Doc Formation Grh 1

Module GRHModule GRHADOMAADOMA

11èreère journée : Juillet 2010journée : Juillet 201011 journée : Juillet 2010journée : Juillet 2010Eric BelmontEric Belmont

Accompagnement d’équipeAccompagnement d’équipe

Document confidentiel maïeutis J Curnier

Frontière externeFrontière externeFrontière externeFrontière externe

Qu’estQu’estQu’estQu’est----ce qu’un groupe ?ce qu’un groupe ?ce qu’un groupe ?ce qu’un groupe ?

� C’est un ensemble de personnes qui se distinguent de l’environnement.

� Le diagramme de structure simple est une façon commode de se représenter cette réalité.

Comment étudieComment étudieComment étudieComment étudie----tttt----on un groupe ?on un groupe ?on un groupe ?on un groupe ?

Un groupe, qu’est-ce au juste ?Document confidentiel maïeutis J Curnier

EnvironnementEnvironnementEnvironnementEnvironnement

GroupeGroupeGroupeGroupe

Comment étudieComment étudieComment étudieComment étudie----tttt----on un groupe ?on un groupe ?on un groupe ?on un groupe ?

� La première question qu’il convient de se poser lorsque l’on observe un groupe est de s’interroger sur le système que l’on étudie : quelle enveloppe du système est-ce que j’étudie ?

� Selon les frontières (enveloppe) du système, on va pouvoir constater que certaines personnes sont dedans alors que d’autres sont dehors.

� Cette enveloppe est appelée la frontière frontière frontière frontière externe externe externe externe du système.


LeadershipLeadershipLeadershipLeadership

Frontière Frontière Frontière Frontière externeexterneexterneexterne

Frontière Frontière Frontière Frontière majeuremajeuremajeuremajeureinterneinterneinterneinterne

FrontièresFrontièresFrontièresFrontières

� A l’intérieur de cette frontière externe, on va trouver ce que l’on nomme la frontière majeure frontière majeure frontière majeure frontière majeure interne interne interne interne qui sépare la zone de membership de la zone de leadership.

� Tout groupe dispose toujours d’un



MembershipMembershipMembershipMembership

LeadershipLeadershipLeadershipLeadership� Tout groupe dispose toujours d’un leaderleaderleaderleader, même si celui-ci n’est pas déclaré, l’autogestion sans leader étant un mythe.

� Il est très délicat de donner une définition du leadership puisque cela relève d’une question de représentation.


Deux autres éléments sont les constituants essentiels d’un groupeDeux autres éléments sont les constituants essentiels d’un groupeDeux autres éléments sont les constituants essentiels d’un groupeDeux autres éléments sont les constituants essentiels d’un groupe ::::

� Une mission partagée (qui peut être soit floue soit claire),

� Des critères d’appartenance (qui peuvent être soit souples, soit rigides)

CommentairesCommentairesCommentairesCommentaires

� Il ne suffit pas qu’il y ait une mission partagée pour que les personnes d’un groupe se


� Il ne suffit pas qu’il y ait une mission partagée pour que les personnes d’un groupe se mettent au travail. Il faut conjuguer à cela des critères d’appartenance et l’identification par chacun de celui qui prendra le rôle du leader.

� Une personne atteindra un haut degré de rentabilité (hypothèse de base de la TOB) si :

� elle dispose d’un haut degré d’appartenance

� et d’une identification claire du leadership.


Frontière Frontière Frontière Frontière externeexterneexterneexterne

Frontière Frontière Frontière Frontière majeuremajeuremajeuremajeureinterneinterneinterneinterne

Frontière Frontière Frontière Frontière mineuremineuremineuremineureinterneinterneinterneinterne

Leadership

ETB 1 ETB 2

Frontière Frontière Frontière Frontière mineuremineuremineuremineureinterneinterneinterneinterne

Diagramme de structure composée ou complexe


A l’intérieur du leadership, A l’intérieur du leadership, A l’intérieur du leadership, A l’intérieur du leadership, on retrouve une frontière qui on retrouve une frontière qui on retrouve une frontière qui on retrouve une frontière qui sépare deux types de leaders (par sépare deux types de leaders (par sépare deux types de leaders (par sépare deux types de leaders (par exemple le dirigeant de exemple le dirigeant de exemple le dirigeant de exemple le dirigeant de l’entreprise et les différents chefs l’entreprise et les différents chefs l’entreprise et les différents chefs l’entreprise et les différents chefs d’établissements). d’établissements). d’établissements). d’établissements).

