DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL PARTICIPATIF DES OCBs DE LA …

WORLD VISION SENEGAL PROJET WATER FACILITY

Par Mr Alioune Niang MBAYE

Socio-économiste

DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL PARTICIPATIFDES OCBs DE LA ZONE DU PROJET

WATER FACILITY

SENEGALAISE D’ETUDES DE FOURNITURES ET DE CONSTRUCTIONEspaces Résidence, Hann Maristes 3- n° 1923

Tel. : 832.64.76 – Fax : 832.64.77 – E-mail : [email protected]

DIP Projet Water Facility World Vision Senegal SEFCO 2

LISTE DES TABLEAUX

N° Tableau Nom Tableau Page

Tableau 1 la zone d’intervention du projet 17

Tableau 2 : Présentation de l’échantillon 19

Tableau 3 : Cartographie des structuresd’Organisations Communautaires de

Base

23

Tableau 4 : Structures faîtières et Plateformesidentifiées

26

Tableau 5 Contraintes des OCBs 35

Tableau 6 Potentialités des OCBs 36

mailto:[email protected]


TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION 5

1ére PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE 7

CHAPITRE I : CADRE DE RÉFÉRENCE DE L’ETUDE 8

1.1 World Vision Sénégal 81.2 Le Projet WATER FACILITY 91.3 Approche théorique et conceptuelle 11

1.3.1 Problématique de la gestion et de la rentabilisation desInfrastructures hydrauliques 111.3.2 Exploration des concepts de base 12

CHAPITRE II : APPROCHE METHODOLOGIQUE DU DIP 15

2.1 Positionnement de l’étude 152.1.1 Objectifs de l’étude 152.1.2 Questions de recherche 15

2.2 Démarche méthodologique 162.2.1 Rappel des processus et des phases du DIP 162.2.2 la zone du projet 182.2.3Le champ exploratoire 192.2.4 Contraintes et limites 21

2éme PARTIE : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS 22

CHAPITRE I : IDENTIFICATION DES ORGANISATIONS COMMUNAUTAIRES DELA ZONE D’ETUDE 23

1.1 Présentation des OCBs 241.2 Dynamique fédérative dans la zone du projet 261.3 Instances identifiés dans les OCBs 271.4 Ressources des OCBs 281.5 Typologie des activités 281.6 Mode de fonctionnement 29

CHAPITRE II : LES OCBS ET LEUR ENVIRONNEMENT 30

2.1 Représentativité des OCBs 302.2 Légitimité sociale 30


2.3 Fonctionnalités des OCBs 312.3.1 Application des principes de bonne gouvernance 312.3.2 Application des principes de démocratie 322.3.3 Influences extérieures 32

2.4 Degré d’ouverture des OCBs 332.4.1 Niveau d’interpellation 332.4.2 Capacités de médiation des OCBs 332.4.3 Relations entre les OCBs et les partenaires stratégiques 34

CHAPITRE III : PROFILS D’EFFICACITE DES OCBs 35

3.1 Connaissances des menaces et des opportunités émanant de leurEnvironnement 353.2 Port de projets communautaires par les OCBs 353.3 Maîtrise de l’environnement des OCBs 363.4 Esquisse des contraintes et des potentialités des OCBs

dans la zone du projet 36

CHAPITRE IV : ACTIONS ENVISAGEABLES PAR LE PROJET WATER FACILITY 38

4.1 Le PARI 384.2 La FORCE 40

4.2.1 Stratégie de formation 404.2.2 Renforcement des compétences 41

4.2.2.1 Les compétences à fournir pour unManagement efficace 41

CONCLUSION ET RECOMMENDATION S 44

ANNEXES : LES OUTILS 46²


INTRODUCTION

Dans la plupart des pays du Tiers monde, le phénomène de la pauvretédes ménages s’accentue jusqu’à atteindre des ampleurs inquiétantes.

Malgré les diverses initiatives déployées au niveau national et international parles services publics, les projets et les ONG, la situation socio-économique descommunautés rurales s’inscrit dans des pronostics très sombres.

Pourrait-on s’interroger à juste titre sur l’efficacité des approches dedéveloppement.

Il est certain qu’aujourd’hui la plupart des OCBs ne joue pas pleinement leursrôles dans le processus de transformation de leurs espaces et de valorisation de leursressources stratégiques.

Malgré la volonté de certaines organisations étatiques et non gouvernementalesd’accroître le niveau de responsabilisation et d’implication des populations, leprocessus de changement s’insère peu dans les trajectoires locales.

Et là justement, le constat est alarmant car les OCBs contribuent faiblement auprocessus de transformation de leurs terroirs et mobilisent difficilement lespopulations.

Quels sont les facteurs explicatifs de cette situation ?

La nécessité de voir si le mode de fonctionnement des OCBs est conforme àl’esprit de leurs missions, aux exigences de leur environnement.

Dans la perspective d’une approche participative, les projets et les ONG utilisentles OCBs comme leviers de leurs actions pour assurer à leurs résultats une pérennité.C’est en ce sens d’ailleurs que World Vision, à travers tous ses programmes implique etresponsabilise les acteurs communautaires. Il s’agit pour elle d’ouvrir des logiquescommunautaires de développement qui sortent de l’engrenage de l’assistanat.

C’est une volonté de mettre les ADP et projets de World Vision dans unedynamique de partenariat avec les communautés à qui on transfère des compétenceset des responsabilités de très grande portée.


Ainsi, le projet Facility EAU, une initiative majeure de World Vision, en s’inscrivantdans cette perspective a affirmé dans ses stratégies une option consistant a s’appuyersur les OCB pour réaliser ses objectifs.

Mais encore faudrait–il que les OCBs aient de réelles capacités d’organisation etsoient gérées et gouvernées d’une manière convenable.

Pour éviter de faire un parachutage et un plaquage de responsabilités aux OCBssans aucune mesure de leurs capacités de charge, le projet a commandité undiagnostic institutionnel participatif qui lui permettra de :

- Identifier les OCBs capables de porter les actions du projet ;

- Créer de nouvelles organisations dans des zones où les dynamiquescommunautaires sont en léthargie ;

- Définir un plan de renforcement des compétences des OCBs, sujettes à desdysfonctionnements.

Il semble donc évident que ce DIP est une étude de base qui permet au projet demettre au point un plan de responsabilisation des communautés intégrant leur niveaude compétences, leurs capacités organisationnelles et leurs profils d’efficacité.

Ce présent rapport fournit les résultats du DIP exécuté dans la zone du projet àcheval sur les trois bases de World Vision et la base de retrait de Meckhé.


1ére partie

CADRE GENERAL DE L’ETUDE


CHAPITRE 1 : CADRE DE REFERENCE DE L’ETUDE

Ce diagnostic institutionnel participatif est le soubassement de l’approche deWorld Vision d’une part et d’autre part de l’ambition du projet Water Facility deresponsabiliser les communautés.

En effet, le développement en tant que processus de transformation descommunautés exige la mobilisation des acteurs locaux.

Une telle optique constitue pour World Vision un levier stratégique et pour leProjet Water Facility une condition pour la réalisation de ses objectifs.

1.1 World Vision Sénégal

World Vision est d’abord le fruit d’un partenariat international mais aussi uncreuset de synergies pour l’aide humanitaire.

Elle développe des programmes de développement transformationnel au profitdes communautés tout en faisant des enfants la cible vulnérable qui fonde ses buts,ses idéaux, sa stratégie et ses logiques d’intervention.

Avec le parrainage d’enfants et la conduite d’actions intégrées dedéveloppement, World Vision est aujourd’hui l’une des organisations les plusimportantes dans le monde.

Comme l’attestent éloquemment ses résultats au Sénégal, WV est un dispositifsolide d’assistance des communautés et de lutte contre la pauvreté.

En effet dans 22 programmes zonaux de développement disséminés dans descommunautés rurales répartis dans 6 régions du Sénégal, World Vision impulse unmodèle de développement transversal touchant divers domaines tels que :

- L’accès des populations à l ‘eau potable ;

- L’éducation et la formation ;

- La santé rurale ;

- L’hygiène et l’assainissement ;


- Le soutien aux initiatives communautaires ;

- La réalisation d’infrastructures et d’équipement collectifs ;

- La construction de dynamiques organisationnelles.

Pour viabiliser toutes ces actions et les insérer dans un mouvement dechangement durable, World Vision avance dans des schémas de mutualisation,d’apprentissage permanent, d’implication et de responsabilisation des communautés.

Ainsi, dans toute sa zone d’intervention, des OCBs sont en mouvement ettiennent des ressources et des rôles d’une réelle importance.

Pourrait-on même dire que World Vision est au service de communautés quil’impriment l’image d’une organisation au cœur de réalités rurales.

1.2 Le Projet WATER FACILITY

Le projet Water Facility initié par la World Vision est une innovation visant à faired’infrastructures hydrauliques rurales des instruments de développement économiqueset social à multiples fonctions :

Il vise essentiellement la réduction de la pauvreté dans les zones ruralesessentiellement sénégalaises et s’appuie sur une logique communautaired’intervention.

