CREER DES PONTS ENTRE L'ETAT ET LES CITOYENS...LE FTFGD (2006-2010) n 2006 & 2007: Durant ces...

VUE D'ENSEMBLE DES TENDANCES ET EVOL

CREER DES PONTS ENTRE L'ETAT ET LES CITOYENS

VUE D'ENSEMBLE DES TENDANCES ET EVOLUTIONS

EN MATIERE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE ET DE GOUVERNANCE LOCALE

Septembre 2010

Copyright © 2010 Programme des Nations-Unies pour le Développement

Illustration en page de couverture – ©iStockphoto.com/Boguslaw Mazur

VUE D'ENSEMBLE DES TENDANCES ET EVOLUTIONS | 3

SOMMAIRE AVANT-PROPOS ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

INTRODUCTION ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

ADMINISTRATION PUBLIQUE ET GOUVERNANCE LOCALE, LE PREMIER AXE D'APPUI EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE DÉMOCRATIQUE.............. 9

INITIATIVES RÉGIONALES .......................................................................... 10

COMPARAISONS RÉGIONALES .................................................................. 13

COUVERTURE GEOGRAPHIQUE ................................................................ 17

FINANCEMENT ............................................................................................. 18

PRINCIPAUX DOMAINES D'INTERVENTION....... . . . . . . . . . . . . 19

ADMINISTRATION PUBLIQUE ET RÉFORME DE LA FONCTION PUBLIQUE .................................................................................................... 20

APPUI AU CENTRE DU GOUVERNEMENT ET À LA FORMULATION STRATÉGIQUE DE POLITIQUES ................................................................. 22

GOUVERNANCE LOCALE ET DÉCENTRALISATION ................................... 23

RESPONSABILITÉ, INTÉGRITÉ ET TRANSPARENCE DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE ................................................................... 30

GESTION DES FINANCES PUBLIQUES ....................................................... 31

EFFICACITÉ DE L'AIDE ................................................................................ 33

ADMINISTRATION EN LIGNE / TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (TIC)............................................................... 34

DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL DE CERTAINS MINISTÈRES ET INSTITUTIONS PUBLIQUES ......................................................................... 35

ACCÈS À L'INFORMATION ........................................................................... 36

RATIONALISATION DES RÉGLEMENTATIONS ET PROCÉDURES ............ 37

GENRE ET ADMINISTRATION PUBLIQUE ................................................... 37

CONTEXTES PARTICULIERS DE DÉVELOPPEMENT: SITUATIONS DE POST-CONFLIT ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

PRINCIPAUX DOMAINES D'INTERVENTION DANS LES PAYS EMERGEANT DE CONFLIT .......................................................................... 39

CREER DES PONTS ENTRE L'ÉTAT ET LES CITOYENS

4 | ADMINISTRATION PUBLIQUE ET GOUVERNANCE LOCALE

Réforme de l'administration et de la fonction publique .................................. 39

Appui au centre de l'État .......................................................................... 41

Gouvernance locale et décentralisation ...................................................... 42

Intégrité, responsabilité et transparence ..................................................... 45

Gestion des finances publiques ................................................................. 45

Efficacité de l'aide ................................................................................... 46

Développement institutionnel: L'Etat civil, un moyen de conférer une identité juridique ............................... 47

PROBLÉMATIQUES ET ENJEUX EMERGENTS ...... . . . . . . . . . 48

AXES D'INTERVENTION INTERSECTORIELS EN MATIÈRE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE ET DE GOUVERNANCE LOCALE ............. 48

Expansion de l'espace démocratique ......................................................... 48

Accélérer l’atteinte des OMD .................................................................... 49

Situations de post-conflit .......................................................................... 52

Changement climatique et réduction des risques de catastrophes .................. 54

Gouvernance foncière et ressources naturelles ........................................... 56

Genre et administration publique ............................................................... 58

Gouvernance urbaine............................................................................... 59

CONCEPTS ET INNOVATIONS EN MATIÈRE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE ET DE GOUVERNANCE LOCALE .............................................. 60

Mieux cerner l'analyse de l'économie polit ique ............................................ 60

Intégrer les perspectives et dimensions de l'État de droit dans l'administration publique........................................................................... 61

Développements locaux («Area Based Development») ................................. 62

Défis sectoriels et solutions transectorielles: Une approche basée sur les problèmes ...................................................... 64

Rechercher les économies d'échelle .......................................................... 65

Accès à l' information et communication pour le développement ..................... 67

Responsabilité ........................................................................................ 69

Codifier le savoir ..................................................................................... 69

CONCLUSION ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

SIGLES ......................................................................................................... 73

PHOTOS ....................................................................................................... 75

REMERCIEMENTS ........................................................................................ 77

INTRODUCTION


AVANT-PROPOS Les Nations Unies, et le PNUD en particulier, soutiennent la réforme de l'administration publique dans les pays en développement depuis le début des années 60, ayant en particulier impulsé une prise de con-science de l'importance d'une administration publique efficace pour le développement national.

Au fil des années, le PNUD n'a pas failli dans son engagement et sa réputation de source d'assistance technique de premier plan au niveau national. Il a également élargi son portefeuille à la décentralisa-tion et à la gouvernance locale (qui a connu une expansion dans les années 90, avec un accent plus fort sur la gouvernance démoc-ratique) en concentrant ses activités sur l’appui à l'engagement, la participation, l'autonomisation des citoyens et l'amélioration de la prestation des services qui leur sont offerts.

Les activités dans ces deux lignes de services ont été intensifiées en raison de l'impor-tance accrue accordée au rôle de l'administration publique (AP) et de la gouvernance locale (GL) dans le processus de développement, en particulier lorsqu'il s'agit d'inter-venir dans des contextes socio-économiques complexes. Tandis que la capacité et le rôle de l'État à réduire la pauvreté, à atteindre les Objectifs du millénaire pour le déve-loppement, à promouvoir une croissance stable et durable font l'objet d'un regain d'intérêt à la lumière des crises de ces dernières années, les activités entreprises dans la sphère de l'administration publique et de la gouvernance locale, méritent, pour leur part, d'acquérir une plus grande visibilité. En effet, une administration publique perfor-mante et efficace - aux niveaux nationalet local - associée à des dispositifs de gouver-nance locale robustes, sont de nature à entraîner une réelle dynamique de développement. De toute évidence, ces deux domaines se complètent mutuellement et servent une cause de développement élargie qu'il convient de coordonner. L'adminis-tration publique et les collectivités locales ont un rôle crucial à jouer dans les initiatives visant à améliorer les relations entre l'État et la société, et à faire émerger la capacité institutionnelle de l'État sur la durée, pour autant que les politiques appliquées tiennent toujours compte de la dynamique de gouvernance locale, et encouragent l'inclusion, la responsabilité, l'autonomisation et la participation des citoyens.

Nous souhaitons, enfin, remercier tous les collègues des Bureaux-pays, des Centres Régionaux et du Siège qui ont fourni des commentaires et contributions lors du proc-essus d'élaboration de cet ouvrage. Nous espérons que cette publication contribuera à stimuler le débat sur le rôle de l'administration publique et de la gouvernance locale dans le développement.

Geraldine Fraser–Moleketi

Directrice de Pratique Groupe de la Gouvernance Démocratique Bureau des Politiques de Développement

INTRODUCTION


INTRODUCTION Dans le cadre du renouvellement de sa réflexion stratégique dans le domaine de l'ad-ministration publique et de la gouvernance locale (AP & GL), le Cluster institutions ré-ceptives1 du Groupe gouvernance démocratique, du Bureau des politiques de développement (BPD) a réalisé un état des lieux exhaustif de la situation des projets du PNUD dans ces domaines d'activité aux niveaux national et régional sur l'ensemble des cinq régions2. Outre la compilation d'informations sur toutes les réformes de la fonction publique, les projets de décentralisation et d'administration locale en cours, les cinq rapports régionaux qui en résultent3

■ De projets accompagnant la formulation de politiques stratégiques au cœur de l'administration.

fournissent également des informations sur les initiatives liées à d'autres lignes de services qui ont trait directement à l'administra-tion publique aux niveaux national et local; il s'agit:

■ De projets de renforcement institutionnel centrés sur des administrations ou des ministères précis.

■ De projets de lutte contre la corruption intégrant des initiatives visant la responsabi-lité, la transparence et l'intégrité de l'administration publique et des collectivités lo-cales.

■ De projets de développement des capacités et des institutions axés sur le secteur public.

■ D'initiatives de coordination et d'efficacité de l'aide visant directement la politique budgétaire et la coordination des budgets.

■ De projets encourageant le développement de l'administration en ligne ainsi que l'exploitation des technologies de l'information et de la communication (TIC).

■ De projets de promotion de l'accès à l'information essentiellement axés sur la four-niture d'informations publiques.

■ De projets soutenant une rationalisation des réglementations et procédures admi-nistratives.

■ D'initiatives se penchant sur les politiques en matière de genre dans l'administration publique et les collectivités locales.

1 Le groupe institutions réceptives (« Responsive Institutions ») est l'équipe au sein du PNUD chargée

d'épauler les Etats en matière de: (a) Mise en œuvre des réformes d'administration publique au niveau des gouvernements et des autorités locales; et (b) Promotion de l'État de droit et de l'accès à la justice. Dans ces domaines, la priorité du programme est accordée au renforcement des mécanismes de responsabilité publique et de réceptivité des pouvoirs publics aux préoccupations et intérêts des populations démunies, des femmes et des autres groupes vulnérables ou exclus.

2 Les bilans régionaux ont été élaborés sur la base d'études documentaires de projets existants, de fiches de projets, des sites Internet du PNUD, de bases de données de projets des bureaux-pays ainsi que des cen-tres régionaux, des bases de données du FTFGD et d'Atlas. Ces études ont été complétées par des con-tributions supplémentaires du terrain lorsqu'elles étaient disponibles. Le bilan effectué porte sur les interventions actuelles du PNUD ou du moins les plus récentes. Sauf raison valable de les inclure, les pro-jets achevés avant 2008 n'ont pas été pris en compte.

3 Les cinq monographies régionales sont consultables sur le site: http://www.undp.org/governance/library.shtml.



L'imposant portefeuille de projets d'AP et de GL présenté dans les monographies ré-gionales démontre clairement la persistance d’un fort engagement du PNUD dans ces deux lignes de service. À ce jour, le PNUD intervient dans 124 pays dans les domaines de l’AP & de la GL, mettant en œuvre près de 500 projets et programmes sur l'en-semble des cinq régions4

Basée sur une analyse comparative des études régionales, cette étude fournit une vue d'ensemble des tendances et évolutions en matière d'AP & de GL aux niveaux natio-nal, régional et mondial. Bien qu'elle n'évalue pas les résultats des projets, elle pré-sente toutefois une analyse des différents domaines sur lesquels les activités du PNUD sont concentrées et elle se penche sur les interventions en matière d'AP & de GL dans des contextes particuliers, notamment les défis rencontrés en situations de post-conflit,

. Ces initiatives varient de l'appui à la Cellule des politiques et stratégies du Cabinet du Président de la Sierra Leone, à la modernisation de l'adminis-tration et de la fonction publique en Syrie et en Tunisie, en passant par le développe-ment des capacités du gouvernement d'Aceh en Indonésie, la promotion de la coopération inter-municipale pour améliorer la prestation des services dans l'ancienne République Yougoslave de Macédoine et l’appui aux stratégies d'amélioration de la qualité de la gestion publique au Vénézuela. Cette large couverture géographique et l'hétérogénéité des thèmes abordés, caractérisent le portefeuille actuel du PNUD dans ces deux lignes de services. Cet exercice révèle également un grand volume d'activi-tés en AP & en GL, ce qui en soi traduit une demande élevée et variée de la part des pays en développement pour un appui du PNUD dans ce domaine.

4 Une certaine prudence s'impose néanmoins dans l'interprétation de ces chiffres, car un certain nombre de

projets qui devraient normalement entrer dans le cadre de la Participation inclusive, mais concernent le développement des capacités d'autres institutions démocratiques (par exemple l'appui aux organismes électoraux ou aux commissions des droits de l'homme), continuent d'être classés , en termes de résultats, sous «Institutions réceptives» («Responsive Institutions»).

INTRODUCTION


APERCU DES PROJETS FINANCÉS PAR LE FTFGD (2006-2010)

n 2006 & 2007: Durant ces années, la ligne de service «Décentralisation et gouvernance locale» est arrivée en seconde position après «l'Accès à la justice et les Droits de l’Homme». Le FTFGD a financé un total de 19 projets dans le cadre de ces deux lignes de services en 2007, sur un total de 109, dont deux projets régionaux en Amérique latine et Caraïbes.

n 2008: le volet réforme de l'administration publique et lutte contre la corruption est arrivé en troisième posi-tion avec un total de 17 projets (par rapport à 2007) représentant une enveloppe de 1,77 millions de dol-lars US (soit 16 %) de la totalité des fonds FTFGD.

n 2009: 17 des 49 projets approuvés (34%) par le FTFGD étaient liés à l'administration publique et à la gouvernance locale.

n 2010: 11 des 35 projets approuvés (31%) concer-nent l'administration publique et la gouvernance lo-cale.

Note: Si l'on inclut les projets de lutte contre la corruption et de e-gouvernance » qui concernent directement l'adminis-tration publique, le volet « Appui aux institutions pu-bliques » demeure clairement le plus important récipiendaire de fonds du FTFGD.

qui mettent en exergue l'étroite interconnexion entre l'AP & la GL. Ce rapport présente enfin un aperçu des nouveaux enjeux et problématiques de ces deux secteurs, faisant ainsi le lien entre le portefeuille actuel du PNUD et les perspectives d'avenir.

ADMINISTRATION PUBLIQUE ET GOUVERNANCE LOCALE, LE PREMIER AXE D'APPUI EN MATIERE DE GOUVERNANCE DEMOCRATIQUE

Les rapports des régions montrent qu'en dépit de l'inexis-tence de programmes globaux5

Un pourcentage substantiel de l'activité du PNUD en matière de gouvernance démocratique a un lien direct avec la réforme de l'administration publique (RAP) au(x) niveau(x) national et/ou local. Une étude réalisée en 2007

dans ces deux lignes de services, la demande d'assistance du PNUD en matière d'AP & de GL est demeurée très élevée au niveau natio-nal et représente toujours le secteur le plus important pour la communauté de praticiens du PNUD en matière de gouvernance démocratique.

6 a révélé que 60 % des projets de gouvernance locale du PNUD concernaient directement la Réforme de l’Administration Publique, et que près de la moitié des projets du PNUD en matière de TIC et de e-gouvernance avait un impact direct sur l'AP & la GL7. En outre, la plupart des initiatives de développement des capacités8 et bon nombre de projets de lutte contre la corruption9 ciblent directement les performances des administrations publiques. La liste s'allonge encore lorsque l'on y ajoute la coordination de l'aide en tant que fonction essentielle de l'administration. Une conclusion analogue s'impose à l'analyse des projets approuvés par le Fonds Thématique Fiduciaire pour la Gouvernance Démocratique (FTFGD) au cours de ces dernières années10

L'AP & la GL arrive en tête des thématiques faisant l'objet de requêtes sur le Réseau

.

5 Le Groupe sur la gouvernance démocratique du BPD met en œuvre des programmes à travers le monde,

dans le domaine des élections, de la lutte contre la corruption, de l'accès à la justice, des droits de l'hom-me, de l'évaluation de la gouvernance et du développement des parlements.

6 Cette étude repose sur la base de données de résultats du plan de financement pluriannuel (PFPA) 2004-2007, les rapports du FTFGD et les résultats d'un questionnaire en ligne.

7 Voir par exemple le projet de la Guinée «appui à la modernisation de l'administration à travers les NTIC». 8 Voir par exemple le projet du Kosovo «renforcement des capacités en vue de l'intégration à l'Europe». 9 Voir par exemple le projet de l'Égypte «renforcer la transparence et l'intégrité au sein de la fonction publi-

que». 10 Le FTFGD fournit aux bureaux-pays et programmes régionaux du PNUD des financements leur permettant

d'explorer des approches innovantes et catalytiques aux fins d'aborder les problématiques de gouver-nance. De 2002 à 2009, le FTFGD a déboursé environ 95 millions de dollars US pour un total de 697 pro-jets mis en œuvre sur le terrain.



de la communauté des praticiens de la gouvernance démocratique (DGP-Net)11

Néanmoins, en dépit de nombreuses discussions ciblées sur le réseau DGP-Net, le partage des connaissances au sein de l'organisation sur ce qui fonctionne ou non en matière d'AP & de GL reste insuffisant. Les outils et le savoir produits dans certaines parties du monde, ou au sein de certaines pratiques («Practices») ou groupes qui s'intéressent également aux problématiques de l'AP & de la GL, ne sont pas nécessai-rement connus et/ou exploités par d'autres parties de l'organisation. Le partage des connaissances est l'épine dorsale de toute communauté de praticiens dynamique, et le PNUD a énormément à offrir à cet égard. Toutefois, beaucoup reste encore à faire pour tirer des enseignements des expériences individuelles et cerner les conditions fa-vorables qui ont facilité, retardé ou entravé le changement dans un contexte donné.

, lequel se penche sur les différents enjeux auxquels sont confrontés les administrations natio-nales et infranationales (tels que l'administration territoriale, la passation des marchés, l'appui budgétaire, les mesures d'encouragement spéciales offertes aux diplomates, les programme de formation des fonctionnaires, les codes de conduite à l'usage de l'administration publique etc.). Une analyse des sujets soulevés dans les requêtes ré-vèle unediversité des thématiques à traiter par les Bureaux-pays du PNUD, en réponse aux demandes - bien souvent ad hoc- de conseils ou de partages d’expériences com-paratives par les partenaires nationaux.

INITIATIVES REGIONALES

S'il est vrai qu'actuellement au niveau corporate il n'existe pas, de programmes glo-baux en AP & en GL, une série d'initiatives ont été mises en place au niveau régional. Plusieurs communautés de praticiens («Community of Practice», CoP) régionales et/sous régionales ont été créées, constituant ainsi le socle d'une future CoP globale en matière d'AP & de GL. Même si certaines de ces initiatives ne sont pas explicite-ment liées aux lignes de service AP & GL, elles couvrent des activités participant au renforcement de la réactivité de l'AP & de la GL à travers les questions de responsabi-lité, d'accès à l'information, de gouvernance en ligne et/ou de lutte contre la corruption.

L'une de ces Communautés régionales de praticiens est le réseau des professionnels de l'administration publique et de la lutte contre la corruption créé par le Centre régio-nal de Bratislava (BRC) en 2005, et soutenu par le Centre régional pour la réforme de l'administration publique en Europe et dans la Communauté des Etats Indépendants (CEI)12

11 DGP-Net est un réseau électronique global ouvert au personnel du PNUD et des Nations Unies intervenant

sur des projets du PNUD. Il fait office de forum d'échanges interne axé sur les activités nouvelles et à venir au plan national et régional et mondial et sur les ressources à disposition au sein de la communauté de gouvernance du PNUD. Il constitue également un outil de partage de bons exemples et d'expériences comparatives et une enceinte pour débattre de problématiques de fond liées à la gouvernance démocrati-que. A l'heure actuelle, DGP-Net compte plus de 1500 membres représentant toutes les thématiques du PNUD et plus de 100 bureaux-pays.

. Plusieurs initiatives régionales ont également été organisées sous l'égide des Bureaux-pays du PNUD, telles que: la "Conférence sur la réforme de la fonction pu-blique dans les Balkans occidentaux" (Bosnie-Herzégovine), et les initiatives en ma-

12 Récemment lancé par le BRC et financé grâce a une contribution de la Grèce de 7,1 million de $US, cette initiative a pour ambition de mettre en place un centre de ressources en ligne sur la RAP dans la région.

INTRODUCTION


tière de "Budgétisation basée sur les performances" (Russie) et de "Gestion des fron-tières en Asie centrale" (Kirghizstan). Le projet "'Evaluations de l'impact des politiques ex-ante" mis en œuvre en partenariat avec l'Open Society Institute, met à disposition des experts en formulation des politiques de Bosnie-Herzégovine, Croatie, Moldavie et Serbie tout un réseau interactif de professionnels et fournit des produits de connais-sances spécialisés. Une nouvelle phase du programme est actuellement à l'étude.

Le Centre régional du PNUD pour l'Afrique orientale et australe (CR-AOA) basé à Jo-hannesbourg, gère le "Programme gouvernance et administration publique en Afrique" (PGAPA); l'une des quatre composantes du "Programme de consolidation de la gou-vernance démocratique en Afrique" (PCGDA) du Bureau régional pour l'Afrique. Ce programme a été conçu pour faire office de cadre de soutien à long terme de la gou-vernance et de l'administration publique. Dans l'optique de renforcer les capacités, le Bureau Régional pour l'Afrique (BRA) a recruté plus de 40 économistes principaux ba-sés dans les Bureaux-pays à travers le continent. Le Centre régional de Dakar abrite à la fois le projet sous-régional d'administration publique en Afrique de l'Ouest (financé par le Fonds spécial espagnol), et le projet POLE (Politiques de Développement et Fi-nances Publiques) visant à aider les pouvoirs publics en Afrique de l'Ouest en leur ap-portant les outils et procédés nécessaires pour améliorer la cohérence entre les finances publiques et les stratégies nationales de réduction de la pauvreté. Le projet de "Renforcement des capacités des collectivités locales en Afrique orientale et australe" soutiendra les efforts de la région en matière de gouvernance décentralisée et de dé-veloppement local. Un certain nombre d'initiatives régionales ont également été con-çues afin de faciliter la coopération entre les pays et les transferts d'expériences et de

http://europeandcis.undp.org/pia�

http://europeandcis.undp.org/pia�



savoir, à des fins de réplicabilité. Le Mécanisme africain d'évaluation par les pairs, par exemple, appuie un mécanisme de gestion du savoir lié à la gouvernance couvrant 30 pays.