Il s’agit d’une frontière mineure interne dans la zone de leadership.


interneinterneinterneinterne

Membership

ETB 3

A l’intérieur du membership, A l’intérieur du membership, A l’intérieur du membership, A l’intérieur du membership, on retrouve trois frontières qui on retrouve trois frontières qui on retrouve trois frontières qui on retrouve trois frontières qui séparent trois types de séparent trois types de séparent trois types de séparent trois types de membres (par exemple trois membres (par exemple trois membres (par exemple trois membres (par exemple trois établissements). établissements). établissements). établissements).

Il s’agit d’une frontière mineure interne dans la zone de membership.

interneinterneinterneinterne


Préambule à l’activité des groupes et aux processusPréambule à l’activité des groupes et aux processusPréambule à l’activité des groupes et aux processusPréambule à l’activité des groupes et aux processus

� Le travail de groupe s’organise autour de trois tâchesautour de trois tâchesautour de trois tâchesautour de trois tâches :

� L’activité L’activité L’activité L’activité (selon l’acception de l’Analyse Transactionnelle quant à la structuration du temps, ensemble des efforts pour réaliser la mission partagée du groupe).

� Le maintien des frontières externes Le maintien des frontières externes Le maintien des frontières externes Le maintien des frontières externes (maintien de l’existence du groupe vis-à-vis de l’environnement). Cela inclut l’élaboration et la mise en place de protocoles de mise en relation du groupe avec l’environnement (comment se présenter face à un client, à un fournisseur…)

� Le règlement des conflitsLe règlement des conflitsLe règlement des conflitsLe règlement des conflits.

Diagramme de structure dynamiqueDocument confidentiel maïeutis J Curnier

� On dira qu’un groupe est productif un groupe est productif un groupe est productif un groupe est productif lorsque son énergie est consacrée à l’activité. Ceci implique deux types de processus :

� Assurer un débit constant de l’activité débit constant de l’activité débit constant de l’activité débit constant de l’activité (à la sortie de la chaîne de production), ce qui consiste à réguler (en mécanique des fluides).

� RégulariserRégulariserRégulariserRégulariser, ce qui consiste à rappeler à l’ordre pour le respect de l’ordre. Mais dans quelle culture se trouve celui qui régularise ?

� On mesure la bonne santé d’un groupe bonne santé d’un groupe bonne santé d’un groupe bonne santé d’un groupe à trois facteurs :

� Sa durabilitédurabilitédurabilitédurabilité à moyen et long terme

� Son efficacité efficacité efficacité efficacité (capacité à réaliser sa mission)

� Sa capacité à croître capacité à croître capacité à croître capacité à croître (capacité de remise en question, CA, autonomie des personnes, etc.)


Energie potentielle 100%Energie potentielle 100%Energie potentielle 100%Energie potentielle 100%

� On nomme « processusprocessusprocessusprocessus » la façon dont l’énergie d’un groupe se répartit quantitativement et qualitativement dans le travail de l’équipe.

� On nomme « processus » une pressionpressionpressionpression qui agit sur les zones du système et qui entraîne en retour une cohésioncohésioncohésioncohésion.

� Les processus ne sont pas à confondre avec l’activité du groupel’activité du groupel’activité du groupel’activité du groupe, laquelle correspond à l’énergie dévolue à la réalisation de sa mission.


Processus Processus Processus Processus externesexternesexternesexternes

Processus Processus Processus Processus internesinternesinternesinternes

ActivitéActivitéActivitéActivité


Processus Majeur Interne Processus Majeur Interne Processus Majeur Interne Processus Majeur Interne : : : : stratégies personnelles contre la stratégies personnelles contre la stratégies personnelles contre la stratégies personnelles contre la cohésion du leadershipcohésion du leadershipcohésion du leadershipcohésion du leadership

Processus Mineur Interne Processus Mineur Interne Processus Mineur Interne Processus Mineur Interne : : : : stratégies personnelles qui stratégies personnelles qui stratégies personnelles qui stratégies personnelles qui s’affrontents’affrontents’affrontents’affrontent

��

�

�

MembershipMembershipMembershipMembership


Processus Majeur Externe Processus Majeur Externe Processus Majeur Externe Processus Majeur Externe : Pression : Pression : Pression : Pression sur les membres du groupe pour sur les membres du groupe pour sur les membres du groupe pour sur les membres du groupe pour détruire le leadership (pression détruire le leadership (pression détruire le leadership (pression détruire le leadership (pression destructrice externe contre la destructrice externe contre la destructrice externe contre la destructrice externe contre la cohésion du groupe)cohésion du groupe)cohésion du groupe)cohésion du groupe)

