Deploiement de projet

8/3/2019 Deploiement de projet

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Gestion du Projetstructure et développement



Ob jectives Appréciation de la valeur de gestion du projet

Compréhension du cycle de vie du projet

Comment faire le planning de projet

Faire connaissance avec quelques outils



Rencontre Votre nom

L¶activité de l¶entreprise et vos fonctions ?

Avez-vous déjà participé dans un projet ?

Si le temps nous le permet«. ± Quel a été votre rôle au sein de ce projet ?

± Succès ou échec et pourquoi ?



PMI* : une entreprise temporaire mise en uvre en vuede créer un produit ou un service unique »

Le contenu ± les étapes pour atteindre les ob jectifs

Les ressources permettant son exécution

Les temps requis

* Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet, Le Guide PMBOK Edition 2000,

Project Management Institute

Définition du projet



L¶art du management de projet Il existe une dépendance entre contenu, temps, et

ressources

Ces interactions ob

ligent souvent les acteurs àaccepter de faire des compromis Les performances dans un domaine ne peuvent être

améliorées qu¶en sacrifiant celles d¶un autre



Le cycle de vie du projet L¶ensemble des phases du projet est appelé cycle de

vie du projet »

La notion cycle de vie est utilisée pour définir leb

ut et lafin d¶un projet Livrables pour chaque phase ; il y a une notion

d¶approbation pour la phase en aval«1. Initiation ± Faisabilité

2. Planification

3. Réalisation et Contrôle

4. Mise en Marche / Production & Clôture



The Project Life Cycle

It is generally held that the project lifecycle consists of 4 mainproject management phases ± all projects regardless of sizego through these four phases.

Phase 1 InitiationPhase 1 Initiation

Project Initiation is generally acknowledged as the first stagein the Project Life Cycle.

Project Initiation Acknowledges the Project is good to goApproval is given to commit the organization (and itsresources and budget) to undertake the projectLIVR ABLE : GO NO GO

Phase 2 PlanificationPhase 2 Planification

The second phase outlines how the project will be run

Project plan will be created

Detailed identification of tasks and deliverables

Risk escalation process will be determined.

LIVR ABLE : PLANNING




Phase 3 RPhase 3 Réalisationéalisation & Contrôle& Contrôle

The third phase in the generic project life cycle is concerned with theongoing life of the project.

Project performance measurements are taken and analysed to ensure theproject remains on trackRe-planning and re-schedulingAllocation and re-allocation of resourcesReporting ± project progress/project risks and issues/slippageLIVR ABLE : PRODUIT




Phase 4 ClPhase 4 Clôtureôture

The final phase in the generic project life cycle is probably the mostoverlooked but possibly one of the most important phases. Once theproject has been completed, there is often little appetite to go over lessons learned. Things to ensure in this phase:-

All tasks completeAll outcomes delivered satisfactorilyDetermine any post implementation support requirements

Best practice points to an official project close-out meeting which isunofficially often known as a Project postmortem. Things to think of here are:-

Lessons Learnt ± evaluate the project, how was it run, what do it dowell, what did it do badly.Carry out a technical evaluation ± your experiences have as muchvalue to others

Finally, carry out a Post Project Appraisal. This may be 12 monthsafter the end of the project and its aim is to determine and quantify thebenefits of the project. How much has been saved; what benefits haveresulted?

LIVR ABLE : INST ALLATION, DOCUMENT LEçONS RETENUS



Les acteurs de projet Le chef de projet

Le client ( stakeholders »)

L¶organisation maître-d¶oeuvre Les membres de l¶équipe du projet



Chef de projet : capacités essentielles Aptitude à : Diriger Communiquer Négocier

Résoudre les problèmes Influer sur l¶organisationResponsabilités

± Suivi, analyse et rapport des progrès ± Communication autour du projet ± Management d¶équipe ± Gestion des modifications et des risques ± Relation client ± Analyse des coûts, régulation des coûts ± Gestion des contrats



