Création de startup en algerie

Projetd’intégration

Création d’entreprise enAlgérie

GHEZALI YOUCEF cohorte 1830/09/2015

Projet d’intégration Création d’entreprise en Algérie

TABLE DES MATIERESDédicace.................................................................................................................................................. 8

Résumé : Entrepreneuriat et création d’entreprise en Algérie ........................................................... 11

Chapitre I : Environnement économique ............................................................................................ 13

Résumé : ........................................................................................................................................... 13

Introduction : ......................................................................................................................................... 14

1.1. Création d’Entreprise ............................................................................................................ 15

1.2. L’ENTREPRENEURIAT EN ALGERIE : évolution, croissance et contraintes .................. 17

1.3. Évolution au rythme des lois et des choix politiques ............................................................ 17

1.4. LES DISPOSITIFS (ANDI, ANSEJ, CNAC) : encouragé l’entrepreneuriat par offred’avantages........................................................................................................................................ 20

Présentation des dispositifs............................................................................................................. 20

1.4.1. ANSEJ :............................................................................................................................. 21

1.4.2. CNAC :

1.4.3. ANGEM ............................................................................................................................ 22

1.4.4. CONTRAINTES A L’ENTREPRENEURIAT : QUEL ROLE POUR LES DISPOSITIFSD’APPUI A LA CREATION DES ENTREPRISES? .......................................................................... 24

1.4.5. Conclusion......................................................................................................................... 24

Postulats ........................................................................................................................................... 31

Principes ........................................................................................................................................... 31

2.1. LES ÉTAPES DE LA CRÉATION D’ENTREPRISES ..................................................... 36

2.2. L’IDÉE OU OPPORTUNITÉ COMMERCIALE ........................................................ 38

2.3. PLAN D’AFFAIRES ...................................................................................................... 38

2.4. FORME JURIDIQUE CNRC .............................................................................................. 39

2.4.1. CADRE GENERAL :........................................................................................................ 40

2.4.2. FORMES JURIDIQUES DE L'ENTREPRISE.................................................................... 40

2.4.2.1. CREER SEUL SON ENTREPRISE................................................................................ 40

• Centre National du Registre du Commerce (CNRC) ................................................................ 43

Les différentes étapes de montage d’un projet : .................................................................................. 50

3.1 La planification stratégique et le montage d’un portefeuille de projets ................................ 50

But : .............................................................................................................................................. 50

3.1.1 Planifier les activités du processus stratégique.................................................................. 50

3.2 Présentation de la démarche stratégique :.............................................................................. 52

Expliciter nos buts ....................................................................................................................... 52

3.2.1 Analyser la situation.......................................................................................................... 52

3.2.2 Déterminer nos objectifs.................................................................................................... 52


3.2.3 Définissez nos actions stratégiques ................................................................................... 52

3.2.4 Planification des moyens : NOUS DEFINISSONS LE CHIFFRAGE DES MOYENSET DES MODES DE FINANCEMENT ASSOCIES (FINANCEMENT INTERNE,EXTERNE). ..................................................................................................................................... 53

Comment procéder ?................................................................................................................... 54

3.2.5 ANALYSE SWOT :......................................................................................................... 55

Les axes d'analyse........................................................................................................................ 55

3.2.6 Matrice d'analyse............................................................................................................... 55

3.2.7 MATRICE SWOT............................................................................................................. 56

Explication des cadrans : ............................................................................................................ 56

3.2.8 Conclusion......................................................................................................................... 57

Analyser l’environnement interne et identifier les forces et les faiblesses de l’organisation etévaluer la capacité organisationnelle ............................................................................................. 57

3.3 MONTAGE D’UN PORTEFEUILLE DE GESTION DE PROJETS ::............................... 57

La constitution de portefeuille préliminaire de projet ............................................................. 57

La technique de la hiérarchisation des objectifs d’un projet : ................................................ 58

Utilisation de l'analyse de SWOT .............................................................................................. 58

La gestion du risque en contexte de projet : d. .............................................................................. 58

L’étude de faisabilité et son contexte :....................................................................................... 58

3.4 MS PROJECT et les outils informatiques de gestion de projet............................................. 59

3.4.1 Planification et pilotage des projets................................................................................... 59

3.4.2 Gestion des ressources....................................................................................................... 59

3.4.3 Gestion des coûts............................................................................................................... 60

3.4.4 Mais qu’en est-il des moyens et long termes ?.................................................................. 61

3.4.5 Pourquoi créer du potentiel ?............................................................................................. 61

3.4.6 Comment créer du potentiel ?............................................................................................ 61

3.4.7 Pourquoi l’opérationnel paraît plus facile que le stratégique ?.......................................... 62

3.5 Segmenter pour trouver de nouveaux marchés...................................................................... 62

Croiser les critères....................................................................................................................... 63

Éliminer les activités impossibles ............................................................................................... 63

Identifier les facteurs clés de succès pour chaque activité ....................................................... 63

Regrouper les activités élémentaires.......................................................................................... 64

Décrire les domaines d’activité retenus (DAS) ......................................................................... 64

CHAPITRE IV : LE PROJET ............................................................................................................. 66

INTRODUCTION A LA NOTION DE PROJET ........................................................................ 67

4.1 LA NOTION DE PROJET ................................................................................................. 67


4.1.1 Le processus logique d’un projet ................................................................................... 67

4.1.2 LA NOTION DE PORTEUR DE PROJET .................................................................. 69

4.1.3 L’ÉTUDE TECHNIQUE ................................................................................................ 71

4.1.4 DÉFINITION DE L’ACTIVITÉ.................................................................................... 71

4.1.5 ÉNUMÉRATION ET QUANTIFICATION DES BESOINS ...................................... 73

4.1.6 ANALYSE DES CONTRAINTES DU PROJET ......................................................... 75

4.1.7 ÉTUDE DE MARCHE OU DES ATTENTES DES BÉNÉFICIAIRES .................... 76

4.1.8 OBJECTIF DE L’ÉTUDE DE MARCHE .................................................................... 77

4.1.9 CONNAITRE ET COMPRENDRE SON MARCHE .................................................. 78

4.1.10 DÉFINIR UNE STRATÉGIE POUR DÉVELOPPER L’ACTIVITÉ ....................... 79

ÉTUDE ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE ....................................................................................... 81

5.1 OBJECTIFS DE L’ÉTUDE ............................................................................................... 81

5.1.1 LE PLAN DE FINANCEMENT INITIAL ................................................................... 82

5.1.2 Les besoins en fonds de roulement (BFR)......................................................................... 82

5.1.3 LE COMPTE DE RÉSULTATS PRÉVISIONNEL..................................................... 84

5.1.4 LE SEUIL DE RENTABILITÉ ..................................................................................... 88

5.1.5 DÉFINITION : SEUIL DE RENTABILITÉ ET POINT MORT ............................... 88

5.1.6 LA MÉTHODE DE CALCUL ....................................................................................... 89

Calculer le délai de récupération d’un projet d’investissement .................................................. 92

Limites de ces critères de rentabilité.......................................................................................... 92

6.3. Planification stratégique en marketing ............................................................................ 108

5. ANALYSE DE LA SITUATION ....................................................................................... 111

6.3.3. Analyse du secteur ....................................................................................................... 111

Les caractéristiques du marché................................................................................................ 111

6. Tendances et facteurs déterminants..................................................................................... 111

6.3.4. Facteurs législatifs, politiques et économiques ........................................................... 112

6.3.5. Les facteurs socioculturels .......................................................................................... 112

6.3.6. Facteurs technologiques .............................................................................................. 112

6.3.7. Analyse des ventes ...................................................................................................... 113

6.3.8. Analyse concurrentielle ............................................................................................... 115

6.3.8.1. État de la concurrence ............................................................................................. 115

6.3.8.2. Acteurs majeurs ....................................................................................................... 115

6.3.8.3. Les facteurs-clés par rapport à votre compagnie ..................................................... 115

6.3.9. Avantage Compétitif ................................................................................................... 116

6.3.9.1. Cartographie stratégique de groupe......................................................................... 116

............................................................................................................................................................. 116


6.3.10. Analyse de la clientèle................................................................................................. 117

6.3.10.1. Facteurs de segmentation ........................................................................................ 117

6.3.10.2. Marché cible ............................................................................................................ 117

6.3.10.3. Changements prévus................................................................................................ 117

6.3.11. Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces............................................. 117

6.3.12. Analyse des activités marketing .................................................................................. 118

