CSP Financiers en France : Etat des lieux et perspectives ...

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CSP Financiers en France : Etat des lieux et perspectives

Synthèse de l’étude

*connectedthinking

© Copyright 2007 PricewaterhouseCoopers

Démarche de notre étude et profil de notre panel

DDéémarche de notre marche de notre éétude tude et profil de notre panelet profil de notre panel


Une étude menée à l’initiative de l’activité conseil de PricewaterhouseCoopers en France, de façon inédite sous l’angle du marchéfrançais.

L’objectif de la démarche : Recueillir le ressenti de responsables opérationnels de CSP sur le fonctionnement et la performance de ces derniers,Mieux appréhender les problématiques auxquelles les responsables de CSP ont été, sont et seront confrontés,Identifier les projets en cours ou prévus,Cerner les éléments jugés clés dans un projet de mise en œuvre de CSP.

Une Une éétude prtude préésentant le panorama des pratiques et caractsentant le panorama des pratiques et caractééristiques de ristiques de ll’é’évolution des Centres de Services Partagvolution des Centres de Services Partagéés Comptables et Financiers s Comptables et Financiers en Franceen France


Un panel majoritairement constituUn panel majoritairement constituéé de groupes de lde groupes de l’’industrie : hasard ou industrie : hasard ou confirmation dconfirmation d’’une maturitune maturitéé sectorielle?sectorielle?

27 répondants représentant 42 CSP comptables & financiers mis en place au sein de groupes français ou étrangers.Plus de 8 groupes sur 10 cotés.Secteurs prédominants :

Industrie (secteur logiquement tourné vers la rationalisation)Distribution & Produits de Grande Consommation

NB : Absence des secteurs de la banque et assurance et du secteur public.

Nombre de CSP par secteur :Industrie : 19Distribution & PGC : 14Pharmacie & Santé : 2 Energie : 3Technologie : 1 Média et divertissement : 2Information et Communication : 1

Taille des CSP (effectif) :Taille > 200 : 1050 < Taille < 199 : 15Taille < 49 : 17


Les grands enseignements de l’étudeLes grands enseignements de lLes grands enseignements de l’é’étudetude


Des ressources mutualisées pour traiter des processus transactionnels à fort volumeDes compétences spécialiséesUn système d’information intégré à l’échelle de l’entreprise

67% ont mis en place un ERP ou sont en cours de déploiement11% ont planifiés la mise en place d’un ERP

Des CSP qui confirment les principes directeurs de ce type Des CSP qui confirment les principes directeurs de ce type dd’’organisationorganisation

Activités les plus fréquemment citées

0% 50% 100%

Comptabilité des immobilisations

Comptabilité intercompagnies

Reporting statutaire

Clôture

Comptabilité clients

Comptabilité fournisseurs


Autant de modAutant de modèèles observles observéés qui refls qui reflèètent la culture et ltent la culture et l’é’évolution du volution du groupegroupe

Pas de modèle unique de CSP

Structure juridique ou organisationnelleVariété de modes d’animation des équipesLocalisations diverses en France métropolitaineAttractivité du territoire national contrairement aux idées reçues comparé à la solution de délocalisation :– Qualité de l’infrastructure– Qualité de l’éducation / formation– Qualité de vie Localisations des

CSP du panel


Une relation clients internes encadrée par des contrats de services pour 83%, qui ne traduit pas cependant une homogénéité du modèle de relation

Le profil des contrats semble « statutaire »Des différences sont apparentes dans la prise en compte :– Des modalités d’utilisation et de mise à jour du contrat dans la durée – De l’utilisation du contrat comme outil ou levier d’amélioration de la performance– Du suivi de la performance interne au CSP ou externe

Autant de modAutant de modèèles observles observéés qui refls qui reflèètent la culture et ltent la culture et l’é’évolution du volution du groupegroupe

Chapitres « statutaires »

Chapitres àinvestiguer…

Composantes du contrat de service

0% 50% 100%

Responsabilités

Gestion du périmètre CSP

Mesure de la performance

Allocation Coût / Facturation

Séparation des activités

Résolution des litiges

Planification des reportings

Révision contrat

Planification des activités de clôture


LL’é’étude fait apparatude fait apparaîître un ensemble de points communs aux CSPtre un ensemble de points communs aux CSP……

Des attentes vis-à-vis du projet de CSP et des objectifs communs :Professionnalisation de la fonction Finance (88% des sondés), Maîtrise des coûts (85%), Homogénéisation des pratiques (85%)

Les objectifs les plus fréquemment cités

0% 50% 100%

Réduire les délais

Dégager du temps pour les BU

Faciliter l’amélioration continue

Partager les meilleures pratiques

Homogénéiser les pratiques

Réduire les coûts salariaux

Professionnaliser la fonction



Une réponse spontanée des responsables de CSP sur la liste de leurs clients :

Internes : La Direction Financière et le Contrôle de Gestion se distinguent nettement devant les Directions des Achats et des Ventes qui sont pourtant àl’origine des volumes de transactions

Externes : Arrivent en tête les principales parties prenantes à l’origine d’une forme de pression : – Fournisseurs– Auditeurs– Administrations

Clients internes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Direction Financière

Contrôle de Gestion

Usines

Trésorerie

Auditeurs internes

Acheteurs

Ventes

Personnel

Direction Générale

Autre CSP

Clients externes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fournisseurs

Auditeurs externes

Administration fiscales

Banques

Clients

Organes de régulation

Prestataires logistique



Des modes d’organisation communs :Une organisation en majeur selon un axe « cycle comptable » pour 93%,Une récurrence du modèle CSP dans l’entreprise : 96% des CSP comptables coexistent avec d’autres CSP dans le groupe,Une organisation CSP interne majoritaire en France : même si 41% des répondants déclarent avoir externalisé certaines activités.