Le "Programme sur la gouvernance dans la région Arabe" (POGAR), lancé par le Bu-reau Régional pour les États Arabes (BREA) en 2000, a accompagné un large éventail d'initiatives destinées à la promotion et au développement de la bonne gouvernance et des réformes y étant relatives dans les Etats Arabes, en tandem avec les rapports des pays arabes sur le développement humain. L'évaluation des résultats 2008 du Pro-gramme régional du BREA, fait ressortir la nécessité d'accorder une attention accrue à la réforme de l'administration publique, à la promotion de l'administration en ligne et aux collectivités locales. Dans ce contexte, il importe de relever l'initiative conjointe menée par l'Organisation pour la coopération et le développement économique (OCDE) et le PNUD-POGAR dans le but de soutenir la création d'une base de don-nées et d'indicateurs-clés sur le secteur public dans l'ensemble des pays arabes, dans l'optique d'aider les pouvoirs publics à mieux planifier, suivre et mesurer leurs poli-tiques publiques et leurs programmes de réforme de la gouvernance. POGAR gère également le Réseau arabe pour l'intégrité et la lutte contre la corruption (ACINET) créé en juillet 2008 par les chefs et cadres des Agences de lutte contre la corruption de 16 pays arabes. Cette initiative est soutenue par d'autres intervenants aux niveaux ré-gional et mondial, notamment la Ligue des Etats Arabes (LEA), l'Office des Nations Unies contre la drogue et le crime (UNODC) et l'OCDE. A l'heure actuelle, ACINET constitue une plate-forme régionale de dialogue politique, de partage du savoir et de développement des capacités dans le domaine de la lutte contre la corruption.

Le Bureau régional pour l'Amérique latine et les Caraïbes (BRALC) met en œuvre le projet "Système de gestion en appui au fonctionnement des institutions démocra-tiques"13

13 Sistema de Programación y Gestión de Gobierno.

(SIGOB) basé au Paraguay. Au cours des 15 dernières années, le SIGOB s'est concentré sur l'appui au centre du gouvernement, en capitalisant sur les expé-riences de l'ancien projet régional du PNUD visant "le renforcement institutionnel des cabinets présidentiels en Amérique latine et dans les Caraïbes". Ce programme pro-

INTRODUCTION


meut la transparence, l'accès à l'information et l'interaction des citoyens, et permet une contribution de fond à la planification et à la programmation stratégique en exploitant le potentiel des TIC. Le Centre régional de Panama coordonne l'initiative "Propositions locales pour la gouvernance en Amérique latine" (PROLOGO)14 visant à renforcer la gouvernance démocratique au niveau local, en fournissant des outils conceptuels et pratiques ainsi qu'une formation aux autorités et aux dirigeants communautaires, et en créant un réseau pour permettre un échange de connaissances entre municipalités. Le Centre de Panama a également lancé le projet "Transparence et responsabilité dans les collectivités locales"15

Le "Programme de gouvernance régionale en Asie-Pacifique" (ARGP) est axé sur la responsabilité et la transparence. Dans le cadre de la ligne de services liée à la gou-vernance locale, les Nations unies mettent en œuvre une initiative régionale conjointe sur "l'infrastructure locale et la fourniture de services pour la promotion des OMD". "L'initiative régionale du PNUD pour la démocratie locale en Asie" vise à répondre au besoin de connaissance plus approfondiedes systèmes de représentativité locale dans les institutions de représentation locale et à la nécessité d'examiner comment parfaire ces institutions qui constituent, pour de nombreux citoyens, l'un des moyens les plus importants de participer à la gouvernance et d'influer sur la prise de décisions qui au-ront des retombées directes sur leurs moyens d'existence. Le Centre Régional de Bangkok (RCB) a également lancé l'initiative "Développement des capacités pour une efficacité du développement" tandis que le "Programme gouvernance dans le Paci-fique" œuvre en collaboration avec les institutions d'Ombudsman sur l'accès à l'infor-mation.

(TRAALOG), une initiative régionale visant à offrir assistance et conseil technique aux Bureaux-pays du PNUD en Amérique latine et dans les Ca-raïbes. Cette initiative permet d'apporter un appui ciblé à des initiatives nouvelles et/ou en cours qui visent à promouvoir la transparence, la responsabilité et la lutte contre la corruption au niveau infra-national (municipalités, comptés, provinces, départements, Etats).

COMPARAISONS REGIONALES

L'administration publique et la gouvernance locale figurent en tête des priorités de tous les Bureaux régionaux. 40 pays de la région Afrique (qui en compte 45 au total) ont re-censé des projets récents ou en cours liés à l'AP & la GL. C'est le cas pour 25 pays dans la région Asie-Pacifique (24 BP), 22 pays dans la région Europe de l'Est et CEI (28 BP), 21 pays dans la région Amérique latines et Caraïbes (24 BP), et 16 pays dans la région Etats arabes (18 BP). Les graphiques ci-dessous présentent une vue d'en-semble de la répartition régionale actuelle des projets d'AP & de GL, regroupés selon les 11 zones d'intervention couvertes par le bilan régional16

14 PROLOGO, financé par la Generalitat de Valencia (Espagne) est mis en œuvre dans trois municipalités:

Carthagène (Colombie), El Cercado (République Dominicaine) et Santa Tecla (El Salvador). Les centres locaux constituent un espace d'interaction où les autorités locales et les citoyens peuvent débattre de la politique publique.

.

15 Transparencia y Rendición de Cuentas en los Gobiernos Locales. 16 Tous les chiffres ont été extraits des cinq bilans régionaux.



Graphique 1: Vue d'ensemble des projets d'AP&GL par région et domaine d'intervention

8

13

33

5

20

7

9

18

2

12

5

24

5

3

12

10

7

2

2

3

12

4

32

10

1

9

10

3

5

2

13

10

24

10

7

6

6

10

4

1

3

26

8

34

20

1

10

11

15

1

2

3

0 5 10 15 20 25 30 35

Nombre de projets par région

Principaux domaines d'intervention

Genre et administration publique

Rationalisation des réglementations et procédures

Accès à l'information

Développement institutionnel de certains ministères et

institutions publiques

Administration en ligne/technologies de l'information et de la communication (TIC)

Efficacité de l'aide

Gestion des finances publiques

Responsabilité, intégrité et transparence dans

l'administration publique.

Gouvernance locale et décentralisation

Appui au centre du gouvernement et à la

formulation stratégique de politiques

Administration publique et réforme de la fonction

publique

■■■ Afrique ■■■ Etats Arabes ■■■ Asie Pacifique ■■■ Europe et la CEI ■■■ Amérique Latine et Caraïbes

INTRODUCTION


Graphique 3: Vue d'ensemble des projets d'AP&GL dans les Etats Arabes

26

8

34

20

1

10

11

15

1

2

3

0 5 10 15 20 25 30 35

Nombre de projets


Graphique 2: Vue d'ensemble des projets d'AP&GL en Afrique

13

10

24

10

7

6

6

10

4

1

3

0 5 10 15 20 25 30 35

Nombre de projets





Développement institutionnel de certains ministères et institutions publiques




Responsabilité, intégrité et transparence dans l'administration publique


Appui au centre du gouvernement et à la formulation stratégique de politiques

Administration publique et réforme de la fonction publique














Graphique 4: Vue d'ensemble des projets d'AP&GL dans la région Asie Pacifique

12

4

32

10

1

9

10

3

5

2

0 5 10 15 20 25 30 35

Nombre de projets


Graphique 5: Vue d'ensemble des projets d'AP&GL en Europe de l'est et la CEI

12

5

24

5

3

12

10

7

2

2

3

0 5 10 15 20 25 30 35

Nombre de projets
























INTRODUCTION


8

13

33

5

20

7

9

18

2

0 5 10 15 20 25 30 35

Nombre de projets


COUVERTURE GEOGRAPHIQUE

L'essentiel des projets du PNUD sont mis en œuvre dans les Pays les moins avancés (PMA) et la Tranche inférieure des pays à revenu intermédiaire (TIPRI). Ceci explique le grand nombre de projets d'AP & de GL mis en œuvre en Afrique et en Asie-Pacifique, ces deux régions concentrant le plus grand nombre de PMA17

La plupart des activités du PNUD dans les pays à revenu intermédiaire (PRI) sont con-centrées en Europe, dans la CEI et en Amérique latine. Dans cette dernière région en particulier, les projets mis en œuvre avec l'appui du PNUD sont souvent financés par le gouvernement-hôte ou par des institutions financières internationales (IFI), comme cela est le cas pour le "Programme de réforme de l'administration publique" en Colombie (2004-2010, à hauteur de 7 millions de $US) une initiative financée par un prêt de la Banque de Développement Interaméricaine (IADB).

. Dans la ré-gion des Etats arabes, il existe plusieurs projets d'administration publique dans les pays de la Tranche supérieure des pays à revenu intermédiaire (TSPRI) tels que le Li-ban et la Libye, ainsi que dans les économies à revenus plus élevés tels que le Koweït, l'Algérie et l'Arabie Saoudite. Au Koweït, par exemple, le PNUD épaule le Secrétariat à l'information et à l'aide à la décision, logé au sein du Secrétariat général du Conseil des ministres, pour lui permettre d'améliorer ses performances et d’obtenir la certifica-tion ISO 9001.

17 Il existe 33 PMA en Afrique, 15 en Asie et 1 en Amérique latine (Haïti).

Graphique 6: Vue d'ensemble des projets d'AP&GL en Amérique Latine et Caraïbes














16%

38%18%

16%

12%

$US 200,000 - $US 400,000

$US 400,000 - $US 1 million

$US 1 - $US 2 millions

$US 2 - $US 5 millions

$US 5 millions et au-dessus

FINANCEMENT

Les données relatives aux projets figurant dans les rapports régionaux révèlent une grande diversité d'activités dans le cadre de ces projets. La nature des engagements varie considérablement également: De petites interventions telles que le projet de lutte contre la corruption à la Barbade (doté de 90,000 $US); l'appui à la Commission de planification en Syrie (87,000 $US) ou le projet genre dans la gouvernance locale en République Dominicaine (59,000 $US), au programme ART doté de 19 millions de $US au Liban, l'initiative de développement des capacités du secteur public dans les terri-toires palestiniens occupés (tPo) dotée d'une enveloppe de 14,5 millions de $US ou le projet de lutte contre la corruption en Afghanistan d'un budget de 22 millions de $US. Des programmes plus conséquents existent également, généralement financés par plusieurs bailleurs de fonds, tel que le Programme commun de développement local et

de gouvernance locale des Nations unies au Népal (54 millions de $US); le projet d'appui aux institutions démo-cratiques en Éthiopie (50 millions de $US) ou le pro-gramme de relèvement local au Sud-Soudan (46,8 millions de $US). Certains de ces programmes plus importants sont financés par les IFI et mis en œuvre avec l'appui du PNUD comme cela est fréquemment le cas en Amérique latine18

Par conséquent, il convient de traiter certains de ces chiffres avec prudence, ceux-ci reflétant bien souvent le budget de l'ensemble du programme financé par les IFI ou l'Etat, et non la composante strictement mise en œuvre et/ou financée par le PNUD. En outre, cet aperçu ne révèle pas nécessairement la nature de la participation du PNUD dans la mise en œuvre du projet en termes de fourniture d'appui consultatif et de développement des capacités ou d'appui à une coordination et une gestion plus restreinte (par exemple, concernantles achats/passations de mar-chés).

.

D'après la liste des projets pour lesquels des données précises sont disponibles, la plupart (82%) des interven-tions du PNUD en matière d'AP & de GL se situent dans une fourchette budgétaire comprise entre 200,000 et 5 mil-lions de $US.

18 Le Brésil, le Pérou, le Venezuela et la Colombie comptent tous des projets oscillant entre 30 et 100 millions

de dollars US.

FIGURE 1: VENTILATION DES PROJETS EN FONCTION DE LEUR ENVELOPPE BUDGETAIRE


PRINCIPAUX DOMAINES D'INTERVENTION Ce chapitre passe en revue le portefeuille de projets au niveau global, afin d'examiner la nature de l'engagement et les principaux domaines appuyés par le PNUD et de cer-ner les nouvelles tendances et problématiques émergeant en matière d'AP & de GL. Dans l'ensemble des régions, le PNUD s'est investi de façon constante dans quatre domaines fondamentaux d'AP & de GL, à l'aune du nombre de projets et des budgets alloués. Il s'agit de:

■ La réforme de l'administration et de la fonction publique.

■ La gouvernance locale et la décentralisation.

■ La responsabilité, l’intégrité et la transparence dans l'administration publique.

■ Le renforcement institutionnel.

La reconnaissance accrue du rôle prédominant des interventions en matière d’AP & de GL pour pouvoir atteindre un niveau plus élevé de développement humain et cimenter le lien entre l'État et les citoyens, a renforcé l'importance et la portée de ces deux lignes de services. L'AP &la GL ont été abordées à travers une large gamme d'activités répondant non seulement aux préoccupations plus classiques de modernisation de l'administration publique et des administrations locales, de formation des fonction-naires, de responsables des collectivités locales et de représentants élus, mais appe-lant également à une accélération de l'atteinte des OMD, à la construction d'une paix durable, à l'élargissement de l'espace permettant de faire entendre la voix des citoyens et accroître leur participation dans les processus liés à la gouvernance. Ces domaines ne sont pas nécessairement indépendants et empiètent sur et/ou viennent compléter les principaux domaines d'intervention mentionnés ci-dessus. Les projets ou pro-grammes sont polymorphes, répondant à des problèmes "complexes" de politiques qui ne se classent parfois pas dans uune catégorie bien nette.

La grande hétérogénéité du portefeuille du PNUD en matière d'AP & de GL est égale-ment représentative de l'envergure et de la diversité des pays en termes de conditions socio-économiques, constitutionnelles, systèmes politiques et juridiques, capacités ins-titutionnelles, niveaux de développement humain, variations démographiques et di-mensions géographiques et différences culturelles. De ce fait, la qualité et l'efficacité de l'administration publique et de la gouvernance locale sont également susceptibles de varier de façon significative.



ADMINISTRATION PUBLIQUE ET REFORME DE LA FONCTION PUBLIQUE

Développer les capacités de l'administration et de la fonction publique est considéré comme une condition sine qua non, non seulement pour garantir une réalisation des OMD pour tous, mais également pour encourager l’ appropriation nationale et la pé-rennité des programmes et interventions de développement. De nombreuses tentatives ont étéet continuent d'être- déployées pour moderniser l'administration publique, avec des succès considérables dans certains pays, et des progrès plus modestes dans d'autres. Sur le plan mondial, le PNUD compte 71 projets au total portant sur divers aspects de l'administration publique et la réforme de la fonction publique, tels que le démontrent les cinq rapports faisant le bilan des régions. Avec un total de 26 projets, le secteur public et la réforme de la fonction publique sont des sujets particulièrement po-pulaires en Afrique19

19 Si les projets sont plus nombreux en Afrique que dans les autres régions, leurs budgets tendent, en mo-

yenne, à être plus réduits, à l'exception des investissements importants réalisés dans les pays sortant de conflit tels que la République démocratique du Congo.

. Si les autres régions ne peuvent se targuer d'un nombre aussi important d'initiatives dans ce domaine, les activités restent importantes en la matière : 13 projets dans la région arabe, 12 projets en Asie-Pacifique, Europe de l'Est et CEI,

PRINCIPAUX DOMAINES D'INTERVENTION


et 8 projets dans la région Amérique latine et Caraïbes. Bien que de nombreux projets privilégient l'administration publique (par exemple, la Commission de la fonction pu-blique ou le Ministère chargé de la réforme de l'administration publique), ils sont con-çus pour entraîner des changements systémiques au sein de l'administration publique ou de la gestion de ses ressources humaines, ayant de ce fait, des retombées beau-coup plus larges, allant bien au-delà de l’institution ciblée par le projet.

Les projets liés au secteur public et à la réforme de la fonction publique comportent un solide volet de développement des capacités20

Le grand nombre de projets soutenus par le PNUD en Afrique démontre que les Etats de cette région se sont progressivement détournés des priorités autrefois axées sur les programmes d'ajustement structurel et libérés des pressions (extérieures) poussant à la contraction des dépenses de l’Etat et dans l'administration publique. Ils ont, de façon croissante, mis l'accent sur l'importance de la mise en place de systèmes d'administra-tion publique fonctionnant pleinement afin d'améliorer les indicateurs de bien-être et de promouvoir une croissance et un développement durable. Cette évolution se reflète dans le nombre et la diversité de projets de réforme de l'administration et de la fonction publique soutenus par le PNUD visant à répondre aux carences fondamentales en ma-tière de compétences et à remédier aux mauvaises méthodes d'administration. Par conséquent, les projets visent en priorité l'analyse des systèmes d'administration pu-blique, la conception et la mise en œuvre de nouveaux systèmes de gestion des res-sources humaines (GRH), la formation et le renforcement des capacités pour gérer la réforme, la détermination de critères de performance, la restructuration des orga-nismes publics et le développement des capacités pour une croissance favorable aux pauvres.

(un terme généreusement utilisé dans de nombreuses descriptions de projet), axés sur une amélioration de la prestation de service public à travers le développement institutionnel, le renforcement de la respon-sabilité, la motivation du personnel et les mesures d'incitation à la performance du per-sonnel. Le choix des activités en matière de développement des capacités est largement façonné par le contexte national, les capacités et ressources propres du PNUD, ainsi que les priorités du gouvernement bénéficiaire. A titre d'exemple, en Afghanistan et au Timor oriental, les faibles capacités en matière d'administration pu-blique ont impliqué un développement de la base au sommet, en mettant l'accent sur la formulation de règles et réglementations, l'établissement de structures administratives de base et le renforcement des compétences des fonctionnaires. Des approches inno-vantes de développement des capacités ont été employées dans divers contextes, telles que les facilités/fonds de développement des capacités au Kosovo et en Afgha-nistan. En revanche, en Europe de l'Est et dans la CEI, l'accent a été mis sur la mo-dernisation bureaucratique, afin de surmonter l'héritage de la planification centrale de l'administration, tandis que dans des pays tels que la Tunisie ou la Syrie, les projets ont plutôt mis l'accent sur l'élimination des lourdeurs administratives et la mise au point de mécanismes d'assurance-qualité, avec notamment le concours des TIC.

20 Le plan stratégique 2008-2011 (étendu a 2013) du PNUD place le développement des capacités dans une

position qui en fait la contribution essentielle de l'organisation au développement. En réponse à la deman-de croissante d'appui en matière de développement des capacités, le PNUD octroie une assistance aux Etats, à la société civile et aux autres partenaires pour renforcer les compétences, les connaissances et les expériences nécessaires pour améliorer les conditions de vie des populations. Dans chaque situation, cette approche se sert du socle des capacités existantes comme point de départ et accompagne les initiatives nationales pour les étendre et les maintenir, prenant appui sur les priorités, politiques et résultats es-comptés définis au niveau national.



En Asie-Pacifique, la plupart des projets de Réformes de l’Administration Publique ac-compagnent des transitions sociétales. C'est le cas en Chine, au Vietnam et au Laos, où la réforme de l'administration publique est liée à l'introduction de changements de gouvernance basés sur les réalités locales (voir par exemple: "Innovations dans le sec-teur public pour une bonne gouvernance de Dhina", "Programme cadre de réforme de l'administration publique" du Vietnam ou le projet "Pour la gouvernance et la réforme de l'administration publique du Laos). Au Bangladesh et aux Maldives, le projet de ré-forme de l'administration et de la fonction publique privilégie les initiatives de gestion du changement nécessaire pour accompagner le processus de démocratisation, assu-rer la contribution de la fonction publique à un gouvernement plus ouvert, plus attentif et plus efficace en termes de coût.

Si la demande d'appui en matière de Réformes de l’Administration Publique reste éle-vée, la priorité de ces projets a évolué et s'est diversifiée au cours des années. A titre d'exemple, si la formation demeure un volet important, elle a cessé d'être l'unique objectif des projets de développement des capacités. Le nombre de projets relatifs aux revues fonctionnelles – dont bon nombre ont été mis en œuvre dans les pays de transi-tion en Europe de l'Est – a également décliné. Enfin, la promotion d'une fonction publique professionnelle et fondée sur les valeurs demeure un axe important des activités de gouvernance du PNUD, en particulier dans les sociétés émergeant de conflit et les démocraties nouvelles ou restaurées. L'enjeu consiste à adopter une démarche flexible et respectueuse des réalités locales et à éviter les références exclusives à des critères qui ne reflètent qu'un modèle de société occidentalisé, principalement fondé sur des institutions et processus formels.

APPUI AU CENTRE DU GOUVERNEMENT ET A LA FORMULATION STRATEGIQUE DE POLITIQUES

Le PNUD fournit de longue date une assistance aux centres des gouvernements, un domaine au potentiel stratégique considérable en termes d'appui à l'orientation et à la gestion globale des politiques nationales. Le nombre total de projets au sein de ce por-tefeuille demeure important (40 projets21

21 Ceci couvre des projets dotés d'investissement substantiels tels que le projet 17 millions de dollars US en

Afghanistan en appui au cabinet du Président, et le projet de 7,6 millions de dollars au Zimbabwe visant à renforcer la capacité de l'État à mener une gestion axée sur les résultats.

), concentrés essentiellement en Amérique la-tine à l'heure actuelle (13 projets), ceci constituant probablement une retombée directe du projet régional SIGOB. Les régions Afrique (8) et Etats arabes (10) comptent éga-lement d'importants projets dans ce domaine, tels que le développement des capacités des hauts fonctionnaires en Zambie et le projet "Appui à la Cellule stratégique et poli-tique du cabinet du Président" en Sierra Leone. Des projets aussi précis se rencontrent moins fréquemment dans les régions Asie-Pacifique et Europe de l'Est et CEI, quimet-tent en œuvre respectivement 4 et 5 projets dans ce domaine. Néanmoins, ces chiffres sont à prendre avec précaution, dans la mesure où le PNUD intervient également aupres descentres des gouvernements à travers toute une gamme d'initiatives de dé-veloppement pilotées par d'autres Pratiques du PNUD, (réduction de la pauvreté, par exemple).



