Des concepts … à la mise en œ uvre - RESHOSPgcreshop.free.fr/IMG/pdf/Charleroi_-_Lean_Six... ·...
Transcript of Des concepts … à la mise en œ uvre - RESHOSPgcreshop.free.fr/IMG/pdf/Charleroi_-_Lean_Six... ·...
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC1
Des concepts Des concepts ……
àà la mise en la mise en œœuvreuvre
Lean & Six SigmaLean & Six Sigmadans le secteur de la santé
Prof. M. Philippe - E. Raymakers
Charleroi, 17 décembre 2009
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC2
Plan présentation
� Processus : - notion & définitions
� Lean- principes fondamentaux
- évolution dans la santé
� Six sigma- définition
- DMAIC
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC3
Notion &
DéfinitionsProcessus
Lean & Six SigmaLean & Six Sigmadans le secteur de la santé
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC4
Processus : une notion clé
PROCESSUS
Pilotage
Sortant
Ressources
Entrant
début fin
Toute activité qui transforme des éléments d ’entréeen éléments de sortie peut être considérée comme un processus.
Pour qu ’un organisme fonctionne efficacement, il doit identifier et gérer de nombreux processus liés entre eux.
Complexe pour l’hôpital du fait de variétédes modes & modalités de PEC patient
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC5
Améliorer le Processus - Flux de Valeur
Un outil privilégié pour une vision partagée qui permet de
� Clarifier l’organisation� Concilier efficacité individuelle et efficience de l’institution.
Un résultat escompté est atteint de façon plus effic ace
lorsque les ressources et les activités afférentes
sont gérées comme un processus
Processus : une notion clé
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC6
Typologie des processusTypologie des processusTypologie des processusTypologie des processus
Processus de directionpilotage
Processus déterminantsDiagnostics, traitements & soins
consultations, hospitalisations, traitement ambulatoire, urgences
CLI
EN
TS
Exi
genc
es
CLI
EN
TS
Sat
isfa
ctio
n
Processus supportSyst. d’information, labo, logistique,…
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC7
Processus, Procédure, , , , Protocole
� le processusdécrit l ’organisation, soit le déroulement observé ou so uhaitéd’un ensemble d ’opérations
� se situe davantage au niveau du phénomène observé
� la procéduredésigne la manière spécifiée d ’accomplir une activité
� se situe au niveau de l ’instruction et de la règle� a un caractère explicite et codifié.
�� joue rôle stabilisateur du processus
� le protocoledécrit les techniques & procédures qu ’on est convenu d ’appliquer dans certaines situations de soins.
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC8
As – Is To – Be
Situation actuelle Situation future
La description du Processus (Flux de Valeur)
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC9
MacroMacrosupport
clés
direction
Description détaillée d’unProcessus
MicroMicro
LesLesLesLes deux niveaux ddeux niveaux ddeux niveaux ddeux niveaux d’’’’analyseanalyseanalyseanalyse
Gestion documentaire des Processus
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
PROCESSUS de
DIRECTION
PROCESSUS CLES
Prise En Charge(PEC)
des Patients
PROCESSUS SUPPORT
Accès Diagnostic & Traitement Sortie
URGENCESNon programmé
Prise de RV Par téléphone
Au guichet
Décision REFERENT INTERNE
Consultations
Support au Diagnostic & Support Clinique
Labo Imagerie Examens MT
EPI
Hosp.classique
Hosp.de jour
US
QOp.
S.I.
HP
Anesthésie Pharmacie Radioth.
Chimioth. Bq Tissus, os, sang Autres
Méd.phys
Dialyse
PSH Admission Ser. Social MaintenanceLogistiqueStérilisation
Retour ADomicile
Revalidation
Autre institution
Décès
Syst. Inform.
