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45 €

Du décisionnel à l’opérationnelMéthodes et outils

De la gestion de portefeuille de projets à la gestion de projets

Xavier SEVIN

De la gestion de portefeuille de projets à la gestion de projetsDu décisionnel à l’opérationnel - Méthodes et outilsCe livre dresse un panorama des activités, méthodes et outils qui constituent les domaines de la gestion de portefeuille de projets et de la gestion de pro-jets. Il s’adresse aux responsables et chefs de projet quelle que soit la nature du projet et il est particulièrement adapté aux chefs de projets de maîtrise d’ouvrage, consultant et assistants à maîtrise d’ouvrage.Le livre se veut généraliste et complet. Généraliste car il s’applique à toute nature de projet (informatique, organisationnel, infrastructure, etc.), bien que certains chapitres ne s’appliquent qu’à des projets de systèmes d’informations. Complet car il traite à la fois de la gestion de portefeuille de projets et de la gestion de projets.Dans une première partie, l’auteur décrit la gestion de portefeuille de pro-jets, domaine du Décisionnel. Il traite de l’analyse stratégique d’un projet afin d’assurer son alignement avec la stratégie d’entreprise et de l’analyse de sa valeur avant son entrée éventuelle en portefeuille (internalités, externalités, retour sur in-vestissement, etc.). Bien entendu, les méthodes et outils de gestion du portefeuille sont ensuite présentés (équilibrage, alignement, analyse des risques, etc.). Dans une seconde partie, l’auteur décrit la gestion de projet, domaine de l’Opérationnel. Il traite de la planification, du test, du pilotage et de la gouver-nance projet (relations maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre par exemple). Il aborde aussi des sujets peu traités comme celui de l’accompagnement au changement, du pilotage par les risques ou de la gestion des achats dans le cadre d’un projet.Le lecteur découvrira comment s’articulent ces deux processus différents (l’un est continu et l’autre temporaire) qui, bien que distincts, doivent s’exécuter en harmo-nie pour le plus grand bénéfice de l’organisation.

Xavier SEVIN possède une double formation d’ingénieur / MBA. Avec plus de 20 ans d’expérience il inter-vient auprès des entreprises sur des missions d’assistance au pilotage de projets, d’audit et de conseil en orga-nisation. Il est créateur et associé de plusieurs sociétés de service dont le cabinet IFINGO (www.ifingo.com) de-puis 2004, spécialisé dans le domaine du numérique et qui intervient princi-palement dans la zone Asie-Pacifique. Également professeur et formateur dans le domaine de la gestion de pro-jets auprès d’établissements de forma-tion (université, école de commerce et établissement de formation profession-nelle continue), Xavier partage dans ce livre toute son expérience sur ce domaine pour le plus grand bénéfice des lecteurs.

Introduction • Réaliser l’analyse stratégique d’un projet • Gérer le portefeuille des projets • Structurer et gouverner le projet • Capturer et formaliser le be-soin • Planifier et piloter • Planifier et gérer les achats • Tester et mettre en ser-vice • Accompagner le changement • Piloter le projet par les risques

Les chapitres du livre

Pour plus d’informations :

1Table des matières

Chapitre 1Introduction

1. Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2. Introduction à la gestion de projet et à la gestion de portefeuille de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3. Qu’est-ce qu’un projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4. La gestion de portefeuille de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5. Cartographie générale des activités de managementde projet et de la gestion de portefeuille de projets . . . . . . . . . . . . . . 245.1 Domaines d’activités de la gestion de portefeuille

de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255.2 Domaines d’activités opérationnelles

pour la gestion d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265.3 Domaines d’activités supports à la gestion d’un projet . . . . . . . 27

Chapitre 2Réaliser l’analyse stratégique d’un projet

1. Objet du chapitre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2. Alignement stratégique d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.1 Concept d’alignement stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.2 Carte stratégique de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.3 Formalisation de l’alignement stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.3.1 Cas de l’insertion directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.3.2 Cas de l’insertion dans la chaîne causale

(insertion indirecte) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.4 Formalisation des objectifs du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.5 Que faire sans stratégie d’entreprise formalisée ?. . . . . . . . . . . . 38

3. Analyse de la valeur d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.1 Concept d’analyse de la valeur d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.2 Approche bénéfices/risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.2.1 Quantifier les bénéfices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2Du décisionnel à l’opérationnel

