse fut ensuite brillamment défendue, dans les années 1960, par Galbraith qui affirmait que le pouvoir était assumé par les détenteurs de <<l’intelligence organisée>>, la <<technostructure>>.Elle fut immédiatement contredite par un chercheur anglais qui démontrait qu’en Grande Bretagne <<les grands actionnaires formaient une classe de propriétaires au pouvoir décisif.A l’inverse des modèles rhénan et asiatique, où la relation entre les salariés et l’entreprise est plus ou moins vécue dans une dimension communautaire, le modèle anglo-saxon place l’individu au centre de son système. Cette optique doit beaucoup à F.von Hayek pour qui cet individu doit défendre ses droits et ses libertés contre tout empiètement d’une forme quelconque de pouvoir organisée.Autrement dit, l’individu propriétaire d’une part de capital de la firme doit pouvoir décider souverainement des modalités de partage des bénéfices dégagés sous forme de dividendes, l’individu salarié étant rétribué en fonction du service vendu évalué sous sa seule dimension économique.Les salariés étant considérés comme un facteur de production, l’entreprise procède systématiquement à des comparaisons internationales des coûts du travail : leurs conditions de travail et de rémunérations sont déterminées après que le montant des revenus du capital investi ait été fixé.La firme développe alors deux types de stratégie en fonction des résultats obtenus :

Elle ferme tel ou tel site pour en ouvrir un autre dans un autre pays plus attrayant en termes de coûts, elle délocalise ;

Elle ferme définitivement l’installation concernée et/ou licencie purement et simplement les salariés, managers et dirigeants compris.

C. IMPLICATION DU CONTEXTE ANGLO-SAXON DANS L’ASPECT MANAGÉRIAL

1. LE MODÈLE DE GEERT HOFSTEDE a) La distance hiérarchique  : qui mesure la distance qu’il y a dans une culture

déterminée entre le chef et le subordonné. C’est un indicateur de la relation à l’autorité;Cet indice est défini comme la perception du degré d'inégalité du pouvoir entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui est soumis. Parmi les pays à distance hiérarchique élevée, nous trouvons les pays d’Asie (Chine, Japon), les pays latins européens (France, Belgique, Italie, Espagne), les pays d’Amérique du Sud, les pays arabes. A l’inverse, parmi les pays à distance hiérarchique faible, nous avons les pays germaniques, anglo-saxons et scandinaves.Dans la pratique de la vie des entreprises : on observe dans le pays à distance hiérarchique courte une tendance vers la décentralisation, une organisation pyramidale aplatie et un encadrement peu nombreux. Qui n'a jamais entendu l'histoire selon laquelle Andy Grove (PDG d'Intel) serait un patron aussi disponible que les autres employés? La direction encourage vivement le personnel à donner son avis dans le cadre de cercles de qualité par exemple.A l’inverse, dans un pays à forte distance hiérarchique, l'organisation est plutôt avec une structure pyramidale lourde avec des directeurs difficiles à

joindre. On constate un très grand intérêt à ce qui s'apparente à des signes extérieurs de ‘statut’: la secrétaire, les voiture/téléphone/ordinateur portable de fonction. On constate aussi un schisme assez net entre les cols blancs, et les cols bleus. C’est la culture du chef qui prend les décisions (top down management) et des employés qui sont ‘en attente’ de cette autorité. Dans les pays anglo-saxons, en Allemagne, dans les pays scandinaves, il y a moins de niveaux hiérarchiques, mais une grande délégation de pouvoir et une remise en cause possible des décisions de l'autorité, contrairement à la France, la Belgique, ou l'Amérique du Sud.Autre exemple : les Français, les Japonais, les Belges, aiment justifier leur position par leurs diplômes, alors que les Allemands, les Anglais, les Américains, valoriseront leur parcours professionnel et leur expérience.De même, il existe selon les origines culturelles, des différences dans la perception et la gestion de l’espace entre les individus.Certains ont besoin de toucher pour communiquer (Latins, Africains), là où d'autres mettent une distance physique avec leur interlocuteur (Anglo-Saxons ou Asiatiques).

