Gagner la course de la transformation digitale Blanc... · trouver le chemin de la transformation...

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Gagner la course de la transformation digitale L’accélération de la DSI, clé du succès infortive.com Livre Blanc du dirigeant

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Gagner la course de la transformation digitale

L’accélération de la DSI, clé du succès

infortive.com

Livre Blanc du dirigeant

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SOMMAIRE

Executive Summary ............................................................................. 03

La DSI est souvent un frein à la transformation de l’entreprise ......... 05Les constats d’un mal-être ............................................................................................05

La DSI prise au piège de son histoire ..........................................................................06

D’autres causes ralentissent la transformation ........................................................08

Convertir sa DSI en levier de transformation ................................... 10Des orientations à privilégier pour l’évolution de la DSI .........................................10

Trois modèles pour organiser la DSI ...........................................................................13

Le management de transition, accélérateur de la transformation digitale .......................................15

Le management de transition a démontré sa valeur ...............................................15

Infortive, première communauté de DSI de transition ............................................18

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EXECUTIVE SUMMARY

Une DSI réactive pour réussir sa transformation digitale

Des menaces réelles mais des opportunités exceptionnellesLa progression du digital est nette depuis des années et les bouleversements des modèles économiques sont réels. Pourtant, l’ampleur du phénomène et ses impacts économiques surprennent encore certains acteurs, qui s’étonnent de voir des secteurs d’activité entiers (retail, hôtellerie, assurance, banque…) menacés par ces mutations. D’autres ont pris conscience de cette évolution mais peinent encore à trouver le chemin de la transformation digitale. Ils ont besoin de trouver en leur DSI un solide allié.

Une DSI à bout de souffleSouvent prisonnière de schémas passés et obsolètes, la DSI doit se réinventer. Lente, peu disponible, incompréhensible : les adjectifs ne manquent pas pour décrire les déficiences perçues de certaines DSI aujourd’hui. Et pourtant, il n’a jamais été aussi crucial d’accélérer la réactivité et l’agilité du Système d’Information (SI) pour offrir une vue à 360° sur l’ensemble des processus, faciliter l’intégration rapide des nouveaux projets (nouveaux produits ou services) et ouvrir la voie à un SI en temps-réel accessible depuis tout type de support.

Les clefs d’une transformation digitale réussieLa DSI doit opérer sa mue et engager une profonde transformation de son organi-sation et de son mode de fonctionnement. Cela implique d’adopter une nouvelle approche, mettant l’accent sur la vitesse et la capacité d’adaptation plutôt que sur la rationalisation des processus techniques et le traitement de la dette technique. Plébiscitée par l’ensemble des Métiers, cette priorité donnée à l’agilité nécessite un réel changement de paradigme avec deux grandes transformations. D’une part, celle du management de la DSI, facilitée notamment par l’intervention d’un manager de transition et/ou d’une équipe d’experts. Et d’autre part, celle de l’architecture même du SI afin de permettre l’intégration plus rapide de nouveaux logiciels en mode SaaS*.

* SaaS Software As A Service : logiciels hébergés sur Internet

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Remettre la DSI au centre du jeuEn promouvant les CDO (Chief Digital Officer), certaines entreprises ont, de fait, court-circuité les DSI sur certains projets de transformation digitale. En cherchant à gagner du temps, cela a parfois créé de la confusion. Or, l’entreprise ne peut faire l’impasse sur la cohérence de son Système d’Information et la nécessaire sécurisation de celui-ci. Les Directions Générales, après avoir défini leurs objectifs, doivent redéfi-nir les rôles de chacun et donner à la DSI les moyens d’être en phase avec la volonté de transformation de l’entreprise.

Se doter d’une force de frappe grâce au management de transitionDans de nombreux cas, la DSI devra se réinventer. Deux options se présentent. Soit faire le pari d’une improvisation ad-hoc qui va prendre du temps. Soit de recourir à des managers de transition ayant déjà mené une transformation similaire, capables d’apporter des solutions opérationnelles immédiates et d’aider à gagner la course de la transformation digitale.