Gestion de portefeuille de projets

3.2.2 Quantifier le risque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.2.3 Présentation du ratio bénéfice/risque . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.3 Approche bénéfices/coûts : retour sur investissement. . . . . . . . 453.3.1 Flux financiers à prendre en compte . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.3.2 Estimation du budget d’investissement . . . . . . . . . . . . . . 473.3.3 Estimation du budget de fonctionnement . . . . . . . . . . . . 483.3.4 Estimation des gains espérés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.3.5 Valeur actualisée de l’argent et coût du capital . . . . . . . . 493.3.6 Calcul de ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.3.7 TRI et payback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Chapitre 3

Gérer le portefeuille des projets


2. Concepts et principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 562.1 Portefeuille des projets aligné sur la stratégie d'entreprise. . . . . 582.2 Articulation de la gestion de portefeuille de projets,

de la gestion de projet et de la gestion des opérations . . . . . . . . 592.3 Portefeuille de projets équilibré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612.4 Bénéfices attendus d'une gestion de portefeuille de projets. . . . 61

3. Activités de la gestion de portefeuille de projets : avant-projet . . . . 623.1 Cartographie des activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623.2 Identification des potentialités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623.3 Présélection des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 653.4 Analyse et qualification des projets présélectionnés . . . . . . . . . 66

3.4.1 Concept d'étude de cadrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663.4.2 Contenu de l'étude de cadrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.5 Équilibrage du portefeuille des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.6 Analyse des risques du portefeuille des projets. . . . . . . . . . . . . . 753.7 Sélection des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.8 Mise au point du plan de mise en œuvre du portefeuille. . . . . . 77


4. Activités de la gestion de portefeuille de projets : suivre et contrôler le portefeuille de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814.1 Reporting et suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

4.1.1 Vue générale du portefeuille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 824.1.2 Alignement stratégique du portefeuille

et gestion des risques du portefeuille . . . . . . . . . . . . . . . . 834.1.3 Analyse de capacité des ressources humaines. . . . . . . . . . 844.1.4 Analyse financière du portefeuille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

4.2 Processus de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884.3 Gouvernance de la gestion de portefeuille de projets

et engagement des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 904.3.1 Direction de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 904.3.2 Équipe gestion de portefeuille de projets . . . . . . . . . . . . . 914.3.3 Chefs de projets et de programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924.3.4 Autres acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

5. Outillage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 955.1 Gestion de portefeuille de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 955.2 Organisation collaborative et outils collaboratifs. . . . . . . . . . . . 96

Chapitre 4Structurer et gouverner le projet


2. Quatre phases pour la gestion d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.1 Phase d'avant-projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1002.2 Phase de lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

2.2.1 Choix du chef de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1022.2.2 Planification du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1052.2.3 Définition de la structure de gouvernance du projet . . . 1092.2.4 Définition des règles de fonctionnement du projet . . . . 1102.2.5 Plans issus de la phase de lancement. . . . . . . . . . . . . . . . 110

2.3 Phase d’exécution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1132.4 Phase de bilan de fin de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116



2.4.1 Bilan à chaud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1162.4.2 Bilan à six mois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

3. Différents cycles de vie d'un projet informatique . . . . . . . . . . . . . . 1173.1 Cycles de vie séquentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

3.1.1 Cascade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1183.1.2 Cycle en V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1193.1.3 Analyse critique des modèles séquentiels . . . . . . . . . . . . 121

3.2 Cycles de vie itératifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1223.2.1 Principe et méthodes Agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1223.2.2 RAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1263.2.3 Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

3.3 Combinaison d’un cycle en V avec un cycle itératif . . . . . . . . 1283.4 Phasage du projet et cycles de vie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

4. Gouvernance du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1304.1 Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

4.1.1 Définition et principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1304.1.2 MOAD et AMOA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1314.1.3 MOED et AMOE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1324.1.4 Application au sein des projets : MOA interne . . . . . . . 1324.1.5 Application au sein des projets : structure MOA-MOE. 1364.1.6 Cycle de vie projet et responsabilités MOA-MOE . . . . . 137

4.2 Comités de gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1384.2.1 Instance de pilotage stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1384.2.2 Instance de pilotage opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1384.2.3 Instance(s) consultative(s). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

4.3 Acteurs et rôles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1414.3.1 Utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1414.3.2 Sponsor du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1424.3.3 Chef de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1424.3.4 Rôle des acteurs : la matrice RACI . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

4.4 Équipe projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1454.4.1 Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1454.4.2 Place dans l'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146