6.3.12.1. Analyse du programme marketing de la compagnie ............................................... 118

6.3.12.2. Analyse des ressources et des indicateurs de performances.................................... 118

6.3.12.3. Forces de la marque................................................................................................. 118

OBJECTIFS................................................................................................................................. 119

Les objectifs globaux de la compagnie......................................................................................... 119

6.3.13. Les objectifs marketing ............................................................................................... 119

6.3.13.1. Court terme (année à venir) ..................................................................................... 119

6.3.13.2. Long terme (3 à 5 années) ....................................................................................... 119

7. STRATÉGIE MARKETING .............................................................................................. 120

6.3.14. Stratégie de segmentation............................................................................................ 120

6.3.15. Stratégie de ciblage...................................................................................................... 120

6.3.16. Marché cible ................................................................................................................ 120

6.3.17. Cycle de vie du produit................................................................................................ 121

6.3.18. Stratégies potentielles.................................................................................................. 122

6.3.18.1. Formulation de stratégie .......................................................................................... 122

6.3.19. La stratégie principale ................................................................................................. 122

6.3.20. Stratégie de positionnement ........................................................................................ 123

6.3.21. Stratégie de marque ..................................................................................................... 123

6.4. LES PROGRAMMES MARKETING ............................................................................ 124

6.4.1. Marketing Mix............................................................................................................. 124

6.4.2. Produit ......................................................................................................................... 124

6.4.3. Prix .............................................................................................................................. 124

6.4.4. Distribution.................................................................................................................. 124

6.4.5. Publicité....................................................................................................................... 125

6.4.5.1. Thèmes des publicités.............................................................................................. 125

6.4.5.2. Choix des médias..................................................................................................... 125

6.4.6. Programmes de fidélisation ......................................................................................... 126

6.4.7. Service et assistance à la clientèle ............................................................................... 126

6.4.8. Étude du marché.......................................................................................................... 126

6.4.9. Vente personnelle ........................................................................................................ 127


6.4.10. Confiance et crédibilité................................................................................................ 127

6.4.11. Promotions commerciales ........................................................................................... 127

6.5. PLAN DE MISE EN ŒUVRE ........................................................................................ 127

6.5.1. Conception et développement de produit .................................................................... 127

6.5.1.1. Besoins techniques .................................................................................................. 127

6.5.1.2. Besoins en ressources externes................................................................................ 127

6.5.1.3. Besoins marketing ................................................................................................... 128

6.5.1.4. Besoins en ressources .............................................................................................. 128

6.5.2. Marketing et vente....................................................................................................... 128

6.5.2.1. Besoins de prix ........................................................................................................ 128

6.5.2.2. Positionnement, marque et documents de l’entreprise ............................................ 128

6.5.2.3. Publicité................................................................................................................... 128

6.5.2.3.1. Test de marché......................................................................................................... 129

6.5.2.4. Programmes de fidélisation ..................................................................................... 129

6.5.2.5. Confiance et crédibilité............................................................................................ 130

6.5.2.6. La force de vente ..................................................................................................... 130

6.5.2.7. Services à la clientèle .............................................................................................. 130

6.5.2.8. Étude de marché ...................................................................................................... 130

6.5.2.9. Les distributeurs ...................................................................................................... 131

6.5.2.9.1. Documents de communication marketing ............................................................... 131

6.5.3. Besoins en ressources .................................................................................................. 131

6.5.4. Programmation ............................................................................................................ 131

8. ÉVALUATION DES PERFORMANCES ET SUIVI ........................................................ 131

6.5.5. Le suivi des campagnes de publicité ........................................................................... 131

6.5.5.1. Les indicateurs de performance............................................................................... 131

6.5.5.2. Coûts de la publicité ................................................................................................ 132

6.5.6. Analyse des ventes ...................................................................................................... 134

6.5.6.1. Calendrier de dépôt des rapports ............................................................................. 134

6.5.6.2. Répartition des ventes.............................................................................................. 134

6.5.6.3. Benchmarking – Test d’évaluation .......................................................................... 134

6.5.6.4. Indicateurs de performance..................................................................................... 134

6.5.7. État des résultats (profits et pertes) ............................................................................. 136

État des résultats pour la fin du premier trimestre........................................................................ 136

6.5.8. Calendrier de réalisation.............................................................................................. 137

6.5.9. Détermination du profil de la clientèle ........................................................................ 137

6.5.10. Évaluation de la force de vente ................................................................................... 137


6.5.10.1. Variables de performance........................................................................................ 137

6.5.10.2. Les ratios de performance ....................................................................................... 138

6.5.10.3. Ratios des coûts ....................................................................................................... 138

6.5.10.4. Plan de rémunération............................................................................................... 138

9. LES INFORMATIONS FINANCIÈRES............................................................................ 139

6.5.11. Capsule financière ....................................................................................................... 139

6.5.12. hypothèses financières................................................................................................. 139

6.5.13. Budgets........................................................................................................................ 139

6.5.13.1. Publicité................................................................................................................... 139

6.5.13.2. Les programme marketing....................................................................................... 140


Dédicace

Je dédie ce travail au défunt monsieur

À cœur vaillant rien d’impossible A conscience

tranquille tout est accessible Quand il y a la soif

d’apprendre Tout vient à point à qui sait attendre

Quand il y a le souci de réaliser un dessein Tout

devient facile pour arriver à nos fins Malgré les

obstacles qui s’opposent En dépit des difficultés

qui s’interposent Les études sont avant tout notre

unique et seul atout Ils représentent la lumière de

notre existence L’étoile brillante de notre

réjouissance Comme un vol de gerfauts hors du

charnier natal Nous partons ivres d’un rêve

héroïque et brutal Espérant des lendemains


épiques Un avenir glorieux et magique Souhaitant

que le fruit de nos efforts fournis Jour et nuit,

nous mènera vers le bonheur fleuri Aujourd’hui,

ici rassemblés auprès des jurys, Nous prions dieu

que cette soutenance Fera signe de persévérance

Et que nous serions enchantés Par notre travail Je

dédie ce projet d’intégration Au défunt professeur

Monsieur Khoudja Said avec qui j’ai appris les

méthodes comptable avec aisance, et surtout avec

son infini humour, il représentait pour moi le

symbole de la bonté par excellence, l’exemple de

dévouement à mon défunt père ABBES tes

prières et ta bénédiction m’ont été d’un grand

secours pour mener à bien mes études. Aucune

dédicace ne saurait être assez éloquente pour


exprimer ce que tu mérites pour tous les sacrifices

que tu n’as cessé de me donner depuis ma

naissance, durant mon enfance et même à l’âge

adulte. Tu as fait plus qu’un père puisse faire

pour que ses enfants suivent le bon chemin dans

leur vie et leurs études, à ma chère, et tendre mère

à mon épouse MEHDIA, mes frères et sœurs, Je

vous dédie ce travail en témoignage de mon

profond amour. Puisse Dieu, le tout puissant, vous

préserve et vous accorde santé, longue vie et

bonheur


Résumé : Entrepreneuriat et création d’entreprise en Algérie

Pour résoudre un problème, il faut d’abord répondre implicitement ou explicitement à

trois questions : Que connaît-on en création d’entreprises sur les avantages et les

inconvénients des différentes politiques de ce secteur ? Quelles sont les politiques des PME

PMI qui réussissent et celles qui ont échoué au niveau international ? Quelles leçons en a-t-on

pu tirer ? « Lamiri Abdelhak, La Décennie de la Dernière Chance »

Ce projet est fait dans l’intention de nouveaux entrepreneurs qui veulent réussir et devenir

de bon managers c’est une démarche pédagogique, notamment elle est enseigné dans

plusieurs écoles spécialisé mais reste insuffisante pourtant cette formation est certainement

nécessaire pour entreprendre un projet l’état doit sensibiliser le promoteur et l’accompagné

jusqu'à l’aboutissement et la concrétisation sur le terrain de son idée avec la formation et les

recyclages continus.

Après une étude de marché nous avons pu décelé des créneaux encore inexploité dans

certain secteur comme la création de Start up de e-service, e-commerce, et la recherche et le

développement dans la nanotechnologie qui restent un domaine méconnus pour les

investisseurs et l’état n’a pas encouragé l’entrepreneuriat dans ce sens aussi de grandes parts

de marché dans le domaine de la transformation des hydrocarbures, et leurs dérivées, produits

pharmaceutique, et enfin l’agriculture jusqu'à arriver à une autosuffisance alimentaire.


Chapitre I : Environnement économique

Résumé :

L’objet est de comprendre la réalité de l’entrepreneuriat en Algérie à travers l’apport des

dispositifs d’appui et d’aide à la création des entreprises (ANSEJ, CNAC, ANDI).

