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Par Alioune NIANG MBAYE : Consultant, Expert en Développement Local et Participatif

Janvier 2006

Remerciements

Ce document est le fruit d’un travail collectif et participatif d’une équiperegroupant :

Les consultants de la SEFCO

Les leaders de la FADEC

Nous remercions tous ceux qui par leur dévotion, leur foi audéveloppement des communautés et leurs expériences, ont contribué à cetteréalisation.

Nos remerciements sont adressés particulièrement :

Aux membres de la FADEC implantés à Mékhé pour leurdisponibilité et leurs précieux enseignements : Babacar MBAYE, NganeBA, Idrissa MBAYE et le président Darou Diabaye.

Au personnel de la MEC, FADEC et le chauffeur de la FADEC.

DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET PARTICIPATIFDE LA FADEC SUD

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Nos remerciements sont aussi adressés à tous les responsables d’AVD etd’ADEC, et les populations qui ont fait preuve d’une très grande ouvertured’esprit.

Ces remerciements sont élargis à tous ceux qui sont rencontrés durantl’étude.

Les élus locaux.

Les responsables des services techniques.

Les acteurs du développement à la base

INTRODUCTION GENERALE

Avec l’échec des politiques « productivistes », initiées après les indépendances,nous avons assisté à l’émergence d’organisations non gouvernementales qui ontpromu un nouveau modèle d’encadrement des protagonistes.

D’une part, il fallait passer aux logiques de développement intégré qui seproposent de prendre en compte tous les problèmes du monde rural.

D’autre part, l’implication des communautés fut considérée comme lacondition de base d’une gestion cohérente des terroirs villageois.

Ces orientations conduiront les projets et ONG à mettre en œuvre desapproches de développements qui positionnent les communautés à la base et aucœur du processus.

Dans la région de Thiès, la Vision Mondiale (WV) a initié des actions dedéveloppement d’une envergure notoire.Parmi ses sites, figurait l’ADP Kajoor qui occupe le Nord du département de Thièsdans quatre arrondissements (Niakhène, Mérina Dakhar, Méouane et Baba Garage).

Lors du retrait de WV, des OCB mises en place devraient assurer lapérennisation des actions.

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Il s’agissait des AVD et des ADEC disséminés dans l’espace polarisé par l’ADPet regroupés dans une entité dénommée FADEC KAJOOR.

Aujourd’hui, le constat est que ces OCB sont dans une léthargie institutionnelle etn’ont jamais pu porter efficacement les responsabilités qui leurs été transférées.C’est pourquoi ce diagnostic participatif a été commandité afin de créer les facteursexplicatifs des dysfonctionnements qui affectent la FADEC.

Mais, il est certain que la Communauté ne dispose pas de compétencessolides pour impulser ses organisations vers la croissance et promouvoir le progrèséconomique et social dans son territoire.

Il fallait dés lors envisagé de partir du diagnostic participatif pour définir lescompétences nécessaires à l’accroissement de l’efficacité des OCB.

Voilà l’esprit de ce travail de recherche qui s’articule autour de quatre axes :- le cadrage de l’étude ;- la présentation et l’analyse des données du DP ;- la définition d’un modèle d’organisation et ;- l’élaboration d’une stratégie de renforcement des compétences des

populations et des OCB qui fondent la Communauté.

Première partieCADRE GENERAL DE L’ETUDE

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Chapitre 1 : POSITIONNEMENT ET CADRAGE DE L’ETUDE

1.1 Problématique et approche conceptuelle

Au moment du retrait de la WORLD VISION, il fallait asseoir une dynamiquecommunautaire capable de pérenniser les acquis et les résultats.

Il y’a donc une intention manifeste de responsabilisation des populations àtravers des organisations communautaires qui devraient prendre en charge ellesmêmes le développement de leurs terroirs.

Une telle option s’inscrit dans deux logiques de développement :

- Celle de la participation des populations ;

- Celle du développement communautaire.

Ces deux concepts constituent essentiellement les socles théoriques qui sous-tendent cette étude. Il semble alors légitime de les explorer dans la perspective demieux cerner les trajectoires de ce diagnostic.

Le terme participation évoque généralement l’engagement des populationsdans une action ou un processus dans lesquels elles sont impliquées etresponsabilisées.

En ce sens d’ailleurs, JM COHEN et THUROFF considèrent la participationcomme un phénomène d’individus marquant l’engagement d’un nombre significatifde personnes dans les situations ou les actions pour améliorer leur bien être, c'est-à-dire leurs revenus, leur sécurité ou l’estime qu’elles ont d’elles mêmes.

On constate, à la lumière de cette affirmation, que l’engagement despopulations demeure, à tout point de vue, la condition de base de tout processus dedéveloppement endogène et auto centré.Cependant, il faut préciser que cet engagement passe par leur adhésion volontaire àdes organisations dans lesquelles elles se reconnaissent, et qui englobent desfinalités poursuivant l’amélioration de leurs conditions d’existence.

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Pour cela, il s’agira d’organiser les populations selon leurs propres schémassocioculturels et de les amener à agir sur leur propre sort pour promouvoir l’auto-développement.

En définitive, la participation des populations est le fondement dudéveloppement communautaire.En effet, les communautés à la base, en se mettant ensemble peuvent entraîner deprofonds changements dans leur milieu.

En milieu rural, des modèles de développement sont parachutés à la base parles experts qui prétendent réfléchir à la place des populations qui ont l’énormeavantage de connaître mieux que quiconque, leur espace, leurs ressources et leurmodèle d’organisation.

En ce sens, PAUL HOUE (in « l’appui aux producteurs CIRAD/Coopérationfrançaise) affirme que le développement communautaire est la mise en mouvementet en synergie des acteurs locaux d’un territoire donné dans la définition d’un projetd’avenir mobilisateur, permettant la valorisation des ressources humaines etnaturelles d’une localité.

De cette définition, nous en tirons les enseignements suivants :

le changement doit être endogène et suppose que les communautés semettent ensemble pour réfléchir puis exécuter des actions qu’elles ontlibrement choisies et qu’elles maîtrisent ;

le développement durable passe forcément par la création de conditions pourque les communautés négocient elles mêmes, les appuis nécessaires à laréalisation de leurs progrès socio-économiques conformément à leursaspirations.

Ces enseignements corroborent parfaitement avec la définition proposée parRamata M THIOUNE (in Potentialités et défis pour le développement)Communautaire - CRDI).

Elle considère, en effet, le développement communautaire comme unprocessus global dynamique, itératif et intégratif de changement à partir duquels’opèrent les améliorations significatives et mesurables dans divers domaines de lavie et donnant lieu à un certain niveau de satisfaction.

Il s’agit de la satisfaction de la communauté, qui, dans le contexte de cetteétude englobe à la fois les individus et les organisations communautaires ouassociations engagées dans les dispositifs de la FADEC SUD.

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Une lecture objective de cette exploration théorique nous amène à faire desorganisations à la base des éléments moteurs à mobiliser pour impulser ledéveloppement des terroirs villageois.

Mais force est de constater que la FADEC, bien qu’étant une organisationcommunautaire très forte, n’arrive pas à promouvoir l’émergence d’undéveloppement communautaire s’appuyant sur une participation effective et unengagement des populations.

C’est ce qui motive ce diagnostic qui tentera de répondre aux questionssuivantes :

- le modèle d’organisation mis en place est-il une expression objective desaspirations des communautés à la base ?

- quels sont les facteurs explicatifs de la léthargie de la FADEC et ladémotivation des populations ?

- existe t-il une logique de développement communautaire dans les activités dela FADEC ? (une logique portée par tous les acteurs),

- Quel est le schéma d’organisation le plus adapté aux réalités des terroirs ?

- Comment la FADEC est –elle perçue par les communautés à la base ? (port dela logique d’organisation).

Toutes ces questions ont émané des constats majeurs formulés dans lestermes de référence par les responsables de la FADEC.

En outre, elles s’enracinent sans doute dans la problématique du déficit decompétences des acteurs engagés dans le processus.

Ces pourquoi le diagnostic s’est concrétisé par une identification des besoinsen formation des acteurs impliqués dans le processus de développementcommunautaire.

1.2 Cadre de référence de l’étude

1.2.1 Contexte et justification

Après quatorze années d’intervention de la World Vision dans la zone, il fallaitpérenniser les acquis en transférant vers les populations un portefeuille d’activités.

Ainsi fut crée la FADEC comme entité forte de 26 ADEC couvrant l’espace dequatre arrondissement (Niakhéne, Mérina Dakhar, Méouane, et Baba Garage), douzecommunautés rurale et 338 villages.

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Cet espace couvert par la FADEC correspond à l’ADP crée par la WV en 1992.

Dans le programme établi par la WV, on retrouvait cinq paquets d’activités :

- la généralisation de l’accès aux soins de santé ;

- l’accès à l’eau ;

- l’éducation et la formation ;

- la sécurité alimentaire ;

- le renforcement des capacités.Malgré les réalisations de la WV et les énormes montants financiers consentis,

aujourd’hui le constat est fort alarmant car la pauvreté persiste avec son cortége demaux : la faiblesse des revenus, le manque d’eau, les problèmes d’hygiène, ladégradation de l’environnement, le faible taux de scolarisation…

Or la démographie aidant, les besoins des populations en eau, intrantsagricoles, soins de santé, activités génératrices de revenus, céréales sont croissants.

La FADEC, qui était censé impulser le développement communautaire dans sazone, est confrontée à de sérieuses difficultés et semble être une organisationmalade et envahie par une série de dysfonctionnements.

Force est de reconnaître que la FADEC ne porte pas assez énergiquement lesresponsabilités qui lui sont transférées.

Il est donc apparu important de changer de perspectives en identifiantl’ensemble des contraintes et goulots d’étranglements qui empêchent à la FADEC dese positionner comme une véritable organisation communautaire porteuse d’enjeuxet capable d’entraîner ses communautés vers un progrès durable et autogéré.

Dés lors, fallait–il faire un diagnostic participatif de type exploratoire afin decerner d’une manière, on ne peut plus rigoureuse, les facteurs explicatifs desdysfonctionnements et des distorsions qui pèsent sur la FADEC et de tout ledispositif d’OCB qu’elle englobe.