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La DSI est souvent un frein à la transformation de l’entreprise

La transformation digitale est désormais vue comme une nécessité par les dirigeants et tous les acteurs Métiers de l’entreprise. La DSI fait pourtant l’objet d’un désamour croissant : « Notre Direction des Systèmes d’Information est-elle réellement capable d’accompagner notre transformation digitale, de la pousser dans la bonne direction et la faire évoluer au rythme nécessaire ? ». Ce doute est dans tous les esprits.Alors qu’elle devrait être accélérateur de transformation, la DSI peut devenir un frein à l’innovation. Alors qu’elle devrait être un vecteur de digitalisation, la DSI se trans-forme parfois en goulot d’étranglement.

Les constats d’un mal-être Mauvaises priorités, vision techno-centrée, manque de communication, frustration croissante, et bien d’autres encore : les symptômes du mal-être de la DSI, et de sa difficulté à se positionner au cœur du jeu, ne manquent pas.

Une perte de confiance préjudiciablePendant de nombreuses années, la DSI a fait l’objet d’une confiance aveugle, car principalement concentrée sur des sujets techniques. Aujourd’hui, la mutation digitale suscite des attentes d’une nature et d’un niveau inédits auprès de la DSI, qui n’a pas toujours été capable de se transformer comme elle aurait dû pour répondre aux nouveaux besoins. Cette lenteur et cette rigidité sont à l’origine de la perte de confiance que nous observons actuellement.

Une incompréhension mutuelleLa DSI et les directions Métiers ne parviennent plus à se parler ou se comprennent difficilement. Ceci est préjudiciable car le dialogue est essentiel dans tous les projets digitaux, surtout lorsqu’ils portent une transformation majeure de l’entreprise. Ce déficit de communication, lié à des raisons diverses (décalage de vocabulaire, posture des techniciens, exigences des nouvelles générations, etc.) doit être corrigé à tout prix. La DSI doit prendre conscience de l’insatisfaction des Métiers et arrêter d’oppo-ser la complexité technique aux demandes de ces derniers.

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« La transformation digitale remet en cause la DSI »

Des attentes contradictoiresJalouse de son expertise informatique et technologique, la DSI s’est parfois enfermée dans une bulle hermétique qui l’isole des autres acteurs. Plutôt que de proposer des solutions Métier, comme c’est leur rôle, les informaticiens apportent parfois des réponses techniques en décalage complet avec les attentes et les perspectives des Métiers.

Des tempos incompatiblesTous les acteurs souhaitent une DSI plus agile. Cependant, les informaticiens et le reste de l’entreprise vivent dans deux temporalités différentes. Lorsque les Métiers attendent une réponse sous quelques jours, il est inconcevable d’attendre plusieurs semaines ou mois pour proposer une solution. Pourtant, c’est bien souvent le cas. La DSI est trop lente et livre les projets souvent en retard - une situation d’autant plus incompréhensible qu’il existe des portails inventoriant des dizaines de milliers de logiciels SaaS prêts à l’emploi.

Des priorités erronéesLa DSI reste trop centrée sur la rationalisation et l’industrialisation de son travail au détriment de la satisfaction de ses clients internes. Ce focus sur la rationalisation (sophistication de l’architecture, automatisation des gestes techniques…) devient contre-productif et source de frustration pour toutes les parties prenantes. La DSI doit revoir ses priorités pour aller de l’avant et accompagner les Métiers dans leur digitalisation en devenant force d’innovation.

La DSI prise au piège de son histoireLes difficultés rencontrées ont des causes liées à l’histoire de la construction du Système d’Information, mais aussi à la culture, aux processus et à l’organisation de la DSI.

Le « run* » reste la priorité n°1 de la DSILa disponibilité et la fiabilité du Système d’Information sont les priorités numéro 1 de la DSI. Lorsque l’informatique est en panne, l’entreprise est perturbée, voire complè-tement arrêtée. Le « run » est donc prioritaire sur la livraison des projets. Etant donné la complexification du Système d’Information, toute demande de modification repré-sente un risque majeur de déstabilisation. Les équipes dépensent alors une énergie disproportionnée à analyser les effets de bords des modifications au détriment de leur disponibilité envers les Métiers.

* run : désigne le fonctionnement opérationnel des systèmes qui suit la période de construction « build »

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Le piège des infrastructuresUne étude d’Emerson sur 500 DSI dans le monde a montré que 41% du temps des DSI était consacré à gérer des sujets d’infrastructures IT alors que ce travail technique est générique. Pourquoi consacrer autant d’énergie sur un sujet qui ne constitue pas le cœur de métier ? Les infrastructures IT et la bureautique ne doivent plus consommer de ressources de la DSI. Elles deviennent donc candidates à l’externalisation ou à un transfert vers le Cloud.

