LES ÉCO PME - JEUDI 27 FÉVRIER 2014

PME

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● L’Office ambitionne de former plus d’un million de jeunesà l’horizon 2017. Au même moment, le rapport de la Cour descomptes, publié en fin de semaine dernière, laisse entendre uncertain nombre de défaillances sur la forme et le fond. p.22-23

L’OFPPT entreobjectifset défaillances

DÉCRYPTAGE

Le club AFEM Exportdémarre ses activités p.21

MANAGEMENT & RH

Patrons, conservez vosmeilleurs employés p.24

CONSEILS PRATIQUES

Comment valorisersa start up p.26

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Actualité

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Le cas concret del’OFPPT permet de tirerde nombreux ensei-gnements, notam-

ment en termes de gouver-nance. Ce leitmotiv présentdans tous les esprits au-jourd’hui à travers les diffé-rentes feuilles de routes misesen place dans les établisse-ments publics fait défaut à unétablissement de l’envergurede l’OFPPT. Un constat amerqui touche directement le sec-teur privé qui mise beaucoupsur l’Office pour former les res-sources nécessaires à l’accom-pagnement des plans secto-riels de l’économie nationale.Ainsi, le rapport de la Cour descomptes publié la semaine der-nière, épingle l’Office pour denombreux dysfonctionne-ments dont plus flagrant estl’état de vétusté des établisse-ments de formation profes-sionnelle. Comment peut-onaujourd’hui assurer une forma-tion de qualité à la hauteur desattentes des opérateurs écono-miques et des besoins de cesderniers qui eux-même ont desimpératifs de compétitivité.Malheureusement, l’OFPPT estloin d’être un exemple de gou-vernance bien qu’il présentedes objectifs ambitieux. Une re-marque supplémentaire pour-rait également être faite, à sa-voir des efforts à déployer entermes de transparence et decommunication. Des informa-tions requises auprès du dépar-tement depuis septembre der-niers n’ont à ce jour pas trouvéréponse pour éclairer le tissuentrepreneurial sur la situationde la formation professionnellepour l’année 2013. ●

Un «cas»nommé OFPPT

Houda Sikaouih.sikaoui@leseco.ma

BILLET Maroc-Côte d’IvoireCoopération win-winLe Forum économique ivoiro-marocain qui s’est tenu à Abid-jan, les 24 et 25 février, a atteint tous ses objectifs. Organisépar la Confédération générale des entreprises du Maroc(CGEM) avec la participation de la Confédération généraledes entreprises de la Côte d’Ivoire (CGECI) en partenariatavec d’autres organisations ivoiriennes, ce forum écono-mique multisectoriel a réuni pendant deux jours plus de 600opérateurs économiques et responsables gouvernemen-taux des deux pays. Le forum économique ivoiro-marocaina également été marqué par la signature de 26 accords departenariat lors de la cérémonie de clôture, présidée par leroi Mohammed VI. La CGEM a, dans ce cadre, signé uneconvention de partenariat avec CGECI pour la création d’unconseil économique Maroc-Côte d’Ivoire.

Enviro Maroc, Le salon maroco-allemand annuléLe 6e salon maroco-allemand de l'environnement «EnviroMaroc»n’aura pas lieu comme prévu du 26 au 28 mars, à Casablanca. Cedernier a malheureusement dû être annulé en raison du nombreréduit d’exposants ayant confirmé leur participation. Le salon «En-viroMaroc» est normalement organisé tous les deux ans par laChambre allemande de commerce et d’industrie au Maroc et laCoopération internationale allemande (GIZ) au Maroc. Ainsi, «enraison de l'annulation de certains exposants majeurs dans le sec-teur de l’environnement, il n'est pas possible d'offrir aux visiteurs unprogramme d'exposition attrayant et d’excellente qualité», indiquela direction de la Chambre allemande. A noter que seulement untiers des exposants prévus ont été enregistrés pour le salon.

