De la formation à l’amélioration continue - CEFRIO · meilleures pratiques en amélioration...

De la formation à l’amélioration continue : une approche pour la PME manufacturière

Rapport de recherche

MARS 2011

2 © CEFRIO 2011, Tous droits réservés

Le CEFRIO est un centre de liaison et de transfert qui regroupe plus de 160 membres universitaires, industriels et gouvernementaux, ainsi qu’une soixantaine de chercheurs associés et invités. Sa mission : aider les organisations à être plus productives et à contribuer au bien-être des citoyens en utilisant les technologies de l'information comme levier de transformation et d'innovation. Le CEFRIO réalise en partenariat des projets de recherche-expérimentation, d’enquête et de veille stratégique sur l'appropriation des TI partout au Québec. Ces projets touchent l'ensemble des secteurs de l'économie québécoise, tant privé que public. Les activités du CEFRIO sont financées à 70 % par ses propres projets et à 30 % par le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation, son principal partenaire financier.

COLLABORATION ÉQUIPE CEFRIO Josée Beaudoin, Vice-présidente Innovation et Transfert Éliane Limbert Directrice de projet Louis-Pierre Légaré Directeur de projet

Chercheurs associés au projet : Georges Abdul-Nour, École d’ingénierie de l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR) Serge Lambert, École d’ingénierie de l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR) Collaborateurs : Éric Dufour, Solution Lean Access Bernard Boire, Convitec Conseil Partenaires du projet : Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation Bell Conseil National de Recherches du Canada Emploi-Québec

Principal partenaire financier du CEFRIO :

Partenaires du projet :

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TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE ............................................................................................................................. 5

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 9

1 LES CARTOGRAPHIES DE CHAÎNE DE VALEUR ...................................................................... 11

1.1 Contexte............................................................................................................................ 11 1.2 Résultats de la première cartographie ............................................................................. 12

1.2.1 Positionnement des entreprises ............................................................................... 12 1.2.2 Taux de rendement global (TRG) .............................................................................. 15 1.2.3 Recommandations suggérées ................................................................................... 17

1.3 Résultats de la deuxième cartographie ............................................................................ 21 1.3.1 Positionnement des entreprises ............................................................................... 21 1.3.2 Taux de rendement global (TRG) .............................................................................. 22 1.3.3 Interventions privilégiées par les entreprises ........................................................... 23 1.3.4 L'appropriation de la cartographie de la chaîne de valeur ....................................... 25

2 LA FORMATION À L’AMÉLIORATION CONTINUE .................................................................. 27

2.1 Contexte............................................................................................................................ 27 2.2 La Formation avec les modules en ligne ........................................................................... 27 2.3 Les stratégies utilisées ...................................................................................................... 28 2.4 Les facteurs favorables inluençant l’usage de la formation en ligne ............................... 29

3 ANALYSE ET RECOMMANDATIONS ..................................................................................... 31

3.1 Éléments ayant eu une influence sur la démarche ........................................................... 31 3.2 Constats ............................................................................................................................ 32 3.3 Recommandations ............................................................................................................ 33

CONCLUSION ........................................................................................................................ 35

RÉFÉRENCES ......................................................................................................................... 37

ANNEXE 1 PARTENAIRES ET COLLABORATEURS ................................................................... 39

ANNEXE 2 LISTE ET DESCRIPTION DES ENTREPRISES DU PROJET ........................................... 41

ANNEXE 3 MÉTHODOLOGIE .................................................................................................. 43


SOMMAIRE

Le projet de recherche-action intitulé « De la formation à l’amélioration continue : une approche pour la PME manufacturière» visait à expérimenter auprès de PME manufacturières la mise en place d’une démarche et de mesures d’amélioration continue s’appuyant notamment sur des activités de formation en ligne pour les travailleurs de production. La démarche fut menée grâce à une cartographie de la chaîne de valeur à partir de laquelle la PME choisissait des cibles d’amélioration et déterminait un plan d’intervention.

Ce projet a été réalisé dans treize entreprises manufacturières de Chaudière-Appalaches, du Centre-du-Québec, de la Capitale-Nationale et de la Mauricie, travaillant dans différents secteurs manufacturiers tels que la transformation du bois, l’acier, la haute technologie. Il a été lancé par le CEFRIO et soutenu financièrement par le ministère de Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) et le Conseil national de recherches du Canada (CNRC, programme PARI) ainsi que par la Chaire Bombardier aéronautique pour des PME de classe mondiale de l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR). Les partenaires de recherche et de formation en ligne furent respectivement MM. Georges Abdul-Nour et Serge Lambert de l’UQTR et Éric Dufour de Solution Lean Access.

Démarche des entreprises

Dès son accord de participation, chaque entreprise bénéficiait d’un rapport de cartographie de la chaîne de valeur élaboré par les chercheurs de l’UQTR, selon les données colligées sur les lieux de travail. À partir des objectifs d’amélioration continue recommandés, l’entreprise privilégiait les actions à entreprendre. Son plan d’action devait inclure l’implantation de cours en ligne destinés à sensibiliser les employés de production à l’amélioration continue et à la santé et sécurité. Au terme du projet, un deuxième rapport de cartographie était généré afin de pouvoir mesurer l’amélioration de la performance des entreprises.

La cartographie de la chaîne de valeur est un outil qui permet à une entreprise de définir ses forces et ses faiblesses ainsi que les zones potentielles d’amélioration à partir d’une estimation de son taux de rendement global (TRG), décomposé en indicateurs de disponibilité (TD), d’efficacité (TE) et de qualité (TQ). Cette approche, reconnue mondialement, a été appliquée par l’UQTR au cours des cinq dernières années dans 95 entreprises du Québec. Les spécificités de ce projet par rapport aux cartographies réalisées dans d’autres entreprises du Québec sont :

− l’implantation de cours en ligne pour sensibiliser les employés aux divers volets d’amélioration continue, comme action à prévoir au plan d’action repris par les participants au projet ;

− la réalisation d’une seconde cartographie au terme du processus, permettant de mesurer les progrès accomplis.

Le projet s’est échelonné sur deux années. Au cours de cette période, la participation des entreprises s’est déroulée selon leur rythme de production et en tenant compte d’un contexte économique difficile.


Résultats

Lors de la première cartographie, les treize entreprises participant au projet avaient, en moyenne, un TRG de 32,9 %, ce qui est analogue au TRG mesuré pour l’ensemble des 95 entreprises québécoises cartographiées depuis 2005. Pour l’ensemble des entreprises cartographiées ainsi que pour celles participant au projet, le paramètre le plus faible du TRG était lié à l’efficacité (TE). Naturellement, plusieurs des pistes d'intervention suggérées à la suite de la première cartographie visaient à améliorer ce paramètre.

Les interventions réalisées après la première cartographie ont permis d’obtenir, en moyenne, une amélioration de 46 % du taux de rendement global (TRG) des entreprises participantes. À la fin du projet, le TRG moyen se situait à 46,8 %. Il faut mentionner que seulement dix des treize entreprises participantes ont pu compléter leur deuxième cartographie à temps.

Les interventions privilégiées par les entreprises se déclinent comme suit :

Tableau 1 : Interventions privilégiées par les entreprises, selon les indicateurs

Recommandations Influence

Stratégique Disponibilité TD

Efficacité TE

Qualité TQ

Diversifier la clientèle Diversifier l’offre de produits ou services Faire la gestion de projet Améliorer la planification Développer un programme d’amélioration continue

Revoir la gestion des stocks Revoir le programme de maintenance Faire du 5S Revoir l’aménagement Revoir/mettre en place des méthodes de travail Mettre à jour les temps standards en séparant le temps de mise en course du temps de fabrication

Constats

La première constatation qui se dégage de ce projet est que la démarche a permis aux entreprises d’améliorer leur taux de rendement global et qu’elles sont aujourd’hui en meilleure position qu’auparavant. Il est intéressant de noter que plusieurs actions furent réalisées sans investissement financier majeur, parfois simplement par la motivation et l’engagement des employés de production, sensibilisés soit par la formation, soit par des nouvelles approches de la direction.

Le deuxième constat vise la participation des employés à l’amélioration continue. La démarche de formation et de sensibilisation faite auprès des employés a eu un apport primordial dans la réussite du projet. La participation active des employés dans les stratégies de l’entreprise a facilité les changements puisque ceux-ci se sentaient intégrés aux démarches d’amélioration continue, et ce, peu importe la stratégie de formation choisie.


Finalement, le troisième constat est lié à l’incidence de la réalisation d’une deuxième cartographie à la fin de démarche. Selon les entreprises participantes, une deuxième cartographie a eu un effet important et motivant sur l’implantation rapide des interventions ciblées.

En conclusion, le projet réalisé a permis des améliorations significatives du TRG des entreprises participantes et celles-ci ont encore plusieurs projets d’amélioration de leurs pratiques en cours et à venir. D’ailleurs, les entreprises qui ont participé au projet sont conscientes que l’application des meilleures pratiques en amélioration continue représente une solution à privilégier pour demeurer des leaders dans leur domaine. Plusieurs d’entre elles ont même signifié leur intérêt à réaliser une troisième cartographie afin de mesurer l’ensemble des améliorations obtenues.

Les entreprises qui ont participé au projet désirent persévérer dans leur démarche. Pour ce faire, elles souhaitent être soutenues par les acteurs économiques régionaux, par des experts tant institutionnels que privés, mais elles veulent surtout partager leurs pratiques avec leurs pairs. Par conséquent, le CEFRIO recommande de poursuivre des actions concertées dans ce sens et encourage le développement de réseaux d’entreprises qui pourraient évoluer à l’intérieur d’autres projets pilotes dans des régions et dans des contextes divers, ce qui pourrait révéler des pratiques innovantes différentes.


INTRODUCTION

Le projet de recherche-action intitulé « De la formation à l’amélioration continue : une approche pour la PME manufacturière » a été lancé et soutenu financièrement par le ministère de Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) et le Conseil national de recherches du Canada (CNRC, programme PARI) ainsi que la Chaire Bombardier aéronautique pour des PME de classe mondiale de l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR). Les partenaires de recherche et de formation en ligne furent respectivement MM. Georges Abdul-Nour et Serge Lambert de l’UQTR et Éric Dufour de Solution Lean Access.

Cette expérimentation a été menée dans treize entreprises manufacturières de Chaudière-Appalaches, du Centre-du-Québec, de la Capitale-Nationale et de la Mauricie travaillant dans différents secteurs manufacturiers tels que la transformation du bois, l’acier, la haute technologie, le textile, etc.

OBJECTIF DE L’EXPÉRIMENTATION

Le projet de recherche-action du CEFRIO visait à expérimenter auprès de PME manufacturières la mise en place d’une démarche et de mesures d’amélioration continue s’appuyant notamment sur des activités de formation en ligne pour les travailleurs de production. La démarche fut menée grâce à une cartographie de la chaîne de valeur à partir de laquelle la PME choisissait des cibles d’amélioration et déterminait un plan d’intervention.

APPROCHE

Le projet s’est étalé sur environ deux ans, compte tenu du ralentissement économique vécu principalement en 2009. L’approche d’expérimentation comportait trois étapes :

1) Recrutement des entreprises, réalisation de la première cartographie de la chaîne de valeur, mise en place de la structure et des outils de gestion de projets.