Quand la DSI reste prisonnière de son passéLa DSI est souvent prisonnière de ses logiciels passés basés sur d’anciennes architec-tures. S’il est tentant de les remplacer pour bénéficier de technologies plus agiles, le coût de remplacement est trop important par rapport à la valeur créée. Cet héritage freine la DSI et met des bâtons dans les roues de la transformation digitale. Le piège des architectures anciennes peut être contourné par de nouvelles approches de travail (pilotage des projets au chrono...) et en ajoutant des technologies complémentaires (Cloud, APIsation du SI…).

Et si la DSI était son pire ennemi ?Quand la DSI n’est, ni suffisamment disponible, ni assez réactive, les Métiers trouvent des solutions par eux-mêmes, via Internet ou des fournisseurs ou développent des solutions eux-mêmes sans la DSI (ex : à base de macros Excel). Il pourrait s’agir d’une opportunité pour la DSI : les Métiers font le travail à sa place, expérimentent des solutions à leur rythme et s’approprient la technologie. Le revers de la médaille ? Une fragmentation des systèmes, un risque sur leur maintenance dans la durée, un éparpil-lement des données, une augmentation des risques de sécurité et une perte de valeur globale pour l’entreprise.

ERP-ROI AU DÉTRIMENT ERP-ROI AU DÉTRIMENT DE L’AGILITÉDE L’AGILITÉ Conçus il y a près d’un demi-siècle à une époque où les évolutions économiques étaient linéaires, les ERP sont devenus obsolètes au regard des besoins d’entre-prises confrontées à des bouleversements rapides et sont parfois en opposition avec l’impératif d’agili-té du Système d’Information. Il faut saisir toutes les opportunités pour déconstruire les ERP et transférer certaines fonctionnalités sur une architecture à base d’applications en mode SaaS.

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D’autres causes ralentissent la transformationD’autres freins apparaissent tels que l’appétence hétérogène des Métiers pour le digital. Les différences de perception entre les générations ou les difficultés d’adop-tion des nouvelles solutions viennent s’ajouter aux difficultés vécues par les DSI.

Une appétence hétérogène des Métiers pour le digitalL’adoption des technologies digitales est variable selon les secteurs, les entreprises et les individus. Le top management est depuis plusieurs années convaincu de la valeur du digital. Les collaborateurs opérationnels adoptent facilement les propositions si elles sont pertinentes. Les managers intermédiaires sont souvent un frein car ils peinent à s’adapter à l’agilité provoquée par le digital (information transverse, hiérarchie bypas-sée, nouveautés permanentes…).

Même à 70% d’adoption, un projet digital est en échecCombien de fois avons-nous vu un nouveau logiciel « génial » n’être utilisé que par 70% de sa cible, ou moins  ? Parfois, tous les ingrédients sont là, mais la greffe ne prend pas. Ceux qui ne l’utilisent pas se sentent en échec et déclassés par rapport aux autres. Le faible niveau d’adoption trouve sa source dans une ergonomie pas assez intuitive, un accompagnement du changement pas toujours adapté et une difficulté du management à imposer de façon irréversible les nouveaux usages.

Des startups plus crédibles que des acteurs historiques digitalisésCertains acteurs historiques ayant réalisé leur mutation digitale sont néanmoins battus par des startups qui bénéficient d’une crédibilité supérieure. Les startups gagnent des projets grâce au crédit d’apparaître « digital native » et leur capacité à pitcher. C’est un paradoxe, car leur capacité à délivrer est variable du fait de leur jeune expérience. Par opposition, les acteurs historiques possèdent l’expérience et une réelle capacité à délivrer, mais doivent néanmoins adopter des comportements agiles et en faire une partie intégrante de leur image.

« Digital dans sa vie privée mais pas au travail ! »

Des tensions nées du clivage générationnelD’un côté, les jeunes générations sont extrêmement à l’aise avec les réseaux sociaux et les méthodes digitales de collaboration ; de l’autre, leurs aînés sont tout aussi efficaces avec des moyens et des outils plus traditionnels. Un accompagnement est nécessaire pour faire découvrir les nouvelles méthodes et ainsi partager une boîte à outils commune à tous.