• Titrisation des créances

• Gestion du contentieux

• Routage / éditique

Distribution et Produits de Grande

Consommation

• Mise sous pli des factures clients

• Comptabilité Client

• Comptabilité Fournisseur / Scanning des factures / Saisie des factures

• Traitement des notes de frais

Industrie

Principales activités externalisées observées dans le panelSecteur



Des mécanismes d’allocation des coûts pouvant combiner à la fois :De simples clés de répartition pour certaines activités communes aux clients (exemple : comptabilité générale) :– Coûts standards pour les ressources dédiées– Répartition des coûts standards sur la base de déclaration de temps des collaborateurs ou au

prorata du poids des clients (ex :chiffre d’affaires)Des tarifs à la transaction (ex : notes de frais, nombre de factures, etc.)

Une facturation des prestations « à la valeur » encore très peu répandue pour animer un processus d’efficacité conjointe « CSP / Clients du CSP » :

Différenciation des tarifs par typologie de flux, par exemple :– Factures d’achats non stockés– Factures sans commandesPrincipes de refacturation des co-investissements pour l’amélioration de la performance (par exemple : coûts de mise en place de workflow)

0% 20% 40% 60% 80%

Allocation des coûts

Coût + Mark-up

Prix de transfert

Prix de marché



Un pilotage de la performance qui intègre le triptyque « coût / délai / qualité » principalement au sein du CSP

Tous les CSP pilotent leur performance. En première place des indicateurs suivis par les CSP, on trouve les indicateurs de qualité, ensuite viennent les coûts et enfin les délais.Ces indicateurs sont souvent complétés par des indicateurs de volumétrie pour 45% des répondants mais aussi d’enquêtes de satisfaction vis-à-vis des clients internes pour 18% des répondants. Dans certains cas, ces indicateurs de volumétrie sont utilisés pour calculer des indicateurs de productivité, mais cela n’est pas la règle générale.

Le pilotage de la performance des clients internes du CSP est encore assez peu répandu

Respect du contrat de services, Qualité des informations àtraiter, etc. Principaux indicateurs

de performance observés dans le panel

• Nombre de point d’audit / contrôle fiscal

• Taux d’appairage facture

• Taux de pénétration EDI

Qualité

• Délai de traitement d’une facture

• Délai de clôture des comptes

Délais

• Suivi de l’effectif, des coûts et des volumes par processus

Coûts / Productivité



Le système de pilotage de la performance ne sert que rarement pour une rétribution variable du personnel de production

Salariés ayant des éléments variables de paye

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Top management

Managers intermédiaires

Comptables


Quels bénéfices le modèle CSP apporte-t-il ?

Quels bQuels béénnééfices le modfices le modèèle CSP le CSP apporteapporte--tt--il ?il ?


Les retours dLes retours d’’expexpéérience font appararience font apparaîître une convergence des points de tre une convergence des points de vue sur lvue sur l’’atteinte des objectifsatteinte des objectifs

Les objectifs stratégiques cités spontanément sont :L’accompagnement de l’évolution de l’entreprise dans l’intégration de nouvelles acquisitions ou la cession d’activités,Le support aux comptes stratégiques (clients ou fournisseurs).

0% 10% 20% 30% 40%

Supporter le développement international

Supporter un business model

Supporter les comptes clés

Supporter les évolutions de périmètre

Objectifs fixés

Atteints oudépassés

© Copyright 2007 PricewaterhouseCoopers 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Upgrades de systèmes

Pertinence et transparence de l’information

Gestion des ressources

Contrôle interne

Satisfaction client

Réduction des délais

Support au business

Création de l’amélioration continue

Partage des meilleures pratiques

Homogénéité des pratiques

Professionnalisation de la fonction

Les objectifs opérationnels :Une performance optimisée de la fonction Finance : l’amélioration de la qualité étant davantage citée que la maîtrise des coûtsToutefois, un effort semble être encore à réaliser dans l’atteinte des objectifs initiaux en termes d’homogénéité et de partage des meilleures pratiques

Objectifs fixés





Les objectifs financiers : La réduction des coûts salariaux reste l’objectif principal à atteindre (diminution des effectifs)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Contribuer à l’amélioration du BFR

Réduire les coûts d’infrastructure

Réduire les coûts du SI

Réduire le coût de production del’information

Réduire les coûts salariaux

Objectifs fixés



Quelles sont les difficultésrencontrées ?

