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Du management des 45+ à la gestion des âgesGuide pratique

4 Guide pratique : du management des 45+ à la gestion des âges

Introduction ................................................................................................................................... 5

PARTIE 1 : Etat des lieux général ..................................................................................................... 61.1 De quoi parlons-nous .......................................................................................................... 61.1.1 La limite d’âge ..................................................................................................................... 61.1.2 La nature de l’emploi ........................................................................................................... 61.1.3 La gestion des « âges » ....................................................................................................... 61.2 Les chiffres ......................................................................................................................... 71.3 Le contexte légal ................................................................................................................. 81.4 Lutter contre les préjugés .................................................................................................... 8Conclusions ................................................................................................................................. 11

PARTIE 2 : De la gestion des 45+ à la gestion des âges - étapes par étapes .................................... 12Introduction ................................................................................................................................. 12 2.1 Le diagnostique ................................................................................................................. 132.1.1 Un diagnostique général .................................................................................................... 132.1.2 Un diagnostique culturel .................................................................................................... 142.1.3 Un diagnostique des pratiques GRH ................................................................................... 152.2 L’engagement de la direction ............................................................................................. 162.3 Promotion de la diversité et travail sur les préjugés ............................................................ 162.4 Formation des managers ................................................................................................... 192.5 Recrutement des 45+ ....................................................................................................... 192.6 Lifelong learning ................................................................................................................ 202.7 Gestion de carrière ............................................................................................................ 232.8 Mobilité interne ................................................................................................................. 262.9 Gestion et transfert des compétences ................................................................................ 282.9.1 Identification des compétences à risque ............................................................................ 292.9.2 Préparer et sensibiliser ...................................................................................................... 292.9.3 Constituer le porfolio des connaissances à transférer ......................................................... 302.9.4 Mettre en œuvre le transfert des connaissances ................................................................. 302.10 Santé et bien-être .............................................................................................................. 322.11 Equilibre vie privée/ vie professionnelle .............................................................................. 332.12 Accompagnement au départ à la retraite ........................................................................... 332.13 Approche intégrée ............................................................................................................. 34

Conclusion ................................................................................................................................. 36Remerciements et liste des entreprises ......................................................................................... 37

Table des matières

IntroductionLes politiques d’égalité des chances face à l’emploi constituent un des piliers de la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Ces stratégies, si elles sont bien maîtrisées et développées représentent une réponse efficace à de nombreux enjeux tant socio-économiques que liés à la gestion des talents et au bien-être des travailleurs.

C’est conscients de ces éléments que les membres de Business & Society décidèrent, en septembre 2007, de lancer un groupe de travail consacré à l’une des problématiques de la diversité les moins développée en Belgique : les conditions d’un maintien qualitatif en entreprise des travailleurs âgés.

Il s’est rapidement avéré essentiel, en vue de résultats durables, d’aborder le problème sous l’angle de l’ensemble du personnel avec une attention particulière pour la formation tout au long de la carrière, le transfert des compétences entre générations et la mobilité interne. L’objectif du groupe de travail était de réfléchir sur les pistes durables et créatives nécessaires afin de développer une gestion des âges et des relations intergénérationnelles avec comme objectif des conditions de travail qualitatives tant en terme de contenu et de formation que de motivation et de bien-être.

Ce guide a pour ambition de réunir les réflexions des entreprises présentes autour de la table pendant près de 2 ans et d’illustrer, sur base de celles-ci et des dernières études réalisées en matière de gestion des 45 ans et plus, les étapes et méthodes qui nous semblent essentielles à la réussite d’une stratégie constructive dans ce domaine. Nous profitons de cette occasion pour remercier les entreprises1 et leurs représentants qui ont travaillé avec nous tout au long de ce processus.

Les pistes et méthodes proposées dans ce guide sont réalisables dans le contexte légal belge et européen actuel. Il n’était pas dans nos ambitions de travailler à des alternatives dans ce domaine. Cependant, certaines réflexions, principalement dans le domaine de la formation et de la mobilité interne, interpelleront certainement d’autres parties prenantes.

Enfin, il est important de signaler que si la rédaction de ce guide s’achève dans un contexte de crise financière et économique, ce n’est pas pour autant que les tendances générales de pénurie de talents, de vieillissement de la population et d’attentes accrues de bien-être au travail des travailleurs sont inversées. C’est pourquoi les enjeux et pistes présentés ici sont aussi cruciaux et urgents qu’il y a quelques mois.

Brigitte HudlotResponsable du GT pour Business & Society BelgiumDirectrice ICHEC-Entreprises

Sabine DenisDirectrice Business & Society Belgium

5Guide pratique : du management des 45+ à la gestion des âges1 Voir liste des entreprises en annexe

1.1 De quoi parlons-nousIl serait plus exact de commencer ce chapitre par la question : de qui parlons-nous ?En effet, ni la littérature, certes abondante sur le sujet, ni la pratique des entreprises ne nous aide pour définir qui se cache derrière la terminologie « travailleurs âgés ».

1.1.1 La limite d’âgeLa majeure partie des statistiques sur le sujet concerne les personnes de plus de 55 ans. Les entreprises s’adressent, dans leurs programmes spécifiques, le plus souvent aux 50 ans et plus. Il est cependant de plus en plus courant d’aborder la problématique sous l’angle du milieu de carrière, c’est-à-dire des 45 ans et plus.Le cadre légal belge ne nous guide pas plus car ces trois « limites » sont présentes alternativement en fonction des mesures concernées.

Dans le cadre de ce guide, nous parlerons, de manière générale des 45 ans et plus (45+). Lorsque certaines mesures, certaines pratiques concerneront une autre tranche d’âge, nous le mentionnerons spécifiquement.

1.1.2 La nature de l’emploiNotre réflexion s’intéresse autant aux ouvriers qu’aux employés et aux cadres. Cependant, comme nous le verrons, tous ne sont pas concernés par les mêmes mesures.

1.1.3 La gestion des « âges »Vaste terme qui couvre autant les politiques de gestion spécifiques à chaque tranche d’âge que les relations entre ces différents groupes. Comme pour le groupe de travail, notre base de départ sera le groupe des 45+. Cependant, la majeure partie des stratégies proposées le seront pour l’ensemble du parcours professionnel et dans un contexte d’échange entre les générations.


PARTIE 1

Etat des lieux général

Les champs de la gestion concernés par cette problématique sont, eux aussi, divers et variés :• Les politiques de communication : internes et externes• Les politiques de ressources humaines : recrutement, compensation et bénéfices, formation, gestion des

talents, mobilité interne…• Les politiques de sécurité et hygiène : maladies, accidents, bien-être, harcèlement…• Les politiques commerciales : reflet de la clientèle au sein du personnel…• Les politiques de responsabilité sociétale : valeurs, éthique, égalité des chances…

Si la partie pratique de ce guide s’intéressera principalement aux éléments de la gestion des ressources humaines, nous verrons, tout au long des exemples cités, que les autres aspects ne sont pas oubliés par les entreprises.

Un de ceux-ci concerne les éléments nécessaires à la sensibilisation du management et/ ou de l’ensemble du personnel à la problématique des 45+. Ces éléments, ces chiffres s’avèrent souvent utiles pour prendre conscience de l’ampleur du problème. De nombreuses sources existent en la matière, nous reprendrons certains éléments clés ci-dessous.

1.2 Les chiffres Dans un premier temps, posons quelques faits en ce qui concerne l’évolution démographique en Europe2 :• En 2030, le nombre de travailleurs entre

56 et 64 ans aura augmenté de 24 millions.

• Dans les 10 ans à venir la population européenne sera composée en majorité de personnes au-delà de 40 ans.

• D’ici 2030, l’UE devra faire face à une pénurie de personnes en âge de travailler de l’ordre de 20,8 millions d’individus.

Afin de bien comprendre à quel point des progrès sont possibles dans le domaine de l’emploi des travailleurs âgés en Belgique, il est intéressant de se pencher sur un comparatif européen.

7Guide pratique : du management des 45+ à la gestion des âges

2 European Commission Green Paper « Confronting demographic change : A new solidarity between the generations », 2005

3 http://epp.eurostat.ec.europa.eu

Tableau 1 : taux d’emploi chez les hommes et femmes de 55 à 64 ans - comparaison Union européenne (2002-2007)

Hommes et femmes F H 2002 2007 2007 2007Pologne 26,10% 29,70% 19,40% 41,40%Hongrie 25,60% 33,10% 26,20% 41,70%Italie 28,90% 33,80% 23,00% 45,10%Belgique 26,60% 34,40% 26,00% 42,90%France 34,70% 38,30% 36,20% 40,50%Autriche 29,10% 38,60% 28,00% 49,80%Espagne 39,60% 44,60% 30,00% 60,00%UE-25 38,70% 44,90% 36,10% 54,10%UE-15 40,20% 46,60% 38,10% 55,30%Pays-Bas 42,30% 50,90% 40,10% 61,50%Allemagne 38,90% 51,50% 43,60% 59,70%Irlande 48,00% 53,80% 39,60% 67,90%Finlande 47,80% 55,00% 55,00% 55,10%Royaume-Uni 53,40% 57,40% 49,00% 66,30%Danemark 57,90% 58,60% 52,40% 64,90%Norvège 66,20% 69,00% 64,00% 73,80%Suède 68,00% 70,00% 67,00% 72,90%Islande 84,70% 79,80% 89,30%Source : Eurostat3

8

Comme nous pouvons le constater, la Belgique est loin d’être le meilleur élève en la matière. Il nous faut cependant nuancer ces chiffres comparatifs :• Les quatre pays qui arrivent en tête du classement ont un régime social fort différent de la Belgique.• La situation est encore plus alarmante si nous reprenons uniquement le groupe des femmes. Nous voyons

là qu’il y a cumul de deux facteurs « discriminants ».• Il s’agit de statistiques correspondant au groupe au-delà de 55 ans. En ce qui concerne les 45+, le taux

d’emploi est de 51%. Ce qui est certes plus élevé mais reste très faible.• Enfin, nous notons une sensible amélioration au cours des cinq dernières années, mais nous sommes

encore loin des objectifs européens d’un taux moyen de 50%. Il y a également une amélioration en ce qui concerne l’âge moyen de sortie du marché du travail qui passe de 56,9 ans en 2001 à 61,6 en 2007 pour la Belgique (La Norvège culmine à 64,4 ans).