Il s’agit en effet de susciter :

- L’organisation des communautés autour du système d’approvisionnementen eau ;

- La gestion efficace de points d’eau ;

- Le renforcement et l’induction de la conscience au sujet de la santé,l’hygiène, l’assainissement et la pandémie du sida ;

- L’éclosion d’une dynamique de partenariat entre les OCBs d’une part etd’autre part entre les OCBs et le secteur privé en vue d’entraîner lapérennisation du système hydraulique rural, de susciter des activitésproductives à fort potentiel de revenus autour de la ressource eau, et enfinaméliorer le niveau nutritionnel et les revenus des ménages.

La situation de référence du projet définit une cible très large comportant :

- Les ménages catégorisés selon l’usage da la ressource eau ;

- Les femmes ;


- Les élèves ;

- Les OCB, les coalitions d’OCBs, les réseaux et plateformes ;

- Les collectivités locales de la zone du projet ;- Les partenaires privés impliqués dans le système d’exploitation et de

maintenance des infrastructures hydrauliques et enfin du systèmehydraulique ;

- Les partenaires impliqués dans l’approche mercatique des produitsagricoles et de leurs dérivés issus du processus de transformation.

Il faut toutefois préciser que le levier stratégique du projet est la participationcommunautaire selon l’esprit fondant l’engagement de World Vision.

Il semble dès lors évident de dresser une cartographie des OCBs dans la zone duprojet pour réaliser trois finalités :

- Consolider l’existant au niveau des dynamiques organisationnelles ;

- Corriger les dysfonctionnements qui affectent certaines OCBs afind’induire un changement, une capacité institutionnelle et une légitimitésociale, conditions sinequanone pour un port communautaire des actionsdu projet ;

- Créer de nouvelles formes d’organisation pour apporter des réponsesconcrètes aux sollicitations, aux menaces et aux opportunitésperceptibles dans l’environnement du projet.

De telles finalités, du reste très viables et ancrées dans la dynamiqueparticipative, exigent une connaissance des OCBs et de leur environnement par leprojet.

En effet, il dépendra du degré de connaissance des OCBs par l’équipe du projetpour réaliser en quatre années les objectifs suivants :

- Installer des OCB autogérés, représentatives, dynamiques s’ancrant dansles principes de la démocratie et de la bonne gouvernance ;

- Susciter des comportements communautaires responsables en matière desanté, d’hygiène et de VIH/SIDA ;

- Accroître la fonctionnalité des infrastructures hydrauliques et sanitaires ;

- Pérenniser les systèmes hydrauliques en collaboration avec tous lesacteurs impliqués ;


- Rentabiliser la ressource eau en développant des activités économiquesautour des points d’eau et par la même occasion améliorer le niveaunutritionnel et les revenus ruraux.

1.3 Approche théorique et conceptuelle

1.3.1 : Problématique de la gestion et de la rentabilisationdes infrastructures hydrauliques

Dans les zones rurales, la ressource en eau devient de plus en plus rare. Lesménages accèdent difficilement à 15 litres d’eau par jour et par habitant.

L’organisation Mondiales de la santé estime d’ailleurs qu’un milliard centmillions d’habitants dans le monde (soit 18% de la population mondiales) n’ont pasaccès à une eau de qualité.

Ce qui explique que non seulement les besoins en eau de boisson ne soient passatisfaits mais aussi l’existence de problèmes d’hygiène, de santé publique etd’assainissement.

S’il est clairement établi que l’eau est source de vie, elle est aussi « source demort » car 2,2 millions de personnes meurent chaque année à cause de maladiesdiarrhéiques liées à l’eau (source OMS).

Plusieurs initiatives ont été prises au niveau international pour généraliser l’accèsà l’eau potable. Nous pouvons citer notamment la Décennie Internationale de l’EauPotable et de l’assainissement (1980-1990) promulguée.par l’Assemblée générale desNations Unies et les innombrables programmes bâtis autour de l planification et lamise en œuvre d’un approvisionnement en eau des communautés en vue d’unassainissement progressif.

Dans les zones rurales sénégalaises, World Vision a déployé pour l’année 2005un important dispositif de solidarité pour assurer aux populations unapprovisionnement correct en eau saine et une maîtrise des systèmesd’assainissement.

A titre d’exemple pour l’année 2005, World Vision a foré 3 forages, équipé 11forages, réalisé 28 puits, 5 barrages de retenue d’eau, 6 châteaux d’eau, 49.618mètres d’adduction d’eau.

A cela s’ajoute la formation de 27 techniciens en maintenance et la mise enplace de 54 comités de gestion de points d’eau.

Malgré ces lourds investissements et ces résultats probants, dans la zone duprojet persistent des problèmes de gestion des infrastructures hydrauliques. En effet, le


système d’approvisionnement en eau potable présente des dysfonctionnementspouvant entraîner des pannes fréquentes de forages et des perturbations chroniquesau niveau de la distribution de l’eau.

Par ailleurs, la ressource eau ne remplit pas assez sa fonction économique etdemeure un facteur de propagation de risques sanitaires.

A la lumière de toutes ces contraintes, il semble clair que le systèmed’approvisionnement en eau potable des populations rurales n’est pas efficace et nes’appuie pas sur une participation communautaire.

Ce qui pourrait nous conduire à nous poser une série de questions ?

- La participation effective des communautés n’est t-elle pas un moyenpour réguler le système d’approvisionnement en eau potable ?

- Le dynamisme des OCBs et l’application des principes de bonnegouvernance et de démocratie ne sont-ils pas des conditions préalablespour viabiliser les programmes définis autour des points d’eau ?

- La compétence et le profil d’efficacité des OCBs ne sont –ils pas àintégrer dans la définition des cahiers de charge et des responsabilités àtransférer ?

- Comment amener les OCBs à être les acteurs de la pérennisation desactions de world vision en général et d projet WATER FACILITY enparticulier ?

L’une des voies qui semblent s’imposer pour trouver de réponses à ces questionspourrait être le diagnostic Institutionnel Participatif au niveau de la zone du projet.

C’est pourquoi le projet l’a inclus dans ses études de bases pour lancer sonprocessus de planification opérationnelle.

1.3.2 Exploration des concepts de base

La compréhension du travail de recherche passe par l’élucidation des conceptsde base.

* LE DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL PARTICIPATIF

Il est un processus itératif d’apprentissage des réalités organisationnelles deterroirs à partir des savoirs locaux.

Le DIP en tant que démarche d’investigation permet d’identifier les potentialitéset les contraintes de la communauté en matière d’organisation et de capacités à porterde projets communs et partagés.


Dans le contexte de cette étude, il s’agit de définir pour le projet WATER FACILITYune base d’intervention communautaire qui implique :

- L’engagement des membres de la communauté à participer dans les actionsinitiées dans leurs terroirs. S’engager c’et participer pleinement et de manièrevolontaire et consciente à une action ;

- La participation des communautés à la planification et la mise en œuvre duprojet ;

- Le partage avec les communautés des responsabilités liées au projet ;

La responsabilité confiée aux communautés doit être initiée à la base pour que laparticipation soit socialement légitime et conforme aux échelles de valeurscommunautaires.

* LE PROJET WATER FACILITY, une intervention à base communautaire.

L’unique condition d’une intervention à base communautaire est la participation.Selon J.M COHEN, «…la participation est un, phénomène d’individus, une expressiond’engagement d’un nombre significatif de personnes dans les situations ou les actionspour améliorer leur bien être, c'est-à-dire leurs revenus, leurs sécurité ou l’estimequ’elles ont d’elles même.

Pour donner une base communautaire à ses actions, le projet doit faire participerles communautés à tout le processus d’actions en s’appuyant sur des OCBs qui sontdes regroupements humains, poursuivant des objectifs visant la satisfaction de besoinscollectifs.

* LA PERENNISATION DES ACTIONS

Ce concept est un des éléments fondateurs de la viabilité des actions dedéveloppement.

La pérennisation est un résultat découlant d’un ensemble d’efforts mobiliséspour une action ou un projet afin de les maintenir le plus longtemps possible avec leursrésultats et induire des changements quantitatifs et qualitatifs dans une communauté.

En ce sens, PARKER (1989) parle de capacité à maintenir des efforts et à tirerdes profits pour les deux niveaux, la communauté et l’organisme d’assistance spéciale.

*ORGANISATION COMMUNAUTAIRE DE BASE

C’est un groupement humain installé au niveau communautaire par despersonnes qui vivent ensemble et qui ont des buts et des intérêts communs.


Plusieurs noms ont été proposés par les spécialistes : organisations d’auto-assistance (OAA), organisations de gestion participative (OGP), groupe de réflexion etd’action communautaires (GRAC).

Quelque soit le nom retenu, il s’agit d’une entité à la base qui gère, organise etadministre des biens communs, des ressources et un espace en vue d’atteindre desobjectifs fixés par la communauté elle-même sans aucune contrainte.

*INFRASTRUCTURES HYDRAULIQUES A FONCTIONS MULTIPLES (IHFM)

La plupart des projets qui s’intéressent à l’hydraulique rurale réduisaient leforage en une infrastructure collective mise en place pour l’approvisionnement en eau.