Quelles sont les difficultQuelles sont les difficultééssrencontrrencontréées ?es ?


Les retours dLes retours d’’expexpéérience font appararience font apparaîître une convergence sur les tre une convergence sur les difficultdifficultéés rencontrs rencontrééeses

Des difficultés rencontrées, à ne pas sous-estimer :Problématiques et contraintes en termes de ressources humaines pour 56%,Résistance au changement, manque de soutien du management, accompagnement du volet social,Perception négative du mode CSP par l’entreprise qui souhaite le maintien d’une proximitéavec les opérationnels métiers.

Impacts négatifs de la création du CSP

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Communication / Cloisonnement

RH (motivation, turn-over)

Organisation

Maîtrise des coûts

Qualité (Rapidité/Fiabilité)


Quels sont les retours d’expérience des projets ?

Quels sont les retours dQuels sont les retours d’’expexpéérience des rience des projets ?projets ?


La durée des projets est extrêmement variable

De moins de 10 mois (27%) à plus de 40 mois (9%).Les projets de 20 à 39 mois représentent 45%Souvent les CSP sont restés en mode projet, même après leur premier « Go-Live », parfois tout simplement parce qu’ils sont en cours d’extension de périmètre.

77% des personnes interrogées déclarent avoir élaboré un business case, cependant rares sont ceux qui ont réellement poussél’analyse.

La mise en La mise en œœuvre duvre d’’un CSP est un projet complexe qui dun CSP est un projet complexe qui déépasse le strict passe le strict cadre de la direction financicadre de la direction financièèrere

Niveau d'implication des différentes directions

72%

29%50%

28%

71%50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

DirectionGénérale

DirectionJuridique

Direction desRessourcesHumaines

Faible implicationForte implication

Quels étaient les commanditaires du projet?

17%

65%

9%9%

Direction Générale

Direction Administrative etFinancièreDirection Générale et DirectionAdministrative et FinancièreAutres


La gestion des hommes reste la principale contrainte d’un projet de CSP

Quelles sont les difficultQuelles sont les difficultéés rencontrs rencontréées ?es ?

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� Vision commune / bénéfices attendus

� Choix du scénario

� Rôles et responsabilités de chacun (DG, Finance, BU)

� Définition détaillée de la cible

� Entraînement des équipes

� Anticipation des risques

� Changement de fonction / mobilité

� Adaptation des compétences

� Nouveaux modes de travail

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� Harmonisation des processus

� Evolution des rôles

� Eloignement des contacts

� Compréhension des nouvelles procédures

� Evolution des interlocuteurs finance


Un environnement propice :Un sponsorship fort et un soutien marqué, jusqu’à la direction générale, pour garantir le succès,La volonté de développer une culture tournée vers le service et la relation clients,L’importance d’une culture d’entreprise ayant une forte aptitude au changement et qui favorise la mutualisation.

Une conduite de projet rigoureuse :Elaborer un business case et le piloter,Renforcer la démarche d’accompagnement du changement,Mettre en œuvre de véritables contrats de services,Faire du CSP une entité indépendante internalisée, avec une culture propre tournée vers le service et la relation clients,Equilibrer taille et efficacité : le CSP semble perdre en efficacité au-delà (et en deçà) d’une taille critique en termes de nombre de collaborateurs.

Une vision des prochaines étapes de transformation :Quelles évolutions en termes de périmètre des activités et de clients internes / externes ?Quels sont les systèmes d’information et les nouvelles technologies cibles ?

Quelles sont les conditions de succQuelles sont les conditions de succèès ?s ?


Comment les CSP peuvent-ils évoluer et contribuer à la création de valeur ?Comment les CSP peuventComment les CSP peuvent--ils ils éévoluer voluer et contribuer et contribuer àà la crla crééation de valeur ?ation de valeur ?


Des opportunités pour renforcer et pérenniser le modèle :La tendance « Enabling technologies » : le recours aux technologies qui favorisent la dématérialisation des documents notamment, facteurs de gain de temps sur les tâches les moins valorisantes,La recherche d’un mode de valorisation des prestations du CSP au plus juste pour l’ensemble des clients internes,La professionnalisation de la fonction Finance : contrairement aux idées reçues, le CSP ne se cloisonne pas nécessairement dans une tâche répétitive mais offre des opportunités en termes de gestion des compétences et des carrières.

Des opportunités à étudier dans les secteurs moins avancés :La mise en œuvre et l’efficacité du CSP semblent être liées à la maturité de l’entreprise et de son secteur (par exemple : l’industrie). Toutefois, d’autres secteurs sont concernés et doivent étudier l’opportunité que représente ce type d’organisation. Exemple : le secteur public (grands ministères, grandes administrations) pour qui le concept de CSP fait sens, dans la logique notamment de la LOLF et des lois Copé.

Les opportunitLes opportunitéés et les enjeux de demains et les enjeux de demain


Contact

Laurent Guibert, AssociéAmélioration des performancesTel : 01 56 57 88 [email protected]

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