Chapitre 5Capturer et formaliser le besoin

1. Objet du chapitre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

2. Enjeux de l’expression de besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1522.1 Objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1522.2 Documents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1532.3 Émetteur et récepteur : la communication

comme facteur de succès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1542.4 Pièges de l’expression de besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

3. Expression des besoins selon le type de cycle projet et le type de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1563.1 Cycle en V et développement spécifique . . . . . . . . . . . . . . . . . 1563.2 Cycle en V et intégration de progiciel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1573.3 Cycle itératif et développement spécifique. . . . . . . . . . . . . . . . 1573.4 Cycle itératif et intégration de progiciel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

4. Identification du besoin par les processus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1584.1 Principe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1584.2 Cartographie du système d'information et de l'entreprise. . . . 1594.3 Représentation des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

4.3.1 Niveaux de représentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1624.3.2 Représentation de type logigramme . . . . . . . . . . . . . . . . 1654.3.3 Modélisation SIPOC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1684.3.4 BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1714.3.5 UML et Merise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

5. Description du besoin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1725.1 Concept de besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1725.2 Analyse fonctionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1745.3 Identification des fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

5.3.1 Approche par les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1745.3.2 Analyse des interactions du système

avec son environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1745.3.3 Approche CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

5.4 Description d'une fonction (ou d'une exigence) . . . . . . . . . . . . 178



5.5 Gestion des exigences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1825.5.1 Utilisation du référentiel des exigences. . . . . . . . . . . . . . 1825.5.2 Constitution et gestion du référentiel des exigences . . . 183

6. Spécification du besoin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1846.1 UML . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

6.1.1 Qu'est-ce qu'UML ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1856.1.2 Utilisation d'UML dans le cadre de l'expression

des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1866.1.3 Principales vues UML. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1866.1.4 Diagramme de cas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1886.1.5 Diagramme d'activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1896.1.6 Diagramme de classes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

6.2 Maquette et prototype. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1916.3 Revue de spécification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

7. Cas de l'analyse de l'existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

8. Du cahier des charges fonctionnel au cahier des charges . . . . . . . . 193

9. Méthodes d'écoute et de recueil du besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1949.1 Techniques de recueil de besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1949.2 Entretien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

9.2.1 Objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1959.2.2 Préparation et conduite des entretiens . . . . . . . . . . . . . . 196

9.3 Groupe de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1979.3.1 Objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1979.3.2 Préparation et animation des groupes de travail . . . . . . 198

9.4 Questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1999.5 Étude de documents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1999.6 Observation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2009.7 Recours à l'expérience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

10. Annexe 1 : Éléments types de contenu d’un cahier des charges . . . 201


Chapitre 6Planifier et piloter


2. Concepts de planning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

3. Mise au point du planning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2083.1 Processus général de mise au point du planning. . . . . . . . . . . . 2083.2 Identification des livrables et des activités du projet . . . . . . . . 209

3.2.1 Livrables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2093.2.2 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

3.3 Ordonnancement des activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2103.4 Estimations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

3.4.1 Typologies de réalisation des activités et modes contractuels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

3.4.2 Estimation de charge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2123.4.3 Estimation de délai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2123.4.4 Estimation de coût . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

3.5 Techniques d'estimation de charge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.5.1 Estimation ascendante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2153.5.2 Estimation descendante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2153.5.3 Pièges de l'estimation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

3.6 Optimisation du planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2173.6.1 Méthode PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2183.6.2 Diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

3.7 Autres représentations du planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2233.7.1 Plan de charge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2233.7.2 Livrables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2233.7.3 Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2243.7.4 Courbe des coûts cumulés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

3.8 Aspects psychologiques du planning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

4. Suivi et pilotage du plan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2284.1 Suivi de la charge de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2284.2 Suivi du délai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231



4.3 Suivi du coût . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2324.4 Projection à fin de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

4.4.1 Extrapolation de délai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2334.4.2 Extrapolation de coût. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Chapitre 7Planifier et gérer les achats


2. Détermination puis planification des travaux d’acquisition . . . . . . 2422.1 PBS et gestion des achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2422.2 Rôle du planning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2432.3 Contraintes humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2432.4 Décision d’achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2432.5 Ressources à mobiliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2442.6 Types de contrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2452.7 Impact sur la WBS, la RBS, le plan projet

et son mode de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2472.8 Plan des achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