L’impact de ces chiffres sur le contexte socio-économique de notre pays n’est un secret pour personne. Cependant, comme nous l’avons signalé dans notre introduction, notre objectif est avant tout de faire comprendre aux entreprises qu’il est de leur propre intérêt d’investir sur l’accroissement de ces chiffres.

1.3 Le contexte légalEn réponse aux engagements pris au niveau européen lors des Sommets de Lisbonne en 2000 et Stockholm en 2001, la Belgique s’est dotée de la loi du 23 décembre 2005 relative au Pacte de solidarité entre les générations.

Ce pacte contient 66 mesures destinées à augmenter le nombre de personnes actives sur le marché du travail que ce soit en augmentant les emplois jeunes ou en prolongeant la durée de la carrière.

Ces mesures s’articulent autour de quatre grands axes :• Favoriser l’embauche des jeunes,• Favoriser une carrière plus longue,• Freiner les départs à la retraite anticipée,• Réduire les charges et mieux financer la Sécurité Sociale.

Il s’agit d’un ensemble de mesures structurelles qui ont ou auront une influence sur la gestion des âges en entreprise.

1.4 Lutter contre les préjugésAu-delà des chiffres clés et du cadre légal, c’est avant tout les mentalités qu’il faut faire évoluer. Pour ce faire de nombreuses études se sont intéressées aux préjugés en matière de comportement et de motivation des travailleurs âgés.

Parmi celles-ci, nous retiendrons un document très complet4 édité par le Service Public Emploi, Travail et Concertation Sociale en Belgique qui présente à la fois une explication des phénomènes d’âgisme, les résultats d’une enquête sur les préjugés liés à l’âge et enfin des éléments de compréhension et d’argumentation sur les enjeux suivants :• Evolution des capacités physiologiques : capacité dynamique de travail, force musculaire, fatigue, toucher,

vue et audition.

Guide pratique : du management des 45+ à la gestion des âges

4 « Réponses aux Stéréotypes concernant le travailleur plus âgé », Service Fédéral Emploi, Travail et Concertation Sociale, 2006.Consultation et commande via www.meta.fgov.be


• Evolution des capacités cognitives : réactivité, mémoire, concentration, formation, capacité d’apprentissage, nouvelles technologies, adaptation au changement, créativité, autonomie décisionnelle, humeur, déprime.

• Evolution des capacités sociales : - Implication au travail : absentéisme, accidents du travail, implication et motivation. - Place de l’activité professionnelle dans la vie : satisfaction au travail, stress, désir de retraite prématurée. - Autonomie dans le travail : nécessité d’encadrement, préférence pour le travail individuel. - Facteurs économiques : réaction face à l’augmentation des rythmes de travail, productivité et performance.

Pour chacune de ces thématiques, l’ouvrage présente les résultats de l’enquête sur les préjugés, une explication du phénomène, des données chiffrées, une conclusion et une bibliographie.

Voici quelques autres résultats intéressants issus d’études internationales :

Tableau n°2 : taux de satisfaction en ce qui concerne les conditions de travail par âge en UE

Classes d’âge15-24 25-34 35-44 45-54 55+ Total78.8 81.0 82.4 81.8 83.5 81.7

Source : Eurofound, report study, Working conditions for an aging workforce, 20085

Cette même étude européenne présente de nombreuses statistiques sur les conditions de travail des travailleurs plus âgés en matière de carrière, de sécurité d’emploi, de santé, de bien-être, de développement des compétences, des relations vie privée-vie professionnelle.

Constater que les travailleurs les plus âgés sont les plus satisfaits de leurs conditions de travail est une chose, identifier quelles sont les sources de satisfaction en fonction des classes d’âge et en tenir compte en est une autre.

Une étude réalisée en France en 2004 permet d’avoir un aperçu des différences de motivation d’une génération à l’autre. Le contexte économique peut évidemment jouer un rôle (par exemple pour le besoin de sécurité d’emploi) mais les grandes tendances restent présentes.

Tableau n°3 : les motivations des travailleurs par génération

25-29 ans 35-40 ans 50-54 ansDévelopper ses compétences 70% Développer ses compétences 56% Equilibre vie privée/ 46% vie professionnelle Exprimer sa personnalité 46% Equilibre vie privée/ 54% Etre un expert reconnu 36% vie professionnelle Equilibre vie privée/ 46% Bien gagner sa vie 36% Exprimer sa personnalité 30%vie professionnelle Bien gagner sa vie 36% Exprimer sa personnalité 32% Développer ses compétences 30%Etre un expert reconnu 26% Etre un expert reconnu 28% Encadrer 14%La sécurité de l’emploi 18% Encadrer 22% Bien gagner sa vie 12%Le pouvoir 10% Le pouvoir 14% Le pouvoir 10%Encadrer 8% La sécurité de l’emploi 6% La sécurité de l’emploi 10%

Source : TNS-Sofres Management – 2004

5 www.eurofound.europa.eu


Cette étude est intéressante à plusieurs titres. Non seulement elle met en avant les motivations de chacun, mais elle permet aussi de ne pas oublier le rôle important que la génération intermédiaire des 35-40 ans (idéalement 35-45 ans) peut jouer entre les travailleurs les plus jeunes et les plus âgés. Or, de nombreuses politiques de gestion des âges ont tendance à s’intéresser soit à l’une de ces cibles, soit aux relations entre les deux, mais rarement à l’ensemble du personnel, ce qui est une erreur.

En matière de lutte contre les préjugés, un dernier tableau, issu d’une étude canadienne, recadre elle aussi de manière simple certains stéréotypes.

Tableau n°4 : mythes et réalités à propos des travailleurs âgés

Mythes : les travailleurs âgés Réalités : les travailleurs âgésN’attendent que l’heure de la retraite Nombreux sont ceux qui veulent continuer de travaillerSont moins productifs Peuvent être aussi productifs que des travailleurs moins âgésPrendrons leur retraite avant que ne soit amorti le coût L’amortissement des coûts de formation se faitde leur formation sur une période plus courteNe peuvent pas ou ne veulent pas s’adapter Ont les aptitudes nécessaires pour acquérir de nouvellesaux nouvelles technologies compétences et suivre l’évolution comme les jeunesOnt une motivation amoindrie Pas nécessairement, leurs motivations sont simplement différentesSource : http://www.rhdcc.gc.ca

Certains éléments peuvent encore compléter ce tableau.

FormationDe manière générale, les travailleurs plus âgés assimilent plus rapidement la matière car ils font appel à leur expérience de terrain.

Par ailleurs, il est faux de croire qu’un travailleur plus jeune restera plus longtemps dans l’entreprise une fois sa période d’apprentissage terminée. Les nouvelles générations sont plus mobiles sur le marché du travail et n’hésitent pas à changer plus régulièrement d’employeur. Au contraire d’un travailleur plus âgé qui aura tendance à être moins désireux de mobilité externe et sera souvent d’une plus grande loyauté.

ProductivitéBien souvent, la connaissance des « ficelles » du métier permet aux travailleurs plus expérimentés d’être autant sinon plus productifs que les plus jeunes.

DisponibilitéLes travailleurs plus âgés, nous le voyons dans le tableau n°3 attachent une importance accrue à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Ils seront donc plus souvent demandeurs de flexibilité dans le temps de travail avec des formules de temps partiel. Cependant, ces travailleurs sont également souvent sortis des contraintes liées à l’âge des enfants, ce qui les rend donc plus disponibles par ailleurs.


ConclusionsNous le voyons, tout concourt à prendre en compte au plus vite les avantages d’une gestion des âges effective et intégrée. En guise de conclusion de cette première partie et en introduction aux aspects pratiques d’une telle gestion, nous reprendrons un extrait du Vade-Mecum « Le management des âges : guide du manager de proximité » rédigé en 2007 dans le cadre du projet EQUAL « Objectif seniors en Midi-Pyrénées »6.

La gestion des âges :

Face à quelles problématiques de l’entreprise ? •Un contexte économique, social, technologique et commercial en perpétuelle mutation qui oblige

l’entrepriseetsessalariésàs’adapterenpermanencepouréviter:-l’obsolescence des compétences (du fait des évolutions technologiques et organisationnelles nonaccompagnées);

-lapertedesavoir-faire;•L’allongementdeladuréedevieautravail;•Lesdifficultésdepositionnementdesseniors/desjuniorsdansl’entreprise;•Lesphénomènesd’usurephysiqueetpsychique;•Leséquilibresjuniors-seniors,lesdifférencesgénérationnelles,lesconflitsouruptures;•Lesphénomènesdedémotivation.

Pour prévenir quels risques … •Ladégradationdel’imagedel’entreprise;•Ladifficultéàatteindrelesrésultatsescomptés;•Lapertedeproductivité,dequalitédetravail;•Lapertedecompétences;•Lecloisonnemententrelesgroupesd’âge;•Ladémotivation,dégradationduclimatsocial.