«SMB Roadshow 2014», Troisième édition en marsLa date de la tenue de la troisième édition de la conférence annuelle des ten-dances technologiques au sein des PME marocaines «SMB Roadshow 2014» aenfin été fixée. Elle sera donc organisée le 26 mars 2014 à l'hôtel Hyatt Regencyà Casablanca en une demi-journée d’échanges. «Cette demi-journée de débatssera également une plateforme idéale pour partager les bonnes pratiques ainsique permettre aux PME marocaines de réfléchir sur une feuille de route et pré-parer un plan d'action afin d'accroître l'efficacité de la productivité», expliquentles responsables du cabinet IDC, qui organisent l’événement.

L’OFPPT, partenaire desentreprises africainesQuelque 1.300 stagiaires africains ont été forméspar l’Office depuis 2004/2005, au moment où 203autres stagiaires poursuivent leur formation au seindes établissements de l’OFPPT au titre de l’année2013/2014. Ce sont là les derniers chiffres commu-niqués par l’office. Concrètement, cet intérêt crois-sant s’explique par la dynamique et la pertinencede la politique de développement et de diversifica-tion de l’offre de formation dispensée par l’OFPPT,qui se fixe comme mission principale de répondreaux besoins grandissants du marché de l’emploi entermes de compétences, tous secteurs d'activitésconfondus. «Grâce à cette politique judicieuse etmûrement réfléchie garantissant l’adéquation for-mation/emploi, l’Office s’est imposé ainsi commepartenaire fiable sur la scène africaine en matière deformation professionnelle», expliquent les respon-sables de l’OFPPT.

1.000.000,c'est le nombre de jeunes quel'OFPPT ambitionne de former à horizon 2017.

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Décryptage21

avec des clients étrangers com-prenant «un encadrement per-sonnalisé et des tarifs préféren-tiels, soit de 10 à 20% du coût del’opération». Pour Leila Myara, pré-sidente de l’Afem, la situation esttelle que : «Les femmes ne sontpas encouragées à s’ouvrir surd’autres marchés». Ainsi, dans lecadre des différents projets,

l’AFEM annonce avoir mis enplace le Projet incubateur «CasaPionnières», dédié aux femmesporteuses de projets innovants etdésireuses afin de permettre àces dernières de créer leurs en-treprises dans le domaine desservices. Selon Leila Myara,«l’AFEM est le seul incubateur horsde l’Europe et 84 entreprises ont

L’Association desfemmes chefs d’entre-prise au Maroc (AFEM)a organisé le lancement

du club AFEM export. Un atelierpour encourager les femmeschefs d’entreprises à exporter aété animé pour la première foispar la nouvelle structure, afin d’en-courager l’export des entreprisesféminines. Animé par Nadia Dra-fate, chef de département à la di-rection marketing de Maroc ex-port, cet atelier a présenté lesdifférents programmes étatiquesvisant à accompagner l’export.Mettant par là en exergue l’exis-tence d’une formation en com-merce international pour permet-tre aux cadres de petites etmoyennes entreprises (PME) dese former, ceci sans oublier l’ap-pui financier aux consortiumsd’exportation, un contrat de crois-sance à l’export, mais égalementun programme d’audit à l’export.Un accompagnement étatiqueest ainsi proposé à travers unesubvention à 90% pour assurerleur participation aux salons spé-cialisés. De plus, Maroc Exportmet en avant un module proposéà savoir l’organisation des B to B

été constituées et sont au-jourd’hui opérationnelles».

