Cultivez une terre fertile à l’innovation Collection ...

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Cultivez une terre fertile à l’innovation

Bâtisseurs d’entreprises de cœur, Cultivez une terre fertile à l’innovation

Édition : Croissance PME 2, Place d’Argenteuil Laval, Qc, H7N 1P5

Distribution : tél. : 514-823-2238 courriel : info@entreprisesdecœur.com

Tous droits réservés, Croissance PME, Laval, Québec

Dépôt légal : Bibliothèque et Archives Canada, 2014 Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2014

ISBN : 978-2-923938-12-7

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Direction artistique : François Morin, DA Impression : Sortimage

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Table des matières

Avant-propos ............................................................................... 7

Chapitre 1

Permettez à chacun de rêver pour innover ........................... 9

Chapitre 2

Prenez le pouls créatif de votre organisation ....................... 15

Chapitre 3

Fertilisant # 1 : Traitez une idée avec tous les égards .......... 21

Chapitre 4

Fertilisant # 2 : Pensez en matière d’innovations et non d’améliorations ............................................................. 27

Chapitre 5

Fertilisant # 3 : Entourez-vous de styles différents de gens ..................................................................... 33

Chapitre 6

Fertilisant # 4 : Connaissez et suivez la concurrence ........... 39

Chapitre 7

Fertilisant # 5 : Laissez de la place au nouvel employé ........ 45

Conclusion ................................................................................ 53

Bâtisseurs d’entreprises de cœur

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Avant-propos

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Plusieurs dirigeants pensent à tort que l’innovation est réservée à la grande entreprise et qu’elle est l’apanage de ceux qui possèdent de l’instruction. Pour nous, c’est tout le contraire, car nous avons la ferme conviction que chacun de nous possède un esprit créatif et que pour éclore et se faire valoir il n’a besoin que d’un peu de stimulation et d’un environnement propice.

Vous trouverez dans les pages qui suivent quelques ingrédients très simples qui facilitent la mise en place d’un tel environnement et qui permettent à tous d’exprimer son côté créatif avec confiance et ouverture.


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Chapitre 1 Permettez à chacun de rêver pour innover

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Chapitre 1

Permettez à chacun de rêver pour innover

« Tous les employés aspirent à participer à l’innovation. »


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Être mobilisé c’est excellent, pouvoir innover c’est mieux

Le mot d’ordre de nos jours dans les approches de gestion est de mobiliser son personnel. C’est plus facile d’en parler que de le réaliser. Toutefois, les entreprises qui le font ont une longueur d’avance importante sur leurs concurrents.

Un employé mobilisé est prêt à suivre le dirigeant et croit en lui pour dicter les grandes lignes du projet d’entreprise. Il se motive par lui-même pour atteindre un objectif et il est prêt à faire tous les efforts possibles pour l’atteindre.

Lorsque l’entreprise obtient cela de chacun, c’est un grand pas dans la bonne direction. Elle peut même se satisfaire de cette situation. Toutefois, l’employé cherche également à faire preuve de créativité, à la stimuler et à la mettre au service de l’organisation.

Si les gens ne peuvent que rarement utiliser leur créativité, ils vont toujours avoir l’impression qu’il y a un vide dans leur vie professionnelle. Un travailleur manuel se plaignait en disant : « On a utilisé mes bras durant toute ma vie, mais pas ma tête ». C’est donc dire qu’il avait des idées, qu’il ne s’est jamais senti écouté ou qu’on ne voulait tout bonnement pas l’entendre.

Cultiver une terre fertile à l’innovation est la dernière étape pour mettre en place une entreprise de cœur. C’est ce que tout employé recherche comme emploi idéal.

C’est aussi important pour eux que pour vous

Pour se convaincre de l’importance de la créativité dans la vie des gens, le dirigeant n’a qu’à penser à ce que vivent ceux qui l’entourent dans sa vie personnelle. Certains ressentent une profonde satisfaction de finalement résoudre un problème à la maison grâce à une solution ingénieuse qu’ils ont développée.


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D’autres se sentent valorisés d’avoir trouvé une solution pour rendre la résidence plus agréable et le jardin extérieur plus séduisant malgré un budget limité. Il y a l’individu qui invente une nouvelle recette gastronomique ou peint une toile à partir de son imagination. Ces gens sont fiers et éprouvent un grand sentiment d’accomplissement. Ils sont davantage en confiance pour affronter des défis encore plus élevés.

Tous ont habituellement un emploi à temps plein et réalisent ces exploits au cours de leurs temps libres.

Un grand nombre de ces gens sont vos employés.

Pouvoir créer ou participer au développement d’une innovation, c’est permettre à l’employé de retrouver ce même sens d’accomplissement au travail qu’il peut vivre à l’extérieur de celui-ci. Lorsque l’individu crée, il se sent bien avec lui-même, il est fier d’en parler aux autres, il est stimulé et il dégage une belle énergie contagieuse. Il ne voit pas le temps passer, car l’activité lui donne des ailes.

Trop souvent, les entreprises laissent peu de place à la créativité, car elle est associée au monde artistique. C’est une croyance malsaine dont toutes les entreprises auraient intérêt à se débarrasser.

L’employé n’a pas besoin d’être « artiste » dans son travail à chaque instant. Il veut cependant avoir des occasions d’évacuer cette belle énergie qu’il a en lui. C’est une question d’équilibre.

Une structure rigide tue l’innovation

La discipline, la rigueur, la structure, l’efficacité, la productivité sont toutes des mots qui font l’objet de nombreux cours universitaires, de conférences et d’articles. Plusieurs coachs utilisent des outils pour détecter si une organisation manque de


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discipline, de rigueur, de structure, etc.

