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SCHÉMA SECTORIEL « DÉVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE ET DÉVELOPPEMENT

DURABLE »

Octobre 2013


SOMMAIRE

EDITO 3 1. PRESENTATION DU PRESENT SCHEMA SECTORIEL 4

1.1. CONTEXTE D’ELABORATION DU SCHEMA SECTORIEL : 4 1.2. OBJECTIF ET PERIMETRE DU SSDIDD 4 1.3. STRUCTURATION DU SSDIDD 4

2. CONTEXTE REGIONAL 5

2.1.FICHE D’IDENTITE REGIONALE (QUELQUES RAPPELS) 5 2.2.CHIFFRES CLES : 5 2.3.RAPPEL DES ROLES OPERES PAR LE RESEAU CONSULAIRE 5

3. ENJEUX DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES ET DE SERVICE A L’INDUSTRIE 6

3.1. ENJEUX POUR LES TERRITOIRES 6 3.2. LES MUTATIONS … 7 3.3. LES FILIERES « STRATEGIQUES » DE FRANCHE-COMTE 7 3.4. COHERENCE TERRITORIALE RENFORCEE EN REGION ET EN INTER-REGION… 10 3.5. ENJEUX EN MATIERE DE DEVELOPPEMENT DURABLE 10 3.6. SYNTHESE DE L’EXISTANT : ANALYSE SWOT 11

4. BESOINS ET ATTENTES A SATISFAIRE 12

4.1. RAPPEL DE LA STRATEGIE DU RESEAU EN FAVEUR DE L’INDUSTRIE 12 4.2. POLITIQUES REGIONALES 12 4.3. BESOINS ET ATTENTES DES RESSORTISSANTS ET PARTENAIRES 12 4.4. BESOINS ET ATTENTES INTERNES 13

5. PRESENTATION ET ANALYSE DE L’OFFRE ACTUELLE DU RESEAU 14

5.1. PRESENTATION GENERALE DE L’OFFRE DEVELOPPEMENT INDUSTRIE 14 5.2. SYNTHESE DES RESSOURCES MOBILISEES PAR LE RESEAU 14 5.3. OFFRE REGIONALISEE. 14 5.4. OFFRE DES CCIT. 16

6. OBJECTIFS RETENUS PAR LE RESEAU POUR LES PROCHAINES ANNEES DANS LE CADRE DE SA STRATEGIE EN FAVEUR DE L’INDUSTRIE 18

6.1. VISION D’ENSEMBLE 18 6.2. OBJECTIFS « S » 19 6.3. OBJECTIFS « I » 22

7. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA MISSION « DEVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE », 25

7.1. OBJECTIFS / APPORT DE L’ORGANISATION INDUSTRIE 25 7.2. ORGANISATION GENERALE 26 7.3. ORGANISATION / MANAGEMENT DES EQUIPES INDUSTRIES 27 7.4. REGLES DE FONCTIONNEMENT PARTICULIERES 28

8. MODALITES D’EVALUATION 30


EDITO

La rédaction du schéma sectoriel « Développement de l’industrie et développement durable » de la CCIR de Franche-Comté, si elle répond à une obligation réglementaire, est avant tout l’expression d’un travail collectif, fruit de l’échange et de l’apport d’expérience du réseau consulaire franc-comtois dans son ensemble. L’appui à l'industrie est en effet au cœur des compétences et des métiers des chambres de commerce et d’industrie de notre région depuis leur origine, il en constitue même un trait caractéristique sinon identitaire, et ce pour l’ensemble des territoires qui la composent. Il faut donc lire ce schéma sectoriel comme l’aboutissement d’un travail d'état des lieux puis de mise en cohérence d’un ensemble de politiques d’accompagnement des entreprises. Des politiques d’une richesse et d’une diversité rare servies par la disponibilité et les compétences des collaborateurs du réseau régional, dans des domaines aussi divers que le diagnostic stratégique, l'appui au montage de dossier de financement, la propriété intellectuelle, l'intelligence économique, la diversification, l'innovation, la GPEC, .... En consacrant la création d’un Pôle Régional de Développement Industriel (PRDI), le réseau franc-comtois des CCI se dote d’un outil de management novateur en termes de rationalisation des moyens et de mise en cohérence des compétences. Cet outil transversal, pivot et cœur de la nouvelle organisation régionale, aura pour vocation de mieux articuler les pôles d’excellence d’ores et déjà déployés pour répondre aux défis de nos filières et de nos territoires. Il agira en complémentarité du réseau des CCIT et de leurs conseillers territoriaux, qui apparaissent plus que jamais comme d’indispensables forces de terrain et capteurs des besoins de la vie des entreprises au quotidien. Ce schéma sectoriel est donc la feuille de route qui doit poser les bases d’une évolution dynamique de la politique d’appui au secteur industriel et à ses filières en Franche-Comté : la bonne articulation entre sa dimension régionale et sa dimension territoriale est une des conditions de son efficience. Autre condition de son déploiement, le partenariat noué avec le Conseil Régional qui sera consacré par la participation d’un représentant de ce dernier à la gouvernance du PRDI. Enfin, la qualité de la coordination entre cette politique d’appui aux industriels et l’action conduite par CCI International – essentiellement à leur service – est également un objectif auquel nous nous attacherons. La Franche-Comté se définit souvent elle-même comme la première région industrielle de France : pour que ce motif de fierté collective demeure une réalité, les CCI de Franche-Comté s’engagent aujourd’hui dans un effort sans précédent d'adaptation de leur offre et d’optimisation de leurs moyens. Nos partenaires publics ont pris la mesure de la mutation en cours. Il faut désormais que les entreprises se l’approprient : c’est là plus qu’un objectif politique, c’est la vocation et la nature même de notre mission."


1. PRÉSENTATION DU PRÉSENT SCHÉMA SECTORIEL

1.1. Contexte d’élaboration du schéma sectoriel : Conformément à la loi (art. L711-8 du code du commerce), les CCIR doivent adopter, dans des domaines d’activité définis par décret, des schémas sectoriels destinés à encadrer les projets des CCIT. Le réseau des CCI Franche Comté a élaboré le présent schéma sectoriel en accord avec la stratégie générale du réseau consulaire et en cohérence avec le SRDE (Schéma Régional de Développement économique) et SRADDT (Schéma Régional d’Aménagement et de Développement Durable du Territoire).

1.2. Objectif et périmètre du SSDIDD Le schéma sectoriel « Développement de l’Industrie et Développement Durable » a pour objectif de définir la stratégie du réseau consulaire en la matière. Il constitue ainsi un cadre de référence permettant de coordonner et d’orienter l’action des chambres de manière à répondre au mieux aux besoins des ressortissants et partenaires dans un souci d’efficience. Le présent schéma sectoriel couvre différents volets :

Appui au développement de l’industrie et des services à l’industrie incluant en particulier l’Intelligence économique, la recherche et l’innovation, l’appui au développement de filières.

Développement durable NB : l’international fait l’objet d’une démarche spécifique. Il n’est pas couvert par le présent schéma sectoriel.

1.3. Structuration du SSDIDD Le schéma sectoriel « Développement de l’Industrie et Développement Durable » est structuré de la manière suivante :

Contexte et analyse de l’existant : o Un premier chapitre décrit le contexte et les enjeux des entreprises industrielles et de

service à l’industrie dans leur environnement territorial. o Ces éléments de contexte sont enrichis dans un second temps par la présentation des

cadres de référence que le schéma sectoriel industrie et développement durable. Ceux-ci sont déclinés sur les thématiques du SSDIDD de manière à faire apparaître les grandes orientations retenues par le réseau pour les prochaines années dans le cadre de sa stratégie en faveur de l’industrie.

o L’analyse de l’existant est complétée par une présentation synthétique de l’offre actuelle du réseau et de son niveau de maturité.

Orientations et cadre d’actions : o Les grandes orientations du SSDIDD (cf ci-dessus) sont déclinées en actions prioritaires. o Les grands principes d’organisation et de fonctionnement en charge de la mise en

œuvre du schéma sectoriel sont alors décrits, en particulier des dispositifs assurant les complémentarités / synergies entre équipes territoriales et équipe régionale.

o Enfin les modalités d’évaluation de la mise en œuvre du SSDIDD sont définies.