b) Le contrôle de l’incertitude   : L’incertitude du futur fait partie de la vie. Il est essayé d’y parer par la technologie (éviter les désastres naturels), la loi (éviter les incertitudes provoquées par les autres hommes), la religion (les incertitudes qu’aucun homme ne peut contrôler: mort, souffrance, amour...). Ce critère révèle la manière dont sont gérés les conflits. Il est un indicateur précieux quant à une certaine effectivité des religions.Cette dimension fait référence à la manière dont les membres d'une société abordent le risque. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d'autres son évitement. C’est une dimension culturelle qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des évènements futurs.Nous vivons dans l’incertitude de ce qui va arriver et nous en sommes parfaitement conscients, ce phénomène crée dans l’esprit de l’homme une anxiété souvent intolérable.Dans les sociétés à faible contrôle de l’incertitude, leurs membres ont une tendance naturelle à se sentir en sécurité relative. Par contre, dans les sociétés à fort contrôle de l’incertitude, les membres sont élevés à chercher à vaincre l’avenir, la population présente un plus haut degré d’anxiété qui se manifeste par une plus grande nervosité, une émotivité et une agressivité plus forte. Les institutions de ces pays vont donc chercher à créer la sécurité et à éviter les risques de trois façons : par la technologie, par les règles juridiques et par la religion.Trois composantes du degré de contrôle de l’incertitude ont été considérées :

Le besoin de règles ; La stabilité souhaitée de l’emploi ; Le stress ressenti dans la vie quotidienne.

Parmi les pays avec un contrôle élevé de l’incertitude : les pays de culture latine, aussi bien d’Europe (France, Belgique, Italie, Espagne) que d’Amérique (Mexique, Colombie, Venezuela, Pérou, Chili, Argentine), le Japon.Parmi les pays avec un contrôle faible de l’incertitude : les pays scandinaves et anglo-saxons, le Sud-Est asiatique, les pays en voie de développement, comme l’Inde et les pays africains.

Dans la vie pratique des entreprises : On observe dans les pays à fort contrôle de l’incertitude, une recherche contrôlée des évènements incertains en imposant des plans, en mettant en oeuvre des procédures standardisées et en suivant des traditions industrielles. A l’inverse, les pays qui acceptent davantage l’incertitude, sont aussi ceux où l’on prend le plus facilement des risques personnels. La réalisation personnelle passe dans ces pays par la prise d’initiatives.Cet élément culturel a donc peu de relations avec le niveau de développement économique.Les origines de cet élément culturel sont moins évidentes que pour la distance hiérarchique. Pour la France comme pour les autres pays latins, l’héritage de l’Empire romain a été déterminant, non seulement sur le plan de l’émergence d’une distance hiérarchique élevée, mais aussi sur celui de l’instauration d’un fort contrôle de l’incertitude.Dans les sociétés qui essaient de contrôler l’incertitude, l’anxiété se manifeste dans des démonstrations d’agressivité et à travers une extériorisation des émotions pour lesquelles la société a organisé des issues de secours. Dans ces pays-là, le haut niveau d’agressivité rend dangereux les conflits et la concurrence entre les personnes.Les pays angoissés par l’avenir sont aussi ceux qui pratiquent des religions insistant sur des certitudes absolues et intolérantes vis-à-vis d’autres religions.L’incertitude est un concept clé des théories modernes d’organisation, souvent relié à un autre concept : celui de l’environnement ( tout ce que l’entreprise ne contrôle pas directement ) dans lequel fonctionne l’organisation.Les entreprises tentent de contrôler les évènements incertains de deux façons différentes : elles contrôlent les besoins futurs qu’elles peuvent correctement anticiper et puis elles contrôlent et surmontent les besoins futurs de leur environnement, en imposant des plans, en mettant en œuvre des procédures standardisées d’opération et en suivant des traditions industrielles.La vie des entreprises se trouve profondément affectée par cette dimension culturelle. De même que les sociétés humaines utilisent la technologie, la loi et la religion pour lutter contre l’incertitude, les entreprises emploient aussi des techniques, des règles et des rites. Ces derniers ont pour fonction de rendre tolérables les incertitudes inévitables. On peut les classer de la manière suivante : réunions, programmes de formation au management, mémos et rapports, certaines parties du système de comptabilité, une grande partie du système de planning, une grande partie des mécanismes de contrôle, et enfin, la nomination d’experts.Les règles de tolérance de l’incertitude peuvent aussi affecter l’exercice du pouvoir dans les entreprises. Si dans un groupe social la norme est un refus de l’incertitude, ceux qui la contrôlent auront plus de pouvoir que ceux qui gouvernent des groupes où elle est plus facilement acceptée.