Recherche
Enseignement
Communication
Qualité
Facturation
Suivi Plan stratégique
CODIR
CommissionsPersonnel,,Cosi,
Travaux,Informatique,.. Médiation
ConseilsMéd., Inf., labos, Rel. Extérieures,
COQs
Achats
Budget & contrôle gestion
Ress. Humaines
Urgences
CODEP
ComitésCPPT,
Hygiène,Mat.médical
Diététique Hygiène
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC10
La description du ProcessusLa description du ProcessusLa description du ProcessusLa description du Processus
Ce qu’il apporte : � Vision partagée, globale & transversale� Fédérateur, permet à chacun de se situer p/r process us� Repérer des redondances, des synergies
Mais …� Reste un outil descriptif, une représentation graph ique� Important de bien déterminer le niveau de détail so uhaité� Indissociable d’un travail sur les structures de
responsabilité
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC11
Lean
Lean & Six SigmaLean & Six Sigmadans le secteur de la santé
Principes fondamentaux
Evolution dans la santé
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC12
Origine du Lean
Exemple d’excellence opérationnelle,
meilleures pratiques de gestion et
d’organisation du travail
provenant du système industriel TPS
Le système Lean5 principes
J. Womack, D. JonesMIT, 1990
Lean Production
J. Womack, D. JonesMIT, 1990
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC13
le concept Leanle concept Leanle concept Leanle concept Lean
Lean
Améliorer le flux de valeurflux de valeur
Réduire les gaspillagesgaspillages
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC14
Aujourd’hui…. dans le secteur de la santé
D’après D. Jones …..
« Mais peut-être les leçons les plus spectaculairesviendront-elles de l’application du Lean à la santé.
Nous commençons à observer de bons exemples del’utilisation du Lean pour améliorer le flux de pat ientsà travers les processus hospitaliers. »
Source : lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/LeconsLeanPour2006
Nous n’en sommes qu’au début d’une transformationbien plus importante des systèmes de santé , combinantune conception Lean du système avec l’apparition de nouvelles technologies de diagnostic et de traitement. »
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC15
Aujourd’hui ….dans le secteur de la santé
� Le « Lean santé » est présent dans la plupartdes pays industrialisés(E.U, Canada, Royaume Uni, Australie, Pays-Bas,..)
� Il se concentre sur :- Besoins du patient- Diminution des coûts- Délai d’attente- Qualité des soins- Satisfaction des employés
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC16
le concept Leanle concept Leanle concept Leanle concept Lean
Améliorer le flux de valeurflux de valeur
Réduire les gaspillagesgaspillages
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC17
4. FLUX TIRE
Lean Lean Lean Lean –––– les 5 principes les 5 principes les 5 principes les 5 principes de D. Jones
1. Définir la VALEUR
2. Identifier FLUX DE VALEUR
3. Rendre les Processus FLUIDES
5. Rechercher l’ Excellence
Éliminer les gaspillages (MUDA)
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC18
Les 8 W – 8 types de gaspillages
Surproduction
Temps d’attente
Transport
ProcessingMode opératoire
Stocks inutiles
Mouvementsinutiles
CorrectionDéfectuosité
MUDAMUDA
Analyses labo, fabrications,…
Patient & personnel, Disponibilité information, salle, matériel,…
Patient & personneléchantillons, documents, matériel
Mode opératoiresaisir même info. dif. Reprises
Stock non utiliséTout « stock » dans process patient
Matériel non accessible proximité
Refaire le travail car info. noncorrecte la 1ère fois � demande analyse
Employés non engagés
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC19
Le 5 SLe 5 SLe 5 SLe 5 S ou lou lou lou l’’’’ Organisation lieu de travailOrganisation lieu de travailOrganisation lieu de travailOrganisation lieu de travail
Pas « tout ranger »
mais réfléchir
sur l’organisation
du lieu de travail
Les “5 S” est l’abréviation de cinq termes japonaiscommençant par un S. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
« Une place pour chaque chose et chaque chose à sa pl ace »
1. TRIER
4. STANDARDISER3. NETTOYER
2. RANGERDébarasserde l’inutile,
en triant et éliminant
Créer une placepour chaque chose
Nettoyage en utilisantle visuel
Consolider étapes précédentes
5. PERENNISERRigueur nécessairepour maintenir les
4S
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC20
Processus patient :� Lead time ou le temps d’écoulement du processus.
