EMLV S7 Module Tableau de bord et reporting CA 2 Tableau de bord Balanced Score Card Reporting...

EMLV S7

Module Tableau de bord et reportingCA 2

Tableau de bordBalanced Score Card

Reporting

Octobre - Novembre 2008

Amure

Amure EMLV S7 - Tableau de bord - CA 2 Octobre - Novembre 2008 /

Elaboration d’un tableau de bord

Synthèse

DÉTERMINER LES OBJECTIFS DU DOMAINE CONCERNÉ

de 2 à 10 ; plutôt quantitatifs, éventuellement qualitatifs ; atteignables

IDENTIFIER LES VARIABLES D’ACTIONS (VA)

i.e. les 2 à 5 actions majeures à engager pour atteindre chacun des objectifs

IDENTIFIER LES INDICATEURS

permettant de suivre le niveau de réalisation de chaque VA

ou l’engagement des moyens requis par les VA

NB : un indicateur = libellé, définition, localisation, mesure, périodicité

CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD

i.e. le tableau présentant de façon claire, lisible et utile

le statut ou l’évolution des indicateurs sur une périodicité cohérente


Le tableau de bord

Un dernier conseil

Un système efficace de tableau de bord

est idéalement réalisé par les managers de

l’entreprise

avec le support du contrôle de gestion

sous un format homogène

laissant après les chiffres une part de commentaires

visant à optimiser le pilotage des activités


Le BSC en général #01

BSC = Balanced Score Card

Notion spécifiée en 1992 par David NORTON et Robert KAPLAN

visant à matérialiser le suivi de la stratégie de l’entreprise sous 4

regards :

financier, client, opérationnel, organisationnel

avec l’objectif d’aller au-delà de la simple mesure financière



Système de « tableau de bord prospectif »

à l’intention de la direction générale

orienté sur 4 axes :

l’axe rentabilité :quelle est notre performance au sens des actionnaires ?

l’axe clients :quelle est notre performance au sens des clients ?

l’axe efficience et processus :quels sont nos avantages internes ?

l’axe apprentissage et innovation :allons-nous progresser et comment



Balanced Scorecard Basics

The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals. It was originated by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton as a performance measurement framework that added strategic non-financial performance measures to traditional financial metrics to give managers and executives a more 'balanced' view of organizational performance. While the phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s, the roots of the this type of approach are deep, and include the pioneering work of General Electric on performance measurement reporting in the 1950’s and the work of French process engineers (who created the Tableau de Bord – literally, a "dashboard" of performance measures) in the early part of the 20th century.


Le BSC en plus précis #01

Un système pour traduire les choix stratégiques de manière claire et

cohérente

Un système de mesure de la performance équilibré :

o entre indicateurs financiers et non financiers

o entre court terme et long terme

o entre indicateurs intermédiaires et mesures des résultats



Des indicateurs répartis sur quatre axes :

1. Rentabilité :résultat d’exploitation, croissance du chiffre d’affaires, …

2. Client :part de marché, délai de réponse aux clients,taux de satisfaction, fiabilité des produits, …

3. Efficience et processus :rebuts, productivité, délais de production, délais de livraison,absentéisme, stocks, …

4. Apprentissage et innovation :niveau de formation, niveau de compétences, nombre de dépôts de brevets,nombre de lancements de nouveaux produits,durée de développement des nouveaux produits, …



Des indicateurs reliés entre eux par des relations de cause à effet dessinant la

stratégie :

chaque indicateur est un maillon de la chaine causale

qui part de l’apprentissage & innovation et aboutit aux résultats financiers

Des objectifs majeurs :

o articuler les initiatives des salariés, des départements et de l'entreprise

o identifier de nouveaux processus

pour répondre aux attentes des clients et des actionnaires



Des limites :

Les relations causales ne sont pas si rigoureuses

L’objectif n’est pas la maximisation de tous les indicateurs

mais l’arbitrage entre les différents niveaux stratégiques

Certains indicateurs sont objectifs, d’autres sont subjectifs

Les indicateurs non financiers sont souvent négligésdans l’évaluation des dirigeants et des collaborateurs


Le BSC !

David NORTON et Robert KAPLAN !

Quel pilotage des risques ?

Quel pilotage de l’incertitude ?

Quelles finalités pour l’entreprise ?Et donc pour sa direction générale ?

Voir

Décider

Animer

Promouvoir

Le client

Le salarié

L’actionnaire

L’environnement

http://www.balancedscorecard.org


!!!???


Le reporting #01

Quand un contrôleur de gestion « fait du reporting »,

cela signifie qu’on attend de lui

qu’il produise un document, le plus souvent un rapport papier,

qui rassemble, stabilise et analyse les données significatives

de la période passée,

qui contribue donc à préparer les actions

de la période à venir


Le reporting #02

En réalité, c’est aussi et souvent

une opération périodique peu spectaculaire,

plutôt quantifiée, plus ou moins structurée,

pratiquée par chaque responsable de l’entreprise,

avec le support du contrôle de gestion


Le reporting #03

Plusieurs aspects :

o formuler les réalisations par rapport au budget

en vue de stabiliser les données (information unique et

basique)

o analyser les données, les évolutions et les écarts

(souvent sur la base des tableaux de bord)

o déterminer et suivre les plans d’actions à court terme


Le reporting #04

Quelques recommandations :

un rapport mensuel

une page d’analyse au début avec les chiffres et les faits marquants

une reprise des « indicateurs » extra comptables significatifs :

ventes en unité, type de distribution, analyses qualité,

suivi des engagements d’investissements, suivi des heures

productives, …

un minimum de conventions :

de la gauche vers la droite, indication des unités,

favorable/(défavorable), …cf. la définition

du mot « Responsable »


Le reporting #05

Quelques recommandations :

une automatisation maximale,

laissant place à l’analyse, aux commentaires, aux plans

d’actions

des logiciels de base :

Excel, BO, Hypérion, …


Le rapport hebdo

Un outil de management essentiel

Trois rubriques en une page maximum :

o les faits marquants de la semaine passée

o les faits marquants de la semaine à venir

o les propos complémentaires importants

Les destinataires :

o le manager

o les collègues

o les collaborateurs

Un plus : le dénommer « Weekly Report » !


La communication financière

Obligation légale

Obligations spécifiques pour les sociétés cotées en Bourse :

o rapport annuel (aux actionnaires et à l’assemblée générale)

o communications trimestrielles


En guise de conclusion Le système de tableau de bord et de reporting est d’autant plus utile

qu’il est :o cohérent avec la stratégieo représentatif de l’ensemble des objectifs de l’organisationo construit, simple, homogène, lisibleo approprié par les utilisateurso source de décisions et d’actions

Le système de tableau de bord et de reporting est fait pour :o lancer les plans d’actionso informero rendre compteo PILOTER !

Pour ce faire, le moment venu, créez un BSC adapté à vos propres enjeux


Bibliographie

Les nouveaux tableaux de bord des managers Alain FERNANDEZ EYROLLES

Tableaux de bord Gérard BALANTZIAN Editions d’Organisation

Contrôle de gestion et gestion budgétaire Charles HORNGREN PEARSON

Contrôle de gestion et Pilotage de l’entreprise René DEMEESTERE DUNOD

Le tableau de bord prospectif Robert KAPLAN & David NORTON Editions d’organisation

[email protected]

EMLV S7 Module Tableau de bord et reporting CA 2 Tableau de bord Balanced Score Card Reporting...

Documents

Transcript of EMLV S7 Module Tableau de bord et reporting CA 2 Tableau de bord Balanced Score Card Reporting...