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CE QU’IL FAUT RETENIRCE QU’IL FAUT RETENIR• Les DSI sont principalement focalisées sur le «  legacy  » et le «  run  », priorités

initiales des entreprises

• Pour y parvenir, elles ont parfois mis en place des architectures lourdes (ERP) et des processus de gouvernance rigides

• Le digital modifie les business models et bouleverse les attentes des utilisateurs, par ailleurs hétérogènes

• Ces décalages créent une perte de confiance et une incompréhension que les DSI, avec l’aide de leur Direction Générale, doivent résoudre

• Pour être un acteur central de la transformation digitale de l’entreprise, la DSI doit changer d’approche et mettre l’accent sur sa meilleure intégration avec les Métiers et sa réactivité

L’informatique n’est pas perçue comme un facteur de différenciationDe nombreuses entreprises ne comprennent pas comment l’informatique et les technologies numériques leur permettront de faire la différence et de se démarquer de la concurrence. Née d’un manque de culture digitale et d’un raisonnement fondé sur d’anciens business models, cette méprise ouvre un boulevard à des concurrents disruptifs, notamment des startups qui osent aborder les marchés sous un angle nouveau. L’enjeu est d’intégrer de la technologie dans l’offre de l’entreprise. La DSI peut saisir cette opportunité de contribuer à la R&D de l’entreprise.

POURQUOI TRANSFORMER POURQUOI TRANSFORMER UNE DSI ?UNE DSI ? Le rôle des DSI a subi une véritable révolution en l’espace de dix ans, passant d’une mission de gestion de l’informatique à une fonction de création de valeur pour les Métiers dont les besoins évoluent rapidement. Cette mutation du rôle de la DSI face aux attentes des Métiers engendre des points de friction que le DSI de transition est à même de résoudre.

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Convertir sa DSI en levier de transformation

Une évolution réussie de la DSI passe par un recentrage sur la création de valeur, la prise en compte de la réactivité, une relation centrée sur les utilisateurs et leurs besoins et des architectures plus flexibles.

Des orientations à privilégier pour l’évolution de la DSI

Changer l’environnement pour changer les comportements Comme l’ont montré les travaux de l’École de psychologie de Palo Alto, le comporte-ment est une conséquence de l’environnement dans lequel nous évoluons.

Prenons, par exemple, une bille en métal qui tourne dans un entonnoir et finit toujours par tomber au fond du fait de la gravité. A chaque fois, le résultat est le même. Mais si cette bille en métal est lancée dans une casserole, elle s’arrêtera à un endroit différent à chaque lancer. C’est pourtant la même bille, mais son comportement est directe-ment lié à l’environnement dans lequel elle évolue : l’entonnoir ou la casserole.

Le même principe peut s’appliquer aux êtres humains. Leur imposer une façon de travailler ne sera suivi d’aucun effet dès que la pression ou les incitations seront laissées de côté. En revanche, un changement d’environnement modifiera, de façon naturelle et durable, le comportement des individus. La dimension « irréversible » du nouvel environnement est un élément essentiel du succès.

Modifier le comportement de la DSI avant l’architecture techniqueLe réflexe naturel de la DSI est de changer la technique avant de se remettre en cause profondément. La refonte des processus de la DSI doit être le premier moteur des évolutions. Il sera toujours possible de modifier l’architecture technique par la suite, notamment grâce aux services offerts par les Clouds publics, les logiciels en mode SaaS ou des développements spécifiques. Changer l’organisation et les processus de la DSI a un impact immédiatement perceptible par les Métiers. Les changements d’architectures produisent des effets à plus long terme.

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Privilégier la création de valeurNous recommandons d’évaluer des projets en fonction de leur potentiel de création de valeur. Le R.O.I. (retour sur investissement), outil privilégié par les financiers, n’est pas l’unique prisme d’analyse.

Le tableau ci-dessous est une check list de 30 axes de création de valeurs qui peuvent être sélectionnés pour promouvoir un projet.Ces axes de création seront utiles aux porteurs pour vendre les projets et aux décideurs pour analyser leur pertinence. Cependant ce nouveau paradigme n’est pas spontané dans un environnement où prédomine une culture techno-centrée.

