Croissance, stratégie et structure de gouvernance

7/29/2019 Croissance, stratgie et structure de gouvernance

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Nathalie Gardes Maitre de confrence engestion

Croissance, stratgie etstructure de gouvernance:

logique conomique VS logique productive


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Introduction

Divers courants thoriques offrent des outilsdanalyse pour comprendre les phnomnesconomiques et stratgiques.

Cette comprhension dcoule de deuxquestions thoriques La premire est la raison de lefficience des

diffrents modes de coordination La seconde est la raison de lavantagecomparatif des firmes


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Introduction

Chaque courant propose une explication lacomprhension des phnomnes conomiques etstratgiques partir doutils danalyse et dequestionnement thorique diffrents

Approche

par lescapacits

Approche par

les cots

Approche par

march/produit

Efficience des modesde coordination

alternatif

Thorie deRichardson

Thorie desCT

Avantage comparatifdes firmes

RBV Porter


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Introduction

Le propos sera ici daborder les critres dedcision du choix dune structure degouvernance sous langle de deux analyses

thoriques qui loin de sopposer peuvent avoirune fertilisation croise dans linterprtationdes choix stratgiques des entreprises


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1 La dcision dune structure degouvernance: la transaction

Le choix dune structure de gouvernancepour organiser et coordonner les activitsest selon lapproche transactionnellefonction de deux facteurs: des bnfices conomiques obtenus

travers la rduction des cots detransaction associ linternalisation des

transactions. des cots bureaucratiques associs la

gestion de lchange intra firme.


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1 La dcision dune structure degouvernance: la transaction

Les diffrents types de stratgies(diversification lie, non lie,internalisation) sont associs diffrents

niveaux de bnfices conomiques et decots bureaucratiques. Cest la diffrence entre les cots et

bnfices relatifs qui conduit au choixentre diffrentes stratgies

Ici la stratgie dentreprise est vuecomme un moyen de rduire les cots detransaction par linternalisation.


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1.1 Les cots de transaction uneexplication la croissance

A lorigine de cette approche: R. Coase1937 Hypothse: cot lutilisation du

mcanisme des prix Cot de transaction= cots lis la

dcouverte des prix adquats et cots dengociation et de conclusion des contrats

Approche microanalytique comparativefonde sur un critre defficience:raisonnement la marge


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Nathalie Gardes Maitre de confrence en

gestion


La coopration un paradoxe une firme tendra crotre jusqu' ce que

les cots d'organisation d'une transactionsupplmentaire l'intrieur de la firmedeviennent gaux au cot de la ralisation decette mme transaction par le biais dunchange sur le march, ou aux cotsd'organisation dans une autre entreprise

Coase


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gestion


suppose l'existence de transactions entredeux producteurs que chacun d'euxpourrait organiser un cot infrieur

celui des "cots rels de march" donc de transactions qui ne sont

organises ni par l'change sur le march,ni par la direction dans une seule firme,

mais qui rsultent d'une relationparticulire entre deux firmes


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Justification du paradoxe les relations interfirmes prennent place

entre des firmes qui se partagent lesdiffrentes tapes dun processus deproduction

linternalisation de toutes ces tapes parune seule firme entranerait des surcots

dorganisation.


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gestion


Un prolongement:O.E.Williamson La nature des transactions dtermine la

structure de gestion efficace

Spcificit des actifs Frquence des contacts Complexit de la transaction

Incertitude quant la performance requise


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Lattention est porte sur les facteurs humains placsdans un environnement o ils peuvent avoir uneinfluence afin de dterminer les situations de faillitedu march

Facteurs humains Facteursenvironnementaux

Rationalit limite Incertitude complexit

opportunisme Faible nombre


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Lapport essentiel de Williamson rside dans ltablissementdune typologie qui permet de comprendre en quoi la nature destransactions les prdispose tre intgrs ou au contrairetre organis sur le march

Caractristique de linvestissement

Frquence Nonspcifique

Moyennementspcifique

idiosyncrasie

faible Structure trilatraleStructure demarch

forte Structurebilatrale

Structureinternalise


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Lefficacit de la forme organisationnellefonction du degr de spcificit des actifs etde la frquence des transactions


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Problme de lintgration de la formeorganisationnelle hybride au sein de lanalysede Williamson.