c) L'individualisme   : Individu ou collectivité, ces notions font référence au degré d'indépendance et de liberté que peuvent revendiquer les membres d'une société.Les sociétés humaines diffèrent donc entre elles dans les relations que les individus entretiennent avec les autres membres de la collectivité. D’une

façon générale on peut dire que les sociétés communautaires valorisent le temps passé pour le groupe, tandis que les sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle.Il existe une relation entre le niveau de développement technique et la culture individualiste. D’un côté les pays les plus riches sont ceux qui sont devenus les plus individualistes ; de l’autre côté les pays les plus pauvres sont ceux qui ont conservé une vie plus communautaire.L’esprit communautaire se manifeste par un besoin e formation accrue, de bonnes conditions physiques de travail et une utilisation adéquate des capacités professionnelles : trois aspects du travail qui accentuent la dépendance de l’individu envers l’organisation.L’esprit individualiste se manifeste par le besoin d’avoir du temps pour sa vie personnelle, l’existence de liberté dans son travail et la possibilité de relever des défis : trois aspects qui accentuent l’indépendance envers l’organisation.Les trois pays les plus individualistes sont les Etats-Unis, l’Australie et la Grande-Bretagne. La France, comme tous les autres pays européens, se classe du côté individualiste. Les pays arabes et tous les pays en voie de développement se retrouvent du côté des cultures communautaires.Il existe une grande corrélation entre l’individualisme et la richesse d’un pays. Plus un pays est riche, plus la mentalité de ses habitants est individualiste, au contraire, plus un pays est pauvre, plus l’esprit communautaire prédomine. La richesse d’un pays permet aux gens de vivre plus largement et de moins tenir compte les uns des autres.Outre la richesse, il y a des facteurs historiques qui déterminent le niveau d’individualisme.La deuxième cause de l’origine de l’individualisme est, après la richesse du pays, le développement d’une classe moyenne. Cette dernière présuppose l’existence d’une mobilité sociale et d’une croissance de la population plus faible, venant notamment du fait que les familles ont moins d’enfants. Lorsqu’elle s’est constituée, la classe moyenne d’un pays a ensuite tendance à faire prévaloir parmi ses membres un système de valeurs basé sur l’individualisme.Le degré d’individualisme existant dans un pays entraîne un certain nombre de conséquences pour l’activité des entreprises, notamment :Les relations entre les employeurs et les employés vont se faire sur une base morale dans les pays communautaires, alors qu’elles se nouent sur la base d’un calcul personnel dans les cultures individualistes. Dans une culture communautaire, elles vont ressembler à celles qui ont existé entre l’enfant et sa famille étendue. Elles se tisseront sur une base morale, engendrant des obligations mutuelles : protection de l’employé par l’employeur (indépendamment des performances de l’employé ), loyauté envers l’employeur de la part de l’employé. Dans une culture individualiste, employés et employeurs n’entretiennent que des relations de travail, basées sur le postulat d’un avantage mutuel et calculées selon des critères économiques.Les décisions peuvent être prises soit en privilégiant des relations personnelles, soit en mettant tout le monde sur un pied d’égalité. Ainsi, faire des affaires dans une culture communautaire suppose avoir tissé auparavant des liens d’amitié.Le mode de traitement des conflits sera également différent. Dans les cultures individualistes, un conflit débouchant sur une confrontation ouverte est

considéré salutaire pour tous. Dans les cultures communautaires, il aura toutes les chances de faire perdre la face à l’un des deux protagonistes, c’est-à-dire, perdre sa dignité, sa fierté, voir son honneur, ce qui est inacceptable. Ces cultures attacheront donc une grande importance au maintien d’une harmonie, au moins formelle, dans les relations interpersonnelles.