Action : pression: pression: pression: pression

Réaction : cohésion: cohésion: cohésion: cohésion

�

�


LeadershipLeadershipLeadershipLeadership


Modélisation en trois stadesModélisation en trois stadesModélisation en trois stadesModélisation en trois stades

Collection d’individus

Stades de développement d’équipeDocument confidentiel maïeutis J Curnier

LLLL

Groupe

Sens, Sens, Sens, Sens, Vision Vision Vision Vision

partagéepartagéepartagéepartagée

Équipe performante


Collection d’individusCollection d’individusCollection d’individusCollection d’individus

SensSensSensSens

LLLL

GroupeGroupeGroupeGroupe Équipe performanteÉquipe performanteÉquipe performanteÉquipe performante

Stades de Stades de Stades de Stades de développementdéveloppementdéveloppementdéveloppement

CausalitéCausalitéCausalitéCausalité

CirculaireCirculaireCirculaireCirculaire RécursiveRécursiveRécursiveRécursiveLinéaire (cause effet)Linéaire (cause effet)Linéaire (cause effet)Linéaire (cause effet)

Stades de développement d’équipeDocument confidentiel maïeutis J Curnier

CausalitéCausalitéCausalitéCausalité

DéveloppeDéveloppeDéveloppeDéveloppe----ment ment ment ment centré surcentré surcentré surcentré sur

Insistance surInsistance surInsistance surInsistance sur

ValeursValeursValeursValeurs

Identification de la Identification de la Identification de la Identification de la personnepersonnepersonnepersonne

Écoute réciproqueÉcoute réciproqueÉcoute réciproqueÉcoute réciproque

ProcessusProcessusProcessusProcessus

RelationRelationRelationRelation

Au groupeAu groupeAu groupeAu groupe

Intégration en chaque Intégration en chaque Intégration en chaque Intégration en chaque individuindividuindividuindividu

Sens (vision de l’ECUME)Sens (vision de l’ECUME)Sens (vision de l’ECUME)Sens (vision de l’ECUME)

CohérenceCohérenceCohérenceCohérence

A l’organisation, son A l’organisation, son A l’organisation, son A l’organisation, son écologie et au partenariatécologie et au partenariatécologie et au partenariatécologie et au partenariat

CompétencesCompétencesCompétencesCompétences

ContenuContenuContenuContenu

TechniqueTechniqueTechniqueTechnique

A elleA elleA elleA elle----mêmemêmemêmemême

AAAA BBBB AAAA BBBB B, B, B, B, le toutle toutle toutle tout

A, A, A, A, la partiela partiela partiela partie


Stades de développement d’équipe


SensSensSensSens

LLLL

GroupeGroupeGroupeGroupe Équipe performanteÉquipe performanteÉquipe performanteÉquipe performante

Stades de Stades de Stades de Stades de développement développement développement développement

Type de Type de Type de Type de responsableresponsableresponsableresponsable

RRRRRRRRC’est l’homme problème; il génère C’est l’homme problème; il génère C’est l’homme problème; il génère C’est l’homme problème; il génère de l’autonomie et fait travailler les de l’autonomie et fait travailler les de l’autonomie et fait travailler les de l’autonomie et fait travailler les

gens entre euxgens entre euxgens entre euxgens entre eux

RPDSRPDSRPDSRPDSIl génère de l’autonomie et maintient la Il génère de l’autonomie et maintient la Il génère de l’autonomie et maintient la Il génère de l’autonomie et maintient la

cohérence en veillant à ce que les cohérence en veillant à ce que les cohérence en veillant à ce que les cohérence en veillant à ce que les acteurs intègrent les enjeux…acteurs intègrent les enjeux…acteurs intègrent les enjeux…acteurs intègrent les enjeux…

RDORDORDORDOC’est l’homme métier, l’expert, C’est l’homme métier, l’expert, C’est l’homme métier, l’expert, C’est l’homme métier, l’expert,

l’homme solutionl’homme solutionl’homme solutionl’homme solution


Degrés Degrés Degrés Degrés d’autonomied’autonomied’autonomied’autonomie

Efficacité du Efficacité du Efficacité du Efficacité du temps travaillétemps travaillétemps travaillétemps travaillé