Pour ce faire, l’étude a été organisée autour des axes suivants :

- l’analyse institutionnelle : elle a permis de toucher les divers aspects del’organisation à la base de la valorisation de l’espace et des ressources ;

- l’étude des perceptions des populations et des associations qui représententles acteurs du développement communautaire ;

- l’inventaire des contraintes et des potentialités de la zone polarisée par laFADEC.

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Une interprétation des données recueillies dans ces trois axes de recherchenous permettra de formuler des propositions de solutions susceptibles de débouchersur un plan d’action dimensionné à l’échelle des communautés à la base. Ce plancherchera en outre à identifier les compétences à fournir aux communautés pour lesrendre aptes à porter le projet communautaire.

1.2.2 : Objectifs de l’étude

Objectif général

- Réaliser un diagnostic de situation de la FADEC et de sa zone d’intervention envue de définir une base pour un développement communautaire à l’échelle desréalités des terroirs villageois concernés et de déterminer les compétences àpourvoir aux communautés.

Objectifs spécifiques

- faire un diagnostic institutionnel de la FADEC ;

- cerner les contraintes et les dysfonctionnements du dispositif organisationnelde la FADEC en vue de proposer des axes pour l’amélioration du modèled’organisation ;

- donner une vision claire des relations entre les hommes et leur environnement(écologique, économique, social …) ;

- identifier les contraintes majeures des terroirs villageois puis dégager despistes de solutions à partir des potentialités ;

- cerner les compétences à donner aux différents acteurs pour éclore unedynamique organisationnelle et un développement endogène des terroirs.

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Chapitre 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Ce diagnostic est de type participatif et concerté.

Le résultat essentiel qu’il recherche est un consensus au sein de lacommunauté au sujet de leur projet social et communautaire. C’est pourquoi il acherché à susciter un débat entre tous les acteurs afin de prendre en comptediverses sensibilités.

La responsabilisation des populations est donc un guide essentiel pourl’attitude du chercheur.

En conséquence, l’étude s’est déroulée en deux phases comportant chacunedes activités précises qui ont en commun le placement des populations eu centre deleurs leviers opérationnels et l’utilisation d’outils à caractère participatif.

Ces deux phases sont :- la phase préparatoire ;

- la phase d’exécution.

2.1 La phase préparatoire

- Elle a consisté en une mise en relation entre les consultants et la FADEC et apermis : d’élaborer les termes de références de l’étude ;

- de proposer les modalités pratiques de l’exécution de l’étude ;

- de consulter une documentation de base qui portait essentiellement sur lesréalisations de la WV dans la zone et la FADEC.

Par ailleurs, cette phase a permis de dresser les contours théoriques dudiagnostic de situation et de choisir les instruments de recherche les plus appropriés.

2.2 : la phase d’exécution

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2.2.1 : Définition du champ d’investigation

Une réunion avec les responsables de la FADEC nous a permis de délimiter lechamp d’investigation qui correspond aussi à la base de sondage.

Il comporte :

- La FADEC qui comporte 26 ADEC, elles mêmes englobant 338 AVD ;

- Le territoire de la FADEC qui englobe 12 communautés rurales s’étalantDans deux régions (Diourbel et Thiès et trois départements (Tivaouane,Bambey et Diourbel).

2.2.2 : Echantillonnage

L’échantillon a été choisi avec les leaders de la FADEC. Sa composition devaitobéir au respect des critères suivants :

à l’échelle spatiale

- L’échantillon doit comporter des sites des 3 départements et des 4arrondissements ;

- Tenir compte également des réalités socio-culturelles et écogéographiquesdans le choix des communautés rurales.

à l’échelle institutionnelle

- sélectionner au minimum 40% des ADEC qui composent la FADEC ;

- choisir dans les ADEC de la base de sondage des ADEC dynamiques et desADEC peu dynamiques et des ADEC sans activités.

Sur la base de ces critères, nous avons combiné deux techniques : le choixraisonné et le choix aléatoire.

Ainsi, notre échantillon se présente comme suit :

Départements Communautés rurales Nombre d’ADECTivaouane Pekesse

Ngandiouf

Meouane

02

03

01

11

Merina Dakhar

Koul

03

01Diourbel Dinguiraye

Gad Escale

02

01Bambey Baba Garage 01

TOTAL 8 14

Tableau n°1 : Echantillon2.2.3 : les outils d’investigation

Trois outils ont été principalement utilisés :

L’observation participative : cet outil a été très déterminant dans la collectedes données car il la permis de mieux comprendre les phénomènes étudiés.En outre, il a favorisé les échanges entre l’équipe et les acteurs à la base ;

Les guides d’entretien semi-directifs : Ils ont été administrés aux leaders de laFADEC, aux responsables des OCB (ADEC et AVD), aux partenaires de la FADEC

Le focus group : Cet outil a été utilisé au niveau des producteurs à la base,membres de la FADEC. Il visait essentiellement à cerner :

- Les perceptions des populations sur la FADEC, les ADEC et les AVD ;

- Les contraintes et les potentialités des terroirs villageois ;

- Les propositions villageoises sur la gestion de leurs terroirs d’une part et ;

D’autre part sur l’amélioration du modèle d’organisation de la FADEC

2.2.4 : la restitution des données

Cette étape est fondamentale dans le diagnostic et permet de respecter deuxprincipes majeurs :

- Le principe actif qui consiste à exploiter les savoirs locaux et à mettre leursdétenteurs (populations) au cœur du diagnostic ;

- Le principe itératif qui, lui a l’ambition de faire valider les données par lespopulations sur le terrain avant leur traitement.

Ainsi avons-nous pensé retenir trois niveaux de restitution durant l’étude.

2.2.4.1 : La restitution de synthèse :

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Elle s’est faite quotidiennement durant la mission et permettait de recueillirles avis des leaders de la FADEC. En outre, cette restitution permettait de dégagerdes pistes de recherches à approfondir lors des missions postérieures.

2.2.4.2 : la restitution sélective

Elle s’est faite à mi-parcours avec les leaders des ADEC et avait pour objetd’offrir au diagnostic une objectivité.

2.2.4.3 : la restitution globale :

Elle a eu lieu au dernier jour de la mission avec :*les leaders de la FADEC ;

*Les responsables des ADEC ;

*les partenaires de la FADEC.

Cette restitution a repris toutes les phases de l’activité de recherche à savoir :- la phase de préparation ;

- la phase exploratoire.

Elle a permis de présenter ensuite toutes les données recueillis (potentialitéset contraintes des terroirs villageois, l’analyse de la FADEC, les propositions desolutions…). Au sortir de cette restitution, des données ont été validées par lespopulations à l’unanimité.

2.2.5 : Le traitement de données

Le traitement des données s’est faite de manière manuelle et informatique.Elle a débouché sur la production d’un document de base et d’un rapport desynthèse fournis aux responsables de la FADEC.

2.2.6 : limites et contraintes de l’étude

Malgré la consistance des résultats obtenus par l’étude, il existe un certainnombre de limites qu’il faudrait préciser. Il s’agit :

- Du temps imparti à l’étude qui est relativement court (2 jours pour lapréparation et 10 jours pour les études de terrain ;

- De la modicité des moyens mobilisés pour l’étude eu égard aux contraintesde la FADEC et ;

- De l’absence de données quantitatives pour mieux illustrer certains aspectstels que la démographie, les secteurs d’activités économiques.

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Cette limite est induite par la faiblesse des moyens mobilisés par l’étude et ladurée de l’exécution

Mais malgré ces limites, des données qualitatives assez fouillées ont étéfournies et peuvent permettre :

- d’améliorer le modèle d’organisation e la FADEC ;

- de dégrader des perspectives pour un développement communautaire desterroirs villageois et ;

- de proposer un plan d’action et de renforcement des compétences descommunautés.

Deuxième partiePRESENTATION DU CADRE

DE L’ETUDE

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Chapitre 3 : PRESENTATION DE LA FADEC

La FADEC est une organisation paysanne à cheval sur trois départements(Tivaouane, Bambey et Dourbel).

Créée en 1998 elle couvre quatre zones : Mérina Dakhar, Ngandiouf, Pékesseet Baba Garage

3.1 Historique

Avec le retrait de la W.V, il fallait transférer les compétences et lesresponsabilités vers les organisations communautaires.

L’objectif essentiel visé était la pérennisation des activités et des acquis de laWV au de ses différentes zones d’intervention.

Ainsi fut crée le Conseil des Associations de Développement Communautaire(CADEC à cheval sur les régions de Louga, Thiés, Diourbel.)

Ce CADEC polarisait trois FADEC à savoir :

- La FADEC Sud : Mérina Dakhar, Ngandiouf, Pékesse et Baba Garage ;

- La FADEC Nord : Mbaor,Sagatta et Mbédiéne et ;

- La FADEC Ouest : Ndandantou, Maka Fall, Mérina Ndiol

Ces FADEC correspondent aux ADP qui étaient définis par la WV englobant 27 CR.

Ce bref survol nous permet de lier l’historique à la FADEC à :

- Celles des autres FADEC qui sont ses paires ;

- Celle du CADEC qui constitue son soubassement (les trois FADEC

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constituent le CADEC) et ;

- Celle de WV dans la zone.

Un tel constat nous amène à nous poser la question de savoir pourquoi cediagnostic de situation uniquement au niveau de la FADEC Sud et non dans toutesles autres entités (FADEC Nord FADEC Ouest et CADEC)

Il s’agit d’une volonté manifestée par les responsables de la FADEC Sud derompre les liens avec une grande organisation (CADEC) qui n’a jusqu’à présent pasassumé pleinement toutes les responsabilités qui lui étaient dévolues.

D’autre part, on note l’inexistence de relations fonctionnelles entre les FADEC.Ce qui ne milite guère en faveur d’une concertation paysanne dans la réflexionstratégique et la réalisation d’actions commune dans la zone.

Et on note pourtant une volonté de la FADEC Sud à bouger à entrer enmouvement en vue d’agir autrement pour l’unique dessein d’un développementendogène de sa zone.