Mais en réalité, le forage a plusieurs fonctions que les populations décrètent demanière tacite. Il s’agit de :

- La fonction sociale : l’infrastructure attire les communautés et demeure un foyerde jeux de pouvoir et d’expression sociale. A côté des comités de gestion qui ontun caractère formel, existent des groupes informels construits selon les logiquessociales de la zone et un système d’actions concrets ;

- La fonction économique : la ressource eau est souvent un facteur qui incite lespopulations à développer des activités productives. Dans la détermination desbesoins en eau à la phase de conception des ouvrages si on n tient pas comptedes détournements de l’eau à des fins économiques, on peut assister à depénuries. En outre, il faut noter que l’eau porte beaucoup d’enjeux à cause desressources qu’elle génère ;

- La fonction technique : le système d’approvisionnement en eau potable modifiesouvent le paysage technologique des villages ; jadis habitués à un systèmed’exhaure traditionnel ou à un approvisionnement à des eaux de surface, lesvillageois en disposant d’un forage se voient obligés de gérer un systèmemécanique exigeant une maintenance méticuleuse et des besoins en carburant,en huile et en pièces de rechange.

Dans bien des cas, les perturbations du SAEP sont liées à des raisons d’ordretechniques découlant d’une mauvaise organisation et d’un déficit de compétences desacteurs locaux ;

Par ailleurs, les forages sont des vecteurs incontestés de propagation demaladies à cause de tous les effets qu’ils induisent en matière d’hygiène,d’assainissement, de perturbation des écosystèmes et de mobilité des personnes ; cequi justifie la nécessité de stimuler les communautés pour une prise de conscience etune perception effective des problèmes de santé, d’hygiène et d’assainissement.


CHAPITRE II : APPROCHE METHODOLOGIQUE DU DIP

La méthodologie utilisée dans cette étude est essentiellement participative ets’inspire même de la démarche même de World Vision Sénégal et du Projet WaterFacility.

Le processus d’élaboration de l’étude a suivi plusieurs phase dans une démarcheitérative et participative.

La direction du projet a consulté toutes les parties prenants du projet et lespartenaires en vue d’élaborer de termes de références qui ont permis de définir laméthodologie de l’étude.

2.1 Positionnement de l’étude

2.1.1 Objectifs de l’étude

*Objectif général : conduire un DIP dans la zone du projet en vue d’identifier lesOCBs et d’évaluer leurs capacités, leurs compétences et leurs besoins.

*Objectifs spécifiques :- Identifier les OC, leur structuration, leur mode de fonctionnement et leurs

ressources ;

- Mettre en évidence les rapports entre les ressources et les buts poursuivisde l’OCBs ;

- Identifier, classer et analyser les contraintes des communautés ;

- Cerner les forces, les faiblesses, les contraintes et les opportunités desOCBs ;

- Analyser la conformité des actions des OCBs avec les attentes descommunautés ;

- Analyser la capacité d’adaptation des OCBs avec leur environnement ;

- Analyser la dynamique fédérative des OCBs à l’échelle de leur espace ethors de leur espace.


2.1.2 Questions de recherche

*Question principale de rechercheLes OCBs de la zone pourraient-elles porter efficacement les actions du projet

dans la perspective de leur pérennisation, sinon quelles stratégies envisager ?

*Questions spécifique de recherche- Les OCBs structurées ont-elles un mode de fonctionnement respectant les

principes de démocratie et e bonne gouvernance ?

- Sont-elles légitimes, représentatives, fonctionnelles et capables de gérerefficacement la ressource eau et autres ressources stratégiques

- Les OCBs sont elles ouvertes de manière à être interpellées à intégrer desréseaux et à livrer un plaidoyer, un lobbying et un fun-rising ?

- Existe-t-il une dynamique fédérative forte rendant les OCBs aptes auxNETWORKING et à mobiliser des ressources ?

2.2 Démarche méthodologique

2.2.1 Rappel des processus et des phases du DIP

*Phase préparatoire

Durant cette phase très déterminante, nous avons tenu plusieurs rencontres avecl’équipe de gestion du projet pour :

- La signature du contrat ;

- La définition du mode opératoire ;

- La définition du champ d’exploration ;

- La revue des données secondaires et de la littérature du projet.

*Phase de conception du DIP

Cette phase a comporté deux étapes essentielles :

- L’élaboration des outils de collecte de données par le cabinet- La journée d’échanges et de partage qui a regroupé les responsables du

projet, les managers d’ADP, les facilitateurs désignés par le projet, ledirecteur des enquêtes de SEFCO et son assistant. Durant cette journée, il


était question d’étudier les outils proposés en vue de leur validation et deconstruire l’échantillon.

*Phase de terrain

Cette phase nous a permis de réaliser les activités suivantes :

- La conduite d’atelier de lancement des opérations. Il s’agissait, pendanttrois jours, de susciter un partage de la méthodologie, des outils de collecteet de la procédure entre le Directeur des enquêtes et les quatresuperviseurs. Cet atelier s’est tenu à Kaffrine et a permis aussi de définirles cahiers de charge des acteurs concernés et a charte de travail ;

- La constitution des équipes et la formation des enquêteurs : Nous avonsrecrutés 33 enquêteurs répartis comme suit :

Ex Base de Mekhé = 6Base de Fatick = 9Base de Vélingara = 9Base de Kaffrine = 9

Les superviseurs ont été déployés sur le terrain pour la formation desenquêteurs, le test des outils et l’activation du DIP.

- Durant l’activation du DIP : dans la perspective d’appliquer le principeparticipatif, le projet a mis au niveau de chaque base un facilitateur choisien fonction de l’expérience et de la connaissance du terrain ainsi que del’approche de World Vision ;

- Dans chaque base, nous avons répartis l’équipe en 3 groupes de travailsupervisés d’une part par le consultant et d’autre part par le facilitateurdésigné par le projet. Sur le terrain, les principes du DIP ont été respectés.

*Phase d’exploitation des données

Nous avons adopté une exploitation des données qui tient compte de l’interactionente les acteurs (superviseurs, enquêteurs, directeurs des enquêtes, facilitateurs,partenaires et équipe du projet).

Ainsi, nous avons adopté la démarche suivante :

- Production de rapports de zone par les superviseurs ;

- Exploitation des rapports de zone ;

- Organisation d’un atelier de mise en commun des connaissances entrele Directeur des enquêtes et les quatre superviseurs ;


- Production d’un rapport provisoire au commanditaire de l’étude.

Ce rapport provisoire a été soumis aux responsables du projet en vue d’uneamendement et d’un apport de correctifs et de suggestions pour déboucher sur lerapport final.

2.2.2 La zone du Projet

Le Projet intervient dans 150 villages-centre dans 07 départements et 62collectivités (dont 33 dans la zone d’intervention actuelle de WVS) dans les 6 régions(Louga, Thies, DIourbel, Fatick, Kaolack, Kolda) répartis dans les bases opérationnellesde Vélingara, Kaffrine, Fatick et l’ex base de Méckhé. L’étude portera sur un échantillonreprésentatif d’Organisations Communautaires de Base existant dans des localitésdécrites dans le tableau ci-dessous :

Tableau 1 : la zone d’intervention du projet

Programmes Région Département Arrondissement Communauté(s)Rurale(s)

Base de KaffrineEast kaolack ADP Kaolack Kaffrine Maka Yop Saly Escale, Ida

MourideNguer ADP Kaolack Kaffrine Birkelane BirkelaneKathiotte ADP Kaolack Kaffrine Nganda KathiotteMalem Hoddar ADP Kaolack Kaffrine Malem Hoddar Malem hoddarNdiognick ADP Kaolack Kaffrine Birkelane NdiognickMabo ADP Kaolack Kaffrine Birkelane MaboDiokoul ADP (Seed) Kaolack Kaffrine Nganda Diokoul

Base de VélingaraKounkane ADP Kolda Vélingara Kounkane Kounkane, Saré Coly,

SaleSinthiang Kounadara Kolda Vélingara Bonconto Sinthiang Koundara,

BoncontoKandia ADP Kolda Vélingara kounkane Kandia, NématabaPatiana ADP Kolda Vélingara Pakour OuassaouParoumba ADP Kolda Vélingara Pakour Paroumba, LinkeringMampatim ADP Kolda Kolda Dabo MampatimDabo ADP Kolda Kolda Dabo Dabo, CoumbacaraBasa ADP Kolda Kolda Dabo Bagadadji, Salikegne

Base de FatickThiapy ADp Diourbel Bambey Lambaye Ngogom, RéfaneSine ADP Fatick Fatick Niakhar,

DiakhaoPatar, Ndiob

Fimela ADP Fatick Fatick Fimela Fimela, Djilass


Tattaguine ADP Fatick Fatick Tattaguine TattaguineNiakhar ADP Fatick Fatick Niakhar NiakharDiakhao ADP Fatick Fatick Diakhao DiakhaoLoul ADP Fatick Fatick Fimela Loul sesséneMbella ADP Fatick Fatick Diakhao Mbellacadio

Base de Méckhé (zone de retraitNdande Louga

ThiesKébemerTivaouane

NdandeMéouane

kab GayeDiokoul ndiawrigneNdandeDarou KhoudossMéouane

Jambur Louga Kébemer NdandeSagatta GuethMbédiéneKoki

ThiéppeDiokoul NdiawrigneBandeigneSagattaThiolomGuéoulKanéne NdiobMbédiéneKelle GueyeNguidiléNiomréKoki

Kajoor Thies TivaouaneBambey

Mérina DakharMéouanePambalNiakhéneBaba garageNdindi

Mérina dakharPékesseKoulMéouanePire goureyeNgandioufNiakhéneThilmakhaMbayéneDinguirayeBaba garageKeur samba kaneGad escaleNdindi

2.2.3 Le Champ exploratoire

Le champ exploratoire correspond à la zone d’intervention du projet.