2. CONTEXTE RÉGIONAL

2.1. Fiche d’identité régionale (quelques rappels) La Franche-Comté c’est, entre autre : 3 % du territoire français métropolitain 1 785 communes, dont 8 sur 10 qui ont moins de 500 habitants et une capitale régionale dont l’agglomération est proche de 180 000 habitants Une densité moyenne de 72 habitants / km2 inférieure à la France (90). Pour le Doubs : 99 / la Haute Saône 44 / le Jura : 52 / et le Territoire de Belfort 234)

Une population totale de 1,16 million (1,9 % de la population française), en progression faible Un PIB régional de 29 milliards € (soit 1,5 % du PIB métropolitain, plaçant la Franche-Comté au 20ème rang des régions derrière le Limousin et la Corse), le PIB étant étroitement lié à la conjoncture et au « profil industriel » de la région… 230 km de frontière avec la Suisse en font la 1ère région frontalière nationale

2.2. Chiffres clés : 381 000 emplois salariés (toutes activités INSEE confondues), dont 110 000 industriels : la région la plus industrialisée de France (rapport à la population active), soit 2 fois plus que la moyenne française 1/3 de la valeur ajoutée créée en Franche-Comté par l’industrie et les services à l’industrie 1ère région française à avoir recours à l’emploi intérimaire ; cela représente fin 2010, 13 024 postes (+ 34,6 % en 1 an) Le taux de chômage au 3ème trimestre 2010, à 9,2 % en moyenne, est lié au profil industriel régional, et à la crise qui l’affecte ; c’est-à-dire qu’il dépend d’une activité de main d’œuvre majoritaire, du poids des groupes et aussi des nombreuses PME-PMI/TPE

10,5 milliards € de produits exportés (soit 2,7 % des exportations nationales) avec un taux de couverture excédentaire (à + 180 % contre 91 % en moyenne pour la France). Cet excédent est porté par les secteurs suivants : Automobile, matériel électrique, chimie, travail des métaux, appareils de mesure horlogerie, plastique, produits alimentaires, matériel ferroviaire roulant, métallurgie, équipements de production d’énergie… 6 filières industrielles, un ancrage sur la forte densité de pôles de compétitivité, des secteurs leaders dans les territoires… Enjeux forts pour le territoire franc-comtois, adossés à l’activité industrielle : Attractivité, innovation, structuration des filières, enseignement supérieur, internationalisation…

2.3. Rappel des rôles opérés par le réseau consulaire

Les offres Les relations avec les partenaires Les représentations au sein des organisations


3. ENJEUX DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES ET DE SERVICE À L’INDUSTRIE

3.1. Enjeux pour les territoires La Franche-Comté est structurellement marquée par une dualité entre son profil de région (très) industrialisée autour de grands groupes français et internationaux, parfois de manière très concentrée (comme sur le Territoire de Belfort) et le caractère rural de l’ensemble de son territoire. Sa taille et son positionnement géographique renforcent sa singularité : frontière avec la Suisse, massif montagneux et espace forestier qui la recouvrent sur 45 % dans les deux cas .... La Franche-Comté industrielle, c’est un tissu dense de PME-PMI/TPE (environ 90 % des établissements) et des grandes unités. C’est principalement une industrie de production, dans des secteurs diversifiés autour de 6 filières représentatives et des produits identifiés et reconnus. Ces filières concentrent près de 80 % de l’emploi industriel… Ces deux caractéristiques qui appellent des réponses différentes aux attentes des divers types de dirigeants … La présence de grandes unités de production :

consacre le poids de l’activité économique régionale : 1/5 de la valeur ajoutée est créée par l’industrie (grandes unités)

fait de la région un exportateur de 1er rang maille le territoire (sous-traitants de proximité régionale et interrégionale : Franche-Comté,

Alsace, Rhône-Alpes, Bourgogne), mais : concentre la R&D, les compétences, la formation initiale spécialisée et continue, souvent sur

un territoire restreint en Franche-Comté accentue la dépendance donneurs d’ordre / sous-traitants donne aux centres de décision stratégique non francs-comtois un impact fort (taux de

dépendance supérieur à 60 % de l’emploi industriel salarié) fragilise les territoires lors des crises, par effets induits, directs et indirects, du fait de la

concentration d’emplois de production et/ou la mono industrie locale La dissémination des PME-PMI / TPE

favorise la répartition des activités, des emplois dans les territoires tend à atténuer les effets de crise (contretemps, réactivité), mais pose un problème de taille critique pour le développement, l’innovation et la R&D, la gestion

des ressources humaines, l’internationalisation, etc. exige des collectivités des efforts démultipliés et dispersés pour équiper le territoire (réseaux,

foncier, immobilier d’entreprise, transport, couverture haut débit, etc.) Une orientation vers les filières … Malgré une image industrielle forte, la Franche-Comté reste une région :

peu visible à l’échelon national, en termes de notoriété, de poids, de potentiel d’accueil, de son offre en formation supérieure, de ses infrastructures … et de la non appropriation de la multi modalités et des divers modes de transports.

encore insuffisamment attractive pour les cadres, étudiants et jeunes actifs … La Franche-Comté fait face à un challenge, celui de réussir la mutation entre des industries traditionnelles encore importantes mais en déclin, et l’ouverture à des filières alliant innovation et qualité et qui feront sa notoriété demain : Energie, Transports et Mobilité, Agro-Alimentaire, Microtechniques et Luxe, Plasturgie, Métallurgie, Médical…


3.2. Les mutations … L’évolution de l’emploi industriel et le transfert sur les services à l’industrie : Perte du ¼ des emplois industriels en 20 ans marquée par une nette tendance au transfert vers les services à l’industrie. Cette évolution est principalement alimentée par des exigences de productivité, les crises successives, l’externalisation d’activités… La montée en puissance de la R&D : Globalement ce sont plus de 6 400 ETP (14ème rang des régions françaises) dont 3 300 chercheurs. C’est la R&D privée, avec 86 % des effectifs régionaux, qui place la Franche-Comté à la 1ère place ; ainsi, sur les 2 500 chercheurs privés, 1 100 sont chez PSA (site de Belchamp) et plus de 600 chez GE Energy, Alstom, Faurecia, sans compter les 300 cadres du Centre européen de recherche de GE… Cela représentait déjà en 2006 un total régional de dépenses en R&D de près de 630 M€ Le potentiel de l’internationalisation : La Franche-Comté (2,7 % de l’export français) avec 10,5 milliards € de produits exportés reste au 1er rang des régions exportatrices par habitant (et ce pour les 4 départements), avec un taux de couverture import/export excédentaire. Chiffres export :

2005 6,74 M€ 2008 : 9,76 2009 : 8,28 2010 : 10,45 (import en 2010 : 5,83 M€).

Les exportations sont portées par : construction automobile (29,5 %), machines et équipements dont pour la production d’énergie (17,5 %), équipements pour l’automobile (11,7 %), mat. électrique (7,5 %), chimie (4,4 %), ouvrages en métaux (3,2 %), les appareils de mesure, horlogerie (2,7 %), les produits en plastique (2,5 %), les IAA (2,1 %), le matériel ferroviaire roulant (1,6 %)...

3.3. Les filières « stratégiques » de Franche-Comté 6 filières (Energie, Automobile, Microtechniques, Plasturgie, Agro-Alimentaire, Bois) concentrent environ 3 emplois sur 4 en Franche-Comté.


LA FILIERE ENERGIE Filière « en structuration » à l’échelon régionale 7 300 emplois en lien direct avec la filière, ne serait-ce que sur le Territoire de Belfort, en particulier autour de GE Energy, Alstom, Converteam. Cette filière représente une part significative des exportations des 10 premières entreprises exportatrices régionales, à l’image de GE E., 1ère entreprise exportatrice de Franche-Comté avec 1,9 Milliard € de produits exportés… Les atouts de la filière : 2 donneurs d’ordre mondiaux, les sièges

sociaux de plusieurs groupes français et internationaux, de nombreux sous-traitants,

des centres de recherche privés (3 200 cadres en conception–recherche, et 400 nouveaux ingénieurs et techniciens pour celui de GE Energy),

une trentaine de formations des projets de territoire (exemple du

CEEESHY sur l’hydrogène dans le Jura) une volonté industrielle, universitaire et

politique de soutenir, structurer et s’appuyer sur cette filière pour l’essor de la Franche-Comté.