Mots clé : Secteur privé, Algérie, assistanat, croissance économique, dispositifs d’aide à

l’entrepreneuriat.

À la fin du premier semestre 2013, le paysage économique national comprend

747.934 PME dont plus de 90 % sont en fait des très petites entreprises (TPE). Offrent

1.915.495 emplois. Nombre de PME tout statuts juridiques confondus 21 pour 1000

habitants. Et personnes morales privées 12 pour 1000 habitants.

Les PME/EPE exercent dans tous les secteurs d’activité de l’économie nationale,

principalement dans l’Agriculture (33,64% des PME/EPE), l’Industrie (29,25%) et les

Services (27,42%). Les PME/EPE industrielles fournissent plus de 40% des effectifs du SPM

de type PME.

Pour avoir le standard international, l’Algérie doit atteindre les 2 millions de PME.

La typologie de la population des entreprises en Algérie révèle en effet une nette

insuffisance en entreprises de taille moyenne et un nombre insignifiant de grandes entreprises,

ce qui peut constituer un obstacle à la réalisation des grands chantiers engagés du pays et à la

mise en œuvre de la nouvelle politique de développement industrielle. Malgré les avancées

notables dans la démographie de la population des PME (dont le rythme de croissance s’est

intensifié), le cycle de vie des entreprises algériennes fait face à des lourdeurs et des entraves

pénalisant leurs performances et empêchant l’émergence d’un tissu industriel dense et

compétitif.

Les difficultés et les obstacles que rencontrent encore les entrepreneurs, dans leurs projets

d’expansion et de développement persistent dans certains domaines.

Les entrepreneurs semblent être bridés par des contraintes récurrentes telles que le foncier

industriel, l’accès au financement et la complexité de certaines règlementations et procédures.

Ces éléments de diagnostic sont au demeurant fortement soulignés par les institutions

internationales réalisant des évaluations du climat des affaires dans notre pays.

Sur le plan institutionnel, dans un souci de facilitation, il a été mis en place à la demande

de M. le Premier Ministre un Comité intersectoriel dédié à l’amélioration de l’environnement


de l’entreprise. Le Comité associe toutes les parties prenantes, y compris les organisations

syndicales et patronales.

Sources : butin d’information statistique de la PME données du 1er semestre 2013

INTRODUCTION :Resté longtemps dans l’ombre du secteur public, les entrepreneurs algériens ont vu du jour

au lendemain leur situation transformée d’une « liberté surveillée » à une franchise totale.

Depuis l’ouverture économique dans les années 90, l’Algérie a affiché des discours

d’encouragement et d’ouverture à l’entrepreneuriat à travers des réformes et des lois facilitant

la création des entreprises. En outre, malgré une augmentation du stock d’entreprises

constatée, une dynamique entrepreneuriale réelle a du mal à s’enclencher. Doing business classe

l’Algérie dans ce domaine de la création des entreprises, au 154ème rang. Les promoteurs qui

ont vécu l’expérience de la création ont constaté que les lois perdent de leur efficacité face à

une bureaucratie et à la non efficacité de l’administration (lenteurs, insuffisance de formation,

comportements hérités de l’ère de monopole économique de l’État…)

Ce tableau ci-dessous contient un résumé des données de Doing Business 2015 pour la

facilité de faire des affaires. Le tableau liste le classement général dans la facilité à faire des

affaires (sur 189 économies) et la mesure de "distance de la frontière" (DTF)**, en général et

dans chacun des indicateurs. La deuxième section résume les indices principaux de chaque

indicateur et les compare aux moyennes de la région.

PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PAYS

RÉGION Moyen-Orient et Afrique du Nord

GROUPE DE REVENU Revenu moyen supérieur

POPULATION 39 208 194

PIB (US$) 5 290

VILLE COUVERTE Algiers

DOING BUSINESS

2015 CLASSEMENT

DOING BUSINESS

2014 CLASSEMENT***

VARIATION DANS

LE CLASSEMENT

154 147 -7


Distance de la frontière

DOMAINES DB 2015

Classement

DB 2014

Classement

Variation dans

le classement

Création d’Entreprise 141 139

-2

Octroi de Permis de

Construire

127 122

-5

Raccordement à l’électricité 147 150

3

Transfert de Propriété 157 156

-1

Obtention de Prêts 171 169

-2

Protection des investisseurs

minoritaires

132 123

-9

Paiement des Taxes et

Impôts

176 174

-2

Commerce Transfrontalier 131 131 Aucun

changement

Exécution des Contrats 120 120 Aucun

changement

Règlement de l'insolvabilité 97 94

-3

1.1.CREATION D’ENTREPRISE

Des informations sur la densité de nouvelles entreprises et sur le nombre de sociétés à

responsabilité limitée créées sont répertoriées dans la base de données sur l’entreprenariat.

DOING BUSINESS 2015

DDF** (% POINTS)

DOING BUSINESS 2014

DDF** (% POINTS)

VARIATION DE LA DDF** (%

POINTS)

50,69 50,42 0,27


Indicateur Algérie Moyen-Orient et Afrique

du Nord

OCDE

Procédures (nombre) 13.0 8.0 4.8

Délai (jours) 22.0 18.9 9.2

Coût (% du revenu

par habitant)

11.0 28.1 3.4

Capital minimum

versé (% du revenu par

habitant)

24.1 45.6 8.8

Le score de la distance de la frontière (DDF) permet d'évaluer au fil du temps la

performance absolue d'une économie en matière de réglementation des affaires et son

amélioration associée. Cette mesure indique la distance de chaque économie par rapport à une

«frontière» qui représente la meilleure performance observée à travers l’ensemble des pays

couverts par Doing Business depuis 2005. La mesure permet d'observer l’écart entre le

rendement d’une économie par rapport à la meilleure performance globale à travers le temps.

La distance de la frontière de l'économie est calculée sur une échelle de 0 à 100, où 0

représente la performance la plus basse et 100 représente la « frontière ». Par exemple, un

score de 75 pour DB 2014 pour un pays signifie qu’il est à 25 points de pourcentage de la

limite déterminée par la meilleure performance enregistrée sur l’ensemble des économies

mesurées à travers le temps. Un score de 80 pour ce même pays sur le cycle DB 2015 indique

alors une amélioration de la performance. Ainsi, la distance de la frontière complète le

classement relatif annuel sur la facilité de faire des affaires qui compare les économies à un

moment précis dans le .temps. *** Les classements de l'année dernière sont ajustés: ils sont

basés sur 10 domaines et reflètent des corrections de données.

DB

2015 CLASSEMENT141

DB

2014 CLASSEMENT***139

VARIATION

DANS LE

CLASSEMENT

-2

DB 2015 DDF**

(% POINTS)74,07

DB 2014 DDF** (%

POINTS)73,11

VARIATION

DE LA DDF** (%

POINTS)

0,96


La réalité de l’entrepreneuriat en Algérie, trouve son explication dans le revirement brutal

d’un système basé sur l’assistanat à une logique du « laisser faire laisser aller ». Le chômage

est le moteur de la dynamique de création d’entreprise.

1.2.L’ENTREPRENEURIAT EN ALGERIE : EVOLUTION, CROISSANCE ET

CONTRAINTES

Après de longues années de prohibition, l’État algérien a complètement modifié son

comportement vis-à-vis de l’investissement privé. De l’État investisseur des années 1970 et

1980, il devient un État incitateur à partir des années 90. Cette apostasie se justifie par la crise

économique qui a réduit la capacité budgétaire de l’État, sous l’égide d’un plan d’ajustement

structurel. Faite dans la précipitation et brutalement, l’ouverture économique a profité d’abord

aux plus proches des centres de décision (rente de situation). La frénésie des réformes n’ont

pas facilité l’entrepreneuriat pour autant, longtemps suspendu l’esprit d’entreprise tarde à se

montrer.

Pour, le retrait de l’État, les plans d’ajustement structurels et l’ouverture de l’économie

expliquent en grande partie la désindustrialisation, sans toutefois l’avènement d’une véritable

industrie privée.

1.3.ÉVOLUTION AU RYTHME DES LOIS ET DES CHOIX POLITIQUES

L’entreprise privée algérienne a toujours, répondu aux transformations des lois la

régissant, ainsi qu’aux changements d’attitude des pouvoirs politiques à son égard. la petite

production marchande «non exploiteuse», recouvre la production de biens et services dont le

prix est déterminé en référence au prix du marché, cette production s’est effectuée à l’aide de

moyens techniques faibles et d’un personnel restreint : elle dispose donc d’un capital

relativement modeste et est reconnue par les textes, dans la mesure où elle «n’exploite pas» -

au sens capitaliste du terme- ses travailleurs.