3. Mise au point des documents de consultation . . . . . . . . . . . . . . . . . 2493.1 Éléments types . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2493.2 Format des offres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2493.3 Critères d'évaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2513.4 Modification du cahier des charges et réponses

aux fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

4. Identification des fournisseurs et évaluation des réponses . . . . . . . 2524.1 Identification des fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2524.2 Évaluation des réponses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

5. Contractualisation et gestion des contrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2545.1 Contractualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2545.2 Gestion des contrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

6. Annexe 2 : éléments contractuels types d'un cahier des charges. . . 255


Chapitre 8Tester et mettre en service


2. Tests et recette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2662.1 Concepts de test et de recette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2662.2 Assurance qualité versus contrôle qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . 2672.3 Objectifs des tests. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2682.4 Types de tests et positionnement des tests

dans le cycle de vie du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2692.4.1 Tests unitaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2692.4.2 Tests d'intégration du module. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2692.4.3 Tests d'intégration du système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2692.4.4 Tests du système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2702.4.5 Tests d'acceptation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2702.4.6 Tests et cycle de vie du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

2.5 Techniques de tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2722.5.1 Les tests dynamiques de type black box . . . . . . . . . . . . . 2732.5.2 Les tests dynamiques de type white box . . . . . . . . . . . . 274

2.6 Scénarios de test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2762.6.1 Conception des scénarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2762.6.2 Formalisation des scénarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2772.6.3 Jeux de données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2772.6.4 Automatisation des scénarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

2.7 Plan de test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2782.7.1 Processus impliqués . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2792.7.2 Stratégie et objectifs de test. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

2.8 Environnements de test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2832.9 Gestion des anomalies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

2.9.1 Gravité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2842.9.2 Correction des anomalies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2862.9.3 Vérification de la correction des anomalies . . . . . . . . . . 2862.9.4 Suivi des anomalies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286



2.10 Gestion des évolutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2872.10.1Processus de gestion type. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2872.10.2Fiche de demande d’évolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288

3. Mise en service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2883.1 Mise en production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2883.2 VSR versus mise en production. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2903.3 Processus et outils de gestion des opérations . . . . . . . . . . . . . . 2913.4 Remarques relatives à l'infrastructure de production . . . . . . . 292

4. Annexe 3 : modèle de fiche de scénario de test. . . . . . . . . . . . . . . . . 293

5. Annexe 4 : modèle de fiche d’anomalie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

Chapitre 9Accompagner le changement


2. Sources du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

3. Enjeux et objectifs de l’accompagnement au changement . . . . . . . 305

4. Processus d’accompagnement au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

5. Accompagnement au changement au sein du processus de gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3105.1 Interactions entre le plan projet et le plan

d'accompagnement au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3105.2 Accompagnement au changement : un processus continu . . . 311

6. Analyse d'impact organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3126.1 Mener l'analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3126.2 Matrice de synthèse de l'analyse d'impact organisationnel . . . 313

7. Analyse d’impact sur les ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . 3147.1 Résistances au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

7.1.1 Courbe de deuil-acceptation (cas d'un changement imposé) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

7.1.2 Courbe de deuil-acceptation (cas d'un changement souhaité) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316


7.1.3 Types de résistances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3177.2 Mise en œuvre de l'analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

7.2.1 Identification des freins rationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . 3187.2.2 Identification des freins politiques et émotionnels :

observation sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3197.2.3 Analyse de l'environnement du projet, de ses forces

et faiblesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3217.3 Formalisation de l'analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

7.3.1 Carte sociodynamique des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . 3217.3.2 Analyse de cause à effet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3237.3.3 Matrice de synthèse de l'analyse d'impact

sur les ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

8. Définition d'une stratégie d'accompagnement au changement. . . . 3258.1 Modèle en huit phases de changement selon Kotter . . . . . . . . 326

8.1.1 Étape 1 : Créer un sentiment d’urgence . . . . . . . . . . . . . 3268.1.2 Étape 2 : Créer une coalition pour impulser

le changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3268.1.3 Étape 3 : Développer une vision et une stratégie

du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3278.1.4 Étape 4 : Communiquer la vision du changement . . . . . 3278.1.5 Étape 5 : Responsabiliser les employés

pour une large action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3278.1.6 Étape 6 : Initier des victoires rapides . . . . . . . . . . . . . . . . 3278.1.7 Étape 7 : Consolider les acquis et poursuivre

les changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3288.1.8 Étape 8 : Ancrer les changements dans la culture

de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3288.2 Formule du changement de Beckhard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