… et pour quels résultats ? •Agirsurlamotivation;•Fairepartagerlacultured’entreprise;•Favoriserlasatisfactionautravailetunemeilleureimplicationdesemployés;améliorerleclimatsocial;•Anticiperladéperditiondessavoir-faireetsavoirs;•Améliorerlasantéautravail;•Maîtriserl’absentéisme;•Mettreenplacelesconditionsd’uneproductivité/d’uneefficiencetoutaulongdelavieprofessionnelle;•Instaurerdessystèmesdecoopérationetd’échangegagnant/gagnantentrejuniorsetseniorspermet-

tantàchacund’amenersacontribution(fertilisationcroisée).

6 ec.europa.eu/employment_social/equal/index_fr.cfm


IntroductionLors des différentes sessions du Groupe de Travail ainsi que dans les différentes études analysées, nous avons tenté d’identifier une logique dans l’approche d’une politique de gestion des âges. Pour ce faire, nous avons relevés plusieurs axes qui, une fois croisés, permettent de dresser une liste non seulement des étapes à suivre mais également des facteurs de succès d’une telle stratégie.1. La cible des actions : gestion globale des âges >< actions spécifiques au 45+2. L’ampleur de l’action :

• Individuelle >< collective,• Organisationnelle >< sociétale,

3. Les acteurs de la stratégie• La direction générale,• Le département Ressources Humaines,• Les managers,• Les travailleurs concernés,• Les partenaires sociaux.

En croisant ces différents éléments, nous obtenons des facteurs de succès qui devront impérativement être présents tout au long des étapes, développées ultérieurement dans ce guide.

La majeure partie des publications étudiées présentent des facteurs de succès quasi similaires. Nous avons retenu plus spécifiquement ceux présentés dans le guide « Demographic Change in the Electricity Industry in Europe : toolkit on promoting age diversity and age management strategies »7 :

1. Planifier une approche systématique, intégrée et globale de la gestion de la question de l’âge.2. Promouvoir la prise de conscience de la problématique de l’âge par la formation et le développement de

la haute direction, des employés et des directeurs des ressources humaines, de la ligne hiérarchique, des employés et des syndicats.

3. Rendre visible l’engagement de la haute direction envers la gestion de la question de l’âge et défendre le changement.

4. Appliquer une approche préventive tout au long du cycle de vie en se concentrant sur l’ensemble des employés.

5. Améliorer les conditions de travail des travailleurs âgés.6. Impliquer les travailleurs âgés dans la planification de stratégies et d’initiatives en matière de gestion de

la question de l’âge.

PARTIE 2

De la gestion des 45+ à la gestion des âges - étape par étape

7 European Social Dialogue Committee in Electricity, Dr Jane Pillinger, Dublin 2008. Guide disponible en français, anglais et allemand sur le site www.epsu.org


7. Associer la mixité intergénérationnelle aux stratégies d’égalité et de diversité de la compagnie.8. Développer des politiques et des procédures de gestion de la question de l’âge par le dialogue social et la

coopération entre les syndicats et les employeurs.9. Communiquer et fournir des informations relatives à la gestion de l’âge dans toute l’entreprise.10. Exécuter un contrôle et une évaluation internes et externes de l’efficacité des politiques de gestion

de l’âge.

Ceci nous amène à présenter la grille de travail utilisée lors des travaux du groupe de travail et qui sera reprise ici pour structurer la présentation des étapes à mettre en œuvre pour le développement d’une stratégie de gestion des âges au départ de la problématique des 45+.

Grille de travail utilisée

Domaine Actions trans-générationnelles Actions spécifiques au 45+Préparation et support Diagnostic général Engagement de la direction Sensibilisation, promotion de la diversité et travail sur les préjugés > Relations intergénérationnelles Formation des managers Recrutement Recrutement des 45+Rétention Formation (life long learning) Plans de carrière Mobilité interne Gestion et transfert des compétences Santé et bien-être Pénibilité des tâches Equilibre vie-privée/ vie professionnelle Départ à la retraite Accompagnement au départ à la retraite

2.1 Le diagnosticLe diagnostic de la gestion des âges en entreprise doit comporter plusieurs étapes :

2.1.1 Un diagnostic général Cette première phase a pour objectif de tracer une carte claire de la situation en matière d’âge dans l’entreprise.

Il s’agit donc d’établir une pyramide des âges. Celle-ci peut (doit) se décliner selon plusieurs critères :• Hommes/ femmes,• Par fonction, par métier,• Par unité opérationnelle,• Par niveau d’encadrement.


Cette pyramide rencontre plusieurs objectifs :• Mise en avant de la situation réelle de l’entreprise,• Outil de sensibilisation pour le management,• Détermination du nombre de départs à la retraite dans les 2, 5, 10, 15 ans… Et ce par catégorie de

personnel et en % du total du staff concerné,• Visualisation des « fonctions » à problème : beaucoup de départs, peu d’entrées ou carence importante

dans la tranche d’âge intermédiaire,• Support à l’établissement d’une stratégie par priorité.

A titre d’exemple, une telle analyse peut donner un graphique de ce type :

2.1.2 Un diagnostic culturelNous l’avons vu en introduction, les préjugés et les stéréotypes sont un frein majeur à toute bonne poli-tique d’égalité des chances. De même, volontairement ou involontairement, la culture, l’image de l’entreprise peuvent contribuer à mettre en place des obstacles à une gestion des âges effective et efficace.Ce diagnostic peut porter sur les perceptions et préjugés « individuels » comme sur les obstacles « organisationnels ».

Premier axe : organisationnel

Ce diagnostic est réalisable en préalable à toute politique d’égalité des chances, de diversité. Il consiste à passer en revue les différents axes de la Gestion des Ressources Humaines mais également de la politique de Communication interne et externe, afin de rechercher les obstacles « culturels » à une politique des âges.

120

100

80

60

40

20

018 à 24 25 à 29 30 à 34 35 à 39 40 à 44 45 à 49 50 à 54 55 à 59 60 et +

FemmesHommes


De manière non exhaustive, nous retiendrons :• Le choix des « visages » de l’entreprise dans ses communications internes et externes,• La séparation systématique des catégories d’âge dans les activités de « team building » ou même dans les

formations ou groupes de travail,• L’âge des portes paroles de l’entreprise,• Les campagnes de promotion de la politique de l’âge dans l’entreprise,• La présence d’un objectif « âge » dans la stratégie générale, dans les valeurs de l’entreprise.

Deuxième axe : individuel

Tout un chacun est susceptible, volontairement ou involontairement, d’entretenir certains préjugés. Il est essentiel de permettre aux personnes d’identifier ces préjugés afin de pouvoir, ensuite, y remédier.Divers outils permettent cette identification et s’intègrent souvent également dans une phase de sensibilisation à un programme de diversité générationnelle.

Nous retiendrons par exemple les outils suivants :• Le Test d’Association Implicite : Le TAI mesure des attitudes ou croyances que les gens ne souhaitent pas

exprimer ou ne sont pas capables de rapporter. Le teste est accessible sur le site suivant :https://implicit.harvard.edu/implicit/france/selectatest.jsp

• Des questionnaires sur les perceptions quand à l’âge à discuter en groupe

2.1.3 Un diagnostic des pratiques GRHPour cette partie, nous nous référons principalement à un guide développé par le Centre de Gestion des Compétences et EGID (HEC-ULg)8. Celui-ci propose d’analyser les pratiques suivantes (et propose des outils pour le faire):• Le recrutement : avec une analyse des recrutements par classe d’âge sur les X dernières années,• La politique salariale : en quoi la politique salariale, si elle est liée uniquement à l’âge, est un frein à

l’embauche des 45+, voir un incitent au licenciement,• La politique de formation : analyse de l’offre de formation par catégorie d’âge, qui bénéficie de quoi, pour

quel budget ?• Mobilité verticale : répartition par âge des accès à la promotion « hiérarchique » les X dernières années,• Mobilité horizontale : répartition par tranche d’âge des changements d’affectation demandés et obtenus,• La prévention ou la prise en compte de l’usure au travail : taux d’absentéisme par classe d’âge, demandes

de reclassement de poste pour cause de pénibilité.

A ces thématiques, nous pouvons également ajouter quelques points plus ciblés :• L’existence d’une formation aux relations et spécificités générationnelles pour les managers,• Un politique, des outils de gestion des conflits générationnels.

Cette évaluation des pratiques GRH peut se faire soit au niveau de l’ensemble de l’entreprise, éventuellement avec l’aide d’un support neutre externe et servir « d’audit » de la situation de départ, soit par équipe, par département avec un triple objectif : diagnostic, sensibilisation et recherche de pistes d’actions.

8 La gestion des âges en entreprise : guide d’autodiagnostic pour une gestion des ressources humaines et des compétences tenant compte des âges -Anne-Marie Dieu et David Randaxhe


2.2 L’engagement de la directionComme dans toute démarche de Responsabilité Sociétale en général et de stratégie de diversité en particulier, l’engagement ferme de la direction est indispensable. Elle permettra de faire d’un simple projet une réelle stratégie en dégageant des moyens humains et financiers. Elle se traduira également par une communication interne et éventuellement externe dans ce sens.

Si la majeure partie des cadres qui participaient au Groupe de Travail avaient le soutien actif de leur Direction, ce n’est pas encore le cas dans toutes les entreprises. C’est pourquoi nous avons placé la phase de diagnos-tic en premier lieu, car bien souvent, les résultats qui en ressortent sont un élément supplémentaire pour conscientiser la Direction, au-delà de l’impact sociétal. Ces arguments sont généralement encore renforcés par un bilan en matière des fonctions et compétences à risque (v. point 2.9.1).