Est-ce peut être, de manière inéluctable, l’unique raison qui a motivé lesresponsables de la FADEC Sud à commanditer une étude diagnostic de leurorganisation.

Il se lit de leur volonté une ambition de valoriser un potentiel pour prendre unnouveau départ et agir autrement.

3.2 Structuration de la FADEC Sud

3.2.1 Les prémices de la FADEC Sud

La FADEC Sud couvre 338 villages répartis dans 12 communautés rurales.

Dans chaque village, il existe une AVD qui représente un comité villageois dedéveloppement.

Plusieurs AVD sont regroupés pour constituer une ADEC.

Ces ADEC, au nombre de 26 sont fédérés dans une entité appelée FADEC

Echelle 1 : Echelle 2 Echelle 3

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Villages espace inter-villageois Territoire de la FADEC(338 villages/AVD) (26 ADEC) (12 CR)

Légende :

AVD ADEC FADEC

Graphique 1 : structure de la FADEC

Dans le modèle d’organisation de la FADEC nous pouvons retenir que :

- L’AVD est à l’échelle du village- L’ADEC regroupe plusieurs villages et est à l’échelle de l’espace inter-

villageois. Son siége est au niveau du village centre.- La FADEC est à l’échelle du territoire qui regroupe plusieurs terroirs

villageois.

3.2.2 Les instances de la FADEC

L’instance suprême de l’organisation est l’assemblée générale où chaqueADEC envoie deux représentant.

Au niveau des ADEC, chaque AVD envoie des représentants en assembléegénérale en vue de l’élection d’un bureau.

1ére instance 2éme instance 3éme instance

Graphique 2 : logique de fédération des OCB

Au niveau de chaque instance, le principe démocratique est de mise pourl’élection d’un bureau.

A la 3eme instance c'est-à-dire au niveau de la FADEC, ont désigne troisorganes :

- un conseil d’administration de 10 membres ;

- Un bureau de 8 membres ;

- un secrétariat exécutif.

AVDADEC FADEC

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3.2.3 Les activités de la FADEC

A sa création la FADEC était appelé à poursuivre les missions suivantes :

Le renforcement de la solidarité et de l’entraide entre les membres ;

L’appui des initiatives à la base ;

La promotion économique et sociale des villages ; L’encouragement de la participation des populations aux efforts de

développement économiques et sociales.

Globalement, la FADEC devrait servir d’instrument de réalisation du développe-ment communautaire en collaboration avec les autres FADEC et le CADEC. Lesprincipales activités qui étaient ciblées sont :

- L’agriculture ;

- L’hydraulique villageoise ;

- L’éducation et la formation ;

- Le commerce ;

- Le micro crédit ;

- Le développement des micro-entreprises ;

- La santé communautaire.

Toutefois il faut reconnaître que le volume des activités de la FADEC est trèsfaible. En effet, l’unique activité qui existe aujourd’hui est le micro-crédit avec la MECqui est dans un état sanitaire relativement satisfaisant.

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CHAPITRE IV : MONOGRAPHIE GLOBALE DES TERROIRS VILLAGEOISPOLARISES PAR LA FADEC

4.1 Localisation du territoire de la FADEC

Le territoire de la FADEC regroupe 12 CR répartis dans les régions de Thiés etDiourbel et les départements de Tivaouane, bambey et Diourbel.

Il s’étale environ sur 35 km du Nord au Sud et 50km d’Est en Ouest et couvreune superficie dans l’ordre de 1550km2. Le territoire de la FADEC couvre quatrearrondissements que sont : Mérina Dakhar, Méouane, Niakhène et Baba Garage.

Dans ces arrondissement, 12 CR polarisées par la FADEC sont : MérinaDakhar, koul, Ngagne Diouf, Pékesse, Niakhène, Méouane, thilmakha, Mbayéne ,Baba Garage, Dinguiraye, keur Samba Kane et Gade Escale.

4.2 Le milieu physique

Le territoire de la FADEC se trouve à l’intérieur de la zone éco-géographique dubassin arachidier dans sa partie Nord ou les caractéristiques physiques sont presquesimilaires.

4.2.1 Les sols

Ils sont à majorité de type DIOR (ferrugineux, tropicaux ou peu lessivés)propices à la culture de l’arachide et du mil souna. Le niveau de dégradation de cessols reste très inquiétant.

On retrouve également dans la zone des sols Decks (argileux, hydromorphes)au niveau des espaces où les eaux de ruissellement déposent des couches dematière organique

4.2.2 Le relief

Le relief de la zone est plat mais comporte quelques élévations et dépressions

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4.2.3 Le climat

Il est de type sahélien et donne des températures variant entre 30 et 40°C . Lazone se trouve dans l’hysoète 300 à 400 mm et détient un rythme de précipitationqui divise l’année en deux saisons :

- -Une saison pluvieuse courte d’une durée moyenne de 3 à 4 mois ;

- -Une saison sèche longue de 8 à 9 mois et ;

- Deux types de vent restent dominants dans la zone : La mousson etl’harmattan.

4.2.4 La faune

Avec la dégradation avancée des ressources naturelles en général, la faune esten voie de disparition.

Les espèces fauniques les plus rencontrées sont les écureuils, les ratspalmistes, les chacals

4.2.5 La flore

Dans la zone, on retrouve un paysage végétal typique de la zone sahéliennecaractérise par une très faible densité biologique

Les espèces dominantes sont essentiellement :

L’acacia albida (kadd), le balanite aegyptiaca (soump), le guiera senegalensis(nguer), le pilostigma reticulatum (ratt), andosonia digitita (gouye), acaciaadansoni (nep nep), tamarin dus indica (dakhar), azodirachta indica ( neem)

Dans toute la zone on note une densité à l’hectare très faible. En effet, avecl’occupation massive des terres arables, la technique du défrichement est de mise etaboutit à une forte déforestation.

Seuls quelques grands arbres subsistent sur des terres dénudées présentantun faciès de dégradation nettement perceptible.

4.2.6 Hydrographie

Le réseau hydrographique de surface est pratiquement inexistant. Lesquelques mares que l’on retrouve dans la zone sont saisonnières et restenttributaires à la pluviométrie.

Ces mares se situent surtout dans les unités pédologiques à essence Deck ouDeck Dior.

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On trouve dans la plupart des CR de la zone étudiée des vallées mortes.

Sur le plan hydrologique, les PLD exploités estiment la profondeur de la nappephréatique entre 17 et 40m.

4. 3 L’organisation socioculturelle

Il nous semble opportun de rappeler une donnée historique essentielle pourune meilleure compréhension de la situation actuelle du territoire de la FADEC.

Le territoire de la FADEC correspond aux royaumes du Cayor et du Baol quiavaient une tradition guerrière et agricole.

Cette tradition double maintient toujours ses effets sur tous les domaines de lavie sociale et économique de la zone.

En effet, l’activité agricole est surtout un genre de vie superposé à la réalitésociale et les populations ont un penchant irrésistible au refus de tout systèmed’organisation où elles ne retrouvent par leurs images et leurs réalités sociales.

Les populations ont donc un degré d’enracinement historique et culturel trèsélevé.

4.3.1 Le système social

On distingue trois communautés humaines vivant en parfaite harmonie. Cesont des systèmes sociaux qui se référent à un milieu auquel ils sont attachés et àune histoire qui fonde leurs mentalités et leurs comportements.

Nous avons :

Le système social ouolof

Il est nettement stratifié en trois grands groupes :

- L’aristocratie qui regroupe les descendants des chefs de village. Cesderniers sont de véritables chefs qui tiennent beaucoup au prestige socialet au pouvoir qu’ils aiment incarner à toute situation possible. Leuractivité essentielle est l’agriculture ;

- Les guerriers et les esclaves qui représentent des symboles sociaux enconquête de légitimité et de pouvoir. En effet, ces derniers se positionnentsouvent derrière la noblesse et représente un cadre d’expression depouvoir et de maintien de l’équilibre social ;

- Les castes qui correspondent à des catégories socio-professionnelles peudiversifiées ;

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Le système social sérère

Dans ce système, l’agriculture est l’activité principale. Le système,contrairement à celui des Ouolofs, est peu différencié.

On distingue trois strates sociales :

- L’aristocratie qui a la mission de gouverner l’espace et les ressources. Ilincarne un pouvoir mystique exerçant ainsi une fonction d’équilibre et derégulation sociale ;

- Les paysans libres qui représentent une majorité et occupent de grandesexploitations agricoles et ;

- Les castes qui représentent une minorité et gèrent des corps de métierssouvent liés à l’activité agricole.

Le système social peul

Il a une tradition exclusivement pastorale et est aussi très stratifié.

On distingue :

- Les nobles : ils sont les maîtres de la terre (jom leydi) et sont propriétairesde grands effectifs de bétail (jarga). Ils sont en outre les étendards de laspiritualité ;

- Les esclaves (machudos) : ils vouent aux nobles une obéissance et unrespect sans faille. En plus de leurs activités personnelles, ils exécutentcertaines tâches pour les familles nobles, et ;

- Les castes : ils représentent des catégories socio professionnelles etgèrent des corps de métiers très diversifiés (cordonniers, tisserands,forgerons, bijoutiers…).

4.3.2 L’alliance et la parenté

Une approche communautaire efficace doit tenir compte de l’alliance et de laparenté qui permet de cerner les formes de relations sociales qui s’établissent d’unepart entre les individus et d’autre part entre les individus et le groupe social

Ces deux faits sociaux constituent également des facteurs qui expliquent lacohésion sociale. Ils permettent aussi de dégager des perspectives de connexionentre les villages pour susciter un schéma de développement communautaire àl’échelle des populations.

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On distingue :

Les relations familiales qui sont organisées autour du père de famille quiincarne l’autorité morale, le centre de décision.