30 axes de création de valeur pour valoriser ses projets

Augmenter Réduire Améliorer Créer

Le chiffre d’affairesLa margeLa part de marchéLa rétention des clientsLe R.O.I.Le cash-flowLa visibilité

Les coûtsTemps/EffortsLes insatisfactionsLes risquesLe turnoverLes conflitsLa paperasse

La productivitéLes processLes flux d’informationL’imageLa réputationLes compétencesLa qualitéLa loyautéL’expérience client

La stratégieDes processusDes systèmesDu businessDes produitsDes servicesUne marque

« Modifier l’environnement pour changer durablement les comportements »

Vitesse et réactivité : les deux piliers de la DSI du futurDevenir réactif pour la DSI, c’est savoir répondre rapidement aux demandes des Métiers. Il faut avoir le courage de mettre en place des processus ambitieux pour la gouvernance du SI. Le temps court et l’approche pragmatique génèrent des échanges collaboratifs et riches entre la DSI et les Métiers. Les gains sont multiples : se concen-trer sur l’essentiel, le dialogue interactif et la priorité à la vitesse. C’est aussi une façon de remettre en cause les architectures vieillissantes avec lesquelles cette réactivité est impossible.

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Une autre façon de répondre aux Métiers « Toute demande des Métiers qualifiée par une création de valeur significative, doit recevoir sous deux à cinq jours des propositions macroscopiques ». Cet exemple illustre la nécessité de penser différemment. La contrainte peut paraître excessive, mais réali-ser un pré-cadrage aboutissant à trois solutions possibles et leurs SWOTs* associés est tout à fait réalisable. Après une présentation aux Métiers de cette analyse et une évaluation macro des axes coûts/délais/qualité, il est possible d’éliminer rapidement les mauvaises pistes et de se concentrer sur l’hypothèse la plus intéressante.

L’avènement du prototypage permanentIl existe un débat sur la façon de mener des projets en opposant « Cycle en V** » aux « Méthodes Agiles***  ». Mais l’essentiel est de répondre aux exigences de délais et de création de valeur imposées par le contexte digital. L’approche en prototypage permanent, issue du Lean Startup, permet de tester, observer, apprendre et corriger de façon continue et rapide. Cela permet à la DSI de devenir un moteur d’innovation et une force de proposition incontournable.

* SWOT : en français un tableau Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

** Cycle en V : cahier des charges, spécifications, développements, recettes…

*** Méthodes Agiles : projets décomposés en sprints courts pour une meilleure adaptation au besoin

INNOVER EN CRÉANT INNOVER EN CRÉANT UN STARTUP STUDIO UN STARTUP STUDIO

L’innovation est l’un des grands leviers pour générer de la croissance. Innover par le digital n’est pas encore un exercice naturel du fait des inerties internes de l’entreprise.Le concept de Startup Studio consiste à créer une startup pour développer une nouvelle idée en lien avec le Métier principal de l’entreprise. Pour réussir, il faut rendre cette startup indépendante et recruter un entrepreneur qui doit être associé significativement au capital afin qu’il se comporte comme propriétaire de l’entreprise. Étant indépendant de l’entreprise-mère, il a une réelle liberté pour se développer et innover. Une fois le succès atteint, la société-mère peut décider de la conserver en filiale ou de la vendre.

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Trois modèles pour organiser la DSICes trois modèles d’organisation permettent à chaque entreprise de définir un positionnement adapté pour la DSI.

La DSI pour exécution• La DSI est une

commodité• Exécutante des

demandes des Métiers (guichet de services)

• DSI pas présente au Codir• DSI dépend du DAF• Centre de dépenses

La DSI proactive• DSI accompagne le

business en anticipant• DSI présente au Codir ou

non• DSI dépend du DG ou du

DAF

La DSI cœur de métier• La DSI est une R&D qui tire

l’entreprise• DSI présente au Codir• DSI dépend du DG• Centre de profits• Ex : purs players Internet,

entreprises digitalisées…

Importance du digital dans l’offre de l’entreprise

La DSI pour exécutionL’informatique n’est pas un élément de différenciation stratégique dans l’offre de produits ou de services de l’entreprise vis-à-vis de ses clients. La DSI agit comme un guichet d’enregistrement des demandes des Métiers. Elle dépend de la Direction Administrative et Financière et est perçue comme un centre de dépenses dont on cherche à optimiser les coûts. La DSI n’est pas présente au Codir. Les Métiers n’attendent pas d’elle une attitude proactive, un lancement de nouvelles technolo-gies ou une réflexion sur de nouveaux modèles économiques. La mission est de gérer l’opérationnel en sécurité et au meilleur coût.