2.3 Promotion de la diversité et travail sur les préjugésComme nous le mentionnons dans le point 2.1.2, l’identification des préjugés, des représentations est une étape indispensable. Une fois cette analyse effectuée, plusieurs actions peuvent être entreprises :• Communiquer et discuter les résultats de l’enquête sur les préjugés en groupe, par exemple

par département.• Favoriser la participation des travailleurs à la recherche de solutions en travaillant par groupe de travail.• Organiser des campagnes de sensibilisation qui mettent en avant des réponses chiffrées aux

préjugés. Ceci peut se faire par les différents modes de communication interne ainsi que dans le cadre de formations.

• Eliminer les actions qui favorisent exclusivement tel ou tel groupe d’âge ou qui n’ont pas leur pendant pour les autres catégories de travailleurs.


Développement d’un « Livret d’expérience » comme pendant du « livret d’intégration »

L’entreprise, comme beaucoup d’autres, a développé un document permettant aux nouveaux arrivantd’êtreplus rapidementopérationnelsenrépondantauxquestionsqu’ilsseposentgénéralementetenfournissantlesinformationsdebasedontilsontbesoinpourleurentréeenfonction.Ce«livret»estdéveloppéencollaborationentrelesmanagersetledépartementRH.

Unmanageraeu l’idéededévelopperunoutilqui serait lependantdupremieret seraitdestinéaux travailleurslesplusexpérimentés.Cetoutildoitpermettreautravailleuretàsonmanagerd’avoirunevuesursonniveaudemaîtrisedesinformationsutilesetindispensablesconcernantlefonctionnementdelastructure(évolutionstechniques,qualité,sécurité,organisation…).Lesseniorsontétéassociésàlaréalisationdecetoutil.Lesprincipalesrubriquesdu«livretd’expérience»couvrent:•Ladimensiondututorat,•Laformationliéeàl’exécutiondutravailetlesformationscomplémentairesàenvisager,•Ladocumentationréglementairequedoitdétenirlesalarié.

Ce livret est remisà tous les travailleursde45+et sertde support àune rencontreavec lemanager, distinctedelarencontreannuelled’évaluation.

Bénéfices :•Lareconnaissanceaffichéedescompétencesdes45+enlesassociantàlaréflexion,•Lerétablissementd’uneéquitéentreles«outils»offertsauxplus«jeunes»etauxplusexpérimentés,•Unoutildesuividescompétencesetdessavoirspourletravailleuretlemanager.

Source:Vade-Mecum«Lemanagementdesâges:guidedumanagerdeproximité»rédigéen2007danslecadreduprojetEQUAL«ObjectifseniorsenMidi-Pyrénées».

Au-delà de toutes ces actions, une en particulier ressort des commentaires des entreprises : la nécessité d’organiser des projets transversaux qui réunissent toutes les générations dans l’entreprise. Lorsque nous parlons de toutes les générations cela signifie bien sûr les plus jeunes et les plus âgés, mais il est important de ne pas négliger les générations « intermédiaires ».

Ces projets peuvent s’articuler autour de la gestion des âges, du transfert de compétences…mais également des thèmes plus généraux comme les valeurs de l’entreprise ou plus précis comme la mise en place d’un nouveau système technique.


Voici quelques exemples qui illustrent ce point.

Différents secteurs : sécurité et tutorat

Laperceptiondesrisqueschezlesjeunestravailleursn’estpaslamêmequechezlesplusexpérimentés.Cefaitsecombineàunmanquedeconnaissancedesconsignesdesécuritéimpliciteschezlesplusjeunes.Cesdifférencescréentsouventdestentionsentrelestravailleurslesmoinsetlesplusexpérimentés.Denombreuxprojetssontmenésdansdifférentssecteurs(parexemplelaconstruction)pourmettreenplacedessolutionsdeparrainage,detutoratdansledomainedelasécurité.

Bénéfices :•Améliorationdesconnaissancesactivesenmatièredesécurité>baissedesrisques,•Améliorationdesrelationsintergénérationnellesdetravail,•Reconnaissanceaffichéedescompétencesetsavoirsdesseniors.


Secteur hospitalier : participation intergénérationnelle aux projets de réorganisation

La restructurationdessallesdesoinsa réussigrâceau travail communmenépardes infirmières,descadresetcadressupérieursdesanté,ladirectiondessoins,lesserviceslogistiques,lesservicesd’infor-matiqueetdetéléphonie, lapharmacie, ladirectiondestravaux, l’équipeopérationnelled’hygiène.Ils’agissaitderéaménagerlasalleetlematérielpoursimplifierletravailàtouslesutilisateursenrespectantlesrèglesd’hygièneetdesécuritésanitaire.

Les indicateurs de réussite:•Lerespectdesrèglesd’hygièneavecuncircuitpropreetsaledifférencié,•Moinsdedéplacementsdessoignants,•Legaindetempspourlessoins,•L’ergonomiedel’environnementdetravail,•Lerespectdelaconfidentialitépourlepatient,•L’optimisationdesstockages(moinsderéservesetdedépenses).

Bénéfices :•Améliorationdesrelationsintergénérationnellesettransversalesdetravail,•Reconnaissanceaffichéedescompétencesetsavoirsdetous,•Miseenavantdebénéficessantéetbien-êtrepourtous.



2.4 Formation des managersLes responsables d’équipe sont en première ligne pour déterminer la réussite ou l’échec d’une stratégie de gestion des âges.

Or, il n’est pas certain que ceux-ci soient préparés et formés à travailler sur les différents éléments d’une telle démarche. De la même manière, rien n’assure que le respect de leurs objectifs habituels soit compatible, à leurs yeux, avec le temps et la flexibilité que demandent certains aspects.

Il est donc important, d’une part, de les sensibiliser et de travailler sur leurs préjugés et, d’autre part, de les former aux aspects suivants :• Le management intergénérationnel,• L’identification et le transfert des compétences critiques,• La gestion d’une équipe où plusieurs personnes travaillent à temps partiel,• La gestion de projets de mobilité interne…

Il n’est pas non plus inutile de rappeler les fondements légaux de la lutte contre la discrimination ainsi que les avantages prévus pour une politique d’égalité des chances.

2.5 Recrutement des 45+Si les travaux du Groupe de Travail étaient principalement orientés vers le maintien au travail des 45+ et la gestion des âges, il est important de rappeler que les entreprises doivent également effectuer un travail interne important afin de favoriser le recrutement des 45+. Comme pour toute politique d’égalité des chances, cela passe par les actions suivantes :• Analyser et adapter les offres d’emploi afin d’éliminer toute forme de discrimination liée à l’âge (par ailleurs,

une discrimination directe de ce type est interdite par la loi). L’idéal est que ces offres promeuvent la diversité des âges par exemple avec une mention du type : « les travailleurs plus âgés avec une expérience relevante sont encouragés à postuler ».

• Revoir les procédures et les questions d’interview afin de ne pas se concentrer sur l’âge de la personne mais bien sur son expérience et ses qualifications. L’usage de nouvelles technologies peut poser un problème à certains profils, une adaptation des instructions et du temps imparti peut éventuellement être prévue.

• Cibler les travailleurs plus âgés dans le choix des media de communication des offres. Eviter, par exemple, de se limiter aux nouveaux media virtuels. Envisager des campagnes spécifiques.

• Collaborer avec des agences de recrutement, des agences d’intérim ou des associations qui portent une attention particulière à ces profils.

• Envisager des avantages qui sont plus attractifs pour les 45+, par exemple dans le rythme de travail.• Bien former les recruteurs aux avantages offerts par le contexte légal pour l’engagement de travailleurs

plus âgés.


Daikin : faire face aux activités saisonnières grâce aux travailleurs plus âgés

Daikindoit faire face auxdifficultés à trouver de lamaind’œuvre pour le rush saisonnier ainsi qu’à lanécessitéd’unecertainefidélisationafindemaintenirleniveautechnique.Ilyavaitdoncunbesoinstructureldepersonnelintérimairequinecherchepasd’emploifixe.Le«public»intérimaireclassiquenerépondaitpasàcescritères.Or,les50ansetplussontendemandedesolutionsflexiblesquicombinenttempslibreetmaintientd’uneactivitéprofessionnelle.

LasociétéamisenplaceunepolitiquedeGRHinnovantepermettantderemettreautravaildeschômeursentre50et65ans.Le recrutements’esteffectuéviadesoffresd’emploicibléesvers les50–65ans, les étudiants, les femmes au foyer ainsi que grâce à un partenariat avec agences d’intérim et VDAB. L’intégrationdunouveaupersonnelpassepar10joursdeformationdansl’usineet5joursdonnésparCreyf’sInterim.Lesuivietl’évaluationsontassurésparleschefsd’équipe.

Bénéfices :•Situationwin-winoùlesbesoinsdeflexibilitédel’entrepriseetdessalariéssontrencontrés,•Croissancedel’entreprisequicompensel’effetsaisonnier,•Focussurlesbesoinsetcapacitésspécifiquesdes50ansetplus.

Source:Business&Society«L’EntrepriseetlaDiversité:quellesmisesenpratique»,www.businessandsociety.be

2.6 Lifelong learningToutes les statistiques le confirment : les 45+ ont moins accès à la formation que les autres travailleurs. Ce phénomène s’accroit encore au-delà de 50 ans.

Le point de l’éducation continue est central dans la matière qui nous occupe. En effet, celle-ci joue un rôle essentiel dans les axes d’action suivants :• Gestion de carrière,• Mobilité interne,• Employabilité,• Gestion et transfert des compétences,• Reconnaissance,• Bien-être…

Plusieurs facteurs viennent expliquer cette baisse de l’offre ou de l’accès à la formation. Certains de ces facteurs sont de la responsabilité de l’entreprise, des travailleurs ou des organismes de formation. Enfin, il y a également un contexte légal qui joue un rôle en ce qui concerne le financement de formations longues en vue d’une reconversion.