2) Élaboration et application du plan d’intervention selon des cibles d’amélioration choisies par les entreprises à la suite du rapport de cartographie. Formation des employés avec les modules e-learning. Suivi auprès de chaque entreprise.

3) Deuxième cartographie de la chaîne de valeur, analyse des résultats, bilan par entreprise. Constats, transferts, échanges sur l’ensemble de l’expérimentation et valorisation des résultats.


ENTREPRISES PARTICIPANTES Les treize entreprises qui ont participé à l’expérimentation sont les suivantes : Centre-du-Québec Innergytech Mauricie GL & V Fabrication Machinerie Pronovost inc. Manac Meubles BDM inc., Division Bermex Chaudière-Appalaches Bercomac Cercueil Concept Cométal Fabrication PFL Fini Excellence Matelas Dauphin Teknion/Roy & Breton Capitale-Nationale Olympus NDT

Le rapport qui suit est divisé en trois blocs. Un premier traite des cartographies de chaîne de valeur, un deuxième aborde la formation pour l’amélioration continue et un troisième traite des constats de l’expérimentation.


1 LES CARTOGRAPHIES DE CHAÎNE DE VALEUR

1.1 CONTEXTE

Quel que soit la taille de l’entreprise ou son secteur d’activité, l’évolution industrielle a mené à l’apparition de nouvelles contraintes qu’aucune entreprise ne peut ignorer. De nos jours, il ne suffit plus de progresser : c’est la vitesse de progression par rapport à la concurrence, aux marchés et aux clients qui compte et qui constitue le facteur déterminant de la réussite. Par ailleurs, la concurrence n’est plus seulement locale mais mondiale. Les pays comme la Chine, l’Inde, le Mexique et plusieurs autres mettent beaucoup de pression sur les marchés et poussent les entreprises à vouloir s’améliorer constamment (Abdul-Nour et al., 2010).

L’ouverture du marché en Europe, l’arrivée des compétiteurs sud-asiatiques et la mondialisation du marché qui a suivi ont amené à des pressions économiques, sociales et technologiques qui ont forcé les entreprises à adopter de nouvelles orientations stratégiques. L’entreprise château, basée sur l’économie de ressources, orientée sur la quantité et le contrôle et centrée sur les services, a vu le jour à une époque caractérisée par l’abondance des ressources, la simplicité du produit et par une concurrence locale. Aujourd’hui, l’évolution pousse vers l’entreprise réseau, basée sur une économie du savoir, orientée vers le client, la valeur ajoutée, l’innovation et la flexibilité. En fait, la rareté des ressources, la concurrence mondiale, l’hétérogénéité des produits et la complexité du marché obligent les entreprises à faire plus et mieux avec moins de ressources. Cela a conduit à une augmentation des risques. Les questions qui se posent aujourd’hui sont : comment diminuer ce risque et comment devenir une entreprise de classe mondiale ? (Julien et al., 2003).

La démarche de la cartographie de la chaîne de valeur (CCV) de l’UQTR permet à une entreprise de définir ses forces et ses faiblesses ainsi que les zones potentielles d’amélioration. Elle est issue de plus de quinze ans d’expérience avec les PME et fait suite à la technique de caractérisation d’entreprise adaptée par les chercheurs de la Chaire de recherche Bombardier produits récréatifs et de la Chaire Bombardier aéronautique pour des PME de classe mondiale à l’Université du Québec à Trois-Rivières (Abdul-Nour et al., 1998 ; Abdul-Nour et al., 1999 ; Julien et al., 2003). Au commencement des activités en 1993, l’ensemble du processus de caractérisation pouvait prendre jusqu’à quatre mois, le temps d’effectuer la collecte et l’analyse des données. Celles-ci se faisaient sur tous les produits d’une entreprise participant au projet. Le nombre d’interventions parmi les fournisseurs de Bombardier s’en trouvait limité en raison de la durée du processus (Julien et al., 2003). Conséquemment, une approche d’intervention en trois jours reposant sur l’analyse d’une famille de produits ciblés grâce à l’analyse de Pareto a été développée et répond aujourd’hui à notre terme de cartographie de la chaîne de valeur. Cette approche permet de trouver les opportunités d’amélioration à partir des résultats de la cartographie du processus et de l’estimation du taux de rendement global (TRG) selon des indicateurs de disponibilité, d’efficacité et de qualité.


Près de 100 cartographies de la chaîne de valeur ont été réalisées au cours des cinq dernières années, en grande partie grâce au soutien financier du Conseil national de la recherche du Canada. La méthodologie utilisée et le mode de calcul du TRG sont présentés en annexe.

1.2 RÉSULTATS DE LA PREMIÈRE CARTOGRAPHIE

Cette section présente les résultats de la première cartographie réalisée auprès des treize entreprises du projet. Ces premières cartographies ont été effectuées entre août 2006 et mars 2009. Dans un premier temps, le positionnement actuel des entreprises fut passé en revue. Ensuite, le taux de rendement global (TRG) a été mesuré. Finalement, les pistes d’intervention ont été suggérées aux entreprises et firent l’objet de discussions.

Dans les sections qui suivent, les treize entreprises participantes sont comparées aux autres entreprises (95) cartographiées depuis 2005 par l’équipe de recherche de l’UQTR et grâce au soutien du Conseil National de Recherche du Canada (CNRC).

1.2.1 POSITIONNEMENT DES ENTREPRISES

Le tableau 2 montre la répartition des entreprises participantes selon le secteur d’activité. Les secteurs manufacturiers du métal et du bois sont les plus représentés dans l’étude. Les résultats de ces deux secteurs sont analogues aux résultats de l’ensemble des 95 cartographies de la chaîne de valeur du projet CNRC, effectuées depuis 2005.

Tableau 2 : Répartition des entreprises selon le secteur d’activité

Secteur d’activité Projet CEFRIO Ensemble

Nombre Proportion Nombre Proportion

Manufacturier - Métal 6 46 % 46 48 %

Manufacturier - Bois 4 31 % 20 21 % Manufacturier - Autres 3 23 % 29 31 %

La distribution des entreprises par région est indiquée au tableau 3. On remarque que plus de la moitié des entreprises du projet sont dans la région de Chaudière-Appalaches où le projet a débuté, ce qui n’est pas le cas pour l’ensemble des entreprises du projet CNRC.

Tableau 3 : Répartition des entreprises selon la région Région Projet CEFRIO Ensemble


Chaudière-Appalaches 7 54 % 21 22 %

Mauricie 4 31 % 12 13 % Centre-du-Québec 1 8 % 11 12 %

Capitale-Nationale 1 8 % 10 10 % Autres 0 0 % 41 43 %


Comme l’indique le tableau 4, les entreprises du projet utilisent principalement deux types d’aménagement : cellulaire ou continu. Ici, on a seulement précisé l’aménagement pour la famille de produits retenue pour l’étude car plusieurs entreprises ont des aménagements mixtes, c’est-à-dire composés de plusieurs types d’aménagement. Cela diverge de ce que l’on constate sur l’ensemble des 95 entreprises du projet CNRC, où l’aménagement de type atelier domine avec 43 %. Il est intéressant de constater que les entreprises du projet utilisent majoritairement l’aménagement de type cellulaire (celui-ci étant reconnu avoir à la fois la flexibilité et l’efficacité).

Tableau 4 : Répartition des entreprises selon le type d’aménagement

Aménagement Projet CEFRIO Ensemble


Cellulaire 7 54 % 22 23 %

Continu 6 46 % 29 31 % Atelier 0 0 % 41 43 %

Projet 0 0 % 1 1 %

Le tableau 5 présente la répartition des entreprises selon le nombre d’employés pour les entreprises du projet CEFRIO ainsi que pour l’ensemble des 95 cartographies du projet CNRC. Premièrement, on remarque que le nombre d’employés moyen est plus élevé dans les entreprises du projet CEFRIO dans les deux tranches. On note aussi que le ratio du nombre d’employés entre la plus petite et la plus grande des entreprises est de 20 (15 contre 300).

Tableau 5 : Répartition des entreprises du projet selon le nombre d’employés

Tranche d’employés Projet CEFRIO Ensemble

Proportion Nombre d’employés

Proportion Nombre d’employés

Min Moy Max Min Moy Max

1 à 74 62 % 15 40 70 69 % 1 28 70 75 et plus 38 % 75 175 300 31 % 75 132 300

Le tableau 6 présente le positionnement de l’ensemble des entreprises, par projet, par rapport aux bonnes pratiques. Les éléments qui s’y retrouvent sont des bonnes pratiques qu’une entreprise doit avoir pour être une entreprise de classe mondiale.

Les bonnes pratiques sont regroupées en six catégories : clients, produits, planification, qualité, production, conception et ingénierie. Celles-ci découlent de l’expérience avec les entreprises de la Chaire Bombardier Produits récréatifs durant les années 1990 :

• Afin de protéger son point mort, il avait été établi qu’une entreprise ne devait pas dépendre d’un seul client pour plus de 60 % de sa capacité de production. Le même constat s’applique au secteur d’activité ainsi qu’à la famille de produits.

• Il y a la question de la planification qui représente une faiblesse très marquée des PME et qui influe sur l’efficacité des opérations. On regarde ici si l’entreprise a adopté l’approche MRP II, l’utilisation


de Kanban, la gestion des stocks et, finalement, le maintien de temps standard à jour, avec séparation du temps de mise en course et du temps de fabrication.

• Quant à la qualité, il y a trois bonnes pratiques recherchées : un système qualité qui répond à la norme ISO 9001, un système d’amélioration continue et, lorsque possible, la démarche six sigma.

• Du côté de la production, il y a l’utilisation de la maintenance préventive qui permet de réduire les arrêts imprévus des machines et les techniques SMED, 5S et Kaïzen qui constituent d’autres bonnes pratiques établies.

• Finalement, la conception et l’ingénierie viennent aussi contribuer au succès d’une entreprise en utilisant l’ingénierie simultanée, le Design For Six Sigma (DFSS), la conception modulaire et les logiciels de dessin (CAD/CFAO).

Les entreprises participant au projet CEFRIO se démarquent quant à l’utilisation de trois bonnes pratiques par rapport à l’ensemble des entreprises cartographiées depuis cinq ans :

• elles utilisent davantage le Kanban (69 % contre 27 %) ; • la presque totalité d’entre elles ont un système de gestion des stocks (92 % contre 63 %) ; • la conception modulaire y est plus répandue (61 % contre 27 %).