Les initiatives énumérées dans cette catégorie sont,par ailleurs, étroitement liées à, voire parfois se chevauchent avec, d'autres projets figurant dans d'autres domaines d'intervention telles que la Réforme du secteur public et de la fonction publique, l'effi-cacité de l'aide, et même la gouvernance locale et la décentralisation. Le projet "Capa-cités pour la mobilisation de ressources extérieures et la gestion du développement" en Tanzanie en est un parfait exemple : ses objectifs consistent à la fois à accroître les compétences nationales en matière de coordination de l'aide, et à renforcer la Cellule consultative du Président chargée des politiques économiques de façon à assurer l'adoption de politiques et programmes équitables favorables aux pauvres et soucieux de la dimension genre.

GOUVERNANCE LOCALE ET DECENTRALISATION

L'autre volet de la gouvernance démocratique dans lequel le PNUD s'investit de façon substantielle est la gouvernance locale et la décen-tralisation. Si naguère les théma-tiques de décentralisation et d'ad-ministration locale étaient analy-sées et abordées séparément de l'administration publique, la néces-sité de synchroniser les efforts pour améliorer l'administration pu-blique et la gouvernance locale n'est plus remise en cause aujour-d'hui. Il y a une prise de cons-cience croissante du fait que les initiatives visant à accélérer la réa-lisation des OMD produisent de meilleurs résultats lorsqu'elles sont abordées au niveau infra-national, puisque l'essentiel des services y sont véritablement offerts. Mais les résultats sont encore plus tangibles lorsque les politiques visant à amé-liorer la gouvernance locale ont également été soutenus par des efforts d’amélioration de l'efficience et de l'efficacité de l'administration publique aux niveaux national et infranational (par exemple, le projet RAPG et ses projets-pilotes au ni-



veau provincial au Laos).

Pour la vaste majorité des populations démunies, les institutions démocratiques au ni-veau infra-national constituent l'une des plus importantes voies de participation aux processus de prise de décisions pesant directement sur leur vie. Quelle que soit la fa-çon dont un pays donné répartit le pouvoir, les compétences et les finances entre les différents niveaux de l'Etat, ce sont les administrations infra-nationales (ou d'autres prestataires de service au niveau local) qui, in fine, se retrouvent pratiquement toujours au cœur de la prestation de service public. Un prompt soutien à la gouvernance locale est également crucial dans les environnements de post-conflit et les pays confrontés à des conflits internes violents, dans la mesure où cela créée une sphère permettant l'établissement d'accords de paix plus soucieux des réalités locales.

Certes, la gouvernance locale, la décentralisation et la délégation de pouvoirs et de responsabilités ont créé de nouvelles opportunités pour les administrations infra-nationales ; en revanche elles sont accompagnées de nouveaux enjeux et ont exposé les vulnérabilités institutionnelles de ces entités. La prise de conscience croissante de l'importance cruciale de la gouvernance locale pour promouvoir la démocratie et amé-liorer la prestation de service public s'est traduite par une explosion de l'intérêt et des activités dans ce domaine22

S'il existe encore bon nombre d'autres projets traitant du développement local, ce rap-port (ainsi que les bilans régionaux) se penche plus particulièrement sur les projets de gouvernance locale uniquement dans le cadre du portefeuille de gouvernance démo-cratique, dans la mesure où ces-derniers représentent la vaste majorité de la pro-grammation des Bureaux-pays dans ce secteur. Néanmoins, dans le cadre de la

, ce qui se reflète clairement dans le portefeuille du PNUD qui compte pas moins de 147 projets dans ce domaine. Cette demande accrue est da-vantage marquée dans les régions Afrique (34 projets), suivie de l'Amérique latine (33 projets) et de la région Asie-Pacifique (32 projets), tandis que 24 projets de gouver-nance locale sont mis en œuvre dans les régions États arabes et CEI. Ceci fait de la gouvernance locale et de la décentralisation de loin le secteur le plus important dans le portefeuille Gouvernance démocratique du PNUD, tant en termes de nombre de pro-jets que d'ampleur des investissements. Contrairement aux précédents plans straté-giques du PNUD dans lesquels le volet gouvernance locale était explicitement lié aux politiques de décentralisation, le dernier plan stratégique (2008-2011, prolongé jus-qu'en 2013) définit en filigrane la gouvernance locale comme une approche transecto-rielle permettant de favoriser le développement local dans ses multiples facettes. Il souligne l'importance de l'engagement citoyen et de l'exploitation des "capacités et ressources des collectivités locales pour formuler des politiques socio-économiques performantes de nature à promouvoir le développement humain et à gérer les services publics attendus par les citoyens". Il recense plusieurs domaines prioritaires d'appui du PNUD, notamment le renforcement des capacités des autorités nationales et locales à entreprendre des processus participatifs de planification, d'évaluation et d'adoption de systèmes de prestation de services performants. Il affirme également la nécessité de restaurer les socles du développement local pour la prévention et le relèvement des crises, en renforçant les capacités locales à des fins de développement, gestion, réso-lution et planification.

22 Ceci est évident, même dans les pays où la situation des collectivités locales en termes de législation, poli-

tiques, compétences et processus de décentralisation et de mise en œuvre est encore en gestation.



réflexion stratégique sur la façon dont le PNUD devrait s'organiser pour obtenir les meilleurs résultats possibles au niveau local, les services consultatifs en matière de politique et de programmation de la gouvernance locale devront aborder cette problé-matique sous un angle inter-sectoriel au niveau du PNUD en associant les autres pra-tiques et plus largement le reste du système des Nations unies.

La réévaluation du rôle du "local" dans le développement national a également élargi la gamme des activités bien au-delà de l'angle technique du renforcement des capacités des collectivités locales. A ce jour, les projets de gouvernance locale du PNUD ont été essentiellement axés sur quatre grands volets: (i) Création d'un environnement propice à la gouvernance démocratique locale et à une décentralisation efficace; (ii) Aide aux communautés locales pour établir et maintenir des systèmes de gouvernance démo-cratique; (iii) Amélioration des aptitudes et des compétences des collectivités locales pour renforcer les capacités d’administration, leur permettre de mobiliser des recettes, et offrir des services de qualité; (iv) Développement régional/local23

Chaque région compte un certain nombre de projets axés sur des enjeux de gouver-nance locale précis, dans une zone géographique donnée ; Par exemple: le dévelop-pement local dans la province de Rutana (Burundi) ou l’appui aux autorités locales de Mopti et de Tombouctou (Mali); le renforcement des capacités et le développement ins-titutionnel du Gouvernorat de Mathanna (Irak); la réforme de la gouvernance au Balu-chistan (Pakistan) ou la gouvernance et la réforme de l’administration publique dans la province de Sekong (Laos); le projet de développement municipal de Chisinau (Molda-vie), le renforcement de la gouvernance régionale dans la région de Kvemo Kvartili

.

23 Le PNUD applique une approche du développement humain basée sur le développement à assise com-

munautaire/à assise locale en Ukraine depuis 1992 à travers ses projets de développement local, notam-ment le "programme de développement et de relèvement de Tchernobyl", "le programme de développement et d'intégration de Crimée", "le programme de développement durable et de gouvernance municipale" et "le projet d'approche à assise communautaire du développement local". A ce jour, le PNUD Ukraine octroie une assistance à plus de 2000 communautés rurales et urbaines à travers le pays afin de mener à bien le processus de mobilisation sociale. L'approche à assise communautaire couvre un tiers des districts d'Ukraine (rayons) et couvre 10 % des villages du pays.



(Georgie) ou le projet de "Renforcement de la municipalité de Guayaquil" (Équateur).

Dans la région des Etats arabes, les projets appuyés par le PNUD indiquent que la la prédilection du monde arabe pour les administrations centralisées cède progressive-ment le pas à une prudente expérimentation de la décentralisation. Les interventions programmatiques sont essentiellement axées sur la mise à niveau des ministères chargés de la réforme des collectivités locales, fournissant des projets de cadre juri-dique et renforçant les capacités des municipalités dans le cadre du développement local. De façon plus précise, à Djibouti et au Yémen, le PNUD apporte son concours à la mise en œuvre des lois de décentralisation, tandis qu'au Liban et au Soudan, les projets portent essentiellement sur le développement des capacités dans les régions particulièrement nécessiteuses. Dans les pays où les infrastructures des administra-tions locales sont plus développées (Maroc, Égypte), les interventions du PNUD sont davantage axées sur le renforcement des systèmes d'information, la e-gouvernance et la responsabilité.

Dans la région Europe de l'Est et CEI, le principal enjeu consiste à réorienter l'appareil d'État local en le détournant de la planification centrale, de la standardisation et des dysfonctionnements bureaucratiques des anciens régimes centralisés pour le réorien-ter vers les systèmes modernes de gestion qui se retrouvent dans les économies mo-dernes de marché libérales et démocratiques. Néanmoins, le niveau d'engagement envers la gouvernance décentralisée varie. Les pays des Balkans occidentaux et les pays occidentaux de la CEI ont amorcé toute une gamme de réformes visant à encou-rager une offre de service public performant et une participation active des citoyens, tandis que les Etats d'Asie centrale (Ouzbékistan, Kazakhstan et Azerbaïdjan) ne sui-vent pas nécessairement le même modèle de transition de gouvernance en raison des structures de pouvoir monocentrique en place. En effet, la principale préoccupation des élites politiques a plutôt consisté à gérer les mutations économiques, technologiques, et sociétales, de telle manière que que ces-dernières ne déstabilisent pas la structure de pouvoir en place.

A l'heure actuelle, le PNUD appuie une gamme variée de projets tels que : conseils en gestion du savoir au niveau central et régional (Moldavie) ; transparence des systèmes budgétaires et financiers locaux (Kirghizstan) ; approche participative du développe-ment local/régional (Ukraine). Ce dernier projet constitue une démarche conjugant dé-veloppement local et développement des compétences des acteurs au niveau infra-national (autorités et communautés locales), afin de créer un espace démocratique pour encourager la participation et la prise de décision des citoyens. Plusieurs initia-tives visent à promouvoir la coopération inter-municipale (Kosovo, ancienne Répu-blique Yougoslave de Macédoine), tandis que d'autres sont spécialement conçues pour réduire les profondes inégalités régionales qui se retrouvent dans de nombreux pays de la région telles que "l'initiative de la vallée de Zeravshan" au Tadjikistan.

La région Asie-Pacifique a connu une considérable expansion des institutions démo-cratiques au niveau infra-national. Au cours de ces deux dernières années unique-ment, plusieurs pays ont étendu leur système de démocratie locale et plusieurs sont en passe de le faire. Tous les pays à l'exception de quelques-uns ont mis en place une forme de Conseil local élu. En dépit de progrès réalisés pour créer des institutions for-melles de gouvernance locale, la région est encore confrontée à des difficultés pour enraciner ces progrès démocratiques. De nombreux paramètres tels que la participa-



tion de tous, la représentation et la responsabilité des insti-tutions locales, accusent un retard, produisant un pay-sage démocratique mitigé. Si l'on compte un certain nombre d'exemples de réus-site, il existe également des pays qui connaissent un dé-clin, ou une tendance au "re-tour en arrière" en termes d'environnement favorable tant en termes d'ouverture d'espaces démocratiques que d’accroissement des droits citoyens24

Le portefeuille du PNUD en Asie-Pacifique compte un éventail de projets étendu et contrasté, reflétant la diversi-té des pays en termes d'en-vergure, de régimes politiques, d'indicateurs de bien-être et de niveau de décentralisa-tion. Ainsi les projets soutenus par le PNUD sont conçus de façon à épouser les réali-tés propres à chaque pays: il s'agit d'encourager la participation des autorités traditionnelles des Etats insulaires du Pacifique

.

25; de poursuivre l'appui octroyé de longue date aux processus de décentralisation et d'élargissement de l'espace démo-cratique au Cambodge et au Sri Lanka26

En matière de gouvernance locale et de décentralisation, la Région Afrique dispose du portefeuille le plus important de projets soutenus par le PNUD, en termes de nombre et de volume de financement. Dans l'ensemble, les Etats africains ont récemment com-mencé à accorder une certaine attention au rôle vital que des mécanismes de gouver-nance locale robustes peuvent jouer dans le développement national, et ils commencent progressivement à les considérer comme un avantage et non comme un

; de décentraliser la gestion de la planification et des dépenses au Laos; et de renforcer les capacités pour assurer une administration locale plus autonome dans la province d'Aceh en Indonésie. Au Bangladesh, le pro-gramme de gouvernance locale et décentralisation contribue à renforcer les capacités financières des Union Parishads (conseils municipaux) en renforçant leurs capacités à mobiliser des ressources, à gérerdes subventions forfaitaires et planifier et mettre en œuvre des projets de développement local.

24 “Dans l'ensemble de la région Asie-Pacifique, un nombre plus important de citoyens a, plus que jamais, la

possibilité aujourd'hui d'élire démocratiquement ses dirigeants. Néanmoins, la mesure dans laquelle les di-rigeants agissent au nom des citoyens est discutable, et, pour la majorité des citoyens, les possibilités de réelle participation à la vie politique semblent se réduire dans un certain nombre de pays” (Consultations régionales sur la gouvernance démocratique dans la région Asie-Pacifique. Projet de rapport de la réunion de la Communauté régionale de pratiques à Bangkok, 1-3 septembre 2010).

25 À travers des initiatives telles que le projet «bâtir des communautés résilientes – vers une gouvernance efficace» à Vanuatu.

26 Essentiellement à travers l'octroi d'un appui aux conseils municipaux, le développement des médias et le renforcement de l'accès à l'information.



péril pour le gouvernement central. Les projets de la région Afrique se penchent géné-ralement sur les premières étapes de la décentralisation: finalisation des cadres juri-diques au Burkina Faso; appui aux consultations liées à l'examen du processus de décentralisation au Burundi, également lié au rôle des collectivités locales dans le pro-cessus de consolidation de la paix; évaluation des capacités de la gouvernance locale au Libéria après le conflit, ou appui au ministère de la décentralisation à Madagascar. Le renforcement des compétences locales, de la participation et l'établissement de par-tenariats font également partie des grandes priorités des projets appuyés par le PNUD dans la région. Parallèlement à cela, des projets au Nigéria et en Uganda tentent de relever les nouveaux défis de la gouvernance urbaine27

En Amérique latine, la décentralisation figure en tête des priorités à l'ordre du jour poli-tique de nombreux pays. Pratiquement chaque pays de la région a connu une forme ou l'autre de réforme de la gouvernance locale bien qu’à un rythme, à des degrés et à des niveaux différents d'institutionnalisation. En dépit des progrès significatifs réalisés en termes de démocratisation des processus électoraux et de participation des citoyens, le modèle de gouvernance locale peut encore être décrit comme une déconcentration ou une délégation et non comme un véritable transfert des pouvoirs -ce qui, bien sou-vent, créé des tensions entre les autorités nationales et infra-nationales. Le manque de cadres normatifs aptes à orienter la portée et la profondeur de la décentralisation de façon plus efficace rend ce processus de décentralisation fragile et fragmenté. Pour maintenir cette dynamique, le PNUD a apporté son concours à la formulation de cadres normatifs en Bolivie et au Panama, tandis qu'en Colombie, au Pérou, en Équa-teur et à Trinidad et Tobago, le PNUD a permis aux collectivités locales de renforcer leur capacité à déployer les processus de décentralisation.

.

La promotion d'un développement équitable régional et polycentrique constitue une autre priorité de la région qui a historiquement pâti d'importantes disparités territoriales. En effet, au Brésil, le PNUD met en œuvre un certain nombre de projets qui appuient le processus de régionalisation, tandis qu'à Haïti, aux Honduras, à Cuba, en République Dominicaine et en Uruguay, le développement territorial sert de point d'entrée pour promouvoir les politiques favorables aux pauvres, un développement inclusif et le ren-forcement de la prestation de services locaux. En Colombie, le programme de gouver-nance locale est spécialement conçu afin de soutenir les processus de mutation du conflit vers la paix.

Le programme mondial "Appui aux réseaux thématiques et territoriaux pour le déve-loppement humain", mieux connu sous le sigle ART, a été créé en 2005 et a évolué pour devenir une initiative très stratégique des Nations unies, destinée à être le fer de lance de la coopération décentralisée et à promouvoir des approches innovantes en matière de développement territorial. Les initiatives internationales d'ART encouragent et soutiennent la formulation et la mise en œuvre de programmes-cadre28

27 Néanmoins, les projets qui se penchent expressément sur la gouvernance urbaine restent exceptionnels.

, qui propo-sent une méthodologie de planification conjointe pour les intervenants aux niveaux lo-cal, national et international afin de contribuer au développement humain de différents pays et à l'atteinte des OMD de façon coordonnée et complémentaire. A ce titre, l'initia-tive ART est de plus en plus considérée par les partenaires nationaux et internationaux comme le bras opérationnel de la mise en œuvre du Programme d'Efficacité de l'aide

28 Anciennement connu sous le sigle ART-GOLD (gouvernance et développement local).



de Paris au niveau local29

L'atout particulier de ce programme réside dans son étroit alignement sur les priorités de développement nationales, garantissant la flexibilité, l'adaptation au contexte natio-nal, l'appropriation par le pays et la participation de tous. Dans certains pays, cette démarche flexible a permis de faire accepter aux dirigeants politiques certaines ques-tions de gouvernance politiquement sensibles. Les initiatives d'ART ont servi de méca-nismes de coordination dans la mise en œuvre de plans de développement nationaux (PDN) comme en Bolivie et au Sri Lanka ; de stratégies de réduction de la pauvreté et d’initiatives transfrontalières (p.e. République Dominicaine); et dans l’accompagnement de la mise en œuvre de politiques de développement régional (p.e. Albanie et Indoné-sie). Des initiatives participatives de planification du développement local, notamment sur le plan économique, ont également servi de point d'entrée pour accompagner les processus de démocratisation et de décentralisation au Maroc et au Mozambique. Le programme ART-REDES en Colombie s'est essentiellement concentré sur le renfor-cement des communautés locales afin de promouvoir le processus de consolidation de la paix et la transition du pays vers la démocratie participative ; tandis que le pro-gramme sous-régional ART MyDEL

.

30

29 A l'heure actuelle, le programme intervient en Asie (Indonésie, Sri Lanka), en Afrique (Mozambique,

Sénégal), en Europe de l'Est (Albanie, Kosovo), en Amérique latine (Bolivie, Colombie, Cuba, République Dominicaine, Équateur, Uruguay) et dans quelques pays méditerranéens de la région Arabe (Liban, Ma-roc).

est axé sur l'autonomisation économique des

30 Le programme ART « Femmes et développement économique local » a été conçu comme une initiative régionale couvrant le Salvador, le Guatemala, le Honduras et le Nicaragua.



femmes en Amérique centrale. Dans certains pays, les programmes ART jouent un rôle-pivot pour accompagner l'approche "One UN" («Tous unis dans l'action»)31

RESPONSABILITE, INTEGRITE ET TRANSPARENCE DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE

du dé-veloppement local, et ont impliqué une coalition des agences des Nations unies (par exemple, le partenariat du ART sri lankais avec les VNU, l'UNICEF et l'OMS).

L'intégrité et la responsabilité du secteur public représentent un domaine fondamental dans lequel le PNUD s'investit dans l'ensemble des cinq régions, mettant en œuvre un nombre croissant de projets au cours de ces dernières années. Les aperçus des bilans des régions couvrent uniquement les initiatives de lutte contre la corruption qui ciblent partiellement ou intégralement l'administration publique aux niveaux central et interna-tional, dont la plupart sont situés dans les régions Afrique (20), Asie-Pacifique (10) et Etats arabes (10), tandis que les régions Europe et CEI, ainsi qu'Amérique latine et Caraïbes ne comptent que cinq projets chacune.

Ce domaine a évolué dépassant la priorité donnée autrefois aux mesures de lutte contre la corruption pour adopter un angle plus large, englobant l'amélioration de la performance institutionnelle et des cadres généraux de bonne gouvernance. En Égypte, les initiatives de renforcement de la transparence et de l'intégrité de la fonction publique ont été soutenues à travers l'élaboration d'un code de conduite de la fonction publique, une meilleure gestion des performances et la mise en place d'un système d'ombudsman. Bon nombre (si ce n'est la plupart) de ces projets apportent un appui à des agences spéciales de lutte contre la corruption ou à des institutions analogues, telles que la Commission d'enquête sur les allégations de subornation et de corruption au Sri Lanka, la Haute autorité de surveillance et de lutte contre la corruption en Afghanistan ou l'Autorité indépendante de lutte contre la corruption en Mongolie. Cer-taines initiatives apportent de façon croissante leur appui à des institutions au niveau local (p.e. au Burundi) ou sectoriel (p.e. dans le projet promotion de l'éthique et des normes professionnelles au Ministère de la santé de la Mongolie). Les efforts de lutte contre la corruption sont par ailleurs systématiquement intégrés dans des initiatives de réforme de grande envergure, comme c'est le cas en Éthiopie, où le «projet d'appui à l'éthique fédérale et à la commission de lutte contre la corruption» ne s'est pas conten-té de développer les capacités de la commission à enquêter sur les cas de corruption, mais a également favorisé le renforcement de la responsabilité et de l'intégrité dans la fonction publique.

La plupart des projets apportent leur appui aux entités de l'administration centrale, et,

31 "One UN" ou "Tous unis dans l'action" est une initiative-pilote lancée par le Secrétaire général en 2007

avec pour ambition de rendre le système des Nations Unies plus cohérent, plus efficace et efficient afin d'apporter l'assistance au développement de façon plus coordonnée. Les gouvernements de huit pays (Al-banie, Cap-Vert, Mozambique, Pakistan, Rwanda, Tanzanie, Uruguay, et Vietnam) se sont portés volon-taires pour être les pays-pilotes de l’initiative "Tous unis dans l'action". Ensemble, ils mettent au banc d'essai les moyens d'accroître l'impact du système des Nations unies à travers des programmes plus cohérents, des coûts de transaction réduits pour les Etats, des frais généraux moindres pour le système des Nations unies, le tout reposant sur quatre principes fondamentaux: (i) Un chef de file; (ii) Un budget; (iii) Un programme; (iv) Un bureau.



dans une moindre mesure, aux autorités infra-nationales, bien que les efforts s'inscri-vent de façon croissante dans le sens d'initiatives visant à améliorer les capacités des administrations infra-nationales à assurer une gestion financière transparente et effi-cace. A titre d'exemple, dans l'ancienne République Yougoslave de Macédoine, le pro-jet "Lutter contre la corruption pour améliorer la gouvernance", soutenu par le PNUD, encourage la responsabilité et la transparence car ce sont des piliers indispensables à une gouvernance démocratique locale. En Amérique latine, le projet TRAALOG géré par le Centre régional de Panama est une initiative régionale visant à offrir un appui ciblé aux bureaux pays du PNUD qui mènent des initiatives nouvelles ou en cours axées sur la transparence, la responsabilité et la lutte contre la corruption au niveau infra-national (municipalités, comtés, provinces, départements, Etats). Dans certains cas, les projets portent sur des processus publics précis comme c'est le cas au Malawi, où le projet soutenu par le PNUD vise à développer les capacités nationales en ma-tière de passation de marchés. D'après ce qu'expriment les Etats, les intervenants no-nétatiques et les partenaires au développement, la lutte contre la corruption apparaît clairement comme un nouveau domaine crucial en termes de politiques et bel et bien comme une priorité de gouvernance. Le portefeuille du PNUD continue de s'étoffer dans ce domaine, comme en témoigne le niveau croissant d'activités menées aux plans mondial et régional, dans le cadre du "Programme de lutte contre la corruption pour le développement" (PLCD) géré par le GGD.