« Stakeholders » Participent à la planification et l¶exécution du projet Jouent un rôle clé : représentent l¶intérêt de leurs départementsIls sont choisis parmi :

± Responsables fonctionnels ± « Process Owners » Utilisateurs internes : ventes et comptabilité Utilisateurs externes : clients

Critères ± Le « stakeholder » doit être impliqué dans les livrables du projet avoir l¶accord de son responsable pour sa participation

avoir la volonté et la capacité à participer (avoir assez de temps) solliciter et organiser le « feedback » de ses collègues dans son

département de business pendant le déroulement du projet



1. Outil de la planification: la chartredu projet « Vision Statement » Voir exemple

Un outil pour définir le projet ± Renseignements (nom du projet, contact principal, etc.)

± Le besoin

± Description du contenu du projet

± Tâches - hauts niveaux

± Critères du finalisation

± Ressources clés requises

± Contraintes (i.e. budgétaires)

Planification



2. Développer le plan du projet « Working session »

± Gérer par le chef de projet

± Inclure tous les « stakeholders »

± Matériaux ± tableau blanc, « flip charts », post~its

Utiliser la chartre du projet - pour chaque tâchede haut niveau établir les étapes pour réaliser le

travail

Planification



2. Definition des tâches du projet :SMART PlanificationDéfinition d¶une tâche réalisable Spécifique

± Les résultats sont identifiables

Mesurable ± finalisation de la tâche facilement discernable succès, échec sont

facilement déterminés « Agreed upon »

± Etre d¶accord

«

Realistic » (réalisab

le) ± Faisable. Les ressources requises sont facilement déterminées.

Temps ± Le temps requis pour accomplir la tâche est facilement estimable

Planification



3. Estimation de l¶effort

La durée est la période de temps requise pour accomplir latâche.

Outils: avis d¶expert , estimation par analogie, durées sur base quantitative (e.g. num d¶ordis)

Si possible, envisager une réserve de temps (mettre un peu de

marge«)

Planification



4. Identification des ressourcesConsiste en des personnes et du matériel

Lister les personnes, leurs capacités, leursdisponibilités

Définir les capacités requises pour des tâches

Attrib

uer les personnes aux tâches en fonction deleurs capacités et disponibilités

Planification



5. Jalonnement des activitésDétermination et documentation d¶ordre, enchaînement des activités

dans le temps en fonction des liaisons logiques entre elles

Organiser les tâches de façon séquentielle Organiser les tâches les unes par rapport aux autres

± Indépendance des tâches l¶ordre - peu importance

± Dépendances entre tâches Relation d¶antériorité : quelles tâches sont pré requises avant qu¶elles

ne puissent commencer

Chevauchement de tâches Quelles tâches peuvent être effectuées en parallèle

Calculer des dates de début et de fin au plus tôt

Planification



5. Jalonnement (cont)Outil de projet : GANTT

Montre la répartition des tâches dans le temps etvisualise l'affectation des ressources aux tâches.

Définir des étapes jalons* « milestones » quiservent de bornes intermédiaires (exemple: laréalisation d'un prototype)

* PMBOK Guide :« Evément signitificatif d¶un projet, généralement la disponibilité d¶un produit livrableprincipal »

Planification



5. Le « planning » du projet(project plan)

Planification



6. Réalisation ± « kick off meeting » auniveau de l¶équipeRéunion de revue :

Tâches de hauts niveaux, dates clés, les milestones,

(planning doit être accessible aux participants du projet) Les détails des livrables

Les responsabilités et les responsables

Moyens de communication

Détails de la réunion régulière : lieu, temps, agenda Si possible, finir avec aspect social

Réalisation



6. Réalisation - « kick off meeting » auniveau de l¶Entreprise

Réunion « Kick off » ± Initier par les cadres supérieurs

± Evangélisation de l¶entreprise au projet ± Créer « buy in »

± Peut être un courriel

Description haut niveau du projet

Décrit la participation des parties prenantes Décrit le mode de communication

Réalisation



Kick off ± launch meeting + marketingcampaign!