Lors de la journée d’échange et de partage, il était retenu de faire unéchantillonnage raisonné consistant :

- A choisir 3 ADP dans chaque base de World Vision (base de Fatick, base deVelingara et base de Kaffrine) plus les 3 FADEC de la base de retrait ;


- Choisir dans chaque ADP et dans chaque FADEC des villages sites pourconduire les ADP sélectionné soit 27 villages sites et 2 villages par FADECsoit 6 villages sites.

Ce qui nous a donné un total de 33 villages sites à l’intérieur desquels nousavons conduit le DIP au niveau des OCB qui s’y trouvent.

Toutefois, il faut préciser les critères retenus pour sélectionner les villages sites.Il s’agissait de discuter avec les managers des ADP et l’ex chef de la base de

retrait pour pouvoir ausculter trois types d’OCBs à savoir :

- Des OCBs fonctionnels et menant des activités ;

- Des OCBs moyennement fonctionnelles ;

- Des OCBs peu fonctionnelles.

L’application de tous ces critères nous a permis d’aboutir à un échantillonnagestratifié.

strate 1 = choix des ADP et des FADEC strate 2 = choix des villages sites strate 3 = choix des OCBs

Tableau 2 : Présentation de l’échantillonBases ADP sélectionnés Villages sites

sélectionnésOCB visitées

FATICK Tattaguine

Thiap

Mbella

KAFFRINE Ndiognick NdiognickLouméneSégré Secco

Kathiotte ThisséSanthie Galgoné Taiba

East Kaolack Koundidia SocéIda GadiagaDarou Mbayine

VELINGARA Pathiana Sare Wagna


DiettelBoya

Kounkane KounkaneBamako SambaMedina cherif

Sinthiang koundara Sinthia KoundaraCoumba SambaMedina cherif

Base de retrait deWorld Vision

FADEC Kajoor LakegroveGaty yaranNdob Gadiaga

FADEC Njambar Ndieye ndiayeNgoumbalaKeur Makary Mboup

CADEC

Cet échantillon choisi construit de manière raisonné, avec l’appui duResponsable du projet et des équipes d’ADP a constitué l zone d’activation du DIP.Durant la phase de collecte de donnés, les équipes ont utilisées les mêmes outils etdéroulées un processus d’apprentissage d’une manière participative et itérative.

2.2.4 Contraintes et limites de l’étude

Comme tout travail d’investigation, notre étude comporte un certain nombre decontraintes et de limites qu’il faudrait préciser pour mieux comprendre les options quiont été choisies durant sa conduite.

D’abord, nous pouvons retenir la durée de l’étude qui était très courte. En effet,nous avons réalisé le DIP notamment la collecte de données pendant 3 jours. Ce quireste insignifiant par rapport aux ambitions déclinées dans les termes de références etles intentions de recherche.

En outre, la modicité des moyens déployés pour cette étude d’une ampleur aussimanifeste, n’a guère milité en faveur d’une recherche étalée sur une période longueavec des équipes très fortes.

Mais, malgré ces contraintes, nous nous sommes évertués à cerner l’essentiel del’accessoire pour déboucher sur ce modeste document qui n’est rien d’autre qu’unecontribution, résultat de volonté combinée : celle de l’équipe du projet et celle de tousles experts qui ont fait montre d’une réelle disponibilité et d’un sens du sacrifice.


Que soit donc remerciées, toutes les personnes qui ont contribuées, de manièredirecte ou indirecte à la réalisation de ce travail qui est le fruit d’une réflexioncollective

2éme partie

PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS


CHAPITRE I : IDENTIFICATION DES ORGANISATIONS

COMMUNAUTRAIRES DE LAZONE D’ETUDE

Le diagnostic a été réalisé dans les trois bases de World Vision, à savoir Fatick,Kaffrine, Vélingara et la base de retrait de Méckhé. Il s’inscrit dans une démarcheparticipative et un processus d’apprentissage des réalités organisationnelles descommunautés à partir des savoirs traditionnels.


« Les populations sont des sources intarissables de savoir mobilisables pour lapérennisation des actions de développement »

1.1 Présentation des OCBs

L’étude a couvert 67 Organisations Communautaires de Base dont 58organisations de base, 09 structures faîtières et 03 plateformes.

Tableau N 3 : Cartographie des structures d’Organisations Communautaires de Base

BASE ADP VILLAGES OCB/ AVD

FADECKAJOOR

-Ndob Gadiaga

-Gaty Yaram

- Keur Makhaly

GCP (5 AVD polarisées)

APAZONE (11 AVD polarisées)

LAKE GROVE (13 villagespolarisés)


Base deretrait(MEKHE)

___________

FATICK

___________

FADECJAMBUR

___________

THIAAPY

MBELLAKADIOR

TATAGUINE

___________

____________

Ndièye Ndiaye

Ngoumbala

Keur ModouKhary Mboup

___________

Refane

BambeySérère

Ngogom

Mbellakadior

PoukamNgoulou

Peulh Sérère

NgohéNdoffongor

TataguineEscale

Bakabof___________

Kounkané

ADEC Ndièye Ndiaye (10 AVDpolarisées)

ADEC Bokk Jom (6 AVD)

ADEC Keur Modou Khary(13AVD)

CADEC (plateforme)____________________________

GIE Bokk Diom, Comité de santé,CLCOP

GIE FJBS, CVD, AUFBS

ASC Handicapés, GPF MameDiarra Bousso, Garderie d’enfants

Jaaraf Mbaye, Diambougoum,ASUFOR

ASC Dial Guèye, GIE Sel

Bokk Diom

GIE Sandigué

ASUFOR

Diambougoum__________________________

UAIVD (19 OCB polarisées)


VELINGARA

___________-

KAFFRINE

KOUNKANE

PATHIANA

SINTHIANGKOUNDARA

___________

KATHIOTE

NDIOGNICK

___________

BamakoSamba

Médina Chérif

Saré Wagna

Diettel

Boya

SinthiangKoundara

CoumbaDiouma

Fuddu___________

Thissé

SanthiouGalgoné

Taïba

Loumène

Ndiognick

Ségré Secco

___________

Ida Gadiaga

Darou

CGF

Périmètre Yaya Baldé

GPF

GIE Wakkilaré

GIE Poussang, Dianké Waly, ASCDiettel

ASC de Boya

ADECOR (68 OCB polarisées)

Bamtaré Coumba Diouma

AJEF___________________________

Niaax Dieurignou, ASUFOR,Comité Pépinière Jappo

ASUFOR, Union des GPF, Comitéde santé

GPF, ASUFOR, Comité de santé

ASUFOR, Comité de Santé, GPFBokk Diom

Périmètre maraîcher, ASUFOR,Comité de santé

Comité de santé, BanqueVillageoise Diappo Liggey,ASUFOR____________________________

Comité de Gestion du Forage, GPF


EASTKAOLACK

Mbayène

KoumbidiaSocé

Plateformed’OCB

GPF Magui Demb, Comité degestion du Forage

ASUFOR, GPF YIRI WAKAFO

Penccum Bambouck (plateforme)

Benno (Union des comités deforages motorisés)

Manko (sécurité alimentaire)

Deggo (AGR)

1.2 Dynamique fédérative dans la zone du projet

Nous retrouvons dans la zone du projet une dynamique fédérative qui semanifeste sous deux formes :

a. des structures faîtières assimilables à des coalitions d’OCBs se positionnantdans l’espace du projet comme des organisations évoluant à l’échelle intercommunautaire ;

b. des plateformes que nous pouvons considérer comme des réseauxd’organisations communautaires disposant de zones d’actions englobantplusieurs zones écologiques et plusieurs régions administratives.

Tableau N 4 : Structures faîtières et Plateformes identifiées

BASES SRUCTURES FAITIERES PLATEFORMES

KAFFRINE

Benno (Union des comités deforages motorisés) ; Manko(Sécurité alimentaire) ; Deggo(AGR) ; UGPF de SanthiouGalgoné

Penccum Bambouck deKoungheul

Base de retrait(MEKHE)

ADEC Ndop GadiagaADEC Gaty YaramADEC Lake Grove

FADEC Ndiambour

FATICK CLCOP -VELINGARA UAIVD ADECOR


A la lumière de ce tableau, nous pouvons considérer que World vision etparticulièrement le Projet Water Facility disposent de réelles possibilités pours’appuyer sur des dynamiques inters communautaires.

De telles possibilités pourraient même être considérées comme des conditionspour la mise en œuvre d’un processus de développement transformationnel autoentretenu et capable d’éclore des effets sur des espaces assez significatifs.

Il semble dès lors évident pour le projet de s’appuyer sur ces formesd’organisations pour réaliser ses objectifs.

1.3 Instances identifiées dans les OCBs

Les instances de décision identifiées au niveau des OCBs sont diverses et varientd’une organisation à une autre. Nous pouvons toutefois les regrouper sous deuxformes :

a. Les instances d’orientation (Assemblée générale, conseil d’administration,comité directeur) ;

bLes instances d’exécution (bureau exécutif, secrétariat exécutif).