Les enjeux de développement : Assurer l’officialisation de la filière Rendre plus attractive la Franche-Comté

pour accueillir de nouvelles entreprises liées à cette filière

Favoriser la diversification, les relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants

Développer l’offre de formation et attirer des compétences extérieures

Développer la recherche publique

LA FILIERE AUTOMOBILE Secteurs de produits finis et composants, avec les sites PSA, les équipementiers et les nombreux sous-traitants en région et inter région (Alsace / Rhône-Alpes) 5 milliards € de CA dont 50 % à l’export (direct) pour 400 établissements et environ 50 000 emplois en région (1 emploi industriel sur 5 pour l’automobile)… Les enjeux : Renforcer la compétitivité des

équipementiers et fournisseurs Assurer la diversification du secteur et

l’évolution des co-traitants Conforter le Pôle de compétitivité

« Véhicule du Futur » et la complémentarité des projets de territoires dans ce cadre (exemple : AREMIS en Haute-Saône)

Favoriser les groupements, l’émergence de « champions » …

Les points de vigilance : Le poids des équipementiers et de la sous-

traitance : forte dépendance des équipementiers et de la sous-traitance, nécessité de renforcer la capacité stratégique, taille critique pour faire aux exigences de R&D, internationalisation, aptitude aux rapprochements structurels, nouvelle organisation industrielle, évolution des sous-traitants de rang 2 ou plus …

Les stratégies par les donneurs d’ordre, d’internationalisation de recherche de fournisseurs …

LES MICROTECHNIQUES Produits finis et sous-traitance : les savoir-faire de la mécatronique, de la micromécanique, l’horlogerie, la lunetterie, le luxe, … à l’infiniment petit constituent le périmètre de ce secteur hétérogène 1,2 milliard € de CA dont 15 % à l’export, 400 établissements / 12 000 emplois concernés. Chance et renouveau potentiel pour plusieurs territoires franc-comtois… Les enjeux : Renforcer le Pôle de compétitivité

« Microtechniques » « S’accrocher » au moteur économique

suisse, aux autres Pôles (sur Grenoble, sur Toulouse,…) et favoriser les groupements d’entreprise

Développer l’axe des nanotechnologies et l’axe du luxe et du médical.

Les points de vigilance : La taille critique des entreprises L’hétérogénéité de la filière Le « faire-savoir » : image, notoriété à

(re)conquérir (exemple pour Besançon)


LA PLASTURGIE Secteur de produits finis et de sous-traitance 500 M€ de CA dont 20 % à l’export, au moins 300 établissements de secteurs diversifiés et près de 10 000 emplois (en direct ou non avec la filière) Grande diversité des marchés de destination Les enjeux : La dynamique du Pôle Plastipolis Les relations d’affaires avec Rhône-Alpes L’innovation (procédés, matériaux,

organisation interne) La réussite de la mutation

environnementale engagée…, à réussir

Les points de vigilance : La gestion, l’approvisionnement et le coût

des matières premières La mondialisation et les mutations en

cours/à venir

LA FILIERE AGRO-ALIMENTAIRE Secteur de produits finis et constituants. 1 milliard € de CA (25 % à l’export). Représentation forte pour les produits laitiers, la transformation de la viande, la viticulture… près de 600 établissements, plus de 7 000 emplois : de la fruitière aux groupes leader + des centres techniques de réputation nationale (R&D, enseignement, appellations d’origine,…) Les enjeux : Renforcer la place de la Franche-Comté

dans le Pôle « Vitagora » Promotion et maîtrise des AOC

(nombreux) / des IGP Gestion des risques alimentaires, sanitaires Les aliments pour bétail

Les points de vigilance : Intégration et marchés de niches Les matières premières (origine et qualité) L’articulation de la logique IGP avec l’axe

« Nutrition et Santé »

LA FILIERE BOIS 713 000 hectares (43,7 % du territoire régional) au 2ème rang français derrière l’Aquitaine. Présence sur tous les métiers de la 1ère, de la 2nd et de la 3ème transformation : travail en forêt, travail mécanique du bois, le commerce de bois, ameublement, bois construction, papier – carton 6 salariés sur 10 en ameublement et bois construction : savoir-faire, expérience, RH locales, avec un leader (Parisot)… Pour l’industrie, cela représente environ 250 M€ de CA dont 20 % à l’export, 600 établissements et 3 000 emplois. Toutes activités confondues, ce sont plus de 3 200 établissements et de 10 000 emplois. Les enjeux : Accroître la valeur ajoutée du secteur,

notamment en tirant davantage profit de la ressource locale sous exploitée : la moitié des 5 millions de m3 d’accroissement annuel est exploitée

Le projet d’AOC La modernisation, la professionnalisation

et la restructuration de la filière face à un marché en progression et un matériau d’avenir

Exploiter toutes les opportunités environnementales (HQE, bois énergie, bois construction, biomasse, etc.)

Les points de vigilance : Le morcellement et l’atomisation des

parcelles d’exploitation et des propriétés, l’approvisionnement, la concurrence de bois exotiques…

La taille critique des entreprises pour leur développement (modernisation, formation, recrutements, fonctions commerciales, charges)

C’est le 2ème pôle déficitaire français Développer « l’esprit » - filière


AUTRES SECTEURS PRODUCTIFS D’autres secteurs productifs porteurs constituent des pôles majeurs en région, dans le domaine d’activités d’un groupe, sans constituer une filière ; c’est le cas de la chimie avec Solvay dans le Jura, des produits pharmaceutiques avec Vétoquinol en Haute-Saône… D’autres encore constituent des entités : métallurgie, BTP, etc. L’identification de tous ces secteurs et leur accompagnement dans leurs démarches de développement sont des points essentiels pour leurs territoires d’implantation… Certains secteurs d’activité, leaders dans leur créneau de production, sont quasi exclusivement territoriaux : horlogerie dans le Haut-Doubs ou sur Besançon et son agglomération, lunetterie sur le bassin de Morez, jouet sur le Haut-Jura, tournerie tabletterie dans le Jura, etc. et se rattachent à des filières régionales (microtechniques, plasturgie) Enfin, certains secteurs sont des filières en devenir : le luxe, la santé, le médical adossées à l’industrie franc-comtoise …

3.4. Cohérence territoriale renforcée en région et en inter-région… Effet régional à conforter, travail en réseaux dans les filières, « phénomène métropolitain » à conforter / développer (Espace Dijon – Besançon – Dole, Grande agglomération tri nationale, Suisse, etc), et complémentarités des territoires à « cultiver »… Autant d’enjeux de cohésion pour un développement commun, des réponses aux attentes (nouvelles) des entreprises et acquérir davantage de notoriété et gagner en attractivité (y compris dans l’orientation industrielle régionale), et ce en lien étroit avec un environnement des entreprises de qualité et des réseaux et équipements de communication optimisés…

3.5. Enjeux en matière de Développement Durable Elaboré en 2006, le SRADDT 2006/2025 avait identifié 3 grands défis déclinés en 6 orientations majeures :

Le défi du développement durable : o Développer les savoirs et la créativité et attirer les talents, o Devenir une région exemplaire en matière d’environnement

Le défi de la cohésion sociale et territoriale o S’appuyer sur nos valeurs humaines et novatrices pour poursuivre nos pratiques

solidaires o Promouvoir des villes durablement habitables et des campagnes durablement habités

Le défi du positionnement et de l’image o Promouvoir une stratégie territoriale de rayonnement européen et international o Cultiver nos atouts en favorisant nos spécificités.

Ce SRADTT est en cours de révision au regard de réflexions prospectives qui ont mis en avant le renforcement de certaines problématiques ou l’apparition de nouveaux défis tels que :

L’importance du changement climatique et de la crise énergétique, Les impacts sur le territoire Franc Comtois des bouleversements économiques conjoncturels

(crise économique et financière) et structurels (mondialisation, déplacement des centres de décisions, désindustrialisation, …)

Le poids des défis démographiques (vieillissement de la population …) sociétaux (accroissement des écarts de richesse, prise de conscience de la nécessaire maîtrise des ressources économiques et environnementales, changements de la structure familiale, …) et culturels (une société qui intègre l’ère numérique…)

L’enjeu de l’articulation métropoles et ruralité (organisation des coopérations métropolitaines et plus largement de l’intercommunalité, périurbanisation, accessibilité des services, développement des transports, …)

La nécessité de renforcer les alliances et de développer les partenariats tant en interne qu’avec les régions voisines, transfrontalières ou plus lointaines.