Tableau 6 : Position des entreprises par rapport aux bonnes pratiques en place Bonnes pratiques Projet CEFRIO Ensemble

A) Clients

- Ne possède pas un client représentant plus de 60 % du chiffre d’affaires 92 % 92 % - Aucun secteur d'activité ne représente plus de 60 % du chiffre d’affaires 38 % 30 %

B) Produits - Aucune famille de produits ne représente plus de 60 % du chiffre d’affaires 77 % 67 %

C) Planification - Utilise l’approche MRP II 46 % 32 %

- Utilisation de Kanban 69 % 27 % - Fait une bonne gestion des stocks 92 % 63 %

- Possède des temps standards à jour 15 % 4 % D) Qualité

- Possède un système qualité de type ISO 9001 46 % 41 % - Système d’amélioration continue 31 % 13 %

- Utilise Six sigma 0 % 1 % E) Production

- Fait de la maintenance préventive 25 % 19 % - Utilise le SMED, 5S, Kaizen 39 % 30 %

F) Conception et ingénierie - Fait de l’ingénierie simultanée 15 % 13 %

- Utilise l’approche DFSS 0 % 0 % - Fait de la conception modulaire et de la standardisation 61 % 27 %

- Utilise des logiciels CAD/CFAO 69 % 54 %


Les principales faiblesses des entreprises du projet CEFRIO ainsi que de l’ensemble des entreprises examinées sont :

• L’absence de temps standard à jour, et la séparation du temps de mise en course du temps de production.

• Peu d’activités de maintenance préventive. • Une planification simpliste selon une liste de commandes. Il n’y a pas de planification à capacité

finie ni une utilisation de logiciels d’ordonnancement ; la planification est effectuée sans tenir compte de la capacité disponible, de la charge de travail demandée à chaque poste, etc.

1.2.2 TAUX DE RENDEMENT GLOBAL (TRG)

Le tableau 7 montre le TRG mesuré pour les entreprises participantes. On constate que celui-ci n’est pas très différent de celui mesuré pour l’ensemble des 95 entreprises cartographiées depuis 2005. D’ailleurs, le paramètre le plus faible du TRG est le taux d’efficacité (TE) dans les deux cas.

La valeur si faible du TRG global (32,3 %) s’explique par le calcul fait sans tenir compte des encours de production, c’est-à-dire de fonctionner une pièce à la fois. Ceci a pour effet de sortir les problèmes sur la ligne de production. Les encours ou le WIP jouent le rôle d’amortisseur qui cache l’inefficacité. De plus, ce calcul est directement lié au nombre d'étapes en série. Les chaînes de valeur étudiées avaient entre trois et dix étapes en série. Ainsi, plus la chaîne de valeur comporte des étapes en série, plus le TRG global sera faible à cause de l’effet de multiplication des TRG de chaque étape. Il faut également faire attention à l’interprétation car le TD, le TE et le TQ sont bien souvent des estimations établies à partir d’informations parfois approximatives fournies par les entreprises. Malgré tout, ils donnent un bon ordre de grandeur du vrai TRG. L’encart à la page 17 montre un exemple de calcul du TRG.

Le tableau 8 compare les paramètres TD, TE, TQ et le TRG selon les secteurs d’activité. Le secteur « Bois » est le plus faible, suivi de près par le secteur « Manufacturier – Autres ». Étant donné le faible nombre d’entreprises du secteur « Manufacturier – Autres », il ne faut pas généraliser ces chiffres à l’ensemble du secteur et encore moins le comparer avec celui de l’ensemble des cartographies de ce secteur.

En résumé, les tableaux 7, 8 et 9 indiquent :

• Que la plus grande faiblesse des entreprises se situe au niveau de l’efficacité. • Que le secteur manufacturier du bois est en retard sur les autres secteurs quant à la disponibilité

et à l’efficacité. • Que la performance des entreprises du projet CEFRIO n’est pas différente de celle de l’ensemble

des entreprises cartographiées dans le projet CNRC.

Dans ce projet, le TRG est plus petit pour les entreprises de moins de 75 employés que pour celles qui en ont plus. Ceci est à l’opposé de ce que l’on constate dans l’ensemble des entreprises cartographiées. Cette situation s’explique par la présence de quatre entreprises multinationales parmi les entreprises du projet CEFRIO, lesquelles ont des systèmes de production à valeur ajoutée assez avancés.


Tableau 7 : Sommaire du taux de rendement global Projet CEFRIO Ensemble

Taux de disponibilité (TD) 76,5 % 73,3 % Taux d’efficacité (TE) 49,5 % 51,8 % Taux de qualité (TQ) 83,8 % 88,4 %

Taux de rendement global (TRG) 32,3 % 36,1 %

Tableau 8 : Taux de rendement global par secteur

Secteur d'activité Projet CEFRIO Ensemble

TD TE TQ TRG TD TE TQ TRG

Manufacturier - Métal 82,8 % 55,8 % 90,6 % 42,8 % 75,6 % 51,6 % 91,1 % 38,0 % Manufacturier - Bois 76,6 % 39,8 % 78,3 % 22,7 % 66,2 % 44,2 % 81,1 % 24,7 % Manufacturier - Autres 63,6 % 50,0 % 77,8 % 24,3 % 74,8 % 57,4 % 89,4 % 41,4 %

Tableau 9 : Taux de rendement global selon la taille de l’entreprise

Tranche d’employés Projet CEFRIO Ensemble

TD TE TQ TRG TD TE TQ TRG

1 à 74 74,2 % 46,8 % 87,6 % 31,0 % 71,6 % 55,1 % 89,9 % 38,0 % 75 et plus 80,3 % 54,0 % 77,8 % 34,6 % 75,5 % 47,2 % 86,9 % 33,3 %


1.2.3 RECOMMANDATIONS SUGGÉRÉES

Au cours des cartographies, 28 recommandations différentes ont été faites aux entreprises afin de les aider à implanter les bonnes pratiques, dans un premier temps, et d’améliorer leur performance, dans un second temps. Le tableau 10 montre ce que chaque recommandation influence. L’influence peut être soit de nature stratégique, soit elle permet d’améliorer la disponibilité, l’efficacité ou la qualité. Ces recommandations sont regroupées en sept sections : clients, produits, planification, qualité, production, conception et ingénierie, et autres. On explique d’abord chacune des recommandations puis l’on regarde où les entreprises se situent.

Exemple de calcul du TRG Afin d’illustrer le calcul du TRG, prenons pour exemple la fabrication d’une pièce sur trois postes de travail en série où chaque poste effectue une opération. Le tableau ci-dessous donne les TD, TE et TQ de chacun des postes.

Opération TD TE TQ

Poste 1 85 % 75 % 95 % Poste 2 80 % 50 % 90 % Poste 3 90 % 75 % 99 %

Si le premier poste a un TD, un TE et un TQ de 85 %, 75 % et 95 % respectivement, on obtient, par la multiplication des trois (85 % x 75 % x 95 %), un TRG de 60,6 % pour le poste 1. Le calcul pour les postes 2 et 3 se fait de la même façon et l’on obtient un TRG de 36,0 % et 66,8 % respectivement. Ainsi, on peut conclure que le poste avec le plus faible TRG est de 36,0 % et qu’il pointe le TRG maximum que le système actuel peut donner compte tenu des stocks entre les postes. Le calcul d’un TRG global se fait par la multiplication du TRG de chacun des postes, soit 60,6 % x 36,0 % x 66,8 %. On obtient ainsi une mesure du TRG plus faible, soit de 14,6 %. Ceci revient à produire sans stock, donc une seule pièce à la fois. Le calcul du TD, du TE et du TQ global se fait de la même façon.

Opération TD TE TQ TRG

Poste 1 85 % 75 % 95 % 60,6 % Poste 2 80 % 50 % 90 % 36,0 % Poste 3 90 % 75 % 99 % 66,8 % Global 61,2 % 28,1 % 84,6 % 14,6 %

Ce qui ressort de cet exemple, c’est qu’il faut d’abord améliorer l’efficacité et, ensuite, la disponibilité. Par contre, il faut faire une étude de capacité afin de déterminer le poste goulot parmi les trois. Cette façon de faire nous permet d’orienter nos efforts là où ça compte le plus.


Les deux premières sections sont de nature stratégique : afin de réduire la vulnérabilité aux fluctuations du marché ou de la saisonnalité de la demande, il est important pour l’entreprise de diversifier la clientèle et l’offre de produits ou services.

Tableau 10 : Influence des recommandations

Recommandations Influence

Stratégique Disponibilité Efficacité Qualité

A) Clients - Diversifier la clientèle B) Produits - Diversifier l’offre de produits ou services C) Planification

- Faire de la gestion de projet

- Mettre les temps standards à jour - Équilibrer la ligne de production

- Faire de l’ordonnancement

- Utiliser le Kanban - Améliorer la planification

- Revoir la gestion des stocks - Regrouper les commandes

D) Qualité - Améliorer le système qualité - Revoir le programme d'amélioration continue - Développer une matrice en T E) Production - Mettre en place la maintenance préventive - Faire du 5S - Réduire les temps de mise en course (SMED)

- Revoir l’aménagement - Revoir/mettre en place des méthodes de travail - Développer des systèmes anti-erreur (Poka Yoke) F) Conception et ingénierie

- Faire de la conception modulaire et standardisation - Revoir les dessins - Design expérimental - Définir clairement le cahier des charges G) Autres - Faire l’analyse du prix de revient

- Mettre en place une matrice des compétences - Revoir le système d'information

- Revoir la chaîne logistique - Modernisation de l’équipement


C’est au niveau de la planification que la plus grande faiblesse des entreprises se situe. Ceci joue un grand rôle dans le faible taux d’efficacité observé. Plusieurs outils sont disponibles, comme le maintien de temps standard à jour, la gestion de projet, l’équilibrage de lignes, l’ordonnancement, le Kanban, l’amélioration de la méthode de planification, la gestion des stocks. Le regroupement de commandes augmente la disponibilité de l’équipement en réduisant le nombre de mises en course à faire.

La section qualité comporte trois recommandations, soit la mise en place d’un système qualité, d’un programme d'amélioration continue et l’utilisation de matrices en T.

Du côté de la production, il y a plusieurs problèmes qui diminuent la disponibilité et l’efficacité ainsi que la qualité. Les recommandations possibles sont la maintenance préventive qui permet de réduire les pannes, le 5S qui est l’organisation visuelle du poste de travail, la réduction des temps de mise en course (SMED), la révision de l’aménagement afin d’améliorer le flux, la mise en place de méthodes de travail afin d’éliminer la variabilité et les systèmes anti-erreur (Poka Yoke).

On entend souvent sur un plancher de production que la plus grande source de problèmes provient de la conception et de l’ingénierie. C’est un stéréotype qui ne devrait pas exister puique la conception modulaire et la standardisation permettent de réduire le nombre de produits différents en production, ce qui améliore l’efficacité et, en même temps, réduit le travail en ingénierie. Les dessins d’ingénierie sont souvent la seule source d’information disponible à un opérateur et il arrive fréquemment que ceux-ci omettent de l’information utile à l’opération ou, au contraire, qu’ils en comportent trop, ce qui rend la tâche plus difficile. Parfois, les dessins sont erronés et le processus en place pour les faire corriger comporte des lacunes. Aussi, un cahier des charges mal défini peut entraîner des problèmes, de la conception jusqu’à la livraison, d’où l’importance d’avoir un bon processus de définition du cahier des charges et d’approbation par le client. Finalement, le design expérimental est un outil statistique puissant qui permet de bien cerner les paramètres critiques qu’il faut contrôler afin de garantir le résultat sur le produit et le procédé. Cet outil peut s’utiliser autant en conception qu’en production.

