DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ?

LES SYNTHÈSES SOLUCOM

DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ? Anticipation, Accompagnement, Agitation d’idées

Observatoire de la transformation des entreprises

no43

2• Les Synthèses © Solucom - Juin 2012

DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ?

Juin 2012 - Les Synthèses © Solucom 3•

Cyril Veron est manager chez Solucom, au sein de la practice Télécoms & innovation.

Diplômé de l’ ISEP, il intervient auprès des directions marketing et de service client pour les accompagner dans la mise en opération de leur ambition stratégique. À ce titre, il conçoit les dispositifs multicanal et pilote les projets visant à faire évoluer les organisations, les pratiques, les outils et les hommes de la relation client.

[email protected]

Fabrice Austruy

Fabrice Austruy est manager chez Solucom au sein de la practice Architecture SI.

Diplômé de l’INSA, il intervient depuis 2005 sur des missions de conception et de sécurisation d’architecture technique.

[email protected]

Cyril Veron

Cette Synthèse a été rédigée avec l’aide de Paul Boularan et Benoît Bouffart, respectivement consultant de la practice Transformation SI et manager au sein de la practice Télécoms & innovation chez Solucom.

Emmanuel Guillaumeau est manager chez Solucom au sein de la practice Transformation SI.

Diplômé de l’IEP de Lyon, et fort d’une expérience de 17 années en conseil en organisation et SI, Emmanuel est directeur de projets et spécialiste de la gestion de la relation client. À ce titre, il réalise depuis 2007 chez Solucom des diagnostics et pilote des projets de réalignement des processus et des systèmes d’information sur la stratégie client de l’entreprise.

[email protected] Emmanuel Guillaumeau

2• Les Synthèses © Solucom - Juin 2012 Juin 2012 - Les Synthèses © Solucom 3•

ÉDITOLe DSI au cœur de la relation client digitale

Le lien étroit entre technologies et relation client n’est pas nouveau. Depuis longtemps,

le SI s’est imposé comme un outil incontournable pour la performance des réseaux de

vente et pour la qualité de la relation client. Le mouvement s’est d’abord engagé avec

l’équipement informatique des forces de ventes et s’est poursuivi avec la montée en

puissance des centres de relation client.

Le phénomène récent, c’est l’accélération introduite par l’usage de multiples canaux

digitaux dans la relation directe avec les clients et les prospects : après l’internet, le

mail et le SMS, viennent les applications mobiles, les réseaux sociaux et bientôt, la

télévision connectée…

Pour le DSI, cette accélération est vecteur à la fois de risques et d’opportunités. Risques

d’abord car il y a une exigence de réactivité et d’agilité particulière : montée en compé-

tence rapide sur de nouvelles technologies, nécessité d’organiser les développements

de manière différente et montée en puissance de « l’agile », nouvelles approches de

sourcing... Ces risques sont bien présents alors que les systèmes d’information souffrent

souvent d’obsolescence et d’une urbanisation déficiente.

Opportunités aussi car il y a là pour le DSI une excellente fenêtre de tir dans son

mouvement de repositionnement comme un acteur clé de l’entreprise : l’innovation

technologique sur les nouveaux canaux, c’est à lui de la porter ! « L’intégrateur »

confronté à des directions métiers elles-mêmes désarmées et mal organisées face à la

nécessité de cohérence entre les canaux, c’est encore lui ! Et enfin, vu les enjeux pour

l’entreprise, la relation client est le bon sujet pour obtenir le financement de travaux

de réurbanisation souvent repoussés d’année en année.

Bref, le DSI est bien au cœur de la relation client digitale !

Quels sont les défis qu’il doit relever pour réussir cette transformation ? Comment doit-il

les aborder ? Cette Synthèse de notre Observatoire de la transformation des entreprises

vous propose, en six défis clés, un panorama des enjeux SI de la relation client digitale.

Bonne lecture !

Laurent Bellefin,

directeur associé du cabinet Solucom,

directeur de la publication

« Pour le DSI, l’accé-lération introduite par l’usage de mul-tiples canaux digi-taux (...) est vecteur à la fois de risques et d’opportunités. »




Les usages digitaux transforment la relation client

Les nouvelles technologies : moteur du développement des canaux de distributionLes canaux de relation client consti-tuent un levier stratégique pour le développement et l’efficacité des entreprises. Elles y consacrent une part de plus en plus significative de leurs investissements et de leurs ressources.

Depuis les années 1990, le déve-loppement des canaux de la relation client s’écrit selon le rythme et l’entre-lacement des nouvelles technologies et de leurs usages : ouverture, densi-fication et modernisation des points de vente physiques, construction des CRC, développement des bou-tiques en ligne, des services internet mobile et des réseaux sociaux et enfin mise en relation avec les personnels de l’entreprise depuis les espaces dématérialisés.

Quelle voie vers l’expérience client multicanal et l’efficacité multicanal ?Aujourd’hui, la question de la cohé-rence et de l’efficacité multicanal a largement pénétré les esprits et les organisations. Pourtant, si tout le monde s’accorde sur les bénéfices attendus pour le client et pour l’en-treprise, la réponse opérationnelle pérenne adossée à des pratiques de travail transformées émerge quant à elle beaucoup plus lentement.

Nous partageons ici une convic-tion : c’est à partir de la notion de parcours client multicanal, véritable carrefour des attentes du client et des ressources de l’entreprise, qu’une réponse opérante peut être développée.

Nous croyons en outre que les orga-nisations vont se renforcer avec des chefs de parcours clients (à l’instar des chefs de produits et des respon-sables de canaux) en charge d’ins-truire, d’opérationnaliser et de pilo-ter les qualités (perçues, produites,

etc.) des parcours clients de leur portefeuille.