La DSI proactiveL’informatique apparaît comme un élément de création de valeur, souvent tournée vers l’interne. La DSI est dans ce cas proactive. Elle cherche à comprendre et à anticiper les besoins des Métiers, adopte un comportement de veille permanente en vue d’identifier de nouvelles tendances et être opérationnelle quand le besoin se concrétise. La DSI peut être rattachée à la Direction Générale ou à la Direction Administrative et Financière et être présente ou non au Codir.

La DSI cœur de métierCertaines entreprises ont besoin de technologies informatiques spécifiques dans leurs offres de service. Lorsque la DSI pilote ces projets de développement, elle devra se comporter comme une équipe de R&D. La présence, en interne, de développeurs permet de protéger le savoir-faire. La culture Lean Startup et DevOps* devient primordiale et

* DevOps : les développements informatiques sont mis en production au fil de l’eau

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les profils de Directeurs de R&D (CTO) sont pertinents pour piloter la DSI. Ce position-nement cœur de métier de la DSI va se développer de façon croissante du fait de la digitalisation de l’économie.

Les DSI sont des « autodidactes » dans leur fonctionL’informatique est un métier relativement récent et il n’existe pas de réelle forma-tion pour devenir Directeur des Systèmes d’Information. Beaucoup proviennent de la technique mais de plus en plus viennent d’écoles de commerce. Au même titre qu’un DG, la fonction de DSI est transverse sur l’entreprise. Une formation de type Executive MBA est un superbe tremplin pour aider le DSI à comprendre les attentes et répondre aux besoins des autres membres du Codir. Voilà pourquoi Infortive insiste tant sur la formation continue entre pairs qu’elle organise avec les membres de sa communauté de DSI de transition.

Quel modèle choisir ?Ces trois types de DSI ne fonctionnent pas de la même façon et ne remplissent pas les mêmes objectifs. Les entreprises héritent souvent d’un modèle spécifique qui a besoin d’évoluer. Face à la difficulté de la mutation, le recours à un manager de transition dispo-sant d’une expérience équivalente est un véritable atout pour réussir.

Quels résultats attendre d’une transformation de la DSI ?

Aujourd’hui Demain

La DSI est centrée sur la rationalisation des processus techniques

La DSI réagit rapidement aux besoins des Métiers

La DSI est souvent un centre de coût La DSI est une source de profit

La DSI comprend mal les besoins des Métiers La DSI est proche des Métiers et comprend leurs enjeux

La culture prédominante de la DSI est techno-centrée

La DSI démontre sa capacité à réconcilier le business et la technologie

La DSI donne la priorité à un SI stable que l’on modifie le moins possible

La DSI donne la priorité à la vitesse d’évolution du SI grâce à de nouvelles architectures

Les projets sont pilotés par le budget annuel sans tenir compte du rythme du business

Les projets sont financés par les Métiers avec une approche opportuniste

Le SI est contraint par un ERP lent à faire évoluer

Le SI intègre rapidement de multiples solutions communiquant par API

Les projets sont évalués par des calculs de R.O.I. souvent approximatifs

La priorisation des projets est déterminée selon la création de valeur

Les projets sont menés en « cycle en V » (cahier des charges, spécifications, développements, recettes…)

Le prototypage permanent est la règle

La sous-traitance est une contrainte La sous-traitance devient une opportunité pour gagner en vitesse

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Le management de transition, levier de la transformation digitale

Concevoir puis piloter une transformation digitale requiert un savoir-faire précis. S’appuyer exclusivement sur des équipes avec peu ou pas d’expérience augmente le risque, déjà élevé, inhérent à toute transformation. A l’inverse, faire appel à des managers de transition expérimentés est un garde-fou essentiel pour réussir sa trans-formation et fait gagner un temps appréciable.

Le management de transition a démontré sa valeurLe management de transition permet aux entreprises de bénéficier, dans un délai court et pour une durée déterminée, de compétences managériales opérationnelles hautement qualifiées pour faire face à des situations particulières.

Des exemples de missions de transition

Intérim d’un DSI en attendant l’arrivée d’un nouveauLa mission de type «  intérim » est orientée sur la gestion des affaires courantes en attendant l’arrivée d’un nouveau DSI. Le manager de transition apportera sa connais-sance des bonnes pratiques, un éclairage sur l’organisation en place et proposera éventuellement un plan d’évolution.