La Convention des Nations Unies contre la Corruption (CNUCC) se mue de façon croissante en force motrice et facteur de ralliement, servant de base aux cadres juri-diques, débats et réformes de lutte contre la corruption dans la plupart des régions. Si la ratification de la CNUCC32

GESTION DES FINANCES PUBLIQUES

ne garantit pas nécessairement en soi que les normes et règles qu'elle contient seront appliquées, elle témoigne néanmoins d’une certaine d'ac-ceptation de l'obligation de rendre des comptes. Une partie de la Convention étant consacrée à la réforme du secteur public, elle constitue également un excellent point d'entrée pour les réformes de l'administration publique et de la gouvernance locale.

La gestion des finances publiques demeure traditionnellement un domaine extrême-ment important en matière de Réformes de l’Administration Publique; elle constitue toutefois un volet dans lequel le PNUD s'est très peu investi, du moins au niveau na-tional33

32 En Afrique, 35 pays ont ratifié la convention, et 6 y ont adhéré ; dans les Etats arabes, 11 pays l'ont ratifiée

et 2 y ont adhéré ; en Asie-Pacifique, 18 l'ont ratifiée et 4 y ont adhéré; en Europe et CEI, 18 l'ont ratifiée et 5 cinq y ont adhéré et il y a eu une succession; et pour l'Amérique latine 26 pays l'ont ratifiée et 4 y ont adhéré (informations extraites du site Internet et l'OCDE, le 13 septembre 2010)

. L'appui continue d'être assuré, mais de plus en plus à travers le portefeuille de la «Pratique Pauvreté» du PNUD/BDP et en lien avec les plans de budgétisation des

33 Le fléchissement des activités du PNUD en matière de gouvernance économique et de gestion financière peut également s'expliquer par la suppression des postes d'économiste principal qui existaient dans tous les Bureaux-pays jusqu'à la fin des années 90. L'Afrique, en particulier, compte très peu de projets dans ce secteur au niveau national, à l'exception de l'Etat insulaire de Maurice, où le PNUD apporte son appui à un vaste projet de réforme de la budgétisation axée sur des résultats. Cette tendance en Afrique pourrait néanmoins évoluer dans la mesure où le Bureau régional a récemment recruté 40 nouveaux économistes principaux pour ses Bureaux-pays à travers la région.



OMD. Les initiatives visant à renforcer la coordination et l'efficacité de l'aide, confor-mément aux principes et engagements de la Déclaration de Paris et au Programme d'action d'Accra (PAA), sont également étroitement liés à la gestion des finances pu-bliques, et sont généralement coordonnés par le Groupe «Développement des Capaci-tés» du PNUD/BDP.

Le PNUD s'investit dans la gestion des finances publiques dans 32 pays -dont 20 sont situés en Amérique latine. Bien que plus réduits en quantité, 7 projets dans la région arabe concentrent l'essentiel des dépenses à cette activité (40,3 millions de dollars US) et sont axés sur le renforcement des capacités en matière d'administration des impôts fonciers, de douanes et de contrôle financier. Dans les autres régions, ce do-maine d'activité de l'administration publique a été essentiellement soutenu par les IFI, en particulier la Banque Mondiale. En Amérique latine, plusieurs de ces projets, bien que mis en œuvre par le PNUD, sont financés par les IFI.

L'un des domaines où le PNUD dispose d'un avantage comparatif et d’un potentiel par-ticuliers est celui des finances au niveau infra-national. Plusieurs projets s'inscrivant dans le cadre de la rubrique gouvernance locale et décentralisation impliquent l'organi-sation financière et le renforcement des capacités au niveau local de l'État, souvent en collaboration avec le FENU. Dans 40 des 49 PMA, le FENU dispose de programmes conjoints avec le PNUD en matière de gouvernance locale/développement local.



EFFICACITE DE L'AIDE

Si la coordination de l'aide occupe depuis un certain temps déjà une place prépondé-rante dans la réflexion sur le développement, depuis la Déclaration de Paris sur l'effi-cacité de l'aide et le Programme d'action d'Accra (PAA), l'accent a été plutôt placé sur l'appropriation nationale, l'alignement, l'harmonisation et la responsabilité mutuelle. Le changement conceptuel d'une simple coordination de l'aide à l'efficacité de l'aide au développement a décuplé la demande d'expertise pour la conception et le fonctionne-ment de l'appareil institutionnel, ce qui, à terme, devrait améliorer l'efficacité de l'aide.

Le PNUD a jusqu'ici été bien placé pour apporter des conseils sur ces questions, et l’on dénombre 44 projets au titre de l'Efficacité de l'aide: 12 dans la région Europe et CEI, 9 dans la région Asie Pacifique, 6 dans la région Arabe, 10 dans les pays d'Afrique et 7 en Amérique Latine. L'une des composante-clé de bon nombre de ces projets est la création d'un système d'information de gestion de l'aide des engage-ments, décaissements et activités (SIGA) capable d’aider les pays en développement à intégrer les transferts d'aide dans leurs budgets nationaux et à améliorer l'alignement global de l'assistance sur les priorités nationales34

En mars 2009, la région Asie-Pacifique a créé le Fonds de développement des capaci-tés pour l'efficacité du développement (CDDE) afin de répondre aux demandes des pays partenaires de la région réclamant des initiatives entre pairs qui leur permettraient d'améliorer la gestion des partenariats d'assistance en vue d'assurer une efficacité du développement et une réduction de la pauvreté. Le Fonds du CDDE fait à présent of-fice de Communauté de pratique réunissant plus de 500 membres de la région, et fournissant un accès à une large palette de services innovants en matière de dévelop-pement des capacités à des professionnels provenant des Etats, d'organisations de la société civile, des parlements et de bailleurs de fonds. Cette initiative constitue un changement de cap, d'un système de projets basé sur les pays à une initiative régio-nale exploitant les échanges Sud-Sud comme puissant vecteur de développement des capacités et de coopération

. Toutefois, la nouvelle génération de projets met davantage l'accent sur le renforcement des capacités de planification stra-tégique des institutions nationales, ce qui devrait déboucher sur un meilleur alignement de l'aide publique au développement (APD) sur les priorités de développement natio-nal. L'envergure des projets varie, oscillant d'un budget de 110.000 $US afin de déve-lopper les capacités en matière de coordination de l'aide en Guinée, à un budget de 7,5 millions $US pour le projet "faire fonctionner l'aide et les budgets" en Afghanistan ou encore une enveloppe de 6,5 millions de $US pour un projet de coordination et d'ef-ficacité de l'aide en Argentine.

35

.

34 Tels que le projet « base de données d'assistance au développement » au Guatemala. 35 Voir: http://www.aideffectiveness.org.

http://www.aideffectiveness.org/�



ADMINISTRATION EN LIGNE / TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (TIC)

L'introduction des TIC constitue l'une des évolutions générales du processus de mo-dernisation de l'administration publique aux niveaux national et infra-national. Le re-cours accru à la technologie de l'information dans l'administration publique a permis une plus grande intégration et harmonisation entre les systèmes des collectivités lo-cales et les systèmes nationaux. Ces outils offrent également la possibilité aux ci-toyens de bénéficier d’un accès plus aisé aux services et créent une enceinte pour les associer aux consultations et au dialogue avec les représentants du peuple et les auto-rités locales et nationales. Le domaine de l'administration en ligne -conçue pour pro-mouvoir l'utilisation des TIC en vue de promouvoir l'efficacité, l'ouverture et l'accessibilité des services publics fait l’objet d’une demande significative et d’un appui important au niveau des Bureaux-pays. Le PNUD intervient actuellement dans 46 pro-jets d'administration en ligne sur 33 pays36

36 La liste n'est pas exhaustive ; elle ne comprend que les projets TIC qui ont un lien direct avec l'administra-

tion publique au niveau central et infranational (partie offre). De ce fait, elle n'inclut pas les projets de gou-vernance en ligne (e-gouvernance) qui sont essentiellement axées sur la participation (partie demande).

, répartis dans toutes les régions: 11 projets en Afrique, 6 projets dans la égion arabe, 10 projets dans les régions Asie-Pacifique et Europe et CEI respectivement, et 9 projets en Amérique latine. Ces projets ne reflètent pas pleinement la considérable explosion de l'utilisation des nouvelles technologies dans les projets soutenus par le PNUD en général et dans l'AP & la GL en particulier.



Certains projets TIC ciblent de façon croissante les administrations locales37

Les interventions en matière de TIC varient de la création de systèmes d'information de gestionde la fonction publique (Albanie, Syrie, Timor oriental, Guinée) à l'automati-sation des systèmes d'État civil (Géorgie, Burundi, São Tomé et Principe, Togo, Mada-gascar), en passant par l'automatisation des procédures d'imposition et/ou douanières (Iran, Azerbaïdjan). D'autres projets sont axés sur les procédures du gouvernement central, tels que l'introduction de procédures de passation de marchés publics en ligne en Jordanie ou le réseau national de gouvernance en ligne en Azerbaïdjan. Au fur et à mesure que l'éventail des interventions TIC s'élargit, la plus grande prudence sera de mise car des applications TIC plus sophistiquées peuvent s'accompagner de coûts d'installation et de maintenance plus élevés, poser des problèmes en termes d'intero-pérabilité voire de rapport entre sécurité et confidentialité. L'expérience actuelle des pays plus développés montre des administrations publiques informatisées qui, par ail-leurs, semblent avoir perdu leur visage humain.

afin d'ac-compagner les programmes de gouvernance locale comme c'est le cas au Bhoutan, qui a bien intégré l’importance de l'administration en ligne comme instrument pour ap-puyer la démocratisation et la participation populaire ; ou encore au Mozambique, où "le Réseau de prestations de services pour promouvoir la décentralisation" a fait office de projet-pilote pour la mise en place d'un réseau d'informations sur les centres d'ac-cès à l'administration en ligne.

DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL DE CERTAINS MINISTERES ET INSTITUTIONS PUBLIQUES

Le PNUD s'investit dans des initiatives soutenant certains ministères et institutions pu-bliques, couvrant des domaines spécialisés de compétences et de savoir tels que l'aménagement du territoire, la prévention des catastrophes, l'état civil, l'agriculture, les statistiques, l'éducation, la santé, les services postaux, la défense et la planification na-tionale. L'état des lieux des régions a dénombré un total de 53 projets dans 39 pays, dans un domaine souvent insuffisamment décrit dans les rapports annuels, même s'il représente une part importante des activités du PNUD.

Il convient de noter, en particulier. l'appui octroyé par le PNUD dans toutes les régions au Ministère des affaires étrangères. Le fait que dans de nombreux pays, celui-ci soit le principal interlocuteur du PNUD explique l'attention particulière octroyée à ce minis-tère38

37 À Cuba, le projet FTFGD a développé les capacités de six municipalités en introduisant les TIC pour per-

mettre de fournir des services publics, notamment des informations sur les logements publics. En Molda-vie, le FTFGD a financé la conception de sites Internet de l'administration publique locale ainsi que de points d'accès à l'information basés sur les TIC au sein des administrations publiques locales.

. Les autres organisations bénéficiant d'un appui varient: du Bureau d'état civil en Moldavie jusqu'à l'Organisation nationale chargée de la gestion des catastrophes au Ghana, en passant par le Ministère des finances et de la planification du développe-ment au Lesotho ou les Services postaux en Égypte.

38 Avec 14 projets, 25% de l'ensemble des initiatives de développement institutionnel.



ACCES A L'INFORMATION

Bien qu'encore modeste en termes de projets, la demande mondiale d'appui dans le domaine de l'accès à l'information a également eu un impact sur l'administration pu-blique et la gouvernance locale. Deux initiatives régionales en particulier méritent d'être mentionnées à cet égard: l'une, du Centre Pacifique pour l'accès à l'information, et la seconde,en Afrique, avec le projet d'administration publique pour la gouvernance en Afrique (APGA) destiné à l'Afrique de l'Ouest, financé par le Fonds fiduciaire espagnol, qui couvre l'accès à l'information en plus des volets réforme de l'administration pu-blique et gouvernance en ligne/TIC. L'accès à l'information semble néanmoins consti-tuer une priorité moindre par rapport aux huit projets régionaux soutenus par ce fonds fiduciaire.

Les lois sur le droit à l'information dans de nombreux pays à travers le monde ont transfiguré le mode de fonctionnement de la fonction publique, lui permettant de fournir de meilleurs services, encourageant une meilleure responsabilité et transparence, et renforçant la participation des citoyens à la prise de décision et à la formulation des po-litiques39

Les approches de communi-cation pour le développement (C4D) sont aptes à répondre aux besoins des parties offre et demande de la chaîne d'in-formation. En effet, la C4D, partie intégrante des activités d'accès à l'information du PNUD, etablit des méca-nismes bilatéraux de commu-nication permettant aux ci-toyens d'accéder à l'informa-tion et de prendre part au pro-cessus de prise de décisions tout en permettant aux Etats au niveau national et infrana-tional de fournir à leur tour des informations pertinentes à travers les canaux appropriés.

. Néanmoins, la nécessité de développer les capacités de l'administration pu-blique pour parvenir à une administration plus transparente n'est pas suffisamment prise en compte, en particulier au niveau local et dans les pays émergeant de conflit, ce qui exigera des investissements supplémentaires. Les initiatives tendent à aborder l'accès à l'information sous l'angle de la demande, alors que la partie offre de la chaîne d'information est tout aussi – si ce n'est plus – importante encore, exigeant des res-sources et capacités de l'administration publique qui ne sont pas toujours immédiate-ment disponibles, tant aux niveaux national qu'infranational.

39 En Bulgarie, le projet "accroître la transparence et la responsabilité du gouvernement à travers l'accès

électronique à l'information", exécuté par la Fondation du programme d'accès à l'information, en partenariat avec le Ministère de l'administration publique et de la réforme administrative, a mis au point un site Internet modèle de Liberté de l'information (LdI) afin d'offrir un accès à l'information aux institutions publiques.



RATIONALISATION DES REGLEMENTATIONS ET PROCEDURES

Très peu de projets ciblent de façon spécifique les difficultés liées aux procédures et règlementations administratives, et il s'agit généralement d'initiatives connues pour ré-duire les lourdeurs administratives ou procéder à une restructuration du travail (exemple du "projet d'amélioration des prestations de services" au Lesotho) et liées à des procédures administratives précises (par exemple, pour l'obtention de licences). Ceci ne signifie pas que ces réformes ne sont pas entreprises, mais elles sont souvent partie intégrante d'autres projets d'AP & de GL (ou autres). Il s'agit également d'un domaine largement couvert par d'autres partenaires de développement, en particulier les IFI (commerce et investissement) et la Commission européenne (CE).

GENRE ET ADMINISTRATION PUBLIQUE

Si le PNUD met en œuvre des projets ciblant particulièrement les femmes dans cer-taines institutions telles que les parlements ou les partis politiques, il existe très peu d'initiatives expressément axées sur le genre dans l'administration publique et les col-lectivités locales. Néanmoins, il existe quelques exemples méritant une attention parti-culière, tels que le projet "Promotion des femmes dans la fonction publique" en République kirghize, le projet "Egalité des chances entre hommes et femmes" dans l'ancienne République yougoslave de Macédoine, et le projet "Autonomisation des femmes dans le secteur public dans le cadre de l'intégration économique internatio-nale" au Vietnam.

En réalité aujourd'hui, dans la majorité des pays en développement, les administrations publiques ne constituent pas la force motrice qui entraînera la mise en œuvre des en-gagements internationaux et des politiques nationales en matière d'égalité entre les sexes. Bien au contraire, la bureaucratie continue d'être considérée comme une institu-tion patriarcale qui se perpétue au lieu de remettre en cause les traditions, usages et coutumes empreints de préjugés sexistes40

Pourtant, l'administration publique, aux niveaux national et infra-national, peut consti-tuer un point de départ idéal pour promouvoir la cause de l'égalité entre les sexes et de la promotion des femmes. L'administration publique est le principal instrument de for-mulation de politiques, de budgétisation, de conception, et de mise en œuvre des pro-grammes et projets. A ce titre, elle est de nature à réaliser les engagements de l’Etatenvers l'égalité des sexes en assurant une égalité des chances aux hommes et aux femmes à l'embauche dans la fonction publique et la promotion à des postes de responsabilité élevés, montrant ainsi l'exemple à l'ensemble de la société, pour un pro-grès durable en matière d'égalité des sexes.

.

40 A titre d'exemple, le dernier rapport régional sur le développement humain pour la région Asie Pacifique («

Pouvoir, voix et droit») souligne que, en dépit des acquis économiques dans la région, les femmes conti-nuent d'être bridées et de rencontrer des entraves aux opportunités offertes aux hommes.


CONTEXTES PARTICULIERS DE DÉVELOPPEMENT: SITUATIONS DE POST-CONFLIT Ces dernières années ont été marquées par une progression constante des initiatives en matière d'administration publique et de gouvernance locale dans les situations de post-conflit ; en outre, des projets sont actuellement mis en œuvre dans pratiquement tous les Etats fragiles, ce qui n’est guère suprenant etant donnée la capacité défail-lante de l'État dans ces environnements (services publics médiocres, indicateurs de bien-être humain et de développement économique au plus bas, etc.). Néanmoins, les pays en conflit et post- conflit ne constituent pas un groupe homogène. Les systèmes d'administration publique peuvent varier: allant d'une administration qui ne fonctionne pas (comme au Timor-Oriental après les événements de 1999) à une situation où le service public a continué de fonctionner au moins au niveau national (au Burundi dans les années 90), où a été maintenue une force d'intervention d'État solide (en Serbie au cours du conflit). Suivant le contexte, l'appropriation nationale du processus sera plus ou moins marquée, les priorités seront différentes, et le laps de temps entre l'aide hu-manitaire, la reconstruction, et la mise en place de schémas de développement plus durables variera considérablement.

Si les pays émergeant de conflits ont grand besoin de structures d'État robustes et de collectivités locales réceptives, ils représentent également le plus grand test qui soit pour les initiatives d’AP & de GL. En effet, la tâche est complexe dans la mesure où les Etats en post-conflit doivent relever les défis propres à leur situation spécifique, outre les difficultés communes à bon nombre de pays en développement et en transition. Le succès dépendra en grande partie de la capacité des nouvelles autorités à restaurer la foi et la confiance dans l'administration publique en tant qu'institution réceptive et res-ponsable, et en tant que symbole de la légitimité de l'État dans la période suivant le conflit.

Des événements tels que le tsunami dans l'Océan indien, le tremblement de terre en Haïti, et les inondations et glissements de terrain dans un certain nombre de pays à travers le monde – le plus récent ayant eu lieu au Pakistan – ont démontré une fois de plus la vulnérabilité des pays à l'impact conjugué des conflits et des catastrophes natu-

CONTEXTES PARTICULIERS DE DÉVELOPPEMENT: SITUATIONS DE POST-CONFLIT


relles. Des défis de relèvement complexes liés à des crises, où se mêlent conflits, ca-tastrophes naturelles et extrême pauvreté, poussent les ressources et les capacités institutionnelles jusqu'à leurs extrêmes limites, comme en témoigne le récent tremble-ment de terre en Haïti, où les projets d' AP & de GL ont dû être repensés pour faire face aux nouveaux défis. Parallèlement à cela, les catastrophes naturelles sont de na-ture à susciter un redoublement d'efforts pour trouver des solutions à des conflits exis-tants, comme ce fut le cas à Aceh.

PRINCIPAUX DOMAINES D'INTERVENTION DANS LES PAYS EMERGEANT DE CONFLIT

Réforme de l'administration et de la fonction publique

La réforme des systèmes de gestion du personnel, de l'administration et de la fonction publique est cruciale, non seulement pour assurer que l'État en post-conflit est apte à assurer les services essentiels, mais également pour veiller à ce que des opportunités d'emplois soient offertes à tous les segments de la population. La politisation de la



fonction publique peut aisément se muer en catalyseur de nouveaux conflits, raison pour laquelle les Réformes de l’Administration Publique ont été intégrées dans de nombreux accords de paix-tels que ceux du Burundi et du Libéria. Cela est étroitement lié à la perception de l'administration publique par la population. Ainsi, outre le renfor-cement des institutions fondamentales de l'administration publique, il importe, pour les initiatives d'AP & de GL dans les situations post-conflits, d'associer la communauté élargie des parties prenantes. Néanmoins, une analyse plus poussée est nécessaire afin de déterminer si la conception du projet a été effectuée en prêtant attention à la situation de conflit, et à la prise en considération ou non des institutions tradition-nelles41

La plupart des projets de réforme dans les pays émergeant de conflits sont axés sur le développement des capacités des fonctionnaires et des institutions de l'État (par exemple, le programme "Développement du leadership dans la fonction publique" en Afghanistan, ou l'appui à la Réforme de la fonction publique au Timor-Oriental). Com-bler les lacunes en termes de capacités dans les environnements fragiles demeure un défi. Si le recrutement de consultants internationaux a longtemps été considéré comme la solution la plus évidente, elle est de plus en plus remise en question en raison de son coût élevé, des risques de substitution prolongée (par exemple, au Timor-Oriental, au cours des premières années après le départ des Indonésiens) et du sentiment de retard en termes d'appropriation nationale. Le recours à des nationaux qualifiés issus de la diaspora continue de faire l'objet de débat

.