3.6. Synthèse de l’existant : Analyse SWOT

FORCES FAIBLESSES - Une industrie régionale encore très

importante et présente en termes de valeur ajoutée et d’emplois,

- La chance de pouvoir compter sur des locomotives industrielles

- - Une culture et un savoir-faire techniques

indéniables,

- Une image industrielle de qualité

- Un taux de couverture import / export excédentaire,

- Des secteurs d’activités nombreux et diversifiés,

- Une présence harmonieuse sur l’ensemble du territoire franc comtois

- L’industrie régionale masque la part et la

qualité des services aux entreprises,

- Le réseau s’articule dans une région plutôt rurale à faible densité démographique,

- Très peu d’ETI / un tissu de quelques grands groupes industriels et de 9 et 90% de TPE/PMI de faible dimension

- Une culture principale technique

- Des faiblesses commerciales et stratégiques relatives

OPPORTUNITES RISQUES - La mutation et la diversification vers de

nouvelles activités, filières et métiers,

- La fédération et la promotion des services existants pour susciter une offre plus diversifiée et professionnalisée,

- Le maintien, le développement et la diversification des savoir-faire technologiques,

- L’augmentation du champ des exportateurs,

- La stimulation de l’internationalisation des TPE / PMI,

- Le soutien et la promotion des secteurs existants en valorisants les filières d’avenir concentrées autour de quelques pôles de compétitivité,

- Le maintien et le développement pour les pouvoir publics et collectivités des services de proximité et de qualité sur l’ensemble du territoire pour les populations et les entreprises

- L’érosion de la désindustrialisation, - La tertiarisation difficile vers des activités et

emplois de service à la personne,

- L’attractivité et l’image de la région,

- L’accueil des dirigeants, salariés, étudiants et investisseurs,

- L’érosion du nombre d’établissements et d’emplois liés aux grands groupes à centres de décisions stratégiques hors Franche Comté,

- L’érosion du nombre d’entreprises et d’emplois / TPE-PMI confrontés à l’effet de concentration industrielle tout en favorisant les transmissions et l’éclosion d’ETI


4. BESOINS ET ATTENTES A SATISFAIRE

Le chapitre ci-après explicite les besoins et attentes à satisfaire au travers de la prise en compte : De la stratégie générale du réseau, Des politiques régionales en faveur de l’industrie, Des besoins et attentes des ressortissants et partenaires Des besoins et attentes internes.

Ces éléments sont repris pour la définition des Objectifs retenus par le réseau pour les prochaines années dans le cadre de sa stratégie en faveur de L’industrie. (cf chapitre ci-après)

4.1. Rappel de la stratégie du réseau en faveur de l’industrie Le document cadre « La stratégie du réseau consulaire franc-comtois et de la CCIR de Franche-Comté » définit 10 objectifs stratégiques et 5 objectifs de pilotage du réseau. Un certain nombre de ces objectifs concernent le « Développement de l’industrie et le Développement Durable » :

Favoriser et diffuser l'innovation au sein des PME/TPE de l'industrie et des services à l'industrie. Favoriser la maîtrise stratégique, la diversification et le développement international Encourager et accompagner la constitution de PME disposant de la taille critique.

4.2. Politiques régionales

Par ailleurs le SRDE (Schéma Régional de Développement Economique 2012 – 2020) fait apparaître la stratégie de la région en cohérence avec d’autres cadres d’intervention tels que :

le SRADDT (Schéma Régional d’Aménagement et Développement Durable du Territoire), Le SRI (Schéma Régional d’Innovation).

Cette stratégie se décline au niveau de l’industrie et du développement durable dans l’accord signé entre la région et la CCIR, au travers de 3 objectifs complémentaires à ceux définis plus hauts :

Renforcer les filières et clusters Favoriser l’accès des entreprises aux financements Sensibiliser les entreprises aux enjeux du DD notamment par une approche RSE

4.3. Besoins et attentes des ressortissants et partenaires

L’écoute des ressortissants et partenaires fait apparaître les besoins et attentes suivants : LES RESSORTISSANTS :

Bénéficier d’appuis et de conseils pour mener au mieux leurs projets d’évolution et de transformation

Disposer d’informations sur le contexte économique général dans lequel elles évoluent Pouvoir se repérer facilement dans les offres qui leurs sont offertes (offres du réseau consulaire

/ offres d’autres acteurs actifs sur le segment de l’industrie (branches, agences, cluster,…), Disposer d’un contact de proximité, Europe (via pôle Europe) : Etre le relai de la politique de la Communauté Européenne. Pour

les prochaines années celle-ci devrait fixer les priorités suivantes : Promotion des outils de l’innovation, Faciliter l’accès aux financements des entreprises, Développement international.


ETAT (DIRECCTE, PREFECTURE) : Appui au déploiement des orientations (fonds d’investissement d’avenir par exemple) Assurer un relai efficace dans la diffusion d’information. Apport d’une synthèse de la vision des entreprises. Etre en capacité de développer une

vision, de mettre en évidence les avantages compétitifs de la région pour permettre de définir des stratégies.

Apporter sa contribution / assurer une animation / être un vecteur actif du changement sur les grands enjeux tels que export, transfert de technologies, innovation. Faire en sorte que les entreprises se mobilisent pour se développer, innover et exporter.

Travailler en collaboration / synergie avec les pôles / autres acteurs du territoire. Entretenir un climat favorable à l’industrie, contribuer à attirer les talents, éclairer les choix de

développement à faire

REGION Etre en appui au déploiement des schémas Régionaux (SRDE, SRADD) selon des principes et

modalités fixées par convention, Disposer d’un interlocuteur régional représentant l’économie et permettant de définir des

politiques et stratégies en conséquence.

FILIERES / CLUSTER (REGIONALES OU TERRITORIALES) Accompagner les filières dans leur structuration / développement Apporter une bonne complémentarité avec les autres acteurs (ajustements permanents dans

une logique de partenariat)

FEDERATIONS (UIMM, ARIAT, ADIB, …) Apporter des prestations complémentaires aux services fournis par les fédérations, Améliorer la lisibilité de qui fait quoi (syndicats interprofessionnels ou de branches, CCI,….)

4.4. Besoins et attentes internes

Les échanges avec les élus et équipes en charge de l’industrie de la CCIR et des CCIT fait apparaître des attentes en matière de :

Gouvernance : Veiller à l’étroite association des CCIT à la définition et à la mise en œuvre des politiques

Harmonisation de l’offre de manière à permettre à chaque entreprise du territoire de bénéficier d’un même niveau de service,

Développement des collaborations et des synergies internes, Capitalisation des expériences et des bonnes pratiques.


5. PRÉSENTATION ET ANALYSE DE L’OFFRE ACTUELLE DU RÉSEAU

5.1. Présentation générale de l’offre développement industrie L’offre actuelle du réseau s’articule autour des grands domaines d’activité suivant :

ARIST (innovation, norme, brevets, propriété industrielle) : plus de 200 clients différents facturés par an, 350 rdv individuels et 70 entreprises bénéficiaires des Rendez-vous technologiques sur Micronora).

AIEFC (Agence d’Intelligence Économique de Franche-Comté : 25 entreprises accompagnées individuellement en plus de celles bénéficiant des actions filières : veille e-lettre et plateforme collaborative, études de marchés, ateliers IE, …).

Enterprise Europe Network (connaissance et pratique des dispositifs européens). Service Industrie des CCIT (diagnostics, compétences filières, diversification (Economia,

Rendez-vous des acteurs de l’énergie…), environnement, groupements, transmission, accompagnement pour les financements…).

Et proximité avec le MFQ Franche-Comté (performance de l’organisation, développement durable).

5.2. Synthèse des ressources mobilisées par le réseau

Le réseau consulaire franc-comtois consacrera 33,5 ETP et 1,6 millions d’euros à l’appui à l’industrie.

5.3. Offre régionalisée. 24 offres élémentaires s’adressant aux entreprises, acteurs économiques régionaux, aux filières et clusters. La grande majorité des offres portées par la CCIR ont atteint un bon niveau de maturité. Il y a peu d’évolutions envisagées sur les offres existantes. Ces offres s’appuient sur :

Des moyens humains (une douzaine d’ETP dédiés à la conduite des différentes actions) constitués par le personnel de l’AIFEC, de l’EEN, de l’ARIST, du développement durable, des filières. Sur certaines offres, des cabinets externes complètent les actions initiées par la CCIR.

Des outils de diagnostic et d’animation, des logiciels informatiques ( ex : mise à disposition par l’UE), des robots (web-crawlers), les sites web, des bases de données, des réseaux et des lignes téléphoniques dédiées sont utilisés pour appuyer les actions de conseil, de diagnostic ou d’animation de réunions.

NB : Bien que piloté par la CCIR, l’activité Développement Durable au contraire des offres portées par la CCIR rassemble depuis quelques années des conseillers des CCIT qui fonctionnent en mode collaboratif et mettent en commun leurs réflexions. C’est un modèle dont on pourrait s’inspirer pour faire évoluer les offres CCIT «communes» (voir ci-après).


Répartition de l’offre à la CCIR


5.4. Offre des CCIT. OFFRES – voir tableau en page suivante Elles se décomposent en 3 natures d’offres :

13 offres «communes» à toutes les CCIT. Bien que portant sur des mêmes thématiques, le contenu précis de chacune de ces offres est variable d’une CCIT à l’autre. Sur ces offres une homogénéisation des méthodes et outils permettraient de gagner en qualité de service. Les thématiques concernées par ce type d’offre sont les suivantes :

o Aide à la création, cession et reprise d’entreprise, soutien aux entreprises en difficulté (traité par ailleurs dans le cadre d’un Schéma Sectoriel dédié)

o Promotion de la sous-traitance o Conseil RH, finances, juridique et gestion de production o Conseil à la promotion des NTIC

12 offres personnalisées par les CCIT qui viennent en complément dans les mêmes domaines que les offres communes et de celles de la CCIR (aide à la recherche de financement, DD, etc.). Ces offres sont portées par la CCIT quand elle dispose d’une compétence ou expertise dans le domaine.