Une structure apporte un haut niveau de sécurité et même d’efficacité à un processus. Il est plus facile pour un dirigeant de déléguer une tâche si elle est très structurée, car il y a moins de risques d’erreurs. Toutefois, trop organiser le travail peut tuer l’initiative, l’audace, la créativité et par le fait même l’innovation.

Lorsque des dirigeants sont invités à faire de la créativité un sujet de groupe, plusieurs d’entre eux manifestent de la peur. Ils craignent le désordre qui pourrait survenir s’ils acceptaient de faire participer tous les employés.

La liste des peurs est longue.

« Qu’arriverait-il si tout le monde avait des idées en même temps ? »

« Comment gérer la déception si une foule d’idées innovatrices ne pouvaient être mises en place avant six mois ? »

« Comment dire à un employé, sans le ridiculiser, que son idée est folle et qu’elle n’a aucun sens ? »

« De quoi aurais-je l’air, si quelqu’un d’autre exprime une idée à laquelle j’aurais dû penser ? »

Toutes ces peurs sont non fondées, car les scénarios que le dirigeant mijote dans sa tête ne se réalisent jamais.

La fausse objection : « Il me manque du temps »

Le dirigeant finit presque toujours par se convaincre qu’il lui manque du temps pour s’occuper de toutes les idées farfelues que les employés peuvent lui apporter. Pour s’en convaincre, il peut énumérer dix suggestions qui étaient effectivement peu réalisables.


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Il est très avantageux de s’éloigner de cet état d’esprit. La raison pour laquelle les employés émettent des opinions qui ne sont pas retenues est un indice que le dirigeant ne consacre pas suffisamment de temps à les former.

Si le patron souhaite que ces derniers s’engagent à réaliser son rêve, il devra leur allouer du temps en priorité. Cela ne veut pas dire que le dirigeant doit tout laisser tomber sur le champ. Cela signifie simplement de les considérer comme un cadeau à découvrir. La raison d’adopter cette attitude est fort simple. Lorsqu’un individu a réfléchi à une solution, il croit fermement qu’elle est géniale. Au moment où il la présente, c’est souvent un indice qu’il est allé au bout de sa pensée. Il ne s’attend certainement pas à se faire ridiculiser ou à ce qu’elle soit banalisée. Il souhaite plutôt qu’elle soit accueillie à bras ouverts, car il a utilisé une partie de son temps pour la développer et qu’il a eu du plaisir à la réaliser.

Le dirigeant devrait canaliser cette énergie en accordant du temps à l’employé : en lui posant des questions, en le faisant réfléchir et en le guidant pour qu’il explore telle ou telle avenue. Il devrait l’inviter à l’approfondir davantage et à en discuter avec d’autres collègues. En prenant trente minutes de son temps, il inspire probablement l’employé à réfléchir pendant vingt heures. Quel bel investissement pour l’entreprise !

Chapitre 2

Prenez le pouls créatif de votre organisation

« Une occasion de découvrir vos employés. »

Chapitre 2 Prenez le pouls créatif de votre organisation

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À quelle fréquence les employés de la base émettent-ils des idées ?

Il est difficile, à première vue, d’évaluer la nécessité de s’occuper de semer les graines dans une organisation pour qu’elle devienne une terre fertile à l’innovation. « En a-t-on vraiment besoin ? Les gens viennent me le dire lorsqu’ils voient quelque chose à améliorer », se disent plusieurs patrons.

Pour en avoir le cœur net, le dirigeant est invité à dresser un bilan de certains aspects qui sont en lien direct avec la qualité de cette terre d’innovations.

Un des premiers questionnements pour dresser ce bilan est : « À quelle fréquence les idées des gens de la base lui sont-elles transmises ? » Peu importe les raisons, une conclusion est claire : si les employés en offrent peu, c’est que le pouls créatif de l’organisation est sans doute faible.

Les idées des employés ont-elles été mises en application régulièrement ?

Lorsque des idées ont été émises, combien d’entre elles ont été retenues par le dirigeant ? Il arrive habituellement à la conclusion que très peu de suggestions méritent d’être implantées. Si tel est le cas, il devrait s’interroger et se demander : « Est-ce qu’elles sont pertinentes, insuffisamment bénéfiques ou trop dispendieuses à implanter ? »

Un individu, peu importe son statut dans la société, présente sa réflexion en fonction de l’information qu’il possède, de ses propres expériences de travail et de son analyse de la situation. Ce serait trop facile pour un dirigeant de dire que le manque de qualité est principalement dû à une absence de jugement. Si telle est sa conclusion, il devrait s’inquiéter, car cela implique que plusieurs de ses employés sont dans cette situation.


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Il est beaucoup plus probable de conclure que l’analyse de l’employé serait plus solide et raffinée s’il avait accès à davantage d’informations, s’il comprenait les intentions du dirigeant et s’il était au courant des défis auxquels l’entreprise fait face.

De quelle façon avez-vous reconnu ces idées ?

Heureusement, il arrive qu’une idée suggérée soit excellente.

Est-ce que le dirigeant a pris le temps de vanter les mérites de celle-ci ou est-ce qu’il a préféré parler de ses quelques lacunes ?

S’il soupçonnait dès le départ que l’idée allait avoir des impacts à long terme importants pour l’entreprise, est-ce qu’il l’a reconnue ou a-t-il voulu ne pas trop en parler par crainte que son employé se vante ?

Est-ce que le dirigeant a su reconnaitre que même incomplète l’idée a été la graine qui en a fait germer une autre dans son esprit ?

Est-ce que les gens tentent de s’approprier une idée pour accaparer le peu de reconnaissance que le patron accorde ?

Comment est traitée une idée folle dans votre organisation ?