La dernière section de recommandations est plus de nature stratégique et touche plus souvent la direction de l’entreprise. L’importance de préciser le prix de revient ne peut pas être sous-estimée. Comment peut-on faire un contrôle efficace ou établir une bonne politique de prix si l’on ne connaît pas nos coûts. La matrice des compétences permet de voir nos vulnérabilités quant aux différentes compétences et elle est un outil utile lorsque vient le temps de faire la formation des employés. L’idéal est d’avoir des employés polyvalents dans leur cellule de travail et, encore mieux, dans plusieurs cellules. Le système d'information doit également être efficace afin d’éviter l’entrée de données multiples ou la mise en place de systèmes en parallèle. La chaîne logistique intervient tout au long de la fabrication et doit être pilotée correctement, sinon des arrêts de production interviennent, des commandes de dernières minutes se produisent, etc. Ceci augmente les coûts de logistique. La désuétude technologique, l’augmentation de la demande, les problèmes de qualité sont toutes des raisons qui peuvent justifier la modernisation de l’équipement. Lorsqu’on se retrouve dans l’une de ces situations, il est généralement difficile de fabriquer un produit économiquement.


Le tableau 11 présente la répartition des 28 recommandations faites aux entreprises du projet CEFRIO ainsi qu’à l'ensemble des 95 entreprises du projet CNRC pour lesquelles une cartographie a été réalisée. Il n'est pas surprenant de voir que plusieurs recommandations concernent l’efficacité (TE), étant donné que ce paramètre est le plus faible du TRG, comme l’a montré le tableau 7.

Tableau 11 : Recommandations de la première cartographie Recommandations Projet CEFRIO Ensemble

A) Clients - Diversifier la clientèle 8 % 7 % B) Produits

- Diversifier l’offre de produits ou services 8 % 14 % C) Planification

- Mettre les temps standards à jour 100 % 78 % - Faire de la gestion de projet 54 % 46 %

- Équilibrer la ligne de production 62 % 33 %

- Faire de l’ordonnancement 38 % 36 %

- Utiliser le Kanban 31 % 33 % - Améliorer la planification 31 % 61 %

- Revoir la gestion des stocks 15 % 44 % - Regrouper les commandes 8 % 19 %

D) Qualité - Améliorer le système qualité 85 % 72 %

- Revoir le programme d'amélioration continue 85 % 47 % - Développer une matrice en T 8 % 8 %

E) Production - Mettre en place la maintenance préventive 100 % 67 %

- Faire du 5S 92 % 76 % - Réduire les temps de mise en course (SMED) 62 % 46 %

- Revoir l’aménagement 69 % 74 % - Revoir/mettre en place des méthodes de travail 62 % 51 %

- Développer des systèmes anti-erreur (Poka Yoke) 31 % 21 % F) Conception et ingénierie

- Faire de la conception modulaire et standardisation 46 % 52 % - Revoir les dessins 8 % 11 %

- Design expérimental 23 % 18 % - Définir clairement le cahier des charges 0 % 15 %

G) Autres - Faire l’analyse du prix de revient 92 % 75 %

- Mettre en place une matrice des compétences 46 % 54 % - Revoir le système d'information 0 % 25 %

- Revoir la chaîne logistique 0 % 11 % - Moderniser l’équipement 0 % 4 %


Il y a un certain nombre de différences entre les recommandations faites aux entreprises du projet CEFRIO et celles faites à l’ensemble des entreprises du projet CNRC. D’abord, les recommandations suivantes reviennent plus souvent dans le projet CEFRIO :

• mettre les temps standards à jour ; • équilibrer la ligne de production ; • revoir le programme d’amélioration continue ; • mettre en place la maintenance préventive.

Par contre, les recommandations ci-dessous ont été moins souvent soumises : • améliorer la planification ; • revoir la gestion des stocks ; • revoir le système d'information.

1.3 RÉSULTATS DE LA DEUXIÈME CARTOGRAPHIE

Cette section présente les résultats de la deuxième cartographie des entreprises participant au projet. Des treize entreprises participantes, seulement dix ont été en mesure de faire une seconde cartographie à temps. Les trois autres sont celles qui ont terminé la première cartographie entre janvier et mars 2009 et qui n’étaient pas prêtes à temps pour la seconde étape avant la fin du calendrier de projet. Les deuxièmes cartographies ont été effectuées entre mars et octobre 2010. Ici, il n’est pas possible de faire de comparaison avec les résultats des entreprises du projet CNRC puisqu’elles n’ont pas bénéficié d’une deuxième cartographie. Cette section se divise en trois sous-sections : le positionnement des entreprises, le taux de rendement global et les interventions privilégiées.

1.3.1 POSITIONNEMENT DES ENTREPRISES La répartition par secteur d’activité des dix entreprises de la deuxième cartographie est montrée au tableau 12. Le tableau 13 donne la distribution des entreprises selon la région. La proportion est assez comparable avec celle obtenue lors de la première cartographie.

Tableau 12 : Répartition des entreprises par secteur d’activité de la deuxième cartographie Secteur Nombre Proportion

Manufacturier - Métal 5 50 %

Manufacturier - Bois 2 20 % Manufacturier - Autres 3 30 %


Tableau 13 : Répartition des entreprises par région de la deuxième cartographie Région Nombre Proportion

Chaudière-Appalaches 5 50 % Mauricie 3 30 % Centre du Québec 1 10 %

Capitale-Nationale 1 10 % Originalement, les deuxièmes cartographies devaient être faites après une période de 12 à 18 mois. Le tableau 14 montre le délai entre les deux cartographies. La majorité des deuxièmes cartographies ont été réalisées de 24 à 29 mois après la première. Les trois entreprises qui n’ont pas effectué la deuxième cartographie ont demandé plus de temps afin de pouvoir terminer les différents projets en cours de réalisation. La moyenne du délai est de 28 mois (minimum de 20 et maximum de 45 mois). Des facteurs exogènes, par exemple une récession non prévue, sont en partie responsables de ces délais plus longs qu’anticipés.

Tableau 14 : Délai entre les deux cartographies Délai Nombre Proportion

20 à 23 mois 2 20 %

24 à 29 mois 5 50 % 30 à 35 mois 2 20 %

36 mois et plus 1 10 % 1.3.2 TAUX DE RENDEMENT GLOBAL (TRG) Le tableau 15 présente le résultat pour chacun des composants du TRG pour la première et la deuxième cartographies ainsi que l’amélioration obtenue. Il n’a été possible de calculer un nouveau TRG que pour neuf des dix entreprises.

Tableau 15 : Sommaire du taux de rendement global 1re 2e Amélioration

Taux de disponibilité (TD) 74,2 % 81,8 % 10 %

Taux d’efficacité (TE) 50,4 % 64,8 % 28 % Taux de qualité (TQ) 87,4 % 89,4 % 2 %

Taux de rendement global (TRG) 32,9 % 46,8 % 46 % L’augmentation du TRG est en moyenne de 46 %, mais il varie d’une entreprise à l’autre de 0 % à 197 %. La principale source de l’amélioration du TRG provient de l’augmentation du taux d’efficacité (augmentation du TE variant de 0 % à 172 %), suivi du taux de disponibilité (augmentation du TD variant de 0 % à 107 %). L’augmentation du taux de qualité (TQ) varie pour sa part de 0 % à 11 %. Certaines entreprises ont eu des problèmes de culture et d’adaptation, ce qui est normal et qui arrive assez souvent au début d’implantation d’un projet PVA. Une entreprise a connu un problème de passation de propriété et de négociation avec présence de médiateur durant le projet.


Les tableaux 16 et 17 montrent l’amélioration du TRG respectivement pour les petites (moins de 75 employés) et les grandes entreprises du projet (plus de 75 employés. Voici les principaux constats :

• L’amélioration du TRG global est de la même grandeur (45 % contre 46 %). • Les grandes entreprises ont réussi à améliorer davantage leur taux d’efficacité que les petites

(35 % contre 23 %). • Les petites entreprises ont augmenté leur taux de disponibilité au niveau de celle des grandes

entreprises (un peu plus de 80 %).

Tableau 16 : Amélioration du taux de rendement global des petites entreprises

1re 2e Amélioration

Taux de disponibilité (TD) 70,6 % 80,8 % 15 %

Taux d’efficacité (TE) 46,8 % 57,6 % 23 % Taux de qualité (TQ) 89,0 % 91,7 % 3 %

Taux de rendement global (TRG) 29,4 % 43,1 % 46 %

Tableau 17 : Amélioration du taux de rendement global des grandes entreprises 1re 2e Amélioration

Taux de disponibilité (TD) 81,5 % 83,8 % 3 % Taux d’efficacité (TE) 58,7 % 79,4 % 35 % Taux de qualité (TQ) 84,2 % 84,9 % 1 %

Taux de rendement global (TRG) 40,3 % 58,4 % 45 % Ce résultat est tout à fait conséquent avec les interventions privilégiées et mises en œuvre par les entreprises.

1.3.3 INTERVENTIONS PRIVILÉGIÉES PAR LES ENTREPRISES Le questionnaire de la deuxième cartographie comportait une série de questions visant à établir le degré de mise en œuvre pour chacune des recommandations soumises ; l’entreprise devait répondre par oui, non ou ne s’applique pas (N/A). La première question consistait à savoir si l’entreprise avait retenu cette intervention dans son plan d’action. Ensuite, si elle avait entrepris des actions par rapport à cette recommandation. De plus, on voulait savoir si l’entreprise avait eu recours à de l’aide externe pour réaliser le travail, comme l’embauche d’un consultant ou d’un stagiaire. Le tableau 18 montre les actions privilégiées par les dix entreprises. La dernière colonne indique dans quelle proportion les entreprises ont eu recours à de l’aide externe. Les actions qui reviennent le plus souvent sont :

• diversifier la clientèle ; • diversifier l’offre de produits ou services ;


• améliorer la planification ; • revoir la gestion des stocks ; • faire la gestion de projet ; • mettre à jour les temps standards ; • développer un programme d’amélioration continue ; • revoir le programme de maintenance ; • faire du 5S ; • revoir les méthodes de travail ; • revoir l’aménagement.

Plusieurs des recommandations ont une influence sur le taux d’efficacité (TE) du TRG comme le montre le tableau 11. Étant donné que le TE est la composante la plus faible du TRG, plusieurs des interventions (5S, méthodes de travail, planification…) effectuées par les entreprises étaient justement à cet égard. Entre autres, elles ont permis de réduire les pertes de temps. De plus, les entreprises ont fait des efforts en ce qui concerne l’ergonomie des postes de travail, de l’automatisation, de la mise en place d’instructions de travail et ont revu l’aménagement.