Conquérir de nouveauxmarchés, une nécessité Depuis quelques années, la réalitééconomique fait que les entre-prises vivent à l’heure de la mondia-lisation. Aussi, les PME tou secteursconfondus sont aujourd’hui dansl’obligation d’envisager l’expansionde leur structure à l’international,notamment à travers l’export. Ce-pendant, pour une PME, s’interna-tionaliser représente toujours unedifficulté majeure (leseco.ma). Au-

jourd’hui, les PME nationales can-tonnent leur développement à leurrégion d’origine, à cause des freinslogistiques qui subsistent encore.Envisager l’export pour une petiteentreprises sous-entend un inves-tissement notamment sur le voletlogistique pour achever l’achemi-nement de sa marchandise, sansoublier toutes les études de pros-pection préalables à réaliser, quicoûtent cher. C’est dans cecontexte que l’appui étatique à cesstructures est déterminant. d’au-tant plus s'il s’arrime aux actionsconcrètes des associations profes-sionnelles telles que celles entre-prises aujourd’hui par l’AFEM. ●

Le club AFEM Exportdémarre ses activités● En coopération avec Maroc export, l'AFEM a organisé la semaine dernière un atelier visant àencourager les femmes chefs d'entreprise à exporter. Un accompagnement étatique a étéainsi exposé par Maroc export, à travers une subvention à 90% pour assurer leur participationaux salons spécialisés, l’organisation des B to B avec des clients étrangers comprenant unencadrement personnalisé et des tarifs préférentiels, soit de 10 à 20% du coût de l’opération.

● L’AFEM annonce avoir mis en place le Projet incubateur «Casa Pionnières», dédié auxfemmes porteuses de projets innovants.

Les PME sontaujourd’hui dansl’obligationd’envisager l’inter-nationalisation deleurs structures.

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L’analyse de la semaine

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lances en termes de gouver-nance des établissements quisont relevées. Sur le fond, à savoirsa mission première, la qualité del’enseignement dispensée ne

semble pas encore atteindre leniveau attendu. Ce constat rap-pelle étrangement des rapportsantérieurs de la Cour des

Avec plus de 150 forma-tions diplômantes et 91formations qualifiantesdans 20 secteurs de for-

mation, l’OFPPT se veut être au-jourd’hui le bras armé de l’État enmatière de formation profession-nelle. Le développement écono-mique du pays, les stratégiessectorielles et le besoin exprimédu secteur privé en ressourceshumaines qualifiées ont fait ensorte que la mission de l’office estdevenue stratégique. Cepen-dant, dans son dernier rapport, laCour des comptes a relevé uncertain nombre de dysfonction-nements sur la forme et le fondque présente aujourd’hui l’OFPPT.Sur la forme, ce sont des défail-

comptes qui ne datent que dequelques années et qui relèventquasiment les mêmes dysfonc-tionnements. Dans sa dernièremouture, la Cour des comptes

pointe du doigt l'ab-sence d'un schéma di-recteur immobilier quiencadre les projets deconstruction et d'exten-sion des établisse-ments de formationprofessionnelle. Cecis'ajoute au non apure-ment des situations juri-diques des biens im-

mobiliers et à la persistance dudéficit de l'offre en formation. Àtitre de comparaison, le rapportde la Cour des comptes, paru en

● L'Office ambitionne de former plus d'un million de jeunes à l'horizon 2017. Au même moment le rapport de la Cour des comptes, publié en fin de semainedernière, laisse entendre un certain nombre de défaillances sur la forme et le fond.

L’OFPPT entre objectifs et défaillances

● Au vu de ses nombreuses difficultés, l’Office pourra-t-il honorer les engagements de formation pris vis-à-vis du secteur privé ?

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La Cour descomptes pointel’absence d’un schéma directeur immobilier qui encadre les projets deconstruction etd’extension desétablissementsde formation.