Enfin, nous posons trois principes pour guider les développements de la relation client multicanal.

1 - Ce sont les usages digitaux qui transforment la relation client

Question sous-jacente : comment favo-riser le développement des usages digitaux et anticiper les medias de demain (développement des usages internet et internet mobile, présence et activité sur les communautés, pros-pective : TV connectée, etc.) ?

Quelques chiffres clés* pour saisir l’importance de ces usages : 28 mil-lions d’acheteurs en ligne au 1er tri-mestre 2011, 3 millions de français ont déjà acheté via leur smartphone, les ¾ des français achètent à dis-tance, etc. Aujourd’hui, les usages digitaux font émerger les tribus de rat-tachement et les communautés d’in-térêt des internautes et mobinautes.

D’ailleurs, les dispositifs multicanal continuent aujourd’hui de s’enrichir :

• La mise à profit de l’internet mobile, bien que déjà large-ment engagée, n’en est qu’à ses débuts, dans un contexte où, dès demain (2015 !), la popula-tion des mobinautes dépassera celles des internautes !

• Par ailleurs, la montée en puissance des réseaux sociaux prépare d’autres boulever-sements dans la relation entre la marque et le client.

2 - C’est le personnel au contact qui est au coeur de la satisfaction client

Question sous-jacente : comment appuyer les collaborateurs au contact (parcours professionnel, vente conseil, équipement moderne) ?

Les études continuent de montrer que l’interaction humaine avec un vendeur en boutique ou un conseiller par téléphone est le déterminant prin-cipal du niveau de satisfaction client. Ces acteurs sont confrontés à une double rupture dans la pratique de leur métier. Premièrement, ils dialo-guent avec des conso-acteurs, clients impliqués, sur-informés qui leur sou-mettent des questions ciblées sur des produits d’une gamme qui s’est considérablement élargie et appro-fondie. Deuxièmement, s’ils cher-chent à répondre à la demande du client, on leur demande aussi de plus en plus de savoir identifier et susciter des besoins complémentaires (notion de vente conseil).

De plus en plus d’ailleurs, le on-line appelle et développe, comme par retour, la mise en relation ciblée avec les personnels de l’entreprise (web-call-back, click-to-call, chat, etc.).

*source : FEVAD (fédération e-commerce

et vente à distance), édition 2011

« C’est à partir de la notion de par-cours client multica-nal qu’une réponse opérante peut être développée ».


3 - L’approche « expérimentation » est à ancrer dans les organisations et les pratiques de travail

Question sous-jacente : comment construire et faire vivre le mix canal au service des clients (parcours clients, prise en charge mix canal, gouver-nance et pilotage multicanal) ?

Seule l’expérimentation permet de tester l’appropriation et la perception

par le client des nouveaux parcours proposés, de roder et d’affiner la prise en charge du client dans ces parcours et de s’assurer ainsi de la réalité des déports prévus et de la satisfaction du client.

Les parcours clients, une fois testés et généralisés, évoluent à la fois pour s’adapter aux nouveaux usages des canaux par les clients, mais égale-ment pour optimiser les parcours et capter de nouveaux adeptes, voire pour créer une différenciation souhaitée en fonction de la valeur client. L’expérimentation se conçoit et s’opère comme une pratique trans-verse pérenne, impliquant les diffé-rents acteurs au cœur de la relation client (marketing, opération, CRC).

Évolution des dispositifs de relation client digitale

« Les parcours clients évoluent à la fois pour s’adapter aux nouveaux usages des canaux par les clients, mais égale-ment pour optimi-ser les parcours et capter de nouveaux adeptes ».




Par construction, le développement de la relation client multicanal s’est très largement appuyé sur les nou-velles technologies et le système d’information de l’entreprise.

À partir des années 2000, le canal internet a connu un succès rapide, portant une pression et des attentes fortes sur le système d’information de la relation client (SIRC). Opéré à marche forcée, le développement du canal internet a profondément bou-leversé le SIRC et son organisation. L’ouverture des nouveaux canaux (smartphones, tablettes et demain IPTV), n’a ensuite qu’accéléré ce mou-vement, conduisant les entreprises à de vastes chantiers de refonte.

Ces chantiers ont visé la mise en place d’infrastructures de médiation (ESB) pour faciliter l’intégration des canaux au SI et les interactions mul-ticanal (web-call-back, click-to-chat). Parce que situées au cœur du SIRC, ces infrastructures ont aussi pour rôle d’orchestrer et de superviser les pro-

cessus métiers (réalisation de devis, souscription d’une offre, commande d’un article).

Aujourd’hui, si les entreprises conti-nuent de mobiliser fortement leurs ressources SI au service des vitrines et des parcours dématérialisés de relation client, elles se préoccu-pent aussi de doter les personnels en contact (vendeurs, téléconseillers, boutiques) d’équipements, d’écrans d’applications et d’informations au plus proche de ce qui est mis à dis-position des clients. Le poste de tra-vail du collaborateur de l’entreprise, déterminant clé de la satisfaction client, fait ainsi l’objet d’une atten-tion nouvelle.

