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OFPPT

ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE &

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N° : APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

SECTEUR : CONFECTION SPECIALITE : TECHNICIEN EN PRODUCTION NIVEAU : TECHNICIEN

acer

Typewriter

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Résumé de Théorie et Guide de travaux pratique APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

Document élaboré par : DIMITROVA ANGELINA CDC Confection DRIF

La durée du module est de : 176 h heures dont 100 heures pour partie théorique, 68 heures pour la partie de travaux pratiques et 8 heures pour l’évaluation. Le module sera divisé en deux parties :

88 heures 1er semestre (56 heures théorie, 28 heures pratique, 4 heures test d’évaluation)

88 heures 2ème semestre (56 heures théorie, 28 heures pratique, 4 heures test d’évaluation)

OFPPT/DRIF Document élaboré par : Dimitrova Angélina 2



SOMMAIRE

Page Présentation du module 7 Résumé de théorie 8 I partie 10 I. Histoire de l’organisation de travail 11 II. Types d’entreprise de confection : 16 II.1. Entreprise de confection fabriquant des produits finis 16 II.2. La sous-traitance 17 III. Tableau récapitulatif des étapes de travail de B.M. 19 IV. Dossier technique de fabrication 20 IV.1 Définition 20 IV.2.Contenu d’un dossier technique d’un vêtement 20 IV. 3.Dessin d’ensemble 22 IV. 4.Dessin de détails d’exécution 22 V. Mesure des temps de fabrication 23 V.1. Classification des temps industriels 24 V.2 Le chronométrage 27 V.3.Méthode des observations instantanées 40 V.4. Standards de temps 48 II partie 55 VI. Définition de la simplification du travail 56 VII. Analyse de travail au poste. 61 VII.1. Description du poste de travail 61 VII.2. Fiche de consignes au poste 62 VIII. Principes et règles d’économie des mouvements 65 VIII.1. Les principes concernant l’emploi du corps humain 65 VIII.2. Les principes concernant la disposition du poste de travail 68 VIII.3.Les principes concernant les conditions de travail 72 IX. Les simogrammes 74 X. Les secteurs clé concernés par la simplification du travail P.O.M.P.O.N. 78 XI. Introduction a la gestion de stocks 79 XI.1. Définition des stocks : 79 XI.2 Types de stocks 80 XII. Gestion du magasin des stocks : 82 XIII. Codification des articles en stocks : 84 XIV. Les approvisionnements : 86 XIV.1. Le rôle et l'importance de l'approvisionnement : 86 XIV.2 Types de réapprovisionnement : 87 XV. Prix de revient 92 XV.1.les composants des coûts de production 93



Guide des travaux pratiques 100 TP N°1.Dossier technique 102 TP N°2 : Analyse des relevées chronométriques 111 TP N°3 : Analyse des relevées chronométriques 112 TP4 : Déterminer le temps à l’aide des observations instantanées : 114 TP N°5 Application des simogrammes 117 TP N° 6 Etude de produit 120 TP N°7 Simplification du travail - les manutentions 121 TP N°8 Calculer le coût minute de l’entreprise. 129 TP N° 9 Déterminer le coût de revient 132 Test d'évaluation I partie 133 Test d'évaluation II partie 136 Liste des références bibliographiques. 141



OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

OBJECTIF OPÉRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU

Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit appliquer les principes de la gestion de production, selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent :

CONDITIONS D’ÉVALUATION

• A partir : - des questions de cours,

- des entretiens individuels. - l’étude des cas

• A l’aide : - des rapports de visite en entreprise - des travaux dirigés

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

• Respect des règles de gestion de production dans une entreprise de confection

• Application correcte de ces règles en diverses situations • Souci du détail et de la précision

I partie

PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

A- Analyser la structure et le fonctionnement de l’entreprise de confection

• Etude des différents types d’entreprises de confection,

• Identification des différentes fonctions de l’entreprise,

• Précision des relations internes à l’entreprise,

• Précision des interactions de l’entreprise avec son environnement,

• Etude de l’organisation d’une entreprise de confection

B- Exploiter un dossier technique • Analyse du contenu d’un dossier technique

• Etudes précises des consignes de qualité et de fabrication,

C- Mesurer les temps de fabrication

• Utilisation judicieuse des différents systèmes de mesure de temps (chronométrage, observations instantanées, ESAP, MTM, GSD)

• Maîtrise judicieuse de la méthode du simogramme



II partie D- Réaliser l’organisation et la simplification

du travail

• Application des règles d’organisation et de simplification du travail

• Choix du problème, son enregistrement, son analyse, sa critique et choix de la solution optimale.

• Application et contrôle de la solution optimale

• Application et contrôle de la solution retenue.

E- Evaluer les différents coûts

• Analyse complète des composantes d’un coût de revient d’un article

• Détermination précise du coût minute d’une entreprise.

F- Etudier les stocks optimums

• Détermination des stocks optimums • Détermination des encours de fabrication • Evaluation des coûts des stocks et des

encours



OBJECTIFS OPERATIONNNELS DE SECOND NIVEAU

Le stagiaire doit maîtriser les savoirs, savoir-faire, savoir-percevoir ou savoir-être jugés préalables aux apprentissages directement requis pour l’atteinte de l’objectif de premier niveau, tels que :

Avant d’apprendre à analyser la structure et le fonctionnement de l’entreprise de confection (A), le stagiaire doit :

1. Identifier les différentes fonctions d’une entreprise de confection, 2. Etudier les relations internes, 3. Déterminer l’organigramme d’une entreprise : M. I. B. 4. Mesurer l’intérêt de la communication interne à l’entreprise.

Avant d’apprendre à exploiter un dossier technique (B), le stagiaire doit :

5. Interpréter : dessin d’ensemble et éclaté 6. Interpréter une gamme de fabrication et les fiches de consignes qualité

Avant d’apprendre à mesurer les temps de fabrication (C), le stagiaire doit :

7. S’initier au chronogramme avec ou sans jugement d’allure 8. Connaître les systèmes de mesure des temps de fabrication :

• Observations instantanées, • ESAP, • Simogrammes • MTM, GSD, • Catalogue de temps,...

Avant d’apprendre à réaliser l’organisation et la simplification du travail (E), le stagiaire doit :

9. Etudier les principes de simplification du travail, 10. Appliquer les principes et mesurer les gains

Avant d’apprendre à évaluer les différents coûts (F), le stagiaire doit :

11. Etudier les composantes d’un coût en général pour un produit 12. Evaluer le coût minute en coupe 13. Evaluer le coût minute dans une entreprise de confection

Avant d’apprendre à étudier les stocks optimums (G), le stagiaire doit :

14. Etudier les stocks : 15. Etudier et gérer les encours



Présentation du Module :

Le module «APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION», est structuré en trois parties : La première partie théorique comprend des notions pour :

Analyser la structure et le fonctionnement de l’entreprise de confection,

Exploiter un dossier technique, Mesurer les temps de fabrication

Une deuxième partie théorique comprend des notions sur :

L’organisation et la simplification du travail, Les différents coûts de fabrication, Les stocks et leur gestion.

La partie pratique va permettre aux stagiaires l’application directe des notions théoriques acquises. A l’issu de ce module le stagiaire doit être en mesure d’identifier

Les temps de fabrication, D’étudier et analyser le travail effectué, dans l’objectif de

l’améliorer le temps d’exécution par la simplification D’analyses les coûts de fabrication De gérer les stocks



Module : APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION RESUME THEORIQUE



I partie



I. Histoire de l’organisation de travail Règle de l’évidence : Ne pas accepter pour vrai un fait si on ne le connaît pas comme tel.

Règle de l’analyse : Diviser chacune des difficultés en autant de parcelles qu’il se peut, pour mieux les résoudre. Règle de la synthèse : Ordonner ses pensées en commençant par les objets les plus simples et monter peu à peu jusqu’aux connaissances les plus composées. Règle de la révision d’ensemble : Tout réviser sans rien omettre.

TAYLOR (ingénieur américain 1856-1915) : les principes de Taylor étaient les suivants :

1. Définir les composants de chaque tâche et par la suite, établir les procédures de travaux standardisés. 2. Pour tout travail étudier une technique rationnelle remplaçant les méthodes routinières. 3. Transmettre systématiquement cette technique à l’exécutant pour qu’il puisse l’appliquer intégralement. 4. Procéder à la sélection, à la formation et au développement des travailleurs de façon scientifique, au lieu de les laisser évoluer à leur rythme et se former mutuellement. 5. Séparer les fonctions de préparation de travail de celle d’exécution. 6. Spécialiser chacune de ces fonctions. 7. Chercher à établir un climat de coopération entre gestionnaires et travailleurs afin d’en arriver à un niveau optimal de production et de rémunération.

GILBRETH (citoyen américain 1868-1924) : Ses travaux sont orientés vers l’étude des mouvements des travailleurs remplaçant par les mouvements courts et moins fatigants les mouvement longs et épuisants. H. FAYOL (ingénieur des mines français 1841-1925) : Parallèlement à Taylor, spécialisé dans les problèmes de fabrication, Fayol étudia les problèmes de gestion. Il a définie 6 fonctions principales dans l’entreprise :

ADMINISTRATIVE : 3 aspects :

Administration générale La fonction au service des autres fonctions La gestion générale de l’entreprise

FINANCIÈRE : Réunir et gérer les capitaux (système sanguin de l’entreprise + régénération)



COMPTABLE :

Enregistrer les opérations Prévoir Contrôler

TECHNIQUE

Etude du produit Préparation du travail de production Exécution Contrôle

COMMERCIALE

Etude du marché Achats Vente et après – vente Gestion des stocks

SECURITE

Sécurité : protection des personnes et des biens Sociale : le personnel sur le plan social



Fayol a d’ailleurs précisé ce qu’il entendait par « fonction administrative » en disant qu’administrer c’est :

PRÉVOIR

ORGANISER

COMMANDER

COORDONNER

CONTRÔLER

C’est ce qu’on appelle les « 5 impératifs de Fayol ».

H. FORD (industriel américain 1863-1947) : pionnier de l’industrie automobile en Amérique, il lança la construction en grande série « à la chaîne » et imagina la standardisation des pièces composants un ensemble. L’entreprise s’organise à partir de ses fonctions essentielles. L’organigramme est la visualisation, la représentation graphique de cette structure de fonctionnement. L’organigramme permet d’identifier les diverses fonctions et définir leurs relations.



La fonction Production gère : Conception Préparation et gestion de la production Exécution Contrôle

Les Etudes : elles définissent le produit.

Créer des produits en fonction des besoins de la clientèle Imaginer des produits nouveaux Modifier ou adapter les produits existants

Selon le type d’activité, cette fonction dispose de :

Laboratoire Bureau de dessin Service de prototypes Essais

Les méthodes : responsable de la préparation de travail

Industrialise les procédés de fabrication en choisissant le meilleur et le moins coûteux

Prévoit, définit et réalise les conditions optimales de fabrication des produits des Etudes

Définit les procédés de fabrication, décompose le travail en opérations d’assemblage, spécificités des machines à utiliser, conçois et dessine les outillages

Prépare les gammes (liste des opérations plus le temps), fiches d’instructions aux postes

Définit l’installation rationnelle des lignes de montage, de chaque poste Calcule les coûts

L’ordonnancement :

L’ordonnancement est la fonction responsable de la fixation et de la bonne tenue des délais.

Son but est de rassembler en temps opportun tous ce qui est nécessaire pour honorer les commandes clients dans les délais voulus et ceci dans les meilleures conditions de coûts possibles.

A partir des commandes fermes ou prévues, l’ordonnancement doit déterminer tout ce qui est nécessaire pour assurer la fabrication de ces commandes dans les délais prévus, c’est à dire les matières premières, le matériel et le personnel.

L’ordonnancement est un système de prévision de déroulement des événements dans le temps, suivi d’un lancement, de l’exécution, puis d’un contrôle de la réalisation par rapport aux prévisions.



La fonction ordonnancement obéit à deux grands principes :

Elle définit ses objectifs par une simulation préalables de l’exécution en recherchant l’utilisation optimale du personnel, du matériel, des matières et le raccourcissement optimal des délais d’exécution.

Elle contrôle ensuite la réalisation et la conformité entre les prévisions et la réalisation.

Gérer les commandes enregistrées de façon à prévoir les meilleurs délais puis à faire de sorte de les respecter et par voie de conséquence gérer les stocks de façon à optimiser leurs niveaux en approvisionnant les matières et les fournitures au bon moment :

ni trop tôt pour éviter les stocks inutiles ni trop tard pour éviter les inoccupations du matériel et du

personnel attendant les matières, les retards et l’accroissement des en-cours.

Le premier volet de la fonction ordonnancement est donc :

« L’ordonnancement des matières ou gestion des stocks » Le second volet de la fonction ordonnancement est donc : « L’ordonnancement des moyens de production »

C’est-à-dire : la prévision des charges du travail et du matériel la prévision des délais d’exécution qui découle des charges de travail le lancement en fabrication Le contrôle de l’exécution par rapport aux prévisions et la décision des mesures nécessaires (en cas d’écart).

ORDONNANCEMENT classe le travail par ordre de priorité et voit à ce que les provisions soient disponibles à l'usine, au bon moment et dans la bonne séquence. Exemples d'activités d'ordonnancement :

Déterminer la priorité des modèles à produire dans l'atelier. Définir le nombre d'opérateurs requis pour une opération spécifique. Equilibrer des affectations (ordonnancement à court terme). Effectuer le suivi, les graphiques, les rapports de production, par commande, par lot, etc.

Faire le suivi des lots et préparer les lots pour le jour suivant. Arrêter la production d'un modèle pour permettre la production d'une commande prioritaire.



II. Types d’entreprise de confection : II.1. Entreprise de confection fabriquant des produits finis

DIRECTION Service Commercial

Achats Relations clientèle - Commandes

Service Création Stylistes - Modélistes Modèles + patrons de base

Service Technique Gradation – Placement des patrons Méthodes d’exécution – Chronométrage - Planning

FABRICATION

Repassage Pliage – emballage

Atelier de coupe Matelassage – superposition d’un certain nombre d’épaisseurs de tissu Coupe Mise en paquets

Atelier de montage Distribution du travail ou lancement à l’atelier de montage Contrôle en cours de fabrication Finition Contrôle final Stockage

Sur chaque paquet se trouve

une fiche suiveuse qui donne l’identification du paquet et permet le calcul du salaire et d’une prime de rendement

Expédition



II.2. LA SOUS-TRAITANCE Définition : Exécution par un artisan ou un industriel, d'une fabrication ou d'un traitement de pièces pour le compte, d'un autre industriel donneur d'ordres, conformément à des normes ou plans imposés par celui-ci. II.2.1. Pourquoi la sous-traitance ? a) Il arrive que de grandes entreprises soient "débordées" par l'importance des commandes, lors

d'une sortie de collection. Dans l'impossibilité de fabriquer la totalité des vêtements dans les délais exigés par la clientèle, l'entreprise donne une partie de sa fabrication à façonner ailleurs : les façonniers.

b) Il y a aussi les entreprises, telles que l'intendance militaire, les PTT, la marine, etc. qui donnent, traditionnellement, la majeure partie de leurs fabrication en sous-traitance ultra spécialisée, en effet, il ne serait pas rentable d'équiper des ateliers qui seraient capables de fabriquer tout à la fois des imperméables, des parachutes, des tenues de combat, des gilets par balles, etc.

c) Bien souvent, ce sont des raisons d'ordre purement économique qui font dévier une partie importante des fabrications, que pourrait assumer l'entreprise vers le travail à façon, notamment plus avantageux dans les pays à des bas salaires.

Comparaisons : Avant de donner le travail en sous-traitance, il faut en mesurer les dépenses : coût de la façon + coût douane + coût transport + coût des contrôleurs, parfois + coût matières… et comparer avec le coût de revient de l'entreprise donneuse d'ouvrage, si celle-ci fabriquait ses propres produits. II.2.2. Particularités de la sous-traitance : La façon : Ce sont des entreprises spécialistes de la sous-traitance dans un type de vêtement, ce qui ne les empêche pas d’avoir leur propre collection. En général, les façonniers travaillent pour plusieurs donneurs d’ouvrages. L'entreprise donneuse d'ouvrages fournit aux façonniers tous les éléments nécessaires à une identification conforme à ses exigences :

Les tissus dans lesquels seront coupés les vêtements. Les patrons des vêtements de toutes les tailles. Les gammes de montage. Les fiches techniques de conformité (dimensions, qualité). Les griffes et vignettes. Le conditionnement, pliage, présentation, etc. Les sachets, boîtes, cintres, etc.

Note : Dans ce système de sous-traitance, le donneur d'ordre paie : le coût de la façon (fabrication des produits), le coût de passage en douane s'il y a lieu, le coût des transports aller (tissus, patrons, documents), le coût des transports retour (vêtements terminés).



Le négoce : D'après le dictionnaire, c'est l'ensemble des opérations d'un commerçant. Dans notre cas, il s'agit comme pour la façon, de faire fabriquer ses produits par un sous-traitant, lequel fournit aussi la matière d'œuvre. Particularités du négoce : Ce sont des entreprises spécialisées dans la sous-traitance, mais qui différent des "façonniers" par l'originalité de leur manière de travailler. En général, ces entreprises disposent d'un styliste – modéliste qui présente des collections. L'entreprise donneuse d'ordre, choisit les modèles de la collection présentée, ainsi que les tissus à sa convenance ; dès lors, ces modèles lui sont exclusivement réservés. Dans ce cas, l'entreprise n'a plus qu'à fournir :

La liste des tailles. Les fiches techniques de conformité (dimensions, qualité). Les griffes et vignettes. Parfois les sachets et boîtes.