7 offres dites dispositifs ou actions spécialisés qui traitent de domaines spécifiques. MOYENS Les ETP dédiés aux offres sont variables en fonction des CCIT (cf tableau ci-dessus). A noter qu’ils sont difficilement quantifiables pour certains CCIT car pas toujours assurées par des conseillers d’appui (Ex : conseillers d’EEF, conseillers de l’international, juriste, etc.). MODES D’ACTION Suivant les offres, chaque CCIT privilégie un ou plusieurs des 3 modes d’actions suivantes (Le choix dépend des orientations de chaque CCIT) :

Individuelles, Collectives, Mixtes

Pour certaines offres l’intervention des CCIT se limite à un premier diagnostic ou niveau d’analyse. Ces éléments permettant à l’entreprise de préciser son besoin et de rechercher alors un prestataire pouvant l’accompagner de manière plus approfondie dans son projet. NIVEAU DE MATURITE Le niveau d’intervention des CCIT varie d’une CCI à l’autre. Le choix du mode d’actions et le niveau de profondeur dépendent de la compétence et des expériences des conseillers mais aussi des effectifs disponibles.

Dans le domaine de l’aide à la création, la cession et la reprise d’entreprise et le soutien aux entreprises en difficulté, le niveau de maturité est considéré comme satisfaisant. Idem pour la sous-traitance.

En ce qui concerne le Conseil en RH, les finances, le juridique et la gestion de production, la situation est contrastée. Dans certains cas, le manque d’expertise et des demandes peu nombreuses des entreprises fait que la CCIT ne traite qu’un premier niveau de demande. Elle réoriente alors quand elle le peut vers un deuxième niveau de compétence (partenaires ou experts externes).

Les dispositifs spécialisés sont des zones d’expérimentation ou d’actions spécifiques (VISA entreprise, SECTO, MINNOARC, …). Ils sont souvent gérés par une seule CCIT. Certains de ces dispositifs ont une pertinence qui dépasse le cadre de la seule CCIT qui le met en œuvre aujourd’hui. Ils auraient vocation à être mis en commun de manière à développer une véritable synergie vers le réseau.


Répartition de l’offre dans les CCIT


6. OBJECTIFS RETENUS PAR LE RÉSEAU POUR LES PROCHAINES ANNÉES DANS LE CADRE DE SA STRATÉGIE EN FAVEUR DE L’INDUSTRIE

6.1. Vision d’ensemble Les réflexions menées en concertation avec les présidents et équipes industrie de la CCIR et des CCIT ont abouti à identifier les objectifs stratégiques à inscrire au SSIDD. Ces objectifs s’inscrivent dans le prolongement de la stratégie générale du réseau et des politiques régionales et visent à répondre au mieux aux attentes des différentes parties prenantes. Ces objectifs visent à la fois :

A améliorer l’offre de service de manière à répondre aux principaux enjeux de consolidation et de développement des entreprises (Objectifs « S »).

A renforcer la performance interne du réseau par le développement de toute synergie utile pour construire et déployer son offre sur l’ensemble des territoires (Objectifs « I »).

CONSOLIDATION ET DEVELOPPEMENT DES

ENTREPRISES S1 : Renforcer les filières et les clusters S2 : Favoriser l’accès des entreprises aux financements S3 : Anticiper et accompagner les mutations économiques S4 : Favoriser et diffuser l’innovation S5 : Favoriser la maîtrise stratégique, la diversification et l’accompagnement au développement international S6 : Encourager et accompagner la constitution de PME disposant d’une taille critique S7 : Développer l’offre Développement Durable du réseau

AMELIORATION DE LA PERFORMANCE INTERNE DU RESEAU

I1 : Appuyer les politiques régionales sur des actions territoriales I2 : Développer les synergies internes I3 : Renforcer les coopérations avec les autres acteurs du développement économique I4 : Représenter et défendre les intérêts des entreprises I5 : Proposer une offre de service globale en adéquation avec les attentes pouvant être déclinée selon les spécificités territoriales

Les chapitres ci-après explicitent ces objectifs au travers de :

Déclinaison opérationnelle : Traduit l’objectif stratégique en objectifs opérationnels Remarques / points d’attention : Explicite les éléments à prendre en considération pour la

bonne compréhension de l’objectif ou l’engagement d’actions visant à sa mise en œuvre. Exemple d’actions à mener : Présente quelques actions concrètes qui pourraient être

engagées. Celles-ci ne se veulent toutefois pas définitives. Les modalités opérationnelles de la mise en œuvre du SSIDD seront décidées par le comité de pilotage du SSIDD qui pourra retenir ou non ces propositions et décider d’actions complémentaires.


6.2. Objectifs « S »

S1 : Renforcer les filières et les clusters Déclinaison opérationnelle

Participer à l’identification des filières émergentes (éventuellement en lien avec ARD) Réussir les actions collectives de grande envergure type Filauto ou Energie Affirmer la position des CCI comme acteur incontournable de la structuration / animation /

développement de ces filières et Cluster. Remarques / Points d’attention

Au-delà des filières automobile et énergie, le réseau des CCI est susceptible d’intervenir sur l’ensemble des filières (agro-alimentaire, micro techniques, lunetterie, jouet, …). Le comité de pilotage du SSIDD décidera des filières à accompagner du positionnement cible des CCI pour cette filière (leader, contributeur, …) et désignera un pilote (CCIR ou CCIT) en charge de la planification et de la coordination des actions d’appui à cette filière (en cohérence et en concertation avec les autres acteurs intervenant sur la filière).

La démarche de structuration / animation / développement qui sera mise en œuvre pour les premières filières pourra être capitalisée de manière à être dupliquée sur les autres filières.

Exemple d’actions à mener

Définition des filières à accompagner. Identification d'un interlocuteur référent CCI pour chacune de ces filières. Développement d'une organisation / des outils de travail collaboratifs pour assurer la coordination des actions des différents acteurs CCI intervenant sur ces secteurs.

Développer des contrats de partenariat avec les Pôles de compétitivité, portant sur les principales compétences de la CCIR

Se positionner comme l'opérateur international des principales filières de FC Démultiplier des Club territoriaux et/ou sectoriel pour sortir le dirigeant de son isolement

S2 : Favoriser l’accès des entreprises aux financements Déclinaison opérationnelle

Anticiper et accompagner les difficultés conjoncturelles des entreprises Développer les compétences financières des entreprises Renforcer les liens avec les financeurs (Etre à leur côté pour la définition de leur politique et la

construction de leurs dispositifs, participer aux organes de décision, veiller à l’efficience de leurs actions)

Apporter un appui à l’a mobilisation des aides existantes (Europe, Etat, Région, …) (information sur les dispositifs existants, mise en relation, appui au montage des dossiers, …)

Participer aux organes de décision en lien avec le financement des entreprises. Remarques / Points d’attention

Cette compétence est à renforcer fortement car elle devient discriminante pour les partenaires et le niveau des conseillers est à parfaire en la matière


Etablir et maintenir un référencement / présentation synthétique des dispositifs, …) de manière à faciliter l’information aux entreprises.

Renforcer le niveau global des conseillers industrie sur les questions de financement et organiser le dispositif d’actualisation permanente des connaissances et / ou de support sur cette thématique. et spécialiser 2 personnes à l'échelle régionale sur les questions de financement.


Développer en amont des contacts « haut niveau » avec les principaux financeurs de manière à repositionner le rôle de la CCI auprès de chacun d’eux.

Relayer la mise en place de la BPI, influer au sein de sa gouvernance locale, Capitaliser sur les offres déjà existantes au sein du réseau en matière de formation aux

éléments clé de la gestion financière de manière à développer une offre capitalisant les meilleures pratiques.

S3 : Anticiper et accompagner les mutations économiques Déclinaison opérationnelle

Assurer une veille prospective permettant de décrypter les tendances et d’anticiper les mutations à venir

Développer des observatoires sectoriels ou de niche, correspondant aux besoins prioritaires des industries

Restituer aux entreprises les résultats de cette veille de manière à stimuler la prise en compte très en amont de ces transformations,

Proposer les actions qui découlent de cette vision prospective pour accompagner les entreprises dans ces mutations.