Un bilan chiffré

Les réalisations exposées par les responsables de l’OFPPT à la clôture de l’exercice 2012, annoncent un élargissementà 307 é tablissements pour un effectif de stagiaires qui a atteint 231.897 formés en 2011/2012 et une offre de 310.000places en 2012/2013. Ce même exercice, le dernier dont les statistiques ont été rendues publiques, a été marqué par ledémarrage de 7 nouveaux établissements et la poursuite des travaux de 13 autres, en accompagnement des secteursstructurants et des Grands programmes nationaux, à savoir le Pacte national pour l’émergence industrielle, la Stratégielogistique, le contrat programme transport, la Vision 2020, le BTP et le programme Rawaj. Ceci sans oublier OCP Skillsqui a permis l’accueil en formation de 9110 stagiaires. Dans le secteur textile, l’achèvement du programme d’urgencemené avec l’AMITH a permis la formation/insertion de 16.200 jeunes, à travers des cursus de courte durée.

2012 pointait déjà du doigt cedernier volet à savoir «l’insuffi-sance des mécanismes de plani-fication avec l’absence de planssectoriels de développement dela formation professionnelle au ni-veau de l’OFPPT». Le même rap-port souligne que l’établissement«s’appuie, certes, pour le dévelop-pement de son dispositif de for-mation sur des études secto-rielles ou d’opportunitépermettant de déterminer pourchaque secteur d’activité écono-mique les besoins en main-d’oeu-vre, mais ce processus est incom-plet puisqu’il n’a pas étécorroboré, durant la période exa-minée par l’élaboration de planssectoriels de développement dela formation». D’un autre côté,dans sa «communication offi-cielle», l’Office met en exerguedes résultats très satisfaisants.Approché Les ECO en septem-bre 2013 afin d’obtenir les statis-tiques de la rentrée et d’évaluerles formations dispensées parl’Office, aucune réponse n’a étédélivrée à ce jour.

Des objectifs tenables ?Le directeur général de l'Officede formation professionnelle etde promotion du travail (OFPPT),Larbi Bencheikh a présenté lebilan des actions engagées parl'Office durant la décennie 2002-2012, indiquant que l'OFPPT «apoursuivi au cours des dix der-nières années sa dynamique dediversification, de développe-ment et de consolidation de sonoffre de formation, l'objectif étantl'insertion professionnelle desjeunes, le développement de lacompétitivité des entreprises etl'essor économique et social». Dupoint de vue des statistiques, l'of-fre de formation entre 2002 et2012 aurait atteint les 471% avecun plan de développement del'Office qui ambitionne «la forma-tion d'un million de jeunes à l'ho-rizon 2017». À l’aune de ces pré-sentations et en prenant encompte les dysfonctionnementsrelevés par la Cour des comptes,les défaillances subsistent et unequestion reste posée : L’OFPPTréussira-t-il à honorer ses enga-gements et à atteindre les objec-tifs annoncés ? ●

150 formations diplômantes et 91 qualifiantes dans20 secteurs sont aupalmarès de l’Office.

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L’analyse de la semaine23

● Le rapport de la Cour des comptes est clair, l'OFPPT présente des preuves de mauvaise gouvernance. Plus concrètement, il s’agit du volet spécifique de la gestion du patrimoine immobilier de l’office et de l'état sanitaire des établissements de formation. Ces dysfonctionnements remettraient en cause les objectifs ambitieux de l'OFPPT.

Mauvaise gouvernance !

s’ajoute un «non apurement dessituations juridiques des biens im-mobiliers». Plus encore, l’OFPPTaurait procédé depuis des an-nées à l’acquisition de terrains àtitre onéreux ou par voie d’expro-priation alors que leurs titres fon-ciers sont toujours aux noms despropriétaires d’origine. À ce jourl’office n’a toujours pas accompliles démarches d’immatriculationauprès de la conservation fon-