d) La masculinité   : Le masculin et le féminin représentent les deux extrêmes d'un continuum définissant l'importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) et à l'environnement social ou à l'entraide (valeurs féminines).La répartition sexuelle des rôles ne se fait pas de la même façon dans toutes les sociétés ; de ce fait cet élément se trouve être le fondement de nombreuses normes culturelles.Plus les rôles sont différenciés, plus la société montrera des traits qu’on peut nommer masculins ; plus les rôles sont interchangeables, plus la société montrera des traits féminins.Dans les sociétés dominées par les hommes la plupart des femmes sont complices de cette domination.La résolution du dilemme fondamental relatif à l’importance dans le travail des relations avec les autres par rapport aux intérêts d’assurance personnelle, différencie les sociétés féminines des masculines.Parmi les pays où l’indice de masculinité est le plus élevé, nous trouvons le Japon, les pays germanophones, les pays caribéens d’Amérique latine (Venezuela, Mexique et Colombie) et l’Italie.Parmi les pays à culture féminine on trouve les autres pays latins (France, Espagne, Portugal, Pérou, Chili), la Yougoslavie et les pays d’Afrique noire, le score le plus élevé étant pour les pays scandinaves et les Pays-Bas.Les pays anglo-saxons se situent un peu au-dessus de la moyenne.En résumé, on pourrait dire que les habitants des pays masculins " vivent pour travailler ", tandis que ceux des pays féminins " travaillent pour vivre ".On peut observer une corrélation entre l’indice de masculinité et la latitude, tout comme pour l’indice de distance hiérarchique. Les pays proches de l’équateur, exception faite de l’Afrique noire, sont plus masculins, tandis que la proximité des pôles renforce la tendance féminine.C’est dans, et par la famille, que se transmet l’image de la répartition sexuelle des rôles, de même que pour la distance hiérarchique. Dans le premier cas, le rôle de la mère est déterminant, alors que dans le second, ce transfert est surtout le fait du père.Les données collectées montrent également que les pays de culture catholique tendent à être plus masculins, et ceux de culture protestante plus féminins.Les caractéristiques culturelles jouent encore un rôle important dans certains choix fondamentaux de société, que doivent faire les hommes politiques et les citoyens d’un pays. Un de ces choix concerne la croissance économique, opposée à la protection de l’environnement naturel. Les valeurs féminines mettent l’accent sur l’environnement ( qualité de la vie ), tandis que les valeurs masculines insistent sur la réussite économique.Cet élément culturel va avoir également des conséquences en matière d’organisation du travail, notamment sur :

La qualité de l’emploi. Dans les cultures masculines, un travail humanisé ( de qualité élevée ) sera celui qui permet de faire carrière et de se réaliser. Par contre, dans les cultures féminines, ce sera celui qui aura une réelle coopération entre les travailleurs et des conditions de travail agréables.La façon de résoudre les conflits. Dans les cultures masculines, les conflits seront ouverts et durs, tandis que dans les féminines les conflits ne devront pas s’officialiser, et seront réglés par la discussion.

e) L’orientation : le Long Terme   : RAPPORT AU TEMPS ; LE SENS STRATÉGIQUE AUX CHOSES : PRIVILÉGIER LE LONG TERME MÊME SI ON PERD AU COURT TERME, L’OBJECTIF DOIT ÊTRE À LONG TERME APRÈS ÀCOURT TERME. JUSQU’À QUEL NIVEAU ON PRIVILÉGIERA LE LONG TERME AU COURT TERME ?L’incertitude augmente avec le temps (Sahara sera marocaine d’ici un an parce que plusieurs variables entreront) => faire des planifications comme méthode pour réduire l’incertitude à long terme. La Chine et le Japon ont une vision de long terme. Les Usa sont plutôt court termites en management : des objectifs à court terme => revoir les résultats. En style de management, chacun a sa façon (il n’y a pas ceux qui ont tords)Il y a 2 styles : oriental et occidental => on ne peut pas faire des comparaisons car chaque style à des arrières plans (culture/législation…) il n y a pas un qui est mieux. Même USA qui ont inventé la planification stratégique malgré qu’ils planifient le mois, ils essaient de réduire l’incertitude / suivre un plan rigide car il y a toujours l’environnement qui impose des choses.