± web cast

± publish articles ± posters

± bookmarks



7. Exécution du projet Mise en uvre du plan de projet

Suivre l¶avancement« ± L¶avancement des tâches

± Modifier le planning si necessaire ± Mise à jour des dates ± Étapes jalons achevées (étapes clefs)

Project performance measurements are taken and analyzed to ensurethe project remains on track

Allocation and re-allocation of resources Reporting ± project progress/project risks and issues/slippage

Réalisation



7. Outil : communications régulières Hebdomadaires ou toutes les deux semaines

Développer communications hebdomadaires pour

les responsables, département des finances, lescomptables, et membres de l¶équipe

Chaque communication ciblée en fonction dulecteur

Elles sont essentielles pour créer un « buy in »«.Fichier exemple

Réalisation



7. Outil : « stand ups » quotidiens Réunion quotidienne pour faire le point sur les

progrès, les problèmes

Inclue le chef de projet et exécutants

± Gérer par le chef de projet

± Prise de minutes par une scribe

Réalisation



7. Outil : rapport du risquehebdomadaire

Réalisation



7. Réalisation et finalisation du projet Périodes de revues

± Le processus de revue et d¶approbation des livrables (des tâches et desétapes jalons)

Approbations du projet et « sign off » ± Une fiche doit être développée et utilisée pour la revue et l¶approbation

après chaque livraison Inclue une attestation que les critères sont atteints Elle est signée par les stakeholders Livrable est comparé à la chartre de projet, à la spécification et au plan de

contexte

Plan de déploiement / implémentation

Réalisation



8. Bilan « post mortem »

Leçons retenues

Une réunion ou les parties prenantes, acteurs du

projet passent en revue ce qui a réussi ainsi quece qui a échoué et rédigent un rapport pour éviter que les erreurs ne se répètent.

Clôture



8. Leçons retenuesPourquoi l¶échec ?

Dérive du projet « slippage » Manque d¶investissement« buy in »

Changement du contenu«

scope creep / feature creep » Overly optimistic schedule Poor risk analysis Inadequate planning Insufficient signoff checkpoints Weak progress status monitoring

Poor communication Omitting activities from the schedule External dependencies Inadequate external review

Clôture



8. Leçons retenuesPourquoi le succès ?

Investissement des acteurs« Buy in » Spécifications élaborées de façon adéquate incluant livrables« deliverables »

Participation du département des ventes et des départementsfonctionnels dans la planification, spécification et exécution du projet

Communications régulières

Livraison de«

milestones » Se focaliser sur le contenu

ClôtureClôtureClôture



Top Ten Critical Success Factors1. Project mission: define project goals, directions, and scope clearly

2 . Management support : obtain resources and authority for action

3. Schedule plans: create and keep a detailed set of action steps

4. Client consultation: communicate with, consult with, and activelylisten to all parties impacted by the project

5. Personnel ± committed and effective

6. PA appeasement ± insure management is happy

7. Client acceptance ± sell product to final users

8. Monitoring and feedback ± regular info provided at each stage9. Communication - establish and use networks with all key actors

10. Troubleshooting : handle unexpected crises and deviations



Résumé Appréciation de la valeur de gestion du projet à

l¶entreprise

Compréhension sur le cycle de vie du projet Comment faire le planning de projet

Faire de la connaissance de quelques outils



Annexe« Communication »



Les règles des communications écriteset courriels But : Elle doit être claire et lisible rapidement

Message : bien planifié, simple, clair et direct

Etapes majeures : ± Etablir le but du message

± Rassembler et organiser le matériel

± Préparer un brouillon (draft)

± Vérifier la structure ± Envoyer le message

RéalisationRéalisationRéalisation



Communications courriels Etablir votre requête Durées pour aboutissement de la requête Demande de réception de requête

Utiliser le champ sujet du message Eviter de mettre points sans rapport entre eux dans lemême message

Eviter de répondre au courriel sans changement du titre(sujet) si sans rapport avec le sujet

Soyez bref Communiquer avec le minimum d¶interlocuteurs Répondre dans un délai de 24 heures maximum




Communications courriels (cont)"Pr actical Pr actices for Emailing Colleagues".......