Transformation de la DSICe type de mission s’adresse à un profil de bâtisseur ayant déjà mené des missions similaires. Six semaines lui sont en général nécessaires pour évaluer la situation, proposer un plan de transformation, mettre sur pied une nouvelle organisation capable d’embarquer les équipes et concevoir un nouvel environnement générant les changements de comportement souhaités.

Carve-out d’entrepriseLe manager de transition peut intervenir en tant que DSI ou en appui du DSI afin de piloter spécifiquement la transformation du Système d’Information liée au carve-out. Le cédant fournit le Système d’Information pendant la période transitoire. Le manager de transi-tion utilisera son expérience pour obtenir la coopération de la DSI du cédant, rarement motivée par cette opération.

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De nouvelles infrastructures (data centers, télécom, postes de travail...) seront nécessaires, fournissant ainsi l’opportunité de remplacer des logiciels pour alléger le Système d’Infor-mation. L’expérience du manager de transition lui permet de sélectionner les nouveaux partenaires, les niveaux de service (SLA) et de constituer la nouvelle équipe de la DSI.

« Le management de transition fait gagner un temps stratégique »

Fusion d’entreprisesLa première phase d’une fusion (6 à 12 mois en moyenne) est critique et justifie pleine-ment la présence d’un manager de transition expérimenté. Les collaborateurs clés de la fusion auront rapidement besoin d’accéder à des informations de l’autre entité. Arrive ensuite la mise en place des nouvelles infrastructures, ainsi que le partage d’applications peu critiques et l’établissement d’un annuaire commun. Ces opérations, en apparence simples, sont rendues complexes par la pression de l’enjeu, la nécessité d’aller vite et la multitude de projets à mener de front.La seconde phase de la fusion sera généralement menée par les équipes internes et permettra la rationalisation des applications Métiers sur une durée qui peut aller jusqu’à 3 ans.

Transformation digitaleLa transformation digitale consiste à faire évoluer les processus et parfois le « business model » de l’entreprise afin d’y intégrer des technologies digitales créatrices de valeur. Cette transformation a des impacts importants en termes d’organisation, de processus, de culture d’entreprise et bien sûr de portefeuille technologique. Le manager de transition saura rapidement identifier les leviers de la transformation et conduire le changement.

Externalisation des infrastructures Que l’externalisation s’effectue dans le Cloud public ou chez un infogéreur, le manager de transition utilisera son expérience pour planifier l’opération de bascule dans les moindres détails en prévoyant des scénarios de retour. Chacun doit, dès le départ, connaître son rôle à l’issue de l’externalisation, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Le manager de transition saura démontrer aux équipes que les Métiers du pilotage des infrastructures Cloud sont plus riches que ceux de l’exploitation tradi-tionnelle. Il conviendra d’exécuter le plan en informant régulièrement les utilisateurs.

Déployer un projet à l’internationalLe management multiculturel ne s’improvise pas (par exemple, les «  oui  » n’ont pas toujours la même signification selon les pays). Le manager de transition disposant d’une expérience internationale est à l’aise sur le terrain et sait adapter le projet aux contextes locaux. Il sait par ailleurs trouver sur place les relais qui lui permettront de suivre les jalons.

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Gestion de criseLa gestion de crise nécessite un manager de transition opérationnel dès le premier jour. Pour gérer l’urgence, il utilisera une hiérarchie courte. Il saura s’approprier le vocabulaire de l’entreprise, communiquer de façon juste pour rassurer et maintenir des positions fermes. Le manager sait être présent sur le terrain, là où se posent les problèmes et son leadership est renforcé du fait de l’urgence de la sortie de crise. Il dispose d’un écosystème de spécialistes auquel il peut faire appel pour résoudre des problèmes techniques, et sait évaluer rapidement les membres de ses équipes pour comprendre comment les aider.

Rationalisation des coûtsLe manager de transition utilise des points de repères issus d’une multitude de missions. Les leviers à sa disposition sont nombreux : benchmark des prix du marché, mise en place d’architectures redondantes à bas coût plutôt qu’à tolérance de panne (très chères), organisation de la DSI optimisée, internalisation ou externalisation de fonctions ou services… Cette rationalisation peut être l’objet principal d’une mission ou venir en bonus du pilotage d’une mission de transformation de la DSI.