Les alliances interfamiliales : elles concernent le mariage, le prêt de terre ou legestion d’activités à utilité collective. Ces alliances franchissent généralementles limites de l’espace villageois. Ainsi constatons-nous que chaque village aun groupe de villages avec lesquels il entretient des relations privilégiés enraison d’une histoire ou d’événement partagés ;

Les alliances inter-ethniques : ils représentent des sortes de pactes sociauxscellés entre deux ou plusieurs ethnies pour prévenir et gérer les conflits àl’intérieur du groupe. Nous pouvons citer à titre d’exemple, la parenté socialeentre les sérères et les peuls et ;

Les alliances inter claniques : elles concernent les clans d’une même ethniecomme dans le cas des Diop et des Ndiaye.

Certes la parenté biologique a un poids notoire, mais la parenté sociale,fortement manifestée dans la zone, pourrait être exploitée sérieusement pourbâtir des organisations communautaires fortes.

4.3.3 La solidarité et l’entraide :

La solidarité et l’entraide persistent toujours dans la zone malgré les effets dumodernisme et les influences extérieures.Ces faits sociaux se manifestent à plusieurs niveaux :

A l’échelle des familles : l’existence de familles élargies disposant d’unitécollective de consommation, d’unités collectives budgétaires et d’unitéscollectives de production est assez évocateur ;

A l’échelle du clan : on note l’organisation de rencontres familiales ;

A l’échelle de l’ethnie : outre le fait que les individus parlant la mêmelangue développent une solidarité objective, il y a aussi l’émergence dedispositifs d’entraide qui permettent de renforcer les liens sociaux et ;

A l’échelle du village : Dans le secteur agricole on trouve un systèmed’entraide et de solidarité qui varie dans sa forme et son nom d’un village à unautre (santané en ouolof ; mbacator ou asim en sérère).

Ces formes de solidarité et d’entraide montrent bel et bien l’existence d’unesprit communautaire dans les réalités sociales de la zone.

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4.3.4 Le fait religieux :

On retrouve dans la zone l’islam, le christianisme et l’animisme qui cohabitentharmonieusement.

On sent un respect de la liberté de culte et la prééminence d’un dialogue inter-religieux.

Toutefois, il faut préciser que la religion musulmane est de loin la confessiondominante.

Elle se structure en confréries dont les plus importantes sont le mouridisme etle tidianisme qui occupent une place particulière dans la vie des populations. Cesconfréries coexistent dans la zone et se livrent à une véritable concurrence qui est àl’origine de certains conflits dans les villages.

Ces confréries co-existent dans la zone et se livrent dans une véritableconcurrence qui est même à l’origine de certains conflits.

4. 4 L’économie rurale

Dans le territoire de la FADEC, l’économie rurale est dominée par l’agriculturequi a un très faible niveau de performance. Ce qui explique en partie la persistancedes effets du phénomène de la pauvreté et l’importance de l’exode rural.

4.4.1 L’agriculture

Elle est de type extensif et demeure fouettée sévèrement par les aléasclimatiques.

On distingue :

Les grandes cultures

Dans la zone, la production combinée de l’arachide et du mil constituel’activité dominante.

Toutefois, il faut reconnaître que comme partout dans le bassin arachidier, lerapport d’association (arachide, mil) est très faible.

En effet l’arachide est la spéculation dominante et donne ainsi à l’agricultureune orientation nettement commerciale.

En outre on retrouve, en association à ces deux grandes cultures (mil etarachide) le niébé, les pastèques, le manioc …

Le maraîchage

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L’activité maraîchère est généralement conduite par les femmes dans les basfonds ou dans des périmètres de villages disposant de forages.

Mais les productions restent très faibles et sont destinés à lacommercialisation.

4.4.2 L’élevage :

L’élevage est de type extensif et demeure en l’état d’une activité secondaireexercée par les peuls en majorité.

Cependant en milieu ouolof et sérère on trouve deux formes d’élevage que l’onpourrait caractériser de semi intensif.

Il s’agit de l’élevage de case et l’élevage semi sédentaire.

L’élevage de case

Ce mode d’élevage a la particularité de jouer un rôle socio-économique dans lesystème d’exploitation traditionnel. En effet, les animaux sont laissés dans lesconcessions et reçoivent une alimentation à l’auge ainsi que des soins vétérinairesen raison des services pour lesquels ils sont assujettis.

Ce mode d’élevage concerne :

- Les volailles : elles sont élevées en général par les femmes et constituentun moyen d’épargne et de complémentation nutritionnelle ;

- Les petits ruminants (ovins et caprins) : ils sont utilisés comme moyend’amélioration des revenus. Apres une période d’engraissement, cesanimaux sont vendus dans les marchés hebdomadaires. En outre cesanimaux remplissent une fonction sociale (cérémonies religieuses etfamiliales) ;

- Les animaux de trait : il s’agit des bovins, des équins et des asins utiliséspour la culture attelée et ;

L’élevage semi sédentaire : ce mode d’élevage exploite les bovins, les ovinset les caprins. Il se caractérise par le déplacement du bétail vers lespâturages et les terres en jachères pendant la saison des pluies. Dans lesconcessions, les animaux reçoivent une supplémentation (valorisation dessous produits agricoles) et sont le plus souvent abreuvés au niveau desmares et des forages.

4.4.3. Foresterie

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Dans la zone, les produits forestiers sont exploités de différentes manières :construction de haies vives, pharmacopée, commercialisation de produits à valeurmarchand, source d’énergie

Ces diverses utilités perçues par les populations aident les projets à développerdes activités de restauration et de reboisement. On sent d’ailleurs dans la zone lesrésultats des projets forestiers avec l’exemple de la pépinière de Mérina Dakhar

Par ailleurs, on note quelques actions timides de régénération forestièredéveloppées par les populations : plantation de kadd, création de bois villageois,application de techniques agro forestières, mise en défens …

4.4.4 Le commerce

L’activité commerciale est en pleine croissance dans l’espace de la FADECavec l’existence de marchés hebdomadaires comme celui de PEKESSE.

Dans ces marchés, se développent de vastes réseaux d’échanges quiconcernent une panoplie de produits (céréale, arachide, bétail, denrées alimentaires,produit textiles …)

Ces marchés communément appelées dans la zone « loumas » constituentégalement de véritables creusets de maillage social et de circulation d’informationsà l’échelle communautaire.

En outre, ils favorisent le développement de la micro finance dans la zone carles populations interviewées perçoivent d’une manière manifesté les enjeux del’épargne et du micro-credit.

Par contre dans les villages, on ne trouve que de petites boutiques à faiblecapital où ne sont achalandés que quelques produits de consommation courante(sucre, thé, savon, huile, riz, épices, …).

4.4.5 L’artisanat :

Il est bien présent et se perpétue au niveau de certaines castes qui en sont lesacteurs : forgerons, tisserands, cordonniers.

L’artisanat participe à la valorisation de certains produits forestiers tel que lerônier et constitue un secteur d’une grande importance.

Sur le plan social, il offre aux femmes de réelles possibilités d’accès à despositions de valorisation par la conduite d’activités diverses et à fort potentielrémunérateur. Le développement de ce secteur au niveau de Mekhé est un exempleassez évocateur.

Sur le plan économique, outre les emplois crées par l’artisanat, il y a le fait qu’ilsoit un des soutiens de l’agriculture (fabrication et réparation de matériel agricole),

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des infrastructures de base (dépannage des forages et des moulins) et du transport(maintenance des charrettes).

Malgré ses contraintes, l’économie rurale du territoire de la FADEC est assezdiversifiée et joue un rôle moteur dans la vie des populations.

Troisième partieRESULTAT DU DIAGNOSTIC

PARTICIPATIF

27

Chapitre 5 : ANALYSE DU MODELE DE LA FADEC

La FADEC est une organisation à la base qui recèle d’énormes potentialitésqui, valorisées de manière efficace peuvent éclore une dynamique dedéveloppement endogène.

Mais malheureusement l’organisation est assujettie à des distorsions et desdysfonctionnements qui la déstructurent et l’empêchent d’aller à bon port etd’exploiter son potentiel.

Ainsi constate t-on que l’organisation souffre et porte le poids d’une série decontraintes qui l’enfoncent dans une véritable monotonie organisationnelle.

5.1 : Les forces de la FADEC

La FADEC est une organisation qui dispose d’une force réelle et des opportunitéscapables de lui offrir un solide destin.

son territoire

- Il est à cheval sur deux royaumes d’une portée historique assez légendaire :Le Cayor et le Baol ;

- Il polarise 12 collectivités locales et ;

- Il enjambe 338 villages

ses hommes- Un engagement à conduire elles-mêmes leur destinée et à ne plus servir

de « fonds de commerce » aux ONG et projets ;

- Une conscience populaire de la nécessité pour tous de réfléchir et d’agirEnsemble ;

- Une stabilité sociale qui se manifeste chez les populations comme unidéal pour lequel elles vouent une ferveur commune ;

- Une expérience forte en gestion de terroirs se décèle chez beaucoupd’individus ;

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- Une expertise locale consolidée avec les contacts avec les organismesintervenants dans la zone ;

- Une organisation (FADEC) avec des ramifications (ADEC-AVD)

ses infrastructures

- Le PNIR a réalisé des infrastructures dans la zone d’une dimensionsignificative ;

- La WV a doté a beaucoup de villages d’infrastructures et d’équipementscollectifs qui contribuent à relever le niveau de vie des populations(forages, cases de santé,…).

5.2 : Constats majeurs

Malgré ses potentialités, la FADEC est une organisation malade.

Le diagnostic participatif révèle que :

- Les AVD n’existent que de noms. Elles n’ont aucun programme et ne sepositionnent guère comme des cadres de concertation rurale pour ledéveloppement communautaire (CCRDC) ;

- La plupart des ADEC ne fonctionnent pas conformément aux missions qui leurétaient assignés. Seules quelques ADEC fonctionnent eu égard au fait qu’ellessont dotées d’infrastructures de base porteuses d’enjeu ou bien qu’elles aientla chance de disposer de leaders engagés et rompus à la tâche ;

- La FADEC subit es effets du disfonctionnement constaté dans les ADEC et lesAVD ;

- Sa seule activité reste le micro-crédit qui lui offre la possibilité de ne pas subirune « mort brusque ». En outre, il faut préciser que si la FADEC survit, c’estparce qu’elle est soutenue par des leaders engagés et qui y croient encore ;

- Les acteurs ne sont plus motivés et certaines ADEC et AVD sont en voie dedésagrégation.