S’il y a un fait marquantqui pourrait au-jourd’hui être relevédans le dernier rapport

de la Cour des comptes, c’estbien la mauvaise gouvernancequi a été notée dans ce docu-ment. Plus concrètement, il s’agitdu volet spécifique de la gestiondu patrimoine immobilier de l’of-fice. Le rapport met en effet la lu-mière sur une «non maîtrise de lasituation réelle du patrimoine fon-cier». L’OFPPT disposerait d’unpatrimoine foncier important quise serait considérablementétendu et diversifié durant cesdernières années. Ce patrimoineest d’une superficie globale ac-tuelle estimée à 2.533.502 m²concentrée pour la grande majo-rité au niveau de trois directionsrégionales, à savoir le Grand Ca-sablanca, le nord-ouest et le cen-tre-nord. L’examen de la situationdu patrimoine foncier aurait éga-lement révélé une «absence desituation détaillée et exhaustivedes terrains comptabilisés carune valeur réelle est estimée à614.230.168,07 DH alors que lesolde comptable du compte «ter-rains» fait ressortir un montant de93.967.882,20 DH». À cela

cière pour le transfert définitif dela propriété de ces biens, qui ontété acquis dans les années 90.

Urgence d’assainissementDans ce contexte, les recom-mandations de la Cour descomptes sont claires. L’instancerecommande à l’OFPPT de «met-tre à jour et d’assainir la situationjuridique du patrimoine immobi-lier». Plus encore, elle somme l’of-

fice d’assurer une meilleure ges-tion de la maintenance de sesbâtiments. Elle recommande àl’office de réorganiser toute lagestion du patrimoine, ainsi quede procéder à la dotation aux DRet aux EFP de moyens humainsnécessaires pour mener à bienles fonctions qui leur sont attri-buées. L’urgence réside plus spé-cifiquement dans la dégradationdes bâtiments, souvent celle des

établissements de formationprofessionnelle. Une dégrada-tion qui concerne les aspects vi-sibles et structurels des bâti-ments, pour ne citer que lesproblèmes d’étanchéité et de dé-fectuosité des vitrages, d'infiltra-tions d’eau, qui ont été obser-vées dans plusieurs EFP, devétusté des installations élec-triques causant des coupures ré-currentes d'électricité et de dé-gradation de l’état des internats.En prenant en compte cesconditions, il semble difficiled’assurer des formations adé-quates aux étudiants et appren-tis, ce qui relève davantage le ca-ractère urgent de l'instaurationd'une bonne gouvernance ausein de l’OFPPT. ●

Le patrimoine foncier de l’Office est estimé à plus de 2,5 millions de m2.

● La Cour des Comptes recommande à l’OFPPT de réorganiser toute la gestion du patrimoine.

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Management & RH

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EN PARTENARIAT AVEC

vos employés les plus compé-tents, ceci en alliant leur passionavec les impératifs de l’entreprise.Tentez également de ne pas sous-estimer leur intellect. Ceci passepar la motivation de vos employésmodèles, à travers des challengesque vous leur proposerez de rele-ver. Sachez également qu’un bonemployé a besoin de constam-ment s’améliorer et renforcer sescompétences. Ceci implique qu’ilfaut impérativement éviter denoyer leur potentiel dans destâches inutiles, mais plutôt osez leschallenger en leur proposant deprendre en charge des tâches endehors de leurs fonctions. N’ou-bliez pas que les bons employésont de bonnes idées, pensées etobservations que vous gagnerez àprendre en compte. Dans uneautre dimension, tout de mêmecomplémentaire, veillez à respec-ter vos promesses envers vos em-ployés les plus compétents et lesplus dévoués. Les promesses nevalent rien certes, mais les pro-messes qui sont tenues sont ines-timables et surtout appréciées. Sa-chez donc bien diriger cet étalondans le cadre d'une équipe.