Toutefois, nous pouvons identifier une série de dysfonctionnements dans lesOCBs s’enracinant dans les contraintes suivantes :

- Une mauvaise connaissance des rôles des membres ;

- Une confusion des tâches au sein des bureaux ;

- Une absence de siège fonctionnel ;

- Une absence d’outils de gestion ;

- Une inexistence de statuts dans certaines OCBs.1.4 Ressources des OCBs

Les OCB ont deux types de ressources :

a Des ressources propres qui peuvent provenir des droits d’adhésion, descotisations instituées, et des ressources générées par leurs activités ;

b Des ressources externes provenant d’appui de partenaires, de dons, delibéralités…

Il faut préciser cependant que les ASUFOR, les mutuelles et les comités de santéont un niveau de ressources financières important leur dotant ainsi d’une très bonnecapacité d’auto financement.


En outre, on peut noter leur culture financière qui les rend aptes à gérer desressources financières d’une certaine envergure.

1.5 Typologie des activités

Les OCBs de la zone du projet mènent diverses activités de dimensions sociale etéconomique.

Nous pouvons entres autres en citer :

- Les activités génératrices de revenus (AGR) : productions végétale etanimale, teinture, artisanat, petit commerce… ;

- Les activités de gestion communautaire (AGC) : gestion des infrastructureset équipements collectifs (forages, postes de santé, moulin à mil…) ;

- Les activités d’utilité collective (AUC) : reboisement, collecte et gestion desordures ;

- Les activités de micro finance (AMF) : micro crédit, collecte de l’épargnerurale, économie solidaire et populaire, soutien aux initiatives économiques.

Cependant, on constate que les OCBs les plus dynamiques sont celles quimènent des AGR.

Par ailleurs, il faut signaler que les ASUFOR et les comités de santé génèrentbeaucoup de ressources et représentent ainsi de véritables enjeux et de puissantsleviers de mobilisation sociale.

Les ASUFOR se distinguent d’une manière particulière dans les OCBs en termesde capacités de port de projet viable.

En effet, elles remplissent des fonctions annexes qui les rendent très attrayantesdans la zone du projet. Il s’agit notamment de :

- L’octroi de crédits céréaliers pendant les périodes de soudure ;

- La mise en place d’un micro crédit de type communautaire ;

- La consolidation des liens sociaux au niveau des points d’eau ;

- La dotation en fonds des mutuelles d’épargne et de crédit avec l’ouverturede comptes spéciaux alimentés régulièrement.

1.6 Mode de fonctionnement


La plupart des OCBs ont adoptés un mode d’élection par consensus. Toutefois, levote est de mise dans certaines structures communautaires présentant des enjeuxfinanciers. Il s’agit notamment des ASUFORs, des comités de gestion de forage ou descomités de santé.

En outre, on constate dans toutes les organisations une décharge des schémassociaux propres à la communauté dans le dispositif organisationnel.

En effet, les formes classiques d’expression du pouvoir ont tendance à seperpétuer d’une manière apparente dans les OCBs et leur donnent ainsi uneconfiguration atypique et traditionnelle.

Par ailleurs, nous pouvons constater que la tenue régulière des réunions dépendde l’existence d’opportunités et d’enjeux financiers. On trouve en effet dans toutes leszones des OCBs pouvant rester des mois sans tenir une réunion, d’ou une certaineléthargie et une incapacité à promouvoir une dynamique communautaire.

CHAPITRE II : LES OCB ET LEUR ENVIRONNEMENT

Devant un environnement très complexe et instable, les OCBs doivent s’adapter àun ensemble de réalités socioculturelles, économiques et institutionnelles. Ce qui leurconfèrent une efficacité et une capacité à se mouvoir dans un environnement qu’ellesmaîtrisent en répondant à toutes ses sollicitations.

La prise en compte par les OCBs des trajectoires sociales de leur milieu est unecondition pour asseoir un développement communautaire auto centré, participatif etdynamique.

Ainsi, avons nous jugé utile d’analyser l’ancrage des OCBs aux réalités descommunautés qu’elles sont appelées à entretenir et à transformer.


2.1 Représentativité des OCBs

La représentativité des OCBs varie d’une base à une autre et semble êtreinfluencée par les pesanteurs des réalités socioculturelles au niveau des zones.

Dans les zones de Méckhé et de Vélingara, la représentativité des femmes et desjeunes est très faible.

Par exemple, on note pour Méckhé un taux de présence de 28,3 pour cents pourles femmes et 8,5 pour cents pour les jeunes. Ce qui montre une faible participationdes femmes et des jeunes dans les OCBs.

Cette même situation prévaut à Vélingara où les sociétés rurales à dominancepeulh, sont très conservatrices de leurs traditions et de leurs repères culturels.

Par contre à Fatick, on note une forte présence de jeunes dans les OCB, mais lesfemmes sont faiblement représentées dans les OCBs, en dehors des GPF constituantleur terrain de prédilection.

Par contre à Kaffrine, toutes les couches sociales sont représentées dans lesstructures communautaires.

2.2 Légitimité sociale

En nous interrogeant sur l’acceptation des OCBs par les logiques sociales qui lescontiennent, nous avons constaté que :

- L’engagement communautaire au niveau des OCB est très faible et souventconditionné par l’existence d’intérêts stratégiques tels que le pouvoir, leprestige et les ressources financières ;

- Dans les zones de Méckhé et de Fatick, les populations, en majeure partie,semblent ne porter aucun intérêt pour les OCBs qui se réduisent ainsi en uncercle de proches intimes, où la complicité reste la règle de base.

Par contre dans les zones de Kolda et Kaffrine, la perception des populations surles organisations de base est bonne.

Cette situation est très perceptible dans les OCBs suscités par WORLD VISION etmanagées efficacement et de manière participative à l’échelle de l’ADP.

C’est le cas par, exemple au niveau de LAKE GRQVE, de L’ASUFOR de TattaguineEscale, ainsi que de BENNO ? MAANKO et PENCCUM BAMBOUCK à East KAOLACK.

On constate donc que les opérations liées à la création, à l’accompagnement, autransfert des responsabilités et coaching des OCBs peuvent influer sur leur degréd’acceptation et de légitimité sociale.


2.3 Fonctionnalités des OCBs

2.3.1 Application des principes de bonne gouvernance

La bonne gouvernance est un facteur déterminant la pérennité, la durabilité etl’efficacité des organisations.

Ainsi avons nous jugé nécessaire de voir si dans les OCBs, le principe de la bonnegouvernance est respecté.

Malgré les énormes efforts déployés par WORLD VISION pour éviter l’utilisationdes structures communautaires pour assouvir l’ambition d’une minorité ou de leaderset chefs d’opinion, on trouve toujours dans les base des organisations sans aucuneculture de transparence.

En effet dans toutes les bases, on rencontre des OCBs présentant les signes demal gouvernance suivants :

- Déficit de communication entre les membres ;

- Mauvaise tenue des documents comptables ;

- Faible contrôle de la gestion par les membres ;

- Faible participation des femmes et handicapés (marginalisation) ;

- Absence de documents de gestion ;

- Absence de transparence dans la gestion financière.2.3 2 Application des principes de démocratie

Il existe dans la zone d’intervention de WORLD VISION trois catégories d’OCBs :

- Des OCBs qui ne disposent pas de statuts juridiques ;

- Des OCBs disposant de statuts d’association ;

- Des OCBs disposant de statut de groupement d’intérêt économique.

Dans toutes les formes de structures, le consensus semble prendre le pas sur levote.

Il existe une volonté de structuration et de définition claire des rôles, mais lerespect des textes (statut et règlement intérieur) n’est pas effectif.


Le déficit communicationnel et l’inexistence d’un système d’information collectifdemeurent les pathologies les plus frappantes dans les OCBs.

C’est ce qui explique, la faible application des principes de démocratie qui suppose :

- Le partage des informations, des pouvoirs, des rôles et de tous les avantagesliés aux activités ;

- La promotion d’une organisation pour la communauté et par lacommunauté ;

- Le respect des principes d’équité, de transparence et de concertation.

2.3.3 Influences extérieures

Les OCB subissent les influences de leur environnement extérieur à partir d’unpartenariat dont ses modalités conditionnent l’efficacité des actions communautaires.Une analyse des relations OCBs/World Vision s’impose en vue d’une orientation desapproches du projet WF.

Selon la nature des relations, on distingue deux catégories d’OCBs :

- Des OCBS autonomes qui peuvent véhiculer des idées et mobiliser desressources. Il s’agit des structures de la base de retrait, contraintes de réagirpour survivre et certaines structures communautaires des bases de Kaffrineet Fatick disposant de compétences solides ;

- Des OCBs passives qui n’ont aucune capacité de réaction et dépendententièrement de World Vision. Dans ce cas précis, la présence de World Visionest trop forte, entraînant ainsi une situation de dépendance. La plupart desOCBs de la base de Vélingara sont dans cette situation è cause de leur faibleexpérience.

Une analyse de ces relations à l’échelle communautaire montre par ailleurs que :

- Les structures installées à Méckhé par World Vision n’ont pas été préparéesau retrait de la base. Ce qui a influé négativement sur le processusd’autonomisation de ces OCB qui ont également été montéesprécipitamment, sans une prise en compte réelle des préoccupations descommunautés de base et des réalités socioculturelles. Ce qui se traduit parun repli des OCB sur elles- mêmes ;

- Les structures faîtières (FADEC, ADEC) et la plateforme (CADEC) nepolarisent pas assez les structures de base ;

- La co-existence sur le terrain d’organisations communautaires mises placepar World vision et d’organisations suscitées par d’autres partenaires


comme TOSTAN dans la zone de Vélingara. Ces deux types d’organisationsn’entretiennent presque pas de relations.