5.3 : Contraintes de la FADEC

A la lumière de ces constats majeurs, serait t-on tenté de voir :- pourquoi la FADEC souffre ?

- pourquoi la FADEC ne profite pas assez de ses potentialités ?

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- pourquoi la FADEC n’est t-elle pas en mesure de jouer pleinement son rôledans un espace qui lui est acquis et favorable ?

Des contraintes ont été cernées de manière participative et constituent sans nulledoute les facteurs explicatifs des constats établis.

Contraintes institutionnelles

- la désarticulation de l’organisation : inexistence de liens fonctionnels entre laFADEC, les ADEC et les AVD ;

- le cloisonnement des ADEC : mauvaise intégration des ADEC dans une logiquede fédération ;

- les défaillances dans le zonage : le découpage des ADEC et le choix desvillages centres n’a pas tenu compte des réalités socio- culturelles ethistoriques ;

- l’absence d’un cadre réglementaire cohérent : statut de la FADEC inadéquat,absence de modèle de structuration et de fonctionnement des ADEC et AVD ;

- la lourdeur de l’organigramme de la FADEC : un CA et un bureau juxtaposés etcloisonnés ;

- Le dualisme fonctionnel entre la FADEC et la Mutuelle d’épargne et de crédit :la MEC s’engage dans une croissance alors que la FADEC s’engouffre dansune léthargie prononcée ;

- L’absence de définition de cahiers de charges pour les différents managers del’organisation : on constate des conflits de compétences des frustrations et desclivages qui peuvent bloquer la dynamique organisationnelle ;

- La désarticulation de la FADEC avec le CADEC qu’il est censé être son entitéfédéré : absence de liens avec les autres FADEC (Ouest-Nord) ;

- Le faible niveau de relations entre la FADEC et d’une part les conseils ruraux etd’autre part les services déconcentrés de l’Etat : on note l’absence d’un cadrede partenariat avec ces structures.

Contraintes sociales

- La faible légitimité sociale de certaines ADEC : la FADEC tire beaucoup de sesdifficultés des séquelles d’un retrait de la WV brusque sans stratégie élaboréed’implication et de responsabilisation des populations. Les populationsn’étaient pas suffisamment préparées par rapport aux fonctions qu’ellesdevraient exercer pour pérenniser les acquis et les actions ;

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- La mauvaise perception de l’organisation par les populations : la stratégied’organisation n’est pas comprise par les populations, elle semble êtreparachutée vers des communautés qui étaient déjà positionnées par la WVdans la sphère d’assistés passifs et dépendants d’un programme ;

- Le découragement et la démotivation des populations du fait qu’elles nesentent pas la FADEC capable de mettre dans la zone des moyens à la hauteurde ceux que leur proposaient la WV ;

- La faible prise en compte des réalités sociologiques dans la structuration desADEC : les communautés ne retrouvent pas souvent leurs réalités dans lemodèle d’organisation.

Contraintes managériales

- La FADEC est mal managé : les leaders de la FADEC et des ADEC ainsi que lescommunautés à la base ont un faible niveau de compétences par rapport auxresponsabilités qui leurs sont transférées ;

- La FADEC n’est pas efficacement pilotée : l’organisation est pilotée à vue sansréférence à une stratégie clairement définie, à un programme et un pland’action ;

- La FADEC n’a pas un plan communicationnel et un plan de marketing social :l’organisation n’est pas bien connu, elle travaille sans l’appui de partenairestechniques et financiers, elle ne vend pas son image;

- La FADEC ne dispose pas d’un programme de développement communautairetraduit en projets à l’échelle des villages et des espaces inter-villageois.

Contraintes financières

- La FADEC souffre d’un manque de moyens : les cotisations ne sont pasgénéralisées au niveau des AVD et des ADEC ;

- La FADEC n’est pas assez attractive pour mobiliser des partenaires financierspour le soutien de ses activités ;

- Le manque de moyens logistiques.

Toutes ces contraintes identifiées sont dérivées du déficit de compétences des OCBet expliquent d’une manière éloquente toutes les pathologies fonctionnelles de laFADEC.

31

CHAPITRE 6 : ANALYSE SITUATIONNELLE DU TERRITOIRE DE LA FADEC

La réduction des effets de la pauvreté et l’amélioration des conditions de viedes populations sont les supports de toute politique de développementcommunautaire.

Toutefois, il faut non seulement un engagement des communautés mais aussiune identification de leurs besoins prioritaires.

Ce sont ces deux exigences, qui nous ont conduit durant le diagnostic, à tenirdes focus group pour identifier avec les populations les contraintes de leursterritoires et les solutions envisageables.

Les secteurs qui ont été visités par le diagnostic sont :

- la sécurité alimentaire ;

- l’accès à l’eau ;

- la promotion des AGR ;

- la promotion féminine ;

- l’environnement.

6.1 Analyse du niveau de pauvreté

Dans le cadre du développement endogène des terroirs de la FADEC, l’analysede la vie socio-économique s’avère être une nécessité fondamentale.

Dans le cadre de cette étude, nous avons insisté uniquement sur certainsaspects du développement communautaire tout en étant conscients du caractèreintégré de toutes les problématiques de la pauvreté.

Dés lors, l’accent est mis ici sur les domaines de pauvreté susceptibles d’êtrepris en charge de manière directe ou induite par la FADEC.

A ce propos il convient de mettre en exergue les domaines cités plus haut etqui semblent essentiels dans la logique de développement communautaire desterroirs.

6.1.1 La sécurité alimentaire

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Elle renvoie à la satisfaction des besoins alimentaires de base des populations :

Situation

Le territoire de la FADEC fait partie de la zone du bassin arachidier la plustouchée par le phénomène de la pauvreté.

Le bilan vivrier rapporté à la population rurale et aux ménages révèle un déficitsévère.

Cette situation est consécutive à la baisse des productions agricolesengendrée elle même par les aléas climatiques et la dégradation des terres.

Par ailleurs, la baisse de la productivité du cheptel a aussi une incidence sur ladétérioration des revenus ruraux ;

Ainsi, le faible niveau de satisfaction des besoins alimentaires est une fortepréoccupation des populations.

Adaptations développées

Les populations achètent des denrées alimentaires avec des revenus extra-agricoles qui proviennent essentiellement de l’émigration.

Dans certains villages, il persiste toujours des banques vivrières, installéesavec des fonds provenant d’ONG et qui fournissent aux ménages à crédit des biensalimentaires.

6.1.2 L’accès à l’eau

Situation

Malgré les salutaires réalisations du programme ADP de la WV en matièred’hydraulique rurale, la satisfaction des besoins en eau des populations demeure unépineux problème de développement dans la zone ;

En effet certains villages accèdent difficilement à l’eau de boisson et lemanque d’eau ne favorise guère le développement d’activités agricoles pendant lasaison sèche.

Il faut par ailleurs signaler l’existence de problème de gestion des ouvrageshydrauliques réalisés.

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Adaptations développées

Devant l’acuité du problème, les ruraux ont recours à des puits souvent souséquipés.Certaines populations choisissent de migrer vers Touba en laissant derrière elles leurhistoire et leur patrimoine culturel.

6.1.3 La promotion des AGR

L’amélioration des revenus ruraux est une voie privilégiée dans la lutte contrela pauvreté.

Le revenu permet aux producteurs ruraux de satisfaire leurs besoins et departiciper aux échanges.

Situation

La plupart des populations ont un revenu très aléatoire car dépendant de laproduction annuelle agricole laquelle reste fortement influencée par la pluviométrie,la disponibilité des intrants et la qualité des produits usités par les industries(arachide).

La non permanence des activités productives fait aussi que les revenus sontsaisonniers.

Globalement, les revenus ruraux sont très faibles.

Adaptations développées

Les populations essaient de développer un petit commerce en passant par le micro-crédit.

En outre, elles développent à l’échelle du village un système de crédit rotatif.

6.1.4 La promotion de la femme

Situation

Notre étude révèle l’existence d’organisations féminines mais elles ne sont pastrès dynamiques.

En effet, leur activité dominante est le petit commerce lequel est faiblementrémunérateur.

Par ailleurs, on constate que dans la zone, les femmes sont toujours soumisesà la lourdeur des corvées domestiques et à des difficultés d’accès aux soins desanté.

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Dans les OCB, elles sont marginalisées et souvent prises en otage par leshommes qui décident et parlent à leur place.

Adaptations développées

- Création de tontines ;

- Exploitation de produits forestiers ;

- Migration des jeunes filles vers les centres urbains.

6.1.5 L’environnement

Situation

La dégradation de l’environnement est manifeste dans la zone. Les ressourcesfauniques disparaissent et le couvert végétal a une très faible diversité biologique.

En outre, il faut y ajouter l’accélération du rythme de dégradation des terres.

Adaptations développées

- Le reboisement ;

- La création de pépinières forestières ;

- La création de bois villageois ;

- L’utilisation de fumure organique ;

- La pratique de la jachère ;

- La construction de fourneaux améliorés.

6.2 Opportunités et perspectives d’un développement communautaire à l’échelle duterritoire de la FADEC

6.2.1 Les perspectives générales

L’existence d’ADEC et d’AVD qui tend à responsabiliser d’avantage lescommunautés dans la gestion de leurs terroirs ;

L’engagement de la FADEC à définir sa propre politique de développementcommunautaire et à rechercher des partenaires extérieurs dans

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l’éventualité de signer des protocoles s’inscrivant dans la logiqued’intervention déterminée par les populations à la base ;

La reconnaissance de la FADEC par les conseils ruraux qui pourraient seservir des OCB pour définir des politiques de développement localcohérentes et validées pour les populations.

6.2.2 Au plan spécifique

6.2.2.1 Dans le domaine de l’agriculture

Les populations de la zone, fortement ancrées dans leur tradition agricole ontdéfini les besoins suivants :

- La diversification agricole ;

- L’accès au crédit et aux intrants ;

- Le développement de la culture maraîchère ;

- La définition d’un programme d’équipement ;

- La recherche de débouches sur le plan commercial ;

- L’amélioration de la capacité productive des terres ;

- La création de pôles pilotes de production comme le « futur grenier du Cayor »à Darou Sahm ;

- La formation des producteurs ;

- La création d’unités de conservation et de transformations des produitsagricoles (oseille de guinée, pastèques, manioc, fruits en général…).