Plusieurs innovations découlent d’idées qui à l’origine étaient considérées folles et farfelues par certains. Lorsque la terre est peu fertile, les employés se mobilisent contre ces dernières en les banalisant, en les ridiculisant et en les rejetant rapidement du revers de la main.

Le dirigeant a intérêt à se poser la question : « Quelle serait la réaction du groupe si une telle idée était formulée en réunion ? » Il se peut qu’il ait des incidents frais dans sa mémoire concernant ce genre de situation et qu’il connaisse la réponse. Si la conclusion


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des gens a été ou était plutôt négative, c’est signe que le climat est malsain et que cet environnement est peu propice pour donner le courage de s’exprimer sans danger lorsque la pensée est hors norme.

Il suffit qu’un seul individu soit ridiculisé en groupe pour faire taire les autres employés à tout jamais. Si le dirigeant pense à une occasion où cela s’est produit, il devrait s’en préoccuper.

Quelle est la place de l’auteur de l’idée dans l’élaboration de l’innovation ?

Le dernier élément que le dirigeant devrait vérifier pour prendre le pouls de la qualité de sa terre d’innovations est le rôle que l’auteur d’une idée joue une fois qu’il l’a exprimée.

Est-ce que l’employé peut obtenir un rendez-vous avec le patron pour lui en expliquer le sens ? Il n’est pas toujours facile de la communiquer en une ou deux phrases. Certains employés sont maladroits pour en faire la synthèse, et dresser une liste d’avantages et d’inconvénients n’est pas toujours une activité que tous peuvent réaliser facilement. Il est avantageux de donner l’occasion aux gens d’en parler directement avec le patron.

C’est autant à la portée de la PME qu’à celle des grandes entreprises

Peu importe le bilan que le dirigeant aura dressé sur le statut d’innovation de son entreprise, de beaux gestes peuvent être accomplis pour créer cette terre fertile à la nouveauté.

Un des mythes, dont le dirigeant a intérêt à se débarrasser, est de croire que la créativité est l’exclusivité des grandes entreprises. « On n’a ni les ressources financières, ni le temps pour s’en occuper. » Cet état d’esprit la freine assurément et il est certain que le dirigeant se donnera raison, car effectivement avec cette


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attitude aucune nouvelle suggestion ne sera émise.

Au contraire, l’innovation est à la portée de la plus petite des PME. La plupart du temps, celle-ci peut innover plus rapidement que la grande entreprise qui est bureaucratique, structurée, rigide à un point tel où la créativité est réservée uniquement à quelques individus.

Les petites entreprises n’ont qu’à instaurer un climat favorable pour que chacun puisse contribuer. Voici cinq fertilisants qui nourriront cette terre d’innovations.

Chapitre 3

Fertilisant # 1 : Traitez une idée avec tous les égards

« Les gens vous le rendront au centuple. »

Chapitre 3 Fertilisant # 1 : Traitez une idée avec tous les égards

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Accomplissez des gestes qui encourageront les gens à partager leurs idées

Le premier engrais pour nourrir votre terre d’innovations est de considérer chaque idée comme un ingrédient nutritif et essentiel. Elle devrait recevoir une grande attention, comme si on s’occupait de la graine d’un arbre rare. Le dirigeant doit se montrer intéressé et démontrer que cette opinion est précieuse avant même de la juger.

De nos jours, les gens se méfient des paroles qui proviennent de personnes en autorité comme nos gouvernements, les divers organismes, la panoplie de professionnels et les dirigeants d’entreprise. Ils se sentent trahis par ceux en qui leur confiance était presque aveugle.

Lorsque le patron prononce des paroles porteuses d’espoir, les employés sont sur leurs gardes. Celui-ci doit s’assurer que la réaction des gens est positive et qu’ils y adhéreront.

Une idée est aussi importante qu’un client potentiel

Une des mesures que le dirigeant peut prendre pour commencer à rebâtir les ponts de la confiance est de prendre l’engagement d’accorder tout le temps à l’instigateur de s’exprimer pour chercher à en comprendre les avantages. Cette idée devrait recevoir le même traitement royal qu’un futur client.

Un « vendeur » aimerait que tous les employés le considèrent avec beaucoup d’attention. Il souhaite que toute l’entreprise se mobilise autour de lui, car le potentiel est grand à ses yeux. Une idée devrait recevoir le même degré d’attention, car les possibilités qu’elle offre peuvent être aussi grandes qu’un prospect.


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Acceptez toutes les formes de présentation des idées

Le dirigeant a intérêt à tenir compte que certains employés préfèrent présenter leur réflexion par écrit alors que d’autres préfèrent le faire verbalement. Si le dirigeant insiste pour que tout soit écrit sur des formulaires avec des cases contraignantes, il se peut qu’il ferme la porte aux idées d’une personne qui déteste écrire.

Ce qui est important c’est que les idées soient exprimées. C’est à l’auteur de choisir le moyen à utiliser pour diffuser son idée et cela devrait être accepté à bras ouvert. L’employé pourrait même choisir de l’illustrer par une mise en scène quelconque ou par une vidéo. Toutes les façons de présenter les idées sont bonnes et aucune ne doit être négligée.

Une fois l’idée exprimée, le dirigeant doit trouver un moyen de la supporter. S’il sent que l’auteur devrait la développer davantage, il pourrait lui suggérer des pistes de réflexion. S’il pense qu’elle mérite d’être discutée en groupe, il ne devrait pas hésiter à aller de l’avant en s’assurant que l’auteur soit valorisé, peu importe le résultat.

Créez une équipe qui analysera l’idée de plus près

Si le dirigeant commence à traiter les idées avec égard, il risque d’avoir une abondance de suggestions. Si tel est le cas, c’est une des plus belles nouvelles que le dirigeant puisse recevoir. Quel beau problème !

