Decider dans l\’urgence
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« DECIDER DANS L ’URGENCE » « DECIDER DANS L URGENCE » Conférence débat Dirigeants, Entrepreneurs et Décideurs de la Saône et Loire 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 1
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Présentation Macon 11 Mars 2010
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« DECIDER DANS L’URGENCE »« DECIDER DANS L URGENCE »
Conférence débat
Dirigeants, Entrepreneurs et Décideurs de la Saône et Loire
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 1
Échanges et communicationÉchanges et communication
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 2
AgendaAgenda
• Introduction et présentation de l’Atelier Du Dirigeant Durable :• Introduction et présentation de l Atelier Du Dirigeant Durable : Gilles Chauveau
• La vision d’un pilote de chasse : « Du nominal au mode dégradé, p gprocessus de décision et perception du risque »; Stéphane Mudoy
• Le retour d’expérience d’une grande voyageuse :All i l t b t d i h j C th Ali« Aller simplement au bout de soi chaque jour… » Cathy Aliaga
• Témoignage vidéo d’un chef d’entreprise extrait de l‘émission « le Facteur humain est il capital ? »extrait de l émission « le Facteur humain est il capital ? »
• Table ronde avec les intervenants rejoints par Vincent Lauvergne qui apporte l’éclairage de dirigeants régionaux,
• Questions / Réponses & Conclusion
• Mâchon Mâconnais
311 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon
L’Atelier Du Dirigeant DurableLAtelier Du Dirigeant Durable
U é ti l d lt t h tifié HEC é• Un réseau national de consultants –coachs certifiés HEC engagés dans l’accompagnement des dirigeants vers un développement « durable » (le leur et celui de leur entreprise).
• Un centre de réflexion et de débats sur une entreprise plus humaine et porteuse de sens,
• Un assemblage original de coaching, conseil et de formation pour des dirigeants et entrepreneurs de toutes tailles .
– « Le Dirigeant Durable© est un homme ou une femme qui choisit de développer ses activités en recherchant un équilibre harmonieux entre performance économique, responsabilité sociale et respect de son
i C i à i l il h h l ienvironnement. Convaincu à titre personnel, il cherche les voies pour entreprendre différemment.
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L’aveuglement…Laveuglement…
L l d• Le plus grand – tacticien anglais de son temps Lord Tyrontemps…Lord Tyron
– cuirassé de la flotte anglaise…le Victoriag
• L’enchaînement de décisions et le poids de pl’implicite ont pour résultat– 356 morts, un bateau planté à la verticale
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Ils ont dit…Ils ont dit…
• Réfléchis avec lenteur, mais exécute rapidement tes décisions. [Isocrate] Extrait d' A Démonicos
• Il est bien plus naturel à la peur de consulter que de décider. Cardinal de Retz ‐ Extrait de ses Mémoires
• Une assemblée pour décider doit avoir une nombre impair, mais trois, c'est déjà trop. [Ferdinand Foch]
L i dé i i d t t t ll l' ' i [ l ]• La pire décision de toutes est celle que l'on n'a pas prise. [Zig Ziglar]
• J'ai entendu vos points de vue. Ils ne rencontrent pas les miens. La décision est prise à l'unanimité [Ch l d G ll ]décision est prise à l unanimité. [Charles de Gaulle]
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En management, cela devient…En management, cela devient…
L l' d d d dé i i à• Le management est l'art de prendre des décisions à partir d'informations insuffisantes. [Roy Rowan]
• Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites‐vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a prisdites vous que c est parce qu un jour quelqu un a pris une décision courageuse. [Peter Drucker]
• Ce qui fait un bon manager c'est la prise de décision. On peut utiliser les ordinateurs les plus fous pour étudier les chiffres mais en final il faudra faire unétudier les chiffres mais en final il faudra faire un planning et passer à l'action. [Lee Lacocca]
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Décider = prise de risqueDécider prise de risque
L dé i i t f ti d l ti ll l• La décision est fonction de la perception ; elle pose la question de la responsabilité
• l'incertitude et le risque sont le lot commun de tout individu...La vitesse actuelle amplifie les effets.