Le monopole de l’État sur l’importation, les subventions des produits de premières

nécessités comme le lait, l’huile, farine, semoule, sucre…a beaucoup profité pour ce secteur,

ce qui explique, en partie, un secteur privé qui a évolué, principalement, dans le secteur agro-

alimentaire à l’insu des politiques qui dans la logique des choses n’ont fait que le freiner. À

travers une politique favorable à l’entreprise publique, le secteur privé a su occuper les

interstices cédés par ce dernier et a profité de la croissance du secteur public. « Le découvert

bancaire du secteur de l’État pose problème car, outre qu’il écume le pouvoir d’achat de

larges couches sociale, il constitue une source de sur profits (rentes) pour le capital privé

commercial auquel s’adresse une forte demande (S. Bellal, 2011, p 3). (Dj. Liabes, 1984. P78), écrit


que le secteur d’État fait vivre et reproduire le capital privé. En distribuant des salaires, en

protégeant le marché, en offrant des produits subventionnés. L’État national a contribué à la

structuration du marché intérieur et favorise la création d’une clientèle. Cette période s’est

distinguée par une faiblesse de la dynamique entrepreneuriale en favorisant des entreprises de

très faible productivité, assistées par la rente pétrolière.

(W. Laggoune, 1994. Pp 206) résume la situation : « L’objectif étant le développement et

l’indépendance économique, il faut pour cela, mobiliser l’ensemble des ressources nationales.

L’épargne privée peut jouer dans ce contexte un rôle non négligeable si elle est orientée vers

des activités productives. Ainsi située, l’entreprise privée apparaît comme un élément

constitutif et indispensable tout au moins à terme, dans le processus de développement. Ainsi,

la question de son existence est réglée ».

Après le contre choc pétrolier de 1986, l’entreprise privée se présentait comme la seule

issue pour créer de l’emplois et substituer au vide laissé par le secteur public. Perçue comme

un nouveau vecteur de la croissance, générateur d’emploi et moteur de progrès socio-

économique, elle est de moins en moins perçue comme un agent servant à exploiter les

travailleurs, ni un secteur spéculateur. Le secteur privé a fait l’objet d’encouragements sans

précédent pendant cette période (une nette augmentation du montant du capital autorisé,

création d’organisme pour accompagner les initiatives privées, droits au transfert pour

l’acquisition des équipements et des matières premières…). Par ailleurs, la logique de

l’assistanat qui a prédominée depuis les années 60 persistait. L’État exerçait en permanence

son contrôle (monopole de l’importation détenu par l’État, banque à exclusivité publiques,

dossiers administratifs contraignants, limitation du capital, orientation sectorielle…).

Dans les années 90, avec l’application du plan d’ajustement structurel (PAS), et la rigueur

budgétaire qui en a suivie, l’État s’est, volontairement et brutalement, écarté de son rôle de

premier investisseur. Il s’en est suivi un chômage croissant (le taux de chômage passe de 6% à

37% en l’espace de quelques années) et une décroissance de l’investissement productif de

l’État. Ces deux situations concomitantes astreignent les pouvoirs publics à s’orienter vers une

politique économique d’essence libérale. Le chômage croissant des jeunes brandissait le

spectre d’une instabilité sociale et politique. Appréhendant cette perspective, l’État a mis en

place une série de lois et de dispositifs pour stimuler l’investissement privé dans l’objectif de

créer la richesse et l’emploi. Ces dispositifs ont la compétence et le savoir-faire nécessaires

pour guider les porteurs de projet dans leurs procédures administratives dans les limites de

leurs choix. En outre, une fois le projet lancé, aucun réel suivi n’est mis en place pour

accompagner ces entrepreneurs. D’un autre côté, ces organismes ne proposent aux créateurs


aucun accompagnement en termes de formation au management et/ou à la gestion, à la

commercialisation, au marketing, etc.… Une fois le projet concrétisé, le créateur est, et

demeure, un expert dans son domaine d’activité, mais n’est pas devenu chef d’entreprise au

sens schumpétérien que le profit guide vers une dynamique de « destruction créatrice ».

De l’assistanat par les subventions des années 70, à l’assistanat par des financements

abusifs

Les subventions à la consommation ont longtemps joué un rôle dans la réussite des

investissements privés. La libéralisation de l’économie n’a pas mis fin à ces subventions, elle

a même ajouté d’autres dispositions pour soutenir l’investissement privé. Ce dernier est né et

continue de survivre grâce aux appuis de l’État. Ces subventions à la consommation

avantagent aussi bien le consommateur que les propriétaires des PME. Selon le directeur

général des impôts, le trésor public accuse une moins-value de 5000 milliards de centime en

avantages fiscaux accordés aux investisseurs au titre de projet ANDI et ANSEJ (2012).

Les différentes formules proposées pour « faciliter » et encourager la création, ont

provoqué un engouement, particulièrement, des jeunes vers l’entrepreneuriat. Ces dispositifs

visent des objectifs aussi bien sociaux qu’économiques, ce qui rend l’étude puis la sélection

des projets délicate. L’idéologie socialiste qui a prévalu depuis 1962, surévaluait l’image d’un

cadre travailleur par rapport au statut de privé exploiteur. Dans les années 70 et 80,

l’ascension sociale est incarnée par l’image d’un cadre travaillant dans une entreprise

nationale symbole de la réussite et de la stabilité pour les individus. Cet état de fait semble

être extrapolé vers l’«auto-emploi » ou les promoteurs à l’investissement et leurs familles (R.

AKNINE SOUIDI, 2009) devancent cet objectif par rapport à la recherche de l’accumulation de

leurs capitaux et de la croissance de leurs entreprises. Les entrepreneurs observés, présentent

des dominantes d’assistanat et de dépendance induites par leur incapacité de monter leurs

projets d’investissement, de le gérer et de le financer.

Cette situation est du à leurs lacunes dans leur formation en entrepreneuriat. Les

dispositifs de soutien à la création des entreprises, trouvent leur succès dans un

environnement caractérisé par le chômage qui constitue le moteur de la dynamique de

création (beaucoup de ces entrepreneurs avouent que s’ils trouvaient un travail dans une

entreprise publique, ils abandonneraient l’entrepreneuriat. (R. AKNINE SOUIDI, 2012)).

L’importance de la dynamique entrepreneuriale pour le développement économique, fait que

les initiatives entrepreneuriales nécessitent d’être guidées et accompagnées à une étape

quelconque de leur processus. La performance, qui en résulte est, le plus souvent, associée à

la qualité et à la durée de cet accompagnement (Leger-Jarniou. C et Saporta. B, 2006, p 9), on


parle ainsi de l’entrepreneur « contraint », sa motivation est centrée sur la création de son

propre emploi et s’oppose à une conception de l’entrepreneuriat en termes de poursuite

d’opportunité. La logique de l’accompagnement veut positionner le créateur d’entreprise

comme un demandeur de prestation ou d’une aide pour faciliter son démarrage (A. Jaouen, S.

Loup, S. Sammut. 2006. pp59). Les dispositifs mis en place se veulent accompagnateurs, ils se

dressent dans une logique d’autorité autorisatrice d’un projet ou le profil de formation du

promoteur- entrepreneur est la référence. Dans leur quête de facilités, les promoteurs à

l’entrepreneuriat cherchent à être assistés, conscients qu’ils n’ont pas le profil d’entrepreneurs

saisissant une opportunité de profit pour mettre en œuvre une organisation pour le réaliser. Il

y a alors une situation mitigée dans laquelle l’entrepreneur à la recherche d’emploi et d’une

stabilité de revenu face à la nécessité d’innover pour être compétitif sur le marché et maintenir

son entreprise en vie.

1.4.LES DISPOSITIFS (ANDI, ANSEJ, CNAC) : ENCOURAGE L’ENTREPRENEURIAT

PAR OFFRE D’AVANTAGES

La faiblesse des capitaux privés et l’inexpérience des porteurs de projets, a orienté les

pouvoirs publics vers des modes de soutien et d’accompagnement pour stimuler

l’entrepreneuriat. Les trois dispositifs phares sont, l’ANDI, l’ANSEJ et la CNAC s’inscrivent

dans deux dynamiques, création d’entreprises et création d’emplois. Ces trois dispositifs, se

base sur deux types d’encouragement : par l’allégement fiscal et par des financements directs

de l’entreprise créée.