Parmi ces différents facteurs nous évoquerons :• Les barrières volontaires à l’accès à la formation mises par les entreprises : focus mis sur les nouveaux

arrivants et les jeunes potentiels.• Les barrières involontaires à l’accès à la formation : portfolio peu ou pas élaboré pour les plus expérimentés,

communication mal dirigée, méthodes de formation peu adaptée.• Le manque de motivation des travailleurs concernés soit par manque de perspective d’évolution de

carrière soit par insatisfaction d’expériences de formation passées, soit par préjugé (formations réservées aux jeunes).

• Le manque d’offre sur le marché pour des formations adaptées aux travailleurs les plus expérimentés qui reposent sur les compétences acquise et l’expérience engrangée afin de développer de nouveaux savoirs, savoirs faire et savoirs être.

La majeure partie des actions que peuvent mettre en place les entreprises dans ce domaine auront un impact sur l’ensemble de la politique de formation :• Faire de la formation une partie intégrante de la culture d’entreprise.• Lever les barrières qui empêchent les travailleurs plus âgés de participer aux formations :

- Changer les procédures d’accès aux formations, - Organiser le travail pour permettre l’accès aux formations, - Informer et former les chefs d’équipe pour les motiver à envoyer leur personnel en formation (> inclusion dans les critères d’évaluation des managers),

- Informer les travailleurs de ces possibilités (> inclusion dans un plan de carrière régulièrement évaluer et revu. Voir point 2.7).

• Mettre en place des méthodes de formation qui font sens pour les travailleurs plus expérimentés et/ ou qui intègrent toutes les générations de l’entreprise en mettant l’accent sur le partage d’expérience et de compétences : - Groupes d’études, - Apprentissage sur le terrain, - Ateliers …

• Mettre en place des plans de développement personnalisés qui intègrent des budgets de formation.• Récolter les chiffres de participation des 45+ aux formations.• Mettre le besoin de nouvelles compétences, de nouveaux savoirs faire au centre de l’offre de formation.• Mettre en place une évaluation régulière des travailleurs basée sur le besoin et le suivi de formations.• Impliquer les travailleurs plus expérimentés dans la préparation et l’animation des formations.• Lier la formation aux programmes de mobilité interne (V. point 2.8).

Plusieurs entreprises présentent des plans de formation réussis qui intègrent ces différents aspects. Il nous a cependant semblé important de reprendre quelques exemples plus novateurs. Pour ce faire, nous nous sommes basés sur l’ouvrage collectif « L’expérience est capitale » élaboré dans le cadre du projet Equal France9. Nous avons retenu deux exemples très différents :• Un dans l’administration publique (Caisse d’allocation familiale),• Un dans le domaine audio-visuel (Grande Entreprise).

Cet ouvrage présente cependant d’autres exemples très détaillés sur de nouvelles modalités de formation adaptées aux différentes générations.

9 « L’expérience est capital(e) » - Racines – Les cahiers – Equal France, ouvrage collectif. www. Equal-France.be


Caisse d’Allocation Familiales – France : apprentissage par le travail et l’expérience

La démarche a été conçue par la Caisse des allocations familiales confrontée à un changement de systèmed’information.L’entreprisesesituedansuneforteincertitudequantàsacapacitéàtraitertouscesmouvementsentempsréel.Cetteméthodepermetunaccompagnementduchangementdansletravailsanseffondrementdelaqualitéofferteaupublicnidelaconfianceensoidespersonnesenapprentissage.Le projet s’adresse auxmanagers confrontés à des changements de situationdans leur structure ou au retourd’unouplusieursdeleursagentsaprèsuneinterruptionimportantedeleuractivitéprofessionnelle.

Laméthodesedéclineenquatrepointsfondamentaux:•Le référentiel:constructiond’unréférentielquidécomposel’activitédunouveaumodèleenactions

dedifficultécroissante.Aupréalable,ungroupedetechniciensetcadresadéfiniparlapratiquecettegradationdesdifficultés.

•L’individualisation:progressivitédesacquis,parcoursadaptésaurythmed’acquisitiondechacunetauto-évaluationpourlepassaged’unpalieràl’autre.

•L’organisation : dispensed’accès auguichetpendant lamontéeen compétencedes techniciensettraitementdesdossierscomplexesparungrouped’expertspourassurerlacontinuitéduservicepublic.

•Les collectifs de travail : harmonisation des pratiques par les réunions quotidiennes, partage dessavoirs,entraideettransfertdessavoir-faireparlesplusexpérimentés.

Lesrésultats immédiatsetàmoyentermesont lasécurisationdestechniciens, l’apaisementduclimatsocialetlaréductiondesécartsdeperformanceentrelestechniciens.

Innover dans les modalités de formation face aux mutations dans l’audiovisuel

Pourfavoriseretdévelopperl’acquisitiondescompétencestoutaulongdelavie,lesentreprisespartiesprenantes du projet «Moderniser avec les seniors» (France 3, Arte, INA) ont choisi de développer de nouvellesmodalitéspédagogiquesdeformation,associéesàdesoutilsetsupportsinnovants.L’objectifestde fairebénéficier les«quinquas»deparcoursde formation individualisés, répondantauxbesoinsémanantdeleurspratiquesprofessionnellesetdeleurpermettreunapprentissageàleurrythmetenantcomptedeleurscontraintesprofessionnelles.

En 2003, une première initiative a été conduite par France 3 au bénéfice d’une dizaine de salariés quinquastravaillantsurlessitesinternetrégionauxdel’entreprise.Basésurundispositifdeformationinnovant,l’objectifétaitd’anticiperlechangementdelogicieldusited’informationinternetàdestinationdupublicetd’accompagnerlessalariésquinquasconcernésdansleurapprentissage,afinqu’ilsnesoientpas en difficulté d’adaptation face à cette nouvelle technologie. Le dispositif ainsi construit, baptisé «AteliersMultimédia»,alternedesphasesd’apprentissage:•Enprésentielpourpermettreunapportthéoriquesurlesujetdel’atelier(dispensépardesintervenants

externes,expertssurlesujet),maisaussipouramorcerdeséchangesentresalariésquinquasconfrontésauxmêmesproblématiques,


•Adistance(grâceàunespaceenlignedédié)pourtesteretconstruireensembledessolutionsparlapratiqueetromprel’isolementdespersonnelsdistants.Chaquestagiaireapourmissiond’alimenterledispositifdeformationcollaborativedel’espaceenlignedédié(enexpliquantlafaçondontilrépon-draitàlaproblématiqueénoncéeenformation),

•Enprésentieldenouveaupourmettreencommunlestravauxréalisésparchacunlorsdelaphasedeformationàdistanceetformaliserlessolutionsmétiersdansunvade-mecum.

Ces deux expériences démontrent que dès que les moyens sont adaptés aux spécificités d’apprentissage et d’organisation des 45+, l’obstacle des préjugés est dépassé et ces travailleurs sont particulièrement satisfaits d’être ainsi valorisés et intégrés dans les modifications de l’entreprise.

Notons que ces deux exemples se situent dans un contexte d’adaptation aux nouvelles technologies, qui, selon certains préjugés, serait une source de problème pour les travailleurs les plus âgés.

Enfin, notons que dans les deux cas, tant les formateurs, le département des ressources humaines et l’encadrement ont été formés aux problématiques démographiques et sensibilisés au thème de la diversité des âges.

2.7 Gestion de carrièreL’âge de la retraite reculant, il devient indispensable de réaliser qu’à 45 ans il reste encore de nombreuses années dans le parcours professionnel des travailleurs. Il est dès lors essentiel de continuer à investir dans leur parcours professionnel pour maintenir leur motivation. Tout en ne négligeant pas la continuité du parcours, les entreprises devront cependant intégrer les dimensions propres aux différentes tranches d’âge.

Parmi les actions à mettre en place, nous retiendrons :• Développer des opportunités de carrière pour les 45+, 50+, 55+ et au-delà en intégrant :

- des possibilités de saut hiérarchique, - de la mobilité interne transversale, - de la spécialisation, - de la participation à des programmes de gestion de projet d’expertise, - des adaptations de temps de travail…

• Développer des outils d’interview et d’évaluation adéquats.• Mener des interviews de développement de carrière, indépendantes des évaluations annuelles.• Proposer à ces travailleurs d’intégrer les programmes de tutorat et autres possibilités de transfert de

compétences.• Offrir les formations nécessaires à ces nouvelles opportunités.


La Caisse d’Epargne Midi-Pyrénées : L’entretien de développement des compétences

Cet entretien périodique (tous les 2 ans) est centré sur l’individu et concerne en premier lieu son employabilité,préoccupationpluscrucialeencoredansuncontexted’allongementdescarrières.Ildoitpermettred’assureruneveillesur lesrisquesdedéficitdecompétencesetsertainsidesupportàdesorientationsenmatièredegestiondescarrièresentermesdemobilité,d’opportunitésd’évolution,deformation…Cetterencontrepeutaussiêtrel’occasiond’évoquerundépartenretraiteetdepréparerlestransfertsdecompétences.

1. Pour le manager : un temps fort de l’activité managériale. •Apprécier lamaîtrisede l’emploiet l’adéquationentre lesexigencesde l’emploiet les compétences

misesenœuvreparlecollaborateur.•Définirdesaxesdeprogrèsetdesplansd’actionsafindedévelopperlescompétencesnonmaîtriséeset

demobiliserlecollaborateursurdesobjectifsconcrets.•Développeruneréflexioncommuneaveclecollaborateursursesperspectivesd’évolutionauseindesa

filièred’activitésetluiapporterdesconseilsenlamatière.•Permettreaumanagerd’exprimersesattentesvis-à-visducollaborateur.