• prendre un risque est une bonne chose si on cherche à le maîtriser; ne pas en prendre peut être un très gros risque
• Société (un peu) schizophrène sur le risque– tend à repousser voire éliminer le risque
preuve de légitimité économique– preuve de légitimité économique– preuve de sa propre existence
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« Du nominal au mode dégradé, processus g , pde décision et perception du risque »
La vision d’un pilote de chasseLa vision d un pilote de chasse Stéphane Mudoy
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La Genèse…La Genèse…
583 victimes 65583 victimes 65583 victimes, 65 583 victimes, 65 iisurvivantssurvivants
La Genèse…La Genèse…
Amiral Donald D. EngenAncien administrateur de la F.A.A.Federal Aviation Administration
La prise de décision "idéale"
La prise de décision dépend de la
La prise de décision idéale
La prise de décision dépend de lacompréhension de la situation
et
changement de situation
perception d'indices
de la capacité à appliquer une solutionpour atteindre les objectifs fixés interprétation 2 interprétation 3interprétation 1
représentation mentale de la situationMAISMAIS
La prise de décision "idéale" n'est que t li bl d l f d
solution 2 solution 3solution 1
rarement applicable dans le feu de l’action du fait de nombreuses
contraintes DÉCISION
La S.A. Situation Awarenessou conscience situationnelle
• Je dois comprendre ce qui se passe, être éclairé– Contexte (historique, environnement, …)
– Ex: M.C.P Afghanistan, Red FlagEx: M.C.P Afghanistan, Red Flag
– Inclusion: collaboration active à la préparation de missionmission.
La S.A. Situation Awarenessou conscience situationnelle
– Cadre:• R.O.Es (Rules of Engagement)
• S.P.I.N.S (Special Instructions)( p )
– Niveau de risque
S O Ps(Standard Operational– S.O.Ps(Standard Operational
Procedures)
– Contingencies
– What Ifs ?
La S.A. Situation Awarenessou conscience situationnelle
l l l‐ Game Plan ‐ Flow Plan
• Je sais que la durée de ma conscience situationnelle est limitéesituationnelle est limitée
spatialement et
temporairement
Et que je dois rafraichir… Et que je dois rafraichir
mes informations
Degrés de construction d l dé i i
d d b d• Décision par la logique raffinement
de la décision
demande beaucoup de temps, donc pas toujours applicable en
situation
Décision par la logique
– Algorithmique
raffinementet tempsde mise en œuvre
rechercher une réponse sur une autre
"étagère"
• Décision par analogie
– Transposition
en œuvre
étagère
tous les paramètres ne sont pas toujours
• Décision par défaut
Il f t bi connus– Il faut bien avancer …
• Décision spontanée en fait, l'absence de
la réponse
– La première impression, intuition
• Décision réflexe
l absence de raisonnement
apprise à l'entraînement
Décision réflexe
– La réponse conditionnée
Horizon temporel de la décision
Un vol peut être l'objet de décisions initiales sur le long terme
Horizon temporel de la décision
Un vol peut être l objet de décisions initiales sur le long termeou d'une somme de décisions consécutives sur le court terme
à court terme à long termeà court terme
"jusque là ça va"
à long terme
"j'ai tout prévu"
avantages inconvénients avantages inconvénients
réactif aux événements découverte
décisionpauvre analyse précoce
des difficultés
durcissement en cas de
changement
décision solide
événements
faible coût de préparation
découverte tardive des difficultés
des difficultés
libération pendant le vol
changement
difficulté à prévoir tousp p
demi‐décisions en série
pdu fait de
l'anticipation
à prévoir tous les cas
Les biais à la décisionLes biais à la décision
‐ Biais d'évaluation de la fréquence des événements : l'occurrence d'unévénement est presque toujours sur ou sous‐évaluée : "j'ai vécu 100fois cette situation ; je n'ai jamais eu de problème…"fois cette situation ; je n ai jamais eu de problème…
‐ Biais de sélection des données : les préférences personnelles oriententfortement la sélection arbitraire d'un noyau restreint de faits : “moi, jepréfère comme ça, je connais…”