42

41 Au Timor oriental, il a fallu beaucoup de temps avant que l'on accorde une attention suffisante aux procé-

dures informelles de réparation. En Angola, les autorités traditionnelles ont été plus étroitement associées aux mécanismes de promotion d'une démocratie participative, y compris à la gestion des ressources natu-relles et en particulier foncière. Dans certains cas, le démantèlement des anciennes structures faisait partie de la stratégie de consolidation de la paix; au Rwanda par exemple le gouvernement a démantelé les an-ciennes structures politico-administratives et a remplacé les anciens mouvements dirigeants par d'autres davantage enclins à distiller des messages de paix.

, dans la mesure où ces expériences

42 Il existe de nombreuses initiatives passées ou actuelles associant la diaspora, notamment les initiatives TOKTEN «transfert de connaissances à travers les ressortissants expatriés» (mis en œuvre au Liban, Soudan et Libéria) et le Fonds de renforcement des capacités (expérimenté en Serbie, Kosovo, Timor et Afghanistan).



ENSEIGNEMENTS TIRÉS UNE PERSPECTIVE RÉGIONALE

Le centre régional du Caire a mené en coopération avec le centre de gouvernance d'Oslo, une étude approfondie de quatre projets du FTFGD dans des pays en conflit de la région des Etats arabes. Ces études ont révélé quatre enjeux majeurs:

n Légitimité locale ou légitimité de l'État

n Gouvernance locale ou collectivité locale

n Efficacité ou légitimité

n Efficacité ou pérennité

Cette étude a attiré l'attention sur cinq risques à prendre en compte dans la programmation future des interven-tions: (i) donner la priorité à la technique au lieu d'être éclairé par l'analyse politique; (ii) rester trop neutre par rapport au conflit de façon à maintenir et à sauvegarder le rôle de développement du PNUD; (iii) être fragmentaire au nom d'un séquençage de la réforme; (iv) être trop axé sur l'apport et, au mieux, trop focalisé sur le résultat; et (v) être verrouillé sur une programmation cloisonnée.

Elle a souligné la nécessité d'un changement de cap en particulier pour ce qui touche à: (i) associer les autorités traditionnelles locales aux processus de consolidation de l'État-nation et de la paix; (ii) renforcer l'intégrité dans les contextes où son absence fait partie d'une délicate équa-tion de stabilité politique; et (iii) créer des relations de coopération responsable avec la communauté des bail-leurs de fonds sur la gouvernance locale dans les pays en conflit.

Enfin, il est fait état de certains exemples de modèles à suivre dans la région : par exemple, la sensibilité du Liban à la situation de conflit au début du relèvement et dans les tentatives actuelles de conjuguer réduction de la pau-vreté locale avec le renforcement de la gouvernance lo-cale; le programme de gouvernance locale intégrée du Yémen conjuguant réduction de la pauvreté et gouver-nance locale et décentralisation; ou la loi sur la gouver-nance locale au Sud-Soudan fondée sur un processus de consultation avec les autorités locales.

n'ont pas toujours produit des résultats positifs43

Si la réforme de l'administration et de la fonction publique exige des mesures globales aux niveaux central et local, cela n'a pas toujours été le cas dans les pays émergeant de conflits. En effet, dans certains cas, des réformes actionnées au niveau central sont déconnectées - voire ignorantes - des réalités locales (par exemple au Timor-Oriental dans les premières années suivant le conflit) tandis que dans d'autres cas, des progrès sont unique-ment réalisés à la périphérie, car le gouvernement central est souvent trop faible pour prendre les rênes du processus (Intervention du PNUD dans le Centre-sud de la Somalie, au Puntland et au Soma-liland).

. Les fonds de renforcement des capacités consti-tuent une caractéristique typique de l’Europe de l'Est, où les pays tels que la Serbie ont utilisé l'as-sistance technique à partir de fichiers d'experts in-ternationaux et locaux établis sur mesure afin d'accompagner divers processus de réforme de l'État. Une approche analogue a été tentée en Afghanistan à travers le programme "Compétences pour la fonction publique afghane", qui recherchait dans la région (essentiellement en Inde) des ex-perts capables d’assurer un coaching dans les do-maines où les capacités étaient jugées cruciales. Des facilités de développement des capacités ont également été expérimentées au Kosovo et au Ti-mor oriental.

Appui au centre de l'État

Améliorer l'efficacité du processus de formulation des politiques est primordial dans un processus de consolidation de la paix et suppose généralement le renforcement du Secrétariat du cabinet ou de l'insti-tution équivalente, la création de mécanismes pour la coordination interministérielle, la garantie que les projets de politiques soient fondés sur une analyse

43 Faire appel à des membres de la diaspora est susceptible de créer de nouvelles tensions. Les mesures

incitatives proposées pour les faire revenir dans le pays peuvent être considérées comme injustes ou pas suffisamment transparentes, et susciter un certain scepticisme quant à la motivation réelle de leur retour au pays (salaires élevés ou gains politiques). Lorsque le Sierra Leone prévoyait de recruter des experts issus de la diaspora pour des postes précis, avec des rémunérations considérablement plus élevées, les fonc-tionnaires locaux qui devaient collaborer avec eux ont également réclamé des émoluments plus élevés ("Administration publique et gouvernance locale dans les situations de post-conflit” – Document de réflexion des Nations unies sur une approche de l'administration publique, de la gouvernance locale, de la transparence et de la responsabilité financière dans les opérations de consolidation de la paix en post-conflit, PNUD 2009).



appropriée et la création de systèmes permettant de faire connaître les décisions poli-tiques et de suivre leur mise en œuvre. L'appui n'a pas toujours été équitablement ap-porté. Les IFI se concentrant davantage sur les ministères des finances et de la planification économique, dans un certain nombre de pays sortant de conflit, le PNUD a plutôt octroyé un appui à d'autres départements qui orientent et coordonnent les poli-tiques au cœur de l'État, tels que la Cellule de relèvement et de reconstruction au Ca-binet du Premier Ministre au Liban, ou le Cabinet du Président du Sud-Soudan. Outre la formulation de politiques stratégiques, les projets intervenant au cœur de l'État vi-sent également à améliorer les communications et les relations avec les médias, un volet primordial, comme l'illustre par exemple l'appui du PNUD au Bureau du porte-parole du Président en Afghanistan.


Une présence décentralisée permet à l'État d'accroître sa visibilité, d'asseoir sa légiti-mité au niveau local, de déployer ses fonctionnaires, de mieux cibler ses prestations de services, d'assurer une communication plus performante, et de maintenir l'ordre et la sécurité. Le désir d'apaiser des griefs suscités par certains sentiments d'iniquité, ou de résister à la pression d'élites locales ou d'autres groupes d'intérêts poussant à une ra-pide décentralisation (voire même à une sécession)44

44 Cette lutte de pouvoir est généralement liée aux tentatives de garder le contrôle sur les ressources et/ou

d'affaiblir le gouvernement central facilitant ainsi les possibilités d'activités illicites.

, sont autant de facteurs pouvant influer sur ce processus. L'expérience et les études en la matière plaident pour une démarche nécessaire et bien pensée de la gouvernance décentralisée dans les socié-



tés émergeant de conflit. Améliorer la gouvernance locale crée d'énormes opportunités de consolidation des institutions et des mentalités en matière de gouvernance démo-cratique de la base au sommet, ce qui produit d'importantes retombées positives en termes de répartition des dividendes de la paix tenant compte des séquelles du conflit.

Compte tenu de la nature de plus en plus intestine de nombreux conflits, souvent liés à des appels à une autonomie accrue, à la participation au pouvoir et/ou au partage des richesses nationales, les mécanismes de décentralisation et de gouvernance locale sont apparus comme un volet fondamental des programmes de consolidation de la paix. Les mérites de mesures conçues et mises en œuvre au niveau local, qui octroient un espace à l'interaction, à l'engagement et à la cohésion entre les divers groupes eth-niques, culturels ou religieux dans les environnements prédisposés aux conflits, ont été reconnus par la communauté de développement au sens large ; ils sont appliqués de façon accrue par le PNUD et ses partenaires. Une prise de conscience accrue du fos-sé entre la création d'institutions locales et leur capacité à fonctionner pour assurer la paix et le développement peut néanmoins être notée. Par conséquent, il convient de mieux étudier et analyser les voies et moyens d'appuyer les collectivités locales pour qu'elles puissent efficacement promouvoir la paix et fournir des services de base.

Dans certains cas, le PNUD aborde la problématique de la gouvernance locale à tra-vers une combinaison de démarches du sommet à la base et de la base au sommet. Le "programme Afghan de gouvernance infranationale" est un exemple d'initiative glo-bale qui fonctionne au niveau national, provincial, départemental et municipal, asso-ciant la sous-commission parlementaire chargée de la gouvernance infra-nationale et des administrations centrales telles que le Conseil de la fonction publique. Dans d'autres, un accent particulier est placé sur certaines zones géographiques45. En Ango-la, par exemple, le PNUD œuvre avec 15 municipalités recensées à travers une éva-luation des besoins et des difficultés, tandis que le PNUD Irak a mis en œuvre un projet de développement institutionnel et de renforcement des capacités au profit du Gouvernorat de Mathanna, considéré comme l'une des provinces les plus pauvres du pays46

Dans les contextes de post-conflits, les graves carences en compétences et connais-sances sont souvent exacerbées par des structures étatiques, incapables et parfois réticentes à associer réellement et efficacement les citoyens à leurs actions. Dans un certain nombre de pays sortant de conflits, les programmes soutenus par le PNUD ont pris bien soin de veiller à ce que les interventions en matière de gouvernance locale soient mises en œuvre en tandem avec les programmes de développement des capa-cités à la suite d'analyses exhaustives des besoins (comme, par exemple, au Timor oriental et en Irak). La promotion de projets de gouvernance locale en République Cen-trafricaine, par exemple, comprend la formation des maires, du personnel et des repré-sentants de la société civile en matière de bonne gouvernance et de gestion municipale, ainsi que la création de radios rurales, afin de promouvoir la participation

. La situation est quelque peu différente au Timor oriental où le projet conjoint PNUD/FENU "projet d'appui à la gouvernance locale" est exécuté dans des districts-pilotes (y compris pour les élections) avant de s'étendre à d'autres districts.

45 Les solutions asymétriques en vertu desquels certaines régions où unités locales bénéficient de régimes

qui ne s'appliquent qu'à elles sont considérées de façon croissante comme des solutions possibles à des problèmes particuliers dans certaines parties du pays.

46 Des initiatives régionales et locales ont également été appliquées en Sierra Leone, au Burundi, en Palesti-ne, à Haïti, et en Colombie.



des populations. Néanmoins, la formation d'individus n'est pas toujours la solution la plus pérenne. En guise de réponse, le PNUD Serbie a soutenu le développement des capacités de la Conférence permanente des villes et municipalités et a contribué à la formulation d'une stratégie et d'un plan d'activités pour l'amélioration des services des municipalités membres, dont l'institutionnalisation du Centre de formation municipale. De même, le Programme d'assistance au peuple palestinien du PNUD octroie un appui à l'Association des autorités locales palestiniennes.

À l'instar de la réforme de l'administration publique, concevoir une feuille de route sur la façon de procéder en matière de réforme de la gouvernance locale dans les envi-ronnements sortant de conflit est une véritable gageure. Le programme de "transfor-mation du gouvernement d'Aceh" est un excellent exemple de la façon dont une catastrophe naturelle a pu susciter une dynamique de consolidation de la paix dans cette province indonésienne sujette aux conflits. Au Kenya, les Comités de paix de dis-trict, composés de représentants de l'administration locale et de membres de la société civile, ont été créés dans les districts touchés par les conflits afin de promouvoir le dia-logue intercommunal et de faire partie d'un mécanisme d'alerte précoce visant à pré-venir les conflits. Sur l'ensemble des régions, le PNUD a utilisé les interventions de gouvernance locale et de décentralisation propres à chaque pays comme point d'en-trée pour apporter des réponses adéquates à la reconstruction et à la réhabilitation post-conflit, et comme approche efficace de la prévention et de l'atténuation des con-flits. Les interventions au niveau infra-national, en particulier celles qui sont axées sur l'établissement de partenariats entre les autorités locales et les citoyens afin d'accroître l'accès à des services publics de qualité, protéger et respecter les droits de l'homme et contribuer à l'autonomisation et à l'inclusion de groupes marginalisés dans la société, ont été primordiales pour restaurer la confiance et assurer un développement à long terme.



Intégrité, responsabilité et transparence47

Bien que les environnements de post-conflits soient généralement exposés à la corrup-tion, les mesures de lutte contre la corruption n'ont pas fait l'objet – jusqu'à récemment – de la plus grande priorité dans les programmes en situation de post-conflits. Des in-quiétudes sont souvent soulevées au sujet des effets déstabilisateurs que pourrait avoir l'application d'emblée de mesures contre ce phénomène. Toutefois, les autorités de lutte contre la corruption ont fait partie des institutions de gouvernance essentielles proposées dans les désaccords et conventions de paix afin de garantir l'intégrité de la vie publique. Bien que les opinions sur leur efficacité diffèrent, chacun s'accorde à dire aujourd'hui qu'il faut s'attaquer très tôt à la corruption dans les Etats sortant de conflit, de façon à ne pas créer un risque encore plus grand de voir la corruption s'incruster dans la société et d’entraîner une perception négative croissante au sein de l'opinion publique, ce qui en soi, est susceptible de fomenter un mécontentement populaire. Néanmoins, il sera indispensable de veiller à accorder la plus grande attention à l'inté-gration systématique des principes d'intégrité dans les normes professionnelles et d'éthique de la fonction publique.

L'appui du PNUD a essentiellement visé les institutions. Citons à titre d'exemple, l'ap-pui du PNUD à l'Agence de lutte contre la corruption du Kosovo (KACA, créée en 2006) et au Bureau de l'ombudsman du Rwanda (créé en 2004). L'Ombudsman pour les droits de l'homme et la justice au Timor-Oriental également chargé de la lutte contre la corruption, a été créé immédiatement après l'indépendance48


. Le Burundi a emprunté une voie différente, et a créé des brigades de police spéciales de lutte contre la corruption ainsi qu'une cour spéciale de lutte contre la corruption, et le PNUD a ap-porté son concours à la création et à la formation d'équipes spéciales de lutte contre la corruption au niveau local. Le programme d'assistance au peuple palestinien du PNUD a mis au point une boîte à outils de promotion de l'intégrité de la gouvernance locale qui sera expérimentée et appliquée dans toutes les municipalités. A ce jour, le projet le plus important de lutte contre la corruption en situation de post-conflit est le projet "Responsabilité et transparence" mené en Afghanistan. Ce dernier est rattaché à la Haute autorité de surveillance, créée pour régler les problèmes de chevauchement de mandats institutionnels, de concurrence interne et de carence en matière de capacités. Le programme régional du BREA compte étudier les évolutions, défis et points d'entrée de mesures de lutte contre la corruption dans les pays émergeant de conflits en vue de soutenir des initiatives dans ce domaine d'intervention.

La gestion des finances publiques fait partie des compétences fondamentales jetant les bases d'un Etat efficace et légitime. L'investissement du PNUD dans la gestion des finances publiques dans les environnements de post-conflit a été limité, compte tenu du rôle prédominant des IFI dans ce domaine. Citons au nombre des exceptions: l'ap-pui à la réforme des impôts fonciers et le développement connexe des capacités du Ministère des finances et de 132 municipalités dans les territoires occupés palesti-

47 Pour de plus amples informations sur ce sujet, voir: «Lutter contre la corruption dans les situations de post-

conflit et de relèvement, apprendre les leçons du passé» (PNUD 2010). 48 Une Commission de lutte contre la corruption a maintenant été mise en place et le premier Commissaire

nommé en février 2010.



niens; le développement des capacités pour la réforme fiscale au Liban; le projet d'ap-pui aux Etats au Sud Soudan,qui couvre la planification, la budgétisation et la gestion des finances publiques; et le développement des capacités en matière de gestion fi-nancière au Centre-sud de la Somalie, au Puntland et au Somaliland.


Le contexte de post-conflit se caractérise par un grand volume d'aide, d'assistance technique et d'afflux massif de décisions prises de l'extérieur. Pour être efficaces, les financements des bailleurs de fonds devraient idéalement être au diapason des priori-tés nationales, d'où la nécessité de mécanismes efficaces de coordination de l'aide. Ceci ne devrait pas uniquement impliquer un renforcement des mécanismes de coor-dination des bailleurs de fonds aux niveaux macro et sectoriel, mais également la mise en œuvre de systèmes nationaux de gestion de l'information étroitement liés aux pro-cessus nationaux de planification et de budgétisation. Renforcer les capacités natio-nales à gérer l'efficacité de l'aide est également de nature à contribuer à développer un sentiment d'appropriation du programme de reconstruction et de développement en post-conflit.

Le PNUD continue de jouer un rôle primordial dans ce domaine dans un certain nombre de pays, et tout récemment encore à Haïti, où il a aidé les autorités nationales à coordonner l'afflux massif d'assistance. Dans ce contexte, l'assistance est liée à la gestion des finances publiques et à l'appui au centre du gouvernement; elle vise à dé-velopper des capacités institutionnelles durables ainsi qu'à améliorer l'alignement et l'efficacité de l'aide. En Sierra Leone par exemple, le projet de départ "Système d'in-



formation de Sierra Leone" (SLIS) créé par OCHA en 2002, s’est transformé en un programme complet aidant le Bureau de coordination de l'assistance au développe-ment (Cabinet du Président) à développer les capacités de collecte, traitement, gestion et analyse des données aux niveaux local et central. Le projet "Faire fonctionner l'aide" au Népal apporte son appui à un processus de coordination piloté au niveau national aux plan macro et sectoriel, grâce à l'amélioration des systèmes d'information de ges-tion de l'aide, en liaison avec les processus nationaux de planification et de budgétisa-tion.

Développement institutionnel: L'Etat civil, un moyen de conférer une identité juridique

L'identité juridique est une condition préalable d'accès aux moyens d'existence, car à défaut d'identité, les populations marginalisées n'ont ni voix, ni accès aux prestations. Bon nombre de sociétés post-conflits ont vu leurs archives administratives partielle-ment ou intégralement détruites. Les cas où ce "vide administratif " a conduit à des vio-lations des droits de l'homme abondent, touchant tous les pans de la société, et surtout les plus démunis. En réaction à ce phénomène, le PNUD intervient dans des pays tels que le Burundi, où il octroie un appui au Ministère de l'intérieur et du développement communal pour la restauration des services d'État civil. Outre les initiatives de déve-loppement de capacités au niveau national et communal, ce projet équipera les bu-reaux d'État civil de 129 communes en meubles-classeurs et équipement informatique. Il existe également d'excellents enseignements à tirer de projets en cours dans des environnements administratifs plus avancés -tels que celui de la Géorgie ou la future réforme portant sur l'administration et l'ensemble du système d'actes civils et la déli-vrance des cartes d'identité et des passeports, le tout adossé à un cadre juridique ap-proprié.


PROBLÉMATIQUES ET ENJEUX EMERGENTS Le PNUD continue de répondre à de nombreuses demandes d'assistance dans le vaste domaine que constitue l'AP & la GL, confirmant son caractère central dans la théorie et la pratique contemporaine du développement (vu en particulier à travers le prisme de la gouvernance démocratique), sa contribution croissante aux situations de consolidation de l'État et de la paix, et son rôle primordial dans l'atteinte des OMD. Bien que les rapports tirant bilan des régions se gardent de juger les résultats et pro-duits obtenus, l'examen des nombreux documents de projets révèle l'existence d'un éventail d'enjeux et problématiques liés à l'AP & la GL qui, pour certains semblent nou-veaux, et pour d'autres paraissent perpétuels et insolubles. De ce fait, le bilan et l'ana-lyse des tendances fournissent suffisamment de matière pour que le PNUD puisse approfondir la réflexion sur ses atouts et ses avantages comparatifs, les maillons man-quants, les lacunes et carences qui persistent, les domaines dans lesquels il y a lieu d’intervenir davantage, et ceux au contraire dans lesquels le PNUD doit réduire son engagement. Cette dernière partie présente les domaines qui exigeront une attention accrue du PNUD dans l'avenir ; elle fait donc le trait d'union entre le portefeuille actuel du PNUD et les perspectives futures. Elle prend également en considération les con-clusions et recommandations du rapport d'évaluation indépendante sur la contribution du PNUD à la gouvernance locale -qui appelle à une approche plus cohérente, inté-grée et stratégique de la gouvernance locale. Elle met également le doigt sur les con-traintes en matière de ressources qu'il y aura lieu de prendre en compte, à l'heure de prendre des décisions sur les priorités actuelles et nouvelles.

AXES D'INTERVENTION INTERSECTORIELS EN MATIERE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE ET DE GOUVERNANCE LOCALE

Expansion de l'espace démocratique

Les initiatives en matière d'AP & de GL ont un rôle crucial à jouer pour élargir la marge de manœuvre d'interaction entre l'État et les citoyens. Et pourtant, seul un nombre limi-té de projets se penche expressément sur ces questions. Dans de nombreux pays, que ce soit dans les PMA ou les PRIE, la culture organisationnelle et les valeurs profes-sionnelles de l'administration publique et des collectivités locales ne se prêtent pas à

PROBLÉMATIQUES ET ENJEUX EMERGENTS


des relations plus ouvertes et plus interactives entre l'État et les citoyens. Les autorités et les fonctionnaires de l'Etat ne sont pas suffisamment sensibilisés et à même de ré-pondre aux demandes croissantes de transparence et de faire preuve de réactivité qui vont de pair avec le développement démocratique, quelles que soient les formes sous lesquelles elles se manifestent. Le respect des Droits de l'Homme n'est pas suffisam-ment intégré dans les programmes de formation de la fonction publique, l'accès au re-cours judiciaire et à d'autres mécanismes de règlement des différends est considéré comme du seul ressort du secteur de la justice, tandis que le dialogue entre l'État et la société demeure entravé par une tendance à la rétention de l'information et à la suspi-cion envers les acteurs non-étatiques. Beaucoup reste à faire pour soutenir la mise au point de solutions endogènes aptes à changer les attitudes et les comportements.