Présentation des dispositifs

À partir de 2001 l’ANDI va remplacer l’APSI, Agence de Promotion, de Soutien et de

Suivi de l’Investissement qui fut créée en 1993. L’ANDI véhicule une nouvelle vision de

l’État vis-à-vis les grands capitaux nationaux et internationaux. Elle est destinée aux projets

d’investissement supérieur à 135 000 dollars US. Ces investissement vont bénéficier de

l’exonération des droits de douanes pour les équipements, la franchise de la TVA,

l’exemption des droits de mutation à titre onéreux pour toutes acquisitions immobilières

effectuées dans le cadre de l’investissement concerné, l’affranchissement de l’impôt sur le

bénéfice des sociétés (IBS) et de taxe sur l’activité professionnelle (TAP) pendant trois ans.

Outre les exonérations fiscales, ces investissements bénéficient des avantages multiples tels

que l’octroi de prêts non rémunérés, bonification des taux d’intérêts bancaires sur les


équipements. Ce dispositif vise à stimuler l’industrie et s’inscrit dans la logique d’attractivité

du territoire, car il fait appel à des investissements nationaux et étrangers.

Le dispositif ANSEJ vise un double objectif : créer des PME et des emplois. Mis en place

dès 1997, il intervient dans le soutien à la création et le financement de la micro-entreprise par

des jeunes dont la tranche d’âge est (19-40ans), pour les montants d’investissements pouvant

atteindre 10 millions de dinars. Sa mission est de favoriser la création des activités des biens

et services par des jeunes promoteurs ainsi que d’encourager toutes formes d’actions et des

mesures tendant à promouvoir l’emploi des jeunes. L’ANSEJ a pour mission de soutenir, de

conseiller et d’accompagner les jeunes chômeurs porteurs de projets durant toutes les phases

jalonnant le processus de création de leurs micro-entreprises.

ANSEJ :Agence nationale de soutien à l’emploi des jeunes, institution publique créée en 1996

chargée de l’encouragement, du soutien et de l’accompagnement à la création d’entreprise Le

dispositif ANSEJ est réservé aux jeunes chômeurs (19 à 35ans) porteurs d’idée de projet de

création d’entreprise.

Le processus d’accompagnement assuré par ce dispositif couvre les étapes de création de

lancement et d’extension de l’entreprise. Il concerne des projets de création dont le coût

global ne dépasse pas les 10 Millions de dinars. Il est construit principalement autour des

mesures d’aide suivantes :

Assistance et encadrement personnalisés du jeune promoteur en matière de maturation du

projet et d’élaboration du Business Plan.

Aides financières :

Prêt Non Rémunéré représentant 28 à 29% du coût global du projet ;

Bonification des intérêts bancaires.

Assistance à l’obtention du financement bancaire (70% du coût global du projet) à travers

une procédure simplifiée par la mise en place du comité de sélection et validation et de

financement des projets CSVFP et la garantie des crédits assurée par le fonds de caution

mutuelle Risques/crédits jeunes.

Le dispositif propose deux formules de financement :

Mixte : Apport personnel +Financement ANSEJ

Triangulaire : Apport personnel+ Financement ANSEJ+ Financement bancaire selon la

formule suivante :

Apport personnel : 1 à 2% du coût global du projet ;


ANSEJ : 28 à 29% du goût global du projet Prêt non rémunéré (PNR) ;

Banque : 70% du coût global du projet.

Avantages fiscaux (exonération de TVA et abattement sur les droits de douane en phase

de réalisation et exonération d’impôts en phase d’exploitation) ;

Coaching et formation à la gestion d’entreprise pendant le montage du projet et après la

création de l’entreprise.

CNAC : Dans le cadre de lutte contre le chômage et la précarité, la CNACinitialement créée pour prendre en charge les chômeurs licenciés des entreprisespubliques, se transforma en 2004 en dispositif œuvrant à soutenir les chômeursporteurs de projet d’investissement. Le dispositif CNAC, vise les chômeurs de latranche d’âge entre 35 et 50 ans, qui investissent dans les activités industrielleset/ou de services, sauf la revente en l’état pour des montants d’investissementspouvant atteindre 5 millions de dinars. Elle inclue un système de prêt (prêt initial àtaux 0 et prêts à taux bonifié), un fond de caution mutuelle couvrant 70% du créditconsenti par la banque. La CNAC offre un accompagnement pour les promoteurs.En effet, le souci de préserver les micro-entreprises nouvellement créées d'unemortalité précoce, des session de formation à la gestion d'entreprise en direction deschômeurs promoteurs sont assurées, périodiquement, par des conseillersanimateurs. En plus de cet appui, il est prévu d’octroyer aux promoteurs éligibles,plusieurs avantages qui sont, la bonification des taux d’intérêts pour les prêtsbancaires, la réduction des droits de douanes, l’exonération fiscale et parafiscale, lebénéfice d’un prêt non rémunéré (sans intérêts) de la part de la CNAC.

Selon l’ONS 83,2% des entreprises employant entre 50 et 249 salariés ont bénéficiédes aides de ces dispositifs. Ces différents moyens financiers mis en œuvre, ont -ilspu pour autant créer une classe d’entrepreneurs et dynamiser l’entrepreneuriat ?

ANGEMAgence Nationale de Gestion du Micro Crédit, développe un dispositif (le micro crédit)

visant le développement des capacités individuelles des personnes à s’auto prendre en charge

en créant leur propre activité. Le Micro Crédit est un prêt permettant l’achat d’un petit

équipement et des matières premières de démarrage pour exercer une activité ou un métier.

Ce dispositif est destiné à tout citoyen de plus de 18 ans sans revenus ou disposant de

revenus instables et irréguliers ainsi que les femmes au foyer. Il vise l’intégration économique

et sociale à travers la création d’activités de production de biens et services.

Le crédit « achat de matière première » :

Le dispositif prévoit un financement à 100% (aucun apport du postulant au micro crédit)

du montant d’achat de la matière première à travers un prêt non rémunéré (PNR), pour un

coût global ne dépassant pas 100 000 DA.


Le crédit « acquisition de petits matériels et équipements » :

Le coût maximum de l’investissement est fixé à 1 million de dinars.

Le montage financier proposé par le dispositif prévoit la formule suivante :

Apport personnel : 1% du coût global du projet ;

ANGEM : 29% du coût global à travers prêt non rémunéré

Banque : 70% du coût global (Intérêts bonifiés)

L’Agence est représentée par un réseau de 49 Coordinations de Wilayas appuyées par des

cellules d’accompagnement mises en place pour accueillir, informer et aider les candidats au

micro crédit à concrétiser leur projet.

Pour Bouyakoub. A (2004. P79), malgré que la PME privée ait toujours été tolérée et parfois

même encouragée dans le cadre de l’économie administrée, elle n’a cependant pas connu de

développement spectaculaire. La cause revient aux difficultés liées à l’obtention des

différentes autorisations administratives de constitution d’entreprises, et des limites de

l’épargne privée. L’accès au crédit est l’une des principales contraintes de ce secteur, alors

qu’il représente 50% du PIB et 60% des dépôts bancaires dans les années 90, les prêts qui lui

attribués ne représentent qu’environ un tiers de l’allocation totale de crédit au secteur des

entreprises, indique un rapport de la banque mondiale en 2003. Une nette évolution a été

constatée en 2012 ou 51,72% des crédits alloués par les banques sont destinés au secteur

privé. Selon l’association des banques et des crédits financiers (ABCF), la majeure partie de

ces crédits sont destinés aux importateurs privés. Cette situation n’est pas dû à la politique de

crédit des banques, mais à la faiblesse des projets qui leurs sont adressés. L’ABCF considère

que le système de financement du secteur privé n’est pas réellement adapté au tissu

économique algérien, ainsi, 83,2% des entreprises ont eu recours à l’autofinancement faute de

crédit bancaire.

Les obstacles administratifs (une association d’un personnel incapable de déchiffrer les

lois, d’une hiérarchie centralisée et à plusieurs niveaux, lente et débordée) constituent

l’infortune qui dissuade plusieurs porteurs de projets. Selon l’ONS 2012, 43,9% des chefs

d’entreprises déclarent que le dossier administratif relatif à la création de l’entreprise est

complexe, 40% des chefs d’entreprises, considèrent que les délais de création d’une entreprise

sont longs. L’ONS constate un recul de l’ordre de 30 % de la création d’entreprise en 2009

par rapport à 2008. La même source ajoute que «la majorité des entreprises, immatriculées au

1er semestre 2009, active dans le secteur du commerce avec 49% du nombre global des

entreprises, suivi du secteur de l’immobilier avec 14,10%, la construction et travaux publics

avec 12,37% et enfin les industries manufacturières avec 11,24%. Les aides, les pratiques, les


comportements de l’administration et des entrepreneurs font que les entreprises créées (leurs

tailles, leur pérennité, leurs secteurs d’activités…) sont loin de constituer une base

économique à l’origine de la création des richesses.