Remarques / Points d’attention

Il existe déjà de nombreux observatoires. La CCI visera à exploiter autant que possible les informations et données accessibles par ailleurs. Il s’agit en quelque sorte d’être l’observatoire des observatoires de manière à produire des notes de conjonctures générales ou particulières (filière, territoire, …) ayant un maximum de valeur ajoutée pour les entreprises.

Là encore le développement des synergies et des complémentarités entre les différentes ressources et expertises du réseau doit permettre d’optimiser le service rendu aux entreprises.


Développer des observatoires sectoriels ou de niche, correspondant aux besoins prioritaires des industries

Mettre en place une note de conjoncture générale avec le cas échéant des déclinaisons spécifiques (/ territoires, / filières, …).

Impliquer les entreprises dans des actions collectives sectorielles à vocation techno/marchés (journées techniques, études, ….)

S4 : Favoriser et diffuser l’innovation Déclinaison opérationnelle

Promouvoir les politiques et dynamiques d’innovation au sein des entreprises, Apporter les expertises / ressources permettant aux entreprises d’identifier en leur sein des

opportunités d’innovation et de les concrétiser Etre intégré et participer activement à la gouvernance des dispositifs de transfert Accompagner les entreprises dans l’appropriation, la mise en œuvre et la protection de ces

innovations Remarques / Points d’attention

L’innovation s’entend de manière large aux produits, services, procédés, organisations, …. Elle constitue un facteur clé de l’amélioration de la compétitivité coût et hors coût.

Une attention toute particulière doit être portée aux innovations en lien avec l’économie numérique.

La démarche des CCI doit s’inscrire en cohérence avec le SRI (Schéma Régional Innovation).



Renforcer la capacité du réseau à intervenir sur les champs de la propriété intellectuelle et de l’accès aux marchés innovants

Mener des actions de sensibilisation / formation visant à développer la culture d’entreprise orientée « innovation »

Développer et démultiplier les offres existantes en matière d’appui à l’innovation notamment : o Pratiques et outils de créativité en entreprise (sensibilisation, ateliers, boîte à outils, …)

S5 : Favoriser la maîtrise stratégique, la diversification et l’accompagnement au développement international (via CCI international) Déclinaison opérationnelle

Accompagner les entreprises à développer une vision stratégique. Aider les entreprises à identifier de nouveaux débouchés sur des marchés d’avenir à valeur

ajoutée. Accompagner les entreprises dans les mutations (dont stratégies de diversification) qui en

découlent. Remarques / Points d’attention

Les apports des CCI en matière d’anticipation et d’accompagnement des mutations économiques (cf objectif S3) doivent nourrir la réflexion stratégique des entreprises.

L’appui à la maîtrise stratégique est plus destiné aux PME. Les grands groupes disposent en effet en interne des compétences et ressources qui leur permettent de développer leur vision stratégique.

L’accompagnement au développement international fait l’objet d’un pilotage propre par le comité de pilotage CCI International.


Favoriser une montée dans la chaine de la valeur vers le produit finis ou le sous-ensemble fonctionnalisé : action collective spécifique avec école d'ingénieur

Développer et démultiplier les offres existantes en la matière, notamment : o Diagnostic stratégique CCI Map expérimenté dans le cadre de Filauto.

S6 : Encourager et accompagner la constitution de PME disposant d’une taille critique Déclinaison opérationnelle

Développer les partenariats inter-entreprises locales : réponses communs à appels d’offre, mutualisation, groupement, business de proximité, …

Aider à la constitution d’ETI en favorisant les rapprochements, développer la maîtrise des financements « haut de bilan » pour les rendre plus accessibles aux

entreprises Attirer de nouvelles entreprises et accueillir ces nouveaux entrants et développer ainsi

l’activité du territoire. Travailler à l’attractivité du territoire / améliorer l’environnement quotidien et les infrastructures

à disposition des entreprises, Remarques / Points d’attention

La problématique de l’attractivité du territoire est intégrée à ce point car il s’agit là d’un prérequis à l’installation, le développement ou le maintien sur un territoire d’une ETI (« Une ETI ne vient pas s’installer et ne reste pas dans un désert » !).

L’appui à la reprise d’entreprise (faisant l’objet d’un autre Schéma Sectoriel) contribue également à cet objectif.



Les actions visant à « démultiplier des Club territoriaux et/ou sectoriel pour sortir le dirigeant de son isolement » (cf objectif « S1 ») contribuent à cet objectif.

S7 : Développer l’offre DD (Développement Durable) du réseau Déclinaison opérationnelle

Aide les entreprises à anticiper / appliquer la réglementation et à maîtriser leurs impacts environnementaux majeurs,

Accompagner les entreprises dans leur transition écologique et traduire ces mutations en opportunité de développement

Développer une offre sur les autres volets du Développement Durable Remarques / Points d’attention

Le développement de l’offre en matière de DD pourra être envisagé en propre ou en partenariat.


Arbitrer sur l'offre DD (Développement Durable) à développer pour couvrir le pilier responsabilité sociale / sociétale ou à articuler/conventionner avec l'action de partenaires (par exemple MFQ Franche Comté).

6.3. Objectifs « I » I1 : Appuyer les politiques régionales sur des actions territoriales Déclinaison opérationnelle

Veiller à ce que les orientations définies au niveau régional soient déclinées opérationnellement sur chaque territoire en apportant au besoin les adaptations permettant de prendre en compte les spécificités de chaque territoire,

En complément des orientations régionales, définir au besoin des politiques et mener des projets spécifiques à un territoire pour répondre à ses enjeux spécifiques.


L’enjeu est de trouver le bon compromis entre o offres générales permettant de maximiser les économies d’échelle (au risque d’être

mal adaptées aux spécificités d’un territoire donné) et o offres spécialisées bien adaptées à un besoin particulier mais coûteuse à développer

et à maintenir au regard de son périmètre d’application restreint. Il s’agit également d’assurer que les réalités des territoires soient prises en compte pour définir

les politiques régionales de manière à ce que celles-ci répondent au mieux aux réels besoins des entreprises.


La gouvernance mise en place en matière de déploiement du SSIDD doit permettre à chaque acteur du réseau (CCIR et CCIT) d’apporter sa contribution à la définition de la politique régionale.

Les arbitrages à venir en matière d’actions prioritaires à engager dans le cadre du SSIDD et modalités de mise en œuvre (dont implication respective du PRDI et des Conseillers industrie des CCIT) apporteront des précisions quant aux modalités d’articulation entre politiques régionales et actions territoriales.


I2 : Développer les synergies internes Déclinaison opérationnelle

Renforcer la cohérence et développer les synergies au sein du réseau et entre les différentes offres proposées.

Structurer / harmoniser les offres (méthodologies / outils associés / complémentarités) Harmoniser, mutualiser, valoriser les fichiers consulaires Renforcer la gouvernance d’ensemble / le management / le reporting Assurer une parfaite communication / coordination entre les niveaux territorial et régional

dans la définition des orientations, la construction des actions et leur mise en œuvre. Remarques / Points d’attention

Le réseau est riche d’une multitude de compétences. Un axe fort d’amélioration est d’améliorer le référencement, la capitalisation et le partage de ces bonnes pratiques au sein du réseau.


Mettre en place la gouvernance, le management et le pilotage du déploiement du présent schéma sectoriel (dont objectifs annuels pour le réseau).

Mettre en place un corpus "méthodologie et outils" sur les offres du réseau considérées comme prioritaires.

Veiller à la bonne information / formation des conseillers, création d’un pôle chargé de diffuser les outils, méthodes, et programme d'actions. Développer le travail d’équipe inter CCIT / CCIR, les coordinations et capacités à faire appel aux expertises du réseau, le partage des sources d'information, les échanges systématiques sur les actions en projet et en cours.

Développer la transversalité avec les autres activités CCI (aménagement, international, ... ). Engager un projet visant à mettre en place une gestion partagée de la relation client. La

réflexion devra à la fois s'intéresser : o aux aspects organisationnels de la gestion de la relation avec les ressortissants (qui,

comment, avec quelle coordination, gestion de la confidentialité, …), o aux aspects techniques (outil informatique) dont interactions avec les fichiers

consulaires existants. I3 : Renforcer les coopérations avec les autres acteurs du développement économique Déclinaison opérationnelle

Renforcer les contacts et échanges avec les autres acteurs du développement économique (représentants des branches, départements limitrophes ou transfrontaliers, Europe, …)

Rechercher la complémentarité de l’offre CCI versus offres autres acteurs, développer les partenariats

Construire et participer à des programmes d’envergure en association avec d’autres acteurs du développement économique


Il existe aujourd’hui de nombreux acteurs intervenant dans le domaine du développement économique. Cet axe doit permettre de rationaliser le champ d’intervention de la CCI et d’améliorer la lisibilité pour l’entreprise du positionnement des différents acteurs.