Quel chef d’entreprise nes’est pas un jour vantéde ses meilleurs em-ployés, ceux là même

qui finissent par démissionner ?Contrairement aux idées reçues,le départ d’un employé modèlepeut être fatal à une entreprise.Aujourd’hui, certains employeursadoptent souvent des stratégiesde management inadaptées aumarché dans lequel ils évoluent.Voici quelques pistes pour éviterde perdre des employés précieuxet nécessaires au bon développe-ment de l’entreprise. Force est deconstater que dans toute struc-ture entrepreneuriale, la force dedéveloppement ne réside pas uni-quement sur les investissementsfinanciers. Dans ce contexte,beaucoup de chefs d’entreprisemisent sur l’autorité pour finale-ment appliquer une technique demanagement inadaptée tout envoulant prouver que la structuredéveloppe une culture d’entre-prise jeune et dynamique. L’erreurrédhibitoire est de ne pas montrerà son employé que son travail estapprécié ou reconnu. Au contraire,essayez de libérer la passion de

La solution. Le managerde proximitéLe rôle des managers de proximitéest essentiel. Ils doivent valorisertout en favorisant la délégation etla responsabilisation de chacun,par le biais d’entretiens individuelsréguliers, de suivi personnalisé. Lerespect des managers pour leurséquipes constitue le premier motifde satisfaction des collaborateurs.Les salariés privilégient les ingré-dients qui alimentent une bonneambiance de travail : encourager lepartage des compétences et desconnaissances au sein du person-nel et complimenter verbalementle travail d’autrui, simplement sa-luer ses collègues lorsqu’ils arriventou quittent le travail ou encore of-frir son aide à des collègues quisont objectivement surchargés ouen difficulté. Former ses collaborateurs n’est pasuniquement une stratégie visant àaméliorer les performances glo-bales de l’entreprise, c’est aussi unexcellent moyen de répondre àleurs besoins et de développerainsi un véritable sentiment d’ap-partenance au groupe, surtout enrecourant à des moyens fédéra-teurs tels que les teambuildings.Pour donner du sens, il faut appor-ter de la cohérence aux missions etfaire en sorte que l’action du salariécorresponde à ses aspirations et àses appétences professionnelles.Les équipes doivent égalementêtre impliquées dans la vision àlong terme de votre entreprise,dans votre politique de mobilité in-terne, de formation, de rémunéra-tion. Ceci doit être transparent,juste et clair pour eux. Il faut dans lamesure du possible cultiver des re-lations gagnant-gagnant entre euxet vous. Et n’oubliez surtout pasque si vous possédez un cheval decourse, il ne faut pas l’enfermezdans un enclos. ●

Patrons, conservez vosmeilleurs employés● Les meilleurs employés finissent souvent par démissionner en l’absenced’une politique managériale adaptée à leur potentiel. Pour les conserver voiciquelques pistes qui vous permettent d’éviter de transformer votre entrepriseen plateforme de turnover.

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Un turnover important doit inciter l’employeur às’interroger surl’état de santé de sonentreprise.

Alexandra Montant,DGA de Rekrute(*)

POINTDE VUE

Les ÉCO : Quelles sont lescauses du turnover ? Alexandra Montant : Un fort tur-nover est un indicateur de l’état desanté de l’organisation, lié indirecte-ment à l’insatisfaction des em-ployés. L’activité liée à la fonctionpeut devenir rébarbative et ne plusdonner satisfaction à l’employé.L’ambiance, les supérieurs, les col-lègues sont des critères décision-nels pour un personnel. Un cadrede travail trop strict peut aussi dé-motiver. Une entreprise qui nepourra garantir de plan de carrièreattractif à ses employés ne pourraprétendre baisser son taux de tur-nover. Enfin, le système de rémuné-ration peut également être la causedu départ de ses employés, maisc’est loin d’être la principale raison.

Quelles conséquences un turnover peut générer ?Le départ entraîne une perte decompétences et d’expérience. Leremplacement et l’intégration denouveaux collaborateurs prenddu temps. La culture d’entreprisese voit fragilisée, le climat peut sedétériorer.