Quant au sous-traitant "négoce" il fournit :

Les tissus choisis par l'entreprise dans lesquels seront coupés les vêtements. Les patrons toutes tailles. Les gammes de montage. Parfois les sachets et boîtes.



III.



IV. DOSSIER TECHNIQUE DE FABRICATION

IV.1 Définition : Ensemble des informations techniques qui précisent les instructions de réalisation du produit.

IV.2 Contenu d’un dossier technique d’un vêtement : Un dossier de fabrication d’un vêtement, comporte :

Une fiche de description du modèle

Un dessin d’ensemble

Une fiche de référence complétant le dessin d’ensemble

Des fiches d’instructions

Une fiche de contrôle

Une fiche d’expédition.



Firme………….. Modèle…………. Référence……………….

Gamme de taille……………. Taille d’étude………… Saison……………Date………..

Descriptif

DEVANT

DOS

MANCHES

COL

POCHES

EXTERIEURES

DOUBLAGE

GRIFFE

FIGURINE

DIVERS

Le dessin d’ensemble de vêtement et la fiche de référence sont émis par le bureau d’études à usage du service de patronage et du bureau des méthodes.

Les fiches d’instruction, de contrôle et d’expédition sont émises par le bureau des méthodes, qui les transmet en même temps que le dessin d’ensemble et la fiche de références aux responsables de la fabrication.

REMARQUES :

Le dessin d’ensemble de vêtement peut être complété, si nécessaire, par un ou des dessins d’ensemble de sous- ensemble et par de dessins de détails représentés à plat.



IV .3 Dessin d’ensemble IV.3.1 Définition

Le dessin d’ensemble d’un vêtement est la représentation graphique EN FORME comprenant plusieurs éléments et sous-ensembles du vêtement. Les représentations EN FORME ou EN VOLUME donnent les vues d’un vêtement monté ou supposé sur un mannequin. Les vues , sections, coupes locales, doivent être choisies en nombre minimal et complétées par nomenclature, repères, ,désignation des points de couture.

IV.3.2 Représentation d’un sous-ensemble d’un vêtement

Le dessin d’ensemble d’un sous-ensemble de vêtement s’exécute par représentation À PLAT. Ce dessin peut figurer sur l’ensemble du vêtement, sur format séparé ou avec d’autres détails. Les représentations A PLAT, concernent les surfaces développables susceptibles d’être étalées sur une surface plane.( Exemple :-Dessin à plat d’un élément d’une seule épaisseur : dessin de patrons, placement de patrons, linge plat ….)

IV.3.3.Exercices d’application

Lire et interpréter le dessin d’ensemble de la jupe JOSETTE. Lire et interpréter les dessins d’ensemble de vêtements compris dans les modules de piquage montage.

IV.4. Dessin de détails d’exécution IV. 4..1 Définition :

Les dessin de détails d’exécution sont des représentations graphiques : dessins, croquis à plat avec sections, …. Les schémas de gammes opératoires sont des dessins de détails d’exécution, qui correspondent à ce que réalise l’opérateur en position de travail.

Exemple d’un dossier technique d’un vêtement : TP N°1



V. Mesure des temps de fabrication : TEMPS : Mesure de la durée des phénomènes. Délais. (Larousse) Mesurer le temps de travail, c’est déterminer la durée d’une tache, après en avoir fixé ou connu les caractéristiques :

- grade de qualité requis - matériel de production utilisé - matière d’œuvre travaillé - mode opératoire exigé - conditions de travail

POURQUOI FAIRE ?

- fixation de tache - fixation des temps de fabrication - équilibrage des tâches entre les postes d’un atelier - définir les délais - critiquer la méthode actuelle de travail ; définir des propositions - mesurer le taux de stabilisation des postes de travail - établir le coût de revient MOD - définir le coût de la minute de travail - ordonnancer et enclencher des séries - élaborer les catalogues des temps

LES MOYENS COURANTS DE CHIFRAGE

CHRONOMÉTRAGE STANDARD DE TEMPS OBSERVATIONS INSTANTANEES ANALYSE TECHNOLOGIQUE



V.1.Classification des temps industriels Temps relevé : Symbole T C’est le temps observé directement, à l’aide d’un chronomètre. C’est le temps de travail ″pur″ d’où sont exclus tous les temps passés pour des raisons extérieures au travail (ex. : changer de canette, casse d’aiguille, couper liens, etc.)

Temps de référence : Symbole To Temps correspondant à l’allure 100. C’est la conversion du temps de travail à une allure donnée, en temps de travail à l‘allure 100.

Exemple : 4 mn pour une opération exécutée à l’allure 80

Temps To : (4 x 80) : 100 = 3.20 mn ou 320 cmn

Temps théorique : Symbole Th Temps To, corrigé en fonction des conditions de travail. Effort, position, ambiance, etc. Le temps théorique est un temps To, modifié par des coefficients majorateurs.

Exemple :

Temps To : 320 cmn

Coefficient majorateur : 1.20

Temps théorique Th : 320 x 1.20 = 384 cmn

Temps prévu : Symbole Tp Temps calculé à partir du temps Th. C’est le temps pendant lequel devrait être exécuter un travail. On l’appelle ″ temps alloué ″ lorsque ce temps est indiqué à l’opératrice pour faire son travail.

Le temps prévu est le temps théorique, modifier par le coefficient des irrégularités.

Exemple :

Temps Th : 384 cmn

Les irrégularités : 10%

Temps prévu Tp : 384 x 1.10 = 422.4 cmn

Temps prévisionnel : Symbole Td (on peut le rencontrer avec symbole : TP)

Temps prévu, majoré pour tenir compte de facteurs tels que : niveau général d’activité de la main - d’œuvre, perturbations telles que pannes de courant, etc…C’est un temps prévu, « allongé » par mesure de sécurité. Il s’applique généralement au temps prévu pour une série.

Exemple :

Temps Tp : 422.4 cmn

Rendement moyen : 85%

Temps prévu TP : 422.4 / 0.85 = 497 cm



En fonction de leur fréquence let temps sont classés :

Temps cyclique : Le temps cyclique ou cycle de travail se définit par une suite d’actions qui se reproduisent dans un ordre déterminé entre deux instants successifs pour lesquels les mêmes conditions de travail se retrouvent identiques à elles mêmes.

Temps fréquentiel : Le travail fréquentiel d’opérations correspond aux actions qu’il est nécessaire d’effectuer une fois pour plusieurs cycles de travail.

Exemple de classement des activités :

Travail normal Travail fréquentiel Travail cyclique

Incidents divers

Approvisionnement au poste Opération Discutions techniquesEvacuation du paquet du poste Défaillances des matérielsRéglages divers des matériels Retouches de coutures Relevés de tickets de production

Mélange des pièces

Changement du fil Casse du fil Disposition des pièces au poste Réaligner les plis d’un tronçon Affûtage de la lame de la scie Casse d’aiguille Rupture d’approvisionnement.



V.2.Le chronométrage. Le chronométrage est la méthode la plus ancienne de mesure des temps.

Terminologie Relevé: le relevé est un report écrit de la mesure de temps d’un élément de travail, effectué par un exécutant et de l’allure avec laquelle a été réaliser ce travail.

Exemples : assembler pièce- 80cmn à l’allure 105

Irrégularités liés au travail : Ce sont des temps passés à des événements qui ne constituent pas des éléments de travail, mais qui leur sont liés. On considère ces irrégularités comme des aléas possibles au cours de l’exécution d’une tâche. Ces aléas peuvent se détecter avec précision (calculs). Le taux d’aléas permet de mesurer le degré de stabilisation d’un poste.

Exemples : hésitation, maladresses…Ils sont souvent difficiles à localiser visuellement

Irrégularités extérieures au travail :

Ce sont des temps passés à des événements étrangers au travail. Ces irrégularités, faciles à repérer visuellement, sont comptabilisées à part, sur la feuille de relevés chronométriques.

Exemples : conversations, attentes, casse d’aiguille,etc…

Valeurs anormales : Une valeur anormale se caractérise par un relevé de temps, manifestement trop fort ou trop faible, par rapport à l’ensemble des relevés chronométriques, d’un même élément de travail. Les valeurs anormales ne doivent pas être prise en considération pour calculer le temps moyen d’une opération.

Exemple : Relevés : 20-18-21-22-19-35-18-21-19-20-21-18-19. La valeur 35 est manifestement anormale (un chrono électronique « refuse » une valeur anormale).

L’allure : Pour exploiter des temps de travail, il faut que ceux–ci correspondent à une vitesse normale d’exécution. Cette vitesse normale est symbolisée par l’allure 100. Il en découle qu’un relevé chronométrique doit être accompagné de l’allure de l’exécutant observé, afin de convertir le temps relevé en temps à l’allure 100 (temps de référence)

Définition de l’allure :

L’allure (du verbe aller) est la façon ou la manière plus ou moins rapide avec laquelle on effectue un mouvement ou un ensemble de mouvements. En ce qui concerne le travail humaine, la définition la plus courante est celle-ci : »l’allure d’un opérateur est sa vitesse instantanée de production d’un effet utile ».

L’allure résulte de l’action conjuguée de 3 facteurs :

► Vitesse ► Précision ► Méthode



Le jugement d’allure : Définition du J.A : Estimation par laquelle un observateur entraîné, définit l’allure d’un opérateur par rapport à la représentation mentale qu’il a, de celle d’un exécutant travaillant à l’allure 100 et placé dans les même condition. C’est une comparaison mentale. L’analyste doit périodiquement se « réétalonner » au moyen de film de J.A afin de gardes en mémoire l’allure de référence.

Les J.A dans l’industrie de l’habillement sont gradués de 5 en 5 : 60-65-70-75-80-85-90-95-100-105-110-115-120-125-130

Les unités de temps : Les unités de temps utilisés sont :

S (seconde) 1h = 3 600 s Cmn (centième de minute) 1h = 6 000 cmn Dmh (dix millième d’heure) 1h = 10 000 dmh

3600 s = 6000 cmn = 10000 dmh 1s = 1.66 cmn = 2.77 dmh 1 cmn = 1.66 dmh = 0.6 s 1 dmh = 0.6cmn = 0.36 s On utilise encore le centième d’heure et le cent millième d’heure.

Exemple d’utilisation :

512 cmn = 307.2 s 512 x 0.6

512 cmn = 853.3 dmh 512 : 0.6

853.3 dmh = 307.2 s 853.3 x 0.36



Conversion des unités de temps

A : cmn B : s C : dmh



Le matériel. Le chronomètre mécanique classique :

Le chronomètre électronique : Les poussoirs du chronomètre mécanique sont remplacés ici par des touches. Ces chronos sont à lecture directe : affichage par diode ou cristaux liquides. Le chronomètre électronique à calculateur intégré : Ce chronomètre avec mini – imprimante intégrée, permet le dépouillement automatique des temps et des allures, le calcule des résultats (en neutralisant les relevés aberrant).



Caractéristiques du chronométrage

Le chronométrage doit être pratiqué par un technicien qualifié qui doit posséder

les qualités professionnelles suivantes :

Connaître le travail qu’il doit observer pour bien analyser

Avoir un bon contact humain facilitant les relations avec les opérateurs

Posséder d’excellents réflexes pour asservir le chronomètre à sa tâche

d’analyste.

Etre patient et méthodique.

Accepter de se « réétalonner » périodiquement pour garder en mémoire l’allure

de référence. Principes d’un bon chronométrage

Prendre connaissance par des observations préalables du mode opératoire

effectué par l’exécutant et des conditions matérielles du poste.

Diviser la phase de travail en éléments opérationnels bien délimités.

Définir d’avance, les « tops » matérialisant le début et la fin de l’élément

chronométré.

Préparer la feuille de relevés, en inscrivant à l’avance les éléments de travail à

chronométrer.

Distinguer les relevés liés directement au travail, des relevés indirectement liés

au travail (alimentation, évacuation, etc…)

Chronométrer dans la position debout pour mieux observer.

Etre dans la position telle que l’œil puisse lire le chronomètre et contrôler le

déroulement du travail.

Relever l’allure, puis le temps de l’élément considéré.

Décompter à part, les irrégularités extérieures au travail du poste.

Faire le dépouillement, dans la mesure de possible, immédiatement après le

relevé des allures et des allures et des temps.



Voici la bon position du cronométreur :

Exploitation du chronométrage

Stabilisation du chronométreur : Pour prétendre stabiliser le travail d’autrui, le chronométreur doit être lui-même stabilisé. Son « droit d’erreur » est représenté dans le tableau suivant :

STABILISATION DU CHRONOMÉTREUR

Genre de chronométrage Degré de stabilisation Chronométrage de diagnostique ± 2 %

Chronométrage d’étude ± 2 % Chronométrage de fixation de tache ± 1 %

Pour contrôler son degré de stabilisation, l’analyste utilise 2 chronomètres lors de ses travaux. Ces 2 chronomètres sont de même type.

1) Chrono de relevés : après chaque relevé d’une même opération, l’aiguille est ramenée à zéro, puis repart et ainsi de suite.

Exemple : Piquer passepoil, 20 relevés

Les temps extérieurs au travail sont comptabilisés à part, au bas de la feuille.



La somme des temps est effectuée en fin d’analyse : temps relevés + temps extérieurs au travail.

2) Chrono de bouclage : il mesure le temps total de l’analyse. Il boucle le circuit.

Ce chrono est déclanché simultanément avec le premier, dès le premier relevé. Il est arrêté simultanément, dès la fin du dernier relevé.

Ce temps total mesuré par le chrono de bouclage, englobe donc, les temps relevés et les temps extérieurs au travail, mesurés par le premier chronomètre.

Calcul de degré de stabilisation du chronométreur :

Formule : TB – temps de bouclage TR – temps relevés (TB – TR): TB x 100 = - % (TR – TB): TB x 100 = + %

Exemple : TB = 1500 dmh TR = 1480 dmh {(1500 – 1480) : 1500} x 100 = - 1.33 %

Exemple : TB = 1010 dmh TR = 1020 dmh {(1020 – 1010) : 1010} x 100 = + 0.99 %

Dépouillement des résultats :

Procéder au dépouillement pour obtenir les temps à l’allure 100 qui serviront à déterminer les temps prévus.

On distingue essentiellement deux méthodes de dépouillement :

Méthode ARITHMÉTIQUE PONDERÉE

Méthode GRAPHIQUE

Méthode ARITHMÉTIQUE PONDERÉE :

Cette méthode est surtout utilisée pour des éléments mesurables comportant peu de relevés( temps avec jugement d’allure) inférieur à 30.

Les étapes sont les suivants :

1. Obtenir pour chaque relevé (allure plus temps) un temps à l’allure 100

ALLURE RELEVÉE x TEMPS RELEVÉ = TEMPS A ALLURE 100 ALLURE DE RÉFÉRENCE

2. Faire la somme des temps ainsi obtenus 3. En calculer la moyenne



Exemple : Relevés chronométriques :

J A T J A T J A T J A T J A T 80 25 80 24 100 19 120 16 100 18

Opération Temps à l’allure 100 80 x 25 = 20

100

80 x 24 = 19.2

100

100 x 19 = 19

100

120 x 16 = 19.2

100

100 x 18 = 18

100 Total des temps à 95.4 l’allure 100 95.4

Temps moyen : = 19.1 5

Méthode GRAPHIQUE : Il s’agit de pondérer un temps d’exécution et le jugement d’allure qui est affecté par une méthode graphique. On utilise la feuille logarithmique.



Mesure de stabilisation des postes

La stabilisation de travail aux postes est synonyme de régularité. C’est :

Régularité de vitesse de travail

Régularité de rendement

Régularité du mode opératoire

Régularité des gestes

Régularité dans le grade de qualité.

Ecarts négligeables des temps de travail, matérialisés par le taux d’aléas.

Calcul de taux d’aléas : Il est effectué dans le cas de chrono d’étude de poste.

Formule : (Temps maximum – Temps minimum) : Temps moyen x 100 = % Exemple : Les relevés chronométriques de l’élément « retourner patte » sont les suivant :

6-7-8-7-6-5-7-9-6-6-15-7-7-8-7-7-8-6-6-5-7 (en cmn).

Dans le cas présent, on constate qu’il y a une valeur manifestement anormale: la valeur 15 est éliminée. Après élimination de cette valeur reste 20 relevés.

Somme des temps relevés : 135 cmn

Temps moyen : 135 : 20 = 6.75 cmn

Temps maximum : 9 cmn

Temps minimum : 5 cmn

Taux d’aléas : (9 – 5) : 6.75 x 100 = 59.25 %

Pour cet élément de travail, l’ouvrière n’est pas stabilisée. Elle dépasse de 9, 25 % le seuil de stabilisation.



Types de chronométrage 1) Chronométrage de diagnostique

But de chronométrage : Détecter le ou les postes du groupe, susceptibles, directement ou indirectement d’être la cause d’un mauvais fonctionnement. Localiser le ou les postes déficients.

2 à 3 relevés par opération observée. Sans J.A.

Exemple : Poste N°6 : Temps alloué au poste : 300cmn Temps relevé au poste (moyenne des relevés) : 400 cmn Différence de temps : +100 cmn Diagnostique : Anomalie au niveau des temps de l’ordre de + 33.33%. Production prévisionnelle en 8 h ou 48 000 cmn : 48 000 : 300 = 160 pièces Production effective, 48 000 : 400 = 120 pièce. Production perdue en 8 heures : 40 pièces

2) Chronométrage d’étude Constatation : Poste diagnostiqué comme techniquement ou professionnellement insuffusant.

Motivation de l’analyse : A la suite du chronométrage de diagnostic, approfondir l’analyse, pour découvrir les causes exactes de perturbation et y porter remède.

Particularités du chronos de fixation de tâche : 15 à 20 relevés par éléments observés au poste analysé.

Sans J.A

Objectif immédiat : Déterminer le degré de détérioration du processus d’ensemble.