Le patron n’a pas à se sentir obligé d’être la seule personne qui l’analysera. Un des moyens de déléguer cette tâche est de faire travailler ensemble des gens qui s’y intéressent. Il est souhaitable, voire fortement recommandé, que la participation à ce genre de rencontre soit volontaire. C’est lorsque les individus se sentent libres qu’ils ont envie de contribuer davantage à une cause.


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Le défi est de créer des solutions pour que les gens puissent façonner l’idée en collaboration. La technologie peut venir en aide. Elle permet à ceux qui ont des horaires différents de communiquer entre eux à distance. Le dirigeant devrait considérer rémunérer des heures supplémentaires pour des rencontres de ce type. L’entreprise peut utiliser la saison plus tranquille de l’année pour accélérer la démarche d’analyse. Elle pourrait également restructurer les horaires en libérant des gens le vendredi après-midi ou en leur permettant d’allonger leur repas d’une heure.

En démontrant de la flexibilité, le dirigeant envoie le message qu’il accorde de l’importance aux idées.

Reconnaitre qu’une idée de génie peut survenir à tout moment

Un autre signal que le patron devrait envoyer aux employés est que leurs idées sont acceptées en tout temps.

Si l’arrivée des idées pouvait être planifiée, ce serait tellement plus facile. Le dirigeant pourrait ainsi allouer une heure par mois pour les développer. Il pourrait également dire à un employé qui est excité par la sienne d’attendre à la prochaine rencontre pour en parler.

Pour un grand nombre d’individus, l’idée surgit comme une forme d’illumination. Certains aiment l’exprimer immédiatement sans réflexion additionnelle. D’autres la laissent circuler dans leur imagination pendant vingt-quatre heures. Pour d’autres, la période de « gestation » est d’un mois. Il est important de laisser de la place à tous les types.

Le dirigeant devrait être prêt à en recevoir tous les jours. Il se peut que le moment ne soit pas propice. Toutefois, il doit prendre des mesures immédiates. Par exemple, s’il est serré dans le temps, il peut accorder une minute à un individu avec une promesse de le


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rappeler le lendemain matin. Il devrait se faire un plan de match pour traiter celle qui arrive comme « un cheveu sur la soupe ». Le dirigeant devrait avoir le réflexe de bousculer son horaire. Il pourrait effectivement aviser un client qu’il sera en retard de cinq minutes sans que cela occasionne de problèmes majeurs.

L’objectif est de répondre le plus rapidement possible à une idée avec le sourire, de l’attention et de la sincérité.

Chapitre 4

Fertilisant # 2 : Pensez en matière d’innovation

et non d’amélioration

« Osez sortir de votre zone de confort. »

Chapitre 4 Fertilisant # 2 : Pensez en matière d'innovation et non d'amélioration

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On améliore pour survivre, on innove pour accélérer la croissance

Toutes les PME s’améliorent au fil du temps, souvent par nécessité, car pour survivre elles doivent s’adapter au marché qui évolue.

La différence entre une amélioration et une innovation n’a rien de banal. Cette dernière représente une nouvelle façon de faire. Il s’agit donc d’une nouveauté. L’amélioration est un changement favorable concernant un service ou un produit. Son ampleur peut même être minime et n’implique pas beaucoup d’inédits. On peut bonifier son produit sans que le client ait la perception que ce soit du neuf.

La nuance dans ces mots fait en sorte que les améliorations permettent que l’entreprise s’aligne sur ses concurrents. Parfois, elle peut les devancer de très peu. Malheureusement pour elle, le client la perçoit de la même façon que ses compétiteurs et parce que c’est difficile de la distinguer des autres, la concurrence se fait sur le prix.

Est-ce que c’est ce que vous voulez ? Certainement pas. Faites place à l’innovation et devenez un chef de file.

Pourquoi votre PME ne pourrait-elle pas innover ?

Une des croyances malsaines, que l’entreprise devrait jeter à la poubelle, est qu’une PME ne peut pas innover de façon continue.

Tout individu peut avoir des idées grandioses lorsque son état d’esprit est libre de stress, ne vit pas dans la peur et est stimulé.

Imaginez le scénario où la créativité de dix individus est canalisée dans une même direction. Il est presque garanti qu’il en découlera de l’innovation et que l’entreprise pourra déplacer des montagnes.


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Il ne suffit que de créer un climat favorable et de belles surprises se produiront.

C’est alors que même une petite PME peut concurrencer des entreprises beaucoup plus grandes qu’elle.

La réalisation de votre rêve passe par l’innovation

Le dicton « plusieurs chemins mènent à Rome » s’applique très bien au monde des affaires. Il y a beaucoup de façons de répondre aux besoins du client, de pratiques commerciales qui l’irritent, de produits qui ne satisfont plus aux nouvelles attentes. Il y a également beaucoup d’autres chemins que l’entreprise peut prendre.

Comment choisir l’approche avec laquelle le dirigeant se sent le plus à l’aise ? Il trouve plus facilement sa réponse une fois qu’il a défini clairement son rêve. C’est plus simple lorsque la destination est établie, car le chemin importe moins et d’autres peuvent jouer un rôle plus actif à le tracer. S’il sollicite leurs idées à ce sujet, les employés cultivent leur fierté et le nourrissent à leur tour de suggestions. Ils l’aident à implanter son plan, le soutiennent dans la réalisation de son rêve et se rallient à lui.

Osez avoir le courage de ses convictions

Pour l’aider à clarifier son rêve, le dirigeant doit se convaincre que « Oui, c’est possible ! » C’est à ce moment que ses convictions entrent en ligne de compte. S’il croit que ses aspirations sont plus grandes que l’offre actuelle du marché, il donnera le goût aux autres de le suivre.