Type de Type de Type de Type de régulationrégulationrégulationrégulation

Degrés 0, 1 et 2. Autonomie Degrés 0, 1 et 2. Autonomie Degrés 0, 1 et 2. Autonomie Degrés 0, 1 et 2. Autonomie faiblefaiblefaiblefaible

Degré 3. Fonctionnement qui Degré 3. Fonctionnement qui Degré 3. Fonctionnement qui Degré 3. Fonctionnement qui génère de l’autonomie génère de l’autonomie génère de l’autonomie génère de l’autonomie

Degré 4. Autonomie très Degré 4. Autonomie très Degré 4. Autonomie très Degré 4. Autonomie très élevéeélevéeélevéeélevée

Temps efficace : Temps efficace : Temps efficace : Temps efficace : 1/31/31/31/3

Temps efficace : Temps efficace : Temps efficace : Temps efficace : 2/32/32/32/3

Temps efficace : Temps efficace : Temps efficace : Temps efficace : 67 à 90%67 à 90%67 à 90%67 à 90%

� Faite en direct avec le chefFaite en direct avec le chefFaite en direct avec le chefFaite en direct avec le chef

� Crée la fermetureCrée la fermetureCrée la fermetureCrée la fermeture

� Dynamique du Dynamique du Dynamique du Dynamique du cloisonnement et du bouc cloisonnement et du bouc cloisonnement et du bouc cloisonnement et du bouc émissaireémissaireémissaireémissaire

� Considérée comme Considérée comme Considérée comme Considérée comme « chronophage » (0%)« chronophage » (0%)« chronophage » (0%)« chronophage » (0%)

� Elle se fait deux par deuxElle se fait deux par deuxElle se fait deux par deuxElle se fait deux par deux

� La métacommunication est La métacommunication est La métacommunication est La métacommunication est connue mais mal intégréeconnue mais mal intégréeconnue mais mal intégréeconnue mais mal intégrée

� On rentre dans l’altérité et On rentre dans l’altérité et On rentre dans l’altérité et On rentre dans l’altérité et la relationla relationla relationla relation

� Longue, car c’est un Longue, car c’est un Longue, car c’est un Longue, car c’est un apprentissage (50%)apprentissage (50%)apprentissage (50%)apprentissage (50%)

� Se vit deux à deux et en Se vit deux à deux et en Se vit deux à deux et en Se vit deux à deux et en grand groupegrand groupegrand groupegrand groupe

� Dynamique de l’ouverture Dynamique de l’ouverture Dynamique de l’ouverture Dynamique de l’ouverture

� La force de l’équipe vient de La force de l’équipe vient de La force de l’équipe vient de La force de l’équipe vient de ce qu’elle accueille sa ce qu’elle accueille sa ce qu’elle accueille sa ce qu’elle accueille sa fragilitéfragilitéfragilitéfragilité

� Permanente mais ne prend Permanente mais ne prend Permanente mais ne prend Permanente mais ne prend plus que 10% du tempsplus que 10% du tempsplus que 10% du tempsplus que 10% du temps


Passage d’un stade à l’autre


SensSensSensSens

LLLL

Groupe solidaireGroupe solidaireGroupe solidaireGroupe solidaire Équipe performanteÉquipe performanteÉquipe performanteÉquipe performante

Stades de Stades de Stades de Stades de développementdéveloppementdéveloppementdéveloppement

renoncer à son renoncer à son renoncer à son renoncer à son propre rythmepropre rythmepropre rythmepropre rythme

renoncer à ce que la renoncer à ce que la renoncer à ce que la renoncer à ce que la relation soit premièrerelation soit premièrerelation soit premièrerelation soit première


� Le passage du stade 1 à 2 signe l’entrée dans la coopération, donc dans la capacité de Le passage du stade 1 à 2 signe l’entrée dans la coopération, donc dans la capacité de Le passage du stade 1 à 2 signe l’entrée dans la coopération, donc dans la capacité de Le passage du stade 1 à 2 signe l’entrée dans la coopération, donc dans la capacité de réguler. La coopération et la régulation deviennent des valeurs pour le groupe.réguler. La coopération et la régulation deviennent des valeurs pour le groupe.réguler. La coopération et la régulation deviennent des valeurs pour le groupe.réguler. La coopération et la régulation deviennent des valeurs pour le groupe.