CONTRAINTES A L’ENTREPRENEURIAT : QUEL ROLE POUR LES

DISPOSITIFS D’APPUI A LA CREATION DES ENTREPRISES?À la suite d’une enquête menée en mai 2012 (Aknine Souidi. R, 2012), nous pouvons affirmer

que le dispositif ANSEJ est à l’origine des orientations des jeunes à l’entrepreneuriat. Les

comportements, les aptitudes et les attitudes des entrepreneurs, ainsi que la destinée de leurs

entreprises découlent du poids de leurs motivations. Les entrepreneurs se caractérisent par

leur jeunesse (19-40 ans), cette jeunesse est tantôt assimilée à l’insouciance avec son

corolaire, une attitude à la prise de risque, la recherche de la réalisation de soi et d’une

carrière adéquate. L’âge jeune de ces entrepreneurs, renvoie aussi à leur inexpérience, leur

fragilité psychologique, leur manque de maturité ainsi que des connaissances

entrepreneuriales insuffisantes.

Cette caractéristique, leur offre l’avantage de grandes capacités d’apprentissage et de

cumul de savoirs faires. En effet, le gout du risque, le désir d’indépendance, le gain pécuniaire

et la réalisation de soi… sont des caractéristiques existantes chez ces individus. Par ailleurs, la

rapidité de la décision d’entreprendre (saisir une opportunité liée à une réglementation

favorable à l’entrepreneuriat) explique en partie la réticence des banques vis-à-vis des

financements demandés, et le taux de mortalité élevé de ces entreprises. L’intention

entrepreneuriale de ces jeunes, s’inscrit dans la logique de leur intégration sociale. Les

résultats de notre recherche, laissent comprendre qu’il existe une forte intention

entrepreneuriale chez nos interlocuteurs, laquelle ne s’explique pas, uniquement, par l’attrait

important vis-à-vis de l’entrepreneuriat, mais au regard de la situation sociale dégradée,

l’entrepreneuriat constitue pour les jeunes une voie d’évitement de difficultés et d’insertion

sociale voire du chômage. Le recours à l’ANSEJ constitue la voie la plus rapide d’accès à

l’entrepreneuriat, en revanche, les aides convoitées ne représentent que la partie superficielle

des besoins pour entreprendre. Les entrepreneurs se rendent dépendants de ces organismes et

de leurs financements.

CONCLUSION

Le socialisme, comme doctrine et modèle économique, adopté par l’Algérie post

l’indépendante, a privé l’Algérie de la classe des fameux capitaines d’industrie à la

Schumpeter. Il a laissé la place aux entrepreneurs opportunistes qui ont su, vu leur proximité


des centres de décision, profiter et saisir les opportunités de situation qui s’offraient à eux

pendant cette période. Au lendemain des événements d’octobre 1988, peu d’algériens avaient

les capitaux nécessaires pour entreprendre de gros investissements (Kheladi. M, 2012, p174). Le

chômage conjugué d’une crise multiforme dans les années 90 a enfoncé la politique

économique dans une logique de plus en plus libérale.

La manne financière des années 2000, a donné les moyens nécessaires pour revenir à la

scène économique au pouvoir public. Une stratégie dont objectif consiste à soutenir

l’investissement mise en place et qui servira à créer une classe d’entrepreneurs capables de

créer la richesse et l’emploi. Suivant cette logique, les lois ont subi des modifications, des

dispositifs de soutien à l’entrepreneuriat ont été mis en place en brandissant des objectifs aussi

variés que contradictoires. L’hypertrophie de ces dispositifs et la simultanéité de leur mise en

exercice ont augmenté le nombre de candidats à l’entrepreneuriat. Beaucoup de projets ont été

conçus dans la précipitation, ce qui les rend vulnérables et incapables de subir la pression de

la concurrence.

Cette réalité provoquera la dépendance durable de ces entrepreneurs vis-à-vis de leurs

bailleurs de fond. On constate ainsi, l’inefficacité des aides publiques à créer cette classe

d’entrepreneurs et un tissu d’entreprises capables de créer de la valeur et de l’emploi tant

espérés. La mortalité de ces entreprises est synonyme de déficit pour le budget de l’État. Les

banques, malgré leur statut d’institutions publiques, continuent à se méfier de ces

entrepreneurs, par manque de confiance vis-à-vis de l’administration en général (la corruption

fait qu’on peut falsifier certains papiers justificatifs), ajoutant à cela, les procès impliquant

certains cadres de l’État dans des affaires d’octroi des prêts abusif rend les responsables plus

méfiants, le contrôle excessif est lent. Les lenteurs administratives, dont se plaint une grande

majorité des entrepreneurs, provoquent des surcouts liés aux dépenses engagées par

l’entrepreneur avant même la réalisation de son projet, ils sont liés au nombre de dossiers et

de justificatifs à fournir pour créer une entreprise et à la dévaluation du projet qui s’ensuit (la

concurrence, le moment n’est plus opportun…).

Le retard dans la réalisation des projets, renforce le poids du secteur informel, qui pose

déjà des problèmes, car imitateur et plus concurrentiel (dans la mesure où il ne passe pas par

les mêmes procédures). Nos enquêtes ont révélé que l’imitation est le facteur principal du

choix du projet, cette réalité pousse les organismes de soutien à réorienter les projets vers des

investissements ou le promoteur ne s’est pas préparé. L’État avec son monopole va, une fois

encore, décider des projets à soutenir de l’orientation des individus vers le domaine de

l’entrepreneuriat en les appâtant de promesses de financement et de facilités.


Les années 90, ont vu des initiatives privées se libérer sans que cela ne puisse développer

des investissements capables d’accéder aux objectifs tracés. Les contraintes financières et

environnementales font que les porteurs de projets n’ont aucune prise sur leurs décisions,

taille de l’entreprise très réduite, le choix limité de secteurs d’activité dicté par la précipitation

et l’inexpérience des entrepreneurs. Pour, (Temmar. A, 2011, Pp295), la stratégie à mettre en

œuvre pour une promotion optimale de l’investissement tient d’abord à une transformation du

cadre de fonctionnement de l’économie (le système) et une amélioration de l’environnement

d’affaires afin que ces espaces puissent mobiliser de façon efficiente l’épargne nationale et

attirer l’épargne étrangère….

L’efficacité de ce dernier dépend largement de l’espace de fonctionnement de l’économie

nationale


Organisation & Structuration des entreprises

Les écoles de pensée

L’étude des théories de l’organisation permet de distinguer quatre grands courants :

Un mouvement quantitatif d’inspiration mathématique basé sur la recherche de

combinaisons optimales des ressources

Un mouvement qualitatif d’inspiration psychosociologique centré sur les problèmes

de l’homme au travail.

Un mouvement empiriste ou pragmatique dont les chefs de file sont des praticiens de

l’entreprise.

La théorie des systèmes réalise une synthèse de ces mouvements.

L’école classique (1900)

Conséquence de la révolution industrielle amorcée au 19ème siècle et de la concentration desmoyens de production, une nouvelle forme de production émerge au début de 20ème siècle.Le secteur industriel attire une nombreuse main-d’œuvre agricole peu adaptée à la productiontechnique. C’est dans ce contexte que l’école classique se développe. Elle regroupe :

l’organisation scientifique du travail avec l’Américain F.W. TAYLOR (1856-1915)qui s’intéresse à la production dans les ateliers, l’idée directrice selon laquelle on peutaugmenter la productivité de l’ouvrier sans augmenter sa fatigue et en le gratifiant demeilleurs salaires.

La rémunération est liée à la productivité de l’ouvrier et à ses rendements.

À la suite de F.W. TAYLOR, ses nombreux disciples vont développer ses méthodes ettechniques. On peut citer deux proches collaborateurs : F. GILBRETH qui a établi lesprincipes de la simplification des mouvements et H. GANTT (1861-1919), concepteur denombreux graphiques utiles à la direction des entreprises dont l’un porte son nom. Aux États-Unis, le taylorisme se prolongera par le FORDISME et le travail à la chaîne.

