n tant que Directrice desOpérations, ClémentineMermet des Granges,Warner Music France,met en avant la négocia-tion, le management des

prestataires, l’animation de sonéquipe de quatorze personnes : « J’ai été chef d’orchestre. Jeretrouve aujourd’hui le mêmeaspect humain avec des compé-tences complémentaires à mettreensemble au service des objectifs,qui constituent une partition àinterpréter ! » Tangi Baslé,Direc teur des Opéra tions chezTag Heuer, ajoute : « Il faut être

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Directeur des Opérations,le chef d’orchestre

Le Directeur des Opérations est un manager polyvalent doté d’une vision stratégique à moyen et long terme. Sa prise de recul l’aide à prendre les bonnes décisions. Il sait amener ses collaborateurs à se dépasser et les guider dans la bonne direction. Ses capacités de négociateur l’aident au quotidien.

polyvalent, savoir prendre lesdéci sions et faire travaillerensemble des experts. » PourAlain Chaptal, Directeur groupe,industriel et qualité chez Véto -quinol, la fonction consiste avanttout à « bien connaître tous lesmétiers à gérer, de façon à dirigeren connaissance de cause. Jepeux ainsi servir de miroir intelli-gent à mon Direc teur des achats,qui a le nez dans le guidon, carj’ai plus de recul. »

Un membre du Comitéde direction« Le Directeur des Opérationss’occupe de tout ce qui n’estpas directement commercial,marketing, financier et res-

sources humaines », résumeOlivier Dubouis, DiagmaHuman Resour ces Ainsi, selonles entre prises, il va chapeauterplusieurs des services suivants :production, Supply Chain,trans port, logistique, achats,qualité, administration desventes, service client et serviceinformatique. C’est un respon-sable, par définition opération-nel, qui doit cultiver une visiontrès stratégique de l’entreprise.Dans une entreprise indus-trielle, garant de la perfor-mance des opérations, il estresponsable du produit, depuissa fabrication jusqu’à sa livrai-son et son retour. Il a pourobjectif d’améliorer les perfor-mances, ce qui passe par larationalisation de la produc-tion, la baisse des coûts defabrication et la réduction desgoulets d’étranglement ainsique la hausse du taux de ser-vice. Egal du Direc teur com-mercial, il reporte au PDG etfait partie du Comité de direc-tion. Il peut aussi être Vice-pré-sident. Doté d’entregent poli-tique, il cultive le sens du com-promis et développe de bonnescapacités de communication.

Un excellent manageravant toutComme une grande part du per-sonnel d’une entreprise indus-trielle travaille en production et

Profil : Directeur des Opérationsréalisé en partenariat

avec Diagma Human ResourcesCompétences techniques : gestion de projet, suivi du budget, analyse de pro-cess, conduite du changement, anglais.Compétences métier : négociation et achats, transport, bonne connaissance desréseaux de distribution, approche opérationnelle des systèmes d’information.Qualités humaines : organisation, délégation et animation des équipes, ges-tion du stress, curiosité et analyse, capacité d’anticipation.Formation/expérience : Bac+5, Ecole de commerce, Ecole d’ingénieur,Formation initiale ou continue en logistique.Evolutions possibles : Directeur des Opérations Europe, monde, Directeurgénéral adjoint, Directeur général.Rémunération du poste : de 80.000 à 150.000 euros (voire plus, suivant lataille de l’entreprise)Caractéristiques de la dimension du poste : chiffre d’affaires, budget desinvestissements industriels, dimension internationale.Indicateurs clefs de performance : taux de service, coût moyen logistique ettransport, évolution des équipes, niveau d’efficience des nouveaux projets.

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en logistique, le Directeur desOpérations est impliqué auniveau des ressources humaineset du social. Dialoguant auxcôtés de son homologue des res-sources humaines avec les parte-naires sociaux, il peut s’avérergarant de la paix sociale. PourTangi Baslé, la fonction a uneforte dominante ressourceshumaines : « il s’agit de coor-donner des métiers très diffé-rents et d’accompagner les gensdans leur développement. »Même vis ion pour AlainChaptal : « En termes de mana-gement, il faut réfléchir à com-ment nous ferons dans cinq oudix ans et avec quelle équipe. Etdiriger ses collaborateurs dansla bonne direction jusque-là.Aussi est-il nécessaire d’avoir legoût du contact pour amener sescollaborateurs à se dépasser, àêtre à l’aise dans leur métier telque le Directeur des Opérationsle conçoit, à travailler ensemblesans lui, et donc à avoir un bonesprit d’équipe, à savoir tra-vailler par projet. »A ce poste de Top Manage -ment, le Directeur des Opéra -tions n’est pas forcément unexpert de tous les domainesdont il a la charge. Souventpassé auparavant par un postede Direction industrielle,comme Directeur d’usine, sescompétences premières sontindustrielles. Il peut aussi avoirassumé des responsabilités enSupply Chain, et dans ce cas, lepilotage des flux n’a plus desecrets pour lui.