Exemple : Pour l’élément étudié :

Temps maximum : 110 cmn cmn

Temps minimum : 60 cmn

Temps moyen : 70 cmn (moyenne de 20relevés)

Taux d’aléas : {(110 – 60) : 70} x 100 = 71.42 %

Conclusion : Le poste n’est pas stabilisé, écart : + 21.42 %.

Objectif à court terme : Etude détaillée de la méthode actuelle : qualification, mode opératoire, matériel, temps. Construire et faire appliquer une nouvelle méthode. Instruire l’exécutant.

3) Chronométrage de fixation de tâche

Constatation : Poste stabilisé. Taux d’aléas situé sous la barre des 50 %.

Motivation de l’analyse : Exploiter les avantages d’un poste stabilisé : relever des temps de travail fiables.

Particularités du chronos de fixation de tâche : 20 à 30 relevés par élément de travail stabilisé.

Avec J.A



Objectif immédiat : Exploiter les temps des éléments de travail stabilisés (temps T : temps relevés en fonction de l’allure de l’exécutant) pour les convertir en temps à l’allure 100 (Temps To : temps de référence).

Objectif à court ou moyen terme :

Fixer la tâche des postes.

Elaborer les gammes de fabrication

Compléter les catalogues des temps.

Equilibrer les charges entre les opérateurs

Déterminer les délais prévisionnels de fabrication

Prévoir les charges de fabrication pour la saison

Quantifier le travail journalier à exécuter

Définir les salaires aux pièces

Calculer les prix de revient de fabrication

4) Chronométrage de confirmation Constatation : confirmation ou non – confirmation

a) Par l’une des usines de l’entreprise, des temps de fabrication, transmis par le Bureau

des Méthodes

b) Par l’un des sous – traitants de l’entreprise, des temps de fabrication, transmis par le Bureau des Méthodes

Motivation de l’analyse : Contrôler la validité des temps de fabrication, communiqués par le Bureau des Méthodes

Particularités du chronos de confirmation : 20 à 30 relevés par élément de travail, dont les temps sont contestés.

Avec J.A

Objectif immédiat : Dans le cas d’une contestation des temps de fabrication, revoir ces temps, sur place, en tenant compte des condition de travail, spécifiques à l’usine de production considérée. Donc les temps peuvent être modifiés ou maintenus (confirmés ou non).

5) Chronométrage de contrôle Constatation : contestation de temps de fabrication

Motivation de l’analyse : Contrôler la validité des réclamations.

a) Contestation des exécutants : Les temps paraissent trop courts. En général il est fait appel à un chronométreur indépendant qui contrôle les temps avec le chronométreur de l’entreprise.

b) Contestation de la direction ; Les temps lui paressent trop longs. La vérification est en principe faite par un ingénieur – conseil.

Particularités du chronos de confirmation : 20 à 30 relevés par élément de travail, dont les temps sont contestés.



Avec J.A

Objectif immédiat : revoir les temps des opérations contestées en collaboration avec un chronométreur étranger à l’entreprise. Après quoi les temps peuvent être modifiés ou maintenus.

Pour permettre l’analyse, puis la simplification du poste, il faut que l’observateur n’omette aucun détail.

Le chronométrage portera donc sur des petites fractions de travail, appelées éléments.

Classification : Les stades opérationnels de travail se classent de la façon suivante :



Exemple :

La phase :

Ensemble d’opérations, effectuées à un même poste, pour une même unité de production. Un poste exécute la sous- patte, c’est une phase

PHASE OPERATIONS ELEMENTS Coulisser sous – patte Superposer tissu + doublure

Engager sous pied presseur Piquer d’un seul trais Désengager Couper fils SOUS -

PATTE Surpiquer sous – patte Roulotter bord Engager sous pied presseur Surpiquer d’un seul trait Désengager Couper fils



V.3.Méthode des observations instantanées 1. Définition : Méthode permettant de mesurer l’ACTIVITÉ ou la non ACTIVITÉ d’un groupe

d’HOMMES ou de MACHINES. La méthode consiste à observer INSTANTANÉMENT un travail à intervalles plus ou moins fréquents, irréguliers, déterminer à l’avance d’après les tables de hasard et scrupuleusement respectés et en déduire par des calculs statistiques et sous forme de POURCENTAGES des conclusions relatives à ce travail.

Ces observations peuvent porter sur :

Les attentes

L’activité

Les transports



2. Moyens utilisés : Tableau des heures d’une journée de travail

Symboles des éléments observés

Tableau des pourcentages journaliers

Tableau barème du nombre d’observation à faire

3. Base de départ : Une estimation exprimée en pourcentage, concernant l’activité ou la non activité objet de l’étude.

Exemple : Activité « coupe » estimée à 50% du temps journalier.

C’est le pourcentage qui sert de tremplin à l’étude.

Ce qui veut dire que l’analyse aura à contrôler si cette estimation est en réalité, effective ou non.

4. Application des observations :

La méthode des observations instantanées est particulièrement utilisée pour des travaux ne pouvant être contrôlés par chronométrage (par exemple les activités dans l’atelier de coupe)

Le calcule des temps passés à une activité sera basé sur le temps de la journée de travail et sur le pourcentage attaché à cette activité.

5. Activité – définition C’est le travail d’efficacité de l’ouvrier, c’est à dire la raison d’être de son emploi.

Exemple :

Poste de coupe à la scie : l’ouvrier est là pour couper à la scie. Les attentes, manipulations, etc. ne sont pas son activité, bien qu’il les subisse.

6. Exemple d’application :

Cas étudié : Un atelier de coupe de 4 personnes : Noureddine, Driss, Mohamed et Azzedine

Activité : Coupe, symbole C

Estimation de cette activité : 50%. Cette estimation est donnée par le directeur technique.

Le directeur technique peut donner une estimation : il estime que pour être rentable, ou pour être en rapport avec le débit des ateliers de montage, l’activité coupe doit être de l’ordre de 50%.

Pour plus de précision le directeur technique peut demander une analyse de base, portant sur 100 observations. Si, sur 100 O.I. , on relève 50 « activité coupe » on aura pour base de départ de l’étude , « activité coupe » : 50%

7. Pourcentage de précision :

10% (marge de tolérance accorder par le directeur technique) pour l’exactitude des O.I.

8. Nombre d’Observations instantanées : 400. Ce nombre est indiqué par le tableau barème (référence : fourchette 50% d’activité C : 10% de précision)



9. Répartition des 400 O.I. 10par jour et par personne, soit 40 O.I par jour. Les observations porterons sur dix jours pour atteindre le nombre de 400 (il n’est pas nécessaire que ces observations portent sur dix jours d’affilée).

10. Symboles de l’atelier de coupe A : Absence

L’ouvrier au service de planning, au magasin, recherche le chef d’atelier, est en congé, etc. (quelles que soient les motivations, l’ouvrier n’est pas dans l’atelier).

D : Délai

Attente de documents, de tissu, de renseignements, l’ouvrier discute avec un collègue, avec le chef d’atelier, etc. (attente n’est pas une absence)

T : Transport

L’ouvrier va chercher du tissu, des patrons, de la craie, une équerre, etc. (il s’agit de transport à vide ou en charge dans l’atelier)

C : Coupe

L’ouvrier pose le patron sur le matelas, trace, rectifie, détache, coupe, etc.

V : Vérification

L’exécutant observé vérifie la longueur de tissu, sa largeur, les mesures, l’aplomb, le nombre de morceaux coupés, etc.

M : Manutention

Prendre la pièce du chariot, poser la pièce sur la table, faire le matelas, déplier, replier la pièce, ressembler et superposer les patrons pour les ranger, tailler la craie, etc.

E : Enregistrement

Ecrire le métrage sur l’étiquette, inscrire la production sur la fiche de contrôle, cocher la fiche, etc.

11. Recherche du nombre d’observations à effectuer en fonction de l’estimation d’activité donnée par le directeur technique (ici activité Coupe = 50%)

La détermination du nombre d’observations se fait au moyen d’abaques dont nous donnons ici un exemple. En ordonnée (verticalement) l’échelle du POURCENTAGE DE TRAVAIL de l’élément à déterminer ou à contrôler. En abscisse le NOMBRE D’OBSERVATIONS A EFFECTUER.

Les lignes obliques correspondent au degré de précision souhaité.



Tableau des éléments observés Noureddine Mustapha Mohamed Azzedine

1er jour…. A-T-V-C-C

A-A-A-A-A

C-C-C-C-T

A-C-C-M-V

C-C-E-T-V

T-M-C-C-E

V-A-A-C-C

C-C-V-C-E

2e jour .... C-A-T-C-E

C-E-T-C-C

C-A-C-T-C

C-C-E-T-V

C-C-C-V-T

C-C-V-C-C

M-C-V-T-C

T-C-C-V-C

3e jour .... C-C-C-C-D

T-C-D-C-C

M-C-C-C-E

C-C-C-T-T

C-C-C-C-C

M-T-V-C-V

C-C-C-V-T

C-T-E-C-C

4e jour .... C-C-E-T-T

D-A-C-C-T

C-C-E-V-T

E-V-V-C-C

C-C-T-C-V

C-E-T-M-C

V-V-C-C-E

A-C-A-C-C

5e jour .... C-C-C-C-E

C-C-C-M-C

C-C-C-T-D

C-A-C-C-E

T-A-A-A-C

C-C-T-C-M

V-A-C-C-C

C-C-A-T-E

6e jour .... C-C-C-A-A

C-C-C-A-D

C-D-C-C-E

C-D-C-V-C

C-C-A-E-D

C-C-T-C-A

V-V-C-T-C

C-C-T-C-M

7e jour .... C-C-A-M-T

C-C-C-C-C

C-C-C-D-A

C-C-C-E-T

M-C-T-C-C

C-C-C-C-T

C-C-C-M-E

C-T-E-D-E

8e jour .... A-C-C-E-M

C-C-C-T-C

C-A-D-C-C

E-E-C-C-C

C-C-C-T-A

C-D-C-C-C

C-C-T-D-M

C-M-M-A-C

9e jour .... E-T-V-C-C

C-T-C-C-D

C-C-C-E-C

C-C-C-C-V

T-M-M-M-C

C-C-A-C-A

C-M-C-E-D

C-E-C-C-T

10e jour .... C-A-C-D-C

C-C-C-C-C

C-D-T-C-C

C-C-C-C-C

V-E-C-C-C

C-C-A-D-T

C-C-T-T-A

C-T-C-D-E

Dépouillement journalier

Jours A D T C M E V % Coupe 1er jour…. 9 0 1 17 2 3 5 42.50 2e jour .... 2 0 7 22 1 3 5 55.00 3e jour .... 0 2 6 25 2 2 3 62.50 4e jour .... 3 1 6 18 1 5 6 45 5e jour .... 6 1 4 23 2 3 1 57.50 6e jour .... 5 4 3 22 1 2 3 55.00 7e jour .... 2 2 5 24 3 4 0 60.00 8e jour .... 4 3 3 23 4 3 0 57.50 9e jour .... 2 2 4 22 4 4 2 55.00 10e jour .... 3 1 5 25 0 2 1 62.50



12. Le tableau de dépouillement : Permet de constater que le temps passé à la coupe est plus important que le pourcentage prévisionnel de 50%.

Moyenne des pourcentages de coupe :

42.5 + 55 + 62.5 + 45 + 57.5 + 55 + 60 + 57.5 + 55 + 62.5

= 55.25 %

10

13. Résultats de l’analyse : On constate que le temps prévu pour les éléments autres que la coupe n’est pas couvert de 5.25%.

Si la production coupe est satisfaisante, qualitativement et quantitativement, on conclura que le temps nécessaire à ce travail se situe autour de 55 % du temps de la journée et que, par conséquent, les 50% estimés sont insuffisants.

Par voie de conséquence, il est évident que pour les autres éléments, ce n’est pas 50% du temps de la journée qui sont nécessaire, mais seulement 45%. Un nouveau problème se pose : quel est, quels sont les éléments (autres que la coupe) qui devront avoir leurs pourcentages réduits ?

Le premier contrôle à effectuer sera celui des ABSENCES. On opérera de même façon que pour l’activité Coupe.



V.4. STANDARDS DE TEMPS STANDARD DE TEMPS : Ce sont des TEMPS prédétermines, ETALONS, rassemblés sur des TABLES, qui correspondent à des ACTIVITES GESTUELLES, effectues à une VITESSE NORMALE, allure 100. Un outil d’analyse : Les standards de temps, à la différence du chronométrage, permettent d’étudier les temps par pure SYNTHESE, sans que soit matériellement exécuté le travail, sans même qu’en existe le poste. PRINCIPES GENERAUX DES METHODES DE STANDARDS DE TEMPS :

- la décomposition de la quasi totalité des activités PHISIQUES de l’homme en une succession de MOUVEMENTS fondamentaux auxquels correspondent des TEMPS d’exécution STANDARD, à l’allure NORMALE, 100.

- chaque méthode de chiffrage par standard comporte une logique de décomposition du travail à réaliser qui se traduit par

- • un langage (atteindre, saisir,) • une symbolisation de chaque action, associée au vocabulaire (R,

M,…) • des paramètres, sources de variation des temps (distances,

poids,….) • une codification de ces paramètres (1A, S, etc…) • des règles de cohérence dans l’enchaînement des actions et

l’association des différents codes (simultanéité des gestes, mouvements masqués, etc.….)

Note : Les symboles de ces mouvements sont appelles STEMES et les praticiens, des stémistes.



OBJECTIFS: Essentiellement, SIMPLIFIER les méthodes de mesure de travail :

- supprimer le chronométrage - supprimer le calcul «temps de référence » - internationaliser le vocabulaire technique des mouvements - éliminer toute contestation : automatiser les résultats - déterminer facilement des tps très courts - décomposer les éléments simples fondamentaux - prédéterminer le temps de référence

LIMITES D’EMPLOI DES STANDARDARDS DE TEMPS

- peu utilisables pour les travaux impliquant une participation mentale

importante - pour les travaux à cycles longs, l’analyse très fine et l’addition de trop

nombreux stèmes demande une préparation trop laborieuse - nécessité d’une formation professionnelle des stémistes - ne permet pas de détecter les postes cause d’un mauvais fonctionnement

technologique (recours au chrono de diagnostique) - ne permet pas de mesurer le degré de stabilisation des postes (recours au

chrono d’étude)

STANDARDS DE TEMPS 1° GENERATION

Ces méthodes, nombreuses et parfois très anciennes se caractérisent par : 1) des standards de temps utilisables pour n’importe quelles professions à

caractère industriel 2) Leur utilisation manuelle par les stèmistes

Les méthodes :

ANALYSE DES TEMPS ET MOUVEMENTS (M.T.A.) 1924 MOUVEMENTS DU CORPS (M.C.) 1938 STANDARDS DE TEMPS ET MOUVEMENTS (S.T.M.) 1938 *SYSTEME WORK FACTOR (Q.S.K. )1938 *MESURE DE TEMPS ET MOUVEMENTS (M.T.M.) 1948 MESURE DE TEMPS ET MOUVEMENTS DE BASE (B.M.T) 1950 TEMPS DIMENSIONNELS ET MOUVEMENTS (D.M.T.) 1951 TEMPS PREDETERMINES DE TRAVAIL HUMAIN 1952

* Les méthodes les plus utilisées en France



LA METHODE M.T M.

Principes généraux de la méthode :

- tous les mouvements ELEMENTAIRES effectués par un individu sont définis par leur but : Atteindre, Mouvoir….

- à chacun de ces mouvements est assigné un temps STANDARD prédéterminé

Ces éléments sont inscrits sur une table de petit format à deux volets (CARTE M.T.M.) présenté sous une forme très réduite et facile à consulter. Mouvements de base du M.T.M. :

2.1 . Mouvements des MEMBRES SUPERIEUR Atteindre, Saisir, Mouvoir, Lâcher, Positionner, Désengager, Tourner, Mouvements de manivelle, Appliquer pression

2.2 . Mouvements DES YEUX

(Examiner, déplacer le regard)

2.3 . Mouvements DU CORPS

(Mouvement du pied, de la jambe, pas de côté, tourner le corps, marcher, s’incliner, se baisser s’asseoir, se lever, s’agenouiller se relever)

La table indique aussi les mouvements de base qui sont faciles, possibles ou difficiles à exécuter SIMULTANÉMENT.



STANDARDS DE TEMPS 2° GENERATION

Ce sont des méthodes de standards de temps dérivées du M.T.M. , spécifiques d’une profession et rassemblant les éléments les plus courants. Caractéristiques :

1) standards de temps utilisables par une profession ou ensemble de professions de même famille

2) regroupement des gestes de base en séquences, donc plus de rapidité pour transcrire les codes et les temps

3) utilisation manuelle par les stèmistes

Les méthodes : ARRANGEMENT MODULAIRE DE TEMPS STANDARDS PREDETERMINES (M.O.D.A.P.T.S.) *ELEMENTS STANDARDS ANALYTIQUES DE PIQUAGE (E.S.A.P.) ELEMENTS STANDARDS ANALYTIQUES DE COUPE (E.S.A.C.) * La méthode la plus utilisée dans notre profession



ELEMENTS STANDARDS ANALYTIQUES DE PIQUAGE (E.S.A.P.)

Les ESAP (méthode conçue par C.E.T.I.H. en 1967) : méthode axée sur l’analyse fonctionnelle de l’opération.

Elle est basée l’existence de 7 groupes de travaux subdivisés en 26 éléments principaux et 18 éléments secondaires. 44 éléments au total.