Accélérer l’atteinte des OMD

Une cartographie des projets de gouvernance démocratique venant en appui des OMD a été entreprise en mai 2009. Cette cartographie, conjuguée au bilan en matière d’AP & de GL, démontre que le regroupement des activités du PNUD en pratiques et lignes de services n'a pas toujours été propice à une approche cohérente et coordonnée de la réalisation des OMD.

Les projets et programmes ayant une priorité explicite et globale axée sur les OMD peuvent être inclus et rapportés comme faisant partie de l'appui du PNUD à la pratique pauvreté/OMD ou bien des interventions de gouvernance démocratique; très peu de projets de l'une ou l'autre des Pratiques s'intègrent pleinement avec ceux d'autres Pra-



tiques. Au niveau despays, la décision d'inclure certaines activités soit dans le pro-gramme gouvernance démocratique soit dans un autre programme semble arbitraire. Il serait plus judicieux de combiner les énergies disponibles dans les différentes Pra-tiques. Dans la sphère de la gouvernance démocratique, les projets liés aux OMD s'inscrivent dans deux catégories : ceux qui ont un lien direct avec les OMD (c'est le cas pour un assez grand nombre de projets de gouvernance locale49

Deux domaines ont récemment mobilisé l'attention dans la réflexion sur l’accélération des progrès vers les OMD :

); et (ii) ceux qui contribuent indirectement à la réalisation des OMD en ciblant les institutions et proces-sus qui créeront un environnement institutionnel propice à l’atteinte des OMD. Tous ces projets ne mentionnent pas nécessairement les OMD, mais ils contribuent néan-moins à leur réalisation en veillant à ce que les ressources et les biens et services pu-blics soient fournis de manière efficace, efficiente et équitable.

■ Les politiques fiscales sont récemment revenues sous les feux de la rampe, con-séquence d'un regain d'intensité du débat sur le développement international (Fi-nancement du développement, plénière de haut niveau sur les OMD, OCDE, G20 etc.). Dans la mesure où ce sont les richesses nationales et en particulier les re-cettes fiscales qui permettent aux Etats de s'acquitter de leurs devoirs souverains et d'assurer les services essentiels, améliorer la capacité des Etats à lever effica-cement des impôts constitue non seulement un moyen d'améliorer les recettes inté-rieures et d'assurer une répartition équitable des richesses, mais également un moyen de favoriser une saine gestion des finances publiques, d'accroître la crédibi-

49 Ces initiatives sont axées sur les volets suivants: sensibiliser sur les OMD au niveau local; associer les

communautés locales à la planification des OMD; améliorer la performance institutionnelle en matière de prestation de services; systèmes d'information et capacités de contrôle et d'évaluation systématique des OMD et des progrès réalisés en matière de réduction de la pauvreté au niveau local.



lité des institutions publiques et d'améliorer la gouvernance et l'Etat de droit. Les récentes activités du PNUD ont fait ressortir, à juste titre, que le manque de trans-parence, l'évasion fiscale et la faiblesse des institutions constituent de graves gou-lets d'étranglement entravant la réalisation des OMD. Bien que le PNUD compte très peu de projets traitant directement ou indirectement de l'administration fiscale dans la sphère actuelle des OMD, l'organisation a un enjeu clair dans ce débat et peut contribuer à répondre aux défis auxquels sont confrontés de nombreux pays en développement. Dans le cadre de la stratégie d'accélération des OMD, le PNUD est en mesure d'apporter un appui aux interlocuteurs nationaux pour évaluer les capacités des administrations nationales des impôts analyser le contexte de gou-vernance et l'économie politique afin de détecter les risques/opportunités en ma-tière de politique fiscale, et soutenir l'amélioration de la transparence dans la gestion publique, en particulier au niveau infra-national. Le PNUD peut également associer la société civile au suivi de la qualité des opérations de l'administration fis-cale, en particulier au niveau infra-national.

■ La décentralisation budgétaire et le financement local sont apparus comme d'importants domaines thématiques, avec des implications majeures pour la réduc-tion de la pauvreté, la réalisation des OMD et une gestion transparente et respon-sable des finances publiques, susceptibles de tirer profit d'une mutualisation des pratiques. La vague de réformes de décentralisation, qui a placé les collectivités lo-cales en position de principaux prestataires de services pour la réalisation des OMD, a entraîné la nécessité de redéfinir les modèles de financements locaux. L'application de modèles budgétaires favorables aux pauvres, qui élargiront la marge de manœuvre budgétaire octroyée aux autorités locales tout en corrigeant les déséquilibres verticaux et horizontaux et comblant les déficits budgétaires des collectivités locales, constituent d'importants aspects de toute initiative visant à ac-célérer la réalisation des OMD. Il importe également de cerner les particularités des différents secteurs, tout comme la manière dont les services publics locaux néces-saires à la réalisation des OMD seront les mieux organisés, financés et fournis, pourra varier d'un secteur à l'autre, chacun ayant ses propres caractéristiques techniques, institutionnelles et financières. Dans 40 des 49 PMA, le PNUD colla-bore avec le FENU pour tous les projets de développement local, en utilisant un capital de départ pour développer les capacités institutionnelles locales en planifica-tion et gestion financière et en associant les responsabilités de gestion des res-sources réelles avec les services d'appui au renforcement des capacités puis en reversant les enseignements tirés dans le processus de formulation des politiques nationales. Mais la demande provient, à parts égales, de pays qui ne sont pas desPMA et de pays en post-conflit.

La mise au point de mécanismes permettant d'apporter une réponse intégrée au défi des OMD au niveau national, contribuera considérablement à maximiser l'impact des activités du PNUD (et des Nations unies). De même, un appui intégré aux efforts des administrations centrales et locales pour mieux se doter de ressources et de meilleurs systèmes de gouvernance pour fournir des services se traduira par une prestation plus équitable de services importants pour l'atteinte des OMD et par des investissements au niveau local.



Situations de post-conflit

En 2009, le rapport du Secrétaire général des Nations Unies sur la consolidation de la paix au lendemain d'un conflit citait l'administration publique parmi les domaines né-cessitant une démarche plus efficace et plus prévisible. La Banque Mondiale était citée en particulier dans ce rapport comme une organisation ayant un avantage comparatif pour traiter de l'administration publique au niveau national, en particulier pour ce qui touche à la gestion des finances publiques. Au sein des Nations unies, des activités ont démarré pour mettre en œuvre les recommandations du Comité des politiques (19 novembre 2009) portant sur une approche commune des Nations unies en matière d'AP & de GL dans les situations de post- conflit. L'essentiel des futures activités du PNUD en matière d'AP & de GL devra privilégier les pays en situation de post-conflit. Ainsi, il convient de réfléchir à ce qui peut faire la différence dans les interventions d'AP & de GL au lendemain des conflits, et de déterminer les priorités et l'ordre sé-quentiel des interventions programmatiques à travers un prisme tenant compte des sé-quelles du conflit. Pour ce faire, la conception du projet doit être éclairée par des analyses des besoins post-conflit, par une analyse des causes profondes du conflit, par la toile de fond politique après le conflit, et par les inaltérables facteurs catalyseurs de conflit.

Il est nécessaire de renforcer les capacités du PNUD dans ces deux lignes de services afin d'assurer un appui efficace, prévisible et pertinent aux Bureaux-pays. Une évalua-tion plus large des interventions du PNUD (et des Nations unies) en matière d'AP & de GL dans les situations post-conflit est indispensable et un bilan des enseignements ti-rés est actuellement en cours. D'après ce bilan, les problématiques nécessitant une attention accrue sont les suivantes:

■ Institutions autochtones et traditionnelles: Les récentes activités du BCPR sur la gouvernance en post-conflit (rapport à venir) souligne la nécessité de repenser les approches conventionnelles, les hypothèses sous-jacentes et les procédures



bureaucratiques. Plutôt que de se concentrer pratiquement exclusivement sur la re-construction des institutions, le PNUD devrait se tourner vers les acteurs non-étatiques de façon à instaurer la confiance dans les institutions formelles. Il est tout aussi important de maîtriser le contexte politique et la culture démocratique des so-ciétés émergeant de conflits.

■ Gouvernance foncière: Alors que la terre constitue une grande proportion des li-tiges, la gouvernance foncière n'est pas suffisamment prise en compte actuelle-ment dans la conception des programmes d'AP & de GL en post-conflit et dans les problématiques connexes des droits de l'Homme (le Burundi et l'Angola en sont deux exemples).

■ Accès à l'information: Le peu d'attention accordée à l'accès à une information juste et impartiale constitue une seconde lacune. Ceci est pourtant crucial pour évi-ter une recrudescence de la violence et encourager la paix et le développement. Voilà longtemps que l'accès à l'information, un gouvernement transparent et une communication efficace sont considérés comme des problématiques de dévelop-pement qu'il convient de traiter dès que les éléments de base d'une administration opérationnelle ont été mis en place. Toutefois, les expériences récentes indiquent que des risques de mécontentement populaire auraient pu être atténués en amélio-rant au plus tôt la communication du système de l'administration publique avec la population et les médias.

UNDP Le PNUD concentre de façon croissante ses initiatives de développement des capacités au niveau local. En effet, le renforcement des structures de gouvernance lo-cale est apparu comme un instrument primordial, pour les partenaires nationaux comme internationaux, permettant de gérer la mise en œuvre et la consolidation à long terme de la paix et de la stabilité. On estime de plus en plus que les collectivités lo-cales jouent un rôle vital pour répondre aux besoins socio-économiques des popula-tions touchées, à la fois dans la phase humanitaire suivant immédiatement le conflit/la phase de relèvement au lendemain du conflit et sur le long terme, dans le cadre de la consolidation de la paix et de l'édification de l'État. En outre, il est essentiel d'accorder une importance à la gouvernance locale pour améliorer les relations entre l'État et la société dans les situations de post-conflit. D'où la nécessité non seulement de renfor-cer les collectivités locales mais également d'accorder l'attention qu'il se doit à amélio-rer les mécanismes de gouvernance locale. Ceci suppose d'œuvrer aux côtés des cadres de l'Etat au niveau local afin de s'assurer que les systèmes de planification et de prestations prévoient une représentation des citoyens au sein de la localité concer-née. Cela signifie également de veiller à ce que l'externalisation des services à des prestataires non-étatiques soit intégrée dans la stratégie de développement des capa-cités aux plans national et local. Cette stratégie doit veiller à ce que les communautés locales soient associées à la planification, à la mise en œuvre, à l'utilisation et au suivi des services sociaux de base tels que l'éducation, la santé, l'eau et l'assainissement. L'objet d'un plan de transition clair est de faire en sorte que les initiatives de fourniture de services de base dans une situation de crise – en ayant éventuellement recours à des prestataires non-étatiques – soient arrimées à des initiatives de développement des capacités permettant aux institutions publiques aux plans national et local d'assu-mer la responsabilité de la coordination et de la fourniture de services.



Changement climatique et réduction des risques de catastrophes

Les effets du changement clima-tique sont nombreux et ont des répercussions directes sur les populations (en particulier les plus pauvres) fragilisant leurs moyens d'existence et conditions de vie. Les conséquences du changement climatique se res-sentent avec plus d'acuité en mi-lieu urbain, car il touche un nombre plus important de pauvres. De nos jours, en dépit de l'importance accordée à la conservation des écosystèmes et à la gestion des risques de catas-trophes, il existe peu de preuves tangibles démontrant que les problématiques du changement climatique figurent en bonne place à l'ordre du jour des préoc-cupations quotidiennes de la plu-part des collectivités locales. Les Programmes d'action nationaux d'adaptation aux changements climatiques (PANA) ont constitué un point de départ pour établir les priorités nationales. Néanmoins, ils rappellent rarement la nécessi-té d'œuvrer en étroite collabora-tion avec les institutions locales pour mettre en œuvre les me-sures prioritaires en matière de changements climatiques. En rai-son de la nature transversale de la problématique du changement climatique, la responsabilité de la résolution des questions liées au climat demeure fragmentée et éparpillée sur une multitude de ministères qui ont la responsabili-té de ce secteur.

Aborder la question du change-ment climatique sous l'angle de la gouvernance locale fait défaut et



il est pourtant urgent de s’y atteler. Le "Programme collaboratif des Nations unies pour la réduction des émissions dues à la déforestation et à la dégradation des forêts dans les pays en développement" (NU-REDD)50 en est un parfait exemple, ce programme faisant à juste titre le lien entre la formulation de politiques sur l'environnement et les systèmes de gouvernance des forêts et leur impact sur les communautés pauvres et rurales, qui sont extrêmement vulnérables aux répercussions néfastes du changement climatique. De nombreuses solutions au défi du changement climatique font intervenir des questions de gouvernance: Évaluer les défis de gouvernance liés à la gestion des forêts51

Le même constat vaut pour la gouvernance locale et la réduction des risques de catas-trophe, étroitement liés à la réflexion sur le changement climatique et la viabilité de l'environnement. Il convient d'aborder ces problèmes de développement dans leur glo-balité; le débat constructif tourné vers l'avenir sur les activités du PNUD en matière d'AP & de GL doit prendre en considération cette dimension, ce quisuppose de mieux cerner les déficits en matière de gouvernance au niveau infra-national qui sont un frein à une bonne planification, à une communication efficace, à la bonne gestion de l'envi-ronnement, à de bonnes méthodes d'investissements publics, etc. Cela exige d'intégrer les considérations de réduction de risques de catastrophes dans les stratégies élargies de développement local, fondées sur un dialogue politique fédérateur avec les secteurs concernés, et une culture de planification et de mise en œuvre qui repose sur des par-tenariats entre l'Etat et la société civile.

, à l'application juridique, au régime foncier et aux droits des usagers, aux ef-forts de lutte contre la corruption, etc. En revanche, la question du changement clima-tique et de la gestion de l'environnement dans les projets de gouvernance locale n'est pas suffisamment intégrée à l'échelon national.

L'importance de la gouvernance pour réduire les risques de catastrophes est de plus en plus reconnue et confirmée par plusieurs études empiriques récentes. Les catas-trophes sont essentiellement vécues au niveau local, mais l'envergure des moyens et des compétences requis pour réduire efficacement les risques de catastrophes et s'en relever, ainsi que la mise à disposition de cadres législatifs et réglementaires requiert l'intervention du gouvernement central. De ce fait, le niveau de performance de l'admi-nistration publique et des collectivités locales a un impact direct sur la façon dont les sociétés peuvent faire face à des catastrophes naturelles. Bien que les constats tan-gibles en matière de catastrophes fournissant un point d'entrée/avancée pour amélio-rer la gouvernance soient assez ténus et que les compétences soient généralement fortement tributaires de niveaux très élevés d'assistance au développement, des cir-constances exceptionnelles peuvent décupler l'innovation en matière de gouvernance et d'administration publique et produire des modèles de prestation de services locaux plus performants, bien coordonnées et favorables aux pauvres. A l'époque du Tsunami de 2005, l'Indonésie s'est servi des programmes de relèvement et de reconstruction pour améliorer de façon efficace les systèmes de gouvernance aux niveaux local (en particulier à Aceh) et national. En revanche, le relèvement dans le sillage du cyclone Nargis n'a que très peu modifié le système de gouvernance au Myanmar. Les difficul-

50 Ce programme a été lancé en septembre 2008 afin d'aider les pays en développement à élaborer et à met-

tre en œuvre les stratégies nationales REDD+; il capitalise sur l'expertise et le pouvoir de mobilisation de l'Organisation des Nations-Unies pour l'alimentation et l'agriculture (FAO), du Programme des Nations-Unies pour le développement (PNUD) et du Programme des Nations-Unies pour l'environnement (PNUE).

51 Le centre de gouvernance d'Oslo soutient le programme UNREDD à travers des évaluations de gouver-nance des forêts pilotées par les pays.



tés concrètes rencontrées par le gouvernement pour trouver les moyens d'œuvrer avec plusieurs ministères de tutelle a également alimenté le débat sur le secteur de respon-sabilité idoine pour la réduction des risques de catastrophes. Certains Etats ont adopté le modèle consistant à mettre en place une agence prestigieuse dotée d'un mandat po-litique fort pour coordonner les mesures au niveau de l'ensemble du gouvernement. D'autres ont préféré une approche plus intégrée de la responsabilité de la réduction des risques de catastrophe, logée au sein de chaque ministère de tutelle concerné et coordonnée par une structure de type réseau horizontal ou comité.

Gouvernance foncière et ressources naturelles

Le fait que l'atteinte d'un développement durable à long terme passe par une gouver-nance équitable et responsable des ressources foncières fait de plus en plus consen-sus. Pour de nombreux groupes pauvres et marginalisés, un régime foncier sûr est la clé de leur sécurité alimentaire, de leur revenu, de leur logement, et donc de leur bien-être fondamental. Dans certains cas, il contribue aussi à renforcer leur sentiment d'identité, d'appartenance et de sécurité. Parallèlement à cela, les redevances et les impôts fonciers constituent bien souvent une source substantielle de recettes pu-bliques, en particulier au niveau local, et l'efficacité fiduciaire et administrative forme une mesure importante du caractère fonctionnel de l'État. La gouvernance foncière et

celle des ressources naturelles ne constitue pas un nouveau do-maine d'intervention du BPD. Puisque cette problématique trans-cende pratiquement tous les domaines des Pratiques du BPD, le PNUD l'a abordée comme une question de Droits de l'homme et de développement dans divers contextes tels que l'environnement, la gouvernance et la justice sociale, ou l'économie ; bien que cela n'ait pas été toujours réalisé de façon intégrée.

En 2006-2007 le PNUD/BPD a mené une enquête mondiale au ni-veau des pays pour une initiative intersectorielle sur la gouver-nance foncière afin de déterminer le poids de ce volet pour les activités du PNUD, et de cerner le type de ressources et de capaci-tés qui seraient requises pour un engagement systématique du PNUD. 120 Bureaux-pays ont recensé quelques 320 projets du PNUD ayant un lien direct ou indirect avec la gouvernance fon-cière52

Les Bureaux-pays ont exprimé leur disponibilité à mettre en œuvre des activités dans certains domaines donnés liés à la gouvernance foncière. Il ressort de l'ensemble des résultats régionaux, que le développement des capacités, en lien avec la gouvernance fon-cière, la politique fonciere, le droit foncier, le plaidoyer, la réforme foncière; et l'assistance technique en matière d'administration fon-cière, est le domaine pour lesquels les bureaux se sont montrés les

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52 Citons parmi les exemples le soutien octroyé au Ministère béninois de l'urbanisme, de l'habitat et de la

réforme foncière en matière de développement des capacités; le projet de gouvernance rurale passant par la réforme des politiques foncières et de prestation de services publics en Chine; et le projet de décentrali-sation et de gouvernance locale en Angola, qui intègrent l'amélioration de la capacité des autorités locales à planifier et à gérer les ressources.



plus disposés à recevoir un appui. Ces résultats, associés à l'intérêt constant des Centres régionaux, montrent clairement que la demande d’un accent plus fort sur les problématiques liées à la gouvernance foncière est bien réelle sur le terrain. En réalité, 80% des Bureaux-pays ont exprimé le souhait de privilégier et d'investir dans les ques-tions de gouvernance foncière, tout en ayant conscience des risques politiques, de la complexité technique et des contraintes en termes de compétences que pose cette problématique. L'étude mondiale a soulevé les points-clés ci-après:

■ Le changement dans les législations et les politiques publiques a été cité par un certain nombre de Bureaux-pays53

■ Le manque de capacités des structures d'administration publique est le pro-blème de gouvernance le plus important cité par les Bureaux-pays, en particulier pour ce qui touche à la résolution des problèmes de gouvernance foncière, ce qui justifie d'accorder une attention particulière aux activités liées à l'AP & à la GL en matière de gouvernance foncière. Le renforcement des capacités au sein des insti-tutions compétentes de l'État est un domaine où le PNUD a un rôle à jouer pour encourager la participation des populations touchées. Certains Bureaux-pays ont indiqué que cela pourrait se réaliser notamment à travers des processus de décen-tralisation de l'administration foncière.

(20), parmi les domaines dans lesquels le PNUD a un rôle de soutien potentiel à jouer pour pouvoir créer un environnement propice à la participation des populations touchées.

■ La question du renforcement des capacités des autorités élues locales qui administrent les questions liées au régime foncier a été particulièrement souli-gnée. En effet, elles dirigent généralement les processus de prise de décision au niveau local, gèrent les titres fonciers et s'occupent de l'administration foncière dans les localités. Ces élus contribuent à faire office de médiateur dans les conflits liés à la propriété foncière et à son exploitation. Ils gèrent souvent les projets com-munautaires et sont chargés de l'identification et de l'allocation des terres aux nou-veaux résidents. Ils sont parfois également les gardiens des terres traditionnelles et représentent donc le trait d'union entre la gouvernance formelle et informelle des ressources foncières; à ce titre, ils constituent un groupe prioritaire avec lequel col-laborer pour assurer leur compatibilité. Intégrer les dimensions de responsabilité,

53 Par exemple, la Gambie, l'Égypte, le Cambodge, la Chine, le Sri Lanka, le Vietnam, l'Albanie, le Turkmé-

nistan, la Jamaïque, le Bénin, le Burkina Faso, le Niger, le Cap-Vert, et le Guatemala.



transparence et intégrité sera également indispensable, car, dans la pratique, les autorités locales pourraient décider d'abuser de leur position (savoir, respect, in-fluence) pour tirer profit de tout pouvoir discrétionnaire dont ils pourraient jouir sur les ressources foncières (par exploitation et/ou appropriation).


A l'exception de quelques pays, le PNUD, les bailleurs de fonds ou les Etats ont très peu réalisé dans les pays en développement et en transition pour faire progresser la cause des femmes dans la fonction publique. Le PNUD a apporté son appui à des cen-taines de projets de réforme de l’administration publique, dont certains ont pris des mesures en vue de parvenir à l’égalité entre les sexes; en revancheles exemples d'in-terventions réussies et documentées sont rares. En outre, il n'existe pas d'évaluation holistique sur l'efficacité des politiques, outils et initiatives distinctes, et les statistiques sur la répartition des femmes dans les hiérarchies publiques font défaut. S'il existe des exemples d'avancées, et bien que les femmes soient de plus en plus représentées dans les services publics à des échelons supérieurs et intermédiaires, dans la majorité des pays en développement, l'administration publique, en particulier au niveau des cadres, reste dominée par les hommes.