Par ailleurs, l’augmentation du nombre de canaux et la pervasivité des nouveaux usages mobiles conduit à une explosion et une dissémination des données. Véritable opportunité pour améliorer la conquête et la fidélisation des clients, la capture et la mise à disposition des données

constituent des défis techniques majeurs du SI. À cela s’ajoutent deux enjeux d’organisation et de finance-ment de la transformation du SI. Aujourd’hui, le système d’information doit donc relever six défis majeurs pour accompagner les ambitions stra-tégiques de l’entreprise en matière de relation client multicanal : S’ouvrir aux nouveaux canaux ;

Favoriser les interactions multicanal ;

Équiper le collaborateur pour une meilleure relation client ;

Enrichir la connaissance client pour optimiser les campagnes marketing ;

Mettre en place une organisation effi-ciente de la DSI face / avec les métiers ;

Financer le projet de relation client digitale.

Nous vous proposons de découvrir ensemble les clés pour relever ces défis.

Cartographie du SI de la relation client

La relation client digitale : six défis pour le DSI

.1

.2

.3

.4

.5

.6


Défi n°1 : s’ouvrir aux nouveaux canaux

Le mobile : du « buzz » à la vente en ligne et au m-paiementDepuis 2007 et le succès de l’iPhone, les entreprises ont investi massive-ment dans la réalisation d’applica-tions mobiles, afin de promouvoir leur marque (applications événemen-tielles, campagnes SMS), gagner en efficience (limiter les appels au CRC), ou encore vendre (m-commerce).

Au-delà du simple portage sur mobile de fonctionnalités existantes sur les autres canaux, les entreprises n’ont eu de cesse d’imaginer de nouveaux services (géolocalisation des points de vente), avec à la clé une fidélisation plus forte des clients et des processus simplifiés (dématérialisation des titres de transport par exemple).

Regagner la maîtrise des développementsLes DSI ont d’abord été bouscu-lées par le phénomène de l’internet mobile : ouverture du SI à marche forcée, fragmentation du parc des terminaux et des outils de dévelop-pements associés, nouveaux modes de publication d’application…

Face à cette complexité, les DSI ont adopté plusieurs postures : certaines se sont limitées à réguler la construc-tion des canaux, édictant des normes (développement, architecture, sécu-rité) et référençant des mobiles agen-cies, là où d’autres sont allées jusqu’à mutualiser des services métiers ou d’infrastructures (moteur de rendu, service de notification…).

Heureusement, depuis 2010, la convergence des caractéristiques physiques (taille d’écran) et logicielles (Androïd, iOS) des smartphones per-mettent d’envisager la rationalisation des méthodes de développement d’applications mobiles, que ce soit autour de frameworks dits hybrides ou du standard HTML5, donnant ainsi aux DSI les moyens de regagner la maîtrise des développements d’appli-cations mobiles.

Un écosystème jeune et fragmentéPour autant, la réalisation et l’intégra-tion des applications mobiles restent aujourd’hui encore l’affaire de spécia-listes et les DSI s’appuient largement sur les mobiles agencies. De ce fait, un écosystème riche s’est constitué en France fait tout à la fois de facilitateurs techniques, d’agences de marketing mobile et d’éditeurs de contenus et de services mobiles.

Les nouveaux canaux

Télévision connectée : interactive, ouverte… mais familiale......................................Après les smartphones et les tablettes, les regards se tournent désormais vers la télévi-sion connectée. Pour les entreprises, l’enjeu est d’aller au-delà de la simple diffusion d’annonce publicitaire. La télévision connectée donnera au téléspectateur la capacité d’initier un acte d’achat directement à partir d’une publicité visionnée (T-commerce) !

La télévision connectée porte aussi la promesse d’un écosystème ouvert, en termes de contenus, mais aussi d’applications, offrant ainsi aux entreprises la perspective de toucher directement les téléspectateurs sans intermédiaire.

Mais la télévision est d’usage familial, alors que la relation client numérique exige que le client soit personnellement connecté. Des solutions ergonomiques et technologiques restent aujourd’hui à inventer pour dépasser cette « limite ». Sans cela, la contribution de la télévision connectée au mix multicanal se limitera à diffuser des contenus et services non personnalisés.

Réseaux sociaux : nouveau canal ?........................................................Face aux réseaux sociaux (Facebook, Twitter), les entreprises prennent leurs marques avec prudence. La plupart choisissent de les utiliser comme une vitrine (offres pro-motionnelles...), et redirigent leurs clients vers leur site internet pour effectuer leurs achats ou contacter des conseillers.

Ainsi les entreprises entendent-elles aussi profiter des audiences record des réseaux sociaux, tout en évitant d’investir dans le développement de nouvelles applications marchandes. L’intégration avec le SIRC est alors réduite au minimum.

Cette prudence a été alimentée par la fermeture de nombreuses boutiques Facebook, dont l’échec a mis en lumière la principale limite du f-commerce, à savoir que nombre d’internautes refusent l’intrusion du monde marchand sur les réseaux sociaux. Pour autant, notre conviction est que ces freins culturels seront rapidement levés par les consommateurs à mesure que grandira l’offre accessible depuis les f-boutiques.

Le NFC (Near field contact).............................................................Demain, les nouveaux usages seront tirés par le NFC (Near Field Contact) et ses diffé-rentes applications (paiement sans contact, carte de fidélite virtuelle) qui permettront une interaction directe entre le client et son environnement immédiat. Les enjeux sont tels que de nombreuses banques et opérateurs téléphoniques ont d’ores et déjà opéré des rapprochements stratégiques, quand elles ne sont pas elles-mêmes devenues opérateur téléphonique virtuel.

Mais cet écosystème reste largement fragmenté. Ainsi qu’a pu le mon-trer l’Observatoire Économique des Services Mobiles conduit conjointe-ment par Solucom et l’AFMM en mai 2011, 70% des mobile agencies ont moins de 50 salariés, et près de 50% ont moins de 5 ans. Dans ce contexte, les DSI se doivent de considérer de près la pérennité des sociétés presta-taires auxquelles elles font appel.