Il est composé des temps de chaque cycle et des temps d’attente.
IN
attente
OUT
Act.
� Avoir une vue globale du processus� Mesurer le lead time du processus� Agir sur les causes de Non Valeur Ajoutée
Lead time
Un indicateur clé pour l’hôpital : Lead Time
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC21
AccueilInscription
PEC infirmière
Entrée salle
Installation Patient
Induction anesthésie
Début examen
Fin examen
Sortiesalle
Transfertbox/
réveil
Signature Feuille
Anesthésie
Remise protocole
au patient
35 23 7 6 27[0;240] [0;95] [0;20] [0;28] [3;66]
6[0;58]
59[19;125]
Total 190190Lead time pour coloscopie avec AG est de 190 min.
27[0;100]
Range is [99;403]
Lead time Processus Patient - Coloscopie
IMPROVING PATIENT PROCESS AND CYCLE TIME DURING COLONOSCOPY WITH THE LEAN & SIX SIGMA METHODOLOGY
Belgianweekgastroscopy – P. Deprez- E. Raymakers
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC22
Lean Lean Lean Lean àààà llll’’’’hôpitalhôpitalhôpitalhôpital
Le systLe systèème Leanme Lean est une manière de rendre
le processus de prise en charge du patient plus flu ide
grâce à sa standardisation ,
d’aider le personnel à éliminer tous les gaspillages ,
pour permettre de mieux soigner les patients
avec les ressources existantes .
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC23
En 2005, dans le secteur de la santé…
Steven J. Spear’s paper in Harvard Business Review – Sep.05
AwardMc Kinsey
2005HBR
«« Fixing Fixing HealthHealth Care Care fromfrom the Inside, the Inside, TodayToday »»
says
« A la question, le système TPS peut-il être appliqué à la santé ?
Source : « Fixing%20Healthcare%20from%20the%20Inside »« Decoding the DNA of the TPS » , Spear & Bowen
la réponse est oui »
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC24
1 . ActivitéChaque activité de travail sera hautement spécifiéeen termes de Contenu, Séquence, Durée, Produit
4 règles de base
2 . ConnexionChaque connexion client-fournisseur doit être directe et requiert un mode sans ambiguïté (oui/non)de transmission d’instructions et de réponses
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC25
3 . Circuit Le circuit de chaque produit ou service doit êtresimple et direct.
4 règles de base
4. Amélioration :
Les améliorations doivent s’effectuer selon lesprincipes de la méthode scientifique :Observation sur le terrain & Expérimentation
���� Favoriser la méthode de résolution de problèmes
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC26
Lean Thinking
5 principes (J.Womack,
D.T.Jones)
& Outils
4 règles (S.Spear)
Activité, Connexion, Circuit,
Amélioration � Expérimentation
� Sécurité &Satisfaction du Patient
� Les gaspillages
� Satisfaction Personnel
Mode de Management & Dimension Comportementale
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC27
Six sigma
Lean & Six SigmaLean & Six Sigmadans le secteur de la santé
Définition
DMAIC
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC28
Six Sigma : introduction• Le concept Six Sigma ���� par le groupe américain Motorola dans les années 1980
6 σσσσ ���� méthodologie structurée, basée sur des analyses statistiques ���� réduire les variations dans un processus de production ���� minimiser les dépenses et augmenter la satisfaction des clients.
maîtrise statistique des processus
B. SmithB. Smith19861986
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC29
• 6 σσσσ ���� adopté par de nombreuses industries dans le monde (General Electric, Allied Signal, IBM, Sony, Samsung , Philips, Boeing, Bombardier, Lockheed, Ford, Volvo, Nokia, Bank of America, Citibank, American Express…)
• Depuis quelques années, 6 σσσσ ���� est utilisé dans le secteur hospitalier
Six Sigma : principes de base
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC31
Implementation of six sigma and leanmethodology into the anticoagulationmanagement process.J Thromb Thrombolysis. 2008 Feb;25(1):106.