CE QU’IL FAUT RETENIRCE QU’IL FAUT RETENIR• Plus le manager de transition a fait de missions plus il est performant

• Les missions de transformation et de gestion de crise nécessitent un profil de bâtisseur

• Les missions d’intérim sont plus ouvertes en termes de profil

• Le gain financier d’une mission de transition est souvent supérieur à cinq fois son coût

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Infortive, première communauté de DSI de transition en FranceCréée et animée par des DSI de transition, Infortive regroupe des managers de transition experts dans la transformation des entreprises, des DSI et des Systèmes d’Information. Le métier de DSI reste difficile à appréhender car il est transverse, technologique, managérial et doit intégrer des mutations rapides et permanentes.Les DSI sont les mieux placés pour se challenger entre eux et s’ouvrir de nouveaux horizons. Dans le cadre des missions de transition pilotées par Infortive, le DSI en mission bénéficiera d’un accompagnement « miroir » (par un ou plusieurs de ses pairs).

Nous animons une académie du DSI de transition : Infortive Academy®

Communauté vivante de DSI de transition passionnés, les DSI Infortive se réunissent régulièrement pour partager leurs expériences et les résultats d’une veille constante, échanger sur les meilleures pratiques et s’entraider sur des cas particuliers. Dans l’optique d’une montée en compétences continue, nous organisons des ateliers d’entraînement et de traitement de cas, et animons des commissions chargées de détecter les meilleurs retours d’expérience (dans le respect de la confidentialité).

« Seuls des DSI peuvent challenger des DSI »

Vous avez accès à une multitude de spécialistesFaire appel à Infortive, c’est donc bénéficier de la force de l’expérience et de l’intel-ligence collective de DSI de transition avec plusieurs décennies d’expérience et des spectres d’intervention très variés. C’est également la garantie d’un DSI « support » qui fournira un accompagnement sur-mesure au DSI de transition en mission. Au-delà de la simple logistique de la mission, rien n’est laissé au hasard : choix d’architectures, sélection de solutions logicielles, management… Infortive fournit un accompagne-ment taillé sur mesure aux enjeux de votre transformation.

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CE QU’IL FAUT RETENIRCE QU’IL FAUT RETENIR• Une communauté de DSI engagée sur un projet commun

• Une équipe de DSI « miroir » en soutien de chaque DSI en mission

• Une capitalisation des retours d’expérience

• Une formation continue

• Une équipe de spécialistes de haut niveau

• Une culture de la création de valeur

• Un périmètre d’interventions allant de l’audit flash à la transformation clé en main

Nous recherchons l’innovation qui vous apportera de la valeurLa plus grande préoccupation d’Infortive est de créer de la valeur chez les clients. Au-delà de la simple amélioration de méthodes, nous nous focalisons sur la recherche et la proposition d’innovations qui feront la différence (profiter d’un carve-out pour sortir de l’ERP figé, revoir l’architecture pour systématiser les APIs…).

Une offre basée sur l’efficacité opérationnelle Notre offre pragmatique couvre toutes les étapes d’une transformation :En amont, un audit flash pour donner aux dirigeants une vue à 360° pour améliorer le Système d’Information et la performance de la DSI.Une panoplie complète de missions de transition, tant en situation d’intérim, de trans-formation, de retournements, de gestions de crise, de fusions et de scissions...Aspect trop souvent négligé dans les projets de transformation, Infortive fournit également un appui aux DSI en place pour structurer leurs équipes et recruter sur les postes clés (directeur de production, architecte, PMO…).

L’INFORMATIQUE EST UN SECTEUR AVEC L’INFORMATIQUE EST UN SECTEUR AVEC D’IMMENSES ÉCARTS DE PERFORMANCES D’IMMENSES ÉCARTS DE PERFORMANCES

L’informatique manie des concepts abstraits qui se sophistiquent de plus en plus. Il est donc préférable de recruter un individu de haut niveau, même plus cher, car il va gérer plus facilement la complexité. Son rapport qualité/prix est en fait très supérieur à plusieurs individus moyens qui n’auront pas la capacité d’abstraction requise. L’obsolescence accélérée des technologies impose de réapprendre régulièrement de nouvelles technologies. Ceci plaide en faveur des individus de haut niveau qui sauront plus facilement s’adapter.

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Vous souhaitez accélérer votre DSI ?

Contactez-nous

infortive.com

Pierre FauquenotCo-fondateur Infortive

+33 6 07 41 49 [email protected]

Hervé BébinCo-fondateur Infortive

+33 6 15 56 78 [email protected]