Défi n°2 : favoriser les interactions multicanal

La SOA au service de l’intégration des canaux au SIHistoriquement, les canaux ont été construits en silos (internet, agence, etc.) du fait d’une spécialisation des équipes en charge de leur réalisa-tion mais aussi pour satisfaire des contraintes techniques et sécuritaires ou des exigences de time-to-market. Ce cloisonnement des infrastructures fait écho – côté métier – au cloisonnement des centres de relation client du front-office (prises d’appels entrants…) et du back-office (traitement des emails, etc.).

Or, les clients souhaitent pouvoir accéder à n’importe quel service via n’importe quel canal : que ce soit une demande d’information, une réclama-tion ou un acte d’achat. Par ailleurs, l’isolation des différents canaux a conduit à une sous-performance globale du SIRC : incohérence des informations fournies au client via les différents canaux, processus métiers freinés par des mécanismes d’inté-gration back-office peu performants (échanges asynchrones de fichiers).

Face à ces difficultés, notre convic-tion est que les Architectures Orientées Services (SOA)* consti-tuent une solution particulièrement adaptée.

Ces architectures reposent notam-ment sur des infrastructures dites de médiation (ESB), qui permettent d’assurer un découplage entre les canaux de distribution - orientés « client » - et les systèmes de pro-duction back-office - communément orientés « contrat ». Mais les ESB proposent aussi des interfaces stan-dardisées pour faciliter l’interopéra-bilité entre composants ou l’intégra-tion avec les outils traditionnels de la relation client (bases de données, CRM, outils d’analyses compor-tementales, corbeilles de tâches, etc.). En un mot, les infrastructures de médiation sont au cœur des archi-tectures SOA.

Depuis 2007 et le lancement de l’iPhone, les programmes de refonte multicanal suivant des approches

SOA se sont accélérés chez les grands comptes, afin de favoriser l’émergence de nouveaux canaux et services mobiles (internet mobile, tablettes). En effet, l’ouverture du SI et des services métiers est indispen-sable pour que les entreprises tirent le meilleur de ces nouveaux termi-naux à la richesse fonctionnelle iné-galée (géolocalisation, interactions avec l’environnement immédiat via le NFC, appareil photo, etc.).

La nécessité de séparer activités de distribution et de productionAu-delà de ces facilités d’intégration et d’ouverture du SI pour les nou-veaux canaux, ces infrastructures de médiation centralisent la gestion des processus longs (inscription, souscription, etc.) offrant au client la liberté de choisir à chaque étape du processus son canal d’interaction.

Ainsi, un client peut par exemple commencer un processus de sous-cription via son smartphone, le pour-

* SOA : retrouver notre Enquête SOA et notre Focus sur la Gouvernance des données sur www.solucom.fr, rubrique publications.


suivre en agence, et le terminer sur internet via une souscription en ligne par signature électronique.

Cela exige au préalable un important travail de formalisation des proces-sus, ainsi que de vastes chantiers de refonte des canaux existants afin de traduire au niveau applicatif la sépa-ration nette des activités de distribu-tion et de production engagée côté métier.

Optimiser le traitement des demandes d’interaction...................Ces infrastructures de médiation ont aussi pour rôle de router les demandes d’interactions des clients de manière différenciée c’est-à-dire en fonction de critères tels que la valeur du client, le motif de la demande ou encore la nature du canal, etc. L’enjeu est majeur : mettre

en relation le client avec un conseiller en tenant compte de sa disponibilité effective et de la valeur client.

Si les systèmes de distribution d’in-teractions (ACD) sont depuis long-temps maîtrisés par les entreprises, les développements récents ont porté sur son couplage avec les ESB afin de permettre à un client de demander depuis les canaux automatisés (inter-net, smartphone) d’être joint par les CRC, au travers de fonctionnalités de

type web-call-back ou click-to-chat.

Particulièrement efficaces pour sécuriser des parcours d’achats en ligne, ces interactions en « rebond » donnent aussi lieu à des contacts avec les conseillers beaucoup plus longs et ciblés, car contextualisés à une situation d’achat très précise. Dès lors, il est essentiel de gérer au sein des CRC des équipes dédiées pour appuyer la mise en place de tels dispositifs.

Routage des demandes d’interactions dans une architecture multicanal

« Face à ces difficultés, notre conviction est que les Architectures Orientées Services constituent une solution particulièrement adaptée ».




Défi n°3 : équiper le collaborateur pour une meilleure relation client

Des outils collaborateurs dépassés Après des années d’investissements en faveur du self-service sur inter-net, les enquêtes clients convergent pour pointer un paradoxe : les clients reconnaissent l’intérêt des services en ligne mais plébiscitent la valeur ajoutée du collaborateur au contact.

Pourtant, ce dernier n’est pas toujours en position de satisfaire le niveau élevé de valeur ajou-tée attendu de la part des clients. L’empilement des applications sur le poste de travail (référentiel des clients, outils de gestion de la rela-tion client, système de gestion des contrats, outil de mailing, chat…), la profusion d’informations clients non hiérarchisées et, paradoxalement, la différence d’interface entre les ser-vices en ligne et les applicatifs col-

laborateurs compliquent sa tâche et peuvent générer incompréhension et contre-performance. Il n’est pas rare de compter 15 à 20 applicatifs métiers majeurs sur un poste de travail en centre d’appels là où les impératifs de productivité sont par ailleurs les plus élevés. Le collabo-rateur pourrait bien être le parent pauvre de la relation client digitale.