1 – MANIPULATION : Principales : Obtenir – Déposer – Prendre - Evacuer Secondaires : Déplacer – Inverser – Prendre secteur – Changer de côté – Mettre sur cintre – Lier paquet – Délier paquet

2 – PREPARATION AU PIQUAGE Principales : Ajuster – Pré-ajuster - Transférer Secondaires : Déplier ou plier – Epingler – Coucher couture – Lisser couture – Soulever et rabattre – Tendre à plat – Rouler couture – Mettre à plat

3 – PRESENTATION Principales : Placer sur table – Orienter – maintenir – Placer sur table , orienter – maintenir – Engager – Tourner - orienter –Positionner accessoire

4 – PIQUAGE Principales : Commander - Piquer

5 – DÉGAGEMENT Principales : Dégager – ramener vers soi Secondaires : Retirer épingle – Couper fils

6 – COMPLÉMENTAIRE D’OPÉRATION Principales : Fendre ouverture – dégarnir couture – cranter – ressortir les angles – retourner sur endroit

7 – LES ÉLÉMENTS DE CONTRÔLEPrincipales : Examiner

Les tables de temps se présentent sous forme d’un livret de 17 pages, moins pratique à ce niveau que la table M.T.M. composée seulement de 2 faces.



CARACTERISTIQUES DES E.S.A.P.

La méthode est axée sur l’analyse fonctionnelle de l’opération : manipulation, préparation, présentation etc…dont a durée a pu être pré – établie sous forme de tables de temps. Chaque élément est caractérisé par :

- UNE DÉFINITION - DES VARIABLES D EXÉCUTION - UNE CODIFICATION DES ELEMENTS ET SES VARIABLES - DES TEMPS EXPRIMES EN CMH, CORRESPONDANT A UNE ALLURE

NORMALE 100

UNE DÉFINITION Elle précise le but de l’élément énoncé, son nom, son code, son début, sa fin.

Exemple :

Élément PRE – AJUSTER PA

DEFINITION : C’est amener l’un vers l’autre en vue de les ajuster, soit :

- deux points

- deux lignes

Début : la fin de la séquence Tenir

Comprend : le déplacement d’un ou des deux points ou lignes à ajuster l’un vers l’autre

Se termine : les deux points ou lignes à ajuster en contact

(extrait de «Mémento de base», livret C.E.T.I.H.)



STANDARDS DE TEMPS 3° GÉNÉRATION Ce sont des méthodes de standards de temps informatisées. Elles s’intègrent dans l’ensemble des nouveaux procèdes et nouvelles techniques de l’ingénierie de production : de l’ÉTUDE à la FABRICATION et que l’on appelle LA PRODUCTIQUE. Caractéristiques :

1) standards de temps adaptés pour une profession, Industrie d’Habillement par exemple, et dérivés du M.T.M., méthodes basées sur le même principe que les E.S.A.P.

2) méthodes informatisées 3) rapidité de travail dans l’analyse du processus. Stockage et classement des

analyses. Les méthodes : GENERAL SEWING DATA (G.S.D.) ou Données générales de piquage STANDARD SEWING DATA (S.S.D.) ou Données standard de piquage

GENERAL SEWING DATA (G.S.D.)

Système conçu pat Methods Workshop (Grand Bretagne). Chaque élément est DÉFINI,

affecté d’un CODE et d’un TEMPS en tmu : cent millièmes d’heure.

Cette méthode existe en deux versions :

- manuelle - informatisée



II partie



VI. Définition de la simplification du travail Qui dit « organisation de travail dit SIMPLIFICATION du travail. La simplification du travail obéit à 4 règles fondamentales :

LA MANIERE LA PLUS SIMPLE DE TRAVAILLER pour : Rendre l’ouvrage plus facile à enseigner et apprendre Réduire le degré d’habilité nécessaire Réduire l’emplacement nécessaire Réduire le temps nécessaire pour préparer et terminer le travail Augmenter le confort du travailleur

LA MANIERE LA PLUS RAPIDE DE TRAVAILLER qui :

Augmente la vitesse sans hâte Procure plus de production en moins de temps Réduit les heures de main d’œuvre nécessaire Augmente l’intérêt au travail par les satisfactions matérielles et intellectuelles

dues à une production accrue

LA MANIERE LA PLUS FACILE DE TRAVAILLER qui : Demande moins d’efforts Facilite le travail aux personnes physiquement moins douées Réduit la fatigue Augmente la confiance de l’ouvrier dans ses capacités Développeplus rapidement l’intérêt à l’ouvrage

LA MANIERE PRESENTANT LE PLUS DE SECURITE parce que :

Un travail plus simple présente moins de danger Un travail ordonné, une place déterminée pour chaque chose, augmente la

sécurité Eliminer la précipitation contribue encore à supprimer des risques.



La SIMPLIFICATION du travail est un état d’ESPRIT et une METHODE :

UN ETAT D’ESPRIT Pour présenter la simplification du travail, le mieux est de se référer à la définition qu’on

donne MOGENSEN : « La simplification du travail n’est que l’application de nos connaissances et du simple bon sens à notre travail quotidien ; c’est celui qui fait un travail, qui est le plus apte à le modifier. »

Exemple : les piqueuses peuvent difficilement discuter technique avec l’Agent des méthodes, mais, elles peuvent aider, lorsqu’il s’agit de l’implantation de leur poste de travail.

Il faut se convaincre soi-même que rien n’est évident, rien n’est forcément indispensable rien n’est impossible.

Il faut prendre conscience des dangers que représentent :

La routine La méfiance La susceptibilité

UNE METHODE

La bonne volonté ne suffit pas, l’étude du travail utilise des techniques qu’il convient de respecter si l’on veut que la relève des faits soit méthodique, complète, précis.

La simplification du travail est avant tout une attitude de pensée :

« UNE ATTITUDE INTERROGATIVE »

Celle-ci entraîne une manière de voir qui conduit à « éliminer » tout travail inutile. Elle rend possible l’emploi d’un meilleur équipement et des méthodes moins fatigantes. Elle permet de déterminer « ou » et « comment », le travail peut être accompli de façon la plus économique.

Les étapes de la simplification du travail :

Pour être menée à bien, toute étude devra parcourir 5 étapes :



Tout au long de l’étude, respecter les principes de DESCARTES ANALYSER = DÉCOMPOSER

L’étude d’un travail en vue de sa simplification amènes à suivre une méthode. Pour faire un travail efficace, on est amené à parcourir les 5 étapes suivantes :

CHOISIR C OBSERVER O CRITIQUER C.O.C.C.A. CONSTRUIR C APPLIQUER A



Choisir le travail à étudier, choisir les moyens de fabrication, choisir le personnel… etc.. Des goulots d’étranglement de l’activité (surcharge, manque de moyen…) ; Des travaux dangereux, ou anormalement pénibles ; Des travaux entraînant des manutentions importantes (qui sont des actions

improductives) ; Des travaux très répétitifs (sur lesquels un gain, même minime, procurera un bénéfice

appréciable) ; Des travaux non productifs (retouches, entretien, contrôle,….) ; Des travaux anormalement longs (entachant les délais de livraison) ; Des travaux dont la qualité n’est pas satisfaisante (conception du produit, matières

utilisées, incidence commerciale) ; Des travaux unitaires nécessitant une mise en route astreignante (recherche de

la « série » par famille de pièces ou d’opérations)

Observer le travail sur place, noter tous les détails et évènements même accidentels. Noter ce qui était vu et non ce qui devrait être, car tous les travaux d’analyse et d’étude sont basés sur cet enregistrement.

Critiquer c’est examiner chacun des détails enregistrés lors de l’observation avec un esprit

neuf, débarrassé de tous préjugés. Le but de critiquer est de se mettre dans une attitude interrogative et s’obliger à douter de l’efficacité de ce qui existe. Cette attitude est l’opposé de la routine et du conformisme.

QUOI ?

Que veut-on faire ? Est-ce utile ? POIRQUOI ? } Peut-on supprimer l’opération ? Que pourrait-on faire de mieux ? QUI ? Qui le fait ? Est-ce bien à lui de le faire ? POIRQUOI ? } Est-il suf ar qui p

fisamment, trop ou trop peu qualifié ? P

OU ? ourrait-on le faire faire ?

Où le fait-on ? Est-ce obligatoire à cet endroit ? POIRQUOI ? } Un autre Que pour

emplacement serait-il mieux adapté ? rait-on faire de mieux ?

QUAND ? Quand le fait-on ? Ce moment-là est-il bien choisi ? POIRQUOI ? } Ne pourrait-on le faire plus tôt ? (ou plus tard) Peut-on faire cette opération en même temps que une autre?

Les réponses non satisfaisantes aux questions posées par la critique, vont dicter la construction de la nouvelle méthodes de travail : soit en éliminant, soit en combinant, soit en permutant.



Construire c’est vérifier la validité de la méthode proposée.

Appliquer c’est constituer un dossier complet du nouveau procédé comprenant : - La description du nouveau mode opératoire. - Les dépenses à engager et les économies escomptées.

Appliquer c’est faire accepter le projet par la direction. Appliquer c’est établir les fiches d’instruction pour les ouvrier Appliquer c’est former les ouvriers à la nouvelle méthode, aux machines et outils nouveaux.

Symboles analytiques utilisés :

Opération : Il y a l’opération lorsque la matière ou l’objet sont modifiés dans leur caractéristique physique ou chimique : (coupe, assemblage, pliage…)

Transport : Un transport intervient quand l’objet est changé de place sauf quand de tels mouvements font partie de l’opération. On distingue les transports à vide (flèche blanche) ou les transports en charge (flèche noire)

Contrôle : ou « vérification ».Il y a contrôle quand l’objet est examiné pour identification ou vérification en qualité ou en quantité.

Attente : Il y a attente lorsque l’objet ne subit pas immédiatement l’activité suivante, mais reste stationnaire à l’emplacement qu’il occupe. Il y a l’attente lorsque l’ouvrier est arrêté dans son travail pour une raison quelconque. L’attente s’exprime aussi par «temps mort » ou « délai ».

Stockage : Il y stockage lorsque l’objet est immobilisé en en lieu déterminé et que son enlèvement résulte obligatoirement d’un ordre éou verbal.

crit



VII. Analyse de travail au poste. VII.1. Description du poste de travail : Exemple : Poste de travail de piuquage-montage

1. Une machine piqueuse plate type 301 2. Un siège pivotant 3. Une fraction de rail, alimentation/évacuation des pièces 4. Cintre, pinces, crochets etc… en instance sur le rail 5. Une boîte de dérivation à micro-contact permettant à l’opératrice d’envoyer son travail au

poste concerné



VII.2. Fiche de consignes au poste. Présentation de la fiche de consignes au poste La fiche de consignes au poste est composée de manière à indiquer par opération les renseignements suivants : La désignation de l’opération La dénomination du poste, du modèle et des matières concernées par l’opération La légende des différents codes utilisés La description du poste et des conditions d’approvisionnement ainsi que l’évacuation des pièces La description de l’opération et des conditions matérielles s’y rapportant Les points clés de qualité Le temps prévu

La légende des codes utilisés

La description du poste On distingue :

La table de la machine et la machine symbolisée selon la normalisation en usage Les équipements tels que dessertes, chariots…, placés selon les conditions d’aménagement

désirées Les conditions d’aménagement d’un poste sont définies par l’ensemble des prescriptions des

équipements (place, orientation…) Les pièces, tant à œuvrer qu’à évacuer, sont placées dans les conditions de disposition

voulues. Les conditions de disposition des pièces à un poste sont définies par :

L’orientation L’indication de la face apparente de la matière (endroit ou envers).

Des précisions complémentaires concernant : La localisation des points de prise La représentation des trajectoires, éventuellement numérotées dans l’ordre chronologique

de déplacement des pièces en faisant la distinction entre - les déplacements unitaires (cycliques) - les déplacements de paquets (fréquentiels)

Voici un exemple de fiche de consignes au poste pour l’opération : Assemblage par une couture rabattue des hausses et bas du dos d’un jeans à la machine bras déporté



FICHE DE CONSIGNES AU POSTE Opération :

Montage hausse dos gauche Modèle : Super riffle

Poste : N° 14

Etablie par : Date :

DE

SCR

IPTI

ON

DU

PO

STE

Conditions d’approvisionnement et d’évacuation des pièces : Approvisionnement : Par paquet de 50 demi-dos empilés envers sur endroit sur desserte à droite Paquet de 50 demi-hausses empilés envers sur endroit sur desserte à gauche Evacuation : Empilé un à un sur lien tendu entre ressorts sur desserte à gauche

Croquis

Conditions matérielles d’équipement Machine bras déporté Nombre d’aiguille : 2 Guide double rabatteur type ¼ Entraînement simple griffes Coupe chaînette à lame derrière le pied presseur Barre sur desserte à gauche

Temps prévue en

Cycle Avant : Pendant : Après :

Fréquentiel : Approvisionnement : Evacuation :

DE

SCR

IPTI

ON

DE

L’O

PER

ATI

ON

Points clés de qualité 4 points par cm Point de la machine bien réglé Fil de couleur, composition et grosseur suivant le dossier Valeur de la couture : 10 mm ± 1 mm Surpiqûre sur le bas de pantalon (bas de pantalon au dessus)

Total :



VIII. Principes et règles d’économie des mouvements

VIII.1 – LES PRINCIPES CONCERNANT L’EMPLOI DU CORPS HUMAIN

1. SIMPLES et de la PLUS BASSE CLASSE POSSIBLE C’est-à-dire de faible amplitude. Les mouvements sont ainsi classés : CLASSE I : doits CLASSE II : doits + poignet CLASSE III : doits + poignet+ avant-bras CLASSE IV : doits + poignet+ avant-bras +bras + épaule

• Mouvements automatiques • Eviter les recherches • Basés sur les réactions naturelles Les mouvements les moins fatiguant sont ceux qui mettent en œuvre le moins de muscles et d’articulations De plus on gagnera en précision à faire exécuter les opérations par des mouvements plus courts.

Plan horizontal du poste de travail

Les dimensions sont en cm



Les différentes zones de travail

Zone A- zone couverte par les mouvements des mains s’articulant aux poignets et par les gestes des doigts. Travail économique et précis. Origine et fin des déplacement dans cette zone. Zone B- zone couverte par les mouvements des avant-bras pivotant autour des coudes près du corps. Travail peu fatigant et précis quand la main prend appui en fin de parcours. Zone C- zone couverte par les mouvements des bras pivotant autour des articulations des épaules. Gestes mettant en jeu des gros muscles. Travail moins précis, plus lent, plus fatigant. Zone D- imposante un déplacement du corps pour y atteindre un objet. Travail peu précis, lent et fatigant. Mouvements à améliorer ou à supprimer.



LES MOUVEMENTS DOIVENT ETRE : 2. SYMETRIQUES ET SIMULTANES

Les 2 mains commencent et finissent un travail en même temps ; la fatigue intellectuelle en est diminuée.

3. CONTINUS ET COURBES Il faut essayer d’utiliser complètement la quantité de mouvements mise en jeu dans chaque geste et agir dans le sens de l’impulsion donnée.

Pour économiser la fatigue musculaire :

• enchaîner les mouvements • éviter les changements de direction • éviter les « A COUDS » • éviter les arrêts brusques • éviter les retours

4. FACILITÉS PAR L’ÉLAN, LE RYTHME, LE GLISSEMENT

Utiliser l’élan de façon à ne pas avoir à mettre en œuvre les muscles antagonistes pour le ralentissement et les changements de direction Le rythme est la source de la cadence. Il diminue le risque et la fatigue. Il est plus économique d’utiliser le glissement pour déplacer un objet que d’avoir à :

Saisir

Placer Déposer



VIII.2– LES PRINCIPES CONCERNANT LA DISPOSITION DU POSTE DE TRAVAIL

5. LES OUTILS ET MATIERES DOIVENT SE TROUVER :

Dans la surface normale de travail (surface normale : mouvements de la classe 3 ; surface maximum : mouvements de la classe 4)

Dans le champ de vision (angle 90°) A des emplacements fixes Dans l’ordre d’utilisation En bonne position d’emploi Chaque objet doit avoir un emplacement déterminé de sorte à éviter les recherches,

cause de perte de temps Eviter les allers et retours inutiles Placer les outils et matières dans l’ordre des besoins Eviter la recherche mentale

Cette ouvrière est obligé de faire plus de gestes et de mouvements fatigants que ceux développés par l’exécutant ci-dessous.

L’agencement de ce poste (matériel approprié) permet une économie de mouvements et de temps. Donc économie de fatigue, économie d’argent.



Matériel de poste en poste : Il s’agit de matériel statique ou animé, destiné au transport des pièces d’un poste à un autre. Le matériel animé peut être mis en mouvement, manuellement, tels les chariots, ou mécaniquement, ou électriquement, ou au moyen de l’informatique avec combinaisons mécanique ou électrique. Voici un exemple de transmission de poste en poste utilisant la gravité. Le matériel le plus simple est constitué par des comptoirs établis à demeure ou des tables constituant un chemin de glissement rectiligne ou en ligne brisées. Voici l’exemple.



Voici un exemple de convoyeur aérien :



6. APPROVISIONNEMENT ET EVACUATION PAR LA PESANTEUR

Utiliser chaque fois que cela est possible :

glissières plans inclinés

les objets se déplacent par leur propre inertie.



VIII.3 – LES PRINCIPES CONCERNANT LES CONDITIONS DE TRAVAIL

7. L’EXECUTANT DOIT POUVOIR TRAVAILLER DEBOUT AUSSI BIEN QU’ASSIS

DANS LA POSITION LA PLUS CONVENABLE (Combattre la fatigue statique) La hauteur de la table de travail doit être telle qu’elle permette de travailler sans effort debout ou assis :

• Plan de travail 2 cm en dessous de la pointe du coude. • Hauteur de la table de 0, 93 m à 0, 98 m Prévoir si possible l’appui des coudes ou des avant-bras. Exemple : Thermocolleuse Machine à pilier …..