Les études menées dans les pays développés et en développement montrent qu'il existe un lien direct entre le nombre de femmes employées dans une administration publique donnée et la volonté de ladite administration de défendre la cause des femmes. Néanmoins, si de nombreux pays qui s'engagent dans des réformes de l'ad-ministration publique ont officiellement créé un espace juridique et politique pour la promotion de l'égalité des sexes, les femmes continuent d'être très faiblement repré-sentées dans la fonction publique à travers le globe, en particulier aux postes de déci-sion et de direction. En somme, il est possible d'améliorer la réceptivité de l'administration publique à la dimension genre en encourageant l'égalité des sexes à l'embauche dans l'administration publique. Relever ces défis et assurer une plus grande égalité dans la fonction publique exige une approche plus globale de la réforme de l'administration publique attentive à la dimension genre.

Il est difficile, sans avoir dressé de bilan critique qui soit fondé sur des données pro-bantes, de promouvoir, adapter, reproduire ou partager de façon systématique avec les partenaires, des enseignements tirés d'initiatives et de réformes politiques antérieures. Il est donc préconisé qu'un volet de la réflexion stratégique du PNUD en matière d'AP & de GL se penche spécialement sur les lacunes liées à la dimension genre, à travers, notamment:

■ Une amélioration des données ventilées par sexe.

■ La promotion de l'égalité des sexes dans l'administration publique au niveau central et local.

■ L'analyse de l'impact des mesures, politiques, approches etc. spécialement conçue pour assurer le recrutement, le maintien et le développement des capacités d'une masse critique de femmes au sein de l'administration publique.

■ La mise sur pied d'un système mondial de suivi de la participation des femmes dans l'administration publique aux plans national et infranational.



Gouvernance urbaine

La population urbaine mondiale a cru à un rythme exponentiel au cours de ces deux der-nières décennies. D'après les estimations du rapport 2008/2009 sur l'état des villes dans le monde publié par ONU-HABITAT, d'ici la moitié du XXIe siècle, 50% de la population mondiale vivra en milieu urbain. Si la population urbaine des pays développés reste inchangée dans les deux prochaines décennies, les populations urbaines des pays en voie de développement fera plus que doubler. D'après les estimations, plus de 60 millions de personnes c'est-à-dire l'équivalent de la population de la France, vien-nent s'ajouter aux populations des villes et des banlieues chaque année, essentiellement dans des quartiers à faible revenu dans les pays en voie de développement. L'Asie et l'Afrique sont particulièrement concernées. Huit des villes les plus peuplées du monde sont situées sur ou à proximité de failles sismiques et les deux tiers des villes qui devraient dépasser les 8 millions d'habitants à l'horizon 2015 sont situées sur des zones côtières où les niveaux de la mer sont susceptibles de s’élever en conséquence du changement climatique54

La gouvernance urbaine et la fourniture de ser-vices dans les mégapoles, bidonvilles et éta-blissements informels ou illégaux exigent des approches de gouvernance bien ciblées et in-

. Dans les pays en crise et en conflit, le grand afflux de popula-tions déplacées crée de sérieuses tensions pour les emplois, les opportunités de revenus, les logements sûrs- autant de facteurs engen-drant des problèmes sociaux. Si l'expansion d'établissements informels et non réglementés continue d'être le principal mécanisme d'ab-sorption de croissance urbaine, de nombreux pays en développement seront confrontés à des risques accrus de catastrophe et d'urbani-sation de la pauvreté. Améliorer la gouver-nance urbaine et locale devrait par conséquent constituer une priorité essentielle de la plupart des pays en développement.

54 Rapport sur l'état du Monde, WorldWatch, 2007.



novantes. La réalité montre cependant que les lois et réglementations y afférentes sont bien souvent en retard. Ces lacunes en matière de politiques et de gouvernance locale ont des répercussions négatives sur l'environnement urbain, l'offre de terrains sûrs, de logements sécurisés, de régimes fonciers, d'infrastructures efficaces et de services performants, et en somme sur le bien-être de la population urbaine en général, et sur celui des groupes les plus pauvres et marginalisés en particulier55

Pour faire face aux futurs visages de la pauvreté, de l'exclusion, de la dégradation de l'environnement et de l'insécurité humaine, la communauté du développement devra atteindre les plus pauvres et les plus vulnérables au sein des quartiers urbains et donc répondre aux défis connexes de gouvernance au niveau micro-urbain.

.

L'urbanisation galopante pose de nombreuses questions, à savoir: Comment gouver-ner les mégapoles de façon efficace et efficiente? Comment encourager le partenariat entre l'État et la société civile en milieu urbain? Comment les collectivités locales, en particulier les villes, peuvent-elles relever au mieux les défis de la gouvernance de l'environnement? Comment résoudre le schéma d'inégalité spatiale patente existant dans de nombreux pays au niveau urbain? Comment améliorer les mécanismes et la réglementation en matière de responsabilité, application et contrôle dans le domaine de la planification et de la gestion urbaine? Comment renforcer les systèmes et procé-dures afin de prévenir la corruption liée à la gouvernance urbaine? Ni le PNUD, ni au-cune agence des Nations unies ne peut résoudre, seule, tous ces problèmes. Néanmoins, davantage de progrès pourraient être accomplis si ces défis étaient abor-dés dans le cadre d'une approche "One UN" ("Tous unis dans l'action").

CONCEPTS ET INNOVATIONS EN MATIERE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE ET DE GOUVERNANCE LOCALE

Mieux cerner l'analyse de l'économie politique

Il serait bon dans la conception des politiques et interventions d'AP & de GL, d'accor-der une plus grande attention aux questions de rapports de force et des risques y affé-rents, c'est-à-dire d'analyser les risques de mise en œuvre des politiques et de mieux maîtriser l'économie politique des réformes. Il va sans dire qu'il n'est pas possible d'an-ticiper tous les risques; en revanche, des variables telles que les priorités des différents intervenants, la chronologie, la capacité organisationnelle et la légitimité des institu-tions d'exécution et surtout leur faisabilité politique doivent être minutieusement jau-gées dans la phase de conception du projet, et constamment revu au fur et à mesure de l'évolution. Les réformes d'AP & de GL sont, par essence même, un processus long et fastidieux. C'est le cas en particulier dans les pays en post-conflit, dans lesquels bon nombre de conditions de base devant faciliter la reconstruction font défaut. Néanmoins, il y a lieu de se demander pourquoi, dans certains pays, les systèmes d'administration

55 Dans les pays en développement la majorité des citadins sont des jeunes -qui sont les plus touchés par la

pauvreté, l'exclusion, le chômage, le manque d'accès aux services de base et les répercussions des catas-trophes naturelles et du changement climatique.



publique et de collectivités locales demeurent dysfonctionnels après des années de pratique et de réforme. Si les explications techniques parviennent un tant soit peu à apporter des réponses valides, il convient de rappeler que l'AP & la GL sont des ques-tions intrinsèquement politiques. Ainsi, la réussite de l'AP & de la GL passe par l'exis-tence de dirigeants politiques et de cadres de haut niveau aux plans national et infra-national disposés à défendre et à faire montre d'une inébranlable détermination envers cette cause. Il devra s'agir de dirigeants convaincants capables de persuader les fonc-tionnaires imprégnés de cultures de centralisme et de clientélisme que les nouvelles méthodes, axées sur le service public, sont justes et appropriées. Si la stabilité poli-tique peut jouer un rôle positif pour assurer un rythme constant et permanent de ré-forme, la transition démocratique peut également susciter la dynamique tant attendue d'accélération du changement dans une nouvelle direction.

Intégrer les perspectives et dimensions de l'État de droit dans l'administration publique

L'Etat de droit désigne un principe de gouvernance en vertu duquel l'ensemble des in-dividus, des institutions et des entités publiques et privées, y compris l'État lui-même, ont à répondre de l'observation de lois promulguées publiquement, appliquées de fa-çon identique pour tous et administrées de manière indépendante, et compatibles avec les règles et normes internationales en matière de droits de l'Homme. Il implique, d’autre part, des mesures propres à assurer le respect des principes de la primauté du droit, de l’égalité devant la loi, de la responsabilité au regard de la loi, de l’équité dans l’application de la loi, de la séparation des pouvoirs, de la participation à la prise de dé-cisions, de la sécurité juridique, du refus de l’arbitraire et de la transparence des pro-cédures et des processus législatifs. Jusqu'ici l'État de droit a essentiellement été connecté au secteur judiciaire, tandis que l'État de droit dans l'administration publique a fait l'objet d'une moindre attention. Il s'agit là d'une importante omission dans la me-sure où le déficit en matière d'Etat de droit dans l'administration publique, l'absence de décisions écrites, l'ignorance des droits et devoirs administratifs, la résistance des pe-tites administrations à se confor-mer aux décisions et règlements, peuvent avoir de graves répercus-sions sur les individus et les popu-lations. En outre, les mécanismes de recours administratif font sou-vent défaut, sont souvent insuffi-samment développés, ou mal compris dans les Etats en post-conflit. Des entraves d'ordre juridic-tionnel peuvent également se po-ser, empêchant tout appel contre des décisions administratives ou d'autres problèmes sérieux entra-vant l'accès à un recours judiciaire. Le recours à la justice est encore plus difficile pour les plus faibles et les plus vulnérables.



Des campagnes d'éducation civique et de sensibilisation des citoyens aux droits admi-nistratifs sont nécessaires56. En situant l'administration publique dans le cadre de l'État de droit, les usagers du système deviennent détenteurs de droits, aptes à légalement réclamer des services et à demander des comptes aux agents de l'État57. Une adminis-tration publique fonctionnant dans un État de droit assure une protection juridique des droits individuels, renforce la légitimité de l'État et contribue à consolider la confiance dans la valeur de l'État de droit en général58

L'expérience montre que les procédures d'administration publique produisent de meil-leures performances lorsque des normes et règles communes sont appliquées au lieu que chaque administration applique ses propres règles et procédures. Les méca-nismes de responsabilité tendent également à mieux fonctionner si toutes les adminis-trations suivent les mêmes règles et sont évaluées sur la base des mêmes critères. Compte tenu de l'importance de l'État de droit dans l'administration publique, le Groupe de la gouvernance démocratique du BPD a récemment établi un partenariat avec le Programme «Etat de droit» de l'Académie Folke Bernadotte de Suède, en collaboration avec le Ministère suédois des affaires étrangères. Cette collaboration a pour but de mettre au point des outils permettant d'orienter les stratégies de réforme pour mieux intégrer la programmation en matière d'administration publique et d'État de droit.

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Développements locaux («Area Based Development»)

Le rapport d'évaluation de la contribution du PNUD à la gouvernance locale appelle à une approche plus holistique et plus synergique de la gouvernance locale, associant les différents groupes et secteurs de manière intégrée pour relever les défis du déve-loppement au niveau local. En guise de réponse, le PNUD a exhorté d’accorder une attention particulière aux expériences du PNUD en matière de développement local et régional.

Le changement démocratique ne découle pas uniquement de déclarations politiques et de réformes constitutionnelles. L'élargissement de l'espace démocratique exige non seulement que les institutions de l'État fonctionnent différemment, mais également que les individus et les communautés deviennent des agents (pro)actifs du changement, et assument la responsabilité de la bonne gouvernance. Les programmes de développe-ment à assise locale offrent de nombreuses possibilités de mobilisation sociale, cou-vrant un éventail plus large de communautés locales. Contrairement aux "projets de développement rural intégré" que le PNUD soutenait dans les années 70 et 80, les programmes de développement à assise locale appliqués actuellement vont au-delà de l'amélioration des infrastructures matérielles, pour devenir de véritables laboratoires de

56 L'initiative de justice administrative en Bosnie-Herzégovine est mise en œuvre par Vaša Prava (VP), une

ONG locale. Cette initiative offre une perspective intéressante sur la façon dont l'assistance juridique et les activités para-juridiques peuvent être exploitées en rapport avec l'administration publique et la justice ad-ministrative. Les agents de VP assistent ou représentent les citoyens indigents dans les procédures et li-tiges avec l'administration. VP a également formulé un plan stratégique pour évaluer les problèmes administratifs auxquels leurs clients sont les plus souvent confrontés ainsi qu'un plan de couverture média-tique et d'information publique à l'échelle nationale. Les avocats de VP ont réalisé un total de 16 appari-tions radiophoniques et télévisées. Du matériel d'information au public sous forme électronique ainsi qu'un jingle radio et télévisé sur les droits administratifs ont également été produit (Bergling et al.).

57 Voir également la note orientation du Secrétaire général sur l'assistance à la promotion de l'État de droit, 14 avril 2008.

58 Bergling, P. Tt al., «État de droit dans l'administration publique: Problèmes et voies et moyens d'aller de l'avant dans la consolidation de la paix et le développement. Rapport d'étude», Bernadotte Academy 2008.



démocratie directe au niveau local, permettant aux communautés d'apprendre et d'in-nover de façon à ce que, dans l'avenir, elles soient en mesure de régler par elles-mêmes des problèmes plus complexes. Ces démarches de développement à assise locale peuvent constituer des outils efficaces pour relever des défis de développement dans les domaines où les instruments classiques de politique régionale ne produisent pas les résultats escomptés59

59 Au départ, le PNUD Ukraine a mis en œuvre le concept de développement à assise locale dans un con-

texte très précis, celui de la région de Crimée confrontée à des tensions inter-ethniques à la suite du retour massif de personnes déportées; et dans les régions affectées par Tchernobyl ou le développement à assi-se communautaire a été considéré comme un outil efficace pour aider les populations à surmonter le syn-drome de la victime. Mais les programmes ont rapidement produit d'intéressants « effets secondaires », contribuant de façon substantielle au développement de mécanismes participatifs et à l'instauration d'un dialogue constructif entre les citoyens et les autorités administratives.

. Collaborer avec les communautés locales à travers des programmes à assise locale permet non seulement d'ouvrir des fenêtres d'expansion horizontale (géographique), mais également d'enrichir le débat politique sur la façon de lever les obstacles politiques et juridiques qui empêchent certaines des initiatives communautaires d'aboutir et de réussir. De ce fait, l'atout des approches de mobilisa-tion communautaire est également tributaire des efforts de la partie politique et législa-tive ainsi que des activités de développement des capacités destinées aux décideurs locaux. Ainsi, les programmes de développement à assise locale peuvent constituer des laboratoires très utiles pour expérimenter les processus de changement politique de la base au sommet. Dans les périodes d'instabilité politique notamment, lorsque les possibilités d'activités politiques sont plus restreintes, l'assistance au niveau de la base contribue à conserver la dynamique de transformation, maintient et cultive la demande de réformes d'AP & de GL et d'élargissement de l'espace démocratique de la base au sommet, donnant ainsi l'occasion d'exercer une démocratie concrète au niveau local.



Défis sectoriels et solutions transectorielles: Une approche basée sur les problèmes

Le PNUD compte quelques expériences intéressantes en réponse a des défis de gou-vernance, en particulier dans la fourniture de services. L'un des bons exemples offrant de nombreux enseignements utiles est le projet "Renforcement de l'éthique et de la bonne gouvernance dans le secteur de la santé" en Mongolie, qui s'est penché sur la prestation de services et l'atteinte des OMD par l'amélioration de l'administration pu-blique au niveau central et local, l'accès à l'information, le développement des TIC, et les mesures visant à renforcer la culture de l'intégrité et de la participation, le tout abordé sous un angle sectoriel, et recherchant des solutions transectorielles. Les sta-tistiques du PNUD indiquent que cette nouvelle approche n'a pas encore totalement pénétré en profondeur jusque sur le terrain, en dépit du potentiel qu'elle représente en matière d'intensification de la collaboration onusienne. Le cadre d'accélération des OMD («Acceleration Framework») , développé par le PNUD, cible essentiellement les initiatives et ressources portant sur les lacunes et défis les plus cruciaux. Réaliser les OMD de manière durable et inclusive exige (i) que l'on accorde une attention aux fac-teurs institutionnels qui ont une incidence sur la performance de secteur précis liés aux OMD qui accusent un retard; et (ii) que l'on aide les partenaires au niveau national et infra-national à formuler des solutions endogènes, dont beaucoup pourraient s'avérer transectorielles60

60 A titre d'exemple, les progrès réalisés dans l'OMD 4, à l'instar de la plupart des OMD relatifs à la santé,

sont tributaires de services fournis hors du secteur de la santé. Pour la santé de l'enfant, les Ministères chargés de l'eau et de l'assainissement sont cruciaux. L'éducation est également primordiale, en particulier pour les mères.

. Des solutions aux défis propres aux OMD peuvent en effet provenir d'un large éventail de situations prévalant dans plusieurs secteurs et à leur tour avoir un impact sur ces-dernières. Les institutions, ministères et organisations sectoriels sont, légitimement et à juste titre, occupés par la résolution des problèmes immédiats auxquels ils sont confrontés. A titre d'exemple, pour accélérer l’atteinte de l'OMD 5 sur



la mortalité maternelle, le ministère de la santé se concentrera sur l'amélioration des infrastructures obstétrique d'urgence et mettra en place des mesures d'encouragement pour inciter les agents à aller travailler dans les zones reculées. Mais les solutions du-rables exigent généralement de régler d'autres problèmes connexes (par exemple, l'autonomisation juridique et économique des femmes, les questions de droits de l'homme, telles que l'égalité entre les sexes et la scolarisation des filles, la violence fondée sur le sexe) et ces solutions auront un impact sur l'ensemble des OMD, liés ou non à la santé.

Une approche axée sur les problèmes vise à examiner tous les mécanismes institu-tionnels et de gouvernance ainsi que les moteurs politiques qui ont une incidence don-née sur des contraintes ou lacunes en matière d'OMD et leurs liens avec d'autres composantes du système. Cette approche aborde tous les différents aspects du pro-blème, faisant ainsi le lien avec différentes institutions concernées dans différents sec-teurs et à différents niveaux d'administration. L'approche axée sur les problèmes permet également d'analyser et de traiter les modèles d'exclusion et de discrimination qui peuvent varier d'un secteur à l'autre. Cette approche requiert que les enseigne-ments tirés soient codifiés dans une perspective transectorielle. En effet, il arrive trop souvent que d'importants enseignements dans un domaine restent confinés aux pro-fessionnels et décideurs intervenant dans leur spécialité ou domaine de compétences. A titre d'exemple, compte tenu des importants liens entre santé et développement, il conviendrait de bâtir plus activement des passerelles entre ces secteurs et disciplines afin de documenter et d’échanger des enseignements sur ce qui a fonctionné ou non, et pourquoi61

Rechercher les économies d'échelle

.

La crise financière incite généralement les Etats à prendre des mesures d'économie qui affectent essentiellement le personnel et les budgets, en maintenant souvent à flot des institutions battant de l'aile, sans remettre en cause le bien-fondé réel de la créa-tion et du financement de ces institutions, ni de leurs démembrements au niveau natio-nal et local. Il y a lieu d'appliquer des solutions créatives afin que les services soient fournis à coût accessible, assurant une combinaison idéale de qualité et de quantité grâce à de nouvelles économies d'échelle à différents niveaux. Plusieurs exemples sur le terrain traduisent cette nouvelle ligne de pensée qui mérite de retenir l'attention du PNUD dans la définition de la stratégie en matière d'AP & de GL:

■ Institutions transnationales: De nombreux petits Etats insulaires en développe-ment subissent coûts élevés de transaction et étroitesse de leurs marchés. Leur taille réduite, leurs ressources limitées et leur relatif isolement tend à accroître les coûts de prestation de services à la population, compliquant le maintien d'institu-tions publiques fondamentales. Ces deséconomies d'échelle ont fourni aux petits Etats la motivation nécessaire pour rechercher les innovations rentables de gou-vernance grâce à la coopération institutionnelle internationale, en se tournant de fa-çon accrue vers des institutions transnationales. Il ne s'agit pas d'institutions régionales découlant d'accords régionaux (par exemple, la commission intergou-vernementale sur les droits de l'Homme de l'ASEAN) mais de la possibilité de créer

61 L'approche «SIDA et OMD: De quoi s'agit-il, pourquoi est-ce important, comment aller de l'avant?» Pro-

gramme des Nations unies pour le développement, VIH/SIDA.



des institutions publiques essentielles (vérificateur général, commissions des droits de l'Homme, agences de lutte contre la corruption) de nature transnationale, autre-ment dit, couvrant plusieurs pays qui se partagent les frais de fonctionnement62

■ Gouvernance transfrontalière: La réflexion sur le renforcement de la gouver-nance transfrontalière s'est récemment approfondie, en particulier dans la région Asie-Pacifique, grâce aux concertations régionales sur les moyens de renforcer les capacités régionales en matière de formulation et d'application des politiques ré-glementaires appropriées, de développement de cadres juridiques, de définition du rôle des institutions nationales et régionales et de protection des droits des groupes marginalisés. Les questions transfrontalières font partie de ces problématiques qui ne peuvent guère être résolues par des mesures politiques isolées aux niveaux na-tional ou infra-national. Cela ne veut pas dire que les institutions de gouvernance infra-nationale ont un rôle mineur à jouer dans les questions de gouvernance trans-frontalière, mais tout simplement que ces questions vont bien au-delà des frontières locales et nationales. Au fur et à mesure que la liste des problématiques transfron-tallières s'allonge

.

63

62 Voir également Paul Collier, «Guerres, fusils et votes» (2009) en particulier en ce qui concerne les plus

petites nations.