Il sait anticiperet négocierLe Directeur des Opérationspossède une vision stratégiqueà long terme de l’entreprise, cequi nécessite de savoir bienanticiper et d’être proactif. Sescapacités de négociation luisont utiles au quotidien. Il est

Alain Chaptal, Directeur groupe, industriel et qualité chez Vétoquinol

« Définir un plan de bataille et tenirle cap contre vents et marées »

A58 ans, Alain Chaptal a évolué dans diffé-rentes sociétés de l’industrie pharmaceutique.Diplômé de l’Ecole Centrale Paris en 1974, il

débute chez Clinmidy. Il occupe alors un poste d’orga-nisation industrielle, qui consiste à améliorer les per-formances sur le terrain, et de stratégie industrielle. « Avec 50 % de la production qui avait changé encinq ans, il fallait avoir une vue d’ensemble concep-tuelle. » Il est promu ensuite Directeur d’usine.En 1988, il entre à la Direction industrielle de l’améri-cain Searle où il gère les achats et les aspects SupplyChain. Puis il accepte un poste de Directeur industriel

chez Lagrange, où il chapeaute plusieurs usines et couvre la qualité, laSupply Chain et les achats. Suite au rachat de l’entreprise par Synthélabo, ildevient Directeur des usines France de Synthélabo. Ensuite, il est pendantcinq ans Directeur industriel chez Guerbet, qui fabrique des produits decontraste radiologique ; il est membre du Comité exécutif et a en charge laproduction, les achats et la Supply Chain. Depuis 2005, il travaille chezVétoquinol où il adjoint la qualité aux trois domaines précédents :« La qualité est essentielle en pharmacie, ultra-surveillée. 25 % du person-nel d’une usine est spécialisé dans la qualité. » Il assume la plus grande direc-tion de l’entreprise, soit 600 personnes sur 1.600. « Comme nous sommes laplus chère par définition, il faut montrer que grâce à nous, le résultat pro-gresse. » Il apprécie la taille moyenne de Vétoquinol, qui permet « aux bonsde ne pas être noyés dans la masse et d’avoir une vraie valeur ajoutée. Il y amoins de silos, le collaborateur est moins spécialisé, si ce n’est multitâches eta une vision globale de l’environnement dans lequel il travaille. »Pour lui, le Directeur des Opérations se définit d’abord par sa vision d’en-semble ; lui-même doit gérer plusieurs sites de production, des fournisseursde composants, tous les achats groupe et de multiples références de pro-duits. Il se définit ensuite par sa capacité d’anticipation : il réfléchit à sonobjectif dans 10 ans, fait l’état des lieux et construit la feuille de route pourl’atteindre. « Il faut définir un plan de bataille et tenir le cap contre vents etmarées. » Pour ce faire, il met en place une batterie d’indicateurs et unerevue de performance, avec des actions correctrices au besoin.

en relation avec les Com -merciaux pour gérer la relationclient, avec le Marketing et laRecher che & Développementpour de nouveaux produits, laDirection Administrative etFinancière pour le prix derevient et les projets d’investis-sement. Il est aussi amené àgérer des projets très variés.Ainsi, Tangi Baslé chez Tag

Heuer couvre des projets d’in-tégration, métier et systèmed’information.Ainsi, l’accession à ce poste rareet convoité nécessite de posséderde très bonnes capacités demanagement des hom mes et unevision stratégique, ainsi que descompétences tant au niveauindustriel que gestion des flux.

Christine Calais

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Clémentine Mermet des Granges, Directrice Supply Chain & Opérations,

Warner Music France« Trouver des solutions d’accompagnement

et de remplacement »

Avec sa maîtrise de musicologie, Clémen -tine Mermet des Granges a enseigné septans comme professeur de musique en

conservatoire. Elle fait un virage à 180 degrés enpassant un MBA de marketing en 1989 et devientResponsable adjointe du département disquesd’une Fnac pendant deux ans. Avant de dirigerl’Administration commerciale chez Carrère Music(tout juste racheté par Warner Music France),puis d’y être nommée Commerciale comptes clés. En 1998, elle occupe un poste similaire chezOmyacolor qui veut se développer dans l’universdu jouet. En 1999, elle passe Responsablecomptes clés chez EMI-Virgin. Avant d’être rappe-lée en 2001 chez Warner Music à l’occasion de lafusion des deux services commerciaux du groupeafin d’organiser le nouveau Département Admi -nis tration des ventes. En 2005, elle est nomméeDirectrice Supply Chain et Opérations. C’est aussicette année-là que la plate-forme logistique, aux

niveaux physique et informatique, migre à Survilliers, suite à la reprise parle prestataire allemand Fiege de Warner Music Distribution en 2003. Ellepasse le CESA Supply Chain Management d’HEC en 2008. Puis, elle intègrele Comité de direction France en janvier 2009.Peu à peu, les fonctions se décloisonnent et ses responsabilités s’étendent.Elles couvrent à présent la fabrication, la gestion des stocks, l’ADV, le serviceclient, la gestion des Third Parties Logistics (3PL) et les projets informatiquesrelatifs aux services commercial et logistique. Forte de son expérience deCommerciale, elle a une vision « Business » des opérations qui, par exemple,lui fait créer un circuit de communication entre Responsables Comptes cléset Gestionnaires de stocks.Clémentine Mermet des Granges accompagne les transformations de l’en-treprise, face à la crise du disque, en premier lieu dans la diversification versles produits dérivés mais aussi le développement de l’activité numérique : « Avec la Supply Chain numérique, nous n’avons pas de problème de sur-stock, mais faisons face à des problématiques très techniques avec beaucoupplus de process ! »Crise du disque toujours, le chiffre d’affaires du marché a été divisé pardeux sur les cinq dernières années et les organisations ont dû s’adapter : « La Direction des Opérations a à présent pour mission de trouver des solu-tions d’accompagnement et de remplacement pour un marché physiqueen forte décroissance et en repositionnement. Le téléchargement illégalnous a fortement impactés. Maintenant, nous essayons de nous transfor-mer, si ce n’est de nous révolutionner. » Avec la vente en direct au consom-mateur, c’est le métier d’e-logisticien (centralisé pour l’Europe et confié àArvato) qu’il faut intégrer.

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Agé de 38 ans, Tangi Baslé a passé toute sa car-rière chez Tag Heuer, la marque de montressuisse. Doté de son diplôme de l’Ecole Centrale

Paris en 1994, il gravit petit à petit les échelons : aprèsun stage de mise en place d’un outil de calcul desbesoins au service logistique, il devient Chef de projetlogistique, puis Responsable logistique à la tête d’uneéquipe de 30 personnes, Directeur Supply Chain, logis-tique et achats, et enfin Directeur des Opérations en2004. Il couvre la Supply Chain, la logistique, les achats,la qualité et la production. Il manage 250 personnessur deux sites ; le premier dans le Jura suisse fabriquedes éléments mécaniques, le second est le siège, où setrouvent l’assemblage final des montres, le serviceaprès-vente, les achats, la logistique et la qualité. Il faitpartie du Comité de direction.Il accompagne la forte croissance de l’entreprise de600 personnes reprise par le groupe LVMH en 2000 : àla fin des années 1990, la société décide de réintégrerles fonctions industrielles auparavant sous-traitées.Depuis trois ans, elle intègre la fabrication des mouve-ments mécaniques, le métier le plus complexe de l’hor-logerie, ce qui a nécessité un investissement de 15 M€.

En ce moment, Tangi Baslé est motivépar un projet SAP de pilotage des fluxlogistiques afin de s’intégrer avec lesfiliales de distribution dans le monde :le go live est prévu en avril 2010, faisantsuite à la mise en place de l’outil de pla-nification de TXT en novembre 2009. «Les prévisions de ventes qui alimentent le plan de pro-duction en Suisse se font par marché, car les goûts sonttrès différents d’un pays à l’autre. Plus largement, lesenjeux de la chaîne logistique sont très forts. Ainsi, lareprise du marché des montres en 2010 se fait avec desmontres plus fines que les années précédentes, ce quinécessite une bonne adéquation entre les achats et lesventes. » Par ailleurs, le nouveau défi est de partir à laconquête du marché chinois, dont les goûts sont trèsdifférents du reste du monde. Il dit ainsi « ne jamais êtretombé dans la routine, c’est un défi après l’autre ! Et jen’en oublie pas de bien gérer le pilotage au quotidien.Il faut savoir sécuriser sa Supply Chain. » Autrement dit,chez Tag Heuer, cela implique de trouver des personnesqualifiées pour fabriquer les mouvements et ensuite demotiver les horlogers pour les garder.

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Tangi Baslé, Directeur des Opérations, Tag Heuer

« Bien gérer le pilotage au quotidien et sécuriser sa Supply Chain »

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<Chronique du SCManager<MES NEWS RH

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S’ouvrir à un flux d’idéesnouvelles en Supply Chain

Le saviez-vous ? Beaucoup de directeurs com-mandent des études pour confirmer leur façon

de faire ou leur décision. 95 % des gens achètentle journal qui développe leurs idées.Des managers utilisent des méthodes de gestionde réunion afin que leur vue ne soit pas remise encause. Des blogueurs sur le net, soit disant experts,n’attendent souvent qu’une chose : qu’on leur disequ’ils ont bien raison ! Le réflexe de la « net gene-ration » est le « copier-coller ». Quel gâchis ! Quelledémagogie ! Quel orgueil ! Quel manque d’ouver-ture ! Quelle paresse ! Quel conformisme !

C’est pourtant en étant à l’écoute, en acceptant leséchecs, en lisant des auteurs qui ne nous sont pasnaturellement proches, en analysant les critiques…qu’on découvre des approches parfois décalées etqui nous étonnent par leur efficacité.

Bernard Cazes dans « Histoire des futurs, les figuresde l’avenir de Saint-Augustin au 21e siècle » écrit enparlant de Panurge qui, consultant deux fous etdes sages pour savoir s’il devait ou non se marier,attendait de cette fine crème de sapience : « d’abord, qu’elle lui confirme que la solution dumariage comportait bien tous les impacts positifsqu’il en attendait. Ensuite, qu’elle se porte garanteque le scénario rose avait une quasi-certitude de seréaliser. En ce sens, Panurge est le digne ancêtre deces décideurs fort nombreux qui commandent desétudes à seule fin de voir confirmé le bien-fondéde la décision qu’ils ont envie de prendre et des’entendre dire qu’aucun aléa ne viendra déjouerleurs attentes. »

Sur le marché du travail, il y a tellement de clones ;heureusement les patrons recherchent de plus enplus des personnalités atypiques par rapport aumoule actuel.

Que les Supply Chain Managers ne se mettent pasdans une même « boîte », mais que sortant duconditionnement habituel (dans les deux sens duterme), ils puissent apporter tous les nouveauxaxes qu’on attend légitimement d’eux.

« La Supply-Chain, ce n’est pas l’optimisation glo-bale des flux existants, c’est aussi l’ouverture à desflux d’idées et d’approches différents ! »

Vous avez des expériences ou des réflexions à partager dans le Management de la Supply Chain ? Ecrivez à clarive@optimcle.com

Christophe LarivéFondateur d’OPTIMclé

Chercheur d’emploi, un métier

Nous formons et accompagnons aumétier de chercheur d’emploi, vers

le salariat ou la création/ reprise d’entre-prise », explique Olivier de Conihout, DGde l’Espace Diri geants (ci-contre), Cabi -net de conseil en transition de carrière.L’Espace Dirigeants accompagne lescadres supérieurs et dirigeants, en géné-ral entre 40 et 55 ans, de façon indivi-dualisée. Les cinq consultants associés ont tous été eux-mêmes dirigeants, licenciés et « aiment les gens », troisconditions pour bien réaliser l’outplacement des cadressupérieurs. Ils s’engagent dans trois missions :◆ aider à définir le projet professionnel et à retrouver

un travail ;◆ aider à vendre ce projet professionnel ou comment

construire un mix marketing : produit, prix (se situeren fonction de sa valeur), publicité (outils de communica-tion écrite et orale), distribution (chasseurs de têtes,petites annonces, candidatures spontanées, réseau phy-sique et virtuel) ;

◆ accompagner dans le processus de vente avec unsoutien dans la durée.

Parmi les outils de communication orale, le cabinetapprend à savoir se présenter en 10 secondes (ElevatorPitch), en 30 secondes (Cocktail Pitch), en une minute(Networking Pitch) ou en trois minutes (Head Hunter Pitch).On l’a dit, c’est un métier. CC

La diversité mise en avant

L’Association Française des Managers de la Diversité(AFMD), qui compte 54 entreprises mem bres, a monté

plus de 10 commissions et ateliers d’échange et a publié fin2009 un Livre Blanc « Mesurer la discrimination et la diver-

sité ». Ce dernierfournit un outil pra-tique aux entrepri -ses pour mesurerleurs progrès enmatière de diversité.Elle a organisé lorsde son Assembléegénérale en mars2010 un débat avec

de grandes entreprises. « Nous avons mené une politiquevolontariste depuis quatre ans, avec 26 observatoires de ladiversité en France, témoigne Jean-Paul Agon, DG dugroupe l’Oréal. 70 % de nos collaborateurs adhèrent auprojet. Tous les managers du groupe sont formés à la diver-sité. Nous réalisons un audit éthique chez nos fournisseurstous les deux ou trois ans, plus un bilan diversité. Beaucoupde nos Comités de Direction comprennent plus de la moitiéde femmes. » Jean-Paul Bailly, Président du groupe LaPoste, suit les éléments de la diversité sur son tableau debord : « C’est une condition pour aller plus vite. » Avec 40 % de cadres femmes, La Poste « a des progrès à faire enmatière de mixité. L’équilibre va se mettre en place car letaux de promotion des femmes est supérieur. » CC

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Le débat lors de l’Assemblée généralede l’AFMD ©

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