Dès lors, comment exploiter effica-cement l’information disponible, réduire le coût de maintenance et d’appropriation des outils pour les nouveaux collaborateurs ? Les projets de transformation des SI doivent tous intégrer un chantier lié au poste de travail métier de demain.

Repenser efficacement le poste de travail du collaborateurLa question est souvent évoquée

d’offrir aux collaborateurs le même accès, les mêmes interfaces que celles proposées aux clients, jusqu’à l’usage complet des espaces web qui leur sont réservés. L’idée est sédui-sante car l’effort de synthèse et de structuration de l’information est gage d’efficacité dans une grande partie des interactions clients. Mais elle n’est pas totalement suffisante pour répondre à l’attente croissante des clients. L’information accessible doit être plus complète pour per-mettre au collaborateur de jouer son rôle d’intermédiaire efficacement.

Satisfaction client, fidélisation, vente à rebond, productivité de la relation client : le schéma ci-dessous pré-sente les grandes pistes de travail pour refondre efficacement le poste de travail du collaborateur.

Optimisation du poste de travail du collaborateur de la relation client digitale


Défi n°4 : enrichir la connaissance client pour optimiser les campagnes marketing

L’augmentation du nombre de canaux et la pervasivité des nouveaux usages mobiles conduisent à une explosion et une dissémination des données client.

Ce phénomène appelé channel blur s’amplifie avec les réseaux sociaux qui donnent un accès très large à des informations non contrôlées. Dans ce contexte, les équipes marketing se doivent de réagir pour maîtriser et exploiter ces nouvelles données client.

Se basant sur des retours d’expé-rience notamment dans les secteurs banque-assurance et énergie, nous avons défini trois principes à suivre par les DSI pour aider les équipes marketing à tirer tous les bénéfices d’une campagne multicanal :

Les directions marketing traditionnel-lement organisées en silos se sont souvent dotées de leurs propres bases de données et manquent de ce fait de la vision globale néces-saire à une véritable connaissance de chaque client et à la compréhen-sion de ses attentes. En s’appuyant sur les systèmes décisionnels de l’entreprise, la solution consiste à enrichir la connaissance client et à construire une vision unique à partir de l’ensemble des données collec-tées au fil de l’eau via les différents canaux et les systèmes de gestion de l’entreprise.

Faute d’outils adaptés, les directions marketing ont longtemps diffusé leurs messages le plus largement possible sans tenir compte de la spécificité des différents canaux ni

des retours clients, d’où des clients exaspérés qui se désengagent de la relation. Elles misent aujourd’hui sur des solutions offrant une gestion cen-tralisée des actions intégrant à la fois l’historique des interactions clients, les offres multicanal et le contrôle de la pression relationnelle.

Le lancement de campagne mar-keting nécessite souvent plusieurs semaines car les directions marketing sont dépendantes des départements informatiques et de nombreux four-nisseurs ; la multiplicité des canaux de communication rend la tâche encore plus complexe. Si les solu-tions technologiques de campagne multicanal permettent de fédérer les équipes marketing autour d’un outil

1 - Disposer d’une vision panora- mique du client

2 - Disposer d’un référentiel d’actions centralisé

3 - Disposer d’une gestion intégrée des opérations marketing

Quelles solutions ?

Les solutions technologiques pour une campagne « multicanal » efficiente (Neolane Campaign, IBM Unica, Selligent Interactive Marketing, SAS Marketing Automation, Microsoft Dynamic CRM, Teradata Aprimo, etc.) mêlent des fonctionnalités de marketing opérationnel et de marketing analytique. Elles se différencient essentiellement par la profondeur d’analyse de la connaissance client et la capa-cité à dérouler des campagnes sur l’ensemble des canaux de l’entreprise y compris les réseaux sociaux.

unique, la gestion intégrée des opé-rations marketing reste avant tout un enjeu organisationnel.




Défi n°5 : mettre en place une organisation efficiente de la DSI face / avec les métiers

Les années 2000 ont vu l’émergence et la montée en puissance des business units digitales (full internet) qui intègrent savoir-faire métier et technologique. Ces modèles d’organisation ont prouvé leur efficacité pour réduire le time-to-market des services en ligne. Néanmoins, ils relèguent les DSI à leurs savoir-faire historiques et laissent de côté une part des métiers qui peinent encore à se transformer en profondeur pour s’approprier totalement ces nouveaux médias.

Mobilité, services en ligne, usage croissant des réseaux sociaux, intégration plus forte au système d’information accélèrent ces t rans fo rmat ions e t rendent aujourd’hui obsolète la séparation DSI – eBusiness – métiers. La question d’un nouveau modèle de fonctionnement et de rapports entre DSI et métier se pose, afin de gagner en efficacité et en maîtrise des technologies. Nouveau modèle de fonctionnement dans lequel la

DSI peut tenir un rôle décisif. Pour répondre à cet enjeu, la DSI doit gagner en maturité : un cheminement qui attribue au DSI une responsabilité grandissante correspondant aux trois paliers de maturité suivants.

1 - Une DSI agrégateur de projets métiersLes projets de relation client digitale mobilisent la DSI dans ses capacités de mutualisation et de transversalité. Elle seule a la clé de la mise en œuvre de briques transverses et de la péréquation de certains investissements (référentiels clients, catalogues de services, middlewares, progiciels de GRC…). Elle seule a mandat de proposer des trajectoires réalistes de mise en œuvre et garante de la maintenabilité des outils.