, il devient de plus en plus essentiel de forger des alliances stra-tégiques pour accompagner la définition d'approches et de politiques combinées à travers des plateformes régionales de dialogue et des mécanismes internationaux permettant une consultation et une coordination transfrontalière entre les adminis-

63 Ces questions englobent la gestion et la fourniture efficace de ressources courantes telles que l'eau, les migrations, la lutte contre la traite humaine, le blanchiment d'argent etc.



trations aux plans national et infra-national. Des biens publics autrefois considérés comme essentiellement nationaux sont dé-sormais des biens publics mondiaux. L'infor-mation en est un exemple: naguère dispensée et contrôlée au niveau national, elle est actuellement fournie par une palette de sources nationales et internationales, et, par conséquent, de plus en plus difficile à contrôler. Ces développements entraînent une nouvelle génération d'interventions de gouvernance, dans le sillage de l'évolution de la situation dans le monde, transcendant le niveau national et ayant un impact croissant sur les fonctions et méthodes de l’administration publique.

■ Coopération inter-municipale: Au sein des États-nations, il existe des opportunités simi-laires de solutions créatives au niveau local pour assurer une amélioration de la fourniture de services grâce à une coopération institutionnelle entre entités locales. L'une des innovations les plus réussies est le projet "de coopération inter-municipale pour as-surer l'efficacité des services" dans l'ancienne République yougoslave de Macé-doine. Ce projet qui a pour ambition d'améliorer l'efficacité des services publics est une véritable solution innovante apte à lever les obstacles liés au manque de capa-cités des petites municipalités; de ce fait, il offre un considérable potentiel en termes d'échange de connaissances et de réplicabilité dans d'autres régions. Le PNUD devrait investir davantage dans de telles initiatives et faire en sorte que les expériences actuelles soient retenues pour être réutilisées dans d'autres régions.

Accès à l'information et communication pour le développement

Le droit à l'information est fondamental pour soutenir les principes démocratiques d'ou-verture, de transparence et de responsabilité dans les sociétés, et éradiquer la pauvre-té. Dans de nombreux pays, les populations se voient encore régulièrement refuser l'accès à des informations qui devraient relever du domaine public. Bien que cela cons-titue une priorité de programmation pour le PNUD, d'insuffisantes interventions pro-grammatiques sont axées sur le renforcement de la partie offre de l'information. Lorsqu'elle le sont, elles se concentrent sur l'introduction des technologies, négligeant les indispensables changements dans les compétences et les comportements néces-saires pour que les fonctionnaires puissent gérer une forme plus ouverte d'administra-tion. D'après l'expérience du PNUD au niveau national et ses consultations avec certains experts, renforcer l'accès à l'information pour permettre aux institutions d’être réceptives, exige d'accorder davantage d'attention au renforcement de l'environnement juridique et réglementaire pour y garantir une liberté et un pluralisme de l'information, sensibiliser sur les droits à l'information officielle, renforcer les mécanismes offrant l'ac-cès à l'information (mise en œuvre de la législation sur le droit à l'information par les pouvoirs publics), ajuster les normes professionnelles et le comportement des fonc-



tionnaires et renforcer la capacité de communication des collectivités locales, pour at-teindre en particulier les groupes les plus vulnérables.

Le PNUD a employé un éventail d'approches de Communication pour le développe-ment (C4D) pour renforcer les mécanismes de fourniture et d'accès à l'information. Ci-tons au nombre de ces approches, l'appui aux centres communautaires traditionnels existants (Chitalishta) en Bulgarie afin de faire office "d'intermédiaires de l'information" et de fournir des informations sur les services administratifs offerts par les institutions municipales locales; la création de télé-centres ruraux au Bangladesh servant égale-ment d'enceintes aux collectivités locales pour dispenser des services de vulgarisation en matière de santé et d'agriculture; et la formation de responsables des assemblées locales au Timor oriental en matière de consultation avec les communautés locales, de diffusion d'informations sur les activités de l'assemblée et de relations avec les médias locaux.

Il y a lieu pour le PNUD de déployer un effort groupé afin d'intégrer de façon systéma-tique les approches de C4D dans le domaine de l'administration publique et de la gou-vernance locale afin de renforcer les mécanismes d'information et de communication. Ces approches de C4D tiendront compte des réalités locales et prendront en considé-ration les besoins particuliers d'information des populations, constituant ainsi un moyen de communication et un espace de participation.



Responsabilité Quel que soit l'environnement politique, la responsabilité constitue un point d'entrée idéal pour œuvrer à l'intersection de l'administration publique et de la gouvernance lo-cale. Une plus grande indépendance financière, des pouvoirs discrétionnaires accrus et de nouvelles responsabilités de prestation de services ont créé le champ nécessaire pour renforcer la gouvernance locale. Ces évolutions ont également révélé toute l'im-portance de trouver les bons mécanismes de responsabilité horizontale et verticale. La responsabilité est une dimension cruciale de l'administration publique et de la gouver-nance locale qui n'a pas été suffisamment utilisée comme point d'entrée pour concréti-ser les synergies entre les clusters et les lignes de services du GDD ainsi qu'avec les autres domaines de pratiques du PNUD. Se pencher sur les mécanismes de respon-sabilité horizontale dans un secteur particulier permet de faire le lien avec les activités du PNUD auprès des institutions des droits de l'homme, des agences de lutte contre la corruption, les activités parlementaires et autres agences spécialisées. Les méca-nismes de responsabilité verticale font le lien avec les activités du PNUD en matière de responsabilité sociale (audits sociaux, médias, fiches d'appréciation, etc.). L'élabora-tion de cadres afin d'améliorer la responsabilité verticale et horizontale se rapporte également à l'évaluation de la gouvernance et à l'analyse de l'économie politique, y compris des dispositions constitutionnelles/juridiques dans les secteurs où les pro-grammes/projets du PNUD comptent intervenir. En outre, cela permet d'introduire une compréhension approfondie des modalités de financement des services au niveau lo-cal au sein des secteurs. Un volet responsabilité constitue également un point d'entrée essentiel pour faire le lien entre les activités de gouvernance démocratique et celles de développement des capacités du PNUD et évaluer ainsi les lacunes institutionnelles liées aux actuels ou nouveaux mécanismes de responsabilité.

Codifier le savoir Les rapports régionaux des projets d'AP & de GL financés par le PNUD constituent une lecture impressionnante et prometteuse de considérables améliorations en matière d'AP & de GL et de résultats en matière de politiques publiques. Toutefois, la qualité des activités du PNUD nécessite une analyse plus poussée, et il convient de tirer da-vantage d'enseignements de la pléthore d'expériences d'AP & de GL que le PNUD a acquise et continue d'acquérir sur le terrain. Quels sont les facteurs faisant avancer les initiatives d'administration publique et de gouvernance locale dans la bonne direction? Comment adapter le rythme de programmation dans des situations de développement particulières? Bien que le PNUD ait été en mesure, grâce aux réseaux de savoir et à une codification régulière de celui-ci, de retenir une partie de cette expérience, il reste encore beaucoup à faire pour assurer une fructueuse interaction des connaissances entre les différentes régions et pratiques. Lorsque l'on aborde en particulier l'adminis-tration publique, la gouvernance locale et le développement local sous un angle plus global et intégré, une nouvelle approche s'impose et différentes pratiques devront examiner comment s'organiser en «task forces» transversales et pluridisciplinaires. De ce fait, le savoir devra également être codifié sous un angle intersectoriel, par opposi-tion àl'approche compartimentée actuelle de chacune des pratiques et des lignes de services qui les composent. Pour ce qui est du programme de gouvernance locale en particulier, les progrès dépendront de façon croissante de la façon dont le PNUD, et les Nations unies de façon collective, seront apte à œuvrer de façon coordonnée, afin de répondre aux défis de développement qui se posent au niveau local.


CONCLUSION Ce panorama de l'évolution des activités du PNUD en matière d'administration pu-blique et de gouvernance locale a mis en exergue le considérable volume d'activités, mises en œuvre aux niveaux national et régional pour soutenir les Etats et les autres parties prenantes afin de renforcer les systèmes et processus nationaux dans ces do-maines.

Ce rapport fait état d'un certain nombre de lacunes et carences qui perdurent, Il pré-sente des problématiques nouvelles qui occupent le centre de la scène de réflexion sur le développement et qui méritent d’être abordées avec attention. En dépit d'une évolu-tion croissante en direction d'une gouvernance décentralisée, de nombreux pays affi-chent encore un niveau élevé de centralisation politique et économique. Lorsque ces environnements politiques ne fonctionnent pas "en faveur" des populations, le risque est élevé de perpétuer des disparités géographiques et des poches d'inégalités et de pauvreté mettant en péril les perspectives de création d'un environnement meilleur et plus sûr pour tous.

Dans ce contexte complexe, difficile et en rapide mutation, l'attention accordée au rôle de l'État, et en particulier à son administration publique aux niveaux national et infra-national ainsi qu'à l'importance des mécanismes de gouvernance locale, a reçu une nouvelle impulsion. Dans l'ensemble des cinq régions où le PNUD intervient, la majori-té des pays ont amorcé des processus de décentralisation en direction des administra-tions infra-nationales et locales. Ceci s'effectue sous différentes formes et progresse à des rythmes différents, et intervient souvent à des époques où les systèmes nationaux d'administration publique et leurs démembrements déconcentrés se démènent encore pour parvenir à assurer un niveau de performances minimales. Dans un tel climat de développement en pleine mutation, les questions relatives au nouveau rôle des admi-nistrations infra-nationales, de leurs relations intra-gouvernementales et des nouveaux mécanismes de responsabilité horizontale et verticale demeurent souvent sans ré-ponse. Par conséquent, il y a lieu de redoubler d'efforts tant au niveau central que local pour veiller à ce que les réformes de gouvernance et la décentralisation se traduisent en: (i) des résultats de développement local pérennes, et (ii) un élargissement de l'es-pace démocratique pour une véritable participation locale dans les affaires publiques, où les gouvernements et institutions publiques sont effectivement tenus pour respon-sables de leurs actes.

En effet, un assez grand nombre de pays ont organisé des élections et introduit une forme ou l'autre de démocratie électorale. Bien que lent, le changement politique qui se produit dans de nombreux pays a une incidence sur la culture organisationnelle et les valeurs professionnelles de la fonction publique aux plans national et infra-national. Tandis que la vague des réformes démocratiques a déferlé sur les cinq continents, le renforcement de l'administration publique a fait l'objet d'un regain d'attention largement suscité par la nécessité de renforcer les performances, la prestation des services, la transparence et la responsabilité. Une nouvelle génération de dirigeants locaux fait of-fice d'agents catalyseurs de développement local, et un volume croissant des recettes des administrations centrales sont à présent gérées par les administrations au niveau



infra-national, en concertation avec les populations locales. Les collectivités locales sont de plus en plus aptes à prendre en compte les priorités des citoyens, fournissant des services de façon plus efficace et inspirant un sentiment de responsabilité à leurs administrés. Néanmoins, établir une connexion entre l'évolution politique et la trans-formation interne de la fonction publique demeure une véritable gageure, car les fonc-tionnaires de la plupart des pays en développement n'ont pas été suffisamment sensibilisés au fonctionnement dans des sociétés plus ouvertes et transparentes ca-ractérisées par un nombre croissant d'obligations -en matière de responsabilité tant ascendante que descendante.

L'intégration régionale se mue également en important moteur d’accélération de ces réformes, comme en témoigne l'Europe de l'Est où la perspective de l'adhésion à l'Union européenne – même si elle demeure très éloignée pour certains pays – a été déterminante pour stimuler d'exhaustives réformes publiques. Dans d'autres régions, les consultations transnationales ou les mécanismes de revue par les pairs – tels que le Mécanisme africain d'évaluation par les pairs mis en place dans le cadre du Nou-veau partenariat pour le développement de l'Afrique – servent également d'outils de comparaison des progrès accomplis en matière de gouvernance démocratique en gé-néral, et d'administration publique et de gouvernance locale en particulier. Si la plupart de ces processus de réforme sont toujours en cours et devront être évalués sur la du-rée, il n'empêche que l'importance de l'AP & de GL gagne du terrain et que ces sujets sont abordés à travers un prisme nouveau, transversal.

Le PNUD continue de jouer un rôle fondamental dans ces évolutions, non seulement en termes d'appui politique et de mise en place de systèmes au niveau national, mais également au niveau infranational où la gouvernance locale s'impose comme domaine d'activité de premier plan pour le PNUD. Contrairement aux précédentes interventions où l'administration publique et la gouvernance locale étaient abordées séparément, le PNUD met à présent l'accent sur l'importance de synergies nécessaires aux niveaux national et infranational entre l'administration et la gouvernance. Si les systèmes natio-naux d'administration publique ne sont pas bien assimilés au niveau local, ou décon-nectés des réalités locales, le fossé entre le centre et la périphérie est voué à perdurer. Si les politiques nationales édictées par l'administration centrale ne sont pas formulées en concertation avec le niveau local, l'adhésion populaire aux mesures de l'administra-tion publique nationale demeurera limitée. Si les exemples de réussite au niveau local ne sont pas convertis en politiques nationales et méthodes institutionnalisées, la muta-tion de la société à une plus grande échelle s'avèrera plus compliquée. Si les adminis-trations locales n'ont ni pouvoir, ni capacité d'action, les politiques nationales ne pourront guère être mises en place. Ainsi, assurer des synergies plus étroites lors de la programmation d'interventions dans les deux lignes de services jouera un rôle essen-tiel et utile au renforcement des fondations de la gouvernance démocratique à tous les niveaux de la société.

Ce rapportainsi que les monographies régionales qui l'accompagnent constituent un tremplin dans le processus visant à creuser la réflexion sur l'approche organisation-nelle, régionale et nationale du PNUD de l'administration publique et de la gouver-nance locale. Une réflexion qui sera également éclairée par le dernier rapport du Bureau d'évaluation du PNUD sur la contribution du PNUD à la gouvernance locale. L'objectif global est de renforcer l'approche du PNUD dans son appui aux pays dans ces domaines cruciaux, de façon à bâtir avec succès des ponts entre l'État et les ci-toyens et à obtenir des résultats de développement efficaces sur le long terme.


SIGLES ACINET Réseau arabe pour l'intégrité et la lutte contre la corruption

AP & GL Administration publique et gouvernance locale

APD Aide publique au développement

ARGP Programme de gouvernance régionale pour l'Asie-Pacifique (PNUD)

ART Appui aux Réseaux Territoriaux et Thématiques pour le Développement Humain

ART MyDEL Femmes et développement économique local

ASEAN Association des Nations du Sud-Est Asiatique

BCPR Bureau pour la Prévention des Crises et du Relèvement (PNUD)

BPD Bureau des politiques de développement (PNUD)

BRA Bureau régional pour l'Afrique (PNUD)

BRALC Bureau régional pour l'Amérique latine et les Caraïbes (PNUD)

BRAP Bureau régional pour l'Asie-Pacifique (PNUD)

BRC Centre régional de Bratislava (PNUD)

BREC Bureau régional pour l'Europe et la Communauté d'Etats indépendants (PNUD)

BRPA Bureau régional pour les Pays Arabes (PNUD)

C4D Communication pour le développement

CAO Cadre d'accélération des OMD

CDDE Fonds de développement des capacités pour l'efficacité du développement

CoP Communauté de praticiens

CE Commission européenne

CEI Communauté des états indépendants

CNUCC Convention des Nations unies contre la corruption

CR - AOA Centre régional pour l'Afrique orientale et australe (PNUD)

DGP-Net Réseau de la communauté de Praticiens de la gouvernance démocratique

FAO Organisation de Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture

FENU Fonds des Nations Unies pour l’Equipement

GGD Groupe de la gouvernance démocratique (BPD/PNUD)

GRH Gestion des ressources humaines

IADB Banque de développement interaméricaine



IFI Institutions financières internationales

LEA Ligue des Etats Arabes

OCDE Organisation pour la Coopération et le Développement Economique

OMD Objectifs du millénaire pour le Développement

OMS Organisation mondiale de la Santé

ONU-HABITAT Programme des Nations unies pour les établissements humains

ONU-REDD Programme collaboratif des Nations unies pour la réduction des émis-sions dues à la déforestation et à la dégradation des forêts dans les pays en développement

PAA Programme d'action d'Accra

PANA Programmes d'action nationaux d'adaptation aux changements climatiques

PCGDA Programme de consolidation de la gouvernance démocratique en Afrique

PGAPA Programme gouvernance et administration publique en Afrique

PLCD Programme de lutte contre la corruption pour le développement

PMA Pays les moins avancés

PND Plans nationaux de développement

PNUE Programme des Nations unies pour l'environnement

POGAR Programme sur la gouvernance dans la région Arabe

PROLOGO Propositions locales pour la gouvernance en Amérique latine

RAP Réforme de l'administration publique

RCB Centre Régional de Bangkok (PNUD)

RCP Centre Régional à Panama (PNUD)

RDH Rapport sur le développement humain

SIGA Système d'information de gestion de l'aide

SIGOB Système de gestion en appui au fonctionnement des institutions démocratiques

TIC Technologies de l'information et de la communication

TIPRI Tranche inférieure des pays à revenu intermédiaire

TRAALOG Transparence et responsabilité dans les collectivités locales

TSPRI Tranche supérieure des pays à revenu intermédiaire

UNICEF Fonds des Nations Unies pour l’Enfance

UNODC Office des Nations-Unies contre la drogue et le crime

VNU Volontaires des Nations Unies


PHOTOS Pg Photographie 6 Programme-pays: Vietnam

© UNCDF / Adam Rogers 8 Programme-pays: Niger (2002)

© UNCDF / Adam Rogers 11 © iStockphoto.com / Duncan Walker 12 Jeune afghan reçoit une formation en environnement (Afghanistan, 2009)

© UN Photo / Fardin Waezi 20 Enquête sur l'administration publique, 2010

© UNDP / Vietnam 23 Chefs de village nouvellement élus assermentés par le Président (Timor oriental, 2009)

© UN Photo / Martine Perret 25 Coopération inter-municipale (aRY de Macédoine)

© UNDP / fYR Macedonia 27 Bureau du gouvernement provincial (République Démocratique du Congo)

© UNDP / Patrick Keuleers 29 Manifestation contre la corruption du gouvernement à Port-au-Prince (Haïti, 2010)

© UN Photo / Pasqual Gorriz 32 Des panneaux à énergie solaire construits par le PNUD produisent de l'énergie pour un bâtiment administratif local rénové (Libéria, 2008)

© UN Photo / Christopher Herwig 34 Télécentre en Jordanie

© UN Photo / Gabriel Accascina 36 Vue de la campagne (royaume du Bhutan)

© UNDP Photo / Patrick Keuleers 39 Électeur au bureau de vote de la région du Kurdistan d'Irak (Irak, 2009)

© UN Photo / Rick Bajornas 40 Le FENU aide le gouvernement d'Éthiopie à renforcer les capacités de l'adminis-

tration locale à fournir des infrastructures socio-économiques de base © UNCDF / Adam Rogers

42 Jeunes filles afghanes suivant un programme de formation professionnelle (Afghanistan, 2006)

© UN Photo / Eskinder Debebe



44 Femmes du Libéria dans la "case de la paix"de la communauté (Libéria, 2010) © UN Photo / Andi Gitow

46 Route nouvellement réhabilitée réduisant le temps et le coût du voyage (Tanzanie)

© UNCDF / Adam Rogers 47 Tirage photo d'identification pour l'enregistrement des électeurs (Côte d'Ivoire, 2008)

© UN Photo / Ky Chung 49 Eau potable coulant d'un robinet à Ndombil (Sénégal, 2006)

© UN Photo / Evan Schneider 50 Marché local (Guatemala)

© UNDP / Patrick Keuleers 52 Groupe de chants traditionnels Masaï (Kenya, 2010)

© UN Photo / Andi Gitow 54 Un lit de rivière asséché (Sénégal, 2004)

© UNDP / Evan Schneider 56 Une éolienne produit de l'énergie à des sources d'eau et d'électricité communautaires

© UNDP / Cape Verde 57 Pêcheurs du Bengale occidental et d'Orissa travaillant ensemble (Inde, 2010)

© UNDP / Saikat Mukherjee 59 Bidonville de Rio de Janeiro (Brésil, 1986)

© UN Photo / Claudio Edinger 61 Clinique juridique fournissant une assistance gratuite (République Démocratique du Congo, 2004)

© UNDP / Guili Tsoumou 63 Éleveurs mongols pratiquant une gestion durable des ressources (Mongolie, 2009)

© UN Photo / Eskinder Debebe 64 Médecins administrant des vaccins aux enfants (Haïti, 2010)

© UN Photo / Sophia Paris 66 Résidents de la forêt nationale de Tapajos au repos (Brésil, 2007)

© UN Photo / Eskinder Debebe 67 Coopération inter-municipale (Macédoine)

© UNDP / fYR Macedonia 68 Un jeune Timorais lisant le journal local (Timor oriental, 2010)

© UN Photo / Martine Perret 70 Prestataires de la coopérative Café Timor tamisant des fèves de café (Timor oriental, 2009)

© UN Photo / Martine Perret



Remerciements

Ce document s'inscrit dans le cadre d'une série d'études sur les interventions actuelles du PNUD en matière de réforme de l'administration publique et de la gouvernance locale au niveau régional et des Bureaux-pays. Ce rapport a été élaboré par l'équipe "Institutions ré-ceptives" («Responsive Institutions») du Groupe de gouvernance démocratique (GGD), composée de: Patrick Keuleers (Conseiller principal en gouvernance et administration pu-blique), Vesna Dzuteska-Bisheva (ARR Macédoine, détachée au GGD), Diana Delamer (Spécialiste de la gestion du savoir), Noella Richard (Analyste des politiques), Asmara Ach-car (Spécialiste des politiques) et Orjada Tare (Stagiaire du Monterrey Institute of Interna-tional Studies).

Ce document s'appuie sur une analyse préliminaire monographique des cinq régions, éla-borée avec le concours du Professeur Mark Turner de l'Université de Canberra (Consultant au GGD).

Pour tout commentaire et toute demande d’information, veuillez contacter M. Patrick Keu-leers, Conseiller principal en politiques (GGD/BPD) : [email protected]

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Programme des Nations-Unies pour le développement Bureau des politiques de développement Groupe Gouvernance démocratique (GGD) 304 East 45th Street, 10th Floor New York, NY 10017 USA www.undp.org/governance

CREER DES PONTS ENTRE L'ETAT ET LES CITOYENS...LE FTFGD (2006-2010) n 2006 & 2007: Durant ces...

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