Tableau 18 : Pistes d’intervention privilégiées par les entreprises

Constat Action Aide externe

A) Clients - Diversifier la clientèle 8 % 89 % 44 %

B) Produits ou services - Diversifier l’offre de produits ou services 8 % 63 % 43 %

C) Planification - Mettre les temps standards à jour 100 % 90 % 13 % - Faire de la gestion de projet 54 % 89 % 44 % - Équilibrer la ligne de production 62 % 50 % 13 % - Faire de l’ordonnancement 38 % 56 % 13 % - Utiliser le Kanban 31 % 43 % 0 % - Améliorer la planification 31 % 89 % 22 % - Revoir la gestion des stocks 15 % 78 % 0 % - Regrouper les commandes 8 % 43 % 13 % D) Qualité - Améliorer le système qualité 85 % 17 % 17 % - Revoir le programme d'amélioration continue 85 % 75 % 57 % - Développer une matrice en T 8 % 0 % 0 % E) Production - Mettre en place la maintenance préventive 100 % 80 % 0 % - Faire du 5S 92 % 80 % 20 % - Réduire les temps de mise en course (SMED) 62 % 38 % 29 % - Revoir l’aménagement 69 % 63 % 0 %


- Revoir/mettre en place des méthodes de travail 62 % 89 % 0 % - Développer des systèmes anti-erreur (Poka Yoke) 31 % 43 % 0 %

F) Conception et ingénierie - Faire de la conception modulaire et standardisation 46 % 33 % 0 % - Revoir les dessins 8 % 29 % 17 % - Design expérimental 23 % 29 % 0 % - Définir clairement le cahier des charges 0 % 25 % 0 % G) Autres - Faire l’analyse du prix de revient 92 % 63 % 14 % - Mettre en place une matrice des compétences 46 % 57 % 0 % - Revoir le système d'information 0 % 43 % 17 % - Revoir la chaîne logistique 0 % 33 % 0 % - Moderniser l’équipement 0 % 43 % 17 %

1.3.4 L'APPROPRIATION DE LA CARTOGRAPHIE DE LA CHAÎNE DE VALEUR Parmi les entreprises participantes, deux d’entre elles se sont complètement approprié l’outil de la cartographie. Une a appliqué la méthodologie dans ses autres usines et au niveau corporatif afin d’aligner ensuite les objectifs de chaque usine. L’autre a simplement poussé plus loin l’étude de la chaîne de valeur avec l’assistance d’un consultant afin d’améliorer les processus autant dans l’usine que dans les bureaux. Cependant, quelques entreprises, par manque d’expérience avec la cartographie, ont eu de la difficulté avec le calcul en ligne du TRG. Lors de la première cartographie, ces valeurs avaient été calculées par les chercheurs eux-mêmes à partir des données fournies par l’entreprise. Une assistance en ligne a résolu le problème.


2 LA FORMATION À L’AMÉLIORATION CONTINUE

2.1 CONTEXTE

Dans un contexte économique difficile, les entreprises sont d’autant plus soucieuses d’accroître ou de maintenir leur compétitivité et, pour ce faire, elles envisagent régulièrement le recours à la formation du personnel comme stratégie. Dans les plus petites entreprises cependant, et particulièrement dans les entreprises manufacturières de moins de 75 employés, on ne dispose généralement pas d’un service de gestion des ressources humaines et/ou de formation. Qui plus est, on ne perçoit pas toujours les retombées concrètes d’une formation donnée aux employés. Les activités de formation demeurent trop souvent mal intégrées aux processus de l’entreprise ; la formation est soit trop générale, soit elle ne se concrétise pas par des améliorations tangibles ou mesurables.

Actuellement, peu d’études permettent de mesurer l’effet des formations et de déterminer quelles sont les interventions des agents tant internes qu’externes à l’entreprise qui pourraient accélérer ou intensifier le transfert de la formation et la mise en place des changements souhaités relatifs à l’amélioration des processus internes de l’entreprise, à des modifications de sa culture organisationnelle ou décisionnelle, bref au développement de sa capacité à innover à l’intérieur d’une dynamique d’amélioration continue.

Pour réaliser ces changements, l’utilisation des TIC et du e-learning peut s’avérer avantageuse. Le CEFRIO en a fait la démonstration au cours des dernières années par des expérimentations réussies au sein d’entreprises de taille et de secteur variés. On sait dorénavant que les TIC et le e-learning, en autant qu’ils soient conçus en tenant compte des caractéristiques des apprenants et du contexte d’apprentissage, sont des leviers intéressants pour assurer le développement des compétences de la main-d’œuvre et instaurer des processus de changement au sein des entreprises.

Mais comment s’assurer qu’une formation puisse conduire à de tels changements, à l’amélioration de la productivité, à la transformation des façons de faire et des comportements ? Quelles stratégies de transfert sont pertinentes dans les PME pour s’assurer que ces changements soient durables ? Ce volet du projet s’inscrit dans l’expérimentation des produits de Solution Lean Access menée en 2005-2006 au sein de plusieurs des PME manufacturières participantes.

2.2 LA FORMATION AVEC LES MODULES EN LIGNE

Le volet formation du projet offrait aux entreprises un outil de formation en ligne. Les formations offertes par Solution Lean Access sont des modules en ligne qui ont pour objectif de sensibiliser les employés de production aux principes d’amélioration continue et de santé/sécurité. À travers des rôles caricaturaux qu’incarnent les personnages illustrés de la série « L’usine en BD », les employés peuvent s’identifier (ou plus souvent identifier leurs collègues). Toutes les situations présentées dans ces modules


reflètent des cas vécus au sein de divers entreprises manufacturières. La liste des thèmes de chaque module est présentée à l’annexe 3.

Les modules ont été conçus de telle manière que même un environnement bruyant ne perturbe pas la bonne compréhension du sujet puisque toutes les conversations des personnages et les explications sont écrites (aucune narration). Seuls des bruits de fond sont présents pour mieux reproduire l’ambiance d’une usine. Des questions sont posées à la fin de chaque module pour vérifier la compréhension de l’employé sans qu’il se sente évalué ou pénalisé par de mauvaises réponses.

2.3 LES STRATÉGIES UTILISÉES

La formation en ligne n’a pas toujours été aussi utilisée comme le souhaitait au départ le projet. Cependant, des stratégies, incluant un volet formation, ont été établies auprès des entreprises. Ce sont les plus grandes entreprises, celles avec un niveau technologique plus élevé, qui ont le mieux utilisé la formation en ligne ; elle l’a été moins par les plus petites entreprises.

Généralement, les formations en ligne étaient adéquates pour sensibiliser les employés aux différents problèmes, mais non conçues pour former les employés sur la manière de réaliser les activités d’amélioration (un 5S par exemple). C’est pourquoi on a pu noter que des stratégies de formation mixtes ont été utilisées par les entreprises dans le cadre du projet.

Quatre grandes stratégies de formation ont été employées :

• formation en ligne en groupe suivie d’atelier avec facilitateur ; • formation traditionnelle en groupe suivie d’atelier avec facilitateur ; • formation en ligne individuelle suivie d’atelier avec facilitateur ; • formation sur mesure uniquement par des ateliers avec facilitateur.

Les trois premières stratégies ont été employées principalement dans les grandes entreprises du projet. Ces entreprises ont généralement une personne ou un groupe à l’interne responsable de l’amélioration continue et c’est justement cette personne qui a pris le rôle de facilitateur. La dernière stratégie a été utilisée majoritairement par les plus petites entreprises. Dans ce cas, le facilitateur était bien souvent l’un des dirigeants de l’entreprise. Le secteur d’activité semble aussi avoir eu une influence sur le choix dans les secteurs de haute technologie où le niveau de scolarité est généralement plus élevé. Les employés avaient plus de facilité avec la formation en ligne. La deuxième cartographie a permis de relever certaines contraintes en rapport avec la formation en ligne, comme la difficulté d’accéder à des postes de travail informatiques disponibles ou le fait que des employés de production pouvaient être moins à l’aise devant l’usage des technologies d’information.


2.4 LES FACTEURS FAVORABLES INLUENÇANT L’USAGE DE LA FORMATION EN LIGNE

Parmi les éléments influençant favorablement l’usage des formations en ligne, on peut compter sur les éléments suivants :

• grand nombre d’employés dans l’entreprise ; • situation de recrutement ; • présence d’une culture de formation ; • existence d’un plan de formation ; • réponse aux besoins immédiats ; • accès à un espace physique/bureau ; • occasion de formation durant les périodes creuses ; • motivation individuelle ; • complémentarité avec d’autres formations.

Grand nombre d’employés – C’est dans les entreprises ayant le plus grand nombre d’employés que l’usage des outils de formation en ligne a été le plus répandu. L’écart de moyenne entre les entreprises ayant utilisé ou non cette formation est d’approximativement 30 employés.

Recrutement – Pour les entreprises en période de recrutement, les gestionnaires ont considéré l’usine en BD comme un excellent outil d’introduction aux saines pratiques de travail pour les employés de production. Même des gestionnaires qui n’ont pas utilisé les modules de formation en ligne ont tout de même mentionné l’intérêt de cet outil s’ils venaient à embaucher du personnel de production.

Culture de formation – Une culture de formation déjà bien ancrée dans l’entreprise est aussi un gage d’une large utilisation de la formation en ligne. On constate même que les employés feront parfois cette formation à la maison, après les heures de travail. C’est aussi parce que le dirigeant de l’entreprise valorise un investissement en formation, et qu’il y porte une attention particulière, que les formations en ligne sont prises au sérieux par le reste de la filière de production. Il en va de même pour la culture ou la connaissance des technologies de l’information. C’est dans les entreprises requérant un plus haut niveau de connaissances de production que les employés ont été les plus enclins à faire usage des formations en ligne.

Plan de formation – C’est lorsque les dirigeants se sont donné un plan de formation ou un programme d’amélioration de la productivité que les outils de formation en ligne sont les plus utilisés. Investissant délibérément dans son capital organisationnel, l’entreprise réunit, dans un plan ou une programmation, toutes les opportunités d’amélioration, dont les formations en ligne qui s’insèrent bien dans ce genre de dynamique. Par ailleurs, à défaut d’avoir un plan détaillé et sur mesure, les dirigeants utilisent également les modules de formation comme des jalons ou des points de vérification dans leur processus d’augmentation de la qualité et de la productivité.

Réponse aux besoins immédiats – Les entreprises sont particulièrement sensibles à la santé et la sécurité au travail. Du côté des employés de production, ils ont aussi été sensibilisés par le passé, notamment par une campagne télévisée de la CSST. Ainsi, ces modules ont été plus populaires que les


modules d’amélioration continue. On peut dès lors croire que la correspondance à des obligations des dirigeants ainsi qu’une sensibilisation préalable des employés sont une combinaison favorisant l’usage de modules de formation en ligne. La formation répondait à un besoin ressenti par l’entreprise et le produit représentait une solution.

Espace physique/bureau – L’accès à un poste de travail informatique, ou un espace adéquat réservé aux employés pour y suivre la formation individuellement, est un facteur favorable à l’usage de formations en ligne. Dans les petites PME manufacturières, ce genre d’espace à bureau n’est pas forcément disponible. Dans bien des cas, le poste de formation qui avait été placé dans la salle des employés, ou dans la cafétéria, a dû être déplacé. La solution a souvent été de rendre disponible le poste de travail d’un superviseur ou du dirigeant de l’entreprise afin que les employés puissent suivre cette formation en ligne plus paisiblement. Mais cette situation n’est certes pas optimale.