12. DISPOSE D’UN SIEGE REGLABLE ET CONFORTABLE

• Le siège doit être réglable en hauteur • Il doit être muni d’un dossier et réglable. • Il doit être adapté à l’anatomie de l’homme



8. L’ÉCLAIRAGE DOIT ETRE : D’intensité suffisante Bien réparti Non éblouissan Sans contraste violent Utiliser le plus possible l’éclairage naturel.

Pour utiliser l’éclairage artificiel, faire attention A la brillance A la disposition de l’opérateur par rapport à la source de lumière. Aux postes nécessitant un éclairage particulièrement intense Eviter les contrastes qui nécessitent une réadaptation de l’œil.

Les couleurs foncées exigent l’utilisation d’un éclairage local.

9. LES BRUITS DOIVENT ETRE COMBATTUS Car ils entraînent obligatoirement :

Fatigue nerveuse Diminution du rendement Aliénation des sens (vue- ouie- toucher)

Pour éviter les bruits il faut :

lubrifier suffisamment les machines éviter les vibrations Par le montage sur bocs silencieux, tapis isolants, amortisseurs ressorts. Isoler les machines particulièrement bruyantes. Utiliser les protections individuelles telle que casque antibruit.

10. LE TRAVAIL DOIT SE DEROULER DANS UNE AMBIANCE D’ORDRE ET DE PROPRETE

Ordre et propreté ont une influence non négligeable sur :

La qualité du travail L’ambiance de l’atelier L’atmosphère Le rendement

Il faut donner l’exemple de l’ordre et de la propreté dans l’atelier Faire procéder au nettoyage périodique :

- du matériel - des locaux

Apprendre à ranger Apprendre à ramasser les chutes et les déchets



IX. Les simogrammes

IX.1. Classification des temps industriels homme-machine : Temps humaine (Th) : Temps correspondant à un travail humaine, physique ou mental, aidé ou non d’un moyen inerte. Exemple : écrire.

Temps technico-humain (Tth) : Temps pendant lequel l’homme et la machine travaillent conjointement. Exemple : Piquer à la machine.

Temps technologique (Tt) : Temps pendant lequel l’homme la machine travaille sans intervention de l’opérateur. Exemple : Exécution d’une boutonnière par la machine à boutonnières.

Temps masqué (Tz) : Temps de travail accompli pendant l’exécution d’un autre travail, dont, la durée seule est prise en considération. Exemple : Etiqueter une pièce pendant le pressage automatique d’un vêtement.

Temps résiduel (Tr) : Différence entre le temps technologique et le temps masqué.

Exemple : Pressage automatique d’un vêtement : 50 cmn ; Etiqueter une pièce pendant le pressage

47 cmn. Temps résiduel : 50 – 47 = 3 cmn

Temps d’équilibrage (Te) : Temps complémentaire destiné à réalisé la synchronisation de plusieurs cycles.

IX.2. Définition des simogrammes : Représentation des opérations, successives ou simultanées, sous forme de graphique

comportant toujours une échelle des temps.

Les simogrammes peuvent être représentés sur un plan vertical ou horizontal.

Les simogrammes sont utilisés pour représenter un cycle de travail.

Cycle : Suite d’opérations qui s’effectuent dans un ordre déterminé et qui se reproduisent régulièrement. La durée du cycle de travail s’appelle une période.

Simogramme homme-machine : Se sont les simogrammes utilisés classer et délimiter les temps de travail humaine (Tm), les temps de travail homme-machine (Ttm), les temps de travail machine (Tt), les temps masqués (Tz), les temps résiduels (Tr), les temps d’équilibrage (Te). Objectifs : Rechercher après lecture du ou des simogrammes, s’il est possible d’accroître la rentabilité, soit par élimination, combinaison ou permutation de l’homme, de la machine, de la matière. IX.3. Symbole des temps : Ces symboles ne sont pas normalisés, ils sont cependant d’utilisation courante. La hauteur des Tm Varie entre 2 et 3 mm, les Tt et Ttm entre 10 et 15 mm (pas de règle absolue). Par contre, la longueur des symboles doit être rigoureusement à l’échelle. Par exemple 2 mm pour 1 dmh ou 1 cmn. Pour plus de précision il est conseillé d’utiliser papier millimétré.



N.B. : Les simogrammes se situent au niveau du temps standard, appelé aussi temps théorique. Exemple d’application : Une entreprise de confection possède un atelier de mise en plis de pantalon. Le travail pour un pantalon se décompose de la façon suivant :

Prendre et poser pantalon sur la presse Tm 5 dmh Positionner le pantalon sur presse Tm 12 dmh Verrouiller plateau, actionner pédale vapeur Ttm 8 dmn Mise en forme automatique Tt 60 dmh Actionner pédale de séchage Ttm 5 dmh Séchage automatique Tt 30 dmh Déverrouiller plateau Ttm 5 dmh Evacuer le pantalon Tm 10 dmh

1) Etablir le simogramme du pressage d’un pantalon avec une machine. 2) Déterminer la durée de la période. 3) Rechercher si il y a intérêt d’utiliser 2 machines par le même ouvrier pour presser plusieurs pantalons.

Simogramme une machine

Poste de travail :

- 1 ouvrier - 1 presse - 1 tréteau alimentation - 1 tréteau évacuation


OFPPT/DRIF

Travail avec deux presses Poste de travail :

- 1 ouvrier - 2 presses - 1 tréteau

alimentation - 1 tréteau évacuation

Simogramme deux machines

Remarque : Le simogramme fait apparaître un temps résiduel (Tr) de 10 dmh, ce temps est improductif. Il est négligeable, si on le compare aux temps improductifs du 1° simogramme : 90 dmh soit plus de 65 % du temps de travail de ce poste ! Après lecture du simogramme on peut dire que l’on a intérêt à utiliser deux presses. Ancienne méthode : Pressage 2 pantalons en : 135 x 2 = 270 dmh

76



Nouvelle méthode : Pressage 2 pantalons en : 160 dmh 270 - 160 Gain de temps de : x 100 = 40.7 % 270 Dans la nouvelle méthode, l’ouvrier doit faire un demi-tour à chaque fois qu’il alimente ou évacue un pantalon d’une des presses. Les 10 dmh de Tr peuvent être considérés comme étant utilisés par l’ouvrier pour ses « se tourner ».



X. Les secteurs clé concernés par la simplification du travail P.O.M.P.O.N. P. PRODUIT : C’est l’étude de simplification, ou niveau de la fabrication d’un élément de produit. Elle porte essentiellement, sur les procédés de coupe et de montage. Ces simplifications aboutissent à une économie de temps et, par conséquent de l’argent. Il peut en découler aussi une économie de matière. O. OUTILLAGE : C’est l’étude de simplifications possibles, au niveau des matériels mis

en œuvre à l’échelle de l’entreprise : c’est l’apport nouveau, du plus petit des moyens matériels (une nouvelle aiguille par exemple) jusqu’au plus

sophistiqué des moyens tel, le remplacement d’une machine traditionnelle par une machine robot. Ce genre de simplification de travail, se concrétise par des gains de temps sur les opérations, par conséquent par des gains en production , aboutissant à une réduction du prix de revient du produit. M. MANUTENTION : C’est la simplification du travail, effectuée avant, pendant et

après les opérations exécutées au poste – les manutentions inter- postes et aussi, les manutentions dans l’aire du poste. Ce sont des temps improductifs qu’ il faut réduire au maximum. La réduction des manutentions se répercute

sous forme d’augmentation de la production. P. POSTE : C’est l’étude de simplification axée principalement sur l’aménagement du poste : alimentation, évacuation des pièces, éclairage, accessoires, etc…C’est rechercher aussi à économiser les gestes et mouvements de l’opératrice en fonction des conditions matérielles et du processus opératoire. Un poste mieux aménagé, réduit considérablement les temps passés en gestes improductifs, mais aussi réduit la fatigue de l’opératrice. Ce qui se traduit par une augmentation de la production. O. OPERATION : C’est l’étude de simplification du travail au niveau du mode opératoire. Cette étude est liée à la simplification de la fabrication du produit. La simplification du mode opératoire se traduit par une réduction des gestes et mouvements et par une diminution des temps d’ une opération. N. NORMALISATION : Ou standardisation des fabrications est l’aboutissement des recherches de procédé de fabrication le plus simple, applicable au plus grand nombre de modèles. La normalisation des procédés de travail développe la notion de « série » et prépare aux possibilités d’automatisation. Tous ces avantages contribuent à diminuer les temps de fabrication qui se traduisent par une diminution du prix de revient du produit. On va donner un exemple de simplification pour chacun des cas de P.O.M.P.O.N.



XI. INTRODUCTION A LA GESTION DE STOCKS XI.1. Définition :

Un stock est un ensemble de matières, de pièces ou de produits finis servant à faciliter la production ou encore à satisfaire à une demande interne formulée par un des divers services d'une entreprise ou à une demande externe provenant des clients. Les stocks d’une entreprise se présentent sous deux aspects bien distincts :

D’une part, on a des articles différents les uns des autres, hétérogènes en volume, poids, prix, quantité. Cet aspect pose le problème de la gestion et de la comptabilisation de chacun de ces articles en quantité.

D’autre part, on peux considérer que tous ces articles représentent tous, quelle que soit leur diversité, des valeurs de stock et il faut déterminer ces valeurs.

a) Le premier problème est celui de la gestion des stocks. b) Le second problème est celui de la valorisation des stocks : c’est un problème comptable.

Gestion des stocks = Valorisation des stocks = Gestion des quantités problème comptable

Quantité Valeurs

Stock Entrées Sorties

Prix unitaire d’achat Stock Entrées Sorties

Compte d’ipputation



XI.2. Types de stocks :

Il y a trois principaux types de stocks qui servent à faciliter la production ou à répondre à la demande :

Le stock de matières premières.

Le stock des produits en cours (ceux-ci ne sont plus au stade de matières premières, mais ne sont pas encore prêts à être vendus).

Le stock des produits finis (qui sont en entrepôt et prêts à être expédiés à un client quelconque).

Chaque type de stock occupe une place spécifique dans le système des stocks et spécialement dans le processus de production. La figure 1.1 illustre les points de stockage et les activités relatives à leur gestion dans le processus.

Les stocks de pièces usinées et de pièces de rechange sont deux autres types de stocks qui ont un rôle à jouer dans la réalisation des biens et parfois des services offerts par une entreprise. Les gestionnaires du système d'approvisionnement s'occupent de l'acquisition des intrants, tandis que ceux de la planification et du contrôle de la production gèrent les différentes étapes requises à la réalisation des produits finis.

Le magasin matières premières est le lieu de stockage des matières premières qui sont : Les fournitures : Il y a 4 types de fournitures :

Les grandes fournitures(fournitures de présentation) : Ce sont les fournitures de conditionnement final tels les cartons, les sachets, les plaques, les épingles…

Les petites fournitures : Ce sont les fournitures qui participent à la fabrication des produits tels les boutons, les vignettes, les puces de taille…

La triplure(toile collante et viseline)

Le fil

Les tissus

C’est la matière première qui représente la plus grande part de stock en valeur et en volume.



L’entreposage des fournitures et tissus Chaque type de matière est stocké dans une zone distincte :

Sorti

e

Stock OF préparés

Stoc

k tis

su

Stoc

k tis

su

Stoc

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s fou

rnitu

res

Stoc

k fil

s

Entré

e

Stoc

k pe

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nitu

res



Une méthode fréquemment utilisée pour le contrôle des articles les plus utilisés est celle dite du double casier. Comme son nom l'indique, les stocks sont stockés en deux casiers et le préposé aux stocks retire d'abord les articles requis du premier casier. Une fois ce casier est vide et avant même d'entamer le second, le préposé doit s'empresser d'expédier au service d'approvisionnement la fiche déjà remplie, posée sur le dessus du second casier. Ce système n'est efficace que si on l'applique tel quel, ce qui ne s'avère pas toujours possible en raison de l'urgence de certaines situations. CASIER A

Demande durant le délai

de réapprovisionnement

Point de réapprovisionnement

Demande avant de passer la commande suivante

CASIER B Stock de sécurité

L'avantage principal réside dans sa simplicité. Fait à noter, les compagnies dont le

système de contrôle des stocks est très serré peuvent se servir du système à double casier en l'informatisant, ainsi, un message est imprimé dès qu'il est temps de commander, c'est-à-dire dès que le point de réapprovisionnement est atteint.

XII. Gestion du magasin des stocks : On doit effectuer des études d'implantation des stocks qui ont pour objectifs :

La minimisation des trajets effectués par les manutentionnaires ; La recherche de la productivité maximale dans le respect des règles

d'ergonomie notamment par la localisation des références demandant des manipulations nombreuses de produits finis.



Il convient donc de localiser les produits en fonction des critères suivants :

La fréquence de sortie, c'est-à-dire le nombre de lignes de commande à préparer ;

Les quantités sorties ; Les poids et volumes des produits.

Ainsi, on recherche l'utilisation de l'analyse ABC, à répartir les différents produits dans un entrepôt en appliquant les principes suivants : - Les produits à forte fréquence de sortie (classe A) seront implantés à proximité des

postes d'emballage alors que les produits à fréquence faible (classe C) pourront être localisés à des emplacements éloignés.

- De même les produits dont les quantités sorties sont élevées se verront attribués des zones de rangement à accès facile.

Trois aires de stockage (S1, S2 et S3) sont définies en fonction de leur distance au poste d’emballage.

Trois zones de rangement (Z1, Z2 et Z3) ont été distinguées en fonction de la hauteur de préhension des articles stockés dans les casiers.

S3 S2 S1

Poste d’emballage

Z1 : accès très aisé

Z2

Z3

Z1

Z2

Z3

Z2 : accès aisé Z3 : accès peu aisé



Quatre aspects principaux doivent être considérés lors de la planification de l’entreposage :

La centralisation ou la décentralisation de l’entrepôt

L’emplacement

L’utilisation de l’espace

L’équipement utilisé dans l’entrepôt même Tout d’abord, précisons que l ‘entreposage décentralisé consiste à avoir un entrepôt à proximité de chaque unité de production, alors que l’entreposage centralisé ne nécessite qu’un entrepôt commun. Type d’entreposage Avantages

1. Diminuation des distances parcourues 2. Réduction de la manutention des articles 3. Meilleur service au département de la production.

Décentralisé

4. Regroupement des matières premières qui ont un usage identique.

Type d’entreposage Avantages

1. Frais de surveillance réduits (un seul endroit) 2. Meilleure utilisation du personnel de l’entrepôt. 3. Moins des stocks, donc moins de l’espace occupé.

Centralisé

4. Registre d’entreposage sous la responsabilité d’une seule personne

XIII. Codification des articles en stocks :

XIII.1 Règles de codification : Première règle :

A un article donné correspond une seule référence A une référence correspond un seul article

Seconde règle : Une classification et une codification doit être basée non pas sur les différences entre articles, mais sur les analogies :tous ce qui est analogue quand à son usage doit être voisine dans la codification. Exemple :

Fil à coudre Nm 80 diff. couleurs Fil à coudre Nm 120 diff. couleurs



Fil à coudre Nm 40 diff. couleurs Etiquettes de taille Epaulettes Boutons Elastiques 0Baleines

Chaque article aura diff. code, mais dans les diff. groupe aura quelque chose de commune.

Troisième règle : Moins le numéro de code comprend de chiffres, meilleur il est. Le nombre de chiffres significatifs du code doit être réduit au minimum indispensable. XIII.2 Principaux systèmes de codification : La classification des articles peut se fonder sur :

La nature La destination La fonction

Exemple :

Classe 1 : Tissus Classe 2 : Fil à coudre Classe 3 : Etiquettes de taille Classe 4 : Epaulettes Classe 5 : Boutons Classe 6 : Elastiques Classe 6 : Vignettes de taille

Ensuite suivant les références on va ajouter les autres chiffres.

Exemple :

Classe 2 : Fil à coudre Le fil à coudre sera classer suivant

la grosseur : Nm 40 ; Nm 70 ; Nm 120 … la composition : 100% coton ; 100%polyester ; coton/polyester la couleur dans certains cas la torsion : S ou Z(pour les machines 2 aiguilles)



XIV. LES APPROVISIONNEMENTS : XIV.1. Le rôle et l'importance de l'approvisionnement :

FOURNISSEURS CLIENT

ENTREPRISE Biens et services Biens et services

Marché amont Marché aval

Les expressions ; commercial achat, commercial amont ou fonction approvisionnement sont synonymes. A- Définition de la fonction : Le commercial achat a pour mission de procurer à l'entreprise le produits (biens et services) nécessaires à son fonctionnement en qualité, en quantité et dans les délais requis par les utilisateurs, au coût d'achat le plus réduit et au coût d'utilisation le plus rentable. B- Importance de la fonction :

On peut la mettre en évidence sur deux plans. Tout d'abord sur le plan budgétaire : le montant des achats représente, en moyenne, de 50 % (dans l'industrie) à 80 % (dans le commerce) du montant du chiffre d'affaires de l'entreprise. On comprend facilement l'effet que pourra avoir sur les résultats une réduction, même faible, de ces coûts.

Ensuite, sur le plan de la stratégie commerciale, l'efficacité de la firme sur le marché aval dépend de son aptitude à répondre au mieux aux besoins de ce marché ; la fonction achat devra construire son action sur la connaissance des besoins. C- Services intéressés :

Le service des achats Le service ordonnancement - Lancement

Fournir la qualité demandée

La quantité demandée

Dans les délais fixés

Au coût d’achat le plus bas

Au coût d’utilisation le plus rentable

Facteurs de rentabilité pour l’entreprise

Satisfaction de la demande

La mission de la fonction approvisionnement



Le service de gestion du magasin de stock des matières premières. Ces services sont en relation étroite et permanente, tous trois étant concernés par la matière première :

Le service des achats achète la matière. Le magasin gère les stocks matière. L'Ordonnancement – Lancement établit le programme d'utilisation matière, en

fonction des séries à lancer. A chaque série lancée par l'ordonnancement – Lancement, correspond une sortie matière effectuée par le magasin. Celui-ci informe alors l'Ordonnancement du stock restant à sa disposition. A son tour, l'Ordonnancement informe le Service des achats de l'Etat des stocks et lui demande s'il y a lieu, de renouveler ou compléter celui-ci : effectuer des achats matière. Dans le cas de nouveaux achats, le magasin reçoit la marchandise et dresse le nouvel état des stocks. Tel est le cycle relationnel de ces 3 services. D- Fonction du service des achats : a- Prospection :

Il consulte sa liste des fournisseurs pour la matière demandée. Il demande aux fournisseurs de faire des offres et compare les prix. Il tient compte des conditions des différents fournisseurs, notamment des conditions de

délais. b- Commandes :

Le service des achats, ayant fait son choix, passe alors les commandes sous forme de bons de commandes.