Think about whether or not something needs my immediate attention or not ± If not, keep a running list of 'talking points' that we can discuss on the phone OR

that you can create in a single email mid or end of day;

If something does need to be escalated and the person is in the office, try IMfirst or call them! One-line emails are not necessary and people prefer spending 2 minutes on the phone than start an email µback and forth¶

Think about using email for documentation purposes/audit trail or to escalatethings that are truly urgent;

Don¶t let small decisions slow down your day - use each other as soundingboards as much as you can. Most managers would prefer action over inaction, particularly if he/she is not the type of manager that needs to make

every single decision. Run with small decisions that are not consideredµprocess changing¶. No need to respond to say 'thank you' or 'done', or 'completed', etc.... I trust

that you are doing your job and your colleagues know how nice you arealready!!!




Conduire une réunion Envoyer les invitations

Demander une réponse

Si possible, confirmer la disponibilité des acteursavant l¶envoie de l¶invitation

Etablir but, date, lieu et heure

Envoyer l¶agenda et les documentssupplémentaires




Gestion de réunion Chef de projet « chair » ± conduit la réunion

Le « Scribe » ± prend des notes

Chef de projet étab

lit les actions souhaitées«

ActionItems » ± scribe note, qui, quoi et quand

Planifier la prochaine réunion

La forme des Minutes (le compte-rendu)

± date, heure, acteurs de la réunion ± Résumé, avec « action items »

Scribe distribue le compte-rendu après la réunion




Buts de la communication

interpersonnels

Comprendre la signification exacte et les buts desautres

Etre compris par les autres

Se faire accepter et faire accepter ses idées

Induire des actions et du changement




Communication : méthodesVerbales :

Avantages : ± L¶échange rapide d¶information ± « feedback » rapide ± Synthèse immédiate du message ± Fin rapide

Désavantages : ± Jargon technique difficile a comprendre et rend la communication

difficile pour les personnes non techniques

Impact du message = mots (7%) + tonalites vocales(38%) + expressions faciales (55%)




Macro-barrières au succès de la

communication Trop d¶informations

Manque de connaissance du sujet

Différences culturelles

Climat organisationnel

Etapes de transmission trop nombreuses




Trois étapes de la communication

efficace (orale)

L¶introduction : ± Présenter ce que vous allez dire

Développer

Résumer : ± Rappel des grandes lignes




Ecoute efficace C¶est une des plus importantes capacités (skills)

à acquérir et à pratiquer pour un chef de projet

Cela aide au développement du respect mutuel,au rapport, et à la confiance entre les acteurs duprojet




Barrières à l¶écoute efficace Le décalage entre vitesse de parole et vitesse de penser

± (parole: 100-400 mots/min) (pensée: ~600 mots/min)

Mauvais écouteurs : ± Les gens ne parlent pas librement si l¶audience ne les écoute pas

Résistance au message : ± Les gens n¶écoutent pas les messages contraires à leurs idées

préconçues

Distractions physiques: téléphone, mouvement de gensaller et retour pendant un réunion




Guide pour une écoute active Arrêter de parler !

Montrer aux autres par votre silence que vousêtes prêt à écouter

Limitez les distractions

Soyez réceptif: comprendre le point de vue duspeaker




Comportement de l¶écoute ver bale Poser des questions pour clarifier et avoir plus de

renseignements

Paraphraser ce que la personne a dit Résumer à intervalles réguliers ce que la personne a ditpour confirmer votre compréhension

Demander au speaker des exemples

Etre compréhensif envers le speaker (acknowledge

feelings) Diriger le speaker vers des personnes plus compétentes

(appropriate)




Comportement de l¶écoute non-

ver bale Etablir un contact avec le regard

Soyez expressif et alerte

Approcher du speaker Ecouter les intentions derrière les mots

Faire attention aux expressions faciales

Faire attention à l¶utilisation du temps (respectpour les agendas des autres)