Le dirigeant devra se méfier de la petite voie interne que chacun d’entre nous possède et qui nous suggère que ce n’est pas possible. Elle agit comme une intruse. Elle cherche à nous décourager, à nous dire qu’on ne pourra jamais y arriver, que c’est


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impensable, que des embûches insurmontables nous attendent. Elle passe pour être le chemin de la raison, celle qui évite au dirigeant de se faire mal en cours de route et qui le protège.

Malheureusement, cette voie n’est qu’un éteignoir de rêves. Le dirigeant devrait plutôt écouter son cœur, car lui seul sait ce qui est bon pour lui. Il faut avoir le courage de la combattre. Pour y arriver, le patron est invité à s’appuyer sur ses convictions. S’il entreprend de petits pas en les suivant, il peut être assuré qu’il est sur la bonne route.

Une idée innovatrice mérite un budget

Lorsque le dirigeant juge qu’une idée est innovatrice et qu’elle mérite d’être explorée davantage, il doit allouer un budget à l’auteur pour la peaufiner, pour la développer, pour la transformer en produits ou en services innovateurs.

Son auteur sera prêt à consacrer beaucoup d’énergie s’il sent que l’entreprise la considère sérieusement. Pour montrer l’importance que le dirigeant lui accorde, il devrait faciliter les efforts de l’initiateur en dialoguant avec lui et chercher à savoir ce dont il a besoin en matière de temps et d’argent pour la concrétiser davantage.

Il pourrait, par exemple, lui permettre de travailler chez lui une demi-journée par semaine, lui accorder un budget, lui donner accès à des ressources internes si l’auteur a besoin d’informations supplémentaires.

Il peut arriver que l’auteur ait envie de s’entourer d’une équipe. Ce scénario devrait également être envisagé et même encouragé si le patron croit qu’il peut y avoir des abus de temps, car si certains exagèrent, ils se feront remettre à l’ordre par leurs collègues.


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Chapitre 5

Fertilisant # 3 : Entourez-vous de styles différents de gens

« La force du groupe est dans les différences. »

Chapitre 5 Fertilisant # 3 : Entourez-vous de styles différents de gens

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Assurez-vous que chaque style a de la place pour créer

Le dirigeant aime souvent s’entourer de gens qui lui ressemblent. De son point de vue, les décisions sont plus faciles à prendre, il est mieux compris et il n’a pas besoin de donner beaucoup d’explications, car les gens sont sur la même longueur d’onde que lui. Par conséquent, il peut davantage déléguer et il sent qu’il y a une belle synergie.

Sur le plan des opérations quotidiennes, cela peut le rassurer, mais lorsque l’équipe de direction se ressemble trop, cela peut freiner la croissance et ralentir les élans d’innovations.

La créativité des gens passe par divers chemins. Il existe une quantité presque infinie d’avenues que les neurones de chacun peuvent prendre pour aboutir à une idée. Pour aider le dirigeant à prendre conscience de l’importance de s’entourer de différents styles, les chemins de l’innovation sont regroupés en fonction de quatre types de personnalité. Chacun possède des champs d’intérêt qui lui sont naturels et qui le captivent davantage. Il se rend rapidement compte que certains dépensent leur énergie créative sur des aspects spécifiques de l’entreprise.

Le danger, pour le dirigeant, survient lorsqu’il s’entoure uniquement de gens qui consacrent leur créativité sur le même volet. Cela peut entrainer des conséquences malheureuses et des situations infructueuses. Si la majorité possède une structure d’innovation qui se ressemble, l’entreprise ne récoltera pas l’effet bénéfique qui provient du choc des idées. Finalement, les employés qui sont moins sollicités se sentiront mis de côté et pourront même quitter l’entreprise.

Dans le but de saisir l’importance de réunir des styles différents de personnes, voici un résumé des caractéristiques des quatre principaux groupes de pensées innovatrices.


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Groupe # 1 : Certains innovent dans les processus

Certains individus accordent une importance aux processus et aux méthodes de travail. Ils s’attardent aux détails, car ils sont convaincus que c’est par eux que l’entreprise crée un WOW ! « L’efficacité d’une organisation passe par une approche d’exécution ordonnée. » « La rentabilité provient de systèmes structurés qui réduisent les coûts. » Voilà deux affirmations qui résument ce que pense ce groupe en matière d’innovation.

Ces gens sont souvent considérés comme pointilleux par leurs collègues. Leur créativité et leur sens de l’innovation passent par la transformation d’une idée, d’un projet, d’une démarche en un système solide, efficace et rigoureux. Ils sont capables de prendre une idée vague, incomplète et parfois irréaliste, et la subdiviser en tâches qui peuvent être accomplies avec qualité.

S’ils n’existaient pas, les grands projets de certains pourraient voir le jour, mais ne dureraient pas très longtemps.

Groupe # 2 : Certains sont créatifs avec les gens

Certains employés ont une facilité déconcertante avec les individus. Pendant que d’autres développent des idées et s’occupent de la rentabilité, ceux-ci se concentrent sur la façon dont le travail d’équipe se fait.

Ces personnes comprennent mieux que les autres la puissance d’une unité. Les autres styles consacrent des efforts pour que cette dernière soit efficace, mais ceux du deuxième groupe vont beaucoup plus loin. Ils s’assurent que chacun se sent compris, que les conflits cessent et que l’équipe est plus productive.

La créativité et l’innovation de ces gens font en sorte que les changements qui surviennent tiennent compte du climat de travail et de l’harmonie. Ils trouvent des moyens pour prendre


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le pouls des employés et ainsi transformer une résistance en ralliement.

Si ces gens n’existaient pas, l’implantation de l’innovation serait tellement plus laborieuse et coûteuse.