2. LES SPÉCIFICITÉS DU MANAGEMENT ANGLO-SAXON AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Dans cette partie, nous essayerons d’exposer les principales caractéristiques du management anglo-saxon à travers ses spécificités : culture organisationnelle, éthique des affaires, modes d’organisations et structures, styles de direction, évaluation, contrôle et mesure de la performance.

Selon Bloom et al. (1994), le modèle anglo-saxon est marqué par la compétition / concurrence, le professionnalisme, l’individualisme et la recherche du profit à court terme. L’espace anglo-saxon est une communauté contractuelle où la conscience sociale se mêle au sens des responsabilités et des droits individuels. L’anglo-saxon est caractérisé par un esprit de liberté et de rationalité.

En effet, la culture anglo-saxonne est basée sur deux notions complémentaires : l’individualisme et le contrat.

Les recherches effectuées par Bollinger et Hofstede (1987), ont montré que l’individualisme est une valeur consacrée par les anglo-saxons ayant une conséquence importante sur leur management. L’anglo-saxon est ainsi individualiste, il se définit à partir de ses caractéristiques et de ses réalisations personnelles, et fait passer le bien être de l’individu avant celui du groupe.

Allant de pair avec l’individualisme, la culture anglo-saxonne est basée sur la relation contractuelle. Le contrat social trouve ses origines dans l’attachement des anglo-saxons aux valeurs de la liberté et de l’équité (fairness). Dans une entreprise, le contrat de travail définit la relation entre deux individus libres et égaux, ainsi, le lien hiérarchique est comparable à celui qui lie un client avec un fournisseur. (Le contrat définit les responsabilités et les objectifs des individus, reconnaît leur autonomie, leurs individualités et la citoyenneté au sein de l’entreprise.

A cet égard la société anglo-saxonne est caractérisée par les éléments culturels suivants : La Survie ne dépend que de soi : « Rely on your self » Peu de liens, famille éclatée Solitude Peu d'obligations 

Ces valeurs sociétales conditionnent les pratiques managériales anglo-saxonnes et la perception du travail par les anglo-saxons. Dans les entreprises anglo-saxonnes, le travail :

Donne un sens à l'individu Relations purement "économiques avec les travailleurs Participation directe aux résultats Contrôle par les résultats Ligne hiérarchique courte Grande liberté accordée au travailleur

1. Business ethics   : la vision anglo-saxonne Dans l’espace anglo-saxon et surtout aux Etats – Unis d’Amérique, l’éthique

formalisée est très répandue dans les entreprises. En effet, d’un point de vue historique, ce sont les entreprises américaines qui ont été les premières à publier des codes éthiques.

L’approche anglo-saxonne de l’éthique relève bien souvent d’une logique utilitariste. L’éthique ne prétend pas servir un idéal, elle est simplement un moyen en vue d’une fin donnée. La finalité est la recherche d’une meilleure image et d’une plus grande rentabilité pour l’entreprise. Et donc l’éthique est une clé stratégique pour la survie et la rentabilité des firmes engagées dans la concurrence farouche et mondiale.

Autre caractéristique, l'éthique américaine en entreprise est contractuelle et légaliste. L'entreprise ressent la nécessité de formaliser les responsabilités de chaque partie (employés et employeurs) au sein d'un cadre éthique qui définit les règles générales relatives au comportement jugé juste afin d'éviter les comportements individualistes mais tout en laissant une liberté quant aux convictions profondes de chacun.

Etude menée sur les valeurs et l’éthique des managers américains (AMA 2002)Organisme chercheur Pays Résultats

American Management Association 2002.