Annexe« Outils de Projet »



2.O

rganigramme des tâches (OT

)le WBS « work breakdown structure »

Un outil (méthode) pour développer la liste detâches

Une décomposition hiérarchique d¶un projet enniveaux successifs dont chacun est undéveloppement plus fin du précédent

Planification



2. WBS exemple Chaque point est numéroté consécutivement et reflète la tâche dont il

dérive

Un exemple de la numérotation du WBS :

1. Installer la ligne du téléphone1.1 identifier les fournisseurs1.2 choisir un fournisseur

1.2.1 comparer les offres

1.2.2 prendre rendez-vous1.2.3 etc.1.3 effectuer l¶installation1.4 vérifier le fonctionnement

Planification



Développement des processus nécessaires pour s¶assurer que seules les activités nécessaires au succès du projet,sont réalisées

Il comporte :

la planification du contenu

la définition, la vérification du contenu

et le contrôle des modifications du contenu

Gestion du contenu du projet

Planification



Plan de gestion du contenu

Un plan qui décrit comment le contenu du projet va êtremené

Utilisé et créé par le comité de contrôle des changements

Un élément subsidiaire du plan de projet Il limite les changements informels du contenu

Décrit comment le contexte du projet va être mené

«Tout en utilisant le cahier de charges

Planification



Management du risque

Evénements non planifies

prennent plus de temps pour réagir ajoutent du temps au plan de projet

injectent un risque

Planification



Planification de la gestion des

risquesDéterminer quels risques sont les plus probablesDocumenter leurs caractéristiques et les processus

de gestion du risque

1. Regarder des détails du « critical path » pour desproblèmes potentiels (voir PERT)

2. Préparer une liste de risques à coté de chaquetâche

3. Développer des réponses au risque

Planification



Catégories de réponse au risque À rejeter ± Eliminer la menace spécifique en éliminant la cause ± Exemple: Arrêt du projet; ou le faire ultérieurement de telle façon

que le risque est éliminé

À Mitiger ± Baisser l¶impact du risque ± Exemple: Utiliser une technologie prouvée pour diminuer la

probabilité que le produit échouera ± Mitigation inclut le transfert du risque par l¶achat d¶une assurance

À Accepter ± Accepter les conséquences du risque ± Active : développement d¶un plan de contingence en cas du risque ± Passive: Accepter moins de bénéfice du à l¶allongement du projet

Planification



Gestion du risque : plan (cont.) Documenter qui est responsable pour le management desrisques

Développer le plan : ± Contingence : étapes pré-définies d¶actions

± Réserves : provisions dans le plan du projet qui peuvent êtreutilisées pour minimiser le coût du risque ou l¶impact sur lecalendrier.

réserve management, réserve contingence, ou réserve calendrier

± Accords contractuels

± Accepter les implications potentielles

Planification



Les méthodes d¶ordonnancement PERT

± Il s¶agit du chemin le plus long du projet

Gantt ± Il s¶agit des ressources et des étapes

Milestone ± Il s¶agit des étapes jalons

Planification



PERT: Project Evaluation and ReviewTechnique Permet de visualiser la dépendance des tâches et

de procéder à leur ordonnancement.

Pour chaque tâche, on indique une date de débutet de fin au plus tôt et au plus tard.

Le diagramme permet de déterminer le chemincritique qui conditionne la durée minimale duprojet.

Planification



DébutFin

3

6

4

(0,0)

(0,0)

(0,3)

(0,3)

4

(3,7)

(3,9)

(3,9)

(9,13)

(13,13)

(9,13)

PERT

Planification



GANTT

Montre la répartition des tâches dans le temps etvisualise l'affectation des ressources aux tâches.

Définir des étapes jalons « milestones » quiservent de bornes intermédiaires (exemple:

réalisation d'un prototype)

Planification



Gantt

Planification



La chartre étape jalon

Montre étapes- pas durée

Montre lesétapes les

plusimportantes

Peut être

utilisée pour lerapport desprogrès(client)

Planifiée vs Réelle

Réalisation



Annexe« Diverses »



SDLC (Software Development Life Cycle )

Models Pure waterfall

Salmon waterfall

Sashimi waterfall Ag ile Approaches

Spiral

Staged Delivery

Evolutionary Prototyping

Time Boxing



Exercices Nominative group technique

- Everyone writes their ideas down- Then they are presented and talked about by the

group.