Il effectue, s'il y a lieu, des rappels pour obtenir une livraison en temps voulu. c- Réception :

Un bon de livraison accompagne la matière reçue. Il est confronté quantitativement et qualitativement avec la marchandise contenue dans les colis d'une part, et d'autre part avec le double du bon de commande.

Le service des achats établit les bons de réception qui sont transmis à la comptabilité. d- Paiement :

Après vérification des factures à l'aide des bons de réception et des bons de commande, la comptabilité crédite les fournisseurs et à la date prévue, fait effectuer les règlements (règlement à la livraison ou règlement à terme).

XIV.2 Types de réapprovisionnement :

Dans les entreprises de confection, la valeur des matières premières représente souvent plus de 65 % du coût de revient du vêtement fabriqué. La gestion des stocks constitue donc un facteur essentiel de la réussite ou de ruine de l'entreprise. les problèmes d'approvisionnement impliquent des choix difficiles qui doivent tenir compte d'impératifs souvent contradictoires :

a- D'une part, l'entreprise ne doit pas avoir un stock de matières premières trop faible, susceptible d'entraîner une rupture de stock catastrophique pour l'entreprise : ventes manquées, chômage technique, provoqués par l'inaction.



b- D'autre part, l'entreprise ne doit pas avoir un stock de matières premières trop fort qui

entraîneraient des frais importants inutiles : capitaux immobilisés et improductifs. Il y a un stock minimal par type de matière première. Le total des stocks minimaux constitue ce que l’on appelle parfois « le stock-outil ». Ce stock minimal est toujours égal à la moitié du stock maximal, soit : stock moyen. Dans ce cas, on considère que le stock minimal est égal au stock moyen. Variation des stocks :

Au moment des livraisons, l’entrée des matières premières en magasin fait augmenter le stock d’un seul coup… puis celui-ci diminue progressivement en fonction des besoins des ateliers de coupe.

Ces entrées et sorties des matières sont plus ou moins régulières, on les représente par des graphiques dits «en dent de scie». Niveau maximum

Consommations et réapprovisionnement irréguliers : c’est le cas des entreprises de confection liées à la mode, donc travaillent sur commande.

Stock actif

Niveau minimum

Stock-outil

MOIS

Niveau maximum

Niveau minimum

Stock

Stock-

MOIS



Temps

Quantité

STOCK DE SECURITE

date prévue de livraison date effective de

livraison

Retard de livraison


REGISTRE DE RÉCEPTION

Date Source Matière N° liste de matière

N° bon de commande

N° inventaire Qté Total

reçu

3 X Y Z 726 11635 17116 352 2000

353 2500

354 1500

355 1850 1850

Une personne de la réception a la responsabilité de faire ces écritures. Dans certaines entreprises, on ajoute le numéro de casier où sera entreposé le matériel. De cette façon, au moment d'utiliser le matériel, le numéro de casier peut servir à localise

OFPPT/DRIF

90



INVENTAIRE MATIERE

Matière : 726 Fournisseur : Y X Z Couleur : Bleu Largeur : 150 cm Unité : m

Unité Total Unités réservées Unité en production

Date N° de commande Date due Date

reçue Achetée Reçu Acheté Reçu À jour Total Unité

disponible À jour total

10 17116 Y 14022 14022

3 17116 Y 3 14022 1850 14022 1850 14022



XV. PRIX DE REVIENT Pourquoi calcule-t-on des coûts de revient ? 1- Pour obtenir des résultats / produit : on cherche à connaître la marge par produit obtenue dans le passé afin de fournir des références pour :

• La détermination des prix de vente, • La décision d'arrêt de commercialisation d'un produit, • Les décisions éventuelles de sous-traitance : faire ou faire faire.

2- Pour obtenir des résultats par secteur de clientèle. 3- Pour obtenir des résultats sur les différents secteurs de dépenses de l'entreprise ; ceux-ci sont des

outils d'aide à la décision pour : • Les études de rentabilité, • L'optimisation de l'emploi des différents potentiels de production, • La prévision des coûts correspondants aux objectifs fixés (budget).

Définitions : A- Le coût de revient : il est composé de 3 éléments principaux :

• Le coût des matières, • Les charges directes : salaires, • Les charges indirectes : frais généraux.

B- Le coût minute : c'est la représentation du coût de revient, à l'exclusion du coût matière, ramené à la dimension d'une minute de fabrication. Pourquoi le coût de revient est exprimé en coût minute ? La raison est simple. Le temps de fabrication d'un vêtement s'exprime en minute. C'est donc une simplification du travail. Exemple : Coût minute : 1.30 Dhs Temps de fabrication d'une jupe : 15 minutes. Coût de revient à l'exclusion du coût matière : 1.30 x 15 = 19.50 Dhs Buts du coût minute : - Définir le coût de la minute de fabrication concernant l'ensemble des modèles confectionnés par

l'entreprise. - Calculer rapidement le C.R. de fabrication de chacun des articles de la collection. - Comparer facilement le degré de rentabilité entre les unités de production d'une même entreprise.

D'où rechercher les causes d'une telle différence : Activité des ateliers trop faible, Main d’œuvre indirecte en trop grand nombre, Frais de fonctionnement trop élevés ? etc.

- Rechercher, pour une saison donnée, le prix de vente prévisionnel des vêtements, avant leur fabrication en série.

- Grâce au prix de vente prévisionnel, donner la possibilité aux représentants de prospecter le marché, décider la clientèle et enfin prendre les commandes.

Avec le coût minute, on peut définir les coûts de l'ensemble des modèles confectionnés par l'entreprise. En peut calculer rapidement le C.R. de fabrication de chacun des articles de la collection.



XV.1.LES COMPOSANTS DES COÛTS DE PRODUCTION Analyse des coûts des entreprises d'habillement : Deux cas se présentent dans les entreprises d'habillement :

• Cas n° 1 : le fabricant. • Cas n° 2 : le façonnier.

Dans le cas n° 1 (le fabricant) l'analyse des coûts se fragmente en trois grands secteurs : - Les coûts de structure de l'entreprise, - Les coûts de fabrication, - Les coûts des matières premières.

L'addition des coûts de fabrication avec les coûts de matières détermine : - Le C.R.I. : Coût de Revient Industriel. La multiplication du C.R.I. par un coefficient couvrant les charges de structure détermine : - Le C.R.C. : Coût de Revient Complet (Schéma n° 1). Dans le cas n° 2 (le façonnier), les coûts se regroupent généralement en un seul secteur : Les coûts de production (schéma n° 2) Ceci justifie par le fait que le façonnier a pour vocation de vendre de la main d'œuvre et que les coûts de production hors production sont généralement minimes : - La matière se réduit à la fourniture des fils, - La création est représentée par un (une) patronnier (e), - La commercialisation est prise en charge par la direction, - Les frais généraux se limitent à un (une) employé (e) de facturation et à un comptable extérieur. Schéma de répartition des coûts d'un façonnier : Remarque : En ce qui concerne les matières premières, il arrive que certains façonniers fournissent des matières (ex. : thermocollant, doublure, etc.). Dans ce cas on appliquera le cas n° 1. Par contre, il est d'usage que les fils soient à la charge du façonnier. Dans ce cas, on appliquera le cas n° 1 et dans le calcul du prix de revient, on introduira e coût des fils ; soit on choisira le cas n° 2 dans lequel le coût des fils est considéré comme une charge (Schéma n° 2). Cette structure pourra âtre plus ou moins analytique selon le souhait de l'entreprise. Calcul du coût de revient complet du fabricant : Pour un vêtement donné, il se résume par l'expression suivante :

Coût des matières premières + Coût de fabrication = Coût de revient industriel (CRI) x K (Coef.de couverture des frais de structure) = Coût de revient complet (CRC) Ce CRC complété d'un taux d'espérance de bénéfice et d'un taux de commission de VRP, s'il y a lieu, donnera un prix de vente théorique (PV th). Ce PV th confronté aux réalités du marché sera éventuellement ajusté pour donner le prix de vente réel.



Calcul du Coût de revient complet du façonnier : Cas n° 1 :

coût des matières premières +

coût de production =

Coût de revient complet Cas n° 2 :

Coût de production = Coût de revient complet

Le coût de revient du façonnier est essentiellement composé du coût de production. Pour un article donné, c'est ce qu'on appelle le coût de façon. Ce dernier se calcule en fonction de deux éléments : - Le nombre de minutes de présence nécessaire à la fabrication d'un article. - Le coût de la minute de présence. Schéma 1- Schéma de la répartition des coûts d'un fabricant

Autres coûts Administration générale Salaires + charges

Autres coûts Collections

Salaires + charges

Commercial Autres coûts

Coût de structures de l'entreprise

C

oût f

ixes

Hors commission vendeurs Salaires + charges

Amortissement matériel de fabrication

Autres charges fixes de fonctionnement de l'atelier

Salaires + charges

Coû

ts fi

xes d

e fa

bric

atio

n

Salaires + charges maîtrise et indirect Coût de

fabrication

Coû

ts

dire

cts

fabr

icat

ion

Salaires + charges MOD

Fournitures Coûts de matières

premières Coû

ts

dire

cts

Tissus

Mar

ge b

rute

(MB

) C

oût d

e re

vien

t ind

ustr

iel (

CR

I)

Coû

t de

revi

ent c

ompl

et (C

RC

)

Commission vendeurs



Structure du coût de revient complet d'un article et des charges a gérer par l'exploitation Schéma 2

Coût de structure Coût fixe Administration générale

Amortissement matériel de fabrication

Autres charges de fonctionnement de l'atelier

Salaires + charges structures techniques (hors atelier)

Salaires + charges encadrement

Coûts fixes de fabrication

Salaires + charges maîtrise et indirects

Coût de fabrication

Coûts directs fabrication Salaires + charges MOD

Coût matières Coûts directs Fils (voir fournitures)

IV- DETERMINATION DU COUT MINUTE Coût minute (CM) = Les frais engagés ou à engager : - Les salaires. - Les charges sociales. - Les frais de fonctionnement. Les salaires : 1- Main d'œuvre directe (MOD) : Il s'agit du personnel affecté directement à la fabrication du

produit : - Personnel des ateliers de coupe. - Personnel des ateliers de montage. - Personnel des ateliers de pressage. 2- Main d'œuvre indirecte (MOI) : Il s'agit du personnel nécessaire au bon fonctionnement de

l'entreprise : - Structure : Directeur, comptables, dactylos, chauffeurs concierges, etc. - Cadres : Ingénieurs, chefs des méthodes, stylistes, chefs des achats, etc. - Techniciens, agents des méthodes, des études, patronniers, etc. - Formation : Agent de sélection, chef de groupe, monitrice formation, etc. - Entretien : Informaticiens, mécaniciens, électriciens, balayeurs, etc.

CO

UT

DE

PRO

DU

CTI

ON

Coû

t de

revi

ent i

ndus

triel

= c

oût d

e re

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n =

coût

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revi

ent i

ndus

triel

=

Cas1 Cas

coût

dere

vien

tcom

plet

Frais engagés pour saison

Temps productif en mn



Les temps : Ne pas confondre, temps de présence et temps productif. Temps de présence : c'est le temps total de présence du personnel, dans l'entreprise. Les pauses, les temps morts, les aléas et le travail proprement dit, sont inclus dans ce temps de présence. C'est ce temps de présence, actuellement 39 heures par semaine, qui définit les salaires. Temps productif : c'est le temps de travail de production effective. Cependant, ce temps productif est variable en fonction de l'activité de l'atelier, activité exprimée en pourcentage. Exemple : temps de présence journalier 7 h 48 mn ou 468 minutes. Pause : 10 mn / jour. Temps effectif de travail : 458 minutes. Si l'atelier a une activité égale à 100 %, ce temps effectif de 458 mn sera aussi le temps productif. Par contre si l'activité de cet atelier est de 90 % le temps productif ne sera que 412 minutes. Les données : Il s'agit des renseignements nécessaires à l'élaboration du coût minute : - La semaine de travail est de 39 heures, soit 39 : 5 = 7.80 heures par jour. - Les salaires mensualités sont, légalement fixés, à 169 heures payées. - Pour une saison s'échelonnant sur 6 mois, par exemple du 1er octobre 2002 au 31 mars 2003, si

l'on soustrait de cette période les jours fériés et congés accordés par l'entreprise, il reste 120 jours travaillés.

- Le nombre d'heures de travail pour la saison et par personne, période de 120 jours, sera de : 7.80 x 120 = 936 heures.

- L'évolution prévisionnelle des coûts, subissant une courbe ascendante, entre la période où se calcule le coût minute et la période de livraison de la marchandise (6 mois minimum) il faudra en tenir compte. On doit donc, en fonction des probabilités d'augmentation des prix, majorer les coûts de 1 % à x % suivant la conjoncture.

Remarques : Le coût minute est généralement établi par le service comptabilité. Le bureau des méthodes ayant pour mission de définir les temps de fabrication. Etude d’un cas Note : afin d’éviter une très longue énumération, nous prendrons comme support une petite entreprise de 34 personnes. Le principe de calcul du coût minute étant évidemment le même, pour une petite, moyenne ou grande entreprise.



Entreprise A.J.C. Saison : Printemps – Eté Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003

Nombre de jours de travail effectif durant la période : 120 jours Nombre d'heures de travail par personne durant la période : 936 h

Frais de fonctionnement Dépenses Fuel domestique Essence – huile véhicule Electricité Eau Téléphone Timbres Port – emballage Fournitures bureaux Droguerie Quincaillerie Entretien coupe Entretien piquage Entretien véhicule Entretien matériel bureaux Entretien bâtiment Entretiens locaux Publicité Infirmerie Déplacement Formation Assurance Foncier Impôts locaux Dotation aux amortissements et aux provisions

4188 3263 4786

697 787 314 362 319 103 895 469

2638 1214

106 1612

473 486 179

1677 3676 2436 2790

954 5385

Total 39773 Entreprise A.J.C. Saison : Printemps – Eté Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003


Salaire main d'œuvre directe (euros)

Personnel Cate-corie Coef Salaire

horaire

Salaires mensualisés

169 h Effectif Total salaires

mensualisés

Total salaires saison 6 mois

Coupeur Mécanicienne Mécanicienne Mécanicienne Repasseuse Finisseuse

J A C E E D

1.58 1.03 1.15 1.12 1.21 1.18

13.839 12.66 12.66 12.66 12.66 12.66

648.79 449.54 449.54 449.54 449.54 449.54

1 15

7 1 1 1

648.79 6743.1 3146.78 449.54 449.54 449.54

3892.74 40458.6 18880.68 2697.24 2697.24 2697.24

26 11887.29 71323.74





Salaires main d'œuvre indirecte

Personnel Effectif Salaires mensuels (Euros) Salaires saison (Euros) Directeur Représentant Comptable Dactylo Contremaîtresse Entretien Magasinier – livreur Femme de ménage

1 1 1 1 1 1 1 1

2737 817 765 492 647 416 459 349

16422 4902 4590 2952 3882 2496 2754 2094

Total 40092 Entreprise A.J.C. Saison : Printemps – Eté Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003


Charges sociales Congés payés + charges Maladie – maternité – allocations familiales Vieillesse Accidents Retraite complémentaire ASSEDIC Médico – social Formation continue Apprentissage Comité d'entreprise + délégué du personnel + charges Absences légales Journées indemnisables Primes ancienneté + charges sociales Primes assiduité + charges sociales

42387 9187 6601 1079 3439 1031 1169 2056 1245

997 1316

914 3312 4975

Total 79705

Récapitulation + évolution prévisionnelle Evolution prévisionnelle Secteur Montant

3 % 4 % Total coûts

prévisionnels Fonctionnement Salaires M.O.D. Salaires M.O.I. Charges sociales

39773 71323.74

40092 79705

1193.19 2139.71 1202.76

3188.2

40996.19 73463.45 41294.76 82893.2

Totaux 230893.74 4535.66 3188.2 238617.6





Coûts prévisionnels en euros Saison Temps de présence Activité moyenne

des ateliers Temps produit Heure Minute

238617.6 24 366 H 78 % 18982.08 12.57 0.21

Détails calculs : Temps de présence pour la saison x le nombre d’ouvrières Soit : 936 x 26 = 24 336 h Temps produit activité 78 % : 24 366 x 0.78 = 18 982.08 Coût heure : c’est le coût de revient d’un article. Exemple : Modèle ADEN. Temps coupe et montage 25 minutes ; coût – minute 0.21 x 25 = 5.25 euros. Tarifs fournitures et matières : 13 euros. Coût de revient : 13 + 5.25 = 18.25 euros. Tous les articles de la collection sont ainsi tarifiés avant que la liste n’en soit donnée aux représentants.