6.2.2.2 Dans le domaine pastoral

Il s’agira de favoriser la modernisation de l’élevage en développant certainesactivités comme :

- L’insémination artificielle (bovins) ;

- La création de comités villageois de gestion des parcours pastoraux ;

- L’intensification et la diversification de la production animale ;

- l’introduction de coqs raceurs pour développer l’aviculture villageoise ;

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- La création de fermes paysannes pour le développement de la productionlaitière.

6.2.2.3 Dans le domaine de l’hydraulique rurale

La généralisation de l’accès à l’eau dans le territoire de la FADEC devrait êtreune priorité de développement.

Il faut de ce point de vue le chercher des partenaires et réaliser le maillagehydraulique.

A cet effet, le cheminement suivant doit être adopté :

- Cartographie du territoire ;

- Inventaire des ouvrages hydrauliques ;

- Définition d’un plan de maillage hydraulique ;

- Réalisation de forages et de plans hydrauliques.

En outre la FADEC s’attachera à mettre au point un modèle de gestioncommunautaire des forages qui tient compte d’une part de ses finalités et d’autrepart des réalités sociologiques des terroirs.

6.2.2.4 Dans le domaine des AGR

Il ressort de notre diagnostic que les populations doivent se doter d’une cultureentreprenariale pour pouvoir identifier et se lancer dans des créneaux porteurs.

Il existe des opportunités d’affaires réelles dans la zone avec les marchéshebdomadaires mais aussi la proximité des grands centres urbains est un avantagesérieux.

Il faudra toutefois penser aux mesures suivantes :

- le développement de la MEC/FADEC par la mise en place d’un réseau àl’échelle des communautés rurales ;

- la recherche de partenaires pour appuyer la MEC ;

- la création de comités professionnels pour les filières de production d’unecertaine envergure ;

- la formation des producteurs.

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6.2.2.5 La promotion féminine

La ressource humaine est l’ingrédient essentiel des terroirs. Mais encorefaudrait- il que toutes ses composantes (hommes, femmes, vieux, jeunes) soientimpliquées dans tous les processus de gestion et de réalisation du progrès socio-économique.

Ainsi pensons-nous que toute communauté qui marginalise consciemment ouinconsciemment les femmes, élague un pavé fondamental de sa structure.

Et pourtant, dans le territoire de la FADEC, le constant est que les énergiesféminines sont bloquées et ne sont pas suffisamment mobilisées.

C’est pourquoi, il faut penser à les impliquer d’avantage et leur trouver descadres de promotion.

Pour cela, les actions à envisager sont :

- Créer dans chaque village un groupement de promotion féminine, puis fédérerles groupements à l’échelle de la FADEC (Fédération des GPF de la FADEC) ;

- Insérer le maximum de femmes dans les instances des AVD, des ADEC et de laFADEC ;

- Développer des AGR spécifiques aux femmes ;

- Ouvrir des lignes de crédit pour les femmes ;

- Relancer la formation féminine ;

- Promouvoir l’éclosion de leaders femmes dans l’espace de la FEDAC(renforcement de pouvoir) ;

- Travailler énergiquement dans l’allégement des travaux des femmes.

6.2.2.6 Dans le domaine de l’environnement

On attribue souvent à l’environnement le rôle de support des vies humaines etdes activités de base. Ce qui corrobore parfaitement à faire de la gestionenvironnementale un domaine du développement communautaire.

Dés lors, il apparaît réaliste de susciter l’engagement des communautés dansla préservation, la protection et la régénération de leurs ressources naturelles.

Ainsi, la FADEC devrait penser à définir un programme environnement quienglobe les axes suivants :

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- la formation, l’information, l’éducation et la communication pourl’environnement.

CHAP 7 : PROPOSITION D’UN MODELE D’ORGANISATION DE LA FADEC

Au sortir de l’étude, nous pouvons envisager une restructuration de la FADECen vue de la rendre plus opérationnelle et apte à réaliser le développementéconomique et social des terroirs qu’elle polarise.

Il apparaît des lors évident de définir :

- Les bases d’un recadrage institutionnel de la FADEC afin d’atténuer les effetsdes contraintes qui pèsent sur son dispositif d’organisation ;

- Les bases de l’opérationnalité de la FADEC en vue de l’accroissement de sondegré de fonctionnalité.

7.1 Bases de la restructuration de la FADEC

Cette restructuration est justifiée par d’une part la lourdeur du dispositifd’organisation qui ne permet pas de clarifier les rôles des acteurs et d’autre part lescontraintes qui frappent l’organisation et qui entravent sa fonctionnalité.²

7.1 1 Définition des missions.

Les missions de la FADEC épouseraient les contours du schéma suivant :

Missions Leviers idéologiques

SynergieConvergenceCoopération

Auto-développementAuto-promotionAutonomie idéologique

MutualisationPartenariatSolidarité

Penser localeRéfléchir ensembleAgir ensemble

Graphique 3 : Missions de la FADEC

Favoriser l’émergence d’unefédération paysanne forte etporteuse d’enjeux

Promouvoir le développementcommunautaire des terroirsvillageois

Créer un cadre de concertationrurale et promouvoir l’échangeet la solidarité entre lesmembres

Valoriser les potentialités duterritoire

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7.1.2 Objectifs de la FADEC

Des missions, nous pouvons décliner les objectifs suivants.

Redynamiser les AVD et les ADEC ;

Renforcer la communication entre les AVD-et les ADEC ;

Accroître les liens entre AVD-ADEC-FADEC ;

Améliorer les conditions de vie des populations ;

Favoriser la création d’emplois ruraux et de micro- entreprises rurales ;

Créer des infrastructures et des équipements collectifs dans le territoire ;

Favoriser l’accès des ruraux au micro crédit ;

Généraliser l’accès à l’eau ;

Réaliser des programmes ruraux de GDRN ;

Définir des programmes de développement à l’échelle des villages et desespaces inter villageois ;

Contrôler l’action des intervenants dans l’espace de la FADEC en vue d’assurerleur conformité avec les priorités locales ;

Rechercher des partenaires financiers ;

Signer des protocoles avec les CR ;

Créer des cadres de concertation pour le développement à la base ;

ASSEMBLEEGENERALEDE LA FADEC

BUREAU (23 membres) 1 président 1 vice-président 1 trésorier

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Graphique 4 : structuration de la FADEC

7.1.3.1 Mécanismes institutionnels

7.1.3.1.1 L’assemblée générale :

L’assemblée générale est l’instance suprême de la FADEC. Elle est souverainesur toutes les questions relatives à la vie de l’organisation .Elle est convoquée unefois tous les deux ans par le bureau en assemblée extraordinaire.Toutefois, en cas de besoin, le bureau peut convoquer les membres en assembléeextraordinaire.

L’AG est composée de 54 membres soit 2 délégués par ADEC.

Elle élit en son sein :

- un bureau de 23 membres qui aura en charge l’administration de la FADEC ;

- Pour la MEC/FADEC, elle élit :

un conseil d’administration de 15 membres à la tête duquel il y a unprésident ;

un comité de crédit de 6 membres ;

6 commissions de 3 membres- Education formation- Santé- Hydraulique- Agriculture/Elevage- Promotion féminine- Environnement

SECRETARIAT EXECUTIF 1 secrétaire exécutif 1 chargé de programme 27 relais communautaires

de base

MEC FADEC 1 gérant et son personnel (nommés) 1 comité de crédit (6 membres) 1 conseil de surveillance

(6 membres) 1 CA (15 membres

ElusenAG

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un conseil de surveillance de 6 membres ;

04 commissaires aux comptes.

L’avantage d’un tel mode de scrutin réside dans le fait que tout déléguémandaté par une ADEC aura un poste ; ce qui permettrait d’éviter les frustrationspouvant découler d’opération électorales. En outre, ce modèle permettra d’éviter lecumul de postes que les populations ont fortement décrié durant l’étude.

7.1.3.2.2 : Les nominations

Elles sont faites par le bureau élu de la FADEC (secrétariat exécutif) et lesagents de la MEC (personnel MEC) uniquement en cas de vacance de poste ou dedéfaillance constatées et justifiées chez un agent.

Ces nominations ne pourront dés lors être faites que sur la base d’unesélection qui tiendra compte du profil et des compétences des candidats.

Elles concernent donc :

- le secrétariat exécutif qui comprend : un secrétaire exécutif ; 1à3 chargés de programme ; 27 relais communautaires de base (1relai par ADEC) .

- Le personnel de la MEC/FADEC ; 01 gérant ; 01assistant du gérant ; des caissières ; gardiens et chauffeurs.

NB : De nouveaux postes peuvent être créés en cas de besoin

7.1.3.2.3 Les instances techniques

Les instances techniques permettront de renforcer la communication danstous les maillons du dispositif de la FADEC ; Elles sont au nombre de trois :

Les cadres de concertation : ils ont lieu une fois par semestre et concernentles membres du bureau de la FADEC et les présidents d’ADEC ou leursreprésentants. Ce cadre permet de recueillir les avis des organisations à labase sur les activités dans leurs zones.

En outre, il s’agira d’utiliser ce canal pour faire circuler les informations etcerner les préoccupations majeures des communautés.

42

*Les réunions de coordination : Elles ont lieu une semaine après les cadres deconcertation (une fois par semestre) et permettent au bureau de la FADEC de fournirau secrétaire exécutif un cahier de charge émanant des préoccupations villageoisesrecueillies lors des cadres de concertation.

*Les réunions techniques : Elles sont tenues au besoin entre le secrétaireexécutif, le chargé du programme et le gérant de MEC.

Ces réunions permettent : d’évaluer l’adéquation entre les actions à entreprendre et les orientations

fixées par les communautés à la base ;

d’exercer un contrôle de la qualité des services fournis par le S .E et la MEC ;

de faire circuler les informations ;

d’élaborer des stratégies.