Occasion de formation durant les périodes creuses – En cours d’année, au moment de périodes creuses de production, les entreprises profitent de cette occasion pour former leur personnel de production. Elles utilisent aussi ces ralentissements pour mettre en œuvre des projets d’amélioration ou de formation. Cela garde les employés plus actifs et permet aux entreprises d’investir dans leurs processus organisationnels. En contrepartie, il est plus rare pour une entreprise de le faire lorsque l’on compte peu d’employés et que les carnets de commandes sont pleins. Dans ces cas, on va évidemment à l’essentiel.

Motivation individuelle – Les gestionnaires considèrent la motivation individuelle des employés comme étant essentielle à leur usage d’une formation en ligne. Dans certains cas, les entreprises se sont restreintes à favoriser l’usage de cette formation uniquement auprès des employés intéressés. Dans d’autres cas, elles ont plutôt opté pour une projection en groupe des modules de formation, malgré qu’ils soient initialement conçus comme une formation individuelle interactive.

Complémentarité avec d’autres formations – Généralement, les entreprises qui n’ont pas utilisé les modules de formation en ligne sont des cas où il y avait déjà une formation plus approfondie que celle offerte dans l’Usine en BD. Il ne serait cependant pas possible qu’un tel outil puisse représenter l’ensemble des situations dans les PME manufacturières. L’outil a toutefois été considéré comme un excellent outil complémentaire ou comme un support qui ne peut se substituer à une formation sur mesure. Il a été utilisé comme une manière de faire une excellente mise en contexte et une préparation au programme de formation qui a fait gagner beaucoup de temps et d’efficacité aux formations qui suivent. Cette combinaison a souvent été considérée comme une réelle valeur ajoutée à la démarche d’amélioration continue.


3 ANALYSE ET RECOMMANDATIONS

La présente section regroupe les éléments ayant eu une influence importante sur la démarche, les principaux constats ainsi que les recommandations.

3.1 ÉLÉMENTS AYANT EU UNE INFLUENCE SUR LA DÉMARCHE

Durant les entrevues de la deuxième cartographie, les éléments suivants sont revenus le plus souvent comme des éléments déterminants dans la réalisation du projet : l’effet de la crise économique, le temps nécessaire au changement de culture et l’incidence du dirigeant. La crise économique Un facteur qui a eu une grande influence sur le projet est sans doute la crise économique et il ne pouvait pas être anticipé au tout début. Plusieurs entreprises ont dû revoir leurs priorités à cause de cette crise. D’ailleurs, l’étude montre que beaucoup d’entre elles ont choisi de diversifier la clientèle et l’offre de produits ou services malgré que cette intervention ne fut pas l’une de celles suggérées lors de la première cartographie. Pendant ce temps, le taux de change du dollar canadien était presque à parité avec le dollar américain. La situation vécue n’était pas unique aux entreprises du projet, car leurs compétiteurs aussi cherchaient des solutions pour passer à travers cette période difficile. La crise a forcé plusieurs entreprises à réduire leur niveau d’activité, décision souvent accompagnée de mises à pied ou de l’utilisation du temps partagé. Quelques entreprises ont profité de ce temps plus calme pour faire des améliorations aux processus de fabrication et être en meilleure position au moment de la reprise. Le temps nécessaire au changement de culture Le changement de culture d’une entreprise demande du temps. Ceci explique pourquoi plusieurs des entreprises n’ont pas pu avancer aussi vite qu’elles l’auraient souhaité. Il a fallu donner le temps aux employés pour assimiler la nouvelle philosophie, les changements de méthodes de gestion ou de faire les choses et, surtout, se situer dans ce nouvel environnement. Cela a permis de constater que le délai minimal entre les deux cartographies devrait être de 18 à 24 mois afin de permettre à l’entreprise d’établir son plan d’action, d’instaurer les changements dans la culture d’entreprise et de réaliser les projets. Si l’entreprise a déjà en place un système d’amélioration continue, elle peut plus facilement entreprendre la mise en place de pistes d’intervention. Selon la situation de l’entreprise, celle qui n’a pas cette culture aura eu besoin de plus de temps et faire plus de sensibilisation pour maintenir cet élan de changement. Par ailleurs, ce changement de culture doit se propager du haut vers le bas.


L’incidence du dirigeant Dans les plus petites entreprises, l’influence du dirigeant semble avoir été un facteur déterminant pour la réussite des projets. Ce sont des personnes dynamiques avec beaucoup de charisme et de vision pour leurs entreprises respectives et qui, souvent, imposent leurs valeurs. Ils réussissent à obtenir la participation des employés.

3.2 CONSTATS

Amélioration du TRG Le premier constat est que le projet a mené à une amélioration du TRG de 46 % en moyenne, ce qui représente une importante amélioration de la productivité. Bien que cette mesure soit approximative, beaucoup des données entrant dans le calcul du TRG étant estimées à partir des données de l’entreprise, il est possible d’affirmer que, dans l’ensemble, les entreprises du projet sont aujourd’hui en meilleure position. Toutefois, l’augmentation du TRG n’a pas été égale dans toutes les entreprises. Certaines ont vu très peu ou pas d’amélioration tandis que d’autres ont connu plus de succès. Cela dépend de la situation et de la culture de chaque entreprise et du degré d’influence de la récession sur le secteur d’activité. Il y a des entreprises qui ont profité du ralentissement de l’économie pour implanter des améliorations et se préparer à la reprise tandis que d’autres ont eu une réaction inverse, soit des compressions dans les dépenses. Le gain réalisé provient en bonne partie des interventions face au taux d’efficacité qui était l’une des principales faiblesses des entreprises. Le deuxième gain, plus faible cette fois, vise le taux de disponibilité. Plusieurs entreprises ont entrepris des projets afin d’améliorer la maintenance préventive et ont remarqué que le nombre de pannes d’équipement avait diminué. Pour l’une d’entres elles, l’amélioration du TD fut attribuable à une réduction significative du temps de mise en course. D’ailleurs, plusieurs autres projets sont en cours dans les entreprises et cela laisse croire qu’elles devraient continuer à s’améliorer au cours de la prochaine année.

Formation et sensibilisation en soutien à l’amélioration continue Le second constat est que la sensibilisation et la formation des employés à l’amélioration continue se sont avérées primordiales au succès de l’opération. D’ailleurs, la formation en ligne a représenté un outil utile pour la sensibilisation des employés, surtout lorsque celle-ci a été intégrée dans des jeux de rôle. Néanmoins, les modules de Solution Lean Access ont été perçus par certains employés de production comme accessoires puisqu’ils ne permettaient pas une formation précise, mais davantage une sensibilisation à l’amélioration continue et à la santé/sécurité. Différentes stratégies de formation ont été utilisées par les entreprises et aucune ne semble avoir mieux fonctionné qu’une autre. Il en ressort que la formation est essentielle, mais il faut l’adapter aux moyens disponibles dans l’entreprise et aux besoins des employés.


L’effet de la deuxième cartographie Finalement, le troisième constat est lié à l’effet de la réalisation d’une deuxième cartographie à la fin de la démarche. Selon les entreprises participantes, le fait de réaliser une seconde cartographie a eu un effet important et motivant pour une implantation rapide des interventions ciblées. Autres incidences D’autres éléments ont émergé des rencontres avec les entreprises à propos de leur expérience dans ce projet d’expérimentation.

D’après les entreprises, la cartographie a permis : - de prendre un certain recul ; - de dresser une image réelle de la situation actuelle de l’entreprise ; - de découvrir des lacunes ; - de confirmer certains points à améliorer en productivité. De plus, elle a provoqué certains changements dans les façons de faire :

- une formalisation qui permet de mettre un nom sur les démarches (grâce à la formation sous forme de sensibilisation à l’amélioration continue, entre autres) ;

- une obligation de se structurer ; - une rigueur dans la documentation des opportunités d’amélioration ; - une accentuation des procédures, une discipline dans leur rédaction.

Obstacles rencontrés Malgré la bonne volonté et la mobilisation de tous, plusieurs freins ont été rencontrés :

- la situation économique ; - le ralentissement de la production, le flux inconstant, la demande subite ; - le flux dans le personnel, l’entrée massive ou le manque de personnel ; - l’arrivée d’un nouvel équipement, mais sans planification pour la formation.

Somme toute, le projet a eu des résultats tangibles et les entreprises ont encore plein de projets en cours et à venir. Plusieurs d’entres elles ont même signifié leur intérêt pour faire une troisième cartographie afin de mesurer l’ensemble des améliorations acquises. Dans ce projet, la plus grande part du travail a été réalisé par les entreprises elles-mêmes.

3.3 RECOMMANDATIONS Trois recommandations émergent du travail des chercheurs dans ce projet : Soutien gouvernemental

Au cours des dernières années, nos gouvernements ont fait beaucoup d’efforts pour aider les entreprises, soit pour l’innovation, soit pour l’acquisition d’équipement, mais il faudrait aussi aider les entreprises plus particulièrement dans la planification qui est l’une de leurs plus grandes faiblesses. Ainsi, avoir réalisé une démarche de planification stratégique et détenir un plan d’action constituent une condition préalable afin qu’une entreprise puisse, par exemple, bénéficier du Programme d’aide aux entreprises (PAE) pour l’appui à la productivité du MDEIE.


Particularité des PME Les petites entreprises ont besoin davantage d’accompagnement dans ce type de démarche que les grandes entreprises parce qu’elles n’ont pas généralement de ressource attitrée. Ainsi, il faut offrir un soutien adéquat au plus petites entreprises afin d’assurer le succès d’une démarche d’amélioration de la productivité.

Pérennité du projet

Il serait intéressant de recommencer le même projet, soit dans d’autres régions du Québec, soit par secteur d’activité, afin d’obtenir un échantillon d’entreprises suffisamment grand pour mesurer les différences entre les régions ou les secteurs d’activité et cerner les variables qui ont un effet direct sur le TRG et la compétitivité des PME en général.

Le CEFRIO émet en outre les recommandations et suggestions suivantes : Pérennité du projet

D’après les souhaits exprimés par la majorité des entreprises participantes, un partage des meilleures pratiques en amélioration continue doit être soutenu entre elles. Il reste à définir sous quelle forme, sous quel leadership et à l’aide de quelles TIC cela pourrait se faire.

Déploiement régional Les résultats de ce projet démontrent la valeur ajoutée d’un suivi en continu par des professionnels en amélioration continue et en formation, en complément d’un besoin constant d’échanges de meilleures pratiques. Par conséquent, le déploiement d’un tel projet vers d’autres régions permettrait de valoriser ces résultats, d’élargir la diversité sectorielle et d’alimenter la recherche sur des contextes économiques différents. Cette extension apporterait de nouvelles dimensions et, sans doute, d’autres pratiques innovantes dont le réseau actuel d’entreprises pourrait bénéficier.

Aides et outils Le prototype de cartographie en ligne (annexe 3) développé par les chercheurs de l’UQTR est un exemple d’outil facilitateur pour les entreprises désireuses d’être autonomes dans leur démarche d’autodiagnostic de la chaîne de valeur. Cet instrument pourrait devenir le point de départ d’une gamme de produits pour lesquels un accompagnement en présence et/ou virtuel serait offert par des ressources expertes. Cette gamme d’outils pourrait être développée par les chercheurs, de concert avec un groupe pilote d’entreprises et de diverses organisations ou associations travaillant dans le domaine de l’amélioration continue. On constate que, pour favoriser davantage l’amélioration de la productivité par la participation de la main-d’œuvre en production, il faut relever le niveau des compétences de base en TIC si l’on veut le faire à l’aide de celles-ci. L’infrastructure TIC des PME manufacturières est souvent insuffisante pour ce faire. Ainsi, il serait intéressant d’investiguer de nouvelles avenues en ce sens.