8.2.1 Insatisfaction (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3288.2.2 But (B) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3298.2.3 Processus (P) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

8.3 La formule utilise l'opérateur de multiplication . . . . . . . . . . . . 330



9. Levier communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3319.1 Contexte d'incertitude propre aux projets . . . . . . . . . . . . . . . . 3319.2 Nombre d'acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3319.3 Information versus communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

9.3.1 Choix du média . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3319.3.2 Cohérence entre l'information et le média . . . . . . . . . . . 3339.3.3 Porteur du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

9.4 Définition d’une stratégie de communication . . . . . . . . . . . . . 3349.5 Communication externe versus communication interne . . . . 3359.6 Plan de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3369.7 Éléments clés pour présenter le projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

10. Levier organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33710.1 Lien avec les démarches qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

11. Levier formation et gestion des compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33811.1 Analyse des compétences et des écarts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34011.2 Formation et accompagnement sur le poste de travail . . . . . . 341

12. Levier assistance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34412.1 Assistance de proximité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34412.2 Centre de service et d'assistance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

13. Levier documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346

14. Pilotage du plan d'accompagnement au changement . . . . . . . . . . . 348

Chapitre 10Piloter le projet par les risques


2. Concept de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

3. Caractéristiques des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

4. Processus de gestion des risques d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354


5. Identification des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3575.1 Catégories de risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

5.1.1 Risques politiques et stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3575.1.2 Risques juridiques et réglementaires . . . . . . . . . . . . . . . . 3585.1.3 Risques fournisseurs et partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . . 3585.1.4 Risques qualitatifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3585.1.5 Risques de communication et d'image . . . . . . . . . . . . . . 3585.1.6 Risques techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3585.1.7 Risques humains. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3595.1.8 Risques méthodes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3595.1.9 Risques financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

5.2 Méthodes d'identification des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3595.2.1 Recours à l'expérience des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3605.2.2 Approche statistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3615.2.3 Organigramme des risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362

6. Estimation des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3636.1 Probabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3636.2 Impact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364

6.2.1 Classes d'impact sur la valeur ajoutée . . . . . . . . . . . . . . . 3656.2.2 Classes d'impact sur le coût . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3666.2.3 Classes d'impact sur le délai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3666.2.4 Méthode d'enquête Delphi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

6.3 Gravité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3676.4 Niveau d'acceptabilité des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368

7. Identification des causes des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

8. Maîtrise des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3728.1 Stratégies possibles de gestion du risque. . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

8.1.1 Transfert du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3728.1.2 Élimination du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3728.1.3 Réduction de la gravité du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373

8.2 Plan préventif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3748.3 Plan correctif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374



8.4 Plan de maîtrise des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3758.4.1 Documentation des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3758.4.2 Canevas de description d'un risque . . . . . . . . . . . . . . . . . 3768.4.3 Plan de gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

9. Organisation humaine pour la gestion des risques. . . . . . . . . . . . . . 378

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

55

Chapitre 3

Gérer le portefeuille des projets

Gérer le portefeuille des projets1. Objet du chapitre

Après une introduction générale des différents concepts liés à la gestion deportefeuille de projets, ce chapitre présente les activités de ce domaine de ges-tion. Il convient de noter que certains concepts ont été présentés dans le cha-pitre Introduction du présent ouvrage et que la gestion de portefeuille deprojets met en œuvre de manière intensive les outils présentés dans le chapitreRéaliser l’analyse stratégique d'un projet.

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Du point de vue du cadre général de travail proposé dans cet ouvrage, ce cha-pitre est relatif aux domaines de gestion planification du portefeuille etsuivi et contrôle du portefeuille.

2. Concepts et principes

Au sein des entreprises, les projets sont issus de demandes qui proviennent desdirections et services. Ces projets ont des liens plus ou moins directs avec lesattentes des clients. Bien entendu, l'organisation n'a pas l'opportunité de ré-pondre favorablement à l'ensemble de ces demandes. La mise en place d'acti-vités d'analyse et de qualification afin de rationaliser le processus de sélectiondes demandes (qui deviendraient alors des projets) apparaît donc commelogique et naturelle. On parle d'entrée en portefeuille d'un projet ou de sortiedu portefeuille d'un projet.