Engagements crdibles et prfrencedonnes aux formes privs de rsolution desconflits menacent les hypothsesfondamentales de ce paradigme : la rationalit limite et lopportunisme.


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1.2 Les cots bureaucratiques unelimite la croissance

Lapport de la thorie des quipesdAlchian et demsetz 1972 : problmedu contrle des performances Coeur du problme : la possibilit

detricher saccrot quand chaqueproduction marginale ne peut trecontrle ou mesure directement


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Le travail en quipe exclue la possibilit demesurer directement la productionindividuelle

Insuffisance des relations dautorit poursurveiller lactivit et la performance destravailleur (les salaires ne peuvent treindividualiss)

Ouchi 1980 fera dpendre lefficacit de la

forme organisationnelle du niveau dambigutsur la performance


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Un prolongement: la thorie delagence La relation dagence

Deux hypothses: divergence dintrt Asymtrie de linformation

Les cots dagence

Cots de surveillance Cots dobligation Cots dopportunit


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Les cots dagence Cots de surveillance Cots dobligation Cots dopportunit

1 3 L i di li i


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1.3 Le niveau dinternalisationoptimal fonction du type de

stratgie La littrature stratgique sest focalise sur

trois stratgies principales pour raliser desbnfices conomiques

Intgration verticale Diversification lie Diversification non lie

1 3 L i di t li ti


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stratgie Intgration verticale

Evite une mauvaise allocation desressources d lincompltude de

linformation Linternalisation permet dinvestir dansdes actifs spcifiques => production moinschre que lorsque des actifs nonspcifiques sont utiliss

Evite la ncessit dcrire des contratscomplexes entre les parties (tempsdpens ngoci utilis pour produire)

1 3 L i di t li ti


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stratgie La diversification

La littrature financire identifie troisgrandes classes de ressources contribuant

crer de la valeur: Le cot du capital: synergie financires La cot de production: synergie oprationnelle Le pouvoir de march: synergie collusive

1 3 L i di t li ti


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stratgie Ces diffrentes synergies sont

difficilement ralisables en utilisant latransaction de march du fait de la RL et

de lopportunisme, les contrats sontdifficiles stipuler.

1 3 L ni dint n lis ti n


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1.3 Le niveau d internalisationoptimal fonction du type destratgie

Synergie financire Baisse du cot du capital qui peut

rsulter: Dun effet de taille sur les marchs decapitaux

Dune allocation des capitaux plus

efficace en interne

1 3 Le niveau dinternalisation


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Synergie collusive Modle SCP bain 1951 Un degr de concentration plus lev

permettrait aux entreprises dentrer encollusion afin dtablir une politique deprix monopoliste



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gestion


Synergies oprationnelles conomies dchelle conomies de champs



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Chaque type de diversification naccorde pasles mmes effets synergtiques

Type de fusionlie Non lie

Type desynergie

horizontal Nonhorizontal

collusive oui non nonoprationnelle oui oui non

financire oui oui oui



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1.3 Le niveau d internalisationoptimal fonction du type destratgie Chaque type de stratgie nassocie pas les

mmes cots bureaucratiques Cot fonction de la gestion du niveau

dinterdpendances Le choix dune stratgie est fonction du cot

dutilisation dune structure de gouvernance


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1.4 Limites de lapprochetransactionnelle

La thorie des TC surestime limportance des laspcificit des actifs comme facteurs explicatifs delefficience des structure de gouvernance

Laccent mis sur les CT suppose que toutes les firmesont les mmes capacits

Demsetz (1991) envisage le cas o les cots deproduction des autres firmes sont si levs que laproduction en interne savre prfrable la relationde march mme en labsence de CT et en prsence de

cots de management


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gestion

2 La dcision dune structure degouvernance: les capacits

Inspir par Penrose et la thorie de lacroissance des firmes, certains conomisteset universitaires en stratgie dentreprise

ont soulign limportance des connaissancesproductives et organisationnelles quunefirme possde.