� Pour qu’il y ait ce passage, Steiner explique qu’il faut :Pour qu’il y ait ce passage, Steiner explique qu’il faut :Pour qu’il y ait ce passage, Steiner explique qu’il faut :Pour qu’il y ait ce passage, Steiner explique qu’il faut :

� Qu’il y ait intérêt à coopérer,

� Pas de pénurie (signes de reconnaissance quant aux personnes et quant au travail accompli),

� Pas de mensonge,

� Pas de sauvetage,

� Pas de jeux de pouvoir…

la relationla relationla relationla relation le bien commun, la finalitéle bien commun, la finalitéle bien commun, la finalitéle bien commun, la finalité

Intelligence collective Intelligence collective accompagnement des accompagnement des

organisationsorganisationsorganisationsorganisations


On distingue quatre rapports au temps qu’incarne le On distingue quatre rapports au temps qu’incarne le On distingue quatre rapports au temps qu’incarne le On distingue quatre rapports au temps qu’incarne le constructivismeconstructivismeconstructivismeconstructivisme ::::

t

On suppose que la direction vient des

� Stratégie émergenteStratégie émergenteStratégie émergenteStratégie émergente

L’action émerge quelque

� Stratégie par scénariiStratégie par scénariiStratégie par scénariiStratégie par scénarii

t

Hypothèse AHypothèse AHypothèse AHypothèse A

Hypothèse ZHypothèse ZHypothèse ZHypothèse Z

Constructivisme et rapport au tempsDocument confidentiel maïeutis J Curnier

t t0 t + 20 ans

On suppose que la direction vient des pas faits précédemment. C’est la stratégie du rétroviseur…

� Stratégie occurrenteStratégie occurrenteStratégie occurrenteStratégie occurrente

Un événement bouscule l’action…

L’action émerge quelque part entre les scénarii imaginés…

On se projette dans le futur…

� Stratégie du visioningStratégie du visioningStratégie du visioningStratégie du visioning

Hypothèse ZHypothèse ZHypothèse ZHypothèse Z


t

� Stratégie émergenteStratégie émergenteStratégie émergenteStratégie émergente

� Stratégie occurrenteStratégie occurrenteStratégie occurrenteStratégie occurrente

� Stratégie par scénariiStratégie par scénariiStratégie par scénariiStratégie par scénarii

� Stratégie du visioningStratégie du visioningStratégie du visioningStratégie du visioning

tt0 t

Cible

Stratégie planifiéeStratégie planifiéeStratégie planifiéeStratégie planifiée

Logique de CibleLogique de CibleLogique de CibleLogique de Cible Logique constructivisteLogique constructivisteLogique constructivisteLogique constructiviste

Logique de cible et constructivismeDocument confidentiel maïeutis J Curnier

t t0 t + 20

� �

La réflexion stratégique entre deux La réflexion stratégique entre deux La réflexion stratégique entre deux La réflexion stratégique entre deux approches approches approches approches «««« ciblecibleciblecible »»»» etetetet «««« constructivisteconstructivisteconstructivisteconstructiviste »»»»


Le fonctionnement de l’entreprise peu à peu évolue et les Le fonctionnement de l’entreprise peu à peu évolue et les Le fonctionnement de l’entreprise peu à peu évolue et les Le fonctionnement de l’entreprise peu à peu évolue et les approches se superposent : approches se superposent : approches se superposent : approches se superposent :

Représentation d’entreprisesDocument confidentiel maïeutis J Curnier

Fonctionnement principalement

hiérarchique et taylorien avec toutefois

l’émergence de quelques projets isolés

Progressivement, il y a autant de projets

que de modes hiérarchiques

Enfin le management de projet l’emporte et le

système d’autorité pyramidale tend à se

dissoudre


Dans l’organisation complexe, seul l’accord sur les l’accord sur les l’accord sur les l’accord sur les finalitésfinalitésfinalitésfinalités permet la cohérence etetetet la responsabilité des personnes d’où l’importance d’une vision

VISION VISION VISION VISION PARTAGEEPARTAGEEPARTAGEEPARTAGEE

Logique des finalitésDocument confidentiel maïeutis J Curnier

d’une vision co-élaborée et partagée


Équipe Équipe Équipe Équipe donneuse donneuse donneuse donneuse d’ordred’ordred’ordred’ordre

VisionVisionVisionVision

Vision(s)Vision(s)Vision(s)Vision(s)