CONCLUSION

Comme le mentionne le MDEIE à travers ses ateliers sur les meilleures pratiques d’affaires : l’amélioration continue est une stratégie d’entreprise1. « Au-delà des outils et des approches, il faut travailler sur les comportements qui permettent de perpétuer les améliorations et d'obtenir des bénéfices durables. L'amélioration continue n'est ni un projet, ni un programme. C'est plutôt un changement de culture qui favorise le développement des personnes ». Le projet de recherche-action du CEFRIO s’est donc inscrit dans cette tendance et les constats qui en découlent font état de ce changement de culture inhérent à l’évolution des employés dans leur environnement. Le tout s’est situé dans un contexte économique particulier, où chaque entreprise a déployé ses propres stratégies organisationnelles. Par ailleurs, contrairement à l’hypothèse de départ du projet où un guide imprimé aurait pu être produit et servir d’outil de référence, il s’est avéré que les entreprises privilégient plutôt les contacts en présence pour échanger et se dirigent vers Internet pour obtenir d’autres informations et références rapidement. Par conséquent, un accès en ligne facile, disponible en tout temps et en tout lieu vers des ressources en amélioration continue et en santé et sécurité serait une avenue à considérer par tous les acteurs économiques concernés en amélioration continue. Une approche souple et flexible qui s’ajouterait aux ateliers, aux séminaires et à une panoplie de services déjà offerts qui, selon l’avis des entreprises rencontrées, ne correspondent pas encore aux besoins particuliers des entreprises et de leur personnel. Les entreprises qui ont participé au projet désirent persévérer dans leur démarche. Pour ce faire, elles souhaitent être soutenues par les acteurs économiques régionaux, des experts tant institutionnels que privés, mais elles veulent surtout partager leurs pratiques avec leurs pairs. Par conséquent, le CEFRIO recommande de poursuivre des actions concertées dans ce sens et encourage le développement de réseaux d’entreprises qui pourraient évoluer à l’intérieur d’autres projets pilotes dans des régions et dans des contextes divers, qui pourraient révéler des pratiques innovantes différentes.

1. http://www.mdeie.gouv.qc.ca/index.php?id=5166.


RÉFÉRENCES

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Abdul-Nour, G., S. Lambert et J.R. Drolet (1998), « Adaptation of JIT phylosophy and Kanban technique to a small-sized manufacturing firm; a project management approach », Computers and Industrial Engineering, vol. 35, nos 3-4, p. 419-422.

Abdul-Nour, G., S. Lambert et M-F. Lortie (2010), « Cartographie de la chaîne de la valeur : cerner la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel », dans La PME algérienne et le défi de l’internationalisation, Paris, L’Harmattan.

Hines, P., M. Holweg et N. Rich (2004), « Learning to evolve − a review of contemporary lean thinking », International Journal of Operations & Production Management, vol. 24, no 10, p. 994-1011.

Hines, P. et N. Rich (1997), « The seven value stream mapping tools », International Journal of Operations & Production Management, vol. 17, no 1 p. 46-64.

Julien, P.-A., L. Raymond, R. Jacob et G. Abdul-Nour (2003), L’entreprise-réseau. Concepts et application. Dix ans d’expérience de la Chaire Bombardier, Québec, Presses de l’Université du Québec.

Lambert, S. et G. Abdul-Nour (2007), « Value stream mapping of SME with growth potential », ICC&IE 37th annual conference proceedings.

Nakajima, S. (1988), Introduction to TPM: total productive maintenance, Productivity Press, Cambridge, MA, 129 p.

Porter, M. E. (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press.

San Miguel, J.G. (1996), « L’analyse de la chaîne de valeur appliquée à l’évaluation de l’avantage concurrentiel », Politique de comptabilité de management.

Serrano, I., C. Ochoa et R. De Castro (2008), « Evaluation of value stream mapping in manufacturing system redesign », International Journal of Production Research, vol. 46, no 16, p. 4409-4430.

Tapping, D., T. Luyster et T. Shuker (2002), Value Stream Management : Eight Steps to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements, New York, Productivity Press.


ANNEXE 1 PARTENAIRES ET COLLABORATEURS

Cette initiative a été soutenue financièrement par le MDEIE et le Conseil national de recherches du Canada (programme PARI) ainsi que par la Chaire Bombardier aéronautique pour des PME de classe mondiale de l’UQTR. Le projet est piloté par le CEFRIO et a réuni une équipe de chercheurs universitaires ayant développé une expertise unique en matière d’évaluation et d’amélioration de la productivité. La formation offerte a été celle proposée par Solution Lean Access. Description des partenaires et collaborateurs MDEIE – La direction régionale Chaudière-Appalaches du ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation a notamment pour mandat de soutenir les entreprises, dont les PME manufacturières, afin de favoriser le développement économique. Par ailleurs, la Direction des politiques et de l’entrepreneurship du MDEIE s’est associée au projet d’expérimentation, souhaitant que les résultats permettent de préciser les interventions de soutien aux PME les plus efficientes pour favoriser l’adoption et la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue en entreprise. Chaire Bombardier aéronautique pour des PME de classe mondiale de l’UQTR – L’objectif de cette chaire est de contribuer à l’amélioration systématique de la compétitivité de ses membres face à la concurrence internationale, seule et avec d’autres partenaires, tant du côté du système de production que de celui des capacités à innover, ainsi qu’à mieux gérer le risque. CNRC – Le Conseil national de recherches du Canada, qui a accepté de soutenir financièrement la réalisation de la première cartographie. Solution Lean Access – Cette entreprise propose un produit de formation aux entrepreneurs afin de leur permettre de mieux gérer leur entreprise selon les principes de l’amélioration continue. Développement PME – Développement PME est un organisme régional de développement économique travaillant dans la région de Chaudière-Appalaches, ayant développé une expertise dans l’accompagnement des entreprises manufacturières.


ANNEXE 2 LISTE ET DESCRIPTION DES ENTREPRISES DU PROJET

BERCOMAC – Saint-Méthode de Frontenac (Adstock) • Fabrication de produits haut de gamme destinés au secteur résidentiel et distribués par de grandes chaînes : tracteurs, souffleuses, chargeuses à bois, etc. CERCUEIL CONCEPTS – Saint-Édouard de Lotbinière • Fabrication de cercueils, sur commande. COMETAL – Saint-Romuald • Fabrication de structures métalliques : persiennes, cabanons, grilles gratte-pieds, pare-soleil, écrans visuels et marquises en aluminium. FABRICATION PFL INC. – Lévis • Fabrication de palettes en bois, sur mesure. FINI-EXCELLENCE – Saint-Agapit • Finition de portes et armoires de cuisine (fabriquées en majorité par Produits de bois St-Agapit). GL & V FABRICATION – Trois-Rivières • Fabrication d’équipements en acier. INNERGYTECH (Division de Venmar) – Drummondville • Fabrication de composants de systèmes de ventilation pour récupérer l’énergie. MACHINERIES PRONOVOST INC. – Saint-Tite • Fabrication de machinerie pour l’industrie agricole et industrielle. MANAC – Trois-Rivières • Fabrication de remorques. MATELAS DAUPHIN – Lévis • Assemblage de matelas. MEUBLES BDM INC., DIVISION BERMEX – Maskinongé • Fabrication de mobilier de salle à manger et bistro en bois massif. OLYMPUS – Québec • Fabrication de composants électroniques. TEKNION ROY & BRETON – Lévis • Fabrication des parties métalliques du mobilier de bureau.


ANNEXE 3 MÉTHODOLOGIE

Dans ce projet, la méthodologie consistait à faire une première cartographie de la chaîne de valeur. Suivait la mise en place d’actions d’amélioration continue, incluant un volet de formation en ligne, puis une deuxième cartographie de la chaîne de valeur était réalisée dans les entreprises participantes. De plus, deux sessions de transfert ont eu lieu (le 25 novembre 2008 et le 11 juin 2010) au cours du projet afin de partager les premiers résultats et d’échanger avec les entreprises. Entre les deux cartographies, les entreprises ont mis en place plusieurs des recommandations sur une période de 18 à 36 mois.

Cartographie de la chaîne de la valeur (1re)

Le concept de la chaîne de valeur a été introduit par Porter en 1985. Ainsi, la chaîne de valeur mise sur l’analyse des processus internes et des procédés d’une entreprise pour répondre à un avantage concurrentiel. Les chercheurs et praticiens utilisent la cartographie de la chaîne de valeur comme moyen de trouver les sources de gaspillage dans les chaînes de valeur individuelles, tout en dirigeant les actions afin de les éliminer ou, à tout le moins, d’en réduire leur portée (Hines et Rich, 1997). Cependant, pour de nombreuses entreprises, le principal intérêt de l’implantation d’une méthodologie Lean demeure une approche essentiellement dirigée vers l’amélioration des méthodes de production. La théorie des contraintes élaborée par Goldratt au début des années 1990 vise l’augmentation de la capacité de production en travaillant sur le goulot et établit des références quant aux effets sur les coûts totaux de production. Mises ensemble, ces trois approches se transforment en tentatives de réduction des coûts par l’élimination des gaspillages et l’augmentation de la productivité et de la flexibilité des lignes de production. Pour devenir réellement efficace, la recherche d’un avantage concurrentiel doit s’appuyer aussi sur une approche plus intégrante de la méthode Lean (Hines, Holweg et Rich, 2004). Ainsi, l’approche stratégique de la CCV permet de combiner l’application des outils d’amélioration de la production, tels que le Kanban, la planification à capacité finie et le contrôle de la qualité, à la nécessité de satisfaire les besoins des clients en assurant plus de flexibilité. Des études ont aussi été menées dans le milieu pratique par des chercheurs, mentionnons Serrano et al. (2008) qui mettent en relief les propriétés et les avantages de l’utilisation de la démarche de la CCV comme une technique fonctionnelle dont l’objectif est le réaménagement du système de production d’un point de vue Lean. La CCV, par l’analyse du processus, se réalise en deux étapes. La première permet de relever les activités à valeur ajoutée pour lesquelles le client est prêt à payer et la deuxième représente les activités non nécessaires principalement liées aux inefficacités du processus, comme les mises en course, la manutention, les pannes de machines et la surproduction. La décomposition de ces activités dans une séquence d’opérations élémentaires permet à l’entreprise de mieux évaluer ses sources d’avantages compétitifs (Porter, 1998 ; San Miguel, 1996 ; Tapping, Luyster et Shuker, 2002). La chaîne de valeur est définie par les processus ou activités internes d’une entreprise pour concevoir, fabriquer, mettre en marché, livrer et assurer le service après-vente du produit. La chaîne de valeur peut être étudiée du concept jusqu’à la mise en production ou de la commande jusqu’à la réception du paiement. La valeur est définie comme étant le service ou produit fourni au client au juste prix, au bon moment et telle qu’elle est perçue par le client. Il existe deux types de valeurs : la valeur ajoutée et la non-valeur ajoutée.