2. Pour le collaborateur : une opportunité de bilan, de dialogue et de réflexion prospective. •Faireunbilanexhaustifetqualitatifdelatenuedesonemploietdescompétencesmisesenoeuvreafin

desesituerprofessionnellementdanssonemploietauseindesafilièred’activités.•Echangeravecsonmanagersurlecontenudesonemploi,lesconditionsd’exercice,lesdifficultéséven-

tuelles,ouémettredessuggestionsd’améliorationafindevaliderdesplansd’actionsadaptés.•Exprimerdessouhaitsd’évolutionéventuelsetêtreconseillésursesaxesdeprogressionentermesde

compétences.•Agiren fonctiondes repèrescommuniquésparsonmanager,desobjectifsdedéveloppementetdes

prioritésclairementdéfinies.

3. Pour l’entreprise : une plus-value dans la gestion de son « capital humain ». •Permettrel’inventairedu«capitalcompétences»desressourceshumainesdel’entreprisepourcréer

des viviers etmieuxanticiper lesmobilités,pourmieuxadapter les ressourcesde compétencesauxbesoinsdesunités,pourmettreenplacedesplansd’accompagnementpourdévelopperl’employabilité.

•Géreretdévelopper lescompétencesdescollaborateursdansune logiquedeprofessionnalisationetd’accroissementdelaperformance.

•Permettrel’optimisationdelapolitiqueformationdel’entreprise(enrichirleplandeformation).



KBC : gestion intégrée des carrières

LeprogrammedeGestionduPersonnelintégrantuneprisedeconsciencedesenjeuxliésàl’âgedupersonnels’articuleautourde4axes:•Lamesuredela«conditionmentale»,•Leprogrammedeformation,•Lesinterviewsdeplandecarrièrepourles50/55ans,•Lacommunicationetl’intégrationstratégique.

1. La mesure de la « condition mentale »Il s’agit d’un outil d’auto-évaluation de l’état de sa condition « mentale ». Il se base autour d’un questionnaireindépendantetanonymeenlignedéveloppéautourde5axes:•Lafonction,•Lacarrière,•Laformation,•Lepartagedesconnaissances,•Latenueàjourdessesconnaissances.

Sonobjectifestavanttoutlasensibilisationdupersonnel.Cequestionnaireestproposéàl’ensembledupersonnel.Ilapermisauxpersonnesquiyontrépondud’avoirunevisiondeleur«conditionmentale»ainsiquederecevoirquelques«trucsetastuces»pouraméliorerleurscore.IlaégalementpermisàlaKBCd’avoirunevisiongénéraledesrésultatsetd’adaptersesprogrammesenfonction.Cesrésultatsontégalementétéutiliséspardépartementpourunprogrammed’actionsspécifique.

2. Le programme de formationIls’agitd’untrajetdeformationdestinéàl’ensembledestranchesd’âge.Ilestdéveloppéd’unepartpourlesemployésetd’autrepartpourlescadres,toujoursdansl’espritdela«conditionmentale».Lessujetsabordéspourlesemployéssont:lechangement,lacommunication,laconnaissancedesoi,laconnaissancedel’entreprise,laréorientationprofessionnelle.Sessujetscommunsàtoussontcomplétéspardesformationsenlangueeteninformatique.

La formationpour lescadresest,elle,orientéeversdes travauxpratiquesdestinésàmieuxconnaîtrel’ensembledel’entrepriseetlesdifférentsmétiersqu’ellepropose.Elles’accompagned’uneintroductionauplandedéveloppementpersonnel.

3. L’entretien de carrièreCentrésurlestravailleursde50/55ans,ilviseavanttoutàcernerlesattentesdestravailleurspourlasuitedeleurcarrière:quedésirent-ilsencoreréaliser?Quelleexpérienceveulent-ilsdévelopper?Qu’est-cequifonctionnebienetmoinsbien?L’objectifestdeleurdémontrerqu’ilsontencoredeschoix,qu’ilsnesontpasdansunculdesac.

Il s’agit ensuite de travailler à lamise enœuvre de ces objectifs. Cet entretien a lieu en dehors des évaluations.Undescritèresderéussiteestunesituationde«win-win»pourletravailleuretl’entreprise.

L’ensemble de ce programme s’accompagne d’une formation en « generationmanagement » pour lesencadrants.


2.8 Mobilité interneComme mentionné plus haut, la mobilité interne peut être une réponse à diverses problématiques :• La pénibilité de certains postes de travail,• La disparition de certaines fonctions « obsolètes »,• L’évolution de carrière,• La recherche de motivation.

Or, les différentes enquêtes le démontrent, la génération des 45+ est moins préparée et moins volontaire pour une mobilité accrue même interne à l’entreprise. Il est important de mentionner qu’il est essentiel pour l’avenir que ces programmes de mobilité deviennent monnaie courante pour toutes les générations, afin d’habituer les plus jeunes à ce mode de fonctionnement.

Différentes actions peuvent être menées par l’entreprise pour développer la mobilité interne :• Développer un programme de rotation de poste :

- en relation avec le programme de formation, - en relation avec les plans de carrière, - en relation avec un programme d’acquisition, de gestion et de transfert des compétences, - en relation avec les programmes de santé et sécurité.

• Mentionner les postes à pourvoir en interne, avant de chercher en externe,• Suivre et évaluer en détail les programmes de mobilité interne > suivi personnalisé et suivi des équipes

concernées,• Mettre en place des programmes de gestion par projet qui permettent à certains profils expérimentés de

s’inscrire dans une logique de consultance interne,• Travailler en partenariat avec les partenaires sociaux, le personnel encadrant et les travailleurs concernés.


Thales : création de missions de consultance interne

Sociétédeconsultancehigh-techdanslesdomainesdel’aéronautique,Thalesadûfairefaced’unepart,àdifférentesrestructurationet,d’autrepart,àcertainesredondancesdanslespostes.L’objectifrecherchéétaitderemédieràcettesituationsansperdrelescompétencesdestravailleursconcernés.

Le programme : Créationdudepartment«MissionetConseils»(M&C)danslecadredelaThalèsUniversité.Ils’agitd’uncabinetdeconseilinternedestinéàservirledéveloppementhumainetlaperformancedel’entreprise.Sesobjectifs:•Formerlesmanagersdansunefonctionredondanteafinqu’ilsdeviennentdesconsultantsauservice

desdifférentesentitésdugroupe,•Prouver lavaleurdecesmanagersauseindesdifférentsdomainesdeThalesafind’optimaliser leur

chancedeconveniràunemploiexterne.

Cesmanagerspostulentsurbasevolontaireet sont testésetévaluésafind’intégrer leprogramme. Ils suiventd’aborduneformationapprofondieavantd’êtreenchargededifférentesmissionsinternes.

Les conditions de succès :•Destinéaupersonnelavecunevaleur«compétences»importantepourl’entreprise,•Ledépartement«M&C»estfinancièrementindépendant(basedefacturationinterneencompensation

dedépensesdeconsultanceexterne),•Miseenplaced’unnouveaumodèledegestioninterneintégrantlamobilitéetlechangement,•Lanon-spécialisationetl’approche«multitâches»,•L’approbation de tous et la sensibilisation des managers des départements vers qui sont envoyés

lesconsultants.

Les bénéfices pour les travailleurs :•Maintiendusalaireetautresavantages,•Acquisitiondenouveauxsavoirsetnouvellescompétences>augmentationdel’employabilité,•Plusgrandeadaptationauchangement,développementd’uneplusgrandeadaptabilité.

Les bénéfices pour l’entreprise :•Maintienetdéveloppementdescompétenceseninterne,•Développementd’une«autosuffisance»enconsultance,•Encasdedépart>présencechezclientspotentielsd’ancienscollaborateurssatisfaits.


2.9 Gestion et transfert des compétencesCe point est certainement l’un des plus importants et l’un des plus complexes à mettre en œuvre. Il fait appel à plusieurs dimensions (individuelles, collectives et organisationnelles) ainsi qu’à plusieurs acteurs. Il couvre également plusieurs points :• Le développement personnel et l’acquisition de nouvelles compétences pour les 45+,• Le développement personnel et l’acquisition de nouvelles compétences pour tous.

Pour ces deux premiers points, nous nous référons aux points 2.6 et 2.7. Nous aborderons ici la question spécifique du transfert des savoirs et des compétences.

Elaborer un projet des transferts de compétences nécessite plusieurs étapes. Afin de les illustrer, nous avons retenu le schéma présenté dans le guide méthodologique « Seniors-Juniors : organiser la transmission des savoirs »10 développé par le SPF Personnel et Organisation en vue d’aider les organisations publiques (et privées) à organiser le transfert des compétences. Ce guide, très complet, détaille toutes les étapes de la mise en œuvre d’un tel projet et présente plusieurs outils pratiques. Nous retiendrons ceux qui sont spécifiques au transfert des compétences et vous renvoyons vers le guide pour tous les aspects relatifs à toute gestion de projet.

Source : Guide méthodologique « Seniors-Juniors : organiser la transmission des savoirs »11

10 et 11 « Seniors-Juniors », SPF Personnel et Organisation, Direction Gestion des Compétence, 2006. Disponible sur www.p-o.be> Publications

Phase 1

oRGA

nisA

Tion

sERv

iCEs

Phase 2

Etape 1 Etape 1Etape 2 Etape 2Etape 3

Phase 3 Phase 4 Phase 5

Préparer et sensibiliser

Elaborer la fiche

de projet

installer les dispositifs structurels

Concevoirle plan de

communication

Apprendre les techniquesspécifiques

organiserune session

d’information

Constituer le portfolio des

connaissances à transférer

initier le transfert de connaissances

Evaluer le processus

et les résultats

identifier les domaines de

connaissances à risque


2.9.1 Identification des compétences à risqueCette étape passe d’abord par l’identification des fonctions et métiers critiques. Il s’agit de la suite logique de la première phase de diagnostic, c’est-à-dire la pyramide des âges pour l’entreprise dans son ensemble et ensuite par département.