Etablir la cartographie des parties prenantes (dont départements limitrophes et transfrontaliers) et préciser au regard des parties prenantes les plus significatives les partenariats à développer / modalités de mise en œuvre de ces partenariats.


I4 : Représenter et défendre les intérêts des entreprises Déclinaison opérationnelle

Etre le représentant naturel et incontournable des industries et entreprises de services à l’industrie

Optimiser et Renforcer la représentation CCI auprès de structures telles que SRI, bpifrance, pôles de compétitivité, Commissions Techniques d’Attribution des Aides, …

Etre à l’écoute des réalités des entreprises et mener au besoin des actions de lobbying permettant de rendre en compte les problématiques identifiées.

Assurer une gestion plus active des mandats Remarques / Points d’attention

Par nature, la CCI est particulièrement légitime à exercer ce rôle. Il lui appartient toutefois d’affirmer ce positionnement en renforçant sa présence auprès des principales instances.


Identifier les principales instances dans lesquelles la CCI devrait être représentée. Définir en concertation avec chacune de ces instances le positionnement / les modalités

d’intervention de la CCI. Imaginer une "conférence annuelle " de l'industrie, en lien avec les principales organisations

professionnelles, et notamment l'UIMM, pour mettre en lumière problématique et enjeux de l'industrie, pistes de réponse.

I5 : Proposer une offre de service globale en adéquation avec les attentes pouvant être déclinée selon spécificités territoriales Déclinaison opérationnelle

Faire converger les offres et améliorer la lisibilité du catalogue de service du réseau Assurer la mise à disposition des territoires des expertises régionales, Améliorer la promotion / communication de l’offre de service (supports de communication,

capacité de chacun à présenter l’ensemble de l’offre, …) Développer l’écoute « client » et l’évaluation des actions Moderniser l'offre de services et organiser son évolution continue (dont évaluation (taux de

pénétration, adéquation au besoin, qualité intrinsèque, …) Remarques / Points d’attention

L’offre de service doit permettre de couvrir l’ensemble des besoins de l’entreprise. Les services pourront être fournis soit par des ressources / compétences internes, soit avec l’appui de ressources externes (consultants, syndicats, associations, …)

L’offre de service de la CCI ne doit pas venir concurrencer des services offerts par le marché lorsque celui-ci répond au besoin. Il s’agit plutôt de fournir un service permettant d’apporter aux entreprises :

o des services insuffisamment couverts par le marché ou o un premier niveau d’échange et d’analyse permettant de conseiller l’entreprise de

manière neutre et objective et de mettre en évidence le cas échéant les réflexions complémentaires à envisager. Celles-ci pourront être menées au besoin avec le support d’un autre prestataire.


Elaborer le catalogue des offres Industrie et Développement Durable du réseau et le faire évoluer pour répondre aux priorités du SSIDD.

Développer les "e-services" (par exemple communautés sectorielles ou territoriales, plateforme marchés, newslettrers, … en relai d'une offre FAF (Face à Face)).

Mettre en place des outils d’évaluation des offres (écoute client, questionnaire de satisfaction, rapport de synthèse et revue de clôture une fois une action terminée,…).


7. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA MISSION « DÉVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE »,

La mission « Développement de l’industrie et développement durable » est assurée conjointement par les équipes régionales du PRDI et les conseillers industrie des CCIT. Cette mission est pilotée globalement par le comité de pilotage « Développement de l’industrie et développement durable» associant étroitement les niveaux régional et territorial. Ce comité de pilotage définit notamment les objectifs opérationnels et valide les modes d’organisation. Les éléments ci-dessous, notamment ceux en lien avec l’organisation et les modes de fonctionnement sont donnés à titre indicatif. Ils correspondent aux orientations de départ mais pourront être amendés par le comité de pilotage.

7.1. Objectifs / apport de l’organisation industrie Les mérites d’une organisation de la fonction « industrie » plus régionalisée, confortant pour autant les services de proximité sont les suivants : - Un « affichage régional » renforcé de la

politique (comité de pilotage d’Elus CCIR issus des départements), des moyens et des actions

- Une optimisation facilitée des moyens et des actions par un management régionalisé

- Une uniformisation de l’offre au niveau régional en cohérence avec les attentes validées par les clients

- La reconnaissance « politique » et une visibilité d’action accrue avec un soutien financier supplémentaire des acteurs à l’échelon régional (Conseil Régional, Etat)

- Des stratégies de promotion des filières industrielles franc-comtoises affichées et managées régionalement

- Un accès optimisé des entreprises à l’expertise et aux prestations des centres de ressources dédiés à l’industrie au niveau régional par la CCIR (ARIST, AIEFC Environnement etc …)

- La capacité à impliquer plus d’entreprises dont le nombre se réduit par effet de concentration industrielle au sein d’actions régionalisées

- La proximité (optimale) géographique

(distance) et intellectuelle (capacité quantitative et qualitative encore gérable) avec les nombreuses entreprises et acteurs de l’environnement économique départemental

- Le maintien d’une mission « généraliste » proposée par le dispositif de proximité des CCIT, maîtrisant la combinaison des thématiques liées à la pérennité et à la gestion d’une entreprise (stratégie - création – transmission/reprise – développement – gestion commerciale, aides, immobilier…)

- La maitrise des problématiques de chaque bassin industriel au sein des territoires et le partenariat avec les acteurs territoriaux (Conseil Général, Intercommunalités, « clubs professionnels » etc…)

- La mise en œuvre d’opérations collectives en adéquation avec la demande au niveau local (réseaux d’entreprises territoriaux, systèmes productifs locaux…)


7.2. Organisation générale

SCHEMA D’ENSEMBLE

PRDIConseillers industrie

CCIT

Comité de Pilotage« Développement de l’Industrie et Développement Durable»

Ressortissants

AG / Bureau CCIR AG / Bureau CCIT

International

Comité de Pilotage« International »

LE COMITE DE PILOTAGE « Développement de l’industrie et développement durable» Le comité de pilotage « Développement de l’industrie et développement durable» :

Fixe les priorités d’actions en matière de développement de l’industrie et développement durable sur les domaines de responsabilités relevant du PRDI,

Définit la feuille de route Suit la bonne réalisation des objectifs ainsi définis. Veille à la bonne coordination / complémentarité d’actions entre les actions engagées au

niveau régional et celles portées par les niveaux territoriaux. Le comité de pilotage est composé de

Pour chaque CCIT : de 2 élus et de son directeur général Le directeur de la CCIR Le directeur du PRDI Un représentant de la région

Il est présidé par le président de la CCIR. Il se réunit 3 fois par an. LE PRDI Le PRDI a pour mission de mettre en œuvre la politique régionale pour ce qui le concerne. Il agit tout particulièrement pour :

Assurer un certain nombre de missions en propre : o Fournir des ressources dédiées à l’industrie (Innovation, Intelligence Economique,

Europe, …..), o Assurer la fonction environnement pour l’ensemble des territoires, o Apporter un appui aux filières de dimension régionale :

filière « automobile » filière « énergie

o Assurer l’interface avec CCI France : normes réseau, initiatives, actions ou lobbying. o Alimenter les actions de lobbying d’envergure régionale et le lien avec les pouvoirs

publics régionaux après concertation avec les CCIT.


Sur les domaines hors de ses domaines d’intervention propres, le rôle du PRDI se limite à une fonction « cœur de réseau » :

o Apporter au besoin des expertises aux conseillers CCIT o Favoriser la coordination et les échanges de bonnes pratiques. o Organiser une conception des actions commune des produits et des services selon

orientations définies au comité de pilotage. NB : Ce périmètre constitue le périmètre de départ du « PRDI ». Il pourra être amendé sous le contrôle du comité de pilotage de manière à s’adapter en permanence aux défis et enjeux de la région en matière de développement de l’industrie et du développement durable. LES CONSEILLERS INDUSTRIES DES CCIT Les CCIT mettent en application pour ce qui les concerne la politique du réseau (orientations régionales et directives territoriales) en matière « Industrie » sous la direction de leur directeur général. Dans ce cadre elles assurent :

Une mission « généraliste » proposée par le dispositif de proximité des CCIT, maîtrisant la combinaison des thématiques liées à la pérennité et à la gestion d’une entreprise (stratégie - création – transmission/reprise – développement – gestion commerciale, aides, immobilier…).

la maitrise des problématiques spécifiques de chaque bassin industriel au sein des territoires incluant le partenariat avec les acteurs territoriaux (Conseil Général, Intercommunalités, « syndicats professionnels » etc…).

La mise en œuvre d’opérations en adéquation avec la demande au niveau local (réseaux d’entreprises territoriaux, systèmes productifs locaux…) ou en traduction de politiques régionales.