7.2 Contribution de la FADEC à la réalisation du développement des terroirs :

7.2.1 Principes de base

Cinq principes majeurs fondent le modèle du développement communautairede la FADEC :

La planification à la base : Les populations définiront elles mêmes leursplans de développement (village et espaces inter villageois) ;

De la logique de partenariat : Les populations au lieu d’être « des éternelsassistés » se positionneront devant les ONG et les projets comme despartenaires. A cet effet, la FADEC devrait être à mesure de valider toutprogramme en vue dans son espace avant sa réalisation ;

La logique du « Faire-Faire » : Il s’agira de faire participer les communautésdans tout le processus des actions de développement, de la conception àl’évaluation en passant par l’exécution ;

La cohésion et la motivation des communautés : la cohésion émane duconsensus de la communauté au sujet des schémas de développementcommunautaire alors que la motivation exige de toute action dedéveloppement de tenir compte de l’intérêt des bénéficiaires ;

L’engagement et la solidarité : La réussite du modèle dépendra de lacapacité des populations à adopter des positions communes et à se sentirsolidaires.

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7.2.2 Idéologie de la FADEC

Connaissance de soi : Il faut se connaître pour mieux cerner son potentiel ;

Confiance en soi : L’envie de réussir et la ferveur au progrès est l’idéal quipropulse une communauté vers le développement ;

Réfléchir et agir ensemble : Il faut à tout progrès durable un esprit collectifet une action collective.

7.2.3-La réalisation du développement communautaire

7.2.3.1 La procédure de choix mutuel par les communautés.

Lorsque le modèle de développement ne provient pas des communautés, sonacceptation par celles-ci n’est pas souvent évidente. En effet, les populations nes’approprient du contenu du modèle et ne perçoivent pas son intérêt.

L’engagement des communautés pourrait être suscité par leurresponsabilisation qui, lorsqu’elle est effective, accroît leur motivation et leur permetd’insérer dans le modèle leur échelle de valeur, leur culture, leurs habitudes.

Il est apparu, que les communautés, devant les moyens financiers des ONG,jouent le Jeu pour récupérer le maximum d’avantages de ces dernières, sans guèrese préoccuper de résultats. Ainsi, constate-t-on que les actions et les résultatsdisparaissent souvent avec le départ de l’O.N.G.

Il se pose donc un véritable problème de pérennisation des actions entreprises.

Il faut donc revoir sérieusement le mode d’appropriation du développementcommunautaire.

En ce sens, notre diagnostic a essayé de cerner comment les populationsperçoivent le développement de leur territoire. De là, nous proposons cetteprocédure :

Stimulation

Formation

Découpage de l’espace (territoire)en zone homogènes

Planification a la base.Chaque zone identifie ses problèmeset propose des solutions

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Appui conseil(Intervenant)

Offre deprestation

Graphique 5 : Cheminement du développement communautaire

7.2.3.2. Pratique du modèle dans le territoire de la FADEC

Découpage de l’espace en zones homogènes :

La FADEC a un territoire qui comporte 26 ADEC englobant 338 A.V.D.

L’espace de l’ADEC est un espace inter villageois et l’espace de l’A.V.Dreprésente un village.

Planification participative a la base.

- Chaque A.V.D définit un plan villageois de développement (P.V.D).

Traduction des solutions préconisées enprogrammes locaux de développement

Bilan des ressources-détermination des ressourcesnécessaires-inventaire des ressources disponibles-désignation des ressources à rechercher

Négociation et mobilisation-Partenaires-Ressources

Activation du processus-Actions-Gestion du processus

Evaluation du processusIdentification de jalons de progression

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Au niveau de l’A.D.E.C, une analyse des PVD permettra de débouche sur unplan inter villageois de développement (P.I.V.D).

- A l’échelon de la FADEC, on aura 26 P.I.V.D que les responsables vontbudgétiser avec l’appui d’experts.

Pour un souci méthodique, les P.V.D et les P.I.V.D vont s’appuyer sur unemême démarche consistant à :

- identifier les problèmes majeurs et proposer des solutions ;

- traduction des solutions en programme de développement ;

- bilan des ressources.

Négociation et mobilisation des ressources

Les responsables de la FADEC auront la responsabilité de traduire cesprogrammes en requêtes approuvées par les conseils ruraux pour aller à larecherche de partenariat au niveau national et international.

Activation du processus

Les populations qui étaient à la base de la conception des actions vont lesexécuter en mettant en place des modèles de gestion communautaire desressources.

Évaluation des actions

- A la fin de chaque action, il faut une évaluation de type participatif afin de :

mesurer les écarts ;

définir de nouvelles actions dans une logique de progression.CHAPITRE 8 : IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION

Le renforcement des compétences des acteurs est une condition essentielle àl’opérationnalisation de la FADEC et la promotion du développementcommunautaire.

Sur ce principe, il ne devrait pas se faire de manière ex-nihilo. Il doit partir dudiagnostic qui constitue pour lui une situation de référence.

En effet, une lecture objective des contraintes identifiées laisse apparaître unécart entre les compétences nécessaires au changement escompté et lescompétences disponibles au niveau des acteurs.

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D’où la nécessité d’asseoir un plan de renforcement des compétences desacteurs qui a deux finalités majeures :

Favoriser un management efficace de la FADEC et toutes les entités qu’elleenglobe ;

Promouvoir le développement communautaire du territoire de la FADEC,

8. 1 Les compétences a fournir aux acteurs pour un managementefficace de la FADEC

8.1.1 Pour les managers de la FADEC

Il s’agit :

Des membres du bureau ;

Du secrétaire exécutif ;

Des gérants de la MEC

Au vu de leur position stratégique, il leur faut des compétences dans lesdomaines suivants :

- Gestion des organisations (gestion administrative et financière, gestion desressources humaines) ;

- Leadership ;

- Techniques de négociation ;

- Communication et gestion de l’information ;

- Passation de marché ;

- Mutualisation et réseautage ;

- Pilotage d’une organisation ;

- Gestion de terroirs villageois et développement local ;

- Management de projets de développement.

Ces informations sont des exigences nées des besoins des leaders del’organisation et constituent à cet effet des mesures d’accompagnement nécessairesà la réalisation des objectifs que s’est assigné la FADEC.

En outre il s’agira de mettre en œuvre deux plans de formation :

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- Une formation diplômante pour les leaders disposant d’un niveau d’étudessatisfaisant ;

- Une formation à la carte pour les leaders dont le niveau d’instruction est faible.

Pour tous les deux plans de formations, il faudra définir les TDR et planifier lesopérations.

8.1.2 Pour les leaders paysans au niveau des AVD et des ADEC

Dans la perspective d’une redynamisation des organisations à la base, lesleaders doivent disposer de nouvelles compétences en :

Planification participative à la base ;

Gestion de petits projets ruraux ;

Management des OCB ;

Stratégies de développement communautaire alphabétisation fonctionnelle ;

Outils de communication et gestion de la mémoire d’une organisation ;

Techniques d’animation et gestion des groupes ;

Négociation collective.

8.1.3 Pour les élus locaux

Pour réussir l’ancrage de la FADEC dans les dispositifs des conseils ruraux, ilfaudra prévoir une formation spécifique des conseillers des 12 communautés ruralessur les textes de la décentralisation en général et, singulièrement sur leur pouvoir,leurs rôles et leurs responsabilités dans le développement des terroirs.

Ainsi les formations suivantes sont envisageables :

- La politique d’infrastructures rurales ;

- La dynamique participative ;

- Suivi et évaluation participatifs ;

- Gestion des terres ;

- Gestion des parcours pastoraux ;

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- Gestion durable des ressources naturelles.

Pour réaliser ces formations, la FADEC va concevoir de manière participativeun plan de formation des élus locaux (PFEL) et soumettre une requête à despartenaires comme la KFW, la fondation Konrad Adenauer.

La réussite d cette action permettra d’établir un lien dynamique entre laFADEC et les CR.

8.2 Les compétences à fournir aux producteurs à la base

Ces compétences pourront, une fois développées chez les populations, servirde fer de lance à la promotion des AGR et globalement à l’amélioration des revenusruraux et la réduction de la pauvreté des ménages.

Il faut donc des formations d’un certain niveau de pertinence et adaptées auxréalités des producteurs.

Pour cela, il semble nécessaire de partir des formations en cours en tenantcompte des critères suivants :

Tenir compte des contraintes des AGR pour leur valorisation économique ;

Promouvoir de nouvelles AGR dans le sens d’une intégration verticale pourune meilleure maîtrise des filières ;

Introduire de nouvelles activités capables d’entraîner une meilleurevalorisation des ressources locales.

Il s’agit donc de développer des AGR capables de susciter chez les producteurs laperception d’intérêts nouveaux et de les inciter à collaborer d’avantages avec laMEC.

8.2.1 Dans le domaine agricole

Les producteurs ont des besoins de formation en :

Techniques maraîchères ;

Arboriculture fruitière ;

Conduite de spéculations nouvelles (soja, sésame…) ;

Lutte contre la dégradation des terres ;

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Techniques agro forestières ;

Les plantations forestières de rapport.

8.2.2 Dans le domaine de l’élevage

Techniques d’embouche bovine et ovine ;

Aviculture ;

Apiculture ;

Production laitière ;

Techniques de conservations des fourrages.

8.2.3 Dans le domaine de l’entreprenariat féminin

Transformation des produits agricoles ;

Teinture et tricotterie ;

Crédit rotatif et petit commerce ;

Marketing et techniques de vente ;

Gestion des unités de production ;

Valorisation artisanale des ressources locales.

8.2.4 Dans le domaine du management

Identification d’opportunités d’affaire ;

Confection de mini plans d’affaires ;

Techniques comptables ;

Culture d’entreprise ;

Marketing et action commerciale ;

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Le micro-crédit ;

Les unités de productions en réseau ;

Les coopératives.

8.2.5 Dans le domaine du développement communautaire

Approche participative ;

Approche du développement communautaire ;

Structuration de la FADEC;

Gestion communautaire des ouvrages et équipements collectifs.