2.4 Degré d’ouverture des OCB

On constate dans toute la zone que les OCB ont une attitude attentiste.Certaines d’entre elles sont souvent créées dans la perspective de pouvoir recueillir desavantages monétaires, des privilèges auprès des organismes intervenant dans leursterroirs. Alors que le schéma idéal serait la création d’OCBs sur la base d’unengagement commun.

2.4.1 Niveau d’interpellation

Le niveau d’interpellation est acceptable au niveau des ASUFORS et desmutuelles. Elles sont aussi bien sollicitées par les communautés, les autorités localeset les organismes d’appui. Il y’ a aussi certaines OCB qui ont une capacitéd’interpellation à cause des enjeux financiers dont elles bénéficient. Par exemple LakeGrove à Méckhé bénéficie d’un réseau de partenaires.

2.4.2 Capacité de médiation des OCBs

Les organisations ont en général une faible capacité de médiation du fait de leurmanque d’initiative.

Cependant, certaines OCBs comme les ASUFOR, la FADEC, les périmètresmaraîchers, avec l’appui de partenaires (AGRICOLA, PADMIR) ont de réelles capacitésde négociation.

Ce qui laisse croire que la capacité de médiation de l’organisation s’accroît avecla diversité de ses partenaires et l’envergure de ses activités.

2.4.3 Relations entre les OCBs et les partenaires stratégiques

World Vision intervient dans le terroir avec d’autres organisations parmilesquelles nous pouvons citer :

- Caritas- Ancar- MIS (Mission Inter Sénégal)- Toostaan- les structures étatiques- AGRICOLA- Padmir-

Toutes ces organisations ont inscrit dans leurs stratégies, l’encadrement desOCBs.

Il est certain que WV bénéficie d’un leadership dans la zone mais il faut penser àrenforcer la concertation entre les partenaires au développement.


Il faut en outre signaler l’existence de relations à sens unique dues à la faiblecapacité de propositions et de négociations des OCBs.

En ce qui concerne le Lobbying et le, funrising, les OCBs ont d’énormes faiblessesà cause de leur faible ouverture sur l’extérieur, leur faibles capacités de négociation etleur déficit en informations.

CHAPITRE III : PROFILS D’EFFICACITE DES OCBs

En évaluant l’efficacité des OCBs, on peut avoir une compréhension objective etsystématique des effets de leurs actions sur le milieu, les hommes, mais aussi avoirune idée sur leurs stratégies et les facteurs qui entravent leur développement.

En outre, cette évaluation nous donne la possibilité de cerner les actions et lesstratégies de renforcement des compétences communautaires

3.1 Connaissance des menaces et des opportunités émanant de leurenvironnement

Le diagnostic a révélé que les communautés ont une connaissance des menaceset des opportunités qui se dressent sur leurs terroirs

Menaces- Feux de brousse


- Vih/sida- Destruction du cadre de vie- Prolifération des ordures- L’hygiène scolaire et absence de blocs sanitaires- Risques d’attaques de la mouche blanche sur les manguiers- Le déficit nutritionnel lié à une baisse constante de la production agricole- Dégradation des ressources naturelles- Détérioration de la qualité de l’eau due à l’avancée de la langue saline et à

la remontée capillaire- Manipulation et récupération des OCBs à des fins politiques

Opportunités

- Un bon maillage hydraulique grâce aux forages réalisés par World vision- Développement de structures financières décentralisées- L’existence de marchés hebdomadaires- Partenariat avec WV et d’autres partenaires- Les réformes hydrauliques au niveau national- Présence d’élus locaux au sein des structures- existence de sites touristiques valorisants

3.2 Port de projets communautaires par les OCBs

Rares sont les OCBs qui peuvent porter des projets communautaires à cause deleur manque de compétences et d’information. Toutefois, il faut signaler dans lesASUFOR et mutuelles l’émergence d’une volonté communautaire à agir pour latransformation de leurs terroirs tant sur le plan économique que social.

3.3 Maîtrise de l’environnement des OCBs

Les OCBs maîtrisent leur environnement mais elles restent limitées en termes depromotion d’actions innovantes.

En outre, elles sont confrontées à un manque de moyens et de capacités.

Elles n’ont en effet, pas de capacités de réaction par rapport à leurenvironnement. Ce qui s’explique par le manque de formation et l’absence de cadre deconcertation.

Ainsi, le degré de perception de leurs actions par les populations est très faible.

L’étude révèle que dans toute la zone du projet il existe des OCBs qui ne sontmême pas connues par les populations de leur lieu de résidence.

Globalement, on distingue deux catégories d’OCBs :


- Celles qui sont bien perçues à cause des services fournis (hydraulique, santé,éducation), du modèle de management et de l’ancienneté ;

- Celles ne disposant d’aucune audience à l’échelle communautaire à caused’une faible implication des populations lors de leur création et de ladéfinition de leurs missions.

Il semble aussi évident que l’échelle d’appréciation des OCBs par les populationstourne autour de 4 facteurs essentiels : l’existence d’activités porteuses de résultatsviables, la santé financière, l’application des principes de bonne gouvernance et dedémocratie, et enfin les effets des actions à l’échelle communautaire.

3.4 Esquisse des contraintes et des potentialités des OCB dans la zone du projet

Contraintes majeures

On peut regrouper les contraintes des OCBs en quatre grands groupes présentésdans le tableau suivant.

Tableau n° 5 : contraintes des OCBsInstitutionnelles Techniques Sociales EconomiquesAbsence de statutlégal et juridique decertaines OCBs

Irrégularité et/ouabsence de réunions etde cadre deconcertation

Absence de siègefonctionnel

Cumul de fonctions

Absence derenouvellement et derestructuration desorganes de bonnegouvernance (conseild’administration,conseil exécutif,assemblée générale,bureau exécutif)

Conflits d’intérêts et de

Absence d’archivage

Absence d’outils (degestion, deplanification, de suiviévaluation)

Faible niveau decompétences desleaders dans lesdomaines qui leursont affectés

Absence de réseauxde communication etd’information

Faible exploitation desopportunités émanantde leurs terroirs

Faible niveau decompétencestechniques enproduction, en

Faible capacité demobilisation desOCBs

Destruction sociale

Faible niveaud’implication descouches vulnérables(femmes, jeunes,handicapés…)

Influences culturelles

Nonremboursementdes créditsalloués par lesOCBs

Absence depolitique degénération desressourcesinternes (droitd’adhésion,cotisations, funrising…)

Faibleconnaissance desréseauxd’écoulement deleurs productions

Faible insertiondes OCBs àvocationsproductives dans


compétences

Existences d’influencesextérieures

conception et enconservation

les marchés

Inadaptation desAGR aux lois dumarché

Faible niveau derevenus

Potentialités

Malgré cette série de contraintes, les OCBs de la zone du projet recèlent despotentialités mobilisables pour amorcer un changement durable à l’échellecommunautaire.

On les regroupe dans ce tableau en quatre grands groupes.

Tableau n° 6 : potentialités des OCBsInstitutionnelles Techniques Sociales EconomiquesExistence d’une cultureorganisationnelletraditionnelle

Motivation des leaders

Existence de dynamiquesfédératives (coalitions,réseaux, plateformes)

Existence d’uneexpertise locale

Engagement etmotivation despopulations àtravailler avec WorldVision

Dialogue interculturelet inter religieux

Bonne cohésionsociale

Existence demarchéshebdomadairespourl’approvisionnementet l’écoulement

CHAPITRE IV: ACTIONS ENVISAGEABLES PAR LE PROJET WATER FACILITY

Au sortir de notre diagnostic,il est certain qu’il reste encore à faire pour que lesorganisations communautaires restent de véritables moteurs de développement,capables de porter les changements que le projet veut induire.

Il s’agit de deux axes stratégiques :

Le PARI : Plan d’action pour le renforcement institutionnel ;

La FORCE : Formation ouverte pour le renouveau communautaire etl’engagement.

4.1 Le PARI

Le PARI met l’accent sur des aspects spécifiques aux OCBs, en vue de leuramélioration.


Il implique une intervention sur les comportements et les situations tangiblesdécelés lors du diagnostic. En des termes pratiques, il faut :

- Stimuler les hommes pour les conduire au changement ;

- Réguler les systèmes d’organisation pour corriger les dysfonctionnements,-promouvoir des organisations communautaires viables capables depérenniser les actions et les résultats de WV.

Action 1 : Eclore dans la zone du projet une dynamique organisationnelleforte. Il faut en ce sens cerner trois logiques d’intervention :

- Logique de re dynamisation des OCB à Fatick et à Kaffrine ;

- Logique de création à Vélingara (mettre en place un dispositifexceptionnel) ;

- Logique de restructuration à Méckhé.

Pour cette action, il faudra, selon la nature et la catégorie des OCBs, définir unmodèle d’organisation doté d’une structure juridique appropriée

Action 2 : Faîtièrisation :

Le projet peut envisager de fédérer les organisations au niveau d’une ADP enfonction des activités.

Ainsi, nous aurons :

- -Des faîtières à vocation économiques ;

- Des faîtières à vocation hydrauliques, ;

- Des faîtières à vocation sanitaires ;

- Des faîtières à vocation sociales ;

- Des faîtières polyvalentes.

Une telle option s’explique par le fait de regrouper dans une faîtière des OCBs quiont les mêmes centres d’intérêt

Action 3 : Plateformisation


Il s’agira de créer dans chaque base de WV des plateformes d’OCBs en fonctiondes centres d’intérêt.