En cela, elle endosse un rôle d’intégrateur ou d’agrégateur de projets et une position de garant de la cohérence des SI et du patrimoine informationnel client de l’entreprise.

Cette position rend possible la mise en œuvre d’outils transverses qui nécessitent des moyens qu’aucun département métier ne peut à lui seul endosser. Elle s’appuie sur un savoir-faire historique des DSI et est cohérent par rapport aux missions confiées. Mais pour transformer cette position en atout, il lui faut mettre en oeuvre :

• Un d ispos i t i f de ve i l l e d’émergence et d’arbitrage des projets innovants en matière de relation client ;

• Une capacité de chiffrage et de valorisation des projets t ransverses (notamment dans le calcul des retours sur investissements de projets importants).

2 - Une DSI offreur de services aux métiersLes mét iers sont en ve i l le permanente sur les capacités offertes

Trois postures pour une maturité croissante de la DSI


par les nouvelles technologies. Le marketing et la communication souhaitent accélérer l’usage des réseaux sociaux, le commerce et la distribution identifient le potentiel de l’usage de tablettes tactiles pour la vente conseil, le service client souhaite un développement des services en ligne et une intégration plus grande à la téléphonie…

La DSI est ici attendue pour sa réactivité et sa clairvoyance dans l’expérimentation et la mise en œuvre de technologies au service des métiers. La connaissance fine des enjeux et attentes des métiers est indispensable. Une organisation de la DSI en « miroir » des métiers rend possible cette réactivité et la réduction du délai de mise en œuvre des innovations. Exemple d’organisation « en miroir » : côté métier, comme côté DSI, structuration des services selon les grands types de canaux d’interaction. Pour le métier, Direction multicanal, Département portail internet, Département portail téléphonique, Département accueil sur site. Pour la DSI, Direction multicanal, Département web, Département multimédia, Département agences.Cette organisation, en plus de la nécessaire maîtrise technologique, place la DSI en position d’offreuse de services aux métiers et s’appuie sur :

• Une capacité d’écoute et d’anticipation des besoins métiers ;

• Une capacité de mobilisation et de pilotage de l’expertise

technique, interne ou externe (web services, recours au mode SaaS) ;

3 - Une DSI premier garant de « l’expérience client » « Signature relationnelle », « expérience client », les stratégies d’entreprise mettent l’accent sur la différenciation par la relation client. La clé de la différenciation repose sur la perception du client d’un service homogène, cohérent quels que soient les interlocuteurs et canaux d’interaction avec l’entreprise.

Assureurs, banquiers et opérateurs de téléphonie confrontés à ces enjeux d’expérience client ont fait le choix de se doter d’une Direction métier dédiée (Direction multicanal, Direction client…) dont le mandat, outre l’efficience opérationnelle transverse, est de définir les conditions d’évolution des pratiques et souvent des outils. La DSI ne doit pas être en reste. Ces fonctions sont difficiles à pourvoir et puisent souvent ou trouvent appui dans le vivier des Directeurs de programme ou des chargés de mission. Elles nécessitent des capacités que la DSI a développées au fil du temps : connaissance des besoins des métiers en relation avec les clients, mise en œuvre des référentiels clients transverses et des services en ligne, capacité à mobiliser des compétences transverses autour d’un besoin, expérience du cadrage et du pilotage de projets transverses. Jusqu’à la mise en œuvre des conditions de maintien opérationnel des outils de relation

client qui ont souvent nécessité une gouvernance partagée entre les différents métiers concernés et la DSI.

La DSI dispose d’atouts importants pour contribuer efficacement à la mise en œuvre des stratégies de relation client. Que ce soit en appui d’une Direction client transverse ou au sein même de son organisation il est en position d’accélérer la réflexion stratégique et de permettre une mise en œuvre opérationnelle cohérente et rapide des outils.

Les prérequis nécessaires :

• Une culture orientée « clients » ;

• Une gouvernance opérationnelle des outils, partagée entre la DSI et les métiers ;

• Une organisation capable d’évoluer rapidement pour accompagner les mutations métiers et les anticiper ;

• La capacité à adresser des sujets transverses et à questionner les processus opérationnels, sur mandat du comité de direction.

Les DSI ont donc bien un rôle important à jouer dans la stratégie client de l’entreprise, la relation client digitale estompant les frontières entre métiers, eBusiness et DSI. Il est temps d’expérimenter de nouveaux modèles de fonctionnement qui portent l’expérience client comme objectif et premier enjeu.

« Les DSI ont un rôle important à jouer dans la stratégie client de l’entreprise, la relation client digitale estompant les frontières entre métiers, eBusiness et DSI ».




Défi N°6 : financer le projet de relation client digitale

Rationaliser ou développer ? Quick wins ou investissements d’ampleur ? Pour faire évoluer le SI de la relation client, les investissements sont toujours conséquents (référentiel clients, déploiement d’un nouvel outil et de nouveaux processus sur l’ensemble des populations en front-office, outils de pilotage de la performance, convergence téléphonie et informatique…) et dépassent souvent la capacité d’un unique donneur d’ordres métiers. Dès lors, quelle stratégie d’investissement possible ? Anticiper les transformations Les projets de relation client digitale portent de nouvelles pratiques métiers et induisent des outils et automatismes adaptés à chacun des canaux. L’appréciation du coût d’un projet doit tenir compte des aspects matériels, logiciels

mais aussi d’accompagnement du changement (voir schéma ci-dessous).