Education environnementale.

Les plans villageois de développement.

La formation des producteurs se fera à la base et nécessite d’abord laconception des référentiels.

Par ailleurs, il faudra penser à mobiliser autour de ce projet les bailleurs defonds.

8.3. Stratégies pour l’exécution des plans de formation

Les formations poursuivent des objectifs bien déterminés et exigent à cet effetl’adoption d’une stratégie efficace pour leur réalisation.

8.3.1 Production des référentiels

Tous les domaines de formation identifiés, selon la rigueur du diagnosticparticipatif, doivent être peaufinés dans des référentiels.

Il s’agit :

du référentiel d’objectifs ;

Du référentiel de formation ;

du référentiel d’évaluation.

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REFERENTIELS RESULTATS ATTENDUSRéférentiels d’objectifs - définir les objectifs pédagogiques,

- définir les stratégies pédagogiques,

Référentiels de formation- déterminer les contenus théoriques et

pratiques,- déterminer le tableau de bord et la

progression,Référentiel d’évaluation - mesurer les acquis après les sessions de

formation,- mesurer les effets et les impacts

Tableau 2 : Typologie des référentiels

8.3.2 Définition des termes de références et offre de prestation deservices

Sur la base des référentiels, il conviendrait de déterminer les TDR pour chaquesession de formation afin de lancer des appels d’offre.

Ainsi seront sélectionnés las cabinets jugés aptes à exécuter efficacement lesformations.

8.3.3 Planification de la formation

Les formations seront exécutées sur une période de 5 ans, cela suppose :

- la conception d’un plan de formation déterminant les filières, les cibles, lesmodalités pédagogiques et le budget ;

- l’élaboration d’une requête ;

- la recherche de partenaires.

Ces activités seront prises en charge par le Secrétariat Exécutif de la FADEC quisera appuyé par un cabinet ou des consultants expérimentés dans le domaine de laformation.CHAPITRE 9 : RECOMMENDATIONS

Au sortir du diagnostic, des propositions ont été formulées afin d’ancrer laFADEC sur les trajectoires des finalités qui lui sont assignés.

Cependant, ces propositions bien que dotées d’un caractère exécutoires,devraient être accompagnées d’une série de recommandations classées en deuxordres :

- Des recommandations générales qui concernent la FADEC dans ses principesde base ;

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- Des recommandations spécifiques qui touchent les différents secteurs etdomaines d’activités de la FADEC.

9.1 Recommandations générales

La FADEC devra veiller à l’amélioration de son niveau de relations avec lesconseils ruraux pour, à défaut de participer dans l’élaboration de leurs plans dedéveloppement, adapter et articuler ses stratégies d’interventions avec lesorientations définies par les collectivités locales ;

La participation de la FADEC dans des activités initiées par des réseauxd’organisations paysannes du Sénégal et de l’Afrique pourrait être bénéfique àl’organisation ;

L’adoption de ‘l’approche paysage » comme levier stratégique permettra à laFADEC d’éclore à la base une vision globale des problèmes dedéveloppement ;

Au-delà de la division du territoire de la FADEC en ADEC, il faudrait envisagerun zonage socio-économique qui permettrait de regrouper des ADEC en zonessocio-économiques avérés ;

L’organisation d’un atelier de concertation rurale (ACR) qui regroupera tous lesresponsables (FADEC, ADEC, partenaires) permettra de valider le nouveaumodèle d’organisation et de proposer un cadre d’action.

A ce propos, le centre des monitrices rurales de Thiès a été identifié comme sitepotentiel pouvant abriter les assises de la FADEC.

9.2 Recommandations spécifiques

Implication des femmes

La faible représentativité des femmes dans les instances de la FADEC suggère,pour accroître la légitimité sociale de l’organisation d’intégrer les groupementsféminins au niveau des AVD et des ADE.

Au niveau de la MEC, on pourrait même envisager des dispositions particulièrespour améliorer leur revenu et par la même occasion, renforcer leur statut social.

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La redynamisation des ADEC et des AVD

Sachant que la FADEC tire sa force et sa légitimité des AVD et des ADEC, il fautdonc que ces dernières soient des organisations fortes et capables de catalyser lesénergies des populations rurales.

Il faut en des termes simples, penser à les redynamiser en les rendant attractivespour susciter chez les ruraux une adhésion volontaire et un engagement. L’actionprioritaire à envisager le plus rapidement possible à ce propos est l’instauration decotisations au niveau des AVD et des ADEC.

La promotion des AGR

Il faut dans cette optique, renforcer les activités productives à l’échelleindividuelle et collective.

- A l’échelle individuelle : appuyer les producteurs pilotes disposant d’initiativesde production viables. Ces derniers seront des producteurs pilotes ;

- A l’échelle collective : il s’agira de s’appuyer sur des groupements de femmes,de paysans, de commerçants et d’artisans pour créer des unités collectives deproduction.

Le marketing de la FADEC

Pour une bonne visibilité de la FADEC, il faut :

- Ouvrir un site web ;

- Confectionner des prospectus ;

- Produire des articles dans la presse spécialisée ;

- Confectionner des tableaux muraux à la hauteur des ambitions de la FADEC. Le renforcement des compétences

L’efficacité et l’adéquation des offres de formation dépendront de la définitionde plans de formation selon une démarche rigoureuse articulée comme suit :

- Identification des besoins de formation des OCB et des leaders del’organisation ;

- Elaboration de plans de formation.

Par ailleurs, il faudrait exécuter les plans de formation à la base après unedéfinition des termes de références.

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La motivation des leaders de la FADEC

La motivation des leaders de la FADEC est une condition nécessaire aufonctionnement des différentes instances de l’organisation.

les cadres de concertation rurale (CCR)

Pour corriger le déficit communicationnel, il faudrait instaurer des cadres deconcertation rurale entre les AVD et les ADEC.

Ces CCR favoriseront l’émergence de réseaux de communication inter-communautaire qui renforceront sans doute les échanges et la solidarité entre lesmembres.

D’autre part, ils permettront de placer les communautés dans une positionengagée vis-à-vis de la gestion de leurs terroirs

Adaptation des produits et services de la MEC aux exigences communautaires

La conduite d’une étude spécifique permettra de créer des produits et desservices de micro-finances s’inscrivant dans la dynamique du développementcommunautaire des terroirs.

Il serait d’ailleurs souhaitable de mettre en place un réseau de mutuelle eninstallant des antennes légères dans les communautés rurales.

Il s’agira de passer d’une logique centralisée à une logique de proximité.

Amélioration de la qualité des services sociaux de base dans les communautés

En partenariat avec les services déconcentrés de l’Etat, la FADEC s’attellera àréaliser la généralisation de l’accès aux soins de santé et à l’éducation.

Il s’agira de chercher à réduire le rayon de desserte et d’impliquer lescommunautés dans la gestion des infrastructures de base.

Amélioration des conditions de vie des populations

La voie la plus salutaire pour assurer une légitimité de la FADEC au niveau descommunautés consiste en la mise en œuvre de stratégies communautaires deréduction de la pauvreté des ménages ruraux.

Il faudrait pour cela promouvoir un nouveau schéma de développementcommunautaire prenant sérieusement en compte les préoccupations prioritaires despopulations. La réalisation d’une telle finalité suppose que la FADEC soit capable deconcevoir ses programmes dans une dynamique participative et de mobiliser despartenaires financiers sans passer par les « courtiers du développement ».

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CONCLUSION

Les organisations communautaires de base sont de plus en plus présentesdans le paysage rural sénégalais et la place prépondérante qu’elles occupent dansles stratégies de développement en est une bonne illustration.

Des mesures énergétiques sont prises pour une institutionnalisation des OCBdans les programmes des ONG en vue d’accroître la participation des collectivitésdans le processus de mise en œuvre des politiques économiques et sociales.

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Mais, il reste évident que si aujourd’hui la plupart des OCB ne sont pas actives,c’est parce que à leur création, au lieu d’être des initiatives communautaires, ellessont plutôt des influences extérieures.

Ainsi, semble t- il normal que ces OCB, désarticulée, des systèmes sociaux quiles hébergent, soient incapables de capter les collectivités à la base.

C’est cette situation qui est malheureusement constatée dans l’analyse desdysfonctionnements qui affectent la FADEC.

En effet, les populations à la base ne comprennent pas les finalités et lesenjeux du transfert des responsabilités de la WV vers les structures communautaires.

C’est pourquoi, elles restent attentistes et démotivés et sont aussinostalgiques d’une « époque vision mondiale » marqué par des investissements, desappuis financiers et des prestations de service.

On pourrait donc penser que la WV est tombé dans le gouffre stratégique desONG africaines, qui ne pense à la pérennisation qu’à la fin des opérations dedéveloppement coïncidant souvent avec l’épuisement des financements mobilisés.

Or, il est évident qu’une pérennisation se prépare dès la phase d’implantationd’un projet.

Il suffit tout simplement, au début des actions, de chercher d’abord à détecterdes porteurs d’enjeux qu’il faut impliquer dans tout le processus de gestion. Ce sontces porteurs d’enjeux qui sentiront le besoin de s’organiser et se transformeront enleaders qui impulsent et propulsent des organisations communautaires fortes.

Est-ce à dire qu’il faut, dans la perspective d’asseoir des actions dedéveloppement viables, fournir aux communautés au début du processus, desresponsabilités et des compétences.

Une telle logique s’inscrit dans un processus d’apprentissage continu intégrantdans ses leviers stratégiques le faire-faire et l’éveil des consciences.

En définitive, le diagnostique participative a pu soulever toutes cesproblématiques. Il devrait donc déboucher sur un recadrage et une restructuration dela FADEC.

Il faut retenir deux axes prioritaires :- Redéfinir un nouveau modèle de la FADEC en tenant compte des

préoccupations et des réalités des communautés ;

- Fournir aux acteurs locaux des compétences adaptées à leurs responsabi-lités en vue de rendre autonomes et aptes à promouvoir le développementde leur terroir.

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En réalisant ces deux finalités, la FADEC, forte de ses ressources humaines, sedonnera une nouvelle image, une force solide et un degré d’efficacité remarquable.