Comment prévenir le turnover ? Un des premiers éléments fonda-mentaux est de préparer le colla-borateur en amont à sa vie dansvotre entreprise. Il s’agit donc d’ypenser lors de son recrutement.Ainsi, vous devez bien évidemmentcerner le profil professionnel devotre future recrue en termes decompétences, de savoir faire etd’aptitudes, mais il est égalementimportant d’identifier ses goûts enmatière de projets, d’envies etd’ambitions et de déterminer demanière précise son domaine d’ex-pertise. Il faudra par la suite le fédé-rer autour de valeurs communes.●

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L’ÉCONOMIE ÀPORTÉE DE MAIN

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Conseils pratiques

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La valorisation d’une startup relève souvent du par-cours du combattant.Lorsque l'entreprise n'a

pas d'historique et donc le plussouvent ni clients ni produits,toute la valeur qu’elle peut expo-ser réside dans son projet et laseule méthode qui pourra êtreexploitées reste celle des futurscash-flows libres tout en veillantaux bases sur lesquelles elle vas’appliquer.Cette méthode permet de «dé-finir par une formule mathéma-tique une valeur actuelle nette,en fonction d'une ou plusieursautres données». Ces donnéessont relatives aux valeurs des fu-turs cash-flows annuels à consi-dérer ou une valeur de cessionde l'affaire en fin de période d'in-vestissement, sans oublier letaux de rendement interne ouTRI. Plus concrètement, la pro-blématique de la valorisationd'une start-up est récurrentedans le cas des entreprises quiopèrent leur première levée defonds, et ce en faisant appel àdes investisseurs en capitalrisque ou éventuellement à desbusiness-angels. Avant cetteétape, une création d'entreprisese lance en général avec la misede fonds du fondateur. En ce quiconcerne la durée, il s'agit tou-jours d’une planification sur lemoyen terme soit en général 5ans, période qui permet en l’oc-currence de percevoir le déve-

loppement de l’entreprise. Cettepériode coïncide égalementavec l'objectif de sortie pour uneopération de capital-risqueréussie. Prenons ensuite le cas des va-leurs qui seront considéréespour les futurs cash-flows libresannuels des 5 prochaines an-nées. C’est le critère détermi-nant qui peut convaincre le ca-

pital risqueur de miser sur uneentreprise donnée. La définitiondes futurs cash-flows libres doitse faire à partir d’une étude quiprésente le projet en détail, touten déclinant le travail en troisparties distinctes. Ces trois par-ties se déclinent comme suit :d’abord le dirigeant d’entreprise.C'est essentiellement sur laconfiance en un homme que va

Comment valoriser sa start up ● Une start-up, qui comme son nom l'indique, n'a pas d’historique. Une méthode est donc requise pourbien se mettre en valeur sur le marché. Voici quelques pistes qui vous faciliteront la tâche.

Retrouveztous les mardisnotre

Cahier Afrique

se jouer la prise de décision d’uninvestissement en capital-risque. Dans l’idéal, ce chef d’en-treprise devra avoir à son actifun projet déjà réussi par ailleurs.Cependant, tout le monde n'estpas multi-créateur d’où souventl'importance de l'équipe, réunieautour du fondateur peut faire ladifférence.

Enfin, il y a le «juge de paix», quiva être la qualité du plan d'af-faires proposé comprenantaussi trois volets. Le premierconsiste en un compte prévi-sionnel d'exploitation sur 3 ansau moins ou 5 ans idéalement etc'est là que le cash-flow libre an-nuel prévisionnel va pouvoir êtrecalculé. Dans un deuxièmetemps, il faudra présenter unplan de trésorerie qui décrit lecumul annuel du besoin en ca-pitaux et déterminer ainsi lemontant de la levée de fondsnécessaire, qu'il sera prudent defixer à 10 ou 20% au delà de cebesoin maximal. Dans un troi-sième temps, il faudra fournir unbilan, actif et passif prévisionnel,aussi sur 5 ans. ●

Toute la valeurqu’une start-up peutexposer réside dansson projet.

● La problématique de la valorisation d'une start-up est récurrente dans le cas des entreprisesqui opèrent leurs premières levées de fonds.