Les méthodes de TAYLOR ont été critiquées parce qu’elles ont donné lieu à des déviations età des schématisations éloignées de sa pensée originelle. Le modèle de TAYLOR a souvent étéassocié à des conditions de travails déplorables, voire inhumaines.

En tout état de cause il importe de retenir que la logique taylorienne de production s’estavérée particulièrement adaptée aux conditions sociales du début du 20ème siècle.


L’organisation administrative du travail avec le français H. FAYOL (1841-1925) etl’anglais L. F. URWICK (1891).

Dans son ouvrage « Administration industrielle et générale» (1920), FAYOL analyseet classe les activités de l’entreprise en six groupes de fonctions :

Fonction ActivitésTechnique Produire, transformerCommerciale Acheter, vendreFinancière Rechercher et gérer des capitauxSécurité Assurer la protection du personnel et des biensComptable Faire l’inventaire, établir le bilan, calculer les coûts de revient...Administrative (direction) Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler

(P.O.C.C.C)

FAYOL privilégie largement la fonction administrative. « La capacité essentielle des

agents inférieurs est la capacité professionnelle ; la capacité essentielle des grands chefs est

la capacité administrative ». Ce sont les capacités morales et intellectuelles du chef qui lui

permettent de régler avec efficacité les activités des autres fonctions en tenant compte d’un

certain nombre de principes.

Quatorze principes régissent les activités d’administration :

Division du travail : fait d’ordre naturel, la division du travail a pour conséquences laspécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

Autorité et responsabilité : l’autorité, droit de commander et pouvoir de se faireobéir, a pour corollaire la responsabilité (sanction qui accompagne l’exercice du pouvoir),

Discipline : mise en place de conventions qui ont pour objet l’assiduité et le respectdes règlements.

Unité de commandement : règle fondamentale qui édicte que, pour une actionquelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.

Unité de direction : un seul chef et un seul programme d‘opération visant le mêmebut.

Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général

Rémunération : la rémunération dépend de l’effort de chacun, elle doit être équitableet aussi satisfaisante que possible.


Centralisation : est un fait d’ordre naturel, mais le degré de centralisation et dedécentralisation, est fonction de l’activité et de la qualité du personnel.

Hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous lesdegrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sontadressées. Ce chemin est imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et parl’unité de commandement. Les passerelles, dans la mesure où elles ont été autorisées par lahiérarchie, sont parfois recommandées parce que plus simples et plus rapides.

Ordre matériel et social : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ».

Equité : elle résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice

Stabilité du personnel.

Initiative : « toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative àson personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas ».

Union et harmonie du personnel : tout en insistant sur le principe de l’unité decommandement Fayol recommande d’éviter les démarches de type « diviser pour régner ». Ilrecommande également d’éviter l’abus des communications écrites.

FAYOL a ainsi été le premier à élaborer une « théorie de l’organisation » à l’intentiondes dirigeants. Ses travaux et ceux de TAYLOR sont complémentaires bien qu’ils divergentsur le principe de l’unité de commandement.

L’Allemand M. WEBER (1864-1920) qui, avec ses théories sur la bureaucratie,apporte une contribution d’inspiration sociologique.

Le modèle bureaucratique, rationnel et sécurisant, suppose un environnement stable. Sonformalisme peut s’accompagner de dysfonctionnements : insatisfaction du personnel, rejet dela nouveauté et de l’innovation, rigidité des réponses aux sollicitations et l’environnement.

Dans l’esprit de M. WEBER, le terme de bureaucratique n’a rien de péjoratif. C’est, d’aprèslui, la forme la plus efficace d’organisation. Elle s’appuie sur :

une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de chacun,

une structure hiérarchique qui contrôle tout,

un système cohérent de règles abstraites applicables à chaque cas particulier,

des relations réduites, impersonnelles et formalisées, entre fonctions et non entrepersonnes,

un emploi qui dépend des qualifications professionnelles et de l’existence depossibilités d’avancement.


Conclusion :La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondement (postulats et principes)implicites :

Postulatsconceptions dominantes

Principesrègles évidentes

L’homme :est un être logique et raisonnableest naturellement paresseux et

fraudeurest un être économique, motivé

uniquement par le salairerecherche la sécurité et la définition

stricte de son travailassimile bien les tâches simples et

faciles

L’entreprise est un système :rationnelmécaniste

La productivité est la mesure del’efficacitéLe profit est la mesure de la performanceOn peut faire abstraction des facteurshumains.

Il est possible de dégager des principesuniversels :Supervision (contrôle) nécessaireCoordination imposée par le hautDélégation d’autorité de haut en basSystème équitable de rémunérationDéfinition des tâches rigoureuse, objective etimpersonnelleDivision du travail, spécialisationIl existe un « ONE BEST WAY » deproduction qui doit s’imposer à tous

Analyse concurrentielle des (5+1) forces de PORTER


Michaël E. Porter (Professeur de stratégienà Harvard) propose un modèle pour mener uneanalyse des forces concurrentielles en jeu dans un secteur.

L'objectif du modèle est d'évaluer les forces en présence. Ce modèle est conçu pour menerune analyse structurelle de secteurs

Description des forces concurrentielles

La rivalité entre concurrents du secteur

La lutte interne dépend d'un certain nombre de facteurs caractérisant le marché étudié tels que: le nombre d'acteurs en présence et leur taille : plus ils sont nombreux, plus la concurrence estélevée. De même, des firmes de taille importante exercent une domination forte. Des coûtsfixes prépondérants : cette caractéristique entraîne une vulnérabilité face à un ralentissementconjoncturel dû à des charges de structures lourdes. Pour subsister, ces entreprises vont selivrer de violentes guerres des prix.

Des offres peu différenciées : un autre facteur provoquant d'intenses rivalités sur les prix.

Des fortes barrières à la sortie : c'est le cas avec des outils de production fortement spécialisésayant nécessité des investissements considérables. Les acteurs en place ne peuvent pas sortirdu marché. Ils vont défendre chèrement leur place.

Connaître ses concurrents (marketing/concurrence.htm) est un préalable indispensable pouralimenter ces réflexions stratégiques.

Les nouveaux entrants


Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de s'accaparer unepartie du marché.

Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en présence. Les conséquences peuvent être denouvelles guerres des prix.

Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger des barrières à l'entrée pour seprémunir de ces menaces.

Les produits de substitution

Il s'agit généralement d'un produit innovant mis au point par un acteur du secteur et apportantune valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les autres compétiteurs. Les effets peuventconduire à l'élimination pure et simple de certains intervenants. D'où l'intérêt de la mise enplace d'un système d'intelligence économique

(intelligence-économique/), pour prévenir avant de subir et d'investir en permanence dansl'innovation

Les clients

La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité desentreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients.

Les fournisseurs

Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui détient l'unicité d'une sourced'approvisionnement possède un fort pouvoir de domination sur ses clients. En effet, il est unfournisseur incontournable et possède de ce fait un fort pouvoir de négociation. D'autresraisons peuvent par ailleurs lui conférer ce pouvoir : juridiques, financière, commerciales...

Le rôle de l'État

Bien que l’État ne figure pas explicitement dans le modèle proposé par Michael Porter, on nepeut en ignorer l'influence. La politique, la législation et la réglementation sont autant defacteurs d'influence. La nécessité d'un agrément, d'une homologation peut être une conditiondiscriminante pour l'établissement d'une société sur un secteur et constituer une barrière àl'entrée, ou à l'inverse le secteur ou l'offre peuvent faire l'objet de subventions.

Chaine de valeur

Cet outil s'intéresse à une question fondamentale de la performance d'une entreprise :comment la valeur est-elle créée ?

L'exploitation de cette donnée permet de localiser les gisements de valeur. Elle met enexergue le comportement des coûts et les sources de différenciation

Ce type d'analyse est la base d'une stratégie performante.

Elle oriente l'allocation de moyens pour développer des avantages concurrentiels


Cette représentation générale de l'entreprise s'appuie sur un processus composé d'unenchaînement d'activités transformant les inputs en outputs achetés par les consommateurs.

Les activités créatrices de valeur sont de 2 types : activités principales et activités de soutien.

Activités principales

La logistique interne: activités logistiques (amont) de réception, de stockage et demanutention interne

La production: transformation des matières et sous-ensembles en produits finis

La logistique externe: activités de livraison des biens et services au client

La commercialisation (marketing) et la vente: moyens et méthodes utilisées pour faireconnaître l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat

Les services: activités associées à l'offre principale (formation, maintenance...)