La remonté au niveau régional des besoins et attentes pouvant faire l’objet d’actions régionales.

La promotion des services apportés par le PRDI. Le déploiement régional de certains dispositifs spécialisés.

Dans un souci d’efficience, les CCIT s’attacheront à partager et harmoniser autant que de nécessaire leurs pratiques de manière à constituer et enrichir le catalogue de l’offre du réseau accessible à tous les ressortissants du territoire.

7.3. Organisation / Management des équipes industries ORGANIGRAMME TRANSITOIRE La réflexion sur l’évolution de l’offre reste à mener. Cette rénovation du catalogue des services constitue la base sur laquelle l’organisation cible des équipes industrie et du PRDI doit s’appuyer. Dans une phase transitoire, l’organisation s’appuiera largement sur l’organisation existante. Cette approche permet d’assurer la continuité de fonctionnement sur le court terme et laisse la possibilité de mener les réflexions nécessaires en amont de la définition de l’organisation cible.

Directeur PRDI

Intelligence

Economique

Innovation PI

Réseau Europe

Environnement

DG CCIT

Conseillers industrie

DG CCIR

Appui filières


MANAGEMENT DU PRDI Le PRDI est dirigé par un manager régional à la tête d’une équipe intégrant les services CCIR liés à l’industrie ainsi que certains collaborateurs experts, pour tout ou partie de leurs temps de travail. Ceux-ci restent basés sur leurs territoires d'origine. Les principales fonctions du directeur du PRDI sont de :

Veiller à ce que les orientations stratégiques définies en comité de pilotage soient traduites opérationnellement au niveau des actions engagées,

Rechercher les complémentarités, développer les synergies et transversalités et mettre en place les coordinations nécessaires tant en interne au sein du PRDI qu’entre le PRDI et les autres entités du réseau consulaire,

Développer les partenariats avec les autres acteurs du territoire œuvrant dans le domaine de l’industrie et des services à l’industrie,

Assurer le management hiérarchique des chefs de service du PRDI, Assurer la mise en place d’un dispositif d’écoute « client » (ressortissants, partenaires, … ) et

fournir au comité de pilotage tout élément utile pour lui permettre de déterminer les orientations à donner aux actions du réseau pour construire une offre globale qui correspondent aux attentes,

Rendre compte de l’activité du PRDI à la direction de la CCIR et au comité de pilotage. En pratique la fonction de directeur du PRDI est assurée par le DG d’une CCIT. Comme pour les autres fonctions intervenant à la fois sur des missions régionales et des missions territoriales, le directeur du PRDI à un double rattachement hiérarchique :

Dans sa fonction de directeur du PRDI, il rend compte au directeur général de la CCIR. Pour ses attributions de DG territorial, il réfère au président de sa CCIT d’origine.

MANAGEMENT DES CONSEILLERS INDUSTRIE LOCALISÉS DANS LES CCIT Le mode de management des conseillers industrie localisés dans les CCIT et continuant à relever pour tout ou partie de leur travail de leur CCIT suit les principes généraux de « double rattachement hiérarchique » applicables à tous les agents du réseau consulaire susceptibles d’intervenir à la fois pour le compte du niveau régional et pour le compte du niveau territorial. De ce fait ils sont rattachés hiérarchiquement :

au PRDI pour leurs activités rattachées au PRDI au Directeur Général de leur CCIT pour leurs activités relevant du niveau territorial.

7.4. Règles de fonctionnement particulières GESTION DE LA RELATION AVEC LES RESSORTISSANTS Pour chaque ressortissant un conseiller CCIT référent est identifié. Ce conseiller assure la relation de proximité et oriente au besoin l’entreprise vers d’autres services ou acteurs du réseau (niveau régional ou territorial) susceptible d’apporter les réponses attendues. Un même outil de CRM sera mis en place et utilisé par l’ensemble des équipes du réseau (CCIT et CCIR). Chaque acteur en relation avec un ressortissant enrichit la CRM en précisant la nature / les éléments clés de l’échange. Dans le cadre d’actions engagées par la CCIR, la communication aux ressortissants concernés est faite directement par la CCIR (promotion du dispositif par exemple). Les référents ressortissants CCIT sont informés de ces actions et y sont au besoin associés pour identifier les cibles / relayer l’information.


ECOUTE CLIENT Un dispositif d’écoute client est mis en place de manière à alimenter la stratégie d’évolution de l’offre et d’évaluer la qualité perçue des services rendus. Différentes approches sont combinées :

Enquête en ligne interrogeant l’ensemble des ressortissants sur leur perception des services rendus et leurs attentes. Le questionnaire comprendra

o Des questions permettant de segmenter l’analyse des réponses (taille d’entreprise, secteur d’activité, localisation, …. ),

o Des questions fermées permettant de recueillir l’appréciation ou le niveau d’attente des ressortissants sur des services rendus ou à rendre

o Des questions ouvertes permettant d’enrichir l’écoute client sur tout critère utile. Evaluation spécifique à chaque action menée

o Questionnaire d’évaluation à l’issue de séminaires, d’actions collectives ou individuelles.

Echanges avec les partenaires (clubs professionnels, état, région, …) CATALOGUE DES SERVICES / COORDINATION DE L’OFFRE DU RESEAU Pour assurer la visibilité / lisibilité / homogénéité de son action le réseau formalise un catalogue de services explicitant les prestations mises à dispositions par le réseau (tant au niveau régional que territorial) au profit de ses ressortissants. Le PRDI coordonne la constitution et l’entretien de ce catalogue de service et cherche, en concertation avec les CCIT, à harmoniser autant que de nécessaire les services rendus :

Que les mêmes services soient rendus à tous les ressortissants du territoire, Que les prestations soient rendues de manière équivalente (méthodologie, rendu, conditions

d’accès au service, …). COORDINATION / COMPLEMENTARITE DES ACTIONS CCIR ET CCIT Le comité de pilotage permet d’assurer la coordination et la complémentarité des actions engagées aux niveaux régional et territorial. Il définit le cade général (de manière plus ou moins précise) des opérations à mener. A l’intérieur de ce cadre, le PRDI (pour les opérations à dimension régionale) comme les CCIT (pour celles de dimension territoriale) sont autonomes dans le choix et la programmation des actions à mener La coordination et la communication PRDI / CCIT en matières d’actions s’appuient sur le catalogue de service (cf ci-dessus) et le partage d’un tableau référençant les actions mises en place de part et d’autre. Il fait apparaître en particulier la planification des actions engagées (quelle action, quel porteur de l’action, quelle cible, quel contenu, quelles dates). MONTAGE D’OPERATIONS REGIONALES Un responsable d’opération est nommé par le directeur du PRDI (celui-ci peut être un conseiller PRDI ou un conseiller CCIT) . Il assure la préparation et le pilotage de l’opération. Dans ce cadre il :

Identifie l’ensemble des acteurs impliqués dans l’opération en associant autant que de nécessaire les équipes du PRDI et les conseillers territoriaux.

Elabore la fiche de cadrage de l’opération précisant à minima les objectifs, démarche, planning, ressources allouées (dont évaluation de la charge des différents acteurs impliqués), résultats attendus,

Suit la réalisation de l’action Elabore un bilan à l’issue de l’opération et rend compte au directeur du PRDI.

NB : Les opérations régionales sont susceptibles d’associer des ressources régionales et territoriales. L’engagement de ressources territoriales (i.e. non rattachées hiérarchiquement au PRDI) est soumis à l’accord du DG du territoire concerné.


OPTIMISATION DES ACTIONS MENEES D’UN POINT DE VUE ECONOMIQUE Le réseau des CCI se doit de viser à optimiser l’aspect économique des actions menées. Pour ce faire une approche analytique par opération doit être renforcée :

Nomination au lancement d’une opération d’un pilote qui en assurera le pilotage, Allocation au lancement d’une action d’un budget (moyens financiers et nombre de jours

des conseillers PRDI et CCIT à prévoir) Suivi du coût de l’opération (dépenses, recettes, temps passés) Bilan financier en fin d’opération et mise en évidence le cas échéant des bonnes pratiques

ou difficultés rencontrées Capitalisation des acquis et engagement des actions correctives souhaitables.

NB : Cette orientation suppose la mise en place d’un suivi d’activité pour les équipes participant aux opérations.

8. MODALITÉS D’ÉVALUATION

Les indicateurs suivis au regard des principales orientations stratégiques du SSIDD seront précisés par le Comité de pilotage « Développement de l’Industrie et Développement Durable », en fonction des priorités définies.

SCHÉMA SECTORIEL « DÉVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE ET ... · sectoriel. 1.3. Structuration du...

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