Équipe Équipe Équipe Équipe ressourceressourceressourceressource

Équipe de direction en

Obéissance et co-responsabilitéDocument confidentiel maïeutis J Curnier

Logique de Logique de Logique de Logique de cocococo----responsabilité responsabilité responsabilité responsabilité

(convenant au monde de (convenant au monde de (convenant au monde de (convenant au monde de l’incertitude et la l’incertitude et la l’incertitude et la l’incertitude et la

complexité)complexité)complexité)complexité)

Logique de l’ordre et Logique de l’ordre et Logique de l’ordre et Logique de l’ordre et de l’obéissance de l’obéissance de l’obéissance de l’obéissance (adapté (adapté (adapté (adapté au monde du prévisible et au monde du prévisible et au monde du prévisible et au monde du prévisible et

du compliqué)du compliqué)du compliqué)du compliqué)

direction en mutation

Nécessité du passage Nécessité du passage Nécessité du passage Nécessité du passage d’une logique à l’autred’une logique à l’autred’une logique à l’autred’une logique à l’autre


ENJEUXENJEUXENJEUXENJEUX

La raison d’êtreLa raison d’êtreLa raison d’êtreLa raison d’être

Le défi dans le tempsLe défi dans le tempsLe défi dans le tempsLe défi dans le temps

Organisationnelles, culturelles, éthiquesOrganisationnelles, culturelles, éthiquesOrganisationnelles, culturelles, éthiquesOrganisationnelles, culturelles, éthiques

DANS l’ESPACEDANS l’ESPACEDANS l’ESPACEDANS l’ESPACEde l’imaginaire collectifde l’imaginaire collectifde l’imaginaire collectifde l’imaginaire collectif

VocationVocationVocationVocation

AmbitionAmbitionAmbitionAmbition


Les niveaux logiques de la visionDocument confidentiel maïeutis J Curnier

ACTIONSACTIONSACTIONSACTIONS

Organisationnelles, culturelles, éthiquesOrganisationnelles, culturelles, éthiquesOrganisationnelles, culturelles, éthiquesOrganisationnelles, culturelles, éthiques

La traduction des valeurs en La traduction des valeurs en La traduction des valeurs en La traduction des valeurs en systèmes de managementsystèmes de managementsystèmes de managementsystèmes de management

Le choix d’allocation des Le choix d’allocation des Le choix d’allocation des Le choix d’allocation des ressources dans le tempsressources dans le tempsressources dans le tempsressources dans le temps

La tactique : actions et calendriersLa tactique : actions et calendriersLa tactique : actions et calendriersLa tactique : actions et calendriers


Principes de ManagementPrincipes de ManagementPrincipes de ManagementPrincipes de Management

Priorités stratégiquesPriorités stratégiquesPriorités stratégiquesPriorités stratégiques

Plans d’actionsPlans d’actionsPlans d’actionsPlans d’actions


ENJEUXENJEUXENJEUXENJEUX

ProspectiveProspectiveProspectiveProspective

De tDe tDe tDe t0000 à tà tà tà t0000+10 ans+10 ans+10 ans+10 ans

VocationVocationVocationVocation

AmbitionAmbitionAmbitionAmbition


DANS l’ESPACEDANS l’ESPACEDANS l’ESPACEDANS l’ESPACEde l’imaginaire collectifde l’imaginaire collectifde l’imaginaire collectifde l’imaginaire collectif

Mutation Mutation Mutation Mutation (rupture)(rupture)(rupture)(rupture)

ououououEvolution Evolution Evolution Evolution

(continuité)(continuité)(continuité)(continuité)

Les niveaux logiques de la visionDocument confidentiel maïeutis J Curnier

Stratégie (tStratégie (tStratégie (tStratégie (t0 0 0 0 à tà tà tà t0000+5 ans)+5 ans)+5 ans)+5 ans)

Gestion (tGestion (tGestion (tGestion (t0 0 0 0 à tà tà tà t0000+1 an)+1 an)+1 an)+1 an)

Exploitation tExploitation tExploitation tExploitation t0000

ACTIONSACTIONSACTIONSACTIONS


Principes de ManagementPrincipes de ManagementPrincipes de ManagementPrincipes de Management

Priorités stratégiquesPriorités stratégiquesPriorités stratégiquesPriorités stratégiques

Plans d’actionsPlans d’actionsPlans d’actionsPlans d’actions

DANS LE TEMPSDANS LE TEMPSDANS LE TEMPSDANS LE TEMPSde l’action collectivede l’action collectivede l’action collectivede l’action collective

Doc Formation Grh 1

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