Nous aurons ainsi :

- Des plateformes économiques ;

- Des plateformes hydrauliques ;

- Des plateformes sanitaires ;

- Des plateformes sociales ;

- Des plateformes polyvalentes.

Action 4 : Réseautage

Une lecture des acquis, expériences antérieurs et potentielles de World Visionnous a permis de proposer un modèle de réseau qui s’articule sur les principessuivants :

- La mutualisation des idées et pratiques ;

- L’encrage des actions pour des OCBs dans une dynamique de convergenceet de synergie ;

- Le partenariat et l’échange.

Le réseau devrait essentiellement favoriser :

- l’accès des OCBs aux ressources, et à l’information ;

- la création d’une force de lobbying, de médiation et d’interpellation,.

La mise en place du réseau par le projet permettra d’impulser dans les quatrebases une dynamique organisationnelle forte :

- accès aux informations- accès à la formation- accès au financement

- échange- partenariat- mutualisation- port de projets communs

AUTONOMIE DES OCBs

CREER UN CADRE DECONCERTATION ENTRE LES

OCBs

DEVELOPPER DESPROGRAMMES COMMUNS

APPUYES PAR WV


-synergie- convergence- négociation, lobby- solidarité- coopération- médiation

4.2. La FORCE (formation ouverte pour le renouveau communautaire etl’engagement)

Nous pouvons considérer la formation comme le levier sur lequel s’appuiera lastratégie du projet.

Il faut, en effet renforcer les compétences de toutes les structurescommunautaires pour corriger les dysfonctionnements auxquels elles sont confrontées

4 2 1 Stratégie de formation

A la lumière du diagnostic les OCBs sont confrontée à un déficit de compétencesqui explique en partie leur inefficacité.

En ce sens, il faut construire un plan de formation communautaire avec unestratégie qui épouserait les contours du schéma suivant :

- Définition d’un plan triennal de formation à partir d’une démarched’ingénierie des compétences ;

- Elaboration des référentiels de formation (objectifs de formation, modules,contenus) ;

- Budgétisation ;

- Sélection des prestataires de service ;- Exécution de la formation ;

- Application ;

- Evaluation.

4 2 2 Renforcement des compétences des OCBs

Le renforcement des compétences des OCBs est une condition essentielle pour lapromotion du développement communautaire et la pérennisation des actions duprojet.

Une exploitation des contraintes identifiées laisse apparaître un écart decompétences.

Le projet devrait mettre en oeuvre un plan de renforcement des compétencespour corriger les dysfonctionnements auxquels les OCBs sont confrontées.


Il s’agit de définir un plan de formation suivant deux logiques :

- Consolider l’existant au niveau des structures ;

- Promouvoir un changement à partir de la formation.

4.2.2.1 Les compétences à fournir aux acteurs pour un managementefficace

*Pour les leaders locaux

Pour accroître l’efficacité des OCBs, le projet devrait mettre en place uneformation spécifique pour les leaders dans les domaines suivants :

- Gestion des organisations (gestion administrative et financière, gestion desressources humaines) ;

- Leadership et Dynamiques de groupes ;

- Techniques de négociation et de Communication ;

- Gestion administrative et financière des structures communautaires ;

- Passation de marché ;

- Gestion de terroirs villageois et développement local ;

- Management de projets de développement et Planification.

*Pour les producteurs locauxLe projet devrait insister sur les formations valorisables pour :

- L’amélioration des revenus ruraux ;

- La réduction du déficit nutritionnel chronique ;

- La rentabilisation de la ressource hydrique et des lourds investissements.

*Dans le domaine agricole

- Techniques maraîchères ;

- Arboriculture fruitière ;

- Techniques agro forestières ;

- Les cultures de plantation ;

- Les systèmes d’irrigation ;

- La conservation et la transformation des produits agricoles.


*Dans le domaine de l’élevage

- Techniques d’embouche bovine et ovine ;

- Aviculture ;

- Apiculture ;

- Production laitière ;

- Techniques de conservations des fourrages.

*Dans le domaine de l’entreprenariat féminin

- Crédit rotatif et petit commerce ;

- Marketing et techniques de vente ;

- Gestion des unités de production et AGR ;

- Valorisation artisanale des ressources locales.

*Dans le domaine sanitaire

Il s’agira d’appuyer les comités de santé et toutes les organisations capablesde porter un programme communautaire de sensibilisation en matière de santé-assainissement-hygiène-sida

- Programme de secours d’urgence ;

- Mobilisation sociale ;

- Gestion et collecte des ordures ;

- Assainissement et Cadre de vie ;

- Hygiène et santé ;

- VIH/SIDA.

*Dans le domaine de l’hydraulique rurale

- Approche participative ;

- Approche du développement communautaire ;

- Structuration des comités de gestion et des ASUFORS ;


- Gestion communautaire des ouvrages hydrauliques ;

- Impact environnemental des forages.

CONCLUSION ET RECOMMANDATION

Ce diagnostic participatif révèle dans la zone du projet un mouvement associatiftrès dense et capable de catalyser des actions de développement de très grandeportée.

Mais il existe une variabilité notoire dans la configuration et l’efficacité desorganisations communautaires d’une zone à une autre.

Ceci est la résultante d’une évolution de l’approche de WORLD VISION depuis sonimplantation dans la zone de Mékhé

En effet, dans la base de retrait de Méckhé, on retrouve les conséquencesrelevant des mobiles qui ont motivé leur création. Les OCBs, créées de manièreprécipitée, sont dans une léthargie prononcée et sous le contrôle de leaders passuffisamment outillés et dont la légitimité est très critiquable.


Il s’avère donc, opportun de restructurer les organisations de base et de lesinsérer dans les dynamiques communautaires qui les sous-tendent. Il faut toutefoisconduire ce changement d’une manière participative.

Les bases de Kaffrine et Fatick hébergent des organisations fortes et percevantclairement les enjeux des responsabilités qu’elles portent.C’est le fruit de l’option stratégique de World Vision prônant la promotion d’uneexpérience à partir d’un processus permanent d’apprentissage.

Dans cette zone, le mouvement associatif est dynamique, il suffit de renforcerses compétences pour enclencher un processus d’autonomisation et de durabilité dessystèmes d’organisation communautaire.

Par contre, dans la zone de Vélingara, il faut envisager la mise en place d’undispositif exceptionnel car les OCBs ont un faible niveau de culture organisationnelle etperçoivent mal le sens des responsabilités qu’elles portent.

Malgré les disparités retrouvées dans les potentiels organisationnels desstructures communautaires, il existe des actions communes envisageables dans toutesles quatre zones.

Il s’agit du renforcement institutionnel et du renforcement des compétences àl’échelle communautaire.

C’est à cette condition que se réalisera l’ambition du projet de consoliderl’engagement de World Vision, d’accroître la participation des communautés et depérenniser les activités.

Dans cette perspective, le PROJET WATER FACILITY se positionne comme uneaction innovante pour la concrétisation de la participation communautaire.Mais encore faudrait-il que le projet s’appuie sur les équipes des ADP pour sensibiliseret informer les populations.

En effet, il reste clairement établi que les actions du projet ne sont pas encorebien appréhendées par les leaders villageois.

Par ailleurs, il faudra développer des stratégies de concertation pour induire dansla zone du projet un partenariat entre les OCBs.

Dans cet ordre d’idées, nous recommandons au projet de :

- S’appuyer sur les acquis en matière de développement participatif ;

- Impliquer les OCBs dans la définition des actions ;

- Impliquer des services techniques (, cadl, élevage, agriculture…) ;


- Associer les collectivités locales dans la définition des stratégies defaîtiérisation et plateformisation ;

- Favoriser une réflexion collective avec l’ensemble des acteurs concernéspar la gestion durable de la ressource eau : population, projet, ONG,techniciens, partenaires au développement, secteur privé ;

- Créer des cadres de concertation communautaire à l’échelle desplateformes sur les thématiques du projet :

hygiène et assainissement VIH/SIDA Hydraulique rurale Rentabilisation des forages ruraux

- Créer une émulation entre les OCBs par l’octroi de récompenses auxstructures les plus dynamiques dans les différentes composantes duprojet ;

- Favoriser la mise en place de ligne crédit dans les mutuelles des OCBspour le financement des AGR ;

- Prévoir des actions spécifiques en faveur des femmes, des jeunes etdes handicapés.

ANNEXES


WORLD VISION SENEGALPROJET WATER FACILITY

OUTILS DE RECHERCHE


SEFCOAlioune Niang MBAYE

Avril 2007OBJECTIFS

Durant la phase de terrain, les superviseurs en collaboration avec les enquêteursdoivent :

Identifier les OCB de la zone du projet ;

Déterminer les bases, les principes et les fondements des dynamiquescommunautaires ;

Evaluer les besoins et les capacités des OCB.

Il s’agira de conduire un diagnostic institutionnel participatif dans la zone duprojet avec un respect strict des exigences de la démarche.