Investissements progressifs ou programmes d’ampleur, il est recommandé de cadrer périmètre et trajectoire très en amont pour se doter d’une stratégie d’investissements partagée avec les métiers concernés. Cette approche permet d’anticiper les besoins en fonctions « socles » (référentiels, middlewares) ou mutualisées (outils de pilotage et de reporting) et de répondre de manière progressive aux besoins immédiats

des métiers (chat, FAQ, services en ligne, SFA).

Investir ou louer ? SaaS or not SaaS ?Dans un contexte de restriction budgétaire et de demande forte de réactivité de la DSI par les métiers, les offres en mode SaaS apparaissent de plus en plus séduisantes.

Les solutions disponibles sont maintenant satisfaisantes sur le plan de la couverture fonctionnelle. Elles permettent d’accélérer la mise en oeuvre. Leur usage est réversible et se prête à l’expérimentation.

Structure type d’investissement d’un projet SIRC

« L’appréciation du coût d’un projet de relation client digital doit tenir compte des aspects matériels, logiciels mais aussi d’ac-compagnement du changement ».


Il est donc fortement recommandé d’anticiper les demandes ou l’intérêt des métiers pour ces formules tout en ayant à l’esprit que :

• Le point mort financier se situe généralement entre 2 à 4 ans d’usage, période au-delà de laquelle un achat est préférable ;

• Le poste métier le plus candidat au mode SaaS est celui qui nécessite le moins d’intégration autour des données clients (ex. les populations commerciales B2B) ;

• Le mode SaaS permet de s’appuyer sur des services

mét iers et compétences spécifiques à la relation client digitale (ex. gestion de la déliverabilité des emails), ce qui représente un véritable avantage.

Être en capacité de piloter ou de se coordonner avec ces initiatives est déterminant pour conserver la maîtrise fonctionnelle du SI et anticiper les nécessaires demandes d’interfaçage au reste des SI. Justifier les investissements, quelles pistes de gains ?La mise en œuvre de la multicanalité porte la piste de gains la plus évidente,

le différentiel de coûts entre les canaux physiques et digitaux favorise en effet la relation client digitale (ex. pour un budget équivalent, une direction marketing peut multiplier par 8 à 10 le nombre de messages sortants en favorisant l’emailing). Trois natures de gains sont à étudier (voir schéma ci-dessous). Ces gains peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. Ils sont à apprécier avec les métiers donneurs d’ordres sur la base du périmètre des besoins exprimés. L’étude d’un business case doit être anticipée et organisée avec les métiers dès la phase de cadrage du projet.

Exemples de nature de gains d’un projet de relation client digitale




Quelques fausses bonnes idées à tuer…

• Fausse bonne idée n°1 : « Le coût du CRM est principalement informatique »

Non ! Pour être efficaces, les canaux digitaux nécessitent une transformation en profondeur des

habitudes de l’entreprise. La refonte des processus et l’accompagnement des métiers doivent

impérativement être pris en compte pour la bonne réussite de ces projets.

• Fausse bonne idée n°2 : « Le multicanal permet de déporter une partie de ses clients sur un canal

« low cost »»

Loin de là ! « À nouveau canal, nouvel usage ». L’expérience montre que le client profite de

l’ensemble des canaux mis à sa disposition. La nature des échanges évolue sans qu’un déport

clair de flux s’opère entre canaux. La cohérence du dispositif d’ensemble est donc primordiale

pour éviter une inflation non maîtrisée des sollicitations.

• Fausse idée n°3 : « Les projets de relation client digitale se financent par une augmentation du

chiffre d’affaires »

Pas vraiment. Le développement du chiffre d’affaires est l’objectif premier des projets

de type « boutique en ligne ». Mais les gains sont aussi à trouver dans l’amélioration de

l’efficience opérationnelle (par la contribution directe de l’internaute aux actes de gestion),

dans l’amélioration de la satisfaction client ou dans le repositionnement du niveau de service

par rapport aux standards du marché.

© Marc Chalvin

Arrête!! C’est un logiciel de paiement au clic !!!


L’IT est une composante clé pour obtenir le triple AAA

de la relation client, tel est l’enseignement de cette

Synthèse. Les défis que la DSI doit en conséquence

relever sont nombreux et nécessitent pour elle d’Anti-

ciper, d’Accompagner, d’Agiter !

•Anticiper les besoins métiers en créant une relation

intégrée entre la DSI et les métiers, pour par exemple

anticiper l’ouverture de nouveaux canaux. L’enjeu est

d’éviter que les projets digitaux ne soient gérés au coup

par coup sans vision d’une cible et d’une trajectoire

conjointes métiers et SI ;

•Accompagner les utilisateurs de ses services. La

DSI doit servir avec la même priorité les utilisateurs

internes de l’entreprise qui sont au contact des clients.

Le collaborateur reste en effet au cœur du dispositif

client, il est le principal levier de satisfaction et ne doit

donc pas être laissé pour compte ;

•Agiter des idées nouvelles et des ruptures technolo-

giques pour rester à la pointe : la DSI doit se doter

de capacités d’innovation interne et transverse. Ces

programmes ou directions en charge de l’innovation

doivent décloisonner les entités responsables du patri-

moine applicatif et celles qui ont la responsabilité des

infrastructures pour favoriser une relation client qui

soit réellement intégrée et cohérente. La DSI doit en

effet démontrer sa capacité à favoriser l’émergence

d’innovations en proposant par exemple aux métiers

des rencontres avec des PME innovantes, ou encore en

mettant à disposition des incubateurs internes permet-

tant le test de services et des vitrines pour valoriser les

résultats. Il s’agit de saisir l’opportunité de redevenir

un agitateur promoteur des innovations relationnelles

(web-call-back, click-to-chat, social CRM…).