57Gérer le portefeuille des projetsChapitre 3

Le portefeuille de projets et de programmes de l'entreprise (un programme estun ensemble de projets gérés de manière coordonnée) est ainsi constitué d'unensemble de projets actifs ou en portefeuille. Ces projets sont alignés sur lastratégie de l'entreprise (voir le chapitre Réaliser l’analyse stratégique d'unprojet qui expose les concepts d'alignement stratégique et d'analyse de la va-leur d'un projet) et constituent un portefeuille équilibré. Les projets font l'ob-jet d'un travail de cadrage qui est la première étape pour la constitution duplan de mise en œuvre du portefeuille.

Les projets en portefeuille font l'objet d'un travail de gestion, de suivi et decontrôle : reporting consolidé des projets et de suivi global du portefeuille, sui-vi des risques du portefeuille, contrôle de l'alignement stratégique du porte-feuille, suivi et contrôle de capacité (au niveau des ressources humaines enparticulier), etc.

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2.1 Portefeuille des projets aligné sur la stratégie d'entreprise

La GPP vise à aller au-delà d'une simple gestion agrégée des projets et soulignela valeur du portefeuille des projets (voir la section Analyse de la valeur d’unprojet au chapitre Réaliser l’analyse stratégique d'un projet, et plus largementl'ensemble du chapitre pour en savoir plus sur l'alignement stratégique desprojets et du portefeuille de projets). Ce positionnement n'est pas anodin. Eneffet, considérer que les projets génèrent de la valeur (retour sur investisse-ment en particulier) a pour effet de considérer le portefeuille des projetscomme un centre de profits et non comme un centre de coûts. Trop souvent,certaines directions (c'est par exemple parfois le cas des directions informa-tiques) sont perçues comme porteuses de projets sans valeur ajoutée mesurée,ce qui met, de fait, les projets en position délicate par rapport aux opérationscourantes.

Portefeuille Programme Projet

Ensemble des projets et programmes néces-saires à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Ensemble de projets. Un programme concourt à un ou plusieurs objectifs stratégiques.

Organisation temporaire pour délivrer un produit ou service et concourant à un programme ou directement à un ou plusieurs objectifs stratégiques.

Structure permanente. Structure temporaire. Structure temporaire.

Processus continu de priorisation et d’aligne-ment sur les objectifs stratégiques.

Planification de haut niveau.

Plan projet détaillé.

Vue stratégique et glo-bale de l’organisation.

Périmètre de gestion large.

Périmètre restreint. On cherche à limiter les changements de péri-mètre du projet.

Décider de ce que l'on fait.

Faire ce que l'on a décidé.

59Gérer le portefeuille des projetsChapitre 3

Les directions opérationnelles sont alors seules perçues comme porteuses devaleur ajoutée et les projets comme porteurs de coûts. La gestion de porte-feuille de projets doit permettre un rééquilibrage des activités projet par rap-port aux opérations courantes en positionnant les projets comme des centresde profits.

2.2 Articulation de la gestion de portefeuille de projets, de la gestion de projet et de la gestion des opérations

La stratégie d'entreprise doit avoir un impact direct sur la constitution du por-tefeuille des projets. Bien entendu, et c'est là chose plus courante, la stratégiedoit aussi avoir un impact direct sur les opérations courantes à travers lesactivités de management.

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Le schéma précédent exprime que le processus de GPP sélectionne les projets àlancer par leur alignement stratégique. Ces projets génèrent des impacts etchangements au niveau des activités opérationnelles récurrentes. Ces dernièressont supposées être améliorées grâce aux bénéfices apportés par les projets (passeulement). Les objectifs stratégiques évoluent alors sous l'impulsion deséquipes de management… et le cercle vertueux du progrès est alors enclenché.

Le schéma exprime aussi le concept de balance entre les activités GPP-GP etles activités management-opérations. Cette balance (représentée dans le sché-ma par un léger déséquilibre) positionne au même niveau les activités de typeprojet et les activités opérationnelles, modélisant ainsi le nécessaire équilibreentre les deux types d'activités. Ainsi, une organisation qui n'investirait pasassez dans les activités projet au profit des activités opérationnelles favorise-rait sans doute ses résultats à court terme et hypothéquerait fatalement sabonne tenue à moyen et long terme. Inversement, une entreprise qui miseraituniquement sur les projets serait sans doute vouée à une disparition rapidemême en ayant retenu des projets porteurs de valeur.

Il appartient donc à chaque organisation de trouver son équilibre entre cesdeux natures d'activités.

De la gestion de portefeuille de projets Du décisionnel...

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