Radiol Manage. 2007 Sep-Oct;29(5):19-28; quiz 30-2. L inks
Six Sigma and Lean concepts, a case study: patient centered care model for a mammography center .
Medinfo. 2007;12(Pt 2):1199-203. Links
Successful systemssustaining change.Princess Alexandra Hospital NHS Trust, UK.
Much has been published on the success and particularly the failure of IT projects ; still
failures are commonplace.
Six Sigma : dispersion
La courbe gaussienne représente la variation d’un proce ssusSi la moyenne est centrée sur la cible ���� cible +/- 3 σσσσ = limites naturelles du processusLa variation existe sous deux formes (Dr. Walter Shewh art)
les causes communes et les causes spéciales
6 σ
1σ
3σ
distribution des valeurs de sortie d’un processus (80%)
la moyenne de l’échantillon
σσσσ ou SD : dispersion
Point d’inflexion
Cible
Les causes communes= variabilité intrinsèque du processus
variations attribuables au hasard (aléatoire)constantes, à des degrés divers, inhérentes au process us : variation d’heure en heure, entre différents lots, d’op érateur àopérateur
Les causes spéciales= varations attribuables à un phénomène execptionnel
Variations irrégulières, instables, non constante, di fficile à prévoirGénéralement peu nombreuses
Six Sigma : dispersion
Visualiser la variation naturelle du processus� les limites = la voix du processus
Les spécifications du client représentent les besoins de nos clients
� les limites = la voix du client
Les cartes de contrôle
Il faut comparer les limites du processus aux exigences de nos « clients ». C’est la capabilitédu processus
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC35
MSP (Maîtrise statistique des processus)
191715131197531
14
12
10
8
6
4
2
0
LCS
LCI
_Moyenne
Stabilité
Cartes de contrôle des Processus = Bilan de Santé de s Processus
Maitrise
Quantité constante etprévisible de variation
Etendue mobile (moving range)
Carte de contrôle ( W. Shewhart)
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC36
Six Sigma : définition
Cp = capabilité d’un processus
(USL-LSL) / 6 σσσσ
• Capabilité court terme ���� image du process à un instant donné (n = 50)• Capabilité à long terme ���� process avec ensemble des variations
(chgt opérateurn chgt outil …n =100 répartis en sous groupe de 5, 10 )
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC37
Six Sigma
Plus l’écart-type est faible, plus la valeur sigma est élevée
Plus l’écart-type est faible, plus la valeur sigma est élevée
Distribution des valeurs de sortie d’un processus
6.7% erreur
0.00034 % erreur
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC39
Six Sigma : principes de base
� La probabilité qu’un défaut (une erreur) se produise peut être exprimée comme le nombre d’erreur par millions d’opportunité, ou parts per million (ppm)
� Un processus de qualité « 6 σσσσ » correspond à un taux d’erreurs de 34 ppm, soit 0,00034 %
« An opportunity is the lowest defect noticeable by a cus tomer. »
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC40
Six Sigma : principes de base
3.40.00034 %6
2330.023 %5
62100.62 %4
668076.7 %3
30853831 %2
69146269 %1
Erreurs en ppmErreurs en %Sigma
L’échelle Six Sigma
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC41
6.3 SigmaUS domestic airline safety
6 SigmaWorld Class quality
5 SigmaProduction de pneu Firestone
4.15 SigmaService bagage dans les compagnies aériennes
4 SigmaPerformances des processus industriels
Niveaux SigmaExemples
Six Sigma : principes de base
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC42
Six Sigma : Méthodologie
Six Sigma = 5 étapes
2 3Define Mesure Analyse Improve Control
• Powerful framework : DMAIC• Statistical tools
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC43
Six Sigma : Méthodologie
Define
Six Sigma : Méthodologie
� Prouver le besoin� Impact sur le développement de l’activité� Vérifier la cohérence du projet avec les priorités de l’entreprise