Groupe # 3 : Certains sont créatifs dans la recherche de solutions impossibles et rentables

Ce groupe devient inspiré lorsqu’on leur dit qu’un scénario est impossible à réaliser, qu’une embûche est insurmontable ou que ce projet ne sera jamais profitable pour l’entreprise.

Le dirigeant n’a qu’à prononcer le mot « impossible » et la flamme s’allume dans leurs yeux. Parce qu’ils sont orientés vers des objectifs quantifiables, ils ciblent les portes à défoncer. Pendant que d’autres lâcheraient prise, eux s’acharnent.

Leur créativité est de transformer une idée en un projet financièrement intéressant et le mener à terme. Les moyens pour atteindre l’efficacité peuvent souvent être ingénieux. S’il le faut, ils inventent une approche pour gérer un projet unique.

Si ces gens n’existaient pas, plusieurs projets ne seraient pas menés à terme. D’autres projets ne seraient carrément pas aussi lucratifs que prévu au départ.

Groupe # 4 : Certains sont créatifs en proposant une multitude de nouvelles solutions d’affaires

Ce quatrième groupe comprend les rêveurs, les gens de projets. Leur cerveau génère des idées innovatrices en abondance. Ils sont difficiles à suivre tellement ils ont de projets. Ils peuvent avoir dix projets sur la table en même temps. Ils sont continuellement à ouvrir de nouveaux horizons.


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Leur créativité est importante, car elle permet à l’entreprise de voir grand, de penser à l’extérieur du carré de sable et de voir autrement. C’est justement en leur permettant d’articuler des idées folles que celles-ci deviennent de la nourriture pour celle des autres styles. C’est en ouvrant plusieurs avenues que les autres types auront le goût d’explorer différentes pistes.

Sans eux, l’entreprise peut connaitre seulement des améliorations et non des innovations et les gens auraient tendance à demeurer dans leur zone de confort.

Comme dirigeant, essayez de vous entourer d’individus des différents groupes.

Chapitre 6

Fertilisant # 4 : Découvrez la concurrence

« Une opportunité pour la surpasser. »

Chapitre 6 Fertilisant # 4 : Découvrez la concurrence

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Vos concurrents, une mine de renseignements

La PME n’a pas les moyens financiers de faire des études de marché, de mettre en place une structure de recherche et développement, de faire des sondages.

Souvent, elle est à la remorque des grandes entreprises et des concurrents quant à l’innovation. Elle est régulièrement en mode « réactif » plutôt que « proactif ».

Elle peut en apprendre beaucoup sur la façon dont ses adversaires font des affaires. Eux aussi sont confrontés aux forces du marché. Ils ont peut-être les mêmes clients que vous ou une clientèle complètement différente. Dans les deux cas, il est toujours intéressant de suivre au fil du temps les produits et services qui sont ajoutés ou éliminés.

L’information cueillie permet de déceler des tendances et ainsi d’éviter de prendre des détours coûteux. Cela ne signifie pas que l’entreprise devrait copier la concurrence. Au contraire, cela l’aide à se démarquer et à détecter les intentions d’un concurrent face à un de ses marchés cibles.

La façon dont les concurrents se publicisent

La publicité à la télévision nous en dit souvent beaucoup sur les forces d’un produit. En effet, les coûts rattachés à développer et mettre en place une campagne publicitaire sont tellement grands que l’entreprise essaie de se démarquer en faisant valoir une de ses forces et ainsi faire ressortir une faiblesse du concurrent.

La PME peut connaitre les caractéristiques des produits vendus par les concurrents en prenant note de la façon dont leur publicité dans les médias traditionnels, les dépliants publicitaires, les sites internet et les informations de leurs réseaux sociaux annonce leurs produits et services.


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Peu importe ce que la concurrence peut prétendre concernant ceux-ci, le dirigeant devrait en prendre connaissance. Souvent, une seule caractéristique mentionnée par les concurrents suffit pour lui expliquer pourquoi son entreprise a de la difficulté à se démarquer.

Lorsque cette information est partagée avec les employés, et il n’y a pas de raison de ne pas le faire, certains lèveront la main pour proposer un plan de « contre-attaque ».

C’est l’évolution qui est importante

L’entreprise qui décide d’investir du temps pour prendre le pouls des diverses facettes de son marché est déjà en avance sur plusieurs de ses concurrents, mais la vraie force provient de la mise à jour de la même information. C’est lorsque l’entreprise constate des changements ou son manque que la valeur de l’information prend tout son sens. Il est beaucoup plus facile de les déceler lorsqu’on suit le concurrent pendant un certain temps. De là, l’importance d’avoir un processus de suivi en mode continu.

Nommez un responsable

Pour qu’il y ait un suivi efficace, il devrait y avoir une certaine structure de cueillette de l’information. Un individu responsable de la concurrence devrait être nommé. N’importe quel employé qui aurait une information quelconque n’aurait qu’à la lui remettre sous n’importe quelle forme.

Il est important de ne pas imposer une lourdeur à la personne qui fournit l’information. L’objectif de l’entreprise est d’abord d’en accumuler. Au départ, la façon importe peu. Un employé pourrait remettre une copie d’un article découpé d’un journal, un lien internet où se trouve une vidéo d’un concurrent, un dépliant publicitaire, etc. La même personne pourrait laisser un message vocal concernant un commentaire reçu, des notes au sujet d’une réflexion qu’il a eue, etc.


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C’est à la personne responsable de la classer.

Il se peut que différents employés s’intéressent à divers sujets de la recherche sur les concurrents. Par exemple, la prospection sur internet au sujet de l’industrie, le suivi de concurrents plus actifs, l’évolution de certains produits plus stratégiques, les commentaires publiés sur les réseaux sociaux pourraient être des volets distribués à diverses personnes selon les objectifs de l’entreprise et l’intérêt des gens. Dans un tel cas, une seule personne responsable doit être tout de même nommée pour centraliser toute l’information.