Il s’agit de postes occupés exclusivement ou majoritairement par du personnel au-delà de 50 ans et pour la réalisation desquels des compétences spécifiques et essentielles sont identifiées.

L’outil développé par l’ULG12 (v. point 2.1.3) est particulièrement complet à cet égard et permet à la fois de définir :

Les métiers à risques en fonction :• du nombre et de l’âge des travailleurs qui l’occupent,• de la rentabilité,• de l’avantage concurrentiel qu’elles représentent,• de la difficulté de recrutement.

La criticité des compétences en fonction :• De leur présence effective dans l’entreprise :

- Combien de personnes détiennent cette compétence au sein de l’entreprise ? - Dans quelle catégorie d’âges se situent ces personnes ? - A quelle fréquence la compétence est-elle utilisée ?

• De leur présence à l’extérieur de la société : présence sur le marché de l’emploi.• De la facilité d’acquisition de la compétence par un travailleur :

- Quel est le niveau d’étude requis ? - Quel est le niveau d’expérience requis ? - Quel est le temps moyen d’acquisition estimé ? - Comment se présente la documentation de cette compétence (variée, accessible, conservée, archivée, mise à jour) ?

• De l’importance de la compétence pour la performance de l’entreprise.• De l’importance pour le maintien ou l’acquisition d’autres compétences.• Du risque lié à l’absence de cette compétence.

L’outil se présente sous forme d’un tableau pondéré qui peut ensuite être transformé en graphique très visuel.

2.9.2 Préparer et sensibiliserLe transfert des compétences nécessite une préparation soigneuse. Parmi les facteurs de succès d’une telle démarche nous retiendrons :• L’importance du choix des « seniors » et « juniors » qui participeront au projet. En ce qui concerne le se-

nior, c’est son niveau d’expertise, la reconnaissance dont il jouit en tant que tel et sa capacité à transmettre ses compétences qui seront déterminants. Pour le junior c’est bien entendu sa capacité d’apprentissage qui sera importante. Pour les deux enfin, la motivation et les affinités sont également des points à prendre en compte.

12 La gestion des âges en entreprise : guide d’autodiagnostic pour une gestion des ressources humaines et des compétences tenant compte des âges – Anne-Marie Dieu et David Randaxhe


• L’initiation des seniors et des juniors à la notion de compétence. Il est important qu’ils distinguent bien les différences entre informations-connaissances-compétences, ainsi qu’entre connaissances explicites et implicites.

Ce sont logiquement les directeurs de département qui doivent identifier les travailleurs qui participeront au projet et ce en concertation avec le département des ressources humaines.

Il est également nécessaire de bien communiquer les objectifs et les modalités du projet à toutes les parties prenantes au sein de l’entreprise.

2.9.3 Constituer le porfolio des connaissances à transférerLe guide du SPF Personnel et Organisation est très complet sur ce point.

Une fois les fonctions et compétences à risque déterminée, il est nécessaire de développer ces compétences en connaissances nécessaires à l’exécution des différentes tâches. Ce sont les travailleurs impliqués dans le processus de transfert qui devront, ensemble, déterminer ces connaissances et les classer ensuite en fonction de leur importance.

Le guide propose d’effectuer cela lors d’un atelier, la décision finale quand aux compétences à transférer reste du ressort du manager du service concerné.

Cette analyse peut se baser soit sur l’outil développé par l’ULG (V.2.9.1) soit sur celui proposé dans le guide du SPF. Celui-ci propose également un modèle de déroulement d’atelier.

2.9.4 Mettre en œuvre le transfert des connaissancesCette mise en œuvre peut passer par plusieurs techniques. Parmi celles-ci, les entreprises privilégient généralement :• Le parrainage, mentorat ou sa forme la plus élaborée le tutorat,• L’apprentissage sur poste,• Les ateliers de partages d’expérience,• L’élaboration de livrets de formation > outil d’accompagnement d’autres techniques,

Le guide du SPF propose encore deux autres méthodes :• La communauté de pratique : groupe de personnes qui se rassemblent afin de partager des informations

et apprendre les uns des autres. Ce groupe s’articule autour d’une pratique commune.• La révision après action : débriefing après la tâche accomplie afin d’expliciter et partager les connaissances

implicites mises en œuvre lors d’une activité.


Le guide présente un tableau intéressant qui permet de comprendre quelle technique utiliser en fonction des circonstances. Celui-ci se présente comme suit :

Au-delà de la mise en place de ce cadre structurel, il est également nécessaire de former les participants aux techniques particulières utilisées pour le transfert des connaissances. En effet, les exemples présentés plus haut donnent un cadre qui répond aux questions suivantes : qui, quand, à quelle fréquence, dans quel cas. Il faut encore répondre à la question du comment. De nombreux projets de transfert de compétences échouent car les responsables oublient qu’un bon « technicien » n’est pas forcément compétent pour l’aspect pédagogique. Le guide du SPF présente certaines de ces techniques, disponibles par ailleurs dans la littérature consacrée au transfert de compétences.

Bien entendu, ces différentes phases doivent se conclure par une évaluation détaillée qui vise à analyser tant le bon déroulement du processus que les résultats obtenus.

Diversité des connaissances

à transférer

Parrainage,tutorat

Révision après action

Communauté de pratique

Ateliers

Révision après action

nombres de personnes


2.10 Santé et bien-êtreDepuis quelques années déjà, certaines entreprises mettent en place des politiques de gestion de la santé et du bien-être au travail. Celles-ci concernent généralement l’ensemble du personnel, même si certaines initiatives sont réservées aux plus âgés (ex : les bilans de santé). Il est important que ces politiques soient destinées à tous afin :• D’assurer le bien-être de tous et pas uniquement d’une classe d’âge > l’impact en terme de diminution des

congés de maladie et de motivation sont très largement reconnus,• De travailler sous forme de prévention > la majeure partie des problèmes de santé liés aux conditions de

travail qui affectent les travailleurs plus âgés sont liés à des comportements antérieurs (ex : maux de dos, troubles musculo-squelettiques etc…),

• De ne pas stigmatiser les plus âgés.

Ces politiques s’articulent généralement autour de deux axes :• La sensibilisation et les actions « santé » destinées aux travailleurs sur base volontaire :

- bilans de santé facultatifs sur le lieu de travail, - campagnes de prévention dans différents domaines (tabac, maux de dos …), - promotion d’activités sportives (campagnes de sensibilisation, réduction dans salles de sport, développe-ment d’infrastructures internes…),

- promotion d’une alimentation saine (avec relais dans restaurant d’entreprise), …• Le travail sur l’ergonomie des postes de travail, sur la pénibilité des postes de travail.

Ce dernier point peut mener à une politique de mobilité interne (aussi appelée redéploiement) en vue d’affecter des travailleurs fragilisés à des postes moins demandeurs d’efforts physiques.

Parmi les actions structurelles qui peuvent être mises en place pour encadrer ces différentes initiatives, nous insisterons sur l’intérêt :• D’effectuer un audit des risques en matière de santé et de bien-être > en ce compris une analyse des

métiers et postes de travail en cas de vieillissement des travailleurs,• De collecter les données internes dans les matières de la santé et du bien-être (ex : pour le stress, cela

passe par une analyse de l’absentéisme mais également par des enquêtes de satisfaction),• De constituer des groupes de travail « transgénérationnels » sur le sujet de la santé,• De collaborer avec les partenaires sociaux,• De se faire conseiller en matière d’ergonomie et investir dans l’amélioration des postes de travail,• D’intégrer ces différentes initiatives dans une stratégie globale.

La matière du bien-être au travail mérite à elle toute seule plusieurs publications et évolue parallèlement aux interrogations sur la motivation et la rétention du personnel. Elle est aussi étroitement liée au point suivant : l’équilibre vie privée/ vie professionnelle.


2.11 Equilibre vie privée/ vie professionnelleCe sujet est également une préoccupation de plus en plus présente au sein des entreprises et ce pour toutes les générations de travailleurs. En effet, si de nombreuses études démontrent que les travailleurs plus âgés sont demandeurs de plus de temps libre pour des activités privées, cela fait également partie des revendications des plus jeunes générations (« génération Y »).

Parmi l’arsenal de mesures à mettre en œuvre (adaptation des horaires de réunions, heures d’arrivée et de départ plus flexibles, travail à domicile, culture d’entreprise ouverte à l’équilibre …) c’est principalement la question de la réduction du temps de travail qui sera posée par les plus âgés.

Il sera nécessaire pour l’entreprise, non seulement, d’autoriser ces possibilités mais, également, de les promouvoir et former les cadres à les accepter dans la gestion de leurs équipes.

De nombreuses initiatives sont proposées par des entreprises européennes dont par exemple des départs partiels à la retraite anticipée, réduction des heures de travail sans réduction de salaire (la compensation s’effectuant sur le différentiel de salaire du travailleur jeune embauché)…Toutes ces mesures dépendent d’une part du contexte légal mais également de la capacité à construire un partenariat constructif avec les représentants des travailleurs dans ces domaines.

2.12 Accompagnement au départ à la retraiteCertaines entreprises mettent en place des programmes d’accompagnement à la retraite qui comportent des actions qui ont lieux dans les dernières années, derniers mois du travailleurs dans l’entreprise, voire au-delà une fois la personne à la retraite. Ces programmes ont un intérêt évident pour le travailleur qui se voit ainsi soutenu à un moment de transition qui peut s’avérer difficile à vivre. Elles peuvent également avoir des avantages pour l’entreprise qui garde ainsi des relations avec les travailleurs qui détiennent certaines compétences rares.