Etats – Unis d’Amérique

Satisfaction des clients 77% Intégrité 76% Responsabilité 61% Respect des autres 59% Communication ouverte 51% Profitabilité 49% Travail en équipe 47% Innovation 47%

2. Le mode d’organisation et les structures Les organisations anglo-saxonnes sont caractérisées par une certaines participation des employé, un style paternaliste, voire pseudo – consultatif, de prise de décision .A cet égard, la consultation du personnel reste à l’initiative du chef, la décision finale demeure la responsabilité de ce dernier. Toutefois, une importance est accordée à la recherche du consensus.

De plus, les organisations anglo-saxonnes sont marquées par l’importance de l’aspect informel et une préférence de la communication.L’organisation des entreprises anglo-saxonnes est un modèle séquentiel et hiérarchique où chacun dépend de son supérieur hiérarchique direct en rapport avec cascade d'objectifs du sommet de l’organisation jusqu’au niveau hiérarchique le plus bas .Par ailleurs, ces entreprises sont caractérisées par une très grande décentralisation. A cet égard, les managers anglo-saxons considèrent qu'il faut souvent passer outre les lignes hiérarchiques pour accroître l'efficacité de l’action.Modèle Structure Style Prise de décision

Anglo – saxon

Modèle séquentiel et hiérarchiqueDécentralisationImportante informalité

Paternaliste voire pseudo consultatif

Certaine participation du personnelImportance accordée au consensus

3. Le contrôle et l’évaluation de la performance Le mode d’évaluation, de régulation ou de contrôle de la performance, varie

d’un pays à un autre, cette variation concerne aussi bien les critères d’évaluation : critères financiers et non financiers, l’étendue : performance individuelle à l’opposé de la performance collective ainsi que l’horizon : orientation à long terme ou à court terme.

Dans les pays anglo-saxons et surtout aux états unis d’Amérique, le management est orienté vers le court terme à travers la recherche de résultats immédiats. Le capital des entreprises américaines est possédé par plusieurs actionnaires, généralement des petits porteurs, le marché est caractérisé par une importante liquidité et mobilité de la propriété. Ceci ne favorise pas une orientation à long terme et conditionne une approche court-termiste.

Par ailleurs, dans un pays marqué par un fort individualisme, l’évaluation se base essentiellement sur les performances réalisées et le degré d’atteinte des objectifs sur le plan individuel, la performance collective vient dans un second temps. Dans ce cadre l’auto – évaluation est une pratique usuelle dans les entreprises anglo-saxonnes.

Il est vrai que la focalisation de la firme anglo-saxonne sur la réalisation de résultats à court terme favorise continuellement l’émergence des nouvelles activités, mais elle accuse des inconvénients puisqu’il oblige la firme à s’intéresser seulement au taux de retour des investissements sans s’attacher à la croissance à long terme. A ce propos, la gestion des données financières fait perdre de vue les autres variables pouvant être plus importants à long terme.

Par ailleurs, le management anglo-saxon comporte un paradoxe qui consiste à ce que les dirigeants élaborent toujours des stratégies à long terme tout en s’appuyant sur des données et des actions à court terme, ce paradoxe est cependant expliqué par un manager européen qui trouve que les anglo-saxons mettent du temps pour concrétiser un projet car ils veulent vérifier chaque point, réduire le risque d’erreur afin de s’assurer qu’il y aurait nécessairement un profit dès le second trimestre de la seconde année.

CONCLUSION

Le modèle anglo-saxon s’avère comme une idéologie qui se diffuse tout en attisant de plus en plus de critiques : le succès économique et les dérives qui y sont liées expliquent cette situation paradoxale. Les mesures initiées par Reagan et

Thatcher si elles ont pu générer des performances économiques incomparables, elles ont creusé en même temps le gouffre des disparités et des problèmes sociaux. Cela ne peut que jouer en faveur de l’émergence de nouvelles réflexions au dépend d’un mode dominant, de pensée unique qui considère les pratiques néo-libérales comme seul garant de la prospérité.