Une analyse constante de l’information

C’est un exploit d’accumuler l’information. Il serait dommage d’avoir entrepris cette belle démarche sans en retirer tous les bénéfices. Elle doit donc être analysée.

Dans le cas d’une PME, cette étude peut se faire une fois par année. Une personne responsable, pas nécessairement celle qui l’a exécutée, devrait prendre le temps de faire ressortir les changements ou autres constats qu’elle observe. Elle en fait une synthèse qu’elle expose à une équipe de travail. Lui allouer du temps pour exercer cette activité est relativement facile, car il n’y a pas d’urgence. Elle pourrait se faire lors de la saison moins achalandée.

Si le dirigeant et son personnel clé se réunissent une fois par année pour une réflexion stratégique, cette présentation se ferait quelques semaines auparavant et ferait l’objet d’une discussion lors d’une telle rencontre.


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Chapitre 7

Fertilisant # 5 : Laissez de la place au nouvel employé

« Une occasion de le découvrir. »

Chapitre 7 Fertilisant # 5 : Laissez de la place au nouvel employé

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Les questions du « nouveau » forcent le groupe à s’interroger

Un fertilisant très puissant est d’allouer une place de prestige au nouvel employé et à celui qui occupe un poste récent. Ils représentent le point de vue externe. Ils offrent des yeux parfois vierges, qui n’ont pas été influencés par l’historique d’un groupe et ses commentaires.

Dans un sens, leurs propos peuvent refléter ce que pensent un client, son patron, le public, les médias, l’industrie et même certains employés. Ses paroles agissent comme une alarme qui indique que le message doit être modifié.

C’est souvent signe que quelque chose n’est pas clair

Lorsque le « nouveau » pose ses questions, un des réflexes à adopter est de penser qu’il y a quelque chose qui n’est pas parfaitement clair, car dans le cas contraire la question n’aurait pas été soulevée. Si une simple explication suffit, il n’y a peut-être pas lieu de réagir. Si quelqu’un doit répéter la même chose à plusieurs reprises, l’entreprise devrait s’interroger à savoir : « Comment se fait-il que ce soit si évident pour nous et que nous ne réussissions pas à lui expliquer cela clairement la première fois ? » « Si ce n’était pas évident pour lui, est-ce qu’il y a d’autres individus dans l’organisation pour qui c’est également nébuleux ? » Si plusieurs tentatives sont requises, il se peut que la documentation et la formation ne soient pas assez claires.

Il serait trop facile de penser qu’un jour il comprendra et que c’est normal qu’il ne saisisse pas complètement tous les aspects au départ. Le dirigeant devrait être prudent pour que lui et les autres employés n’utilisent pas cette porte de sortie trop aisément.


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Plus son interrogation nous parait farfelue, plus c’est intéressant

Le nouveau est souvent celui qui pose la question la plus bizarre ou offre l’idée qui peut paraitre la plus absurde. Le dirigeant est invité à considérer une telle remarque sérieusement.

Il est certain que le nouveau pense que sa proposition a beaucoup de sens. Pour lui, c’est tout à fait logique avec les repères qu’il possède à ce moment. Le groupe est invité à se poser des questions sur le cheminement qui l’a amené là : « Comment en es-tu arrivé à cette conclusion ? » plutôt que de dire d’un ton cynique : « Comment peux-tu penser comme ça ? »

La pire réaction devant le commentaire d’un « nouveau » est, encore une fois, de banaliser son idée. S’il sent qu’il n’aurait jamais dû prendre le risque de s’exprimer, l’entreprise vient de mettre du poison sur sa terre d’innovations. Soit que rien ne pousse ou pire encore, qu’il n’osera plus parler.

Chaque question le rapproche de sa propre innovation

Lorsque le « nouveau » ressent que son idée est bien accueillie, c’est un signe que le groupe fait preuve d’ouverture d’esprit. Même si l’idée n’est pas retenue, mais a été acceptée de grand cœur, le nouveau est reconnaissant. « Il y aura de la place pour moi dans cette équipe et l’avenir est prometteur », se dit-il. Cela lui donne le goût d’apprendre plus rapidement et ainsi assumer plus vite ses responsabilités.

En plus de voir chaque commentaire comme une occasion de s’analyser, les gens sont invités à considérer chaque question ou commentaire, comme une occasion de se former. En osant poser une question, l’employé est en train de dire où il en est rendu dans son apprentissage et indique ainsi ses besoins de formation. Les individus peuvent dès lors mieux cibler leurs


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efforts dans ce sens. Ce qui est rassurant, c’est que le « nouveau » démontre de l’intérêt pour le sujet, qu’il est activement à l’écoute de la réponse et qu’il est en processus d’apprentissage.

Plus il y a de discussions sur ce qui l’intéresse, plus il cultive sa terre créative et plus le groupe récoltera plus tard.

L’entreprise ne doit pas s’étonner qu’après trois mois, un individu ait très bien appris un volet de son travail tandis qu’il a plus de difficulté avec un autre. Si tel est le cas, il se peut qu’il pose une question qui porte à croire qu’il n’a pas la capacité d’apprendre la totalité de sa tâche. Attention !

L’adulte apprend les éléments de son poste d’abord en fonction de ses forces. Il se peut qu’il devienne rapidement excellent dans un secteur et que l’apprentissage d’un autre, qui semble si simple pour plusieurs, s’échelonne sur une plus longue période. C’est un peu comme les enfants qui commencent à marcher, à lire, à écrire et à parler à différents âges selon les préférences naturelles de chacun.