Parmi ces actions nous mentionnerons celles reprise dans le « Toolkit on promoting age diversity and age management strategies »13:• Aider le travailleur à calculer sa situation financière après la retraite,• Organiser des cours préparatoires qui aident à proposer une série d’options aux travailleurs âgés (dans

certains cas le conjoint peut être associé à cette démarche),• Offrir une assistance socio-psychologique aux travailleurs qui ont pris leur retraite,• Introduire des événements sociaux qui aident les travailleurs à la retraite à rester en contact avec d’anciens

collègues,• Développer des opportunités pour que les travailleurs âgés puissent prendre une retraite flexible lorsqu’ils

quittent le marché de l’emploi, • Prodiguer des conseils sur les opportunités qui s’offrent à eux après la retraite, y compris le travail à temps

partiel ou le travail bénévole,

13 « Changement démographique dans l’Industrie de l’Électricité en Europe : Boîte à outils pour la promotion de la mixité intergénérationnelle et des stratégies de gestion de la question de l’âge » Comité de Dialogue social européen dans le secteur de l’Électricité - EURELECTRIC, FSESP et EMCEF 2008


• Offrir l’opportunité aux travailleurs âgés qui ont pris leur retraite d’être inclus dans un ‘pool de connaissances’ de la compagnie. Il serait ainsi possible de faire appel à leurs compétences et à leurs connaissances quand cela s’avère nécessaire,

• Inclure les travailleurs à la retraite dans des projets de consultance, de conseils et de mentoring pour les jeunes travailleurs,

• Développer des opportunités de travail temporaire. Par exemple, employer les travailleurs à la retraite pendant les périodes chargées ou les vacances,

• Tenir les travailleurs à la retraite informés des politiques et des développements de la compagnie via un réseau ou un bulletin d‘information de la compagnie pour les travailleurs retraités.

Il est important de mentionner que la mise en œuvre et l’étendue de plusieurs de ces mesures dépendent du contexte légal du pays où elles sont menées.

2.13 Approche intégréeNous insisterons enfin sur l’intérêt d’incorporer ces différentes dimensions dans une approche intégrée, soutenue par la direction et faisant l’objet d’une communication claire. Il doit s’agir d’un véritable projet d’entreprise, d’une nouvelle vision de la gestion du personnel.

Il n’est pas inutile de rappeler que l’ensemble des étapes présentées doivent faire l’objet d’une évaluation portant à la fois sur le déroulement du processus, la clarté des objectifs, l’acceptation par le personnel cadre ou non et sur les résultats effectifs.


Étude de cas de la compagnie : Statkraft, Norvège

Statkraftpossèdeunemain-d’oeuvretotalede2287employés,dont39%sontâgésdeplusde50ans.L’âgemoyendesemployésestde46ans.Lacompagnieconsidèrelevieillissementdelamain-d’oeuvrecomme un défi important. Le principal défi est de disposer de suffisamment d’employés qualifiées au moment adéquat et selon les besoins stratégiques. Cela requiert une planification appropriée du personnel. Ce sont surtout les colsbleusavecuncertificatd’apprentissagequi représenteront leplusgranddéfietlacompagnieperdraunnombresignificatifd’employésdanscesecteuràpartirde2012.

Lacompagnieaintroduituneséried’initiativesenvuederecruteretderetenirlestravailleursdetouslesâgeset,enparticulier,pourretenirlestravailleursâgés.Levieillissementdémographiqueaétéabordédefaçonglobale,enadoptantuneapprochefondéesurlecycledevie,dansdesdomainestelsquel’attraitetlemaintiendestravailleursjeunesetâgésainsiquelaplanificationdétailléedelamain-d’oeuvre.

Cetteapprochecomprend:•Unepolitiquederessourceshumainespourlestravailleursâgés,•Desheuresdetravailflexiblesetunéquilibrevieprivée/professionnelle,•Unprogrammedeformationsenior,•Unprogrammedeprimespourlestravailleursâgésquiontatteintlesommetdeleuréchelledessalaires,•Unprogrammedestagepourlesnouvellesrecrues,•Desprogrammesdesantéetdebien-êtresurlelieudetravail,•Unrecrutementnondiscriminatoiresurlabasedel’âge,•Desprogrammespourletransfertdesconnaissances,•Desinitiativesd’apprentissagetoutaulongdelaviepourlestravailleursâgés.

L’introductiond’uneplanificationdupersonnelfondéesurlesconnaissancesapermisàlacompagniedesefaireuneidéeclaireetdétailléedesbesoins(encequiconcernelenombred’employés)pourtouslestypesdepostesetdecapacitéstechnologiquesdanslesdifférentesusines.

Statkraft est l’une des compagnies les plus populaires auprès des jeunes diplômés dans le domaine technologiqueetcommercial.Surl’échelledelapopularité,lacompagnieestpasséedela82eplacedanslepays,ilyasixans,àla15eplaceen2008.

Source:«Changementdémographiquedansl’Industriedel’ÉlectricitéenEurope:Boîteàoutilspourlapromotiondelamixitéintergénérationnelleetdesstratégiesdegestiondelaquestiondel’âge»ComitédeDialoguesocialeuropéendanslesecteurdel’Électricité-EURELECTRIC,FSESPetEMCEF2008


ConclusionLorsque nous avons débuté le Groupe de Travail en septembre 2007, la majeure partie des entreprises présentes n’étaient qu’au début de leurs réflexions, depuis, plusieurs d’entre elles ont pu venir témoigner de leurs avancées et de la mise en œuvre de programmes d’actions concrètes. Cette matière n’est pas simple car les entreprises ne pourront pas amener les réponses seules. Elles font face à un contexte socio-économique difficile et des représentations des travailleurs et de la société en général qui n’encouragent pas des initiatives dans le sens de la prolongation de carrière.

Notre objectif, avec ce guide, était de mettre en avant les pistes d’actions possibles dans le contexte actuel. D’autres se chargeront certainement d’une réflexion plus globale.

Comme pour toute démarche de Responsabilité Sociétale nous encourageons les entreprises à entreprendre cette stratégie en collaboration avec l’ensemble des acteurs concernés, avec le soutien total de la direction et de manière intégrée et structurée. Les bénéfices qu’une organisation peut tirer d’une gestion active et positive des âges en entreprise avec comme axe central la gestion des compétences et la formation dépassent bien largement les coûts, nous en sommes convaincus tant chez Business & Society qu’à ICHEC-Entreprises.


Remerciements et liste des entreprises Au nom de Business & Society Belgium, j’aimerais remercier une fois encore les entreprises qui ont participé entre septembre 2007 et mars 2009 au Groupe de Travail dont le résultat est présenté dans ce guide. Sans leur implication, leurs questions, leurs exemples, nous n’aurions pas pu mettre en avant les éléments qui constituent cette publication.

Liste des entreprises et organisations participantes

Axima ServicesBelgacomChronos ∞ KairosCofinimmoFEBFortisJanssen PharmaceuticaKBCLevi-Strauss EuropeManpowerPricewaterhouseCoopersRandstad-GalileiSD WorxSecurexSodexoSTIBSuez

Merci aussi au CHP de Liège, à La Poste et à Arcelor ainsi qu’à l’équipe du programme EGIDE de l’ULG pour leurs témoignages précieux. Enfin, j’aimerais remercier particulièrement la Fondation Roi Baudouin pour son soutien.

Colophone:

Business & Society Belgium, 8, Rue des sols, 1000 Bruxelles

Rédaction : Brigitte HudlotCréation : Comm’sa, GentImprimerie : Drukkerij SintJoris, MerendreeÉditeur responsable : Ariane Molderez, 8, Rue des sols, 1000 Bruxelles

Avril 2006

Business & Society BelgiumEntreprendre dans le respect de l’homme et de l’environnementBusiness & Society Belgium est un réseau et une source d’inspiration pour les entreprises et les associations d’entreprises qui veulent intégrer la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) dans leur gestion et leurs activités. Business & Society Belgium entend encourager et soutenir ce processus d’intégration et de changement.

ICHEC-Entreprises offre, en Belgique et à l’étranger, des services de formation continue dans le domaine de la gestion des organisations et des personnes. En tant que partenaire des entreprises et des individus, ICHEC-Entreprises met tout en œuvre pour mettre les valeurs suivantes au centre de son offre et de sa gestion :• le respect de l’humain• la qualité• l’ouverture• le développement durable• le respect• l’indépendance pédagogique• l’approche multiculturelle

Contact : Rue des sols 8 StuiversstraatBruxelles 1000 Brussel Tel : +32 2 515 09 75Fax : +32 2 515 09 76www.businessandsociety.be

MeMbres (avril 2009)

AhlersAlpro AXA Axima Services BaxterBECIBelgacom CareCeraCitibank BelgiumCoca-Cola Belgium-Luxembourg CofinimmoDanoneDelhaize GroupDeloitteDelta LloydDexiaEcover Belgium ElectrabelErnst & YoungFEBFortisGDF SuezICHEC-Entreprises INGJanssen Pharmaceutica Johnson & Johnson EuropeKBCLa Poste Loterie Nationale MobistarNike Novartis Pharma Novo NordiskPricewaterhouseCoopers Randstad BelgiumReynaers AluminiumRicoh Belgium Sanofi Pasteur MSD SD Worx SiemensSodexoSolvay State StreetSTIBTNT ExpressUCBUmicoreUWEVoka Vlaams Economisch Verbond

Contact :

ICHEC-Entreprises Formation continue en Management pour cadres, dirigeants et jeunes diplômés Bd Brand Whitlock 2 - 1150 Bruxelles Tél. : 02 739 38 26 - Fax : 02 739 38 49www.ichec-entreprises.be

Ce guide pratique à été réalisé avec le soutien de la Fondation Roi Baudouin.

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