� Définir le projet� Remplir une charte de projet� Définir les critères de réussite� Identifier les acteurs-clés, les partenaires
� Cartographier les processus� Ecouter la voix du client� Reboucler la définition du projet
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC44
Mesurer
Six Sigma : Méthodologie
� Sélectionner les variables critiques� Elaborer un plan de collecte de données� Analyser le système de mesure� Représenter, modéliser les données� Déteminer la capabilité du processus
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC45
Analyser
Six Sigma : Méthodologie
� Analyser le processus�Trouver les variables clés du processus�Trouver les éléments entrant qui influencent le plus le processus� diagramme d’activités
� Analyser les données�Corrélations� Identifier les causes
� Confirmer les causes�Test d’hypothèse et analyse de régression�Plans d’expériences
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC46
Améliorer
Six Sigma : Méthodologie
� Méthode scientifique : tester les hypothèses d’amélioration� Générer des solutions qui répondent aux causes profondes� Evaluer les risques� Mettre en place un suivi
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC47
Maîtriser
Six Sigma : Méthodologie
� Evaluer et valider le projet amélioré� Standardiser et documenter la méthode efficiente� Clore le projet et le transmettre� Pérenniser le suivi du processus
Lead time
TAT
Identification de la voix du client : Biochimie: P90 = 45 min
Cofo: P90 = 20 min (Chien et al, 2007)
Processus patient
• Identification des bornes d’entrée et sortie• Choix des points de mesures
Cofo: 66 patients + échantillons correspondant (20 jours)
Biochimie: 431 échantillons urgents (12 jours)
Processus patient
TAT 17 min
TAT 65 min
Résultats de la mesure d’amélioration N=52
Comparaison avant/après optimisation
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
T421/T422 T422/T424 T424/T426 T426/T427 T427/T429 T421/T427 T421/T429
min
utes
Avant optimisation
Après optimisation
NS
p < 0,001 p < 0,001
p < 0,001
p < 0,001
p < 0,001
NS
TAT
Pré-A
Analyse
Tri
Centrifugation
Récupération
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC51
Les deux concepts
ProblèmesProcessusOrientation
StatistiquesVisuelOutils
DéfinirMesurerAnalyserImprove (Améliorer) Contrôler
Définir ValeurIdentifier Flux de ValeurMettre en œuvre FluxFlux tiréRechercher l’Excellence
Application
Réduire VariationsAméliorer Flux de ValeurRéduire Gaspillages
Principe
Six SigmaLean
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC52
Appliquer les outils Lean – Six Sigma à tous les processus…
Lean – Six Sigma un système de management
Conclusion
Définir Mesurer Analyser Améliorer(Improve)
Contrôler
Valeur Flux Valeur
Flux Flux tiré Excellence
Respect
Espritd’équipe
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC53
Questions Questions
Merci pour votre attention !Merci pour votre attention !
Lean & Six SigmaLean & Six Sigma dans la santdans la santéé
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
RéférencesBibliographie :
«« The machine The machine thatthat changedchanged the worldthe world »»,, ed. Free PressJames. P.WomackDaniel T. JonesDaniel Roos
Le systLe syst èème Lean, 2me Lean, 2 èèmeme éédition,dition, ed. Village MondialJames Womack, Daniel Jones
Le modLe mod èèle Toyotale Toyota, ed. Village MondialJeffrey Liker
Lexique Lean, 3Lexique Lean, 3 èèmeme ééditionditionInstitut Lean France
Les modLes mod èèles mentauxles mentaux ed. L’Harmattan,Michael Ballé Logiques de Gestion
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC55
Références � Lean dans la santéAccessible via site internet :
www.lean.org
www.lean.enst.fr
www.institute.nhs.uk/quality_and_value/lean_thinking
www.leanuk.org/pages/lean_healthcare.htm
Article Steven Spearhttp://leanhealthcarewest.com/lean_articles/HBR%20McKinsey%20Award.pdf