Les questions du « nouveau » lui permettent de faire des liens rapides entre son futur et son passé

En permettant au nouveau de suggérer des idées, même celles qui semblent exagérées, l’organisation l’aide à mieux comprendre son rôle. Comme l’adulte apprend en se servant de ses repères, il tente de tisser des liens entre ce qu’il connait et ce qu’il a à assimiler.

Lorsque l’employé découvre le lien, il se sent en contrôle, en terrain connu et ça le sécurise. L’inverse est également vrai. S’il ne peut pas lier le futur avec son passé, il s’insécurisera et se sentira comme s’il devait repartir à zéro, et il ressentira la peur.


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Lorsqu’au début l’employé émet des opinions ou des idées, c’est qu’il cherche des balises ou croit en avoir trouvé. Le groupe devrait accepter qu’il répète ce qu’il faisait ailleurs. Il devrait supposer que le nouvel employé le fait au départ pour trouver ses bornes et non pour se vanter à outrance. S’il est ridiculisé, sa confiance s’effritera et le risque qu’il soit perturbé, pour une période plus ou moins longue, sera présent.

Le rôle du dirigeant peu après l’embauche

Le dirigeant devrait voir le questionnement du « nouveau » comme une porte d’entrée dans son cerveau. Ce dernier l’ouvre parce que c’est elle qui lui semble la plus facile, la plus logique, la plus intrigante à ses yeux. C’est comme s’il disait à son patron : « Si tu veux que je comprenne l’entreprise, j’aurais besoin que tu m’expliques cela d’abord. » Il est certain qu’une fois que cette porte aura été franchie d’autres s’ouvriront d’elles-mêmes. Puisqu’éventuellement elles mènent au même endroit, il aura réussi à l’éclairer en utilisant une approche personnalisée.

Cette façon de faire est beaucoup plus rentable et efficace que de le laisser apprendre par lui-même ou de lui faire suivre une formation externe. Une lecture et un enseignement de base peuvent être pratiques et lorsqu’ils sont terminés, l’entreprise devrait se mettre en mode « coaching privé ». Ce dernier peut se faire en allouant quinze minutes par jour, à la même heure, pour répondre à quelques questions précises. Cela peut s’exercer lors d’un repas en demi-journée pendant une semaine.

C’est grâce à la qualité de ces interactions que les idées innovatrices naitront.

Cette forme de « coaching » pourrait s’étaler sur plusieurs mois. L’entreprise devrait considérer sonder le « nouveau » même un an après son entrée en fonction. Le dirigeant devrait lui demander s’il y a des aspects de l’entreprise qu’il s’explique moins bien. Ce n’est pas parce qu’un employé a appris à exécuter une tâche


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qu’il comprend toute sa portée. Ce genre de sondage peut se faire dans le cadre d’une rencontre annuelle qui alors se transforme en formation. C’est une belle façon d’amener tous les gens à devenir des employés remarquables.

Certains dirigeants s’inquiètent à cause d’un manque de temps à consacrer au « coaching privé ». Cet investissement dans l’employé rapporte des dividendes provenant entre autres d’une productivité personnelle accrue, d’une contribution plus pertinente au travail en équipe, d’une réputation qui permet de recruter du personnel de qualité.

Expliquez la raison des choses et leurs idées seront de qualité supérieure

Lors de ces rencontres, le dirigeant doit s’assurer d’approfondir ses réponses. Il n’est pas suffisant de transmettre de l’information. Il doit absolument donner un sens à ses réponses en expliquant la raison, l’intention et l’état d’esprit derrière son message. C’est ce qui fait en sorte que la qualité des idées passe de bonne à excellente.

Cet exercice est également formateur pour le patron, car il apprend à rendre encore plus clairement sa pensée. Cela peut l’aider devant un nouvel employé, un client ou un fournisseur avec lequel il veut développer une relation particulière.

Peu de dirigeants peuvent se vanter d’être parfaitement clairs sur tous les volets de leur entreprise au point où la personne devant eux saisit parfaitement la beauté, la force, le caractère distinct de ce que l’entreprise offre et la façon dont elle sert ses clients. En s’imposant de répondre aux questions, il arrive fréquemment qu’un employé soulève une interrogation à laquelle il n’a pas de réponse concise. Cela lui donne donc l’occasion de perfectionner son propre discours.


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La capacité d’innover d’une entreprise dans le monde très compétitif d’aujourd’hui est un gage de durabilité. Les dirigeants de PME qui réussiront à instaurer une telle culture dans leur entreprise verront celle-ci prendre une tangente accélérée vers le succès.

Pour prendre ce chemin, le dirigeant aura à poser quotidiennement des petits gestes tels : stimuler les échanges d’idées, inviter les gens à émettre leurs opinions, même s’ils les croient bizarres, s’entourer de gens avec des styles de communication différents et instaurer un climat de confiance et de collaboration qui permettra à tous de contribuer avec ses propres talents.

Osez aller de l’avant et bon succès.


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Louis Dumont est passionné par la recherche de solutions innovatrices et la résolution de problèmes de toutes sortes. Il n’a pas peur de sortir des sentiers battus et d’explorer pour trouver des solutions que

les individus s’approprient aisément et auxquelles ils s’identifient. Fort d’un baccalauréat en finance et d’un m.b.a. en marketing, Louis puise ses idées à même ses expériences comme cadre d’entreprise, comme planificateur financier et comme mentor auprès de clients-entrepreneurs.

Roger Tanguay est un entrepreneur qui a toujours dirigé ses cinquante cinq employés en les considérant comme des partenaires. Au-delà de ses nombreuses compétences organisationnelles,

Roger préconise un style de leadership où le dirigeant donne l’exemple et rallie les employés autour d’une vision commune et inspirante. C’est à partir de ces valeurs qu’avec son complice Louis, il a développé une approche de gestion stimulante qui amène les gens à se surpasser.

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