La valeur ajoutée correspond à toutes les activités qui ajoutent de la valeur (marchande ou fonctionnelle) au produit, c’est-à-dire les activités pour lesquelles le client est prêt à payer. La non-valeur ajoutée, quant à elle, représente des activités non nécessaires qui n’ajoutent aucune valeur marchande ni fonctionnelle au produit, c’est-à-dire du gaspillage. Ainsi, la chaîne de valeur permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquences d’opérations élémentaires et de déterminer les sources d’avantages concurrentiels potentiels. La figure suivante illustre les activités (principales et de soutien) requises au bon fonctionnement d’une entreprise. Il faut noter que les activités de soutien ne doivent pas être enlevées, mais elles peuvent être revues de façon à assurer leur intégration optimale et efficace.

Schéma classique de la chaîne de valeur

Les principaux concepts utilisés par la méthodologie décrite par la suite mettent en évidence une famille de produits. Selon Julien et al. (2003), une famille de produits est un regroupement de produits ayant en commun des procédés et/ou des équipements similaires. La méthodologie utilisée repose sur les trois étapes suivantes :

1. Suivre le chemin de fabrication d'un produit à partir du client jusqu'au fournisseur. 2. Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du matériel et de

l'information. 3. Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaîne de valeur.

Les avantages sont multiples comme :

visualiser l'ensemble du flux et discerner les décisions concernant le flux ; voir les sources des gaspillages ; trouver la meilleure façon de voir la valeur ; développer un langage commun pour distinguer les procédés de fabrication ; montrer les liens entre les informations et le flux du matériel tout au long de la fabrication ; obtenir des informations essentielles pour l’amélioration du processus.


Choisir une famille de produits

La première étape de la cartographie est de cibler une famille de produits sur laquelle l’étude portera. Une famille de produits est un groupe de produits qui passent par des procédés et/ou de l’équipement similaire. En prenant une famille de produits représentative, les constats qui ressortiront de l’étude de la chaîne de valeur bénéficieront à l’ensemble des produits. Cette approche permet de réduire le temps pour la collecte de données et, surtout, pour le traitement de l’information. Il existe plusieurs techniques pour regrouper les produits en familles. Une méthode simple consiste à représenter sous forme de matrice l’équipement ou les machines (colonnes) et les produits (rangées). Ensuite, il s’agit de regrouper en familles les produits qui demandent des procédés similaires. La figure suivante montre un exemple de cette matrice. Par contre, si le mixte produit est complexe, il faut recourir à d’autres méthodes (heuristiques) pour obtenir les familles de produits. Il est à noter qu’en général des regroupements naturels peuvent facilement se faire. La collecte de données pour la famille de produits se fait à partir de la fin de la chaîne de valeur. Les données requises sont discutées plus loin.

Matrice équipement-produits

Conseils pour cartographier

Il y a plusieurs préalables pour réussir une cartographie. Entre autres, il faut recueillir les données sur le plancher de production. Les données existantes de l’entreprise sont une bonne base pour commencer mais, en général, les derniers changements sur le plancher de production ne sont pas encore mis à jour. D’ailleurs, une personne qui possède une vue d'ensemble constitue un préalable pour faire le tri dans cette information afin de bien comprendre les différents liens entre les étapes. De plus, il est recommandé de commencer par la fin, c’est-à-dire de remonter la chaîne des clients jusqu’aux fournisseurs.


Mesures

Plusieurs types de mesures sont nécessaires à la cartographie : les mesures de temps et les taux de rendement par poste de travail. Le temps de cycle (TC) est le temps disponible à un opérateur pour exécuter tous les éléments de sa tâche avant que le produit passe à la prochaine station. Le temps de valeur ajoutée (VA) est le temps de ces éléments où la matière est transformée. Le temps de passage (TP) est le temps pour qu'une pièce franchisse toutes les étapes de la chaîne de valeur. La relation entre les trois types de temps est la suivante : VA < TC < TP. L'importance d'un temps de passage court est indéniable. Ainsi, plus le temps de passage est court, plus le temps entre la facturation des matières premières et la facturation des produits finis au client est court. Ceci a une influence directe sur le fond de roulement et la ligne de crédit de l'entreprise. En s’appuyant sur la loi de Little qui stipule que le temps de passage moyen dans une file d’attente est proportionnel au nombre de clients divisé par le temps de traitement, il est possible d’observer une corrélation similaire entre l’augmentation du volume d’encours de production (WIP) et le TP. La quantité en stock comprend les matières premières, les produits en cours de fabrication et les produits finis. Un problème d’équilibrage de ligne, c’est-à-dire un temps de fabrication différent à chacun des postes avec beaucoup de variabilité, et les pannes sont souvent les principales causes de l’augmentation des stocks. Ceci agit directement sur le TP puisque la quantité des stocks s’accroît entre les postes, ce qui cause une augmentation du coût de revient du produit. C’est sur cette notion importante que s’appuie la démarche de la CCV. Le taux de rendement global (TRG) est la mesure de l’efficacité de l’entreprise et il se base sur trois paramètres importants :

a) Le taux de disponibilité (TD) qui mesure et permet l’analyse de la perte de productivité liée à des macroarrêts dus notamment à la mise en course et à la maintenance corrective et préventive.

b) Le taux d’efficacité (TE) qui mesure et permet l’analyse de la perte de productivité liée aux microarrêts, aux manques de planification, aux déséquilibres, etc.

c) Le taux de la qualité (TQ) qui permet de déterminer le taux de rejet et les niveaux de capacité des procédés ainsi que le taux de retour de produits.

Le TRG se calcule en effectuant la multiplication suivante : TRG = TD * TE * TQ Selon Nakajima (1988), l’un des grands spécialistes japonais du juste-à-temps, le TRG des entreprises de classe mondiale se situe à au moins 85 % et se distribue comme suit :

taux de disponibilité : > 95 % ; taux d’efficacité : > 90 % ; taux de qualité : > 99 % ;


Données typiques à collecter

Pour remplir la feuille de calcul du TRG, il faut au minimum l’information suivante : le temps de cycle (TC), le temps de mise en course (TMC) et le temps d’opération, l’horaire de travail ainsi que les pauses, le taux de rejet, le nombre d’opérateurs, le nombre d’unités de production.

Principes fondamentaux pour obtenir une bonne chaîne de valeur

Deux principes doivent être considérés pour développer la chaîne de valeur améliorée. Il faut d’abord trouver un flux qui permet de fabriquer seulement ce dont le prochain poste a besoin et quand il le veut. Puis il faut lier tous les procédés (à partir du client jusqu'à la matière première) de façon à éviter les détours et procurer un délai plus court, une meilleure qualité à un meilleur coût. Pour y arriver, il faut se poser les questions clés suivantes :

Quel est le temps Takt ? Où pouvons-nous utiliser un flux continu ? Où aurons-nous besoin d’un système de contrôle de la production (par ex., Kanban) ? À quelle étape de production l’information sera-t-elle envoyée ? Quelles améliorations seront nécessaires aux procédés (par ex., SMED, 5S, formation, etc.) ?

Le terme allemand Takt désigne la baguette du chef d’orchestre. Ainsi, il faut produire au même rythme que la demande du marché pour nos produits, de façon à éviter les pénuries ou, à l’inverse, de créer des stocks. Il est important de garder en tête que l'entreprise doit produire au rythme du temps Takt, de développer un flux continu lorsque c’est possible et d'utiliser des systèmes de contrôle de production lorsque le flux unitaire est impossible.

Formation en ligne

Dans le projet, les entreprises avaient accès à des formations en ligne, sous forme de bande dessinée de Solution Lean Access. Ces formations abordent plusieurs sujets liés à l'amélioration continue comme le 5S, les Muda, le SMED, ainsi que d'autres sujets (SIMDUT et santé et sécurité). Le volet formation s'est inséré entre les deux cartographies et celui-ci représentait l’un des moyens disponibles aux entreprises afin de s'améliorer. Dans le projet, la formation à distance n’était pas obligatoire et il n'y avait pas de méthodologie imposée aux entreprises sur la façon de la présenter aux employés. LISTE DES MODULES SOLUTION LEAN ACCESS : « L’USINE EN BD » http://solutionleanaccess.com/


Modules en amélioration continue - Mudas (les gaspillages) - 5S - SMED - Kanban - TPM - PRP (Processus de résolution de problèmes) - Cartographie - Repères visuels

Modules en santé/sécurité - Équipement de travail - Chariot-élévateur - Manipulation de charges - Chutes à même niveau - Coupures - SIMDUT - Nettoyage à air comprimé - Dommages à long terme


Outil en ligne de cartographie (2e)

Pour la deuxième cartographie, un portail électronique (http://www.uqtr.ca/chainedevaleur) a été utilisé. Le portail comporte six sections accessibles aux entreprises, soit le questionnaire, les pistes d’intervention, le TRG, la chaîne de valeur, le sommaire des résultats ainsi qu’un dépôt de documents. La figure ci-dessous en illustre un exemple. L’entreprise devait répondre en quatorze étapes afin de remplir le questionnaire électronique qui touche les trois premières sections. La section « Questionnaire » comporte des questions sur les clients, les produits ou services, la planification, la qualité, la production et la conception et ingénierie. La section « Pistes d'intervention » comprend des questions sur les clients, les produits ou services, la planification, la qualité, la production, la conception et ingénierie et autres. La dernière section sert à l’entrée de données pour le calcul du TRG. Un exemple d’une feuille d’entrée de données est présenté plus loin.

Exemple de portail

Chaque entreprise a reçu un code d’accès afin de pouvoir remplir son questionnaire, puis une visite de chaque entreprise a été faite afin de confirmer les réponses du questionnaire. Un rapport de deuxième cartographie a été réalisé par la suite. Il est à noter que ce rapport est beaucoup plus bref que celui de la première cartographie. La principale différence est qu’il ne comporte pas de pistes d’intervention. Un retour sur les principales pistes d’intervention suggérées est fait ainsi qu’un constat sur les actions réalisées depuis la première cartographie. Lorsque l’information le permettait, le calcul du TRG était effectué afin d’évaluer l’impact des changements apportés.

http://www.uqtr.ca/chainedevaleur


L’outil en ligne mis en place pour la deuxième cartographie s’est révélé comporter quelques lacunes. La plupart des questions ne permettaient pas en effet d’ajouter des commentaires. Ceci n’a pas été problématique puisqu’une visite des entreprises était prévue et a permis de compléter l’information. Par ailleurs, une certaine redondance apparaissait entre la section questionnaire et la section piste d’intervention. Il serait plus facile de rassembler les deux sections pour y répondre. En outre, le calcul du TRG a été la partie la plus difficile à faire remplir par les entreprises. Cette section comporte beaucoup de termes techniques et d’estimations puisque cette information n’est pas facilement disponible dans l’entreprise. Ici, une solution consisterait à impliquer davantage les entreprises dès la première cartographie.

Exemple d’une feuille d’entrée de données

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