Why do Projects Fail?

Pride

Often a project manager doesn¶t either pay attention to or report adequately or effectively on thestatus of his project. Trying to complete a project on time without knowing where it is islike trying to ride a bike without handlebars. This may seem like stating the obvious, butoften projects will fail because the leader will do anything to avoid admitting the project is

falling behind schedule. The courage to communicate early that there are problems is thebest defence against failure.

Envy

Project teams are composed of many different resources and skillsets working towards acommon goal. When people do different things to achieve a joint goal, it is notuncommon for them to be recognised in different ways (promotion/accolades etc). If these rewards are unequal, people may veer away from the common good and workagainst each other as if to prove a point.

Les 7 pêches mortelles



Gluttony

Typically we like large projects ± the larger the better. However, the larger the project the more atrisk we are from individuals¶ egos, abilities and the complexities inherent in large projects.

Lust

In IT we love technology and often think nothing of embarking on a technology rich project ± thetechnology may be new/untried and there is no market experience. Many IT projects faildue to the adage ³Boys and their Toys´

Anger

Project managers should be people with excellent people management skills. However, oftenpeople known as ³Project Managers´ are people who are Technical Managers. TechnicalManagers are often put in charge of projects under the belief that if Joe can code, designand test, he can obviously plan, track, report and manage. All too often projects fail as

the Technical Manager has poor management skills resulting often in shouting andtantrums being used as tactics to increase productivity.




Greed

Want to complete your project on time with fewer resources than you need just to earn browniepoints? Proper tools and resources won¶t guarantee success, but they¶ll make itunnecessary to constantly demand superhuman effort and personal sacrifice in the nameof personal enhancement

Sloth

All too often we loose sight of our project deadlines. We start off slowly and rush at the end aspanic sets in. An effective strategy is to act as if the deadline is next week and not nextmonth. There is a familiar project management saying that 80% of the project takes 20% of the time ± the remaining 20% of the project ends up taking 80% of the time.

Summary

Many projects do fail because of technical reasons, however the vast majority of failures can be

brought back to human nature. The good thing being that human nature is obvious,understood and as easy to overcome as it was in the 6th Century when Pope Gregory theGreat first formulate the list of human failings known as the Seven Deadly Sins




Les quatre étapes du

développement d¶une équipe(Bruce Tuckman, 1965):

Forming : Putting people together into a group or

team Storming : Figuring out who is the process

leader and who are the technical experts

Norming : Deciding on group purpose and

desired results Performing : Planning and getting the job done



Extras Kick off ± launch meeting + marketing campaign!

± web cast ± publish articles ± posters ± bookmarks

Can be done in small ways that don¶t break the bank ± humorous,people walk away with something to remember

PM enables the business to be innovative and change in the waythe core business doesn¶t allow it to do« (e.g. operations ) ± grow-adapt-change

Project mangers need to be able to ask for the stars Stakeholders ± negative whispers - silence can breed contempt



Extras 2 Tools

± Microsoft Project ± Google Documents ± Word ± Excel

How to keep poisonous people from destroying your project: (Google video blog) http://video.google.com/videoplay?docid=-4216011961522818645

³The perfect should not be the enemy of the good´ Opensource project management tool:

± http://www.basecamphq.com/

Project Management Website http://www.projectconnections.com/ Characteristics of a Good (open source) project:

± Politeness ± Respect ± Trust ± Humility ± Have a mission / vision (one statement: eg. ³Create a compelling replacement for CVS´

± Limit the direction/vision with the scope ± Don¶t like short term goals hi-jack the long term goals of the project

Books - Xerox parc ± story about the guy who made it all go« Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (Paperback)

by Michael A. Hiltzik

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