Module :

APPLICATION DES PRINCIPES DE LA GESTION DE PRODUCTION

GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES



I partie



TP N°1. Durée : 15 heures

Dessin technique Modèle Sally



Analyse de produit : Le pantalon Sally présent :

- les devants avec 2 plis couchés vers le côté et piqués sur 2 cm en dessous de ceinture

- poche italienne avec sac de poche de même tissu - braguette avec fermeture à glissière, devant droit avec le pont à même - les dos avec ceinture à même, élastiqué - ceinture devants, gauche et droite, thermocollé - 2 passants sur le devant de pantalon et 3 sur le dos - bouton pression sur le milieu devant - le bas, avec surjet mais sans ourlet

Fiche de vêtement :

N° pièce Désignation Base 0

Gabardine 1 Devant droit x1 2 Devant gauche x1 3 Sac de poche x2 4 Sous - pont x1 5 Ceinture devant droite x1 6 Ceinture devant gauche x1 7 Dos x2 8 Bande passants x1

Total pièces à couper 10 Auxiliaires :

- fermeture à glissière : 1 - thermocollant ceinture devant : d’après la taille - élastique pour le dos : d’après la taille - 1 bouton pression - fil à coudre - vignette de taille - vignette d’entretien - autre étiquettes ou vignettes prévues dans le dossier technique



Placement bi - taille



Extrait de la gamme de montage

N Opérations Mat. Schémas Renseignements techniques 1 Assembler le devant

et le sac de poche P1A

2 Effectuer le précassage à 0.1 cm sur le sac de poche

3 Surpiquer l’ouverture

de la poche à 0.5 cm

4

Assembler les sacs de poches (couture anglaise)

5. Glacer les ouvertures poches sur les parmentures, former et glacer les plis

301

6.

Surpiquer les extrémités de l’ouverture de la poche

301

7. Repasser



Firme : Modèle : Référence : Saison :

Calcul des coûts matière Matière – Fournitures - Référence

Emplois prévisionnels

Coefficients de perte

Emplois réels

Coûts matière

Frais d’approche Transport

Dédouanement

Coûts de transformation

Coûts totaux

Coûts matière

Matière Ref.

fournisseur Code usine

Laize utile

Emplois Prix Unité



TP2 : Analyse des relevées chronométriques Durée : 3 heures

Soit un paquet de 15 pièces et le poste ‘’ourlet bas chemise’’

Temps (dmh)

120 110 107 113 102 117 100 112 115 110 122 105 116 111 120

• Les relevés chronométriques effectués sur le poste sont les suivants :

• Les temps fréquentiels sont : - .Approvisionner paquet : 90dmh - Evacuer paquet : 80dmh - Décoller et coller ticket production : 50 dmh

• Le temps de bouclage est de 11mn 33 s. Juger la stabilité du poste et du chronométreur. Pour une allure moyenne de l’ouvrière de 110% et un coeff. majorateur de 18%:

calculer le temps prévu du poste calculer la production horaire prévu

Réponse :

Stabilité du poste : 19.64% Stabilité chronométreur = (TB – TR)/ TB x 100 = 1.3% Tp = 164.42 dmh Production horaire prévu = 61 p/H



TP3 : Analyse des relevées chronométriques Durée : 3 heures Une étude est faite sur le poste « Exécuter la couture décorative»

Les objectifs de l’étude sont : • Relever les défaillances et prévoir des solutions. • Déterminer et réajuster le temps de fabrication. • Calculer la production et prévoir les délais.

Procédure : • Chronométrage • Analyse

Données : • Coefficients D x P = 1.15 • Les irrégularités = 10% • Rendement moyen = 83% • Temps de travail journalier : 8h

Résultats de l’étude : Tr cmn

JA To

90 110 95 100 112 80 108 85 94 105 102 90 115 80 94 105 99 95 91 110

Questions : a) Calculer le temps relevé moyen (Tr) de l’opération. b) Calculer le temps de référence moyen (To) de l’opération. c) Calculer le temps théorique (Th) de l’opération. d) Calculer le temps prévu (Tp) de l’opération. e) Calculer le temps prévisionnel (TP) de l’opération. f) Calculer la production horaire à demander g) Calculer la production journalière à demander.

h) Calculer le délai pour 2000 pièces.



Réponses : Tr cmn

JA To

94 110 99 95 100 95 102 80 89.6 96 85 91.8 94 105 98.7 98 90 91.8 101 80 92 94 105 98.7 95 95 94.05 93 110 100.1

Questions : a) Calculer le temps relevé moyen (Tr) de l’opération : 96.20 b) Calculer le temps de référence moyen (To) de l’opération : 95.07 c) Calculer le temps théorique (Th) de l’opération : 95.07 x 1.15 = 109.33 d) Calculer le temps prévu (Tp) de l’opération : 109.33 x 1.10 = 120.26 e) Calculer le temps prévisionnel (TP) de l’opération. f) Calculer la production horaire à demander g) Calculer la production journalière à demander. h) Calculer le délai pour 2000 pièces.



TP4 : Durée : 7 heures Déterminer le temps à l’aide des observations instantanées : Rappel des symboles de l’atelier de coupe A : Absence

D : Délai

T : Transport

C : Coupe

V : Vérification

M : Manutention

E : Enregistrement

Tableau des éléments observés

Ahmed Saïd Mohamed Hicham

1er jour…. C-T-V-C-C

C-T-A-A-A

C-C-C-A-T

A-C-C-M-V

C-C-E-T-V

T-M-C-C-E

V-A-C-C-C

C-C-V-C-E

2e jour .... C-A-T-C-E

A-E-T-C-C

C-A-C-T-C

C-C-E-T-V

C-C-C-V-T

C-C-V-C-C

M-C-V-T-C

T-C-C-V-C

3e jour .... C-C-C-C-D

T-C-D-C-C

M-C-C-C-E

C-C-C-T-T

C-C-C-C-C

M-T-V-C-V

C-C-C-C-T

C-T-E-C-C

4e jour .... C-C-E-T-T

D-A-C-C-T

C-C-E-V-T

E-V-C-C-C

C-C-T-C-V

C-E-T-M-C

V-V-C-C-E

A-C-A-C-C

5e jour .... C-C-C-C-E

C-C-C-M-C

C-C-C-T-D

C-A-C-C-E

T-A-A-A-C

C-C-T-C-M

V-A-A-C-C

C-C-A-T-E

6e jour .... C-C-C-A-A

C-C-C-A-D

C-D-C-C-E

C-D-A-V-C

C-C-A-E-D

C-T-T-C-A

V-V-C-T-C

C-C-T-C-M



Dépouillement journalier Jours A D T C M E V % Coupe 1er jour…. 9 0 1 17 2 3 5 42.50 2e jour .... 2 0 7 22 1 3 5 55.00 3e jour .... 0 2 6 25 2 2 3 62.50 4e jour .... 3 1 6 18 1 5 6 45 5e jour .... 6 1 4 23 2 3 1 57.50 6e jour .... 5 4 3 22 1 2 3 55.00 7e jour .... 2 2 5 24 3 4 0 60.00 8e jour .... 4 3 3 23 4 3 0 57.50 9e jour .... 2 2 4 22 4 4 2 55.00 10e jour .... 3 1 5 25 0 2 1 62.50 Le tableau de dépouillement :

Permet de constater que le temps passé à la coupe est plus important que le pourcentage prévisionnel de 50%.

Moyenne des pourcentages de coupe :

42.5 + 55 + 62.5 + 45 + 57.5 + 55 + 60 + 57.5 + 55 + 62.5

= 55.25 %

10

Résultats de l’analyse : On constate que le temps prévu pour les éléments autres que la coupe n’est pas couvert de 5.25%.

Si la production coupe est satisfaisante, qualitativement et quantitativement, on conclura que le temps nécessaire à ce travail se situe autour de 55 % du temps de la journée et que, par conséquent, les 50% estimés sont insuffisants.

Par voie de conséquence, il est évident que pour les autres éléments, ce n’est pas 50% du temps de la journée qui sont nécessaire, mais seulement 45%. Un nouveau problème se pose : quel est, quels sont les éléments (autres que la coupe) qui devront avoir leurs pourcentages réduits ?

Le premier contrôle à effectuer sera celui des ABSENCES. On opérera de même façon que pour l’activité Coupe.



II partie



TP N°5 Application des simogrammes Durée : 5 heures Soit un poste qui exécute une opération de pressage des pantalons, sur une presse semi automatique.

Le mode opératoire est le suivant :

Prendre et poser pantalon sur table …………… 12 dmh Positionner pantalon ………………………….. 10 dmh Actionner presse…………………………………..2 dmh Pressage automatique……………………………45 dmh Actionner pédale de séchage…………………… 2 dmh Séchage automatique …………………………...20 dmh Evacuer pantalon ……………………………….14 dmh

A - Dans le cas d’une machine :………………………………………………..………………….

- Tracez le simogramme - Déterminez la période - Calculez le taux d’utilisation de la main d’œuvre - Calculez le taux d’utilisation de la machine

B - Dans le cas de deux machines :……………………………………………………..…………

- Tracez le simogramme - Déterminez la période - Calculez le taux d’utilisation de la main d’œuvre - Calculez le taux d’utilisation de la machine - Calculez le gain en délai pour 10 000 pièces



Solution : A - Dans le cas d’une machine a- le simogramme N= 105 dmh b- Période = N = 105 dmh

c- Calcul du taux d’utilisation de la MOD Somme (Ttm ; Tm ) 40 Taux = x 100 = x 100 = 38 ,09 % N 105

d- Calcul du taux d’utilisation de la machine

Somme (Ttm ; Tt) 69 Taux = x 100 = x 100 = 65,71 % N 105 B - Dans le cas de deux machines a- le simogramme N= 129 dm b- Période = N = 129 dmh c- Calcul du taux d’utilisation de la MOD Somme (Ttm ; Tm ) 80 Taux = x 100 = x 100 = 62 ,01 % N 129



d- Calcul du taux d’utilisation de la machine

Somme (Ttm ; Tt) 138 Taux = x 100 = x 100 = 107 % N 129 Le pourcentage calculé est pour deux machines Donc le taux d’utilisation d’une machine = 100,77 / 2 = 53.5 % e- Calcul du gain en délai

• Délai pour une machine = 10 000 x 105 = 105 H • Délai pour deux machines = (10 000 x 129) / 2 = 64,5 H

=> Gain = 105 – 64,5 = 35,5 h



TP 6: ÉTUDE DE PRODUIT Durée : 2 heures La simplification des fabrications concerne l’examen critique des gammes dans le but d’éliminer ou modifier certaines opérations inutiles. Il faut souligner que très souvent on reçoit un dossier technique envoyé par le client et on ne peut pas effectuer aucun changement dans le produit. Voici un exemple de simplification du montage d’un pantalon :

Dans le 1er cas avec parementure de poche à part Dans le 2ème cas avec parementure de poche à même



TP 7 : SIMPLIFICATION DU TRAVAIL - LES MANUTENTIONS Durée : 14 heures RAPPEL : Manutention : Dérivé du latin « manu tenere » , tenir avec les mains. On appelle communément manutention toute manipulation de matière ou de produit, par déplacement ou transport. Coût des manutentions : Les manutentions représentent des temps improductifs qui coûtent cher à l’entreprise de confection : 10 à 30% du coût de revient d’un article, est de la manutention .En prenant en compte les transports par train, par camion, ou par avion, des matières et des produits finis , les manutentions totales, peuvent représenter jusqu’à 90% du coût d’un article.

ETUDE D’UN CAS

Simplification à l’atelier de coupe : Poste de découpe à la scie à ruban. Cette étude a pour but de souligner l’importance des manutentions à ce poste. Il est à noter Que la coupe est l’un des ateliers où les manutentions sont les plus importantes : déplacement très fréquents des opérateurs, position debout.

V U E P A R T I E L L E D E L’A T E L I E R D E C O U P E

METHODE ACTUELLE

D

A: Table B: Table A′: Scie B′: Scie B″: Table de scie C: Tip-top D: Bacs



PROCESSUS D’ENSEMBLE:

Le travail du coupeur à la scie à rubans s’effectue après le travail du matelasseur-coupeur. Après le tronçonnage au tip-top, du matelas sur table A, le matelasseur-coupeur effectue sur table B les opérations de matelassage, traçage et tronçonnage d’un nouveau matelas (le chariot-plieur n’est pas représenté sur le plan). L’opérateur à la scie passe de la scie A′ à la scie B′ et inversement, à chaque fois où le matelasseur libère la table A ou la table B. Données :

Longueur des tables A et B : 20 m Longueur moyenne des matelas tronçonnés : 18 m. Genres des vêtements : Vêtements pour enfant : jupes, robes, pantalons. Quantité des tronçons, en moyenne, par matelas : 105. Tous les éléments, tracés sur les tronçons, sont découpés à la scie à ruban.

Travail du scieur :

S’approvisionner sur table A. Poser et préparer les tronçons sur la table de la scie A′. Découper les éléments tracés sur les tronçons, à la scie A′. Evacuer les éléments coupés, dans les bacs D.

Note : Même processus lorsque le scieur utilise la table B, la scie B′, la table B″. Une ouvrière vient prendre les bacs, lorsque ceux-ci sont pleins avec un chariot. Note concernant l’analyse de déroulement des activités.

Lorsque les parcours ou les temps de travail sont variables, on établit une moyenne, afin de pouvoir chiffrer les opérations. Le résultat arithmétique, s’appelle standard ou norme. C’est le cas du scieur de l’étude présente.

L’opérateur va chercher un tronçon sur la table A, à des distances variables, contenues dans les 18

m de longueur du matelas tronçonné. Par conséquent, à ce niveau le standard distance à parcourir sera de : 9 m aller, 9 m retour. La distance de 9 m, représente 21 pas marchés.

D’autre part les dimensions variables des tronçons, se matérialisent par des temps variables de

travail : Prendre, Porter, Poser, Pincer, Découper, Evacuer. Les temps indiqués sur l’analyse de déroulement, sont, par conséquent des standards.



Analyse de déroulement méthode actuelle

ANALYSE DE DEROULEMENT elier : COUPE

oste : Scie à ruban ravail : Découpe éléments,

1 tronçon

Objectif : Diminuer les opérations de Etude N° 1 manutention Main d’oeuvre Réduire fatigue Début : Approvisionner, Fin : Aller vers table Matériel Produit

Actuelle Proposé Différence Observations

X

ar cycle Nombre Dis

tance en m

Tempe en cmn

Nombre

Dist. Temps Nbr Dist. Temps

Opération 3 387 Transport 3 19 58

Contrôle Délai Stockage 1 masqué Total 7 19 445

1 opérateur, Matériel utilisé : Table de coupe A Scie à ruban A′ Bacs d’évacuation D

Temps travail : 7.8 h/j

Méthode actuelle

Opé

ratio

n Tr

ansp

ort

Con

trôle

D

élai

St

ocka

ge

Fréq

uenc

e

Dis

tanc

e e

n m

Tem

ps c

mn

Quo

i ?

Qui

?

Où

?

Qua

nd ?

C

omm

ent ?

Observations

Elim

iner

Com

bine

r

Perm

uter

Am

élio

rer

p

Aller prendre tronçon. 1 9

23

Table de coupe A 21 pas x

x

Prendre tronçon. 1 15

Table de coupe A de 0 à 18 m x x

Aller à la scie. 1 25

Scie à ruban A′ 21 pas

x9

Poser tronçon. Placer pinces bords tronçons. 1 18

Plateau de scie à ruban A′

x

Découper éléments sur tronçon, enlever pinces. 1 354

Scie à ruban A′

Evacuer éléments.

1

10

Dans bacs D

1



Lecture de l’analyse : Partie supérieure : Elle précise :

Dans quel atelier se situe le poste objet de l’étude. Le travail observé. Les motifs, justifiant l’analyse. Le nombre des activités :

Opérations Transports Contrôles Délais Stockages

Les distances en mètres. Les temps (ici en cmn). Les observations.

Partie inférieure :

La méthode de travail (gamme) Les relations entre les symboles des activités, liés par des droites. Les fréquences. Les distances. Les temps. Les réponses aux questions :

Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ?

Les observations. La préparation à la « Méthode proposée » en émettant les idées de base :

Eliminer Combiner Permuter Améliorer

Calculs des temps, mouvement « MARCHER »

Nombre de pas, transport à vide, pour parcourir 9 mètres : 21pas Valeur temps, 1 pas, M.T.M (allure100 B.T.E): 15 x 1.05 = 15.75 cmh Valeur temps, 1 pas, majoré par coefficient D.P (1.20) : 15.75 x 1.2 = 18.90 cmh Valeur temps « transport à vide » 9mètres, 21 pas : 18.9 x 21 = 396.90 cmh, soit 23 cmn Valeur temps, 1 pas, majoré par coefficient D.P (1.26 « transport en charge ») :

15.75 x 1.26 = 19.845 cmh Valeur temps « transport à charge » 9mètres, 21 pas :

19.845 x 21 = 416.745 cmh, soit 25 cmn



CHIFFRAGE DES ACTIVITES

Rappel : 105 tronçons de matelas

Temps des opérations de travail pour un matelas (N° 2, 4, 5) (15 + 18 + 354) x 105 = 40 635 cmn Temps de transport à vide de la scie A′ à la table A pour un matelas (N°1) 23 x 105 = 2 415 cmn Temps de transport en charge, de table A vers scie A′ pour un matelas (N°3) 25 x 105 = 2 625 cmn Temps de transport « évacuer », de la scie A′ vers bac D pour un matelas (N°6) 10 x 105 = 1 050 cmn

Note : Le temps « Stockage » est masqué par le transport « évacuer ».

CRITIQUER LA METHODE ACTUELLE

Les activités N° 2, 4, 5, 6 constituent le véritable travail du scieur et ne justifient pas une simplification au niveau des manutentions. Par contre les activités N° 1 et 3 représentent un temps improductif relativement important, passé en manutention, sous forme de transport. Ces temps improductifs devront être diminués, ou mieux, éliminés, en proposant une solution plus économique que celle de la méthode actuelle.