SEFCO

DIAGNOSTIC INSTITUTIONNELPARTICIPATIF DANS LA

ZONE DU PROJET

GUIDE DU SUPERVISEUR


Sur le plan spécifique, il s’agira de:

Faire l’inventaire des OCB de la zone du projet en tenant compte des aspectssuivants : historique, mission, finalité, mode de fonctionnement, structuration,atouts, contrainte ;

Identifier les capacités et les ressources des OCB en rapport avec leur mission ;

Identifier et classer les contraintes des communautés ;

Analyser les forces, faiblesses, opportunités et contraintes des OCB ;

Analyser la perception des OCB et de leurs actions par les communautés ;

Analyser les relations que les OCB entretiennent avec leur milieu sur le planécologique, économique et social ;

Identifier les dynamiques communautaires en cernant les liens fonctionnelsentre les organisations (organisations faîtières, organisations intermédiaires etorganisations de base) et ;

Cerner des dynamiques de changements communautaires susceptibles deporter des actions nouvelles.

INVENTAIRE DES OUTILS

GUIDE D’ENTRETIEN D’ANALYSE INSTITUTIONNELLE

1 IDENTIFICATION DE L’OCB

- Nom de l’OCB- Date de création- Nombre de membres- Répartition selon le sexe et l’âge- Missions et buts poursuivis

2 STRUCTURATION DE L’OCB

- Instances de direction


- Nombre de membres du bureau- Mode de désignation, des membres du bureau- Composition du bureau- Périodicité des réunions- Degré de respect des statuts et règlements- Définition des rôles et des cahiers de charge des leaders

3 ACTIVITES

- Types d’activités- Conformité des activités avec les buts poursuivis- Pertinence des activités- Appréciation des résultats par les leaders et les membres- Schémas de mobilisation des ressources- Allocation des ressources- Niveau de maîtrise des activités par les acteurs

4 REPRESENTATIVITE DE L’OCB

- Nombre de femmes- Nombre de jeunes- Nombre de leaders ruraux et d’élus locaux- Niveau der relation de l’organisation avec les populations- expression du pouvoir- Jeux des pouvoirs- Leadership et membership- Interaction et taux de participation des membres

5 OUVERTURE DE L’OCB

- Relation avec d’autres organisations à l’échelle communautaire, inter-communau-taire, national et étranger (réseaux, plateformes, structures faîtières)- Types et nature des relations- Capacité de l’OCB à s’auto-développer (lobbying, fun-rising, plan de communication,réseautage…)- Relations avec le conseil rural ou des CL étrangères- Audience et notoriété de l’OCB

6 GOUVERNANCE DE L’OCB

- Existence de consensus dans les décisions- Appréciations du mode de gestion- Dysfonctionnements- Influences extérieures


- niveau de transparence- Management de la structure

7 CONTRAINTES DE L’OCB

- Socio-culturelles- Economiques- Institutionnelles- Juridiques- Opérationnelles …

8 FORCES ET POTENTIALITES L'OCB

- Compétences et capacités- Adhésion populaire- Disponibilité des ressources- Engagement des membres- Climat social- Cohésion sociale et dynamique de groupe- Ouverture au changement

9 BILAN DE COMPETENCES DE L’OCB

TYPES DE COMPETENCES NIVEAU DE MAITRISEDES TACHES

ECART DECOMPETENCES

Administration de l’OCBGestion financière

Conduite des activitésCapacités de négociationPotentiel organisationnelPlan de communication

GRILLE D’APPRECIATION

1. Niveau de maîtrise des tâches 5= très bon 4= bon 3= moyen 2= passable 1= médiocre

. 2. Ecart de compétence (compétences) 1= faible 2= moyen 3= élevé

COMPETENCE DU BUREAU


Administra-tion

finances Planifica-tion

négociation organisation Communi-cation

INDIVIDUSABCD

INDICE DE MAITRISE COLLECTIVE DES COMPETENCES

INDICE DE POLYCOMPETENCE

*Donner une note de 1 à 5 selon le barème de la maîtrise des tâches.

10 BESOINS EN RENFORCEMENT DE COMPETENCES- Analyse du bilan- Besoins exprimés par les communautés- Besoins latents- Plan de formation

FOCUS 1

ANALYSE DES CONTRAINTES DE LA COMMUNAUTE

Objectifs

- Cerner les contraintes de la communauté en vue d’apprécier l’efficacité des actionscommunautaires- Hiérarchiser les contraintes

Cible

- Hommes et femmes- Jeunes et anciens


- Producteurs et porteurs d’enjeu- Leaders et chefs d’opinion

Items

- Contraintes sociales- contraintes économiques- contraintes organisationnelles- contraintes techniques- contraintes physiques

Outils

- Faire un transect- Etablir la carte des ressources- Réaliser la pyramide des contraintes

Tous ces outils seront élaborés à partir d’une interview semi structurée

Grille d’analyse

- Identifier les contraintes majeures- analyser les effets des contraintes sur la vie des communautés- identifier les réponses communautaires- vérifier l’existence de port d’un projet commun et partagé

FOCUS 2

PERCEPTIONS DES POPULATIONS SUR LES OCB

Objectifs

- Apprécier la qualité des relations entre les OCB et les populations-Vérifier l’existence d’un trait d’union entre les OCB et les populations

Cible

- Hommes et femmes- Jeunes et anciens- Producteurs et porteurs d’enjeu- Leaders et chefs d’opinion


Items

- connaissance de l’OCB, sa mission, son domaine d’intervention- Appréciation des résultats de l’organisation par les populations (efficacité, efficience,conformité des actions, transparence, représentativité, démocratie interne,renouvellement des instances)- propositions communautaires

Outils

L’outil à utiliser dans ce focus est l’interview semi structurée

Grille d’analyse

- Capacité de l’OCB à impulser une dynamique de changement- Capacité de l’OCB à mobiliser les communautés- Quelles actions envisager pour redynamiser et positionner l’OCB- Capacité de l’OCB à porter des actions du projet- Proposer de nouvelles logiques communautaires- Proposer un cheminement pour une dynamique communautaire concertée

FOCUS 3

DYNAMIQUES COMMUNAUTAIRES ET CHANGEMENT

Objectifs

- Identifier dans le village des dynamiques de changement susceptibles de porter denouvelles actions- Cerner des facteurs de changement perceptibles dans les aspirationscommunautaires

Cible

- Hommes et femmes- Jeunes et anciens


- Producteurs et porteurs d’enjeu- Leaders et chefs d’opinion

Items

Au niveau de l’OCB

- Initiatives- Adhésion à des réseaux des plateformes ou des coalitions d’OCB- Valorisation des ressources locales- Effets des actions dans le village- Facteurs de changement

Au niveau du village

- Identification de dynamiques de changement- Relations entre les OCB du village- Leviers stratégiques de changement

FOCUS THEMATIQUES

*Consigne ; conduire le focus en fonction du centre d’intérêt de l’OCB

HYDRAULIQUE RURALE

Approvisionnement en eau

- Historique- Situation actuelle de l’approvisionnement en en eau potable- Etat des infrastructures et des machines

Les acteurs du système d’approvisionnement en eau potable

- Identification des acteurs


- Rôle dans la gestion- Niveau d’information sur la REGEFOR

SAEP et HYGIENE

- Au niveau du captage- Au niveau du stockage- Au niveau de la distribution de l’eau- Evacuation des eaux usées- Hygiène au niveau des abreuvoirs- Hygiène au niveau des abords- Gestion des déchets

Perceptions des risques sanitaires par les populations

- Existence de risques sanitaires- Conscience des acteurs sur les risques- Perception du lien EAU HYGIENE SANTE

Comités de gestion

- Niveau d’instruction- Niveau de compétence- Nombre de sessions de formations- Nature des relations entre les membres- Respect des règles de gestion et de procédure- Profil d’efficacité- Appréciation de la gestion du forage

HYGIENE SANTE VIH-SIDA

Cadre de vie

- Gestion des ordures, des eaux usées- Salubrité des espaces de voisinage- Initiatives communautaires- Aspirations communautaires

Hygiène scolaire

- Existence de latrines, de blocs sanitaires- Disponibilité de l’eau- Action éducative pour l’hygiène- Comportements des élèves par rapport à l’hygiène


- Perception des risques sanitaires par les acteurs du système scolaire

VIH-SIDA

- Niveau de connaissance de la pandémie par les populations, les leaders, les élèves- Connaissances des modes de transmission- Connaissances des méthodes préventives- Perceptions et préjugés sur la maladie- Initiatives communautaires (IEC, causeries, affichage…)

ACTIVITES PRODUCTIVES

- Type d’organisation (GIE, union de producteurs, informel…)- Historique de l’organisation- Partenaires et encadrement- Types d’activités- Produits réalisés- Destination des produits (écoulement, auto-consommation…)- Circuits de commercialisation- Résultats économiques (recettes globales, chiffre d’affaires…)- Utilisation des revenus générés par l’activité- Effets des activités dans la vie des populations- Contraintes des producteurs (techniques, économiques, physiques, financières…)- Projets de l’organisation (évolution, croissance)- Besoins (formation, AGR, extension, investissements…)


*Pour ces focus thématiques, adopter les interviews semi-structurées, lesentretiens, les enquêtes exhaustives et l’observation participante

LISTE DES TABLEAUX

N° Tableau Nom Tableau Page

Tableau 1 la zone d’intervention du projet 17

Tableau 2 : Présentation de l’échantillon 19

Tableau 3 : Cartographie des structuresd’Organisations Communautaires de

Base

23

Tableau 4 : Structures faîtières et Plateformesidentifiées

26


Tableau 5 Contraintes des OCBs 35

Tableau 6 Potentialités des OCBs 36

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