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2.1 similarit complmentarit lorigine des modalits de croissance

Lidentification des ressources et leurspcificit est ncessaire lacomprhension des phnomnes

conomiques et stratgiques Les ressources se rapportent lensembledes actifs tangibles et intangibles quuneentreprise possde

Une comptence est une capacit raliser une tache ou une activit grceaux ressources. Cest une ressourceintangible propre lentreprise

l l


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Les comptences renvoient aux savoirsfondamentaux dont lentreprise dispose

Les capacits ont trait aux savoirs faire de

lentreprise et qui conditionnent la qualit dela mise en oeuvre des comptences centrales

2 1 l l


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Richardson 72 crer le terme comptencepour se rfrer la connaissance distinctiveet aux aptitudes capacits que la firme

possde. Ces capacits dterminent quellesactivits une firme peut entreprendreeffectivement.

2 1 i il i l i


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gestion


Le concept dactivit renvoie aux diffrentesfonctions exerces par la firme et qui relvede la ralisation de la production

Les capacits des entreprises sont fonctionde ses comptences

2 1 i il it l t it


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La distinction entre activit et capacitinduit une diffrenciation entre : activits similaires cad qui ne requirent

pour tre entreprise que des comptencesdj dtenues par la firme: organisationsavoir qualification rputation connectionsde march

et complmentaires cad qui sontncessaires la production dun produitparticulier

2 1 i il it l t it


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Deux lments vont dterminer lastructure de gouvernance: Le degr de similitude des activits pour

ce qui concerne le choix entre la directionet ses alternatives

Le degr de complmentarit des activitspour ce qui concerne le choix entrepartenariat et march

2 1 i il it l t it


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gestion


Linternalisation nest pas adapteaux activits dissemblables

complmentaire Trscomplmentaire

similaire indtermin firme

Non similaire march Arrangementinterfirme

2.2 Contestabilit des ressources:


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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme Ressources contestables: les facteurs

complmentaires ncessaires pour la productionsont disponibles par les autres firmes au moins aumme cot que produit en interne

Ressources non contestables: ne sont pasdisponibles un cot quivalent. cas dans lequel les ressources sont en fait

disponibles sur le march mais la firme peut les

produire de faon moins coteuse en interne cas dans lequel les ressources ne sont pasdisponibles.



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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme Ressources contestables

Si toutes les ressources sontcontestables, les cots de production

nexpliquent pas ltendue de la firme lemarch peut toujours faire au moins aussibien que la firme.

Il existe donc dautres raisons

linternalisation => conomie des CT.



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gestion

complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme

Bien que Williamson 85 cherche clairement expliquer les formes organisationnellescomme minimisant la somme des cots de

production et de transaction son intrtanalytique est pertinent seulement dansle cas o les diffrences de cots deproduction ne sont pas cruciaux.



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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme Ressources non contestables

1 Cas : les ressources sont en fait

disponibles sur le march mais la firmepeut les produire de faon moins coteuseen interne

2Cas : les ressources ne sont pas

disponibles.



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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme 1 cas:

La variable la plus importante est lindicateurdes capacits diffrentielles des capacitsdes firmes cad si la firme ou un fournisseur a

le plus bas cot de production.

Les cots de transactions importent maissont sous jacent au fait quune firme ou unfournisseur est plus efficient dans laproduction du composant.



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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme 2 cas

Quand les capacits que la firme possde pourengager un ensemble dactivit sontdistinctives cad non possdes par les autres

et inimitables. Linternalisation des activits trouve donc sa

logique dans les capacits de lorganisation Les comptences productives distinctives

tendent surpasser la considration descots de transaction dans lexplication delintgration.



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complmentarit des approches pourune explication de la taille de la firme

2 2 Contestabilit des ressources:


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gestion

2.2 Contestabilit des ressources:complmentarit des approches pour

une explication de la taille de la firme Ces diffrentes approches peuvent

constituer un support thorique pour

expliquer lexistence ou labsence de crationde valeur lannonce de stratgies decroissance externe.

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