Temps total des activités travail inchangées Temps total des activité transports contestées

40 635 + 1 050 = 41 685 cmn soit 416.85 mn 2 415 + 2 625 = 5 040 cmn soit 50.40 mn

Temps par matelas méthode actuelle Importance des transports méthode actuelle 416.85 + 50.40 = 467.25 mn

Soit 468 = 1 journée de travail

50.40 x 100 = 10.76 %

468



CONSTRUIRE UNE NOUVELLE MÉTHODE L’agent d’Etude du travail placé devant ce problème de manutention va s’efforcer de réduire les transports. Dans l’analyse on a parlé du facteur temps mais aussi il faut ajouter le facteur fatigue de l’opérateur : 4410 pas par jour au moyen. PROPOSITIONS : Chercher un moyen mécanisé. Equiper la table de matelassage-tronçonnage d’un tapis-roulant à vitesse réglable. L’opérateur à la scie commande par bouton manuel ou par interrupteur au pied l’avance du tapis-roulant, de façon à amener sur le plateau de la scie les tronçons provenant de la table A. AMÉLIORATIONS : Ce système élimine totalement les allers et retours de l’opérateur, entre la scie et la table de tronçonnage. De plus l’opérateur n’a qu’à prendre le tronçon, entraîné par le tapis et glissé sur la table de la scie A′. Opération « prendre » est éliminée.

V U E P A R T I E L L E D E L’A T E L I E R D E C O U P E

METHODE PROPOSEE

A: Table B: Table A′: Scie B′: Scie B″: Table de scie C: Tip-top D: Bacs E: Tapis roulant

Travail du scieur :



Préparer tronçon sur plateau de la scie A′. Découper les éléments du tronçon à la scie A′. Evacuer éléments dans les bacs D. Le pied appuie sur l’interrupteur pour faire avancer les tronçons

suivants. Le temps « appuyer » est masqué pendant « l’évacuer ». Analyse de déroulement méthode proposée

ANALYSE DE DEROULEMENT

elier : COUPE oste : Scie à ruban ravail : Découpe éléments,

1 tronçon

Objectif : Diminuer les opérations de Etude N° 1 manutention Main d’oeuvre Réduire fatigue Début : Pousser tronçon, Fin : Evacuer tronçon Matériel Produit

Actuelle Proposé Différence Observations

X

ar cycle Nombre Distance

en m Tempe en cmn

Nbr. Dist. Temps Nbr Dist. Temps

Opération 3 387 2 372 -1 - 15 Transport 3 19 58 1 1 10 -2 -18 - 48

Contrôle Délai Stockage 1 masqué 1 masqué 0 0 Total 7 19 445 4 1 382 -3 -18 - 63

1 opérateur, Matériel utilisé : Table de coupe A Scie à ruban A′ Bacs d’évacuation D Tapis -roulant

Temps travail : 7.8 h/j

p

Méthode proposée

Opé

ratio

n Tr

ansp

ort

Con

trôle

D

élai

St

ocka

ge

Fréq

uenc

e D

ista

nce

en

m

Tem

ps c

mn

Quo

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Qui

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Où

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Qua

nd?

Com

men

t?

Observations El

imin

er

Com

bine

r Pe

rmut

er

Am

élio

rer

Pousser tronçon. Placer pinces. 1

18

Vers lame scie A′

Découper éléments sur tronçon, enlever pinces. 1 354

Scie A′

Evacuer élément.

1

10

Dans bac D



Chiffrage de la solution proposée : Caractéristique de la bande transporteuse :

Bande en PVC lisse. Entraînement par moteur réducteur de puissance. Alimentation en 380 V triphasé. Force charge admissible 80 kg par mètre linéaire. Longueur 20 mètres.

Coût investissement installation comprise : 1 tapis roulant 16 000 DH Economie de temps par tronçon : 63 cmn. Economie journalière : 63 x 105 = 6 615 cmn, soit 66.15 mn Equivalence en DH (coût de revient MOD charges comprises : 17.75 DH / heure) 17.75 x 66.15 = 18.74 DH / jour 60 Economie annuel (220 jours travaillés) : 18.74 x 220 = 4123 DH Délai de récupération : 16 000/ 4123 = 3.8 années Augmentation de la productivité : Méthode actuelle : 1 matelas en 1 journée, 220 matelas en une année Méthode proposée : Economie de temps 1 matelas ou une journée : 66.15 mn Economie de temps en une année 66.15 x 220 = 14 553 mn 14 553 Gain annuel en matelas = 31 matelas 468 Production annuelle méthode proposée : 220 + 31 251 matelas 251 - 220 Augmentation de la productivité x 100 = 14.09 % 220 Conclusion : l’opération est rentable. Si l’on ne veut pas faire 31 matelas de plus, le temps qu’ils représentent peut être investi ailleurs. Exemple : diminution de temps de travail, donc meilleur rendement.



TP 8 : Durée : 3 Heures Objectifs visés : Calculer le coût minute de l’entreprise. Enoncé : Entreprise MAY Saison : Printemps – Eté Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003


Frais de fonctionnement Dépenses (en euros) Fuel domestique Essence – huile véhicule Electricité Eau Téléphone Timbres Port – emballage Fournitures bureaux Droguerie Quincaillerie Entretien coupe Entretien piquage Entretien véhicule Entretien matériel bureaux Entretien bâtiment Entretien locaux Publicité Infirmerie Déplacement Formation Assurance Foncier Impôts locaux Dotation aux amortissements et aux provisions

5721 4172 6212 1013

942 516 712 618 212

1042 712

3089 1917

318 2019 1944

963 412

4142 3772 3032 3144 1089 6442

Total 54155 Entreprise MAY Saison : Printemps – Eté Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003


Salaire main d'œuvre (en euros)

Personnel Cate-corie Coef Salaire

horaire Salaires mensualisés

169 h Effectif Total salaires mensualisés

Total salaires saison 6 mois

Coupeur Mécanicienne Mécanicienne Mécanicienne Repasseuse Finisseuse

J A C E E D

1.58 1.03 1.15 1.12 1.21 1.18

3.914 2.86 2.86 2.86 2.86 2.86

661.47 483.34 483.34 483.34 483.34 483.34

1 19

8 1 2 2

661.47 9183.46 3866.72 483.34 986.68 966.68

3968.82 55100.76 23200.32 2900.04 5800.08 5800.08

Total 33 16128.35 96770.10



Entreprise MAY Saison : Printemps – Eté Période : du 01-10-2002 au 31-03-2003


Salaires main d'œuvre indirecte

Personnel Effectif Salaires mensuels (Euros) Salaires saison (Euros) Directeur Représentant Comptable Dactylo Contremaîtresse Entretien Magasinier – livreur Femme de ménage

1 1 1 1 1 1 1 1

3862 912 816 542 714 512 618 321

23172 5472 4896 3252 4284 3072 3708 1926

Total 49782



Charges sociales Congés payés + charges Maladie – maternité – allocations familiales Vieillesse Accidents Retraite complémentaire ASSEDIC Médico – social Formation continue Apprentissage Comité d'entreprise + délégué du personnel + charges Absences légales Journées indemnisables Primes ancienneté + charges sociales Primes assiduité + charges sociales

51418 10272 7809 2012 4144 1515 1216 3265 2138 1020 1876 1019 4415 4679

TOTAL 96798

Récapitulation + évolution prévisionnelle Evolution prévisionnelle Secteur Montant

3 % 4 % Total coûts

prévisionnels Fonctionnement Salaires M.O.D. Salaires M.O.I. Charges sociales

54155 96770.1 49782 96798

1624.65 2903.1 1493.46

3871.92

55779.65 99673.2 51275.46

100669.92 Totaux 297505.1 6021.21 3871.92 307398.23





Saison Temps de présence Activité moyenne des ateliers

Temps produit Heure Minute en euros

307398.23 30888 82 25328.16 12.14 0.2



TP : 9 Durée TP : 4 heures Objectifs visés :

- Déterminer le coût de revient. Énoncé : Une entreprise reçoit la commande suivante :

- Sacs de sport en simili-cuir. Données :

Couleur quantité Noir 1000 Bleu 1500 Rouge 400

Consommation / sac : 1.45 m Prix d’un mètre : 48 Dh Temps alloué de fabrication / sac : 35 min Nombre des ouvriers dans la chaîne : 12 Temps journalier de travail : 8 h R % moyen de la chaîne : 70 % Le coût minute : 1.20 Dh La chaîne travaille 5 jours / semaine. Questions : 1- Calculer la matière à commander par couleur. Majorer la quantité nécessaire de 3 % pour prévenir les

problèmes de non-qualité. 2- Calculer le coût de revient industriel d’un sac. Solution : 1- Couleur noire : 1.45 x 1000 = 1450 1450 x 1.03 = 1493.5 Couleur bleue : 1.45 x 1500 = 2175 2175 x 1.03 = 2240.25 Couleur rouge : 1.45 x 400 = 580 580 x 1.03 = 597.4 2- (1.45 x 1.03 x 48) + (1.2 x 35) = 113.52



Test d'évaluation I partie Durée : 4 heures

1. Un chronométreur a relevé un temps de 80 cmn à l’allure 120. Quel est le temps de référence (allure

100) ?

2. Trouver la correspondance entre les chiffres et les lettres, concernant le nombre des relevés de

chronométrage :

1. Chronométrage de diagnostique 2. Chronométrage de fixation de tâche 3. Chronométrage d’étude A. 25 à 30 relevés par éléments observés. Avec J.A. B. 15 à 20 relevés par éléments observés. Sans J.A.

C.2 à 3 relevés par opération observée. Sans J.A.

1 2 3

3. Répondre par VRAI ou FAUX :

Caractéristiques du chronométrage Vrai Faux Avant de chronométrer, observer le poste de travail et la méthode opérationnelle Préparer la feuille de relevés tout de suite après le chronométrage Diviser la phase en éléments opérationnels bien délimités S’assoire tout près de l’ouvrier, qui exécute l’opération à chronométrer Accepter de se réétalonner périodiquement pour garder en mémoire l’allure de référence Etre patient, calme et méthodique Relever le temps en premier, puis l’allure de l’élément considéré Ne pas inscrire sur la feuille les irrégularités extérieures au travail et les temps correspondants Inscrire le temps de bouclage, en haut et à droite de la feuille L’allure se mesure à l’aide d’un chronomètre L’allure est liée seulement à la vitesse d’un opérateur Les « tops » indiquent le début et la fin des éléments à chronométrer Dans les catalogues de temps on inscrit les temps relevé au chronométrage et l’allure jugée On peut chronométrer les postes non-stabilisés



4. Trouver la correspondance entre les chiffres et les lettres, concernant les définitions des différents temps utilisés : 1. Temps relevé 2. Temps de référence 3. Temps théorique

4. Temps prévu 5. Temps prévisionnel 6. Temps fréquentiel A. Temps correspondant à l’allure 100 B. Temps pendant lequel devrait être exécuté un travail C. Temps de référence, majoré d’un pourcentage en fonction des conditions de travail : (efforts, position, température, etc…) D. Temps correspondant à un travail répété toutes les « n » unités de production au cours de l’exécution d’un travail E. Temps observé directement à l’aide d’un chronomètre F. Temps prévu, majoré pour tenir compte :

de l’importance de série de niveau général d’activité de la main-d’œuvre des perturbations générales d’organisation

1 2 3 4 5 6

5. Classer les activités suivantes dans le tableau ci-dessous : Approvisionnement au poste ; Discutions techniques ; Evacuation du paquet du poste; Réglages divers des matériels ; Relevés de tickets de production ; Changement du fil ; Défaillances des matériels ; Casse du fil ; Retouches de coutures ; Disposition des pièces au poste ; Opération ; Mélange des pièces ; Casse d’aiguille ; Affûtage de la lame de la scie ; Réaligner les plis d’un tronçon ; Rupture d’approvisionnement.

Travail normal

Travail fréquentiel Travail cyclique

Incidents divers

Citer les mouvements de base de la méthode MTM



. Indiquer quelle est la bonne position du chronométreur.

. Compléter les cases vides dans le cercle de conversion des unités de temps (s ; cmn ; dmh)

A B C



Test d'évaluation II partie

Durée : 4 heures

1. Question N°1 / 8 points

Une entreprise de confection reçoit une commande de 1840 jupes- fille, modèle « Nia », en trois couleurs exprimées en pourcentage de la quantité totale comme suit :

Vert 30%; Noire 40%; Marron 30%

N° Matière Unité Quantité

existante au magasin

Quantité à commander

1 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Vert m 2 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Noire m 200 3 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Marron m 4 Toile collante Lz : 1.5 m m 5 Ceinture en simili- cuir Vert U 6 Ceinture en simili- cuir Noire U 7 Ceinture en simili- cuir Marron U 8 Bande décorative en simili – cuir, Vert m 9 Bande décorative en simili – cuir, Noire m 10 Bande décorative en simili – cuir, Marron m 11 Fermeture à glissière invisible 18 cm, Vert U 400 12 Fermeture à glissière invisible 18 cm, Noire U 500 13 Fermeture à glissière invisible 18 cm U 300 14 Etiquette de marque U15 Etiquette de taille U16 Etiquette de composition U

Toutes les étiquettes existent au magasin

a) Préparer le bon de commande pour les tissus et fournitures, suivant la fiche technique ci-

dessous. Pour le tissu, toile collante et bande décorative en simili cuir prévoir 4% de plus pour les recoupes et défauts de tissu.



Jupe « Nia »

FICHE TECHNIQUE de FABRICATION Description Confectionnabilite

MATIÈRE d’œuvre:

Microfibre polyester Lz : 1.5 m - 0.70 m par jupe Couleurs : Vert ; Noire ; Marron

Toile collante Lz : 1.5 m

- 0.20 m par jupe Une seule couleur (gris)

Ceinture en simili- cuir -1 ceinture par jupe Suivant couleur tissu Vert ; Noire ; Marron

Bande décorative en simili – cuir, 2 cm de large - 0.40 m par jupe

Suivant couleur tissu Vert ; Noire ; Marron

Fermeture à glissière invisible 18 cm -1 fermeture par jupe

Les fils de couleurs assortis sont disponibles à l’entreprise (les références sont indiqués sur une autre fiche)

POINTS: 4 pts / cm SURPIQURES à 0.1 cm AIGUILLES: Nm:80 GUIDES ou ATTACHEMENTS - guides margeurs, - pied presseur compensé CODE D’ENTRETIEN:



Solution : Le bon de commande :

N° Matière Unité

Quantité existante au

magasin

Quantité à commander

1 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Vert m 4022 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Noire m 200 3363 Microfibre polyester Lz : 1.5 m Marron m 4024 Toile collante Lz : 1.5 m m 3835 Ceinture en simili- cuir Vert U 5526 Ceinture en simili- cuir Noire U 7367 Ceinture en simili- cuir Marron U 5528 Bande décorative en simili – cuir, Vert m 2309 Bande décorative en simili – cuir, Noire m 30710 Bande décorative en simili – cuir, Marron m 23011 Fermeture à glissière invisible 18 cm, Vert U 400 15212 Fermeture à glissière invisible 18 cm, Noire U 500 23613 Fermeture à glissière invisible 18 cm U 300 25214 Etiquette de marque U15 Etiquette de taille U16 Etiquette de composition U

Toutes les étiquettes existent au magasin



2. Question N°2 / 5points Une entreprise va fabriquer une commande de 3200 jupes en jean's. Données : CM = 1.26 DHS Consommation / jupe : 0.85 mm Prix d'un mètre (l) : 38 Dhs Prix des accessoires, fils, étiquettes : 3 Dh / jupe Temps alué / jupe : 23.75 mn Questions : 1- Calculer le coût minute de revient industriel. 2- En prévoyant 10 % de bénéfice, quel est le prix minimum à proposer au client ? 3. Question N°3 / 7 points Une entreprise reçoit une commande de bermuda femme. CM de l'entreprise est 1.26 DHS. L'agent des méthodes établi la gamme de montage suivante : Produit : bermuda Modèle : AMI Matière : 100 coton

Désignation des opérations Symbole point Temps en "cmn" 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Surfiler braguette Poser parementure dos Poser parementure devant Safety poches pliées Fixer élastique sur ceinture Former plis surpiquer (4) Ourlet poches + doublure + cran Maintien côtés + taille + vignette Surfiler milieu devant + fourche + s/pont + cran Poser braguette au guide Surpiquer braguette + insertion F.G. Surpiquer s/pont + insertion F.G Piquer fourche Accrocher doublure Confectionner passepoil Cranter + retourner passepoil Emplir intérieur passepoil Surpiquer bas passepoil Supiquer haut passepoil + placer sac Safety sac de poche Maintien poche Safety fond Safety entrejambe Safety côtés Retourner bermuda Ourlet bas Monter ceinture élastiquée Surpiquer milieu élastique Fermer coins

504 301 301 504 301 301 301 301 504 301 301 301 301 301

2 x 301

301 301 301 504 301 504 504 504

2 x 301 2 x 401 2 x 301

301

10 20 47 35 74 98 79 95 68 29 37 40 22 20 66 25 23 30 43 36 16 26 36 67 16

151 124 52

113



30 31 32 33 34

Poser passants (10) Arrêts braguette Arrêts poches devant (4) Arrêt poches dos (2) Boutonnière

304 304 304 304 404

157 17 25 14 19

Le client propose 21 Dhs pour la façon. Est-ce que ce prix est intéressant pour l'entreprise ? Justifier la réponse.



Liste des références bibliographiques. Ouvrage Auteur Edition L’organisation du travail et des fabrications

Modes & technique

Analyse du travail au poste CETIH CETIH L’organisation du travail dans les industries de l’habillement

André Lauriol

Initiation à la technologie des matériels dans les industries de l’habillement

André Lauriol Modes & technique

Encadrement d’atelier : préparation du travail

CETIH CETIH

Amélioration du travail CETIH CETIH

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