‐ Biais d'habitude : les décisions s'orientent vers les solutions les plusf iliè ê i ll t ti l l it ti "jfamilières, même si elles ne sont pas optimales pour la situation : "jesais que ça marche"
‐ Biais de confirmation : on recherche d'abord les résultats qui‐ Biais de confirmation : on recherche d abord les résultats quiconfirment le bien‐fondé de sa décision plutôt que le contraire : « Ondirait bien que ça se vérifie"
‐ Biais de conformité au groupe : recherche d'une décision consensuelle: “préférer avoir tort à plusieurs plutôt que raison seul”
Pièges au sein des équipes : ti i di id ll / ll tiexpertise individuelle / collective
La somme des expériences individuelles (positives et négatives) ne suffit pas à rendre une équipe experte, l'entraînement en commun de tous est indispensable
d é d’ i d’ é i ê l i dLe degré d’expertise d’une équipe peut être celui de son élément le plus faible en cas de décision dans le « feu de l’action »
LES DÉCISIONS DANS LE FEU DE L’ACTIONLES DÉCISIONS DANS LE FEU DE LACTION
MINIMISENT LA PRISE EN COMPTE DES LIMITES
COLLECTIVES ET INDIVIDUELLES DESCOLLECTIVES ET INDIVIDUELLES DES PROTAGONISTES
« Aller simplement au bout de soi« Aller simplement au bout de soi chaque jour… »
Le retour d’expérience d’une grandeLe retour d expérience d une grande voyageuse : Cathy Aliaga
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Il n’y a pas de décision é isans émotion
La « boîte noire » de la décision
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Le manager est un psy - Eric Albert – Jean Luc Emery
Inspiration, Intuition ou Instinct ?Inspiration, Intuition ou Instinct ?
A qui se fier et quand ?Quel équilibre pour décider ?
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 22
« le Facteur humain est il capital ? »
Témoignage vidéo d’un chef d’entreprise extrait de l‘émission de CINAPS TV
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Quelques apports des ineurosciences
L l' it t l i l d i lifi« Lorsque l'esprit est clair, le monde se simplifie »
• Le stress est – un mécanisme puissant et très rapide aux impulsions instinctives par nature peu contrôlables
i déf t– un prisme déformant, – un état instable – un signal de dysfonctionnement*un signal de dysfonctionnement
• La compréhension des processus qui nous animent, ne p p q ,permet pas de diminuer le stress, mais diminue son impact
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 24* En dehors de situations de survie
Table ronde
Avec l’éclairage de dirigeants régionauxAvec l’éclairage de dirigeants régionaux Vincent Lauvergne
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Deux points de vue bien illustrésDeux points de vue bien illustrés
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Réflexions pour tout décideurRéflexions pour tout décideur
N f i l'é i d S'i té
synthèse vue par Erik Décamp
• Ne pas faire l'économie de la prise de risque– Quelle place occupez vous
d l i d dé i i d
• S'intéresser aux peurs– mauvaise conseillère– excellent indicateur
dans la prise de décision des autres ?
– Quel biais créez vous?
– séparer les peurs pour les affronter plus facilement
• Plus les décisions sont potentiellement lourdes de
• Ne pas se tromper de questions
conséquences, plus il est important de ne pas se tromper sur ses propres
• L'essentiel se joue au delà de nos savoirs, il se jouep p p
désirs et sur ce qui les anime.
de nos savoirs, il se joue dans notre capacité à les mettre en actes
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BibliographieBibliographie
• Votre intuition au service du succès Michel Giffard
• Crises et facteur humain – Les nouvelles frontières• Crises et facteur humain – Les nouvelles frontières mentales des crises Thierry Portal
• L'intelligence du stress Jacques Fradin
dé• La décision Alain Berthoz
• Guide de survie du manager• Guide de survie du manager Laurent Combalbert
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