Pour assurer ces rôles, la DSI se doit d’investir en

budgets et en compétences sur les domaines du digi-

tal (reprise en main des développements, renouvelle-

ment du patrimoine applicatif, intégration de nouveaux

canaux…). Elle doit mesurer et valoriser son impli-

cation sur le domaine du digital en définissant des

indicateurs de performance ad hoc : time-to-market

des projets IT, niveaux de rupture des fonctionnalités

mises à disposition…

L’ensemble des acteurs de l’entreprise et la DSI en

particulier doit se mobiliser de manière fédérée en

plaçant le client au centre de ses réflexions : comme

le dit François Michelin, « l’entreprise est élue tous

les jours par ses clients ».

Parions sur l’iT !

Conclusion

« Les défis que la DSI doit relever sont nombreux et nécessitent pour elle d’Anticiper, d’Accompagner, d’Agiter ! ».




Lexique

ACD (automatic call distribution)Équipement téléphonique qui gère et contrôle les appels entrants et/ou sor-tants : stockage des appels en file d’at-tente, gestion des appels prioritaires, distribution aux conseillers selon leurs groupes de compétences, etc.

Channel blur.........................Phénomène de confusion des direc-tions marketing qui ne savent plus discerner le comportement de leurs clients face à l’explosion des canaux d’interaction et l’émergence du consommateur acteur de sa relation à la marque.

CRC (centre de relation client)Service dédié au traitement de dif-férentes interactions et demandes clients via plusieurs canaux de contact : renseignements et devis, services après-vente, réclamations, opérations de gestion…

GRC/CRM (gestion de la relation client ou customer relationship management)...........................Ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service (source CXP).

ESB (enterprise service bus)Technique informatique dont l’ob-jectif est de permettre la communi-cation de plusieurs applications et progiciels en exploitant entre autres des solutions web services, de rou-tage intelligent et s’appuyant sur un système orienté message.

NFC (near field communication) Technologie de communication de proximité qui permet d’échanger des données entre un lecteur et n’importe quel terminal mobile ou entre les ter-minaux eux-mêmes.

Pression relationnelle.............Pression ressentie par le client résultant des multiples sollicitations marketing sur un ou plusieurs canaux (email, courrier, etc.).

ROI (return on investment)Terme économique qui désigne dans sa forme simple le ratio bénéfices moins coûts d’investissement d’un projet divisé par les coûts, sur une période donnée.

SaaS (Software as a Service)Technique informatique qui consiste à commercialiser un logiciel non pas en l’installant sur un serveur interne ou un poste de travail dans l’entre-prise, mais en tant qu’application accessible à distance comme un service, par le biais d’internet.

SFA (sales force automation)Solution SI dont l’objectif est d’auto-matiser le cycle de vente d’un produit ou service et d’augmenter la produc-tivité du service commercial : suivi de dossier client, planification commer-ciale, argumentaires commerciaux, devis et prise de commande, gestion des affaires…

SOA (service oriented architecture)Une architecture orientée service (SOA) est une architecture technico-fonctionnelle dans laquelle les fonc-tions réutilisables du SI sont modé-lisées et exposées via des standards pour contribuer à la réalisation des processus métiers.

SVI (serveur vocal interactif) ou IVR (interactive voice response) Système qui prend en charge les appels entrants d’un centre de contact à l’aide de messages vocaux enregistrés ou générés par synthèse vocale. L’appelant est invité à intera-gir avec le serveur par la voix (recon-naissance vocale ou langage naturel) ou par l’utilisation des touches de son téléphone.

TCO (total cost of ownership)Notion économique qui regroupe l’ensemble des coûts d’un projet sur le long terme, en incluant les coûts humains et technologiques.

TTM (time-to-market)............Notion marketing désignant le délai de mise sur le marché d’un projet ou d’un produit.

Web-call-back...........................Dispositif informatique de mise en relation téléphonique, totalement automatisée à partir d’un site inter-net, d’une entreprise avec ses pros-pects ou clients.


À propos de Solucom

Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d’information.

Ses clients sont dans le top 200 des grandes entrepr ises et administrations. Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de plus de 1000 collaborateurs.

Sa mission ? Porter l’innovation au cœur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur, faire du système d’information un véritable actif au service de la stratégie de l’entreprise.

Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu la qualification entreprise innovante décernée par OSEO Innovation.

Découvrez SolucomINSIGHT, le magazine en ligne de Solucom : www.solucominsight.fr

Acteur indépendant de référence en management & IT consulting, Solucom a toujours eu à cœur de partager avec le marché sa vision et ses réflexions sur ses grands domaines de compétence.

C’est dans ce but qu’il a créé l’Atelier Solucom. Imaginé sous forme de club, et porté par des directeurs associés du cabinet, ce dernier est un lieu d’échanges où nous invitons nos clients à réfléchir et identifier les challenges de demain pour mieux s’y préparer ensemble.

L’Atelier Solucom s’intéresse à deux problématiques clés :

• le management des systèmes d’information (4 Ateliers annuels)

• la transformation des métiers à l’ère du digital (2 Ateliers annuels)

Pour en savoir plus sur le programme, [email protected]

Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu, La Défense 892042 Paris La Défense Cedex

Tél. : 01 49 03 25 00 Fax. : 01 49 03 25 01www.solucom.fr

Cop

yrig

ht S

oluc

om -

ISB

N 9

78-2

-918872-1

3-9

EAN

9782918872139- R

espo

nsab

le d

e la

pub

licat

ion

: Lau

rent

Bel

lefin

DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ?

Technology

Transcript of DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ?