DIAGNOSTIC SECTORIEL DE L'INDUSTRIE 2018 DU CAOUTCHOUC

DIAGNOSTIC SECTORIEL 20181

DIAGNOSTICSECTORIELDE L'INDUSTRIEDU CAOUTCHOUC

2018

4Diagnostic sectoriel 2018

TABLE DES MATIÈRES

3 DIAGNOSTIC SECTORIEL 2018

TABLE DES MATIÈRES Remerciements 5

Faits saillants 7

1 PORTRAIT DU SECTEUR DU CAOUTCHOUC 10 ET DE SON ÉVOLUTION 14 1.1 Nombre d’entreprises 11

1.2 Répartition des entreprises par sous-secteur, région administrative et taille 12

1.3 Principaux procedes de transformation utilises 15

1.4 Produit intérieur brut (PIB) 17

1.5 Valeur ajoutée manufacturière 18 1.5.1 Valeur ajoutée manufacturière des entreprises (marge brute) 18 1.5.2 Valeur manufacturière ajoutée par employé 19

1.6 Coûts de fabrication 20

1.7 Revenus et rentabilité du secteur 21

1.8 Importations québécoises de caoutchouc 24

1.9 Exportations québécoises de caoutchouc 25

1.10 Balance commerciale 27

2 PORTRAIT DE LA MAIN-D’ŒUVRE 28 2.1 Nombre d’employés et évolution 29

2.1.1 Répartition du nombre d’employés par sous-secteur et région administrative 31 2.1.2 Répartition de la main-d’œuvre selon le sexe (scian 3262) 32

2.1.3 Répartition de la main-d’œuvre selon l’âge (scian 3262) 33 2.1.4 Répartition de l’emploi selon le statut d’emploi (scian 3262) 34 2.1.5 Répartition des employés selon la catégorie d’emploi 35

2.2 Répartition des entreprises selon le nombre d’employés par type d’emploi 35 2.2.1 Nombre d’employés de production 35 2.2.2 Nombre d’employés de maintenance 36 2.2.3 Nombre d’employés techniques 36

2.2.4 Nombre d’employés administratifs ou de gestion 37

2.3 Syndicalisation des employés 37

2.4 Indicateurs clés de la main-d’œuvre 38 2.4.1 Information sur les principaux emplois du secteur 38

3 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 40 3.1 Présence d’un service ou d’une direction des ressources humaines 41

3.2 Les défi s en matière de gestion des ressources humaines 42

3.3 Le recrutement de la main-d’œuvre 44 3.3.1 Prévisions d’embauche au cours des trois prochaines années 44 3.3.2 Diff icultés de recrutement 45

3.4 La rétention des employés 46 3.4.1 Taux de roulement pour le personnel 46

3.4.2 Existence de la problématique de rétention des employés 47

3.5 Autres pratiques de gestion des ressources humaines 47

4 BESOINS DE FORMATION 48 4.1 Principaux postes touchés 49

4.2 Thèmes de formations souhaités 50

4.3 Programmes de formation off erts au québec 51 4.3.1 Formation scolaire 51 4.3.2 Modèle d’adéquation formation-emploi de la formation professionnelle et technique 51 4.3.3 Formations continues, outils et autres services off erts par le csmo caoutchouc 52

5 PRATIQUES DE GESTION 54 5.1 Planifi cation stratégique 55

5.2 Communication de la planifi cation stratégique de l’entreprise 55

5.3 Innovation et recherche et développement 55

5.3.1 Politique d’innovation ou de recherche et de développement 55

6 PRINCIPAUX ENJEUX DU SECTEUR ET NOTORIÉTÉ DU CSMO 56 6.1 Principaux enjeux du secteur 57

6.2 Notoriété du comité sectoriel de l’industrie du caoutchouc 59

7 RECOMMANDATIONS 62ANNEXE 1 : méthodologie 66ANNEXE 2 : programmes de formation off erts 72ANNEXE 3 : réglementation et développement durable 78ANNEXE 4 : questionnaire et guide d’entrevue (sous pli séparé) 82

TABLE DES FIGURESFigure 1 nombre d’entreprises par province

au canada (2018) 11Figure 2 répartition des entreprises du secteur du

caoutchouc par sous-secteur (années 2013-2018) 12Figure 3 répartition des entreprises du caoutchouc

par région 13Figure 4 répartition des entreprises selon la taille

(nombre d’eff ectifs de 2013 à 2018) 14Figure 5 répartition de l’emploi selon la taille d’entreprise 14Figure 6 répartition des entreprises selon la taille

(nombre d’eff ectifs en 2018) 15Figure 7 procédés de transformation utilisés

dans l’entreprise 16Figure 8 PIB par secteur d’activités au québec

(en millions de $ can) 17Figure 9 PIB par secteur d’activités au canada

(en millions de $ can) 17

4TABLE DES MATIÈRES ET FIGURES

Figure 10 valeur ajoutée manufacturière au canada et au québec 18

Figure 11 revenus manufacturiers et valeur ajoutée manufacturière par employé au canada et au québec dans le secteur de la fabrication du caoutchouc (2012-2016) 19

Figure 12 coûts de fabrication du caoutchouc au québec (en milliers de $ can) 20

Figure 13 chiffre d’affaires des entreprises 21Figure 14 prévision du chiffre d’affaires au cours

des trois prochaines années 21Figure 15 dépenses, revenus et profits du secteur

au québec (en milliers de $ can) 22Figure 16 prévision de la rentabilité au cours

des trois prochaines années 23Figure 17 indice de performance 23Figure 18 10 principaux pays pour l’importation

au québec dans le secteur du caoutchouc (en milliers de $ can) 24

Figure 19 10 principaux produits de caoutchouc importés des états-unis entre 2013 et 2017 (en milliers de $ can) 25

Figure 20 10 principaux pays pour l’exportation au québec, code scian 3262 (en milliers de $ can) 26

Figure 21 pourcentage du chiffre d’affaires annuel généré par l’exportation à l’extérieur du canada 26

Figure 22 balance commerciale dans le secteur du caoutchouc (en milliers de $ can) 27

Figure 23 évolution du nombre d’employés dans le secteur du caoutchouc 29

Figure 24 évolution du personnel au cours des prochaines années 29

Figure 25 professions dans l’industrie de la fabrication du caoutchouc (cnp3262) 30

Figure 26 répartition des employés par sous-secteur et région administrative 31

Figure 27 répartition de l’emploi selon le sexe dans le secteur de la fabrication de caoutchouc (3262) 32

Figure 28 répartition des emplois dans le secteur 3262 : fabrication de produits en caoutchouc selon le sexe 32

Figure 29 répartition de l’emploi selon l’âge dans le secteur de la fabrication de caoutchouc (3262) 33

Figure 30 répartition des emplois dans le secteur 3262 : fabrication de produits en caoutchouc selon l’âge 33

Figure 31 répartition de l’emploi selon le statut d’emploi dans le secteur de la fabrication de caoutchouc (3262) (statut d’emploi en 2015) 34

Figure 32 répartition des emplois selon le statut d’emploi dans le secteur 3262 : fabrication de produits en caoutchouc selon le statut d’emploi 34

Figure 33 répartition des employés selon la catégorie d’emploi 35Figure 34 répartition des entreprises selon le nombre

d’employés de production 35Figure 35 répartition des entreprises selon le nombre

d’employés de maintenance 36

Figure 36 répartition des entreprises selon le nombre d’employés techniques 36

Figure 37 répartition des entreprises selon le nombre d’employés de gestion 37

Figure 38 proportion d’entreprises ayant des employés syndiqués 37

Figure 39 perspectives d’emplois du secteur 326 : fabrication de produits en plastique et en caoutchouc (2017-2021) 38

Figure 40 présence d’un département, d’un service ou d’une direction des ressources humaines dans l’entreprise selon la taille d’entreprise (% de oui) 41

Figure 41 principaux enjeux en matière des ressources humaines 42

Figure 42 solutions à la pénurie de main-d’œuvre 43Figure 43 principaux postes pour lesquels des embauches

sont prévues au cours des trois prochaines années 44Figure 44 proportion des embauches pour lesquelles

des difficultés sont prévues pour au moins un des postes au cours des prochaines années 45

Figure 45 principales raisons des difficultés de recrutement pour les postes visés 45

Figure 46 nature des départs 46Figure 47 existence de la problématique de rétention

des employés 47Figure 48 principaux outils de gestion des

ressources humaines 47Figure 49 principaux postes touchés par des besoins de

formation au cours des trois prochaines années 49Figure 50 principaux aspects à combler par de la formation

selon les postes pour lesquels des besoins ont été identifiés 50

Figure 51 fluctuation du nombre d’inscriptions dans les programmes liés au caoutchouc (2013-2017) 51

Figure 52 taux de placement moyen des diplômés, québec, 2013 à 2016 selon les programmes 51

Figure 53 fréquence de planification stratégique 55Figure 54 communication de la planification stratégique

de l’entreprise aux employés 55Figure 55 politique d’innovation ou de recherche et

de développement 55Figure 56 principaux enjeux 57Figure 57 prévisions d’actions liées à l’industrie 4.0 58Figure 58 notoriété du csmo caoutchouc 59Figure 59 actions suggérées par les intervenants selon

les champs d’action du csmo caoutchouc 60Figure 60 formations qui peuvent mener à une profession

dans le secteur du caoutchouc 73Figure 61 quantité de pneus hors d’usage au québec

de 2008 à 2017 (en tonnes) 80Figure 62 quantité de pneus remoulés, recyclés et

valorisés de 2008 à 2017 (en équivalence de pneus automobiles) 81

5 DIAGNOSTIC SECTORIEL 2018

LISTE DES ACRONYMESCe document comporte certains acronymes qu’il convient de défi nir pour en faciliter la lecture. En voici la liste et leur signifi cation.

CNP : Classifi cation nationale des professions

CPMT : Commission des partenaires du marché du travail

CSMO : Comité sectoriel de main-d’œuvre

IMT : Information sur le marché du travail

Inforoute FPT : Site d’information sur les formations professionnelles et techniques

NRP : Ne répond pas

NSP : Ne sait pas

RH : Ressources humaines

SCIAN : Système de classifi cation des industries de l’Amérique du Nord

SH : Système harmonisé de désignation et de codifi cation des marchandises

LEXIQUECe document comporte certains termes qu’il convient de défi nir pour en faciliter la lecture et la compréhension. En voici la liste et leur défi nition.

Balance commerciale : Diff érence, en termes de valeur monétaire, entre les exportations et les importations de biens ou de biens et services.

Exportations québécoises : Ventes à l’étranger d’une partie de la production de biens ou de services du Québec.

Importations québécoises : Entrée au Québec de biens ou services provenant d’un autre pays.

Produit intérieur brut (PIB) : Mesure générale de l’activité économique d’un pays fondée sur la valeur marchande totale de tous les biens et services que ce pays produit dans une période de temps donné.

Revenus manufacturiers : Revenus tirés de la vente de produits et de services ou qui se présentent sous forme de commissions, de loyers ou autres rentrées. Sont exclus les gains ou les pertes en capital, l’avoir en revenu net de personnes apparentées, d’intérêts et de dividendes.

Valeur ajoutée manufacturière : Valeur des revenus découlant des biens fabriqués, en tenant compte de la variation nette des stocks de produits en cours de fabrication et de produits fi nis, moins le coût des matières et fournitures utilisées et le coût total en énergie, appro-visionnement en eau et carburant pour véhicules ainsi que les montants versés pour du travail à forfait.

REMERCIEMENTS Ce diagnostic sectoriel de main-d’œuvre de l’industrie du caoutchouc a été réalisé par le CSMO Caoutchouc, en collaboration avec la fi rme SOM, grâce à la contribution fi nancière de la Commission des partenaires du marché du travail.

Nous tenons à remercier les entreprises, les employés et les experts du secteur qui ont été appelés à participer à l’une ou l’autre des étapes de la consultation.

Diagnostic sectoriel 2018

FAITS SAILLANTS


FAITS SAILLANTS Sommaire méthodologiquePublics consultésEmployeurs, experts de l’industrie et travailleurs.

Mode de collecteCollecte mixte• Recherche documentaire • Sondage téléphonique (employeurs)• 15 entrevues en profondeur (experts, employeurs, travailleurs)*

*Organismes ayant participé aux entrevues en profondeur : Commission scolaire des Sommets, Raymond Chabot Grant Thornton, Soucy Techno inc., Waterville TG. inc., PPD Rubtech, Fédération de l’industrie manufacturière (FIM-CSN), American Biltrite, Elasto Proxy, Université Laval, Centrale des syndicats démocratiques (CSD), Centre intégré de formation industrielle (CIFI), ContiTech Canada.

Sondage téléphonique auprès des employeurs• Nombre d’entrevues complétées : 35• Taux de réponse obtenu : 54,1 % • Marge d’erreur maximale : 13,6 %

Évolution des principaux indicateursDes indicateurs économiques encourageants pour la plupartPlusieurs indicateurs économiques basés sur les statistiques publiques montrent une industrie qui se porte plutôt bien économiquement. En effet, sur une période de quatre à six ans, le nombre d’employés a augmenté, de même que les principaux indicateurs économiques comme la valeur ajoutée manufacturière, les revenus, le PIB et les profits. Aussi, l’indice de performance financière du secteur du caoutchouc est très encourageant. Dans le tableau ci-dessous, les aspects en vert indiquent une évolution favorable et les aspects en rouge une évolution défavorable. Une hausse des importations est considérée comme une évolution défavorable car cela affecte négativement la balance commerciale.

Principaux indicateurs sectoriels

SECTEUR DU CAOUTCHOUC SECTEUR DE LA FABRICATION

Données Période Évolution Données Évolution

Nombre d’établissements 86(86) 2015 à 2018 Stable 13 284

(13 303) Stable

Proportion des entreprises canadiennes

31 %(29 %) 2015 à 2018 En hausse 26 %

(26 %) Stable

Nombre d’employés 5 420(5 144) 2014 à 2018 En hausse 418 584

(402 415) En hausse

Valeur ajoutée manufacturière 791 M $(455 M $) 2012 à 2016 En hausse 59,5 G $

(50,3 G $) En hausse

Valeur ajoutée manufacturière par employé

133 100 $87 800 $ 2012 à 2016 En hausse 146 345 $

(123 415 $) En hausse

Revenus 1 735 M $(1 439 M $) 2012 à 2016 En hausse 158,8 G $

(146,4 G $)Stable considérant

l’inflation

Coûts de fabrication 1 091 M $ (1 077 M $) 2012 à 2016 Stable considérant

l’inflation103,1 G $


l’inflation

Profits 247 M $(39 M $) 2012 à 2016 En hausse 15,4 G $

(11,9 G $) En hausse

PIB 622 M $(478 M $) 2013 à 2017 En hausse 46,1 G $


l’inflation

Importations 1 497 M $(1 238 M $) 2013 à 2017 En hausse 67 167 M $

(58 660 M $) En hausse

Exportations 900 M $(818 M $) 2013 à 2017 Stable considérant

l’inflation75 732 M $

(59 347 M $) En hausse

Balance commerciale -596 M $(-421 M $) 2013 à 2017 En baisse 8 565 M $

(687 M $) En hausse

Indice de performance financière 42 % -

1 SondageSOM,2018.QuestionsH1etH3combinées:Proportiondesentreprisesdontlechiffred’affairesetlarentabilitédéclarésontétéenhausseaucoursdestroisdernièresannéesetquiprévoientqu’ilsdemeurerontenhausseaucoursdestroisprochainesannées(basetous,n:35)

DIAGNOSTIC SECTORIEL 2018 8

PORTRAIT DE LA MAIN-D’ŒUVRE DU SECTEUR DU CAOUTCHOUC AU QUÉBECLa majorité des entreprises du secteur sont de petite taille (moins de 100 employés) et la plupart n’ont pas d’employés syndiqués.

Le secteur du caoutchouc a vu son bassin de main-d’œuvre augmenter depuis 2014, passant de 5 144 à 5 420 en 2018, une hausse d’environ 5 %, soit 275 travailleurs. Ce résultat montre une progression constante du secteur, malgré la baisse observée en 2016.

Près de 40 % des employés travaillent en Estrie et près du quart dans Lanaudière.

PRINCIPAUX ENJEUX SECTORIELSLes principaux enjeux liés à la main-d’œuvre sont les suivants :

Difficultés de recrutement de la main-d’œuvreUne écrasante majorité d’entreprises prévoient des difficultés à recruter de la main-d’œuvre au cours des trois prochaines années, plus particulièrement pour des postes de production comme les mécaniciens, les opérateurs de machine et aide-opérateurs. Ces postes sont d’ailleurs ceux pour lesquels les besoins d’embauche seront les plus grands, ce qui témoigne des défis à venir.

Pour attirer la main-d’œuvre, les entreprises doivent être très compétitives d’un point de vue salarial, mais aussi faire preuve de créativité dans leur offre d’avantages sociaux et de services aux employés.

Pour pallier le manque de main-d’œuvre, diverses solutions sont déjà mises de l’avant par les entreprises. En effet, en plus des pratiques standards de recherche de candidats, plusieurs se tournent vers l’immigration. Cependant, le secteur pourrait faire mieux à cet égard. En effet, le secteur emploie moins d’immigrants que l’ensemble des industries au Québec (9 % contre 16 %).

D’autres ont entamé le virage de l’industrie 4.0 en automatisant certaines tâches plus répétitives de la chaîne de production ou sont en attente de subventions pour des projets d’automatisation.

Rétention des employésBien que la rétention des employés ne soit pas une problématique majeure dans la plupart des entreprises, elle est néanmoins perçue comme un enjeu par certaines.

Les conditions de travail moins favorables qu’ailleurs, le manque d’intérêt de la jeune génération et la nature des tâches plutôt répétitives sont des raisons souvent mentionnées pour expliquer les difficultés de rétention.

Les moyens pour améliorer la situation sont variés, notamment de sonder régulièrement les employés pour connaître leur niveau de satisfaction, offrir des avantages autres que pécuniaires pour favoriser un sentiment d’appartenance et d’équipe, offrir des salaires compétitifs, récompenser la performance (ex. : primes au rendement), démontrer de la reconnaissance et encourager le développement des compétences à l’interne pour permettre aux employés de progresser au sein de l’entreprise.

Recruter la main-d’œuvre

Retenir les employés

26 % 16 %

$


AUTRES ENJEUX SECTORIELS Les exportations représentent la majorité des revenus du secteur et malgré leur progression récente, elles n’ont pas évolué au même rythme que celles de l’ensemble du secteur manufacturier. En améliorant leur performance à cet égard, les entreprises du secteur assureront du même coup leur croissance et le développement de leurs marchés.

En matière d’innovation, un développement encore plus soutenu du 4.0 pourrait permettre aux entreprises d’atteindre leurs objectifs de croissance à moyen terme. Pour l’instant, plusieurs initiatives en sont encore à leurs balbutiements.

NOTORIÉTÉ DU CSMO CAOUTCHOUC AUPRÈS DES ENTREPRISES DU SECTEUR

Le CSMO Caoutchouc est connu de la très grande majorité des entreprises du secteur (88 %). Cette notoriété, combinée au nombre limité d’entreprises dans le secteur du caoutchouc au Québec, lui procure l’avantage de pouvoir mettre de l’avant des actions qui bénéficient à un bassin étendu d’entreprises au sein du secteur. D’ailleurs, selon les employeurs et experts consultés, le CSMO Caoutchouc contribue énormément au développement de l’industrie par ses formations et ses outils, de même que par l’organisation d’événements sectoriels comme le symposium.

Quelques actions à mettre de l’avant sont néanmoins suggérées, notamment :

• informer les entreprises au sujet des pratiques actuelles liées à l’industrie 4.0, des tendances et des actions pouvant être mises de l’avant rapidement et à moindre coût;

• développer un outil pour faciliter le transfert de connaissances pour les postes de production et techniques;

• offrir une formation sur les meilleures pratiques de rétention de la main-d’œuvre.

Le lecteur trouvera une liste détaillée d’actions suggérées par les divers intervenants à la section 6.

RECOMMANDATIONSAfin de répondre aux besoins des entreprises du secteur au cours des prochaines années, SOM recommande au CSMO Caoutchouc de considérer les 5 actions suivantes (ces actions sont détaillées à la fin du rapport) :

4Offrir des formations et du

soutien en matière d’exportation, afin d’aider les entreprises du

secteur à tirer profit au maximum de ce formidable levier de

croissance à l’international.

1Assurer une veille et un

transfert de connaissances en matière de 4.0, afin de favoriser

l’implantation de technologies qui vont diminuer la pression que

la pénurie de main-d’œuvre exerce sur les employés de

production.

3Soutenir les efforts des

entreprises du secteur en matière de recrutement et

d’embauche de main-d’œuvre immigrante ou éloignée

du marché du travail, particulièrement pour pourvoir

les postes de production.

2Diversifier le soutien offert

aux entreprises en matière de formation de la main-d’œuvre, autant du point de vue des types de formation que de la manière

de les rendre disponibles.

5Mettre sur pied un comité sur

le développement durable afin de permettre aux entreprises qui le désirent de développer une expertise particulière à ce chapitre et ainsi améliorer leur

bilan environnemental.


PORTRAIT DU SECTEUR DU CAOUTCHOUC ET DE SON ÉVOLUTION

1


2 StatistiqueCanada.Tableau33-10-0092-01Nombred’entreprisescanadiennes,avecemployés,juin2018.LadonnéedeStatistiqueCanadasurlenombred’entreprisescorrespondaunombred’établissements.Parexemple,uneentrepriseavecunsiège-socialetdeuxusinescomptepourtroisétablissementss’ilssontsituésàdesadressesphysiquesdifférentes.

3 AuQuébec,lesstatistiquesincluentlestroisentreprisesdusous-secteurducompoundagesurcommandederésinesachetées(SCIAN325991)quiœuvrentprincipalementdanslesecteurducaoutchoucetsontdesserviesparleComitésectorielducaoutchouc.Ils’agitdesentreprisesPhoenixInnovationinc.,PPDRubtechetSoucyTechno.

1. PORTRAIT DU SECTEUR DU CAOUTCHOUC ET DE SON ÉVOLUTION

La présente section brosse le portrait des principaux indicateurs économiques et financiers du secteur du caoutchouc au Québec. Lorsque possible, les données du secteur du caoutchouc sont comparées aux données du dernier diagnostic sectoriel, à celles du secteur du caoutchouc à l’échelle canadienne, à celles du secteur québécois de la fabrication ainsi qu’à celles du secteur de la fabrication à l’échelle canadienne. Exceptionnellement, les données sont parfois comparées à celles de l’ensemble de l’économie québécoise. Notons que depuis la préparation des tableaux de données à l’automne 2018, il se peut que de nouvelles données aient été rendues disponibles ou aient été modifiées dans le cadre du processus usuel de mise à jour de Statistique Canada. Elles seront donc intégrées au prochain diagnostic.

1.1 Nombre d’entreprises

Nombre d’entreprisesDepuis le dernier diagnostic (2015), le nombre d’entreprises du secteur est demeuré inchangé, mais la proportion du total canadien a légèrement augmenté en raison de la baisse du nombre d’entreprises à l’échelle du Canada.

En effet, le secteur du caoutchouc compte maintenant 31 % des entreprises du secteur au Canada (29 % lors du dernier diagnostic). En considérant le poids démographique du Québec au sein du Canada, le secteur continue donc d’avoir plus que sa part d’entreprises au pays et se compare avantageusement au secteur manufacturier québécois (26 % des entreprises manufacturières au pays).

Par ailleurs, les 86 entreprises du secteur représentent 0,6 % des entreprises manufacturières au Québec et 1,3 % des employés du secteur manufacturier. La proportion de 1,3 % sera utilisée comme base de référence pour comparer certains résultats.

En 2018, l’industrie du

caoutchouc compte 86 entreprises

au Québec

Figure 1 | Nombre d’entreprises par province au Canada (2018)2

ENTREPRISES DU SECTEUR DU CAOUTCHOUC

ENTREPRISES DU SECTEUR DE LA FABRICATION

Province ou territoire Entreprises % du Canada Entreprises % du Canada

Ontario 107 38 % 20 114 40 %

Québec3 86 31 % 13 284 26 %

Colombie-Britannique 36 12 % 7 269 14 %

Alberta 24 9 % 4 955 10 %

Manitoba 13 5 % 1 363 3 %

Nouvelle-Écosse 8 3 % 1 028 2 %

Saskatchewan 5 2 % 1 048 2 %

Nouveau-Brunswick 4 1 % 854 2 %

Terre-Neuve-et-Labrador 0 0 % 393 1 %

Territoire du Nord-Ouest 0 0 % 18 0 %

Nunavut 0 0 % 9 0 %

Île-du-Prince-Édouard 0 0 % 226 0 %

Territoire du Yukon 0 0 % 26 0 %

Canada 280 100 % 50 587 100 %


4 StatistiqueCanada.Tableau33-10-0092-01Nombred’entreprisescanadiennes,avecemployés,juin2018.LadonnéedeStatistiqueCanadasurlenombred’entreprisescorrespondaunombred’établissements.

1.2 RÉPARTITION DES ENTREPRISES PAR SOUS-SECTEUR, RÉGION ADMINISTRATIVE ET TAILLERépartition des entreprises par sous-secteurLa répartition des entreprises au sein des différents sous-secteurs n’a pas varié depuis le dernier diagnostic. Ainsi, les entreprises du sous-secteur des autres produits en caoutchouc demeurent prépondérantes, suivies de celles qui se consacrent à la fabrication de tuyaux souples et de courroies.

Figure 2 | Répartition des entreprises du secteur du caoutchouc par sous-secteur (années 2013-2018)4

SOUS- SECTEUR SCIAN

DESCRIPTION ENTREPRISES2013 % ENTREPRISES

2015 % ENTREPRISES2018 %

325991 Compoundage sur commande de résines achetées 3 3 % 3 3 % 3 3 %

32621 Fabrication de pneus 17 18 % 14 16 % 13 15 %

32622 Fabrication de tuyaux souples et de courroies en caoutchouc et en plastique 28 30 % 23 27 % 24 28 %

32629 Fabrication d’autres produits en caoutchouc 45 48 % 46 53 % 46 54 %

Total 93 100 % 86 100 % 86 100 %

Plus de la moitié des entreprises du secteur œuvrent dans le sous-

secteur des autres produits en caoutchouc


Figure 3 | Répartition des entreprises du caoutchouc par région5

RÉGIONS ADMINISTRATIVES 2012 2015 2017

16 Montérégie 20 % 20 % 22 %

06 Montréal 20 % 18 % 18 %

05 Estrie 16 % 16 % 16 %

03 Capitale-Nationale 9 % 10 % 7 %

14 Lanaudière 6 % 6 % 5 %

12 Chaudière-Appalaches 5 % 5 % 5 %

17 Centre-du-Québec 5 % 5 % 5 %

15 Laurentides 7 % 5 % 10 %

13 Laval 6 % 5 % 6 %

01 Bas-Saint-Laurent 3 % 3 % 3 %

04 Mauricie 2 % 2 % 0 %

07 Outaouais 2 % 2 % 1 %

02 Saguenay–Lac-Saint-Jean 1 % 1 % 1 %

08 Abitibi-Témiscamingue 0 % 1 % 1 %

09 Côte-Nord 0 % 0 % 0 %

11 Gaspésie–Îles-de-la-Madeleine 0 % 0 % 0 %

10 Nord-du-Québec 1 % 1 % 0 %

Total 100 % 100 % 100 %

5 CSMOCaoutchouc,Répertoiredesentreprises2017-2018,Industrieducaoutchouc

Répartition des entreprises par région administrativePlus de la moitié (56 %) des entreprises du secteur sont établies dans les régions de la Montérégie, de Montréal et de l’Estrie. Alors que la région de Montréal compte moins d’entreprises que ne le laisserait croire son poids démographique (18 % contre 24 %), c’est l’inverse pour l’Estrie, qui représente un pôle majeur dans l’industrie avec 16 % des entreprises pour seulement 4 % de la population du Québec.

Trois régions abritent la majorité des entreprises du

secteur


Répartition des entreprises selon la tailleBien que la majorité des entreprises du secteur (80 %) sont de petite taille (incluant les micro entreprises), l’industrie du caoutchouc compte davantage de moyennes et grandes entreprises (100 employés et plus) que le secteur de la fabrication dans son ensemble (20 % contre 7 %).6

Par ailleurs, la stabilité dans le nombre et la répartition des tailles d’entreprises semble indiquer un secteur dans lequel les fusions et acquisitions représentent un phénomène rare.

Figure 4 | Répartition des entreprises selon la taille (nombre d’effectifs de 2013 à 2018)

TAILLE DE L’ENTREPRISE 2013 2015 2018

N % N % N %

MICRO 1-4 employés 18 19 % 13 15 % 13 15 %

PETITES5-99 employés 60 65 % 56 65 % 56 65 %

MOYENNES100-499 employés 13 14 % 15 18 % 15 18 %

GRANDES500 + employés 2 2 % 2 2 % 2 2 %

Total 93 100 % 86 100 % 86 100 %

Près des deux tiers des employés du secteur œuvrent au sein d’entreprises de 100 employés et plus, une proportion semblable à celle observée dans l’ensemble de l’industrie manufacturière (63 %).7

Figure 5 | Répartition de l’emploi selon la taille d’entreprise8

NOMBRE D’EMPLOYÉS EMPLOI

Caoutchouc Fabrication

0 à 49 employés 23 % 24 %

50 à 99 employés 15 % 13 %

100 employés et plus 62 % 63 %

Total 100 % 100 %

6 StatistiqueCanada,Tableau33-10-0092-01Nombred’entreprisescanadiennes,avecemployés,juin2018.LadonnéedeStatistiqueCanadasurlenombred’entreprisescorrespondaunombred’établissements.

7 StatistiqueCanada,Emploipourl’ensembledessalariésselonlatailled’entreprise,14-10-0215-01,donnéesannuelles,20178 SondageSOM2018,QB1aEnincluantl’ensembledevosbureauxetusinesauQuébec,quelaétévotrenombremaximald’employésaucoursdes12derniersmois,enincluant

touslescadresetdirigeants?Base:touslesrépondants,n:35.

Une répartition selon la taille qui demeure stable dans le temps


Le sous-secteur des autres produits en caoutchouc compte plus d’entreprises de taille moyenne (n : 11 / 46 soit 24 %), que le secteur dans son ensemble (n : 15 / 86, soit 17 %) et que l’industrie manufacturière (7 %).

Figure 6 | Répartition des entreprises selon la taille (nombre d’effectifs en 2018)9

PROPORTION ET NOMBRE D’ENTREPRISES PAR SECTEUR (% ET N) TAILLE D’ENTREPRISES

Micro (1-4)

Petites (5-99)

Moyennes (100-499)

Grandes (500 +)

Fabrication de produits en caoutchouc (total du secteur)

N : 1315 %

N : 5665 %

N : 1518 %

N : 22 %

Fabrication de pneus N : 215 %

N : 10 77 %

N : 00 %

N : 18 %

Fabrication de tuyaux souples et de courroies en caoutchouc et en plastique

N : 417 %

N : 1875 %

N : 28 %

N : 00 %

Fabrication d’autres produits en caoutchouc N : 613 %

N : 2861 %

N : 1124 %

N : 12 %

Compoundage sur commande de résines achetées

N : 133 %

N : 00 %

N : 266 %

N : 00 %

9 StatistiqueCanada.Tableau33-10-0092-01Nombred’entreprisescanadiennes,avecemployés,juin2018.LadonnéedeStatistiqueCanadasurlenombred’entreprisescorrespondaunombred’établissements.

Plus d’entreprises de

TAILLE MOYENNE dans le sous-secteur des autres produits

en caoutchouc


1.3 PRINCIPAUX PROCÉDÉS DE TRANSFORMATION UTILISÉSLe moulage demeure le principal procédé de transformation utilisé au sein du secteur. Certains procédés semblent avoir progressé ou reculé, mais ces variations peuvent simplement être le fruit d’une composition différente de l’échantillon de répondants à l’enquête (et du niveau de précision) et pas nécessairement des évolutions réelles observables à l’échelle du secteur.

Figure 7 | Procédés de transformation utilisés dans l’entreprise10

10 SondageSOM2018:QA5AQuelssontlestroisprincipauxprocédésdetransformationutilisésdansvotreentreprise?Plusieursmentionspossibles. Base:touslesrépondants,n:35

Le procédé le plus utilisé est

le moulage

Moulage

Rechapage

Finition-assemblage

Calandrage

Vulcanisation

Extrusion

Usinage

Collage

Broyage ou déchiquetage mécanique

Recouvrement

Découpe des profilés

44 % 55 %

22 % 18 %

20 % 15 %

17 % 7 %

15 % 10 %

10 % 22 %

10 % 0 %

9 % 5 %

7 % 2 %

7 % 0 %

7 % 5 %

2018 2015

5 % ou moins

MÉLANGE TAMISAGE CUISSON AUTOCLAVE CARDAGE DÉCOUPAGE PAR JET D’EAU


1.4 PRODUIT INTÉRIEUR BRUT (PIB)Le PIB du secteur a connu une croissance annuelle moyenne de 6,9 % entre 2013 et 2017, une progression plus élevée que celle observée dans le secteur québécois de la fabrication dans son ensemble (1,7 %) et dans le secteur du caoutchouc à l’échelle du Canada (3,9 %).

Figure 8 | PIB par secteur d’activités au Québec (en millions de $ CAN)

SCIAN SECTEURS D’ACTIVITÉS 2013 2014 2015 2016 2017

VARIATION ANN./MOY. 2013-2017

%

31-33 Secteur de la fabrication 43 084,7 44 631,6 44 800,0 44 400,5 46 052,7 1,7

3262 Secteur des produits en caoutchouc 478,0 546,9 567,3 578,2 622,0 6,9

Total des entreprises au Québec 306 154,5 310 935,2 314 061,5 318 867,9 328 687,5 1,8

Figure 9 | PIB par secteur d’activités au Canada (en millions de $ CAN)

SCIAN SECTEURS D’ACTIVITÉS 2013 2014 2015 2016 2017VARIATION ANN./MOY. 2013-2017

%

31-33 Secteur de la fabrication 168 087 173 092 173 389 174 416 179 892 1,7

3262 Secteur des produits en caoutchouc 1 507 1 615 1 640 1 640 1 756 3,9

Total des entreprises du Canada 1 599 575 1 645 554 1 661 529 1 684 239 1 740 375 2,1

Le PIB du secteur du caoutchouc représente 1,4 % de celui du secteur de la fabrication au Québec. Par employé, les entreprises du secteur contribuent donc de manière équivalente à celles du secteur manufacturier dans son ensemble (1,3 % des employés génèrent 1,4 % du PIB).

11 StatistiquesCanada.Table36-10-0402-01Produitintérieurbrut(PIB)auxprixdebase,parindustries,provincesetterritoires(x1000000)12 StatistiqueCanada.Tableau36-10-0434-03Produitintérieurbrut(PIB)auxprixdebase,parindustries,moyenneannuelle(x1000000)

Le PIB du secteur poursuit sa croissance


1.5 VALEUR AJOUTÉE MANUFACTURIÈRE13

1.5.1 Valeur ajoutée manufacturière des entreprises (marge brute) Le secteur québécois du caoutchouc poursuit sa croissance soutenue en matière de valeur ajoutée. En effet, au cours de la période de 2012 à 2016, le secteur a progressé à un rythme beaucoup plus soutenu que le Canada dans son ensemble (16,0 % comparativement à 4,7 %).

Le même constat vaut pour la dernière année disponible (2016 comparativement à 2015), avec une croissance de 4,7 % (contre 3,1 % au Canada).

La part relative du Québec dans la valeur ajoutée canadienne est donc passée de 26 % en 2012 à 39 % en 2016, une progression considérable qui revient à une hausse annuelle de 11,9 %.

Les employés du secteur du caoutchouc génèrent maintenant l’équivalent de la valeur ajoutée de l’entreprise manufacturière moyenne (1,3 % de la valeur ajoutée avec 1,3 % des employés).

Notons que la hausse considérable de la valeur ajoutée entre 2013 et 2014 est attribuable en grande partie à la baisse du coût des matières et fournitures observée à la même période (voir figure 12).

Figure 10 | Valeur ajoutée manufacturière au Canada et au Québec14

VALEUR AJOUTÉE (EN MILLIERS DE $)

Année 2012 2013 2014 2015 2016Variation annuelle moyenne

Ensemble du secteur de la fabrication au Québec 50 272 542 $ 51 299 767 $ 54 166 748 $ 58 181 847 $ 59 497 458 $ 4,3 %

Secteur des produits en caoutchouc

Canada 1 733 372 $ 1 522 503 $ 1 746 590 $ 1 975 767 $ 2 037 098 $ 4,7 %

Québec 455 269 $ 487 867 $ 727 015 $ 755 917 $ 791 112 $ 16,0 %

Part relative 26 % 32 % 42 % 38 % 39 % 11,9 %

13 Valeurajoutéemanufacturière:valeurdesrevenusdécoulantdesbiensfabriqués,entenantcomptedelavariationnettedesstocksdeproduitsencoursdefabricationetdeproduitsfinis,moinslecoûtdesmatièresetfournituresutiliséesetlecoûttotalenénergie,approvisionnementeneauetcarburantpourvéhiculesainsiquelesmontantsverséspourdutravailàforfait(Source:InstitutdelastatistiqueduQuébec).

14 StatistiqueCanada.Tableau16-10-0117-01Statistiquesprincipalespourlesindustriesmanufacturières,selonleSystèmedeclassificationdesindustriesdel’AmériqueduNord(SCIAN)(x1000),juillet2018

Québec2012 - 2016

16 %Variation annuelle

Croissance soutenue de la valeur ajoutée

au Québec


Figure 11 | Revenus manufacturiers et valeur ajoutée manufacturière par employé au Canada et au Québec dans le secteur de la fabrication du caoutchouc (2012-2016)15

QUÉBEC CANADA

Valeur en milliers de $

Variation entre 2012-2016

Valeur en milliers de $

Variation entre 2012-2016

Mesure de rendement de la production 2012 2016 % 2012 2016 %

Revenus manufacturiers par employé 277,5 292,0 5,2 % 324,0 350,2 8,1 %

Revenus manufacturiers par employé de production 373,8 406,9 8,9 % 396,9 479,8 20,9 %

Valeur manufacturière ajoutée par employé 87,8 133,1 51,6 % 106,3 120,1 13,0 %

Valeur manufacturière ajoutée par employé de production 118,3 185,5 56,8 % 130,2 164,5 26,3 %

15 StatistiqueCanada.Tableau16-10-0117-01Statistiquesprincipalespourlesindustriesmanufacturières,selonleSystèmedeclassificationdesindustriesdel’AmériqueduNord(SCIAN),juillet2018

1.5.2 Valeur manufacturière ajoutée par employéNette progression de la valeur ajoutée au Québec

Le Québec a connu une progression impressionnante de sa valeur ajoutée par employé entre 2012 et 2016 (51,6 %), comblant ainsi son retard avec le reste du pays. En effet, la province génère désormais plus de valeur ajoutée par employé (environ 133 000 $) que le secteur du caoutchouc à l’échelle canadienne (environ 120 000 $).

La situation est différente pour les revenus manufacturiers, où le Québec accuse toujours un retard par rapport au reste du Canada, et ce malgré une progression des revenus par employé entre 2012 et 2016.

87,8Milliers de $

133,1Milliers de $

56,6 %Progression au

Québec


1.6 COÛTS DE FABRICATIONLes dépenses du secteur du caoutchouc ont légèrement augmenté entre 2012 et 2016 (hausse annuelle moyenne de 1,5 %), soit une hausse un peu plus élevée que celle observée pour l’ensemble du secteur manufacturier (0,9 %). En tenant compte de l’inflation, ces « hausses » sont négligeables. Par ailleurs, le coût des matières premières et fournitures est demeuré relativement stable durant la même période, aussi bien pour le secteur du caoutchouc que pour l’industrie manufacturière, ce qui revient pratiquement à une légère baisse en tenant compte de l’inflation.

Figure 12 | Coûts de fabrication du caoutchouc au Québec (en milliers de $ CAN)16

2012 2013 2014 2015 2016VARIATION ANNUELLE MOYENNE

2012-201617

Secteur du caoutchouc

Total des dépenses 1 076 687 1 048 779 847 234 1 042 621 1 091 332 1,5 %

Salaires des employés de la production 172 896 ND ND 173 134 196 257 ND

Coût d’énergie, d’approvisionne-ment en eau et de carburant pour véhicules

27 446 31 774 ND 32 730 35 071 ND

Coût des matières et fournitures 876 345 1 017 005 847 234 836 757 860 004 0,2 %

Ensemble du secteur de la fabrication

Total des dépenses 100 852 315 88 077 164 91 556 368 102 254 259 103 063 118 0,9 %

Salaires des employés de la production 12 471 263 ND ND 13 039 137 13 295 050 ND

Coût d’énergie, d’approvisionne-ment en eau et de carburant pour véhicules

4 274 673 3 827 102 3 857 616 3 852 894 3 829 766 - 2,6 %

Coût des matières et fournitures 84 106 379 84 250 062 87 698 752 85 362 228 85 938 302 0,6 %

16 StatistiqueCanada,Tableau16-10-0117-01,Statistiquesprincipalespourlesindustriesmanufacturières,selonleSystèmedeclassificationdesindustriesdel’AmériqueduNord(SCIAN),juillet2018

17 Pourlesannéesdontladonnéeestdisponible.


1.7 REVENUS ET RENTABILITÉ DU SECTEURLa majorité des entreprises interrogées dans l’enquête mentionnent que leur chiffre d’affaires était d’au moins 5 millions de dollars en 2018 et elles prévoient une hausse de celui-ci au cours des trois prochaines années, un autre signe que le secteur se porte bien.

Figure 13 | Chiffre d’affaires des entreprises18

18 SondageSOM2018,QH5.Quelaétévotrechiffred’affairesapproximatifen2018?Base:touslesrépondants,n:28,excluantlanon-réponse.19 SondageSOM,2018.QuestionsH1etH3:Depuistroisans,votrechiffred’affairesest-ilenhausse/stable/enbaisse?Aucoursdestroisprochainesannées,votrechiffre

d’affairessera-t-ilenhausse/stableouenbaisse?(Base:touslesrépondants,n:35)

Plus de 50 % des entreprises ont un

chiffre d’affaires de 5 millions ou plus

En hausse Stable En baisse

63 %

76 %

34 %

24 %

3 %

Moins de 2M $

2 à 5 M $ 5 à 10 M $ 10 à 25 M $

25 à 50 M $

Plus de 50 M $

20 %

27 %

19 %

25 %

2 %

7 %

Depuis 3 ans 3 prochaines années

Figure 14 | Prévision du chiffre d’affaires au cours des trois prochaines années19

Un secteur en

progression


Les revenus totaux du secteur étaient de l’ordre de 1,7 milliard de dollars en 2016 (la dernière mise à jour publiée indique 2 milliards), ce qui représente 1,1 % des revenus du secteur manufacturier (un ratio par employé légèrement inférieur). Les dépenses du secteur se chiff rent, quant à elles, à près de 1,5 milliard, soit 1,0 % des dépenses du secteur manufacturier.

Figure 15 | Dépenses, revenus et profi ts du secteur au Québec (en milliers de $ CAN)20

2012 2013 2014 2015 2016VARIATION ANNUELLE

MOYENNE ENTRE 2012 ET 201622

Ensemble du secteur manufacturier

Total des revenus 146 411 563 146 690 302 153 201 937 155 369 010 158 794 436 2,1 %

Total des dépenses 134 556 654 135 745 927 140 455 578 143 680 455 143 383 050 1,6 %

Profi ts 11 854 909 10 994 375 12 746 359 11 688 555 15 411 386 8,1 %

Secteur du caoutchouc

Total des revenus 1 439 278 1 627 623 1 675 292 1 642 888 1 735 189 4,9 %

Total des dépenses 1 400 274 1 567 955 ND 1 382 318 1 487 960 ND22

Profi ts 39 004 59 668 ND 260 570 247 229 ND

Le secteur du caoutchouc a généré des bénéfi ces d’environ 250 millions de dollars en 2016 (une marge bénéfi ciaire de 14,2 % contre 9,7 % pour l’ensemble du secteur manufacturier), dernière année pour laquelle les données publiques sont disponibles. Autrement dit, avec 1,3 % des employés du secteur de la fabrication, le secteur du caoutchouc génère 1,6 % des profi ts.

Bien que les profi ts du secteur du caoutchouc aient été de plus petite envergure en 2012 et 2013, ils ont connu une hausse signifi cative en 2015 et une légère perte de vitesse en 2016.

Néanmoins, sur la période allant de 2012 à 2016, les profi ts du secteur du caoutchouc ont connu une hausse largement supérieure à celle observée dans le secteur de la fabrication.

20 StatistiqueCanada.Tableau16-10-0117-01Statistiquesprincipalespourlesindustriesmanufacturières,selonleSystèmedeclassificationdesindustriesdel’AmériqueduNord(SCIAN)(x1000),juillet2018

21 Pour les années dont la donnée est disponible.22 L’absencedeladonnéepour2014empêchelecalculdelavariationannuellemoyenne.

Des bénéfi ces de près de

250 millions de dollars en 2016

16 000 000

15 000 000

14 000 000

13 000 000

12 000 000

11 000 000

10 000 000

285 000

235 000

185 000

135 000

85 000

35 000

-15 000

-65 000

2012 2013 2014 2015 2016


23 SondageSOM,2018.QuestionsH2etH4:Depuistroisans,votrerentabilitéest-elleenhausse/stable/enbaisse?Aucoursdestroisprochainesannées,votrerentabilitésera-t-elleenhausse/stableouenbaisse?(Base:touslesrépondants,n:35)

24 SondageSOM,2018.QuestionsH1etH3combinées:Proportiondesentreprisesdontlechiffred’affairesetlarentabilitédéclarésétaientenhausseaucoursdestroisdernièresannéesetquiprévoientqu’ilsdemeurerontenhausseaucoursdestroisprochainesannées.(Base:touslesrépondants,n:35)

SECTEUR DU CAOUTCHOUC ENSEMBLE DU SECTEUR MANUFACTURIER

Donnée Évolution récente Donnée Évolution récente

Profi ts 247 M $ (261 M $)

En baisse (2016 c. 2015) (-5,3 %)

15,4 G $ (11,7 G $)

En hausse (2016 c. 2015) (24,1 %)

De plus, une majorité d’entreprises prévoient une hausse de leur rentabilité au cours des trois prochaines années, ce qui semble indiquer que la performance récente du secteur au chapitre de la rentabilité devrait se poursuivre encore quelques années.

Figure 16 | Prévision de la rentabilité au cours des trois prochaines années23

En bref, l’industrie du caoutchouc se porte assez bien, avec un indice de performance global de 42 %. L’indice de performance est calculé à partir des résultats du sondage auprès des entreprises de l’industrie du caoutchouc. Il s’agit de la proportion des entreprises dont le chiff re d’aff aires et la rentabilité déclarés ont été en hausse au cours des trois dernières années et qui prévoient que ces deux indicateurs demeureront en hausse au cours des trois prochaines années.

Figure 17 | Indice de performance24

Oui42 %

Non58 %

En hausse Stable En baisse NSP

61 %

69 %

34 %

27 %

5 %2 % 2 %


1.8 IMPORTATIONS QUÉBÉCOISES DE CAOUTCHOUC

En valeur, les importations québécoises de caoutchouc représentent 2,2 % de l’ensemble des importations du secteur manufacturier en 2017 (comparativement à 2,3 % en 2015).

Depuis 2015, la valeur des importations a augmenté légèrement dans le secteur du caoutchouc, tout comme pour l’ensemble du secteur manufacturier (avec des taux moyens annuels respectifs de 0,7 % et 1,6 %). En considérant l’inflation, on observe plutôt une stabilité dans la valeur des importations du secteur depuis 2015.



Importations 1 497 M $ (1 477 M $)

En hausse (2017 c. 2015)

taux annuel moyen de 0,7 %

67 G $(65 G $)

En hausse(2017 c. 2015)


Les importations de caoutchouc au Québec proviennent en grande partie des États-Unis (42 %) et il s’agit principalement de pneumatiques neufs en caoutchouc (84 %).

Figure 18 | 10 principaux pays pour l’importation au Québec dans le secteur du caoutchouc (en milliers de $ CAN)25

2013 2014 2015 2016 2017 2017 (EN %)TAUX MOYEN

ANNUEL ENTRE 2013 ET 2017

États-Unis 618 157 656 904 650 620 613 196 631 445 42 % 0,6 %

Chine 126 923 139 171 158 434 165 126 189 914 13 % 11 %

Indonésie 49 195 40 947 45 989 71 370 91 098 6 % 20 %

Japon 56 900 74 249 81 198 68 482 57 729 4 % 2 %

Espagne 54 485 57 508 56 389 46 172 54 698 4 % 1 %

Thaïlande 35 841 29 685 48 093 57 855 52 090 3 % 14 %

Allemagne 44 203 52 911 57 648 49 307 51 681 3 % 5 %

France 34 593 40 091 42 974 83 848 39 200 3 % 16 %

Italie 27 104 28 488 49 158 ND 37 591 3 % ND

Libéria 29 179 28 439 ND ND ND 2 % ND

Sous-total 1 076 582 1 148 392 1 235 296 1 259 676 1 250 692 84 % 12 %

Autres 161 872 195 579 242 125 233 054 246 310 16 % 0 %

Total (Tous les pays) 1 238 454 1 343 971 1 477 422 1 492 729 1 497 002 100 % 5 %

Des importations en légère hausse, à l’instar du secteur

manufacturier

25 IndustrieCanada-Donnéessurlecommerceendirect(siteconsultéle17septembre2018)


26 IndustrieCanada-Donnéessurlecommerceendirect(siteconsultéle17septembre2018)27 IndustrieCanada–ProfildesPME:lesexportateurscanadiens(janvier2015),hypothèsedeSOMavancéeàpartirdesdonnéesdudocumentd’IndustrieCanada.

Figure 19 | 10 principaux produits de caoutchouc importés des États-Unis entre 2013 et 2017 (en milliers de $ CAN)26

2013 2014 2015 2016 2017TAUX MOYEN


SH 4011 - Pneumatiques neufs, en caoutchouc 527 315 567 456 560 719 530 250 530 681 0,3 %

SH 4016 - Ouvrages en caoutchouc vulcanisé non durci, nda 62 452 56 130 61 957 55 736 56 915 -2 %

SH 4009 - Tubes/tuyaux en caoutchouc vulcanisé non durci 16 342 23 211 26 521 23 268 43 652 33 %

SH 4002 - Caoutchouc synthétique/factice pour caoutchouc dérivé des huiles, sous formes primaires, etc. 102 541 94 966 87 916 36 772 42 588 -14 %

SH 4005 - Caoutchouc mélangé, non vulcanisé sous formes primaires ou en plaques, feuilles 15 300 17 746 17 579 13 427 10 895 -7 %

SH 4012 - Pneumatiques rechapés/usagés en caoutchouc, bandes pour pneu/flaps en caoutchouc 10 007 11 055 7 056 7 213 5 635 -11 %

SH 4008 - Plaques, feuilles, bandes, baguettes et profilés, en caoutchouc vulcanisé non durci 4 438 5 548 5 949 5 457 5 308 5 %

SH 4010 - Courroies transporteuses ou de transmission, en caoutchouc vulcanisé 2 962 3 233 4 209 4 019 4 303 10 %

SH 4015 - Vêtements/accessoires du vêtement (y compris les gants) en caoutchouc vulcanisé non durci 1 713 1 262 2 682 1 246 1 294 9 %

SH 4014 - Articles d’hygiène en caoutchouc vulcanisé non durci 1 555 1 030 722 870 601 -19 %

TOTAL 744 625 781 637 775 310 678 258 701 872 -1 %

1.9 EXPORTATIONS QUÉBÉCOISES DE CAOUTCHOUCPlus de la moitié (56 %) des entreprises de l’industrie du caoutchouc exportent leurs produits à l’extérieur du Canada, comparativement à moins de 40 %27 des manufacturiers québécois. Ces ventes à l’étranger représentent environ la moitié des revenus du secteur. C’est donc une composante capitale pour le secteur et un vecteur de croissance incontournable.

Ce créneau pourrait toutefois être mieux exploité. En effet, depuis 2015, la valeur des exportations a augmenté à un rythme moindre dans le secteur du caoutchouc (taux moyen annuel de 1 %), que dans l’ensemble du secteur manufacturier (taux moyen annuel de 1,9 %).



Exportations 900 M $ (888 M $)

En hausse(2017 c. 2015)

taux annuel moyen de 1 %

75 G $(73 G $)

En hausse(2017 c. 2015)


Une hausse des exportations

québécoises de caoutchouc, mais à un rythme inférieur que dans le secteur

manufacturier


La majorité (88 %) des exportations québécoises de caoutchouc sont à destination du marché américain.

Depuis 2013, les exportations vers les États-Unis ont légèrement augmenté, avec un taux moyen annuel de 1 %, alors que celles à destination du Mexique ont connu une forte hausse (71 %).

Figure 20 | 10 principaux pays pour l’exportation au Québec, code SCIAN 3262 (en milliers de $ CAN)28

2013 2014 2015 2016 2017 2017 (EN %)TAUX MOYEN


États-Unis 756 745 752 415 787 814 842 296 792 189 88 % 1 %

Mexique 16 900 17 143 62 980 71 399 71 399 8 % 71 %

Belgique 1 452 3 284 2 823 2 727 2 727 0,3 % 21 %

Allemagne 2 770 2 996 2 837 2 329 2 673 0,3 % 0 %

Pays-Bas 4 634 3 178 3 279 2 581 2 581 0,3 % -12 %

Chine 3 137 2 479 1 371 2 485 2 327 0,3 % 2 %

Corée du Sud 8 523 2 257 ND ND ND ND ND

Espagne 341 2 042 4 390 2 493 ND ND 190 %

France 3 712 1 818 1 356 1 898 2 252 0,3 % -23 %

Royaume-Uni 2 498 3 259 3 066 1 927 1 927 0,2 % -4 %

Sous-total 800 712 790 872 869 916 935 365 878 074 98 % 3 %

Autres 16 892 16 944 17 739 20 549 22 773 2 % 8 %

Total (Tous les pays) 817 605 807 815 887 651 955 914 900 848 100 % 3 %

Dans le secteur du caoutchouc, plusieurs entreprises sous-traitent pour des grands donneurs d’ordre, notamment étasuniens. Par ailleurs, pour le tiers des entreprises, les exportations représentent au moins 10 % de leur chiffre d’affaires.

Figure 21 | Pourcentage du chiffre d’affaires annuel généré par l’exportation à l’extérieur du Canada29

28 IndustrieCanada-Donnéessurlecommerceendirect(siteconsultéle17septembre2018)29 SondageSOM2018,QH6Àcombienestimez-vouslepourcentagedevotrechiffred’affairesannuelgénéréparl’exportation?

Base:touslesrépondants,n:33,excluantlanon-réponse.

0 % Moins de 10 %

Entre 10 % et 49 %

50 % ou plus

44 %

23 %

15 %18 %

Pour près des deux tiers des entreprises, l’exportation représente

moins de 10 % de leur chiffre d’affaire.


30 IndustrieCanada-Donnéessurlecommerceendirect(siteconsultéle17septembre2018)

Une balance commerciale toujours plus

négative depuis 2013

1.10 BALANCE COMMERCIALELe déficit commercial s’est creusé au cours des dernières années.

Figure 22 | Balance commerciale dans le secteur du caoutchouc (en milliers de $ CAN)30

2013 2014 2015 2016 2017VARIATION ANNUELLE

MOYENNE ENTRE 2013 ET 2017

Exportations totales 817 605 807 815 887 651 955 914 900 848 2,7 %

Importations totales 1 238 454 1 343 971 1 447 311 1 492 729 1 497 002 4,9 %

Balance commerciale (420 849) (536 155) (589 770) (536 815) (596 154) -9,9 %

En fait, la balance commerciale est déficitaire depuis 2013. Cette situation est attribuable à une hausse des importations totales plus importante que le rythme d’augmentation des exportations sur la même période. Le déficit de la balance commerciale a augmenté d’environ 10 % depuis 2013 (variation annuelle moyenne), et ce malgré l’évolution récente favorable du taux de change pour les exportateurs.



Balance commerciale -596 M $ (-590 M $)

En baisse (2017 c. 2015) taux

annuel moyen de 1 %

8 G $(8) G $

Stable(2017 c. 2015)

2013 2014 2015 2016 2017

2 000 000

1 500 000

1 000 000

500 000

-

(500 000)

(1 000 000)

Exportations totales

Importations totales

Balance commerciale


1PORTRAIT DE LA MAIN-D’ŒUVRE

2


2.1 Nombre d’employés et évolutionLe secteur du caoutchouc a vu son bassin de main-d’œuvre augmenter depuis 2014, passant de 5 144 à 5 42031 en 2018, une hausse d’environ 5 %, soit 275 travailleurs. Ce résultat montre une progression constante du secteur, malgré la baisse observée en 2016.

Figure 23 | Évolution du nombre d’employés dans le secteur du caoutchouc32

La plupart des entreprises prévoient connaître une croissance de leur personnel au cours des trois prochaines années. En moyenne, elles prévoient une hausse d’environ 10 employés, soit approximativement 435 employés au total pour le secteur. Ceci correspond à une croissance d’environ 8 % du bassin d’employés actuels sur trois ans.

Figure 24 | Évolution du personnel au cours des prochaines années33

Le secteur emploie environ 5 400

travailleurs

2014 2015 2016 2017 2018

5 144

5 431

5 218

5 426 5 420

Hausse nette du nombre d’employés :

± 435 employés au total

31 Lesstatistiquespubliquestranchentavecladernièrecompilationeffectuéeparlecomitésectoriel,quiévalueàenviron6500lenombretotald’employés.32 StatistiqueCanada,Emploiselonl’industrie,donnéesmensuelles,nondésaisonnalisées,juillet2014à2018.33 SondageSOM2018,QC1àC3Aucoursdes3prochainesannées,prévoyez-vousquevotrepersonnelauQuébecva(augmenter,diminuerouresterstable)?Base:tousles

répondants,n:35

57 %Augmenter

41 %Demeurer stable

2 %Diminuer


En moyenne, les employés immigrants représentent 9 % du nombre total d’employés.34 Ce taux est nettement inférieur à la moyenne québécoise. En effet, en 2017, les immigrants représentaient 16 %35 des personnes en emploi au Québec.

Le tableau suivant présente les professions de l’industrie qui emploient le plus grand nombre de personnes (45 emplois ou plus). Ces professions représentent les deux tiers des emplois du secteur. À eux seuls, les postes d’opérateurs de machines comptent pour plus du quart des emplois.

Figure 25 | Professions dans l’industrie de la fabrication du caoutchouc (CNP3262) 36

CNP PRINCIPALES PROFESSIONS EMPLOISPROPORTION DU TOTAL DE L’EMPLOI (%)

9423 Opérateurs de machines de transformation du caoutchouc et personnel assimilé 1 465 27 %

9615 Manœuvres dans la fabrication des produits en caoutchouc et en plastique 435 8 %

9214 Surveillants dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique 325 6 %

7452 Manutentionnaires 270 5 %

0911 Directeurs de la fabrication 165 3 %

7311 Mécaniciens de chantier et mécaniciens industriels 110 2 %

9422 Opérateurs de machines de traitement des matières plastiques 110 2 %

9522 Assembleurs, contrôleurs et vérificateurs de véhicules automobiles 110 2 %

1521 Expéditeurs et réceptionnaires 80 1 %

7535 Autres préposés à la pose et à l’entretien des pièces mécaniques d’automobiles 75 1 %

0601 Directeurs des ventes corporatives 65 1 %

7231 Machinistes et vérificateurs d’usinage et d’outillage 65 1 %

0016 Cadres supérieurs - construction, transport, production et services d’utilité publique 60 1 %

2132 Ingénieurs mécaniciens 60 1 %

7333 Électromécaniciens 50 1 %

7232 Outilleurs-ajusteurs 50 1 %

2141 Ingénieurs d’industrie et de fabrication 45 1 %

2233 Technologues et techniciens en génie industriel et en génie de fabrication 45 1 %

Sous-total des emplois du tableau 3 585 66 %

Total des emplois 5 420 100 %

34 SondageSOM2018,QB6.Parmil’ensembledesemployés,combiensontdesimmigrants,soitdespersonnesnéeshorsCanada?Base:touslesrépondants,n:3535 InstitutdelastatistiqueduQuébec,étatdumarchédutravailauQuébec,bilan2017.36 StatistiqueCanada,donnéesprovenantduRecensementdelapopulation,2016


37 Compilationeffectuéeàpartirdesbasesdedonnéesducomitésectoriel.

2.1.1 Répartition du nombre d’employés par région administrative Les entreprises de l’Estrie emploient près de 40 % des employés du secteur, ce qui confi rme la place prépondérante de cette région, grâce notamment à la présence de gros employeurs comme Waterville TG et son réseau de sous-traitants, Produits American Biltrite, Camso, PPD Rubtech et Soucy Techno.

Lanaudière constitue aussi un pôle important, avec près du quart des employés du secteur, en grande partie grâce à la présence de Bridgestone Canada, un employeur majeur dans l’industrie du caoutchouc dans cette région.

Enfi n, la Montérégie emploie également un bassin non négligeable de main-d’œuvre, soit plus de 10 % des employés du secteur. On y retrouve des employeurs comme Continental contiTech, les Caoutchoucs et Plastiques Falpaco et Caoutchouc Pro-Flex.

Figure 26 | Répartition des employés par région administrative 37

RÉGIONS ADMINISTRATIVES EMPLOYÉS

%

05 Estrie 37 %

14 Lanaudière 21 %

16 Montérégie 12 %

06 Montréal 8 %

17 Centre-du-Québec 6 %

13 Laval 4 %

15 Laurentides 4 %

03 Capitale-Nationale 3 %

12 Chaudière-Appalaches 3 %

01 Bas-Saint-Laurent 2 %

04 Mauricie 0 %

07 Outaouais 0 %

02 Saguenay–Lac-Saint-Jean 0 %

08 Abitibi-Témiscamingue 0 %

09 Côte-Nord 0 %

11 Gaspésie–Îles-de-la-Madeleine 0 %

10 Nord-du-Québec 0 %

Total 100 %

L’Estrie et Lanaudière sont les deux pôles majeurs pour l’emploi dans l’industrie


2.1.2 Répartition de la main-d’œuvre selon le sexe (scian 3262) Tout comme en 2015, la proportion d’hommes est beaucoup plus élevée que celle des femmes dans le secteur du caoutchouc au Québec, alors que la répartition selon le sexe est plutôt équilibrée dans l’ensemble des industries au Québec. Toutefois, les femmes sont de plus en plus présentes dans certains postes, notamment parmi les assembleurs et les outilleurs.

Figure 27 | Répartition de l’emploi selon le sexe dans le secteur de la fabrication de caoutchouc (3262) 38

Figure 28 | Répartition des emplois dans le secteur 3262 : Fabrication de produits en caoutchouc selon le sexe 39

PROFESSIONS QUI EMPLOIENT LE PLUS GRAND NOMBRE DE PERSONNES (50 ET PLUS) RÉPARTITION SEXE 40

Hommes Femmes9423 Opérateurs de machines de transformation du caoutchouc et personnel assimilé 80 % 20 %

9615 Manœuvres dans la fabrication des produits en caoutchouc et en plastique 67 % 33 %

9214 Surveillants dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique 71 % 29 %

7452 Manutentionnaires 93 % 7 %

0911 Directeurs de la fabrication 85 % 15 %

7311 Mécaniciens de chantier et mécaniciens industriels 100 % 0 %

9522 Assembleurs, contrôleurs et vérificateurs de véhicules automobiles 48 % 52 %

1521 Expéditeurs et réceptionnaires 100 % 0 %

7535 Autres préposés à la pose et à l’entretien des pièces mécaniques d’automobiles 100 % 0 %

0601 Directeurs des ventes corporatives 87 % 13 %

7231 Machinistes et vérificateurs d’usinage et d’outillage 100 % 0 %

0016 Cadres supérieurs - construction, transport, production et services d’utilité publique 100 % 0 %

2132 Ingénieurs mécaniciens 85 % 15 %

7333 Électromécaniciens 100 % 0 %

7232 Outilleurs-ajusteurs 36 % 64 %

2141 Ingénieurs d’industrie et de fabrication 80 % 20 %

2233 Technologues et techniciens en génie industriel et en génie de fabrication 80 % 20 %

38 StatistiquesCanada,donnéesprovenantduRecensementdelapopulation,201639 StatistiqueCanada,donnéesprovenantduRecensementdelapopulation,2016.40 Danscertainscas,lasommedespourcentagesadûêtreramenéeà100%enappliquantlarègledetrois.

Hommes74 %

Hommes52 %

Femmes26 %

Femmes48 %

Fabrication de produits en caoutchouc

(3262)

Ensemble des industries au

Québec

Une majorité d’hommes dans les emplois du secteur du caoutchouc


2.1.3 Répartition de la main-d’œuvre selon l’âge (scian 3262) Plus de la moitié (51 %) de la main-d’œuvre dans l’industrie du caoutchouc est âgée de 45 ans et plus, une proportion plus élevée que dans l’ensemble des secteurs d’activités au Québec (44 %).

Par ailleurs, la génération des moins de 35 ans représente seulement le quart (26 %) des employés du secteur du caoutchouc (comparativement à 35 % dans l’ensemble des industries au Québec), ce qui pourrait représenter un défi dans l’avenir, considérant les difficultés de recrutement et les départs éventuels à la retraite prévus par les entreprises. Les jeunes sont moins présents dans les postes de mécaniciens et d’assembleurs, avec un déséquilibre évident entre les plus jeunes et les 55 ans ou plus, ce qui présente un enjeu majeur en matière de relève. C’est la même situation pour les directeurs de la fabrication et les directeurs des ventes, fonctions qui exigent une plus vaste expérience.

Figure 29 | Répartition de l’emploi selon l’âge dans le secteur de la fabrication de caoutchouc (3262) 41

Fabrication de produits en caoutchouc (3262) Ensemble des industries au Québec

Figure 30 | Répartition des emplois dans le secteur 3262 : Fabrication de produits en caoutchouc selon l’âge 42

PROFESSIONS AVEC LE PLUS GRAND NOMBRE DE PERSONNES (45 EMPLOIS OU PLUS) RÉPARTITION SELON L’ÂGE 43

15 à 24 25 à 34 35 à 44 45 à 54 55 ou plus

9423 Opérateurs de machines de transformation du caoutchouc et personnel assimilé 12 % 17 % 24 % 26 % 22 %

9615 Manœuvres dans la fabrication des produits en caoutchouc et en plastique 20 % 14 % 14 % 27 % 25 %

9214 Surveillants dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique 6 % 19 % 19 % 34 % 21 %

7452 Manutentionnaires 13 % 9 % 20 % 27 % 29 %

0911 Directeurs de la fabrication 0 % 9 % 18 % 48 % 24 %

7311 Mécaniciens de chantier et mécaniciens industriels 8 % 8 % 31 % 27 % 27 %

9522 Assembleurs, contrôleurs et vérificateurs de véhicules automobiles 10 % 10 % 14 % 38 % 28 %

9619 Autres manœuvres des services de transformation, de fabrication et d’utilité publique 17 % 11 % 33 % 17 % 22 %

7535 Autres préposés à la pose et à l’entretien des pièces mécaniques d’auto-mobiles 33 % 14 % 14 % 14 % 26 %

0601 Directeurs des ventes corporatives 0 % 14 % 43 % 14 % 29 %

7231 Machinistes et vérificateurs d’usinage et d’outillage 12 % 12 % 25 % 32 % 18 %

0016 Cadres supérieurs - construction, transport, production et services d’utilité publique 0 % 0 % 25 % 50 % 25 %

2132 Ingénieurs mécaniciens 0 % 31 % 31 % 23 % 15 %

7333 Électromécaniciens 17 % 33 % 33 % 17 % 0 %

7232 Outilleurs-ajusteurs 0 % 17 % 33 % 33 % 17 %

2141 Ingénieurs d’industrie et de fabrication 0 % 42 % 42 % 16 % 0 %

2233 Technologues et techniciens en génie industriel et en génie de fabrication 0 % 33 % 22 % 44 % 0 %

41 StatistiquesCanada,donnéesprovenantduRecensementdelapopulation,201642 StatistiqueCanada,donnéesprovenantduRecensementdelapopulation,2016.43 Danscertainscas,lasommedespourcentagesadûêtreramenéeà100%enappliquantlarègledetrois.

15 à 24 ans

25 à 29 ans

30 à 34 ans

35 à 44 ans

45 à 54 ans

55 ans ou plus

9 % 8 % 9 %

23%30 %

21 %13 % 10 % 11 %

22 % 23 % 21 %


2.1.4 Répartition de l’emploi selon le statut d’emploi (scian 3262) Plus des deux tiers (69 %) des emplois dans l’industrie de la fabrication du caoutchouc sont à temps plein, une proportion légèrement supérieure à celle observée dans l’ensemble des secteurs d’activités au Québec (60 %). Par ailleurs, le taux de chômage y est inférieur (4,0 % dans le secteur du caoutchouc contre 7,1 % dans le secteur manufacturier en 2016 ). 44

Figure 31 | Répartition de l’emploi selon le statut d’emploi dans le secteur de la fabrication de caoutchouc (3262) (statut d’emploi en 2015) 45

Fabrication de produits en caoutchouc (3262) Ensemble des industries au Québec

Figure 32 | Répartition des emplois selon le statut d’emploi dans le secteur 3262 : Fabrication de produits en caoutchouc selon le statut d’emploi 46

PROFESSIONS AVEC LE PLUS GRAND NOMBRE DE PERSONNES (45 EMPLOIS ET PLUS) STATUT D’EMPLOI DURANT L’ANNÉE 2015 47

Temps plein Temps partielUne partie de

l’année à temps plein ou partiel

N’a pas travaillé

9423 Opérateurs de machines de transformation du caoutchouc et personnel assimilé 72 % 0 % 27 % 1 %

9615 Manœuvres dans la fabrication des produits en caoutchouc et en plastique 66 % 0 % 34 % 0 %

9214 Surveillants dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique 61 % 0 % 36 % 3 %

7452 Manutentionnaires 66 % 4 % 30 % 0 %

0911 Directeurs de la fabrication 79 % 0 % 21 % 0 %

7311 Mécaniciens de chantier et mécaniciens industriels 80 % 0 % 20 % 0 %

9522 Assembleurs, contrôleurs et vérificateurs de véhicules automobiles 68 % 0 % 32 % 0 %

1521 Expéditeurs et réceptionnaires 63 % 0 % 37 % 0 %

7535 Autres préposés à la pose et à l’entretien des pièces mécaniques d’automobiles 50 % 0 % 50 % 0 %

0601 Directeurs des ventes corporatives 60 % 0 % 40 % 0 %

7231 Machinistes et vérificateurs d’usinage et d’outillage 74 % 0 % 13 % 13 %

0016 Cadres supérieurs - construction, transport, production et services d’utilité publique 85 % 0 % 15 % 0 %

2132 Ingénieurs mécaniciens 84 % 0 % 16 % 0 %

7333 Électromécaniciens 100 % 0 % 0 % 0 %

7232 Outilleurs-ajusteurs 73 % 0 % 27 % 0 %

2141 Ingénieurs d’industrie et de fabrication 78 % 0 % 22 % 0 %

2233 Technologues et techniciens en génie industriel et en génie de fabrication 78 % 0 % 22 % 0 %

44 TauxdechômageauQuébec:Donnéesprovenantdel’InstitutdelaStatistiqueduQuébec,EtudedumarchédutravailauQuébec.Bilandel’année2016/tauxdechômagedanslesecteurducaoutchouc:DonnéeprovenantdeStatistiqueCanada,Recensementdelapopulation,2016.

45 StatistiquesCanada,donnéesprovenantduRecensementdelapopulation,2016.Donnéesurlestatutd’emploiaucoursdel’année201546 StatistiqueCanada,donnéesprovenantduRecensementdelapopulation,2016.47 Danscertainscas,lasommedespourcentagesadûêtreramenéeà100%enappliquantlarègledetrois.

Temps plein Temps partiel Une partie de l’année à temps plein ou partiel

N’a pas travaillé

69 %

2 % 0 %

60 %

36 %30 %2 % 2 %


48 SondageSOM2018,QB2aàB5aParmiles<B1a>employésauQuébec,combiensontdesemployésdeproduction/technique/demaintenance/degestion?Base:touslesrépondants,n:35

49 StatistiqueCanada,Tableau16-10-0117-01Statistiquesprincipalespourlesindustriesmanufacturières,selonleSystèmedeclassificationdesindustriesdel’AmériqueduNord(SCIAN),donnéede2016)

50 SondageSOM2018,QB2aParmiles<B1a>employésauQuébec,combiensontdesemployésdeproduction?Base:touslesrépondants,n:35

2.1.5 Répartition des employés selon la catégorie d’emploi En moyenne, les employés de production représentent près des deux tiers des postes au sein des entreprises. Les emplois liés à l’administration ou à la gestion représentent la deuxième catégorie en importance (un poste sur cinq).

Figure 33 | Répartition des employés selon la catégorie d’emploi 48

2.2 RÉPARTITION DES ENTREPRISES SELON LE NOMBRE D’EMPLOYÉS PAR TYPE D’EMPLOI

2.2.1 Nombre d’employés de productionLe nombre moyen d’employés de production se situe autour de 41 par entreprise, pour un total d’environ 4 200 employés de production à l’échelle de l’industrie 49.

Figure 34 | Répartition des entreprises selon le nombre d’employés de production 50

Surtout des emplois

de production

Production Administrationou gestion

Technique Maintenance

64 %

20 %

6 % 4 %

10 à 4959 %

50 à 9959 %

100 ou plus11 % Moins de 10

20 %

Nombre d’employés de production :Moyenne : 41 ± 14Médiane : 21


2.2.2 Nombre d’employés de maintenanceLe nombre moyen d’employés de maintenance se situe autour de 3 par entreprise et ce nombre augmente avec la taille de l’entreprise (moyenne de 10 dans les entreprises de 100 employés et plus contre 1 dans celles de plus petite taille). Dans les plus petites entreprises, la maintenance est souvent sous la responsabilité des employés de production.

Figure 35 | Répartition des entreprises selon le nombre d’employés de maintenance 51

2.2.3 Nombre d’employés techniques

Le nombre moyen d’employés techniques se situe autour de 5 par entreprise.

Les employés techniques sont des employés affectés au contrôle de la qualité, à la recherche et au développement et à la protection de l’environnement, incluant les cadres, ingénieurs et chimistes affectés à ces tâches.

Figure 36 | Répartition des entreprises selon le nombre d’employés techniques 52

51 SondageSOM2018,QB3aParmiles<B1a>employésauQuébec,combiensontdesemployésdemaintenance?Base:touslesrépondants,n:3552 SondageSOM2018,QB4aParmiles<B1a>employésauQuébec,combiensontdesemployéstechniques?Base:touslesrépondants,n:35

1 à 459 %

5 à 95 %

10 ou plus11 % 0

25 %

1 à 449 %

5 à 1012 %

Plus de 10

7 %0

32 %

Nombre d’employés de technique :Moyenne : 5 ± 4Médiane : 1

Nombre d’employés techniques en moyenne

TOTAL : 6 % Fabrication de pneus : 6 %Fabrication tuyaux souples et de courroies : 4 %Fabrication de produits en caoutchouc autres : 7 %

Nombre d’employés de maintenance :Moyenne : 3 ± 1Médiane : 1

Nombre d’employés de maintenance en moyenne

TOTAL : 4 % Fabrication de pneus : 4 %Fabrication tuyaux souples et de courroies : 4 %Fabrication de produits en caoutchouc autres : 4 %


53 SondageSOM2018,QB5aParmiles<B1a>employésauQuébec,combiensontdesemployésadministratifsoudegestion?Base:touslesrépondants,n:3554 Letauxdesyndicalisationcorrespondàlaproportiondetravailleurssalariéscouvertsparuneconventioncollective.Ilexclutlestravailleursautonomes.55 CIRANO,Tauxdesyndicalisationparsecteurd’activité,201756 Cettedonnéeestvraisemblablementsous-estiméeenraisondelanon-participationàl’étudedequelquesgrosemployeursdusecteur.57 SondageSOM2018,QH7Vosemployéssont-ilssyndiqués?Base:touslesrépondants,n:35

5 à 1029 %

Plus de 1028 %

1 à 443 %

2.2.4 Nombre d’employés administratifs ou de gestion

Le nombre moyen d’employés administratifs ou de gestion se situe autour de 13 par entreprise.

Figure 37 | Répartition des entreprises selon le nombre d’employés de gestion 53

2.3 SYNDICALISATION DES EMPLOYÉSAu Québec, on compte quatre centrales syndicales dans l’industrie du caoutchouc, soit :

Le Syndicat des Métallos (FTQ)

La Fédération de l’industrie manufacturière (FIM-CSN)

La Centrale des syndicats démocratiques (CSD)

Unifor Québec

Globalement, le taux de syndicalisation 54 est en baisse au Québec, en Ontario et au Canada. Au Québec, les entreprises du secteur de la fabrication présentent un taux de syndicalisation inférieur à celui de l’ensemble des secteurs d’activité (35 % comparativement à 38 % en 2017) 55. Dans l’industrie du caoutchouc, le taux de syndicalisation correspond environ au tiers (32 %) des employés 56.

Figure 38 | Proportion d’entreprises ayant des employés syndiqués 57

Nombre d’employés administratifs ou de gestion :Moyenne : 13 ± 6Médiane : 6

Nombre d’employés administratifs ou de gestion en moyenne

TOTAL : 20 %Fabrication de pneus : 21 %Fabrication tuyaux souples et de courroies : 19 %Fabrication de produits en caoutchouc autres : 21 %

La syndicalisation touche 18 % des entreprises et 32 % des employés

Oui, tous les employés, mais pas les cadres

Oui, certains employés, mais pas les cadres

Non

9 % 9 %

82 %


2.4 INDICATEURS CLÉS DE LA MAIN-D’ŒUVRE 2.4.1 Information sur les principaux emplois du secteurLes perspectives sont bonnes ou excellentes pour la plupart des emplois du secteur du plastique et du caoutchouc. L’emploi ingénieur chimiste est le seul du secteur pour lequel les perspectives pour 2017-2021 sont plus limitées.

Figure 39 | Perspectives d’emplois du secteur 326 58 : Fabrication de produits en plastique et en caoutchouc (2017-2021) 59

PROFESSIONS CNP Perspectives2017-2021

Taux de chômage

Demande2017-2021

En emploi en 2016

Revenu annuel* 60

Manœuvre dans la fabrication des produits en caoutchouc et en plastique 9615 Bonnes Non publié Non publiée 3 500 33 000 $

Assembleurs/assembleuses, finisseurs/finisseuses et contrôleurs/contrôleuses de produits en plas-tique

9535 Bonnes Non publié Non publiée 3 000 38 000 $

Mécaniciens/mécaniciennes et contrôleurs/con-trôleuses d’aéronefs 7315 Bonnes Non publié Non publiée 4 500 76 000 $

Opérateurs/opératrices de machines de traitement des matières plastiques 9422 Bonnes Non publié Non publiée 5 000 37 000 $

Opérateurs de machines de transformation en caoutchouc 9423 Bonnes Non publié Non publiée 3 000 46 000 $

Surveillants/surveillantes dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique 9214 Bonnes Non publié Non publiée 2 000 50 000 $

Directeurs/directrices de la fabrication 0911 Bonnes Non publié Non publiée 19 000 71 000 $

Mécaniciens/mécaniciennes de chantier et mécan-iciens/mécaniciennes industriel(le)s (sauf textile) 7311 Bonnes Non publié Non publiée 21 000 60 000 $

Ajusteurs/ajusteuses de machines 7316 Bonnes Non publié Non publiée 1 000 71 000 $

Technologues et techniciens/techniciennes en génie industriel et en génie de fabrication 2233 Excellentes Non publié Non publiée 4 500 59 000 $

Chimiste 2112 Bonnes Non publié Non publiée 3 500 65 000 $

Ingénieurs/ingénieures d’industrie et de fabrication 2141 Bonnes Non publié Non publiée 4 500 78 000 $

Ingénieurs chimistes/ingénieures chimistes 2134 Limitées Non publié Non publiée 2 000 84 000 $

* Notez que pour plusieurs professions, les emplois sont dispersés dans plusieurs secteurs d’activité.

58 LesdonnéespourlecodeSCIAN3262nesontpasdisponibles.LaFabricationduplastique3261estdoncincluse.Lesemploisexclusivementdanslesecteurduplastiqueonttoutefoisétéretirésdutableau.

59 Emploi-Québec,IMTenligne(Informationsurlemarchédutravail),donnéesde2016etperspectives2017-2021,siteconsultéenjanvier2018.60 Emploi-Québec,IMTenligne(Informationsurlemarchédutravail),donnéede2015,siteconsultéenjanvier2018.


2GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


3.1 PRÉSENCE D’UN SERVICE OU D’UNE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

Un secteur relativement bien structuréLes entreprises de l’industrie de la fabrication du caoutchouc ont une organisation du travail assez structurée. En effet, plus de la moitié (53 %) des entreprises sont dotées d’un service ou d’une direction des ressources humaines, ce qui surpasse l’ensemble des entreprises de 5 employés ou plus au Québec (40 % pour l’ensemble des secteurs) 61.

Comme la présence d’un service des ressources humaines est fonction de la taille des entreprises, les départements RH sont moins répandus dans les plus petites entreprises (moins de 50 employés). En effet, 38 % des entreprises de 10 à 49 employés sont dotées d’un service ou d’une direction des ressources humaines alors que c’est le cas d’aucune de celles qui ont moins de 10 employés. Ainsi, pour plusieurs entreprises, les défis en matière de gestion des ressources humaines peuvent être plus difficiles à relever, d’où l’importance d’une implication soutenue du CSMO Caoutchouc à ce chapitre.

Figure 40 | Présence d’un département, d’un service ou d’une direction des ressources humaines dans l’entreprise selon la taille d’entreprise (% de oui) 62

Moins de 10 employés

10 à 49 employés

50 à 99 employés

100 employés et plus

0 %

38 %

100 % 100 %

Un peu plus de la moitié des entreprises

ont un service de RH

61 Emploi-Québec,Enquêtesurlamain-d’œuvreauprèsdesétablissementsde5employésouplus,Edition2014-2015.62 SondageSOM2018,QC11.Avez-vousunedirectionouunservicedegestiondesressourceshumainesdansvotreentreprise?Basetouslesrépondants,n:35


3.2 LES DÉFIS EN MATIÈRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Deux défis majeurs pour les entreprises de l’industrie du caoutchouc

Certains aspects de la gestion des ressources humaines représenteront un défi majeur pour les entreprises de l’industrie du caoutchouc au cours des trois prochaines années. C’est le cas du recrutement de la main-d’œuvre et de la rétention des employés.

RecrutementLa difficulté des entreprises à recruter du personnel s’expliquerait notamment par un faible bassin d’employés qualifiés et expérimentés, spécialement pour des postes de production comme les opérateurs de machine et les mécaniciens.

Le manque de connaissance et d’intérêt pour le secteur du caoutchouc de même que pour des emplois nécessitant des tâches répétitives, dans un environnement d’usine, avec des horaires atypiques pourraient aussi expliquer la difficulté à combler ce genre de postes. Ainsi, certaines entreprises ont déjà entamé le virage de l’automatisation des tâches ou de postes pour pallier le manque d’opérateurs de machines ou d’aide-opérateurs par exemple.

Certaines se tournent également vers la main-d’œuvre immigrante pour les aider à combler leurs besoins en main-d’œuvre, ce qui souvent présente un autre défi, celui de bien intégrer ces personnes dans l’entreprise. On a vu par ailleurs qu’il reste du chemin à faire puisque la proportion d’employés immigrants est inférieure dans le secteur du caoutchouc par rapport à l’économie québécoise dans son ensemble.

La difficulté de recrutement est aussi très présente pour des emplois spécialisés et techniques. Le manque de formation spécifique au caoutchouc dans les programmes universitaires oblige les entreprises à recruter à l’étranger, engendrant une difficulté et des coûts supplémentaires.

RétentionLes entreprises doivent donc de plus en plus faire preuve de créativité non seulement pour attirer la main-d’œuvre, mais pour la conserver. Les actions les plus couramment mises de l’avant sont les suivantes : sonder régulièrement les employés pour connaître leur niveau de satisfaction, offrir des avantages autres que pécuniaires pour favoriser un sentiment d’appartenance et d’équipe, offrir des salaires compétitifs, récompenser la performance (ex. : primes au rendement), démontrer de la reconnaissance et encourager le développement des compétences à l’interne pour permettre aux employés d’évoluer au sein de l’entreprise.

Figure 41 | Principaux enjeux en matière de ressources humaines 63

63 SondageSOM2018,QF1ARAucoursdestroisprochainesannées,quelsserontlestroisprincipauxenjeuxetdéfispourvotreentreprise?Base:touslesrépondants,n:35

Recruter de la main-d’œuvre

Conserver les employés dans l’entreprise

Transférer les connaissances

Former les nouveaux employés

Assurer une relève pour le personnel de direction

Gérer les ressources humaines

La retraite

Assurer une relève pour le personnel de production

Concilier le travail et la vie personnelle

26 %

16 %

12 %

10 %

7 %

7 %

5 %

3 %

2 %


Les employeurs insistent sur l’importance des conditions de travail pour assurer un recrutement adéquat de candidats au sein des entreprises du secteur. Les conditions de travail vont bien au-delà des aspects financiers. En effet, les employeurs reconnaissent l’importance de favoriser un milieu de travail stimulant dans lequel l’esprit d’équipe et d’appartenance est fort, les occasions de se développer en tant qu’individu nombreuses et les efforts de chacun récompensés.

Par ailleurs, conscients des limites inhérentes au recrutement local, plusieurs employeurs voient dans l’embauche de travailleurs étrangers une avenue possible à explorer afin de combler les besoins en main-d’œuvre.

Figure 42 | Solutions à la pénurie de main-d’œuvre 64

Offrir de bonnes conditions de travail

Embaucher des travailleurs étrangers

Offrir un bon salaire

Avoir une bonne réputation

Améliorer les procédures de candidature

Considérer davantage les employés

Embaucher des retraités

Assurer la rétention du personnel

Améliorer la formation

Offrir des avantages (bonus, etc.)

Attirer les candidats de régions éloignées

Intégrer les femmes dans les usines

Embaucher des individus en réinsertion sociale

Embaucher à l’interne

Embaucher des étudiants

Embaucher des personnes sans emploi

Intégrer les employés dans leur milieu de travail

Améliorer la compétence des employés

NSP/NRP

19 %

15 %

14 %

9 %

7 %

5 %

5 %

5 %

4 %

3 %

3 %

3 %

3 %

2 %

2 %

2 %

2 %

2 %

13 %

Salaires et conditions de travail avantageuses Embauche de personnel Formation des employés

64 SondageSOM2018,QF2a.D’aprèsvous,quellessontlessolutionslesplusprometteusespourpallieràlapénuriedemaind’œuvredanslesentreprisesdevotresecteur?Base:touslesrépondants,n:35,plusieursréponsespossibles


3.3 LE RECRUTEMENT DE LA MAIN-D’ŒUVRE

3.3.1 Prévisions d’embauche au cours des trois prochaines annéesDans le cadre de l’enquête auprès des entreprises, les employeurs devaient identifi er les trois principaux postes pour lesquels ils prévoient des besoins en main-d’œuvre au cours des trois prochaines années. Les chiff res présentés dans cette section doivent donc être considérés comme des minimums et non comme un inventaire exhaustif des besoins en main-d’œuvre du secteur. Néanmoins, les six professions présentées dans le tableau ci-dessous représentent près de 90 % des embauches prévues par les employeurs (en se limitant aux 3 principaux postes) au cours des trois prochaines années.

Au total, on estime à environ 1 250 le nombre d’employés en demande à l’échelle de l’industrie du caoutchouc au cours des trois prochaines années, soit plus de 400 employés par année. Il faut toutefois garder à l’esprit que les employeurs ont identifi é des besoins et que ceux-ci ne se traduiront pas nécessairement en embauche systématiquement.

Ces prévisions incluent les embauches occasionnées par la saisonnalité, les départs à la retraite, les départs volontaires, les retours aux études ainsi que les créations de postes.

Principalement des postes de

production

Figure 43 | Principaux postes pour lesquels des embauches sont prévues au cours des trois prochaines années 65

PROFESSIONS NOMBRE DE POSTES (SUR 3 ANS) NOMBRE DE POSTES PAR ANNÉE

Aide-opérateur (ouvrier de production) 535 180

Mécanicien d’entretien 230 75

Travailleur journalier 130 45

Opérateur de machine 120 40

Préposé à la fi nition 50 15

Technicien en rechapage de pneus 30 10

65 SondageSOM2018,QC4A.Aucoursdes3prochainesannées,quelssontles3principauxpostespourlesquelsvousaurezdesbesoinsenmain-d’œuvre?Base:touslesrépondants,n:35.Lesnombresdepostessontarrondisàl’unité«5ou10»laplusproche.


3.3.2 Difficultés de recrutement La majorité (87 %) des embauches prévues devraient occasionner des difficultés de recrutement pour au moins un des postes au cours des trois prochaines années, ce qui reflète bien la situation généralisée de pénurie qui sévit au Québec présentement.

Il n’y a pas si longtemps, on avait l’habitude de voir des chiffres beaucoup plus faibles. Malheureusement pour le secteur, on prévoit autant sinon plus de difficultés pour les postes dont les besoins sont les plus criants. Il y a donc là un enjeu de taille pour les entreprises du secteur.

66 SondageSOM2018QC6.Envisagez-vousdesdifficultéspourcomblerlepostede<C4a><auC4a>?Base:touslesrépondants,n:3567 SondageSOM2018,QC7.Pourquoienvisagez-vousdesdifficultésderecrutementpourceposte?Base:emploispourlesquelsdesdifficultésderecrutementsontàprévoir,

n : 48, plusieurs réponses possibles

Figure 44 | Proportion des embauches pour lesquelles des difficultés sont prévues pour au moins un des postes au cours des prochaines années 66

PROFESSIONSPROPORTION DES EMBAUCHES AVEC DES DIFFICULTÉS PRÉVUES POUR AU

MOINS UN DES POSTES (%)NOMBRE DE POSTES À COMBLER

(SUR TROIS ANS)

Mécanicien d’entretien 100 230

Aide-opérateur (ouvrier de production) 81 535

Travailleur journalier 72 130

Opérateur de machine 71 120

Préposé à la finition 35 50

Figure 45 | Principales raisons des difficultés de recrutement pour les postes visés 67

Une main-d’œuvre compétente qui

manque à l’appel

Faible disponibilité de la main-d’œuvre en général

Le manque de candidats ayant les compétences requises

Les horaires atypiques (quart de soir et de nuit)

Le manque de prédisposition à travailler en région

Le manque d’intérêt généralisé pour ce type de poste

Le manque de candidats ayant l’expérience requise

32 %

28 %

11 %

8 %

8 %

5 %


3.4 LA RÉTENTION DES EMPLOYÉS3.4.1 Taux de roulement pour le personnel En moyenne les entreprises de l’industrie du caoutchouc ont un taux de roulement du personnel de 21 % 68, ce qui peut être qualifié de raisonnable considérant les taux de roulement observés au Québec en général (15 % 69). Toutefois, certaines entreprises sont aux prises avec des taux de roulement extrêmement élevés qui devront être réduits au cours des prochaines années.

Les principales raisons pour quitter l’entreprise sont les salaires jugés trop bas ainsi que les conditions de travail difficiles et les horaires atypiques.

68 Letauxderoulementestcalculédelafaçonsuivante:nombrededépartsaucoursdes12derniersmois/nombretotald’employésx100%.LenombrededépartsestobtenudanslesondageSOM2018:QC8.Aucoursdes12derniersmois,combiend’employésontquittél’entreprisedefaçonpermanente,incluantlesdépartsvolontairesetinvolontaires ?

69 Letauxderoulementestcalculédelafaçonsuivante:nombrededépartsaucoursdes12derniersmois/nombretotald’employésx100%.LenombrededépartsestobtenudanslesondageSOM2018:QC8.Aucoursdes12derniersmois,combiend’employésontquittél’entreprisedefaçonpermanente,incluantlesdépartsvolontairesetinvolontaires ?

70 BaromètreRH2016,Portraitdumondedutravail,page8.

Salaires et conditions de travail Autres types de départs (ex. : retraite, congédiement, retour aux études)

Salaires proposés trop faibles

Départs à la retraite

Conditions de travail difficiles

Congédiements

L’employé ne s’est pas adapté à l’entreprise

Concurrence d’autres entreprises

Horaires de travail atypiques (soir-nuit-fin de semaine)

Retour aux études

Déménagement

Changement de carrière

Problèmes d’assiduité

Blessures

La charge de travail faible

L’entreprise est saisonnière

La distance (entreprise trop loin)

Environnement de travail pas suffisamment propre

Défis et possibilités d’avancement limités

34 %

15 %

14 %

12 %

10 %

8 %

7 %

7 %

7 %

5 %

4 %

3 %

3 %

3 %

3 %

2 %

2 %

Figure 46 | Nature des départs 70


71 SondageSOM2018,QC10.Est-cequelarétentiondesemployésestuneproblématiquepourvotreentreprise?Base:touslesrépondants,n:3572 SondageSOM2018,QE4.Quel(s)type(s)d’outilsoudesoutienpourraientvousaiderleplusdanslagestiondesressourceshumaines?Base:touslesrépondants,n:35

3.4.2 Existence de la problématique de rétention des employés Une minorité d’entreprises (21 %) considèrent que la rétention des employés est une problématique, ce qui est cohérent avec le taux de roulement raisonnable observé dans le secteur. Toutefois, parmi les entreprises qui reconnaissent que la rétention est un enjeu, le taux de roulement moyen est de l’ordre de 60 %. La rétention apparaît donc comme un enjeu majeur pour certaines entreprises du secteur.

Figure 47 | Existence de la problématique de rétention des employés 71

3.5 AUTRES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Figure 48 | Principaux outils de gestion des ressources humaines 72

Non76 %

Ne sait pas3 % Oui

21 %

Aide au recrutement de travailleurs étrangers

De la formation

Aide juridique (informations sur les lois, etc.)

Soutien en rétention de personnel

Avoir accès à du personnel de ressources humaines (préposé, consultant)

Soutien pour le recrutement de personnel (assurer la relève)

Information sur les normes du travail

Avoir des guides sur la gestion des ressources humaines

Des plans opérationnels individuels (sans précision)

Avoir un logiciel de gestion du personnel

Soutien à l’automatisation

Avoir des outils comparatifs

7 %

7 %

7 %

5 %

5 %

3 %

3 %

3 %

3 %

2 %

2 %

2 %

Une problématique peu courante dans les entreprises du

secteur

Des outils d’aide au recrutement, à la rétention et à la

formation


BESOINS DE FORMATION

4


Des besoins criants en formation continue Une majorité d’entreprises (88 %) estiment qu’il y aura au moins un poste pour lequel elles auront des besoins de formation au cours des trois prochaines années. Ceci pourrait s’expliquer par le manque important de main-d’œuvre formée pour pourvoir les postes fortement en demande, comme les emplois sur la ligne de production et hautement spécialisés dans le caoutchouc.

Au total, cela représente 1 130 besoins de formation à l’échelle du secteur.

4.1 Principaux postes touchésLes formations en lien avec la production représentent l’essentiel des besoins de formation exprimés par les employeurs pour les années à venir, ce qui est conforme à l’importance prédominante que les postes de production occupent au sein de l’industrie.

73 SondageSOM2018,QD1.Aucoursdes3prochainesannées,quelssontles3principauxpostespourlesquelsilyauradesbesoinsdeformation? Base:touslesrépondants,n:35

Figure 49 | Principaux postes touchés par des besoins de formation au cours des trois prochaines années 73

Préposé à la maintenance

Préposé à la vente

Préposé à la finition

Technicien en rechapage de pneus

Responsable du réseau

informatique

Opérateur de machine

Aide-opérateur (ouvrier de production)

60postes

55postes

45postes170

postes

560postes

60postes

50postes

Des besoins criants de formation pour le poste

d’aide-opérateur


4.2 Thèmes de formations souhaitésEn matière de formation, les aspects liés au fonctionnement des équipements ainsi qu’aux processus et techniques de travail sont de plus grande importance pour les entreprises, spécialement pour les postes d’aide-opérateur, d’opérateur de machines et de technicien en rechapage de pneus.

Selon l’avis d’experts et d’employeurs, l’intérêt pour une formation sur les équipements s’explique surtout par le besoin de former un employé pour qu’il soit rapidement opérationnel dans un poste de production dont le taux de roulement est élevé et pour lequel il est difficile de recruter.

Par ailleurs, pour pallier ce problème de main-d’œuvre, de plus en plus d’entreprises se tournent vers l’automatisation de certaines tâches répétitives qui caractérisent ces postes de production. Cela a pour effet de créer un besoin pour une formation davantage axée sur des aspects électriques et électroniques des équipements.

Figure 50 | Principaux aspects à combler par de la formation selon les postes pour lesquels des besoins ont été identifiés 74

PROFESSIONS POUR LESQUELLES DES BESOINS DE FORMATION ONT ÉTÉ IDENTIFIÉS

Types de formation souhaitée

Aide- opérateur

Opérateur de machines

Technicien en rechapage de

pneus

Préposé affecté au

réseau informatique

Préposé à la vente

Préposé à la finition

Préposé à la maintenance

Fonctionnement d’équipements

Produits et le processus de fabrication du caoutchouc

Processus et techniques de travail

Informatique

Santé et la sécurité au travail

Gestion de personnel

Planification opérationnelle (productivité des systèmes)

Besoin élevé Besoin modéré Besoin plus faible

La méthode d’organisation 5S, qui est décrite par cinq mots japonais commençant par le son « s » (sélectionner, situer, scintiller, standardiser et suivre) est aussi une autre formation souhaitée par l’industrie. Cette méthode permet d’organiser les lieux de production et les bureaux et d’éliminer les gaspillages.

74 SondageSOM2018,QD3C.Quelestleprincipalaspectpourlequellesemployésaurontdesbesoinsdeformationpourlepostede…?Base:postespourlesquelsdesbesoinsdeformationontétéidentifiés,n:61


75 InforouteFPT,Fichesd’adéquationFormation-Emploi,201876 InforouteFPT,Fichesd’adéquationFormation-Emploi,2018

4.3 PROGRAMMES DE FORMATION OFFERTS AU QUÉBEC4.3.1 Formation scolaireIl existe au Québec deux DEP et quatre DEC qui offrent des formations pouvant préparer de manière directe ou indirecte des candidats au domaine du caoutchouc, dont quatre (deux DEP et deux DEC) qui peuvent les préparer à un total de deux professions dans le secteur du caoutchouc répertoriées par la Classification nationale des professions :

• Opérateurs de machines de transformation du caoutchouc et personnel assimilé (CNP 9423) :

DEP Conduite et réglage de machines à mouler (5193) DEP Opération d’équipements de production (5310)

• Surveillants dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique (CNP 9214) :

DEC Techniques de la plasturgie (241.B0) DEC Technologie du génie industriel (235.B0)

4.3.2 Modèle d’adéquation formation-emploi de la formation professionnelle et techniqueLe nombre d’inscriptions annuelles dans le programme de DEP Conduite et réglage de machines à mouler a oscillé entre 10 et 27 au cours des quatre dernières années. Cela représente un bassin largement insuffisant pour répondre aux besoins du secteur. Au total des quatre programmes les plus pertinents au secteur, le nombre d’inscriptions s’est chiffré à 284 en 2016-2017. Toutefois, considérant les besoins annuels à venir d’environ 400 travailleurs, et le fait que plusieurs finissants ne choisiront pas nécessairement le secteur du caoutchouc, ces chiffres apparaissent modestes. Par ailleurs, plusieurs programmes sont en situation de déficit du point de vue du nombre d’inscriptions, ce qui pourrait mettre en péril leur survie à long terme.

Bien que les finissants de ces programmes ne réussissent pas tous à se trouver de l’emploi (souvent par choix : retour aux études), les formations offertes en lien direct ou indirect avec le secteur du caoutchouc mènent généralement à des postes à temps plein, un argument intéressant pour attirer de nouveaux employés.

Figure 51 | Fluctuation du nombre d’inscriptions dans les programmes liés au caoutchouc (2013-2017) 75

PROGRAMMES NiveauNOMBRE D’INSCRIPTIONS Nombre

d’inscriptions visées

Diagnostic20132014

20142015

20152016

20162017

5193 Conduite et réglage de machine à mouler DEP 10 20 18 27 27 Équilibre

5310 Opération d’équipements de production DEP 226 147 176 136 205 Déficit

241.A0 Techniques de génie mécanique DEC 731 685 657 735 1 003 Déficit

241.B0 Techniques de la plasturgie (nouvelle version) DEC 4 6 11 8 61 Déficit

241.D0 Technologie de maintenance industrielle DEC 95 82 104 87 159 Déficit

235.B0 Technologies du génie industriel DEC 110 94 123 113 184 Déficit

Figure 52 | Taux de placement moyen des diplômés, Québec, 2013 à 2016 selon les programmes 76

PROGRAMMES NiveauSTATUT DES DIPLÔMÉS

En emploi Recherche d’un emploi Aux études Personnes

inactivesEmploi à

temps plein

5193 Conduite et réglage de machines à mouler (2012) DEP 63 % 13 % 0 % 25 % 100 %

5310 Opération d’équipements de production (2015) DEP 80 % 9 % 7 % 5 % 96 %

241.A0 Techniques de génie mécanique (2016) DEC 31 % 1 % 67 % 1 % 98 %

241.B0 Techniques de la plasturgie (2016) DEC 86 % 0 % 14 % 0 % 100 %

241.D0 Technologie de maintenance industrielle (2016) DEC 63 % 4 % 33 % 0 % 100 %

235.B0 Technologies du génie industriel (2016) DEC 56 % 0 % 41 % 3 % 100 %


4.3.3 Formations continues, outils et autres services offerts par le CSMO Caoutchouc Le CSMO Caoutchouc offre diverses formations, des outils et services pour répondre aux besoins de l’industrie. En termes de formation, il offre deux programmes, soit la Formation générale sur la transformation des caoutchoucs, permettant d’acquérir des connaissances de base sur la matière première et ses différents procédés, et la Formation technique en transformation des caoutchoucs, qui aborde généralement des thèmes plus complexes liés à la résolution de problématiques dans le traitement des caoutchoucs.

LA FORMATION GÉNÉRALE sur la transformation des caoutchoucs est un programme de formation continue, de niveau de base, destiné aux travailleuses et aux travailleurs de l’industrie du caoutchouc qui désirent acquérir des connaissances élémentaires sur les caoutchoucs et leur mise en œuvre : matières premières, mélange, extrusion, calandrage, moulage et vulcanisation.

LA FORMATION TECHNIQUE, aussi un programme de formation continue, s’adresse aux ingénieurs, chimistes et techniciens d’expérience. Elle aborde des notions avancées sur : les caoutchoucs, les ingrédients, les méthodes d’essai, les mélanges, l’extrusion, le calandrage et le moulage.

D’autres FORMATIONS CONTINUES sont aussi offertes par le CSMO Caoutchouc, soit la sécurité des machines et analyse des risques ainsi que la maintenance industrielle.

Le CSMO Caoutchouc offre également des formations permettant d’obtenir des qualifications spécifiques pour occuper certains postes telles que :

• La norme professionnelle PAMT (Programme d’apprentissage en milieu de travail)-RCMO (Reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre) qui a pour but de faire reconnaître officiellement les compétences qu’un travailleur expérimenté a pu développer au fil des années dans l’exercice de son métier.

• La formation des compagnons qui donne à des employés expérimentés les outils leur permettant d’encadrer des apprentis et développer leurs compétences.

De l’information plus détaillée sur l’ensemble des formations, outils et services offerts par le CSMO Caoutchouc est disponible sur son site internet.

Le CSMO Caoutchouc organise également deux fois par année, des conférences techniques (symposium et séminaires) offertes par des experts reconnus à l’international. D’ailleurs, ces deux événements sont grandement appréciés par les employeurs interrogés, puisqu’ils permettent aux entreprises de se regrouper et d’en apprendre davantage sur l’industrie du caoutchouc au Québec et à l’échelle mondiale.

Le CSMO Caoutchouc organise également des conférences interactives et propose des outils de soutien à la gestion des ressources humaines. Enfin, le CSMO organise des visites industrielles dans des entreprises reconnues pour leurs bonnes pratiques en matière de santé et sécurité au travail, d’amélioration continue, d’innovation et de gestion des ressources humaines.


4PRATIQUES DE GESTION


5.1 PLANIFICATION STRATÉGIQUELa majorité des entreprises affirment réaliser un exercice de planification stratégique au moins tous les trois ans. Le fait que cette pratique semble répandue constitue une bonne nouvelle puisqu’elle peut les aider à mieux négocier les changements technologiques et de marché qui affectent leur secteur.

Figure 53 | Fréquence de planification stratégique 78

5.2 COMMUNICATION DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISELa majorité des entreprises communiquent les résultats de la planification stratégique à leurs employés, mais comme la diffusion de celle-ci fait généralement partie intégrante du processus, on peut s’étonner que cette proportion ne soit pas encore plus élevée.

Figure 54 | Communication de la planification stratégique de l’entreprise aux employés 79

5.3 INNOVATION ET RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT5.3.1 Politique d’innovation ou de recherche et de développementConsidérant la complexité des évolutions technologiques au sein du secteur, le fait que seulement le tiers des entreprises soient dotées d’une politique d’innovation pourrait devenir un enjeu à l’avenir. Cela étant dit, ne pas posséder de politique formelle ne signifie pas que les entreprises n’innovent pas. Mais chose certaine, sans politique formelle, elles ne se trouvent pas dans des conditions idéales pour innover.

Figure 55 | Politique d’innovation ou de recherche et de développement 80

Non66 %

Oui34 %

Non25 %

Oui75 %

Aux trois ans ou plus souvent

Moins souventL’entreprise ne fait

pas d’exercice de planification stratégique

Ne sait pas

86 %

2 %

7 %

5 %

78 SondageSOM2018,QE1Àquellefréquencevotreentreprisefait-elleunexercicedeplanificationstratégique?Est-ce…?Base:touslesrépondants,n:3579 SondageSOM2018,QE2.Lesrésultatsdelaplanificationstratégiquesont-ilsgénéralementcommuniquésauxemployés?Base:ceuxquifontunexercicedeplanification

stratégique, n : 3180 SondageSOM2018,QE3Votreentreprises’est-elledotéed’unepolitiqued’innovationouderechercheetdedéveloppement?Base:touslesrépondants,n:35

La majorité des employés sont

informés

Une saine pratique

qui semble répandue

Le tiers des entreprises du

secteur sont dotées d’une politique

d’innovation, ce qui pourrait être un

enjeu à terme


5ENJEUX PERÇUS ET NOTORIÉTÉ DU CSMO


6.1 PRINCIPAUX ENJEUX DU SECTEUROutre les principaux enjeux de main-d’oeuvre présentés dans une section précédente (par exemple : recruter de la main-d’oeuvre, 26 %; conserver les employés, 16 %), les enjeux liés à la croissance, au maintien de la compétitivité des entreprises dans le marché ainsi que l’innovation et la recherche et développement sont également soulevés par les entreprises de l’industrie du caoutchouc.

Figure 56 | Principaux enjeux sectoriels (outre les enjeux de main-d’oeuvre) 81

81 SondageSOM2018,QF1.Aucoursdestroisprochainesannées,quelsserontlestroisprincipauxenjeuxetdéfisdevotreentreprise,enlienaveclesecteurducaoutchouc?Base:touslesrépondants,n:35,plusieursréponsespossibles

Maintenir sa place dans le marché

Gestion de la croissance

Faire de la recherche et du développement

Accroître la part de marché

Développer ou explorer de nouveaux marchés

La mise en marché de produits

L’accord de libre-échange

Faire face à la compétition étrangère

Gestion ou réduction des coûts

Développer et intégrer de nouvelles méthodes

Améliorer l’équipement (mise à jour, investissements)

Faire face à la compétition québécoise et canadienne

La disponibilité de la matière première

Qualité des produits

Avoir un nouveau local

Vendre en ligne

Les politiques internationales

Se développer technologiquement pour augmenter la productivite et diminuer les coûts de main-d’œuvre

Maintenir les rapports avec la clientèle

Faire de l’amélioration continue (sans précision)

L’industrie 4.0

29 %

12 %

9 %

9 %

7 %

7 %

7 %

5 %

5 %

5 %

5 %

3 %

3 %

3 %

3 %

3 %

3 %

2 %

2 %

2 %

2 %

Développer les marchés et gérer la croissance

Demeurer compétitive

Innovation et R&D

Accords commerciaux

Autres enjeux (ex. : disponibilité de la matière première, qualité des produits, etc.)


Plusieurs entreprises en sont encore à leurs balbutiements en matière de l’industrie 4.0 ou n’ont encore rien entamé à ce chapitre. Néanmoins, certains envisagent l’achat de nouveaux équipements ou la modernisation des systèmes en place. Il y a également des projets d’ouverture d’usine dotée de technologie de pointe, d’implantation de plateforme de communication avec les clients et de centres d’usinage automatisés. Le CSMO doit suivre ces développements de près pour être en mesure d’appuyer les entreprises dans leur transition vers ces multiples formes d’automatisation.

Figure 57 | Prévisions d’actions liées à l’industrie 4.0

Achat de nouveaux équipements

Moderniser les systèmes en place (nouveau système d’exploitation, etc.)

Ouvrir une nouvelle usine avec de la technologie de pointe

Implanter une plateforme de communication (à l’interne, avec les clients)

Instaurer des commandes mobiles

Implanter des centres d’usinage automatisés

Poursuivre la numérisation des équipements

Améliorer la flexibilité des horaires de travail

Évaluer les possibilités de l’entreprise en industrie 4.0

L’implantation est en cours

Amélioration des techniques de travail (sans précision)

Aucune action prise

9 %

9 %

5 %

7 %

3 %

3 %

3 %

3 %

3 %

3 %

2 %

42 %


6.2 NOTORIÉTÉ DU COMITÉ SECTORIEL DE L’INDUSTRIE DU CAOUTCHOUCLe CSMO Caoutchouc est connu de la grande majorité des entreprises du secteur, une situation plutôt rare chez les comités sectoriels au Québec. Certes, le CSMO caoutchouc bénéficie d’un secteur tissé serré avec un nombre limité d’entreprises. Néanmoins, cette notoriété généralisée place le comité dans une situation idéale pour desservir les entreprises et implanter des actions qui auront une large portée sectorielle.

Figure 58 | Notoriété du CSMO Caoutchouc 82

Un comité largement

connu au sein du secteur

82 SondageSOM2018,QG1.Avantaujourd’hui,aviez-vousdéjàentenduparlerducomitésectorieldemain-d’œuvrepourl’industrieducaoutchouc? Base:touslesrépondants,n:35.

Non88 %

Oui12 %


Le prochain tableau présente l’ensemble des suggestions des différents intervenants consultés dans le cadre de ce diagnostic. En résumé, on constate que la grande majorité des actions suggérées par les employeurs coïncident avec le mandat de soutien aux activités de formation du CSMO, ce qui inclut des formations à l’intention des dirigeants et des travailleurs.

Les employeurs expriment également des attentes en matière de sensibilisation des entreprises à la recherche et au développement, au développement durable et aux manières les plus efficaces

d’implanter l’industrie 4.0 au sein des entreprises du secteur qui souhaitent examiner les possibilités concrètes qui s’offrent à elles à ce chapitre.

Enfin, notons que les employeurs expriment également des attentes en matière de promotion de l’industrie pour favoriser le recrutement de nouveaux candidats et de concertation entre les divers acteurs de l’industrie afin de favoriser notamment le partage des bonnes pratiques d’affaires, l’automatisation et l’intégration des immigrants.

Figure 59 | Actions suggérées par les intervenants selon les champs d’action du CSMO Caoutchouc 83

CHAMPS D’INTERVENTION CONCERNÉS EXEMPLES D’ACTIONS RÉSULTATS VISÉS

Assurer la continuité des actions du CSMO Caoutchouc

Assurer la continuité des formations offertes et l’organisation du symposium. Poursuivre le soutien aux entreprises.

FORMATION DES DIRIGEANTS ET DES CADRES DIRIGEANTS

Informer les entreprises sur les pratiques actuelles liées à l’industrie 4.0, les tendances, les actions pouvant être mises de l’avant rapidement et à moindre coût et l’aide financière disponible pour les mettre de l’avant.

Augmenter le niveau de connaissances des entreprises de l’industrie 4.0 et faciliter leur transition vers une plus grande connectivité et automatisation.

Sensibiliser les entreprises, spécialement les plus petites, à l’importance de réaliser de la recherche et du développement afin de trouver de nouveaux créneaux pour le caoutchouc.

Augmenter l’innovation dans les entreprises pour qu’elles demeurent compétitives dans le marché.

Développer un outil de transfert de connaissances pour les postes de production et techniques (ex. : banque de données en ligne contenant des informations sur les équipements, les tâches, les solutions pour résoudre les problèmes sur la ligne de production).

Faciliter le transfert des connaissances techniques en entreprise lors de départs d’employés ou pour la formation de nouveaux employés.

Offrir une formation en gestion d’entreprise pour celles qui envisagent un transfert ou la vente.

Faciliter la transition de la relève pour la gestion d’une entreprise.

Offrir une formation sur la rétention de la main-d’œuvre ou une activité de partage des meilleures pratiques en entreprise (ex. : mesures de conciliation travail-vie personnelle, télétravail, implication des employés dans certaines décisions, responsabilisation et autonomie des employés, confort au travail, avantages sociaux, activités favorisant un sentiment d’appartenance, mesures incitatives pour demeurer sur le marché du travail plus longtemps).

Aider les entreprises à trouver des solutions viables dans leur entreprise pour retenir leurs employés.

Aider les entreprises à développer des plans d’automatisation pour les postes difficiles à combler (spécialement les postes nécessitant des tâches répétitives qui suscitent moins d’Intérêt) ou des processus pouvant être automatisés facilement et à moindre coût.

Augmenter l’automatisation dans les entreprises dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre.

Offrir une formation axée sur le service à la clientèle. Aider les entreprises à se démarquer davantage par la qualité du service offert à leurs clients.

Offrir une formation axée sur la gestion de temps et l’efficacité.Aider les gestionnaires à trouver des façons pour faire avancer des projets de développement en entreprise dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre.

Encourager la participation des employés de différents départements dans les formations (ex. : département des ventes, marketing et achats).

Favoriser une meilleure synergie, communication et un plus grand partage des connaissances au sein des divers départements d’une entreprise.

FORMATION DU PERSONNEL CLÉ

Offrir une formation Kaizen 5S adaptée au secteur du caoutchouc.

Augmenter la productivité dans les entreprises du secteur du caoutchouc.

Offrir une formation sur les façons d’identifier un caoutchouc de qualité.

Optimiser le processus de contrôle de la qualité sur la chaîne de production.

Offrir une formation de formateurs aux employés qui assurent la formation en entreprise.

Améliorer la qualité de la formation offerte dans les entreprises.


83 Commentairesissusdes15entrevuesenprofondeurréaliséesauprèsdediversintervenantsdel’industrieducaoutchouc(2018-2019).

CHAMPS D’INTERVEN-TION CONCERNÉS EXEMPLE D’ACTIONS RÉSULTATS VISÉS

AUTRES ASPECTS LIÉS À LA FORMATION

Rattacher les formations du CSMO à un centre de recherche et développement (ex. à Magog) pour former des ressources expertes dans le domaine du caoutchouc (ex : chimistes, ingénieurs, techniciens) capables d’offrir un service de recherche et développement aux entreprises.

Pallier la difficulté de recrutement de ressources spécialisées en offrant aux entreprises l’accès à un service de recherche et développement.

Augmenter l’innovation dans les entreprises.

Faire valoir auprès des universités la nécessité d’inclure un cours avancé de 3 crédits (45 heures) sur le caoutchouc dans les programmes de niveau collégial et universitaire (ex. : chimie, génie mécanique et chimique)

Augmenter le niveau d’expertise sur le caoutchouc au Québec afin que les entreprises n’aient pas à recruter leur expertise aux États-Unis et en Europe.

Adapter les formations déjà offertes par le CSMO afin de les rendre plus flexibles et interactives (contenu vidéo, en ligne, par blocs de quelques heures, en mode synchrone ou asynchrone, en vidéoconférence, en milieu de travail)

Augmenter l’intérêt des entreprises et des employés envers les formations disponibles en offrant plus de flexibilité ainsi que des contenus pratiques et interactifs.

Encourager la formation continue auprès des personnes plus éloignées du marché du travail (personnes en réinsertion, handicapées, autochtones) ou qui font un changement de carrière.

Sensibiliser les entreprises au développement de façons de faire plus respectueuses de l’environnement (ex. : réduire leur utilisation de noir de carbone) et sur la nécessité de développer un plan marketing pour vendre la valeur ajoutée d’un produit écologique.

Encourager le développement et la vente de produits plus écologiques dans l’industrie du caoutchouc au Québec afin de se démarquer sur le marché mondial.

Offrir une activité de francisation en milieu de travail pour les personnes déjà à l’emploi des entreprises.

Faciliter l’intégration des personnes immigrantes dans les entreprises.

PROMOTION DE L’INDUSTRIE

Assurer et améliorer la visibilité du secteur dans les écoles (ex. : mettre de l’avant les conditions de travail améliorées en usine, les diverses opportunités d’emploi, l’utilisation plus répandue d’ingrédients écologiques dans la fabrication de produits de caoutchouc).

Améliorer la perception et le degré de connaissances du secteur et des produits fabriqués en caoutchouc.

Réaliser des activités de promotion de l’industrie auprès des étudiants en leur offrant la possibilité de travailler sur des projets impliquant l’utilisation du caoutchouc.

Attirer la main-d’œuvre potentielle dans le secteur.

CONCERTATION

Favoriser la collaboration des entreprises du secteur afin qu’elles partagent leurs bonnes pratiques et identifient ensemble les actions futures à prendre pour assurer la croissance de leur industrie.

Renforcer le secteur du caoutchouc au Québec et son pôle d’excellence.

Unir les efforts de tout le secteur manufacturier, en collaboration avec les autres CSMO, pour encourager les entreprises à s’automatiser et prendre le virage de l’industrie 4.0 (ex. approche multisectorielle).

Renforcer le secteur manufacturier au Québec pour y conserver les emplois, attirer une main-d’œuvre, assurer une croissance économique et demeurer compétitif sur le marché mondial.

Unir les efforts de tous les CSMO et organismes visant à intégrer la main-d’œuvre immigrante afin de faciliter leur embauche et intégration dans les entreprises (ex. : production d’un guide d’intégration, rencontres avec les nouveaux arrivants pour comprendre leur culture et leur provenance, faciliter le transport des personnes des grands centres vers les régions).

Faciliter l’embauche et l’intégration des personnes immigrantes dans les entreprises de toutes les industries au Québec.

RECRUTEMENT

Aider les entreprises à développer leur image (branding) pour attirer une main-d’œuvre dans le secteur.

Susciter l’intérêt d’une main-d’œuvre potentielle envers l’industrie du caoutchouc au Québec.

Faciliter le recrutement de la main-d’œuvre.

Collaborer avec les établissements d’enseignement en leur transmettant les offres d’emploi disponibles à diverses périodes de l’année dans les entreprises du secteur du caoutchouc (ex. : étudiants durant la période estivale).

Aider à combler les besoins de main-d’œuvre qui varient parfois selon le temps de l’année.


RECOMMANDATIONS

7


Dans le cadre de ce diagnostic, SOM recommande au CSMO Caoutchouc de considérer d’étudier l’implantation possible des vingt actions suivantes pour les prochaines années. Ces actions ne sont pas nécessairement tirées directement des suggestions des employeurs. En effet, elles peuvent aussi être basées sur l’analyse globale des résultats du diagnostic, comme c’est le cas d’ailleurs pour la recommandation en lien avec l’exportation.

Une écrasante majorité d’entreprises prévoient avoir des besoins de formation pour certains postes au cours des trois prochaines années. Ces postes, essentiellement en lien avec la production (opérateurs et aide-opérateurs), évoluent rapidement en raison des changements apportés par l’industrie 4.0. Voici cinq actions concrètes qui pourraient être mises de l’avant pour que le CSMO puisse faire une différence en matière de formation.

Adapter les formations déjà offertes par le CSMO afin de les rendre plus flexibles et interactives (ex. : en ligne, vidéo, en milieu de travail, etc.)

Développer un outil de transfert de connaissances pour les postes de production et techniques (ex. : banque de données en ligne sur les équipements, tâches, la résolution de problèmes, etc.)

Développer des formations en lien avec des aspects spécifiques de la gestion d’entreprise (ex. : contrôle de la qualité, rétention de la main-d’œuvre, service à la clientèle, formation des formateurs, industrie 4.0, etc.)

Faire valoir auprès des universités la nécessité d’inclure un cours avancé sur le caoutchouc dans les programmes de niveau collégial et universitaire

Assurer une veille et un transfert de connaissances en matière de 4.0, afin de favoriser l’implantation de technologies

qui vont diminuer la pression que la pénurie de main-d’œuvre exerce sur les

employés de production

1

La pénurie de main-d’œuvre dans le secteur ne fait aucun doute. En effet, la majorité des employeurs reconnaissent qu’il leur sera difficile de combler plusieurs des postes vacants au cours des prochaines années, notamment en raison d’une rémunération trop faible ou des conditions de travail difficiles. Cela affectera particulièrement les postes de production. Les départs à la retraite vont aussi créer des défis pour les employeurs.

Voici quatre actions concrètes qui pourraient être mises de l’avant pour que le CSMO puisse faire une différence de ce côté.

Aider les entreprises à développer des plans d’automatisation ou des processus automatisés pour les postes difficiles à combler en raison de tâches répétitives

Assurer une veille des développements, tendances et meilleures pratiques en lien avec l’industrie 4.0 et diffuser l’information aux entreprises du secteur

Favoriser une concertation à l’échelle du secteur du manufacturier afin d’encourager les entreprises à prendre le virage du 4.0 (organisation de conférences, veille conjointe, etc.)

Diffuser des « histoires à succès » d’entreprises du secteur qui ont déjà bénéficié du 4.0 sous forme de courts témoignages ou de webinaires

Diversifier le soutien offert aux entreprises en matière de formation

de la main-d’œuvre

2

Soutenir les efforts des entreprises du secteur en matière de recrutement

et d’embauche de main-d’œuvre immigrante, ou éloignée du marché du

travail, particulièrement pour pourvoir les postes de production

3

La performance du secteur pour attirer une main-d’œuvre immigrante ne semble pas optimale à l’heure actuelle. En effet, la proportion d’employés immigrants y est inférieure que dans l’économie québécoise en général. Or, bien que l’automatisation et l’industrie 4.0 pourront à terme diminuer les besoins en main-d’œuvre, cela ne sera pas suffisant. Voici quatre actions concrètes qui pourraient être mises de l’avant pour que le CSMO puisse faire une différence à ce chapitre.


Travailler de concert avec les autres organismes gouvernementaux (ex : immigration, Emploi-Québec, organisme de développement économique local, organismes de réinsertion sociale ou en emploi) pour faire connaître les opportunités d’emploi au sein du secteur

Élaborer un guide d’intégration des immigrants à l’intention des employeurs du secteur

Élaborer un guide à l’intention des immigrants pour les aider dans leur processus de recherche d’emploi et d’intégration dans leur milieu de travail

Diff user des « histoires à succès » d’entreprises du secteur qui ont réussi à attirer et à intégrer des employés immigrants

Off rir des formations et du soutien en matière d’exportation, afi n d’aider les entreprises du secteur à tirer profi t au maximum de ce formidable levier de

croissance à l’international

Mettre sur pied un comité sur le développement durable

L’exportation fait sans contredit partie de l’ADN du secteur. En eff et, plus de la moitié des entreprises du secteur du caoutchouc exportent à l’extérieur du Canada et une proportion élevée de leurs revenus proviennent de cette fi lière. Même si le CSMO n’a pas historiquement fourni une aide systématique et soutenue aux entreprises à ce chapitre, il n’est pas trop tard. Voici trois actions concrètes qui pourraient être mises de l’avant pour que le CSMO puisse faire une diff érence de ce côté.

Favoriser la création d’un sous-comité exportation au sein du secteur du caoutchouc ou du secteur manufacturier afi n de partager les meilleures pratiques d’aff aires à cet égard

Constituer un réseau de formateurs spécialisés en exportation, qui pourraient off rir des formations spécifi ques aux entreprises intéressées (ex : comment choisir son mode de présence à l’étranger ?, comment choisir les pays où l’on souhaite s’implanter ? comment trouver un réseau de distribution ? etc.) ou du soutien concret aux entreprises en voie d’exporter (ex. : sur un mode consultation)

Suivre l’évolution des exportations en continu (plutôt qu’aux trois ans) afi n de bien mesurer la performance du secteur et l’impact potentiel des nouvelles actions mises en œuvre

Plus que jamais, le développement durable est au cœur du discours des responsables politiques et de la société en général. Pour le secteur du caoutchouc, les occasions d’innover de ce côté existent et les entreprises qui réussiront à le faire avant les autres pourraient bénéfi cier d’un avantage concurrentiel sur les marchés locaux et internationaux. Les employeurs ont suggéré deux actions possibles pour le CSMO à ce chapitre (nous en avons ajouté une troisième).

Assurer une veille des tendances et meilleures pratiques en lien avec le développement durable

Sensibiliser les entreprises au développement de façons de faire plus respectueuses de l’environnement

Sensibiliser les entreprises à la nécessité de développer à moyen terme une stratégie marketing qui met de l’avant la vente de produits écologiques

Favoriser la création d’un sous-comité développement durable au sein du secteur du caoutchouc afi n de partager les meilleures pratiques d’aff aires à cet égard

4

5

MéthodologieANNEXE 117


VUE D’ENSEMBLE DE L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

DÉMARRAGEUne rencontre de démarrage permettant de valider les

objectifs de l’étude, la méthodologie, le profil des participants et le plan d’échantillonnage.

RECHERCHE DE DONNÉES SECONDAIRESRecherche de données secondaires

Une recherche de données secondaires afin de mettre à jour les données du dernier Diagnostic (2015).

ENQUÊTE (SONDAGE)Le volet quantitatif auprès des entreprises du secteur

comprenant un sondage téléphonique afin d’établir un portrait juste du secteur à l’échelle de la province.

ENTREVUESLe volet qualitatif composé d’entrevues individuelles auprès

d’employeurs et d’experts dans l’industrie afin d’obtenir une meilleure compréhension qualitative du secteur, de son

évolution et de ses enjeux, d’approfondir certains résultats de l’enquête, et de faire ressortir des pistes de solutions.

SYNTHÈSE, ANALYSE ET DIAGNOSTICUne analyse et une synthèse des résultats des étapes

précédentes, et la rédaction du présent rapport diagnostic de l’industrie.

PRÉSENTATIONLa présentation des résultats au comité de projet.


RECHERCHE DE DONNÉES SECONDAIRESProcédure de réalisationRecherche documentaire à partir des sources identifiées au dernier Diagnostic sectoriel de 2015.• Recherche de mise à jour des données;• Recherche documentaire sommaire (Banque de données et

publications spécialisées, internet);• Recherche de statistiques sur le secteur SCIAN 3262 et 325991

(Statistique Canada, Industrie Canada)• Données provenant de la CPMT.

Sources Les sources utilisées sont détaillées à l’annexe 2.

ENTREVUES INDIVIDUELLESModalités du voletAu total, 15 entrevues téléphoniques ont été réalisées dans le cadre du présent Diagnostic sectoriel, notamment auprès d’employeurs, de syndicats et de partenaires.

Organismes ayant participé aux entrevues en profondeur :

Commission scolaire des Sommets Raymond Chabot Grant Thornton Soucy Techno inc. Waterville TG. inc. PPD Rubtech Fédération de l’industrie manufacturière (FIM-CSN) American Biltrite Elasto Proxy Université Laval Centrale des syndicats démocratiques (CSD) Centre intégré de formation industrielle (CIFI) ContiTech Canada

Les entrevues ont eu lieu en deux phases, soit du 10 octobre au 25 octobre 2018, ainsi que du 16 janvier au 5 février 2019.

RecrutementLe recrutement des employés, des employeurs ou des syndicats et des partenaires a été fait à partir de listes fournies par le CSMO Caoutchouc.


SONDAGE TÉLÉPHONIQUEPlan de sondagePopulation cibleResponsables d’entreprises œuvrant dans le secteur du caoutchouc ayant l’autorité nécessaire pour donner des renseignements concernant la main-d’œuvre et l’établissement. Plan d’échantillonnageÉchantillon de départ de 93 entreprises fourni par le CSMO Caoutchouc. Au final, 35 entrevues ont été complétées auprès des entreprises.

QuestionnaireLe questionnaire a été conçu en collaboration par le CSMO Caoutchouc et SOM, et programmé par SOM. La durée moyenne du questionnaire a été de 23 minutes. La version finale du questionnaire est présentée à l’annexe 4.

Collecte Période de collecte : du 20 novembre 2018 au 18 janvier 2019. Mode de collecte : sondage téléphonique. Résultats administratifs : les résultats détaillés sont présentés ci-dessous; le taux de réponse global est de 54,1 %.

CALCUL DU TAUX DE RÉPONSE

A) ÉCHANTILLON DE DÉPART NUMÉROS NON VALIDES 93 B) NUMÉRO NON VALIDES 8 B1) Hors service 4 B2) Résidentiel 2 B3) Hors strate 0 B4) Télécopieur 1 B5) Duplicata 1

F) Numéros non joints (C1 + C2 + C4) 0 G) Numéros joints (A - F) 93 H) Numéros joints non valides (B) 8 I) Numéros joints valides (G - H) 85 J) Estimation du nombre de numéros

non joints valides (F X I ÷ G) 0 K) Estimation du nombre total

de numéros valides (I + J) 85

C) UNITÉS NON JOINTES (NON RÉSOLUES) 2 C1) Pas de réponse 0 C2) Ligne occupée 0 C3) Répondeur 2 C4) Ligne en dérangement 0

TAUX DE RÉPONSE ESTIMÉ DE SOM (TRE)Non-réponse estimée (C3 + D3 + J + D1) ÷ K 23,5%Refus ((D3 + D4 + D5 + D6) ÷ K) 22,4%TAUX DE RÉPONSE ESTIMÉ (E1 + E2 + E3) ÷ K 54,1%

D) UNITÉS JOINTES NON RÉPONDANTES 37 D1) Incapacité, maladie. probléme de langue 0 D2) Répondant sélectionné pas disponible 18 D3) Refus de l’entreprise 5 D4) Refus de la personne 13 D5) Refus sur cellulaire 1 D6) Incomplet 0

TAUX DE RÉPONSE ESTIMÉ de l’arim*Taux de réponse (E ÷ (C + D + E) 54,1%

E) UNITÉS JOINTES RÉPONDANTES 46 E1) Autres langues 0 E2) Non-admissibles 11 E3) Entrevues complétées 35

*La différence entre les deux taux de réponse (s’il y a lieu) tient au fait que

le taux de l’Association de la recherche et de l’intelligence marketing (ARIM)

suppose que tous les numéros non joints sont valides alors que le taux SOM

suppose plutôt qu’a y a la même proportion de numéros valides parmi les

non joints que parmi ceux qui ont été joints


Pondération et traitementLa pondération a été réalisée de la façon suivante :

Selon la taille des entreprises, puis par extrapolation des résultats à l’ensemble des 86 entreprises de l’industrie afin de refléter la réalité du secteur.

Les données ont été traitées à l’aide du progiciel spécialisé MACTAB.

Les résultats pour chacune des questions sont présentés en fonction d’une bannière qui inclut toutes les variables pertinentes à l’analyse des résultats.

Marges d’erreurLes marges d’erreur présentées ci-dessous tiennent compte d’un facteur d’ajustement qui considère deux éléments : l’effet de plan généré par la pondération et les formules exactes d’estimation de la variance dans un contexte d’échantillonnage dans une population finie. L’effet de plan apparaît lorsque les entrevues complétées ne sont pas réparties proportionnellement à la population d’origine selon les variables de segmentation ou de pondération. Le facteur d’ajustement est une mesure qui permet d’ajuster la marge d’erreur pour tenir compte de l’effet de plan et du facteur de population finie. C’est une statistique utile pour obtenir une approximation de la marge d’erreur pour un sous-groupe de répondants dont on connaît la taille. Pour estimer la marge d’erreur maximale pour un sous-groupe, il suffit d’utiliser la formule suivante : 0,98 divisé par la racine carrée de n -1 (la taille du sous-groupe moins un), et de multiplier ce résultat par le facteur d’ajustement. Par exemple, au tableau suivant, compte tenu de la pondération et de la taille finie de la population, la marge d’erreur maximale d’échantillonnage est égale à 13,6 % (0,810 x 0,98 /√34). La marge d’erreur varie selon la valeur de la proportion estimée. En effet, la marge d’erreur est plus grande lorsque la proportion est voisine de 50 % et plus petite à mesure que le résultat s’éloigne de 50 %.

84 SondageSOM2018,QA7Quelestletitredevotreposte?Base:touslesrépondants,n:35.

MARGE D’ERREUR SELON LA PROPORTION ESTIMÉE

Ensemble

NOMBRE D’ENTREVUES 35

FACTEUR D’AJUSTEMENT 0,810

PROPORTION :

99 % ou 1 % ± 2,7 %

95 % ou 5 % ± 5,9 %

90 % ou 10 % ± 8,2 %

80 % ou 20 % ± 10,9 %

70 % ou 30 % ± 12,5 %

60 % ou 40 % ± 13,3 %

50 % (MARGE MAXIMALE) ± 13,6 %


Président/propriétaire

Directeur général

Directeur des ressources humaines (RH)

Directeur adjoint/vice-président

Directeur d’usine

Directeur des fi nances/contrôleur

Adjoint administratif

Directeur technique

Directeur des opérations

Gérant

Vice-président des opérations

Directeur administratif

27 %

19 %

18 %

7 %

3 %

5 %

7 %

3 %

3 %

3 %

3 %

2 %

Profi l des répondants 84

Près des deux tiers (64 %) des répondants sont président ou propriétaire (27 %), directeur général (19 %) ou des ressources humaines (18 %). Un peu plus du quart (26 %) occupent un autre poste de directeur ou de vice-président (d’usine, des fi nances, administratif ou autre).

27 %Président ou propriétaire

19 %Directeur

général

18 %Ressources humaines

26 %Autres

Programmes de formation offertsANNEXE 2

1 2


PROGRAMMES DE FORMATION OFFERTS (DÉTAIL)Figure 60 | Formations qui peuvent mener à une profession dans le secteur du caoutchouc 85

PROGRAMMES DIPLÔME HEURES DE FORMATION ORGANISMES SCOLAIRES OFFRANT LE PROGRAMME

5193 Conduite et réglage de machine à mouler

DEP 1 350 heures C.F.P. du Memphrémagog - CIFI (Commission scolaire des Sommets, Magog)Centre sectoriel des Plastiques (Commission scolaire Côte-du-Sud)

Description : DEP 900 heures C.F.P. du Memphrémagog (Commission scolaire des Sommets, Magog)Acquérir les connaissances, les habiletés et les attitudes nécessaires pour monter, régler et mettre en service divers types de presses de moulage par injection, par extrusion, par soufflage ou par compression des polymères, en respectant les caractéristiques de chaque procédé et la matière en cause, assurer la conformité du produit aux devis de production, assurer l’entretien de l’équipement et des accessoires afin d’en optimiser le rendement, effectuer les corrections mineures aux moules en fonctionnement.

Fonction de travail : Opérateurs/opératrices de machine de transformation du caoutchouc et personnel assimilé

5310 Opération d’équipements de production

DEP 900 heures C.F.P. du Memphrémagog (Commission scolaire des Sommets, Magog)Centre sectoriel des Plastiques (Commission scolaire Côte-du-Sud)

Description : Acquérir les connaissances, les habiletés et les attitudes nécessaires pour manœuvrer des machines de production conventionnelles ou automatisées, assurer les préparatifs et la mise en marche de la production, assurer et vérifier la qualité de la production et procéder à l’entretien préventif de la ou des machines dont il ou elle a la responsabilité.

Fonction de travail : Opérateurs/opératrices de machine de transformation du caoutchouc et personnel assimilé

241.A0 Techniques de génie mécanique

DEC 2 130 heures Cégep de DrummondvilleCégep de JonquièreCégep de Lévis-LauzonCégep de l’OutaouaisCégep de Rimouski

Cégep de Saint-JérômeCégep de Saint-LaurentCégep de SherbrookeCégep de Sorel-Tracy

Description : Le programme Techniques de génie mécanique vise à former des techniciennes et des techniciens aptes à effectuer la conception technique de divers composants et systèmes mécaniques, à planifier leur fabrication et à veiller au contrôle de la qualité.

Fonction de travail : Technologues et techniciens/techniciennes en génie mécanique; Surveillants/surveillantes dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique; machinistes et vérificateurs/vérificatrices d’usinage et d’outillage; technologue et techniciens/techniciennes en génie industrie et en génie de fabrication

241.B0 Techniques de la plasturgie (nouvelle version)

DEC 2 070 heures Cégep de Thetford

Description : Au terme de leur formation, ces techniciennes et techniciens auront acquis les compétences requises pour répondre aux besoins des entreprises de ce domaine en matière de conception technique de produits et de l’outillage, de la planification, d’organisation et de lancement de la production, d’implantation et de contrôle de la qualité ainsi que de supervision.

Fonction de travail : Technologues et techniciens/techniciennes en génie industriel et en génie de fabrication; technologues et techniciens/techniciennes en génie mécanique; Surveillants/surveillantes dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique

85 InforouteFPT,LaformationprofessionnelleettechniqueduQuébec,2015



235. B0 Technologies du génie industriel

DEC 1 935 heures Cégep André-LaurendeauCégep Beauce-AppalachesCégep d’AhuntsicCégep de JonquièreCégep de Granby

Cégep de Trois-RivièresCégep LimoilouCégep Lionel-Groulx

Description : Développer chez l’élève des connaissances théoriques et pratiques des différentes techniques d’organisation et de gestion de la production dans une optique d’amélioration de la productivité, de l’efficacité et de l’efficience d’une organisation; lui permettre de s’initier aux différentes technologies constituant les systèmes de production modernes et aux divers processus de production de biens et de services; développer chez l’élève des habiletés en communication et des aptitudes en relations interpersonnelles lui permettant d’intervenir en tenant compte de tout l’environnement humain et social de l’organisation.

Fonction de travail : Surveillants/surveillantes dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique; technologues et techniciens/techniciennes en génie industriel et génie de la fabrication

241. DO Technologie de maintenance industrielle

DEC 1 335 heures Cégep de Lévis-LauzonCégep de l’Abitibi-TémiscamingueCégep de RimouskiCégep de la Gaspésie et des Îles

Cégep de Trois-RivièresCégep de SherbrookeCégep du Vieux-MontréalCégep de Sept-Îles

Description : Le programme Technologie de maintenance industrielle vise à former des techniciennes et des techniciens aptes à exercer leur fonction de travail dans l’ensemble des entreprises des secteurs industriels : papier, extraction des métaux, première transformation et fabrication de produits métalliques, alimentation, bois, pétrochimie, matériel de transport ainsi que dans les entreprises offrant en sous-traitance des services de maintenance. En fait, il est possible de trouver des techniciennes et des techniciens de maintenance industrielle dans tous les secteurs industriels de même que dans la construction.

Fonction de travail : Mécaniciens/mécaniciennes de chantier et mécaniciens/mécaniciennes industrielles; techniciens/techniciennes et mécaniciens/mécaniciennes d’instruments industriels

241.B0 Techniques de la plasturgie (nouvelle version)

DEC 2 070 heures Cégep de Thetford

Description : Au terme de leur formation, ces techniciennes et techniciens auront acquis les compétences requises pour répondre aux besoins des entreprises de ce domaine en matière de conception technique de produits et de l’outillage, de la planification, d’organisation et de lancement de la production; d’implantation et de contrôle de la qualité ainsi que de supervision.

Fonction de travail : Technologues et techniciens/techniciennes en génie mécanique; Surveillants/surveillantes dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique; technologues et techniciens/techniciennes en génie industriel et de la fabrication

235. B0 Technologies du génie industriel

DEC 1 935 heures Cégep André-LaurendeauCégep Beauce-AppalachesCégep d’AhuntsicCégep de Granby

Cégep de JonquièreCégep de Trois-RivièresCégep LimoilouCégep Lionel-Groulx

Description : Développer chez l’élève des connaissances théoriques et pratiques des différentes techniques d’organisation et de gestion de la production dans une optique d’amélioration de la productivité, de l’efficacité et de l’efficience d’une organisation; lui permettre de s’initier aux différentes technologies constituant les systèmes de production modernes et aux divers processus de production de biens et de services; développer chez l’élève des habiletés en communication et des aptitudes en relations interpersonnelles lui permettant d’intervenir en tenant compte de tout l’environnement humain et social de l’organisation.

Fonction de travail : Surveillants/surveillantes dans la fabrication de produits en caoutchouc et en plastique; technologues et techniciens/techniciennes en génie industriel et génie de la fabrication



Chimie, orientation chimie des matériaux et biomatériaux 86

Baccalauréat 90 crédits, dont 21 crédits en chimie des matériaux et biomatériaux

Université de Montréal

Description : Non disponible

Chimie - matériaux 87 Baccalauréat Université Laval

Description : Le baccalauréat en chimie - matériaux vous permettra d’assimiler les concepts, les méthodes et les principes sur lesquels s’appuie la chimie des matériaux. Vous acquerrez les connaissances et les compétences nécessaires pour caractériser et mettre au point de nouveaux matériaux moléculaires ayant des applications dans plusieurs secteurs industriels. Le travail en laboratoire, la sécurité au travail et l’éthique professionnelle seront également au centre de votre formation.

Ingénieur chimiste, spécialisation polymères haute performance 88

Baccalauréat 120 crédits, dont 12 en spécialisation

Polytechnique Montréal

Description : La formation donnée à l’étudiant de génie chimique lui permet de résoudre des problèmes relatifs aux transformations chimiques. Elle lui fournit aussi de solides connaissances en sciences fondamentales, en mathématiques et en sciences appliquées, lui permettant ainsi d’aborder d’autres domaines du génie. Fort de sa polyvalence, le futur ingénieur sera en mesure d’œuvrer dans une multitude de secteurs industriels.

Génie des matériaux 89 Baccalauréat 148 crédits Université McGill

Description : Les ingénieurs en matériaux allient une solide connaissance de la structure et des propriétés fondamentales des matériaux à la créativité et aux compétences en génie nécessaires au développement de nouveaux matériaux ou à l’amélioration des matériaux existants. Ils manipulent tous les types de matériaux tels que les métaux, les céramiques, les polymères ou les composites. Ce programme d’études porte sur tous ces matériaux et sur leur utilisation dans la fabrication de revêtements d’avions, de prothèses de remplacement des tissus osseux ou de capteurs nanoscopiques. Le programme de baccalauréat en génie des matériaux est un programme coopératif grâce auquel les étudiants accumulent jusqu’à 12 mois d’expérience dans un domaine de recherche appliquée complémentaire à leurs études.

Nanomatériaux et caractérisations de pointe

Microprogramme de 2e cycle

15 crédits Université de Sherbrooke

Description : Les objectifs de cette formation sont les suivants :amorcer un perfectionnement et accroître ses compétences dans le domaine des nanomatériaux et des caractérisations de pointe;acquérir une expérience pratique par des activités de laboratoire ou des projets de développement dans le domaine des nanomatériaux réalisés en laboratoires de recherche.

Nanomatériaux et caractérisations de pointe

Diplôme de 2e cycle 30 crédits Université de Sherbrooke

Description : Les objectifs de cette formation sont :• d’approfondir ses connaissances en sciences des nanomatériaux selon une approche multidisciplinaire associée

à cette discipline;• de parfaire ses connaissances fondamentales et de s’initier à l’utilisation des techniques avancées de

caractérisation des nanomatériaux;• d’amorcer une spécialisation dans un secteur de cette science;• de s’initier à la recherche sur les nanomatériaux.

Chimie – chimie des matériaux ou chimie des polymères

Maîtrise de Chimie 45 crédits Université de Sherbrooke

Description : Parmi les domaines de recherche figure la chimie des polymères. Parmi les activités pédagogiques à option figurent les techniques de caractérisation des matériaux (3 crédits) et la chimie des matériaux (3 crédits).

86 UniversitédeMontréal,2015 87 UniversitéLaval,201588 PolytechniqueMontréal,2015 89 UniversitéMcGill,2016


LES PRINCIPAUX PARTENAIRES POUR LA FORMATION ET L’ÉCHANGE DE SAVOIR

La Vallée des Élastomères La Vallée des Élastomères est un regroupement d’entreprises et de partenaires qui vise à promouvoir et à développer l’industrie des élastomères dans les différentes régions du Québec afin d’être reconnu comme un pôle d’expertise, d’ingéniosité, de créativité et de flexibilité dans la recherche, le développement et la fabrication de solutions en élastomères. Depuis 2015, le groupe a accompli les réalisations suivantes :

Participation de la Vallée des Élastomères en tant qu’exposant à l’International Conference de Cleveland

Évaluation du créneau d’excellence ACCORD Vallée des Élastomères par le ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation du Québec (MESI). Reconduction pour cinq années

Obtention de la reconnaissance d’une norme professionnelle (le Comité sectoriel de main-d’œuvre de l’industrie du caoutchouc (CSMO) ayant joué le rôle de maître d’œuvre)

Lancement du programme de formation études-travail en collaboration avec le Comité sectoriel de main-d’œuvre de l’industrie du caoutchouc (CSMO) et le Centre intégré de formation industrielle (CIFI) de créer un réseau

Entente de collaboration avec l’Élastopôle, pôle français du secteur des matériaux caoutchoucs et polymères (décrit plus loin)

Première campagne « Google AdWords et Google Display »

Troisième présence, de la Vallée, comme exposant à l’International Elastomer Conference de Cleveland

Aux États-Unis, l’Université d’Akron en Ohio est le principal partenaire universitaireLa ville d’Akron est située en Ohio, dans le Midwest américain. Au début du siècle dernier, elle était reconnue comme la ville du « pneu ». Les entreprises comme Goodyear, Firestone et Goodrich y avaient établi leurs maisons mères. Dans cette mouvance, l’Université offre ses premiers cours en chimie des caoutchoucs dès 1909. Durant la Deuxième Guerre mondiale, on crée le Rubber Technical Institute pour développer le caoutchouc synthétique. Après le départ des industries de fabrication de pneus, l’Université d’Akron s’est réorientée vers la recherche sur les polymères. En 1988, elle fonde le College of Polymer Science and Polymer Engineering. Elle offre aujourd’hui des programmes de renommée internationale pour la formation avancée d’ingénieurs et de chimistes dans le domaine des élastomères.

Une mission commerciale a eu lieu au début de juin 2015 dans cette région du Midwest américain. En tout, sept entreprises membres de la Vallée des Élastomères ou de la Vallée de la Plasturgie y ont participé. En plus que les gens aient effectué des rencontres d’affaires, la mission a permis d’entrer en relation avec l’Association Polymer Ohio et l’Université d’Akron. Ces rencontres ont permis de comparer l’avancement de nos organisations et pavent la voie à d’éventuelles collaborations.

En France, Élastopôle et ses partenaires sont des interlocuteurs de choix pour trouver des formateurs francophones hautement qualifiésPôle à vocation nationale et à ambition européenne, Élastopôle est le pôle de compétitivité français du secteur des caoutchoucs et des polymères. Il a pour ambition de maîtriser la totalité de la chaîne de valeur des élastomères et des polymères dans une perspective de développement durable et d’efficacité économique, et de contribuer au développement des entreprises et au maintien de l’emploi, en anticipant les évolutions et les émergences de technologies nouvelles.

Le pôle a pour principale activité :• de créer un réseau d’échanges entre l’industrie (TPE, PME, ETI

et groupes), la recherche universitaire et privée, et les acteurs de la formation tant initiale que continue;

• d’accroître l’effort d’innovation, à travers une approche mutualisée;

• de susciter et d’accompagner l’émergence et le montage de projets de recherche collaboratifs et de produits innovants.

En 2012, Élastopôle a organisé une mission au Québec sous le thème des matériaux élastomères et composites. Parmi les endroits visités, on comptait notamment la Vallée des Élastomères. En 2018, une deuxième mission internationale au Québec a été organisée par Elastopôle en partenariat avec les clusters PRIMA Québec - Pôle de Recherche et d’Innovation en Matériaux Avancés du Québec, et La Vallée des Elastomères. Durant 5 jours, il était possible pour les participants à la mission de rencontrer les entreprises, centres techniques et universités du Québec dans le domaine des polymères, et de profiter des nombreux avantages des accords CETA, bilatéraux et régionaux avec le Canada francophone.

3Réglementation et développement durable

ANNEXE 32


CONTEXTE D’AFFAIRES ET LÉGISLATIONRéglementationsPlusieurs règlements à respecter pour les entreprises du secteur du caoutchouc au Québec.

Les entreprises du caoutchouc au Québec sont touchées directement par plusieurs règlements et lois tels que :

1 Loi canadienne sur la protection de l’environnement

2 Règlement sur l’assainissement de l’atmosphère

3 Règlement sur les établissements industriels et commerciaux

4 Règlement sur l’entreposage des pneus hors d’usage

Modification de la Loi canadienne sur la protection de l’environnement (1999) pour le secteur de la fabrication des caoutchoucs synthétiques (2012) 93

Le 9 juin 2012, le ministère de l’Environnement du Canada a publié dans la partie 1 de la Gazette du Canada un avis en vertu de la partie 4 de la Loi canadienne sur la protection de l’environnement, 1999 [LCPE] obligeant des personnes du secteur de la fabrication des caoutchoucs synthétiques qu’elles élaborent et exécutent des plans de prévention de la pollution à l’égard de certaines substances de l’annexe 1 de la LCPE (1999), qui sont rejetées par les industries de fabrication des caoutchoucs synthétiques.

La première substance visée par l’avis est l’isoprène (no CAS 78-79-5). Cet avis sectoriel de planification de la P2 permettra l’ajout d’autres substances de l’annexe 1 de la LCPE (1999), selon les besoins à venir, avec des objectifs de gestion des risques et des exigences spécifiques à ces substances.

Cet avis précise les exigences en matière d’élaboration et d’exécution des plans de prévention de la pollution et comprend les formulaires sur l’isoprène devant être remplis par les personnes assujetties à l’avis.

Règlement sur l’assainissement de l’atmosphère (RAA) 94

Les entreprises du caoutchouc sont soumises au Règlement sur la qualité de l’atmosphère du gouvernement du Québec.

Le Règlement sur l’assainissement de l’atmosphère (RAA) constitue une refonte globale du Règlement sur la qualité de l’atmosphère (RQA) adopté en 1979. Cette refonte a été accomplie en tenant compte des nouvelles connaissances scientifiques à l’égard des effets des contaminants, des développements technologiques concernant les procédés industriels et les équipements d’épuration, des engagements du Québec en matière d’émissions atmosphériques et des normes en vigueur ailleurs en Amérique du Nord.

Règlement sur les établissements industriels et commerciaux 95

Les entreprises du caoutchouc sont classées parmi les entreprises à risque élevé d’incendie, c’est-à-dire : « bâtiment ou partie de bâtiment qui contient des quantités suffisantes de matériaux très combustibles et inflammables ou explosifs qui, en raison de leurs propriétés inhérentes, constituent un risque spécial d’incendie. »

Ainsi, les entreprises du caoutchouc sont assujetties à prendre certaines dispositions particulières comme :

Toute ouverture verticale dans un établissement neuf ou existant à risque élevé d’incendie doit être enfermée, excepté dans le cas où des ouvertures non protégées sont nécessaires aux procédés ou aux travaux et où existent des issues distinctes isolées ou enfermées, et à condition que le Service d’inspection ait donné son approbation.

Les murs des ouvertures verticales enfermées doivent posséder une résistance au feu comme suit :• 2 heures pour les bâtiments nouveaux de 4 étages ou plus, ou

pour tout établissement à risque élevé d’incendie;• 1 heure pour les autres bâtiments nouveaux;• 3/4 d’heure pour les autres bâtiments existants.

On doit installer un système d’extincteurs automatiques :conçu, construit, installé et éprouvé conformément aux normes;dans toute pièce comportant des risques élevés d’incendie ou d’explosion ou dans tout bâtiment à risque élevé de construction combustible.

93 GazetteduCanada,Avisobligeantl’élaborationetl’exécutiondeplansdepréventiondelapollutionàl’égarddecertainessubstancesdel’annexe1delaLoicanadiennesurlaprotectiondel’environnement(1999)pourlesecteurdelafabricationdescaoutchoucssynthétiques,2012.

94 MinistèreduDéveloppementdurable,EnvironnementetLuttecontreleschangementsclimatiques,novembre2018.95 GouvernementduQuébec,Règlementsurlesétablissementsindustrielsetcommerciaux,novembre2018

1

2

3


Règlement sur l’entreposage des pneus hors d’usage 96

Selon le Règlement sur l’entreposage des pneus hors d’usage lié à la Loi sur la qualité de l’environnement émise par le gouvernement du Québec, un « pneu hors d’usage » est un pneu qui ne peut pas être utilisé pour l’usage auquel il était destiné, notamment pour cause d’usure, de dommage ou de défaut. Sont assimilés aux pneus hors d’usage les pneus coupés en morceaux ou déchiquetés.

« Le présent règlement s’applique à toute personne ou municipalité qui entrepose à l’extérieur des pneus hors d’usage si ce lieu contient soit au moins 2 000 pneus hors d’usage, soit au moins 136 m3 de pneus hors d’usage. »

« Nul ne peut entreposer des pneus hors d’usage, sauf s’il s’agit d’une entreprise de valorisation de pneus hors d’usage qui entrepose de tels pneus et qui est titulaire d’un certificat d’autorisation délivré à cette fin en application de l’article 22 de la Loi. »

« Une entreprise de valorisation de pneus hors d’usage ne peut entreposer plus de pneus qu’il lui est nécessaire pour son exploitation pour une période d’au plus 6 mois. »

RECYCLAGE DU CAOUTCHOUC ET DÉVELOPPEMENT DURABLELes entreprises sont généralement sensibilisées au dossier du recyclage du caoutchouc. Outre l’intérêt économique de ce projet et la perspective de rentabiliser et de réutiliser les déchets coûteux, les employeurs affichent une réelle volonté de faire leur part pour l’environnement. Il s’agit d’un projet de longue haleine, qui représente un investissement de R-D conséquent. Recycler le caoutchouc et œuvrer au développement durable de l’industrie doivent également être considérés comme des prérequis pour attirer la relève.

Programme québécois de gestion intégrée des pneus hors d’usage 2015-2020 Depuis le 1er octobre 1999, le gouvernement a mis en place un droit d’un montant de trois dollars avant taxes par pneu à percevoir auprès des consommateurs québécois à l’achat de pneus neufs. Ce droit permet d’assurer la continuité du programme, de nettoyer les sites permanents et d’investir dans la recherche de nouvelles technologies encourageant la récupération des pneus accumulés dans les nombreux sites d’entreposage.

Ce programme est maintenant en application depuis le 1er janvier 2015. Il s’agit du 6e programme gouvernemental visant la prise en charge des pneus rebutés annuellement au Québec. Il contient les instruments nécessaires à la bonne gestion et à la protection de l’environnement.

Le programme est la continuité d’un exercice audacieux mené avec les entreprises et les intervenants engagés dans la gestion des pneus, qui ont accepté de discuter ouvertement de leurs besoins respectifs et d’évaluer les options possibles pour réaliser, avec ce nouveau programme, tous les progrès auxquels on peut s’attendre.

Ce programme a également permis la création d’une quinzaine d’entreprises de recyclage qui emploient environ 400 personnes, sans compter les 110 emplois reliés au transport de ces pneus.

Le processus de récupération des pneus hors d’usageDepuis le printemps 1997, le réseau de transporteurs accrédités par RECYC-QUÉBEC sillonne le Québec pour effectuer gratuitement la récupération des pneus hors d’usage de véhicules routiers ou autres (en provenance du flux annuel) auprès des 10 000 établissements de vente de pneus neufs (stations-service, garages, centres de pneus, concessionnaires automobiles, magasins spécialisés, etc.), auprès des ferrailleurs et des corporations municipales. Ces pneus sont par la suite acheminés vers les installations de recyclage.

À la suite d’un appel d’offres, RECYC-QUÉBEC a recruté un transporteur accrédité par région, lequel récupère les pneus hors d’usage de son territoire. Ces pneus sont alors dirigés vers les installations de recyclage autorisées. Le système est gratuit pour tous les points de récupération. Ce système a permis de récupérer près de 8 millions de pneus en 2008-2009 et environ 87 millions depuis 1993. Par ailleurs, entre 2008 et 2017, il s’est récupéré approximativement entre 60 000 et 90 000 tonnes de pneus par an au Québec. Depuis 2014, la tendance est à la hausse, incluant une croissance de 17 % entre 2016 et 2017.

Figure 61 | Quantité de pneus hors d’usage au Québec de 2008 à 2017 (en tonnes)

ANNÉE QUANTITÉ (tonnes)

2008 70 467

2009 61 914

2010 68 461

2011 71 334

2012 64 950

2013 68 489

2014 67 854

2015 76 339

2016 74 806

2017 90 142

96 GouvernementduQuébec,Règlementsurl’entreposagedespneushorsd’usage,novembre2018.

4


Le pneu hors d’usage : 3 possibilités 98

Selon son état, chaque pneu ira au remoulage, au recyclage ou à la valorisation énergétique.

Le remoulage consiste à recouvrir des pneus peu endommagés d’une couche de caoutchouc qui, une fois chauffée, adhère parfaitement au pneu, qui est ensuite cuit. Depuis 1998, plus de 450 000 pneus ont été remoulés pour être réutilisés.

Le recyclage. Plusieurs étapes sont nécessaires pour convertir un pneu en poudrette de caoutchouc. Une fois le pneu déchiqueté, les morceaux se retrouvent sur un tapis roulant au-dessus duquel sont suspendus des aimants très puissants qui attirent la majorité des fils de métal. La fibre est également retirée par aspiration. Lorsqu’il ne reste que du caoutchouc, celui-ci est broyé jusqu’à l’obtention du grain nécessaire à la fabrication de la poudrette. Plus la poudrette est fine, plus elle gagne en valeur.

Les produits fabriqués à partir de pneus recyclés sont très variés :

TAPIS DE DYNAMITAGE;

TAPIS D’ÉTABLE OU D’USINE;

SOUS-TAPIS;

TUILES DE REVÊTEMENT DE SOL;

PANNEAUX D’INSONORISATION;

ANNEAUX D’ÉTANCHÉITÉ DE REGARDS D’ÉGOUT;

ROUES POUR LES BACS ROULANTS;

BACS À FLEURS;

ACCESSOIRES DE SIGNALISATION;

BOSSES DE RALENTISSEMENT;

TERRAINS DE SOCCER;

TAPIS POUR LES CENTRES SPORTIFS (ARÉNAS, GYMNASES);

GARDE-BOUE.

On considère aussi la fabrication de tapis de dynamitage comme du recyclage. Les pneus sont alors coupés puis assemblés en un tapis.

La majorité du flux annuel de pneus hors d’usage générés au Québec est recyclée.

La valorisation énergétique consiste à transformer les pneus en un combustible industriel pouvant remplacer les combustibles fossiles utilisés par les trois plus grandes cimenteries du Québec, dont le charbon. Les pneus utilisés pour la valorisation énergétique proviennent principalement des lieux d’entreposage.

Cette opération est réalisée seulement si le pneu ne peut être recyclé en poudrette de caoutchouc. Or, on voit que depuis 2014, la proportion de pneus valorisés est en nette hausse. Cela s’explique par une augmentation globale du nombre de pneus, qui a fait en sorte que les recycleurs n’avaient plus la capacité de traiter le surplus de pneus.

98 RECYC-QUEBEC,201899 RECYC-QUEBEC,2018

Figure 62 | Quantité de pneus remoulés, recyclés et valorisés de 2008 à 2017 (en équivalence de pneus automobiles) 99

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Recyclés 95 % 96 % 93 % 97 % 96 % 96 % 99 % 92 % 82 % 75 %

Remoulés 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 1 % 1 % 1 % 1 % 1 %

Valorisés 5 % 4 % 7 % 3 % 4 % 3 % 0 % 7 % 17 % 24 %

3Questionnaire et guide d’entrevue ANNEXE 44

Réf. : GE18379v1p1p1Caoutchouc(Diagnostic)

CSMO CaoutchoucDiagnostic sectoriel de la main-d’œuvre de l’industrie du caoutchouc

INTRODUCTION (3 minutes) Présentation des objectifs de l’entrevue : Explorer en profondeur les forces, faiblesses, opportunités et menaces du secteur (enjeux), ainsi que l’implication et le positionnement du CSMO auprès des entreprises dans le but de mettre à jour le diagnostic sectoriel de main-d’œuvre de l’industrie.

Déroulement de l’entrevue : Durée 30 à 40 minutes environ, enregistrement/confidentialité (information traitée de façon anonyme dans le rapport), participation volontaire, pas de rémunération prévue.

Portrait du répondant• Présentation de l’interviewé : Titre, rôle, organisme, sous-secteur et nombre d’années

d’expérience dans l’industrie• Connaissance et expérience avec le CSMO au cours des 3 dernières années (rappel du mandat)• Parlez-moi de votre industrie (ou de votre entreprise dans ce secteur) (FFOM)?Matrice du FFOM – Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces

Inte

rne

FORCES FAIBLESSES

Mar

ché

OPPORTUNITÉS MENACES

Atouts HandicapsAutres thèmes ou relances au besoin :

• Quels sont les enjeux (actuels et futurs) auxquels les entreprises font face dans l’industrie (liés à la main-d’œuvre, formation, R&D)? (ex. : postes difficiles à combler)

• Comment le CSMO peut les aider? (ex. : sujets de formation)

• Quelles sont les tendances actuelles et à venir pour l’industrie au cours des prochaines années (et l’impact sur les entreprises, la main-d’œuvre, les besoins de formation)?

• Comment les programmes de formation pourraient mieux répondre aux besoins de main-d’œuvre des entreprises? (postes dans l’entreprise où il y a peu ou pas de formation)

• Comment le CSMO pourrait améliorer ses interventions auprès des entreprises? (améliorations souhaitées au chapitre de la main-d’œuvre et de la formation)

GUIDE D’ENTREVUE


DIAGNOSTIC SECTORIEL DE LA MAIN-D’ŒUVREDE L’INDUSTRIE DU CAOUTCHOUC

CSMO Caoutchouc

Diagnostic sectoriel - Questions

Section A Informations générales sur l’établissement Q_A1 Votre entreprise œuvre-t-elle dans la fabrication de produits en caoutchouc ?

*Ces produits ne sont pas nécessairement des produits finis. Ils peuvent entrer dans la composition d’autres produits. Bien s’assurer du secteur d’activité avec le répondant avant de classer inéligible.

Q_A2 Plus spécifiquement, est-ce que votre entreprise œuvre dans le sous-secteur de la/du ……… » ?

Q_A3 Dans quel sous-secteur d’activité votre entreprise œuvre-t-elleprincipalement ?

LES PROCÉDÉS DE TRANSFORMATION

Q_A5a Quels sont les trois principaux procédés de transformation utilisés dans votre entreprise ?

Q_A7 Quel est le titre de votre poste ?

Section B PROFIL DE LA MAIN-D’ŒUVREQ_B1 En incluant l’ensemble de vos bureaux et usines au Québec, quel a été votre

nombre maximal d’employés au cours des 12 derniers mois, en incluant tous les cadres et dirigeants ?

Q_B2 Parmi les employés au Québec, combien sont des...

EMPLOYÉS DE PRODUCTIONEMPLOYÉS DE MAINTENANCEEMPLOYÉS TECHNIQUEEMPLOYÉS ADMINISTRATIF OU DE GESTION


Q_B6 Parmi les employés dans l’entreprise, combien sont des immigrants, soit des personnes nées hors Canada ? * Incluant les travailleurs étrangers temporaires, les citoyens canadiens nés à l'étranger et les détenteurs d'un visa d'étudiant ou de travail. *

Section C : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Q_C1 Au cours des 3 prochaines années, prévoyez-vous que votre personnel au

Québec va ?

1=Augmenter 2=Demeurer stable 3=Diminuer 9=*NSP/NRP

Q_C2 De combien d’employés environ augmentera-t-il au cours des 3 prochaines

années ? (Dans 3 ans) Q_C3 De combien d’employés environ diminuera-t-il au cours des 3 prochaines

années ? (Dans 3 ans) Q_C4a Au cours des 3 prochaines années, quels sont les 3 principaux postes pour

lesquels vous aurez des besoins en main-d’œuvre ? *Si poste hors précode : Quelles sont les principales tâches associées à ce

poste ? (Inclure les embauches occasionnées par la saisonnalité, les départs à la retraite, les départs volontaires, les retours aux études, etc.) *

Q_C5a Combien aurez-vous besoin de….. ? (Selon la réponse aux 3 principaux

postes) Q_C6a Envisagez-vous des difficultés pour combler le poste de….. ? Q_C7a Pourquoi envisagez-vous des difficultés de recrutement pour ce poste ?

*Raison principale*

1=*Le manque de candidats ayant l’expérience requise 2=*Le manque de candidats ayant les compétences requises 3=*Le manque de candidats ayant le diplôme requis 4=*Le salaire et les conditions de travail jugés peu attrayants par les

candidats 5=*Le manque de candidats ayant la personnalité et l’attitude requises 6=*Faible disponibilité de la main-d’œuvre en général 8=*Le manque de prédisposition à travailler en région 7=*La surqualification des candidats 90=*Autre <précisez> 99=*NSP/NRP

Q_C8 Au cours des 12 derniers mois, combien d’employés ont quitté l’entreprise de

façon permanente, incluant les départs volontaires et involontaires ?


Q_C9a Selon vous, pour quelles principales raisons les employés quittent votre entreprise de façon permanente ? Pour quelles autres raisons ? *Au besoin : Même si vous n’avez pas eu de départ au cours des 12 derniers mois, de façon générale, pourquoi les employés quittent-ils ? 1=*Départs à la retraite 2=*Salaires proposés trop faibles 3=*Horaires de travail atypiques (soir-nuit-fin de semaine) 4=*Environnement de travail pas suffisamment propre 5=*Ambiance de travail 6=*Défis et possibilités d’avancement limités 7=*Manque de reconnaissance de la part de l’employeur 89=*Pas suffisamment de départs pour se prononcer 90=*Autres <précisez> 95=*Aucune 96=*Aucun autre 99=*NSP/NRP

Q_C10 Est-ce que la rétention des employés est une problématique pour votre

entreprise ? Q_C11 Avez-vous une direction ou un service de gestion des ressources humaines

dans votre entreprise ?

Section D : BESOINS DE FORMATION Q_D1a Au cours des 3 prochaines années, quels sont les 3 principaux postes pour

lesquels il y aura des besoins de formation ? Quel(s) autre(s) ? Q_D2a Combien d’employés auront des besoins de formation pour le poste de …. ? Q_D3a Quel est le principal aspect pour lequel les employés auront des besoins de

formation pour le poste de ….*Soyez très spécifique sur le contenu de la formation. * *Note à l’intervieweur : si le répondant mentionne de la formation sur mesure, demandez de préciser le thème de formation *

Q_D4a Quels autres thèmes (sujets) de formation vous intéressent pour les 3

prochaines années ? *ACCEPTER* * Note à l’intervieweur : si le répondant mentionne de la formation sur mesure, demandez de préciser le thème de formation *

Section E PRATIQUES DE GESTION Q_E1 À quelle fréquence votre entreprise fait-elle un exercice de planification

stratégique ? Q_E2 Les résultats de la planification stratégique sont-ils généralement

communiqués aux employés ?

Q_E3 L’entreprise a-t-elle une politique d’innovation ou de recherche et développement ?

Q_E4a Quel(s) type(s) d’outils ou de soutien pourraient vous aider le plus dans la

gestion des ressources humaines ?


Section F ENJEUX Q_F1a Au cours des trois prochaines années, quels seront les trois principaux

enjeux et défis pour votre entreprise ? Quel(s) autre(s) (enjeux et défis) ? 1=*Disposer des différents rebuts tout en respectant l’environnement 2=*Faire de la recherche et du développement 3=*Faire face à la compétition québécoise et canadienne 4=*Faire face à la compétition étrangère 5=*Réagir face à la délocalisation des géants de l'industrie vers d'autres pays 6=*Se développer technologiquement pour augmenter la productivité et

diminuer les coûts de main-d’œuvre ? 7=*Assurer une relève pour le personnel de direction 8=*Assurer une relève pour le personnel de production 9=*Assurer une relève pour le personnel de haut niveau (chimiste, ingénieur) 10=*Conserver les employés dans mon entreprise 11=*Former les nouveaux employés 12=*Recruter de la main-d’œuvre compétente 13=*Assurer une formation continue adéquate 14=*La variabilité du prix de la matière première 15=*La disponibilité de la matière première 16=*Les normes et les lois en termes de santé et sécurité et d’environnement 101=*L’Accord de libre-échange 102=*L’automatisation 103=*L’industrie 4.0 90=*Autre <précisez> 95=*Aucun 96=*Aucun autre

Q_F2a D’après vous, quelles sont les solutions les plus prometteuses pour pallier à

la pénurie de main d’œuvre dans les entreprises de votre secteur ? Q_F3a L’Industrie 4.0, ou usine du futur, est une nouvelle façon d’organiser les

moyens de production. Elle se caractérise par une automatisation intelligente et par une intégration des nouvelles technologies.

Qu’est-ce que votre entreprise prévoit faire au cours des 3 prochaines années en lien avec l’industrie 4.0 ?

Section G À PROPOS DU CSMO CAOUTCHOUC Q_G1 Avant aujourd’hui, aviez-vous déjà entendu parler du comité sectoriel de

main-d’œuvre pour l’industrie du caoutchouc ?

Section H PROFIL DE L’ENTREPRISE

Q_H1 Depuis trois ans, votre chiffre d’affaires est-il… 1=En hausse 2=Stable 3=En baisse 9=*NSP/NRP


Q_H2 Depuis trois ans, votre rentabilité est-elle… 1=En hausse 2=Stable 3=En baisse 9=*NSP/NRP

Q_H3 Au cours des trois prochaines années, votre chiffre d’affaires sera-t-il… 1=En hausse 2=Stable 3=En baisse 9=*NSP/NRP

Q_H4 Au cours des trois prochaines années, votre rentabilité sera-t-elle… 1=En hausse 2=Stable 3=En baisse 9=*NSP/NRP

Q_H5 Quel a été votre chiffre d’affaires approximatif en 2018? *Lire les choix :

mettre la borne dans la catégorie inférieure 1=Moins de 2 millions 2=2 à 5 millions 3=5 à 10 millions 4=10 à 25 millions 5=25 à 50 millions 6=Plus de 50 millions 9=*NSP/NRP

Q_H6 À combien estimez-vous le pourcentage de votre chiffre d’affaires annuel

généré par l’exportation à l’extérieur du Canada ?

0=0 % 1=Moins de 10 % 2=Entre 10 % et 19 % 3=Entre 20 % et 29 % 4=Entre 30 % et 39 % 5=Entre 40 % et 49 % 6=50 % ou plus 9=*NSP/NRP

Q_H7 Vos employés sont-ils syndiqués ? Q_H8 Acceptez-vous que vos réponses à ce questionnaire soient transmises à

votre comité sectoriel ?

ISBN : 978-2922805-49-9 (br.)

Avec la contribution fi nancière de :

DIAGNOSTIC SECTORIEL DE L'INDUSTRIE 2018 DU CAOUTCHOUC

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