Activités de soutien

Les approvisionnements: activités liées aux achats de matière, de marchandises, defournitures diverses, mais également de moyens de productions

Le développement technologique: concerne aussi bien les systèmes d'information que laR&D, la gestion des connaissances...

La gestion des ressources humaines: ensemble des activités de recrutement, rémunération,

motivation, formation, gestion de carrière...

L'infrastructure de la firme: direction générale et autres fonctions communément appelées"support", telles la comptabilité, le juridique...

La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée- les coûts associés.

Utilisation

Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise. Il met en relief celles quisont créatrices de valeur et celles qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts.

Les applications en stratégie sont nombreuses : identification des compétences fondamentaleschoix des activités à externaliser choix des axes de diversification de développement,détermination des facteurs clés de succès (particulièrement dans le cas d'un diagnostic où lesinformations concernant les marchés de l'entreprise étudiée ne sont pas connues)...


2.1.LES ÉTAPES DE LA CRÉATION D’ENTREPRISESLa réussite de la création d’une entreprise exige une démarché rigoureuse et consciente,

elle suppose de la part du futur entrepreneur des qualités et des capacités entrepreneuriales

pour conduire de manière progressive et efficiente les différentes étapes du processus de

création : Chercher une bonne idée de création d’entreprise, vérifier si cette idée constitue

réellement une opportunité exploitable, transformer cette opportunité en une entreprise viable

qui, dès son démarrage maximise son potentiel de rentabilité et de croissance, tel est le but de

tout créateur d’entreprise. Le parcours du créateur d’entreprise suit une progression en étapes

présentées dans la figure n°1.


Ce parcours consiste à :

– identifier une idée potentielle, opportunité exploitable (éventuelle entreprise viable et

saine),

– rechercher une cohérence du projet à travers une étude détaillée de faisabilité,

– lancer ensuite les différentes opérations du projet, et enfin

– démarrer d’une manière effective l’activité et essayer d’atteindre la vitesse de croisière.


2.2. L’IDÉE OU OPPORTUNITÉ COMMERCIALEEn réalité, aucun promoteur aussi doué soit-il, ne peut espérer réussir s’il ne propose pas

un produit ou un service capable de répondre à un besoin insatisfait ou mal satisfait et, s’il ne

peut vendre ce produit ou ce service à un prix acceptable pour ses clients, et rentable pour sa

future entreprise. Ainsi, il ne suffit pas de trouver une idée, il est nécessaire de vérifier si c’est

une opportunité en soi ensuite, s’assurer que c’est une opportunité pour vous.

Une bonne idée ne représente pas toujours une opportunité pour la création d’entreprise,

car une idée sans marché ou ne répondant pas à un besoin, n’a aucun intérêt. Une idée se

présente comme une opportunité si elle répond à un besoin insatisfait ou mal satisfait.

Une idée susceptible de trouver un marché n’est probablement pas une bonne idée, si le

promoteur n’a pas pris la peine d’analyser les facteurs-clés de réussite de son futur domaine

d’activité.

Pour minimiser les risques, le futur créateur doit analyser soigneusement le secteur

d’activité dans lequel il veut s’engager et évaluer sérieusement l’opportunité, en se posant les

questions suivantes : l’idée est-elle une opportunité ? Existe-t-il un marché solvable pour cette

idée ? Quels sont les facteurs clés de réussite sur ce marché ? Quels sont vos atouts et vos

faiblesses sur ces facteurs ? Pouvez-vous réduire les faiblesses et profiter au maximum de ces

atouts ? Comment ? Si la réponse à ces questions est positive, alors le futur créateur doit

avancer dans l’étude des différentes composantes du projet et élaborer

2.3. PLAN D’AFFAIRESL’expérience montre, qu’un projet mal ou insuffisamment étudié, est une raison fréquente

de difficulté de démarrage de la future entreprise et souvent, d’échec. Il faut prendre son

temps, pour réfléchir et bien étudier les questions suivantes notamment :

Comment étudier un projet d’une manière détaillée ? Comment déterminer les moyens

nécessaires à son lancement ? Quelles sommes faut-il apporter soi-même, si l’on veut

présenter au banquier un dossier de financement acceptable ou à un investisseur potentiel de

type SICAR ou autres ? Que peut-on demander au banquier et comment l’aborder pour

maximiser les chances d’obtenir les crédits nécessaires à la réalisation de l’affaire ? Que faut-

il connaître en gestion avant de créer une affaire ? Quelle structure juridique choisir ?

Quelles formalités administratives accomplir avant de se lancer ?

Autant de questions qui se posent en même temps, et auxquelles le promoteur doit donner

des réponses précises et cohérentes. Pour cela, il doit bâtir un plan d’affaires montrant

l’objectif à atteindre et la manière de le faire.


Un plan d’affaires doit couvrir les aspects les plus importants de l’étude du projet ainsi

que les différentes phases de la réalisation de l’affaire. Il doit montrer que l’opportunité

envisagée est réalisable, rentable et qu’il est en mesure de la saisir. Ce plan doit s’exprimer

par des plans, programmes et des budgets. L’objectif étant donc la réduction des délais de

réalisation et l’optimisation de l’utilisation des ressources, et la prévision. C’est un moyen de

pilotage, de suivi et de contrôle de la réalisation du projet.

L’étape d’élaboration du plan d’affaires vient après avoir étudié la faisabilité du projet tel

que présenté dans la figure n°2.

Ensuite, le promoteur devra boucler le schéma de financement, réunir et préparer la

mobilisation des ressources financières et accomplir les différentes formalités administratives,

les autorisations, constituer des garanties… C’est alors qu’il peut commencer la réalisation

effective du projet : acquérir et mettre à la disposition de l’entreprise les moyens matériels et

les ressources humaines pour le démarrage des activités.

2.4. FORME JURIDIQUE CNRC

idée du projet

Analyse del’opportunité

étude demarché

étude defaisabilité

étude de préfaisabilité

étudetechnique

étude deressourceshumaines

étudeéconomique et

financiereétude juridiquefiscale et sociale


2.4.1. CADRE GENERAL :Les modalités de création d'entreprises et d'investissement en Algérie obéissent à des

règles clairement définies par le Code du Commerce ainsi que par les textes régissant le

Centre national du registre du commerce (CNRC). Avant toute rédaction de l'acte notarié ou

de toute inscription auprès des services du registre du commerce, l'opérateur

économique ou le créateur d'entreprise doit se conformer aux règles en vigueur, c'est à

dire opter pour un secteur donné d'activité, choisir le lieu d'implantation de son entreprise, le

mode de financement de son projet et surtout définir la forme juridique de son entreprise

2.4.2. FORMES JURIDIQUES DE L'ENTREPRISE.Il existe plusieurs formes juridiques qui permettent à un porteur de projet de créer une

entreprise qui répond à ses attentes, seul ou avec des associés. En optant pour telle ou telle

forme juridique, il fixera ainsi le mode d'imposition approprié, tel que défini par la législation

fiscale, ainsi que les responsabilités et les obligations qui en découlent.

2.4.2.1. CREER SEUL SON ENTREPRISE.En voulant être son propre patron, et ainsi seul gestionnaire de votre affaire, le porteur de

projet peut choisir entre deux (2) formes juridiques : l'entreprise individuelle (personne

physique) ou l'entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée ou EURL.

L'entreprise individuelle (personne physique) : Cette forme d'entreprise :

• est destinée en général pour les entreprises de taille modeste ;

• ne demandant pas de statut, sa création est simple ;

• l'accomplissement des formalités d'inscription au registre du commerce est rapide ;

• à cause de la confusion entre le patrimoine du créateur et celui de l'entreprise,

l'acquittement des dettes de l'entreprise peut s'étendre aux biens personnels du créateur ;

• l'immatriculation au registre du commerce confère la qualité de commerçant à son

créateur.

L'entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée. L'EURL est :

• une société de personne ;

• le capital social minimum exigé est de 100.000 dinars ;

• les biens personnels du créateur seront distincts de ceux de l'entreprise et il ne répondra

de ce fait des dettes de l'entreprise qu'à concurrence du capital social ;

• l'immatriculation au registre du commerce confère la personnalité morale à l'entreprise et

la qualité de commerçant au gérant.

2.4.2.2 CREER UNE ENTREPRISE AVEC DES ASSOCIES ; L’opérateur économique qui neveut pas travailler seul et souhaite créer son entreprise avec un ou plusieurs associes, a la


possibilité de prendre des engagements au nom et pour le compte de sa société en choisissantla forme juridique qui lui convient le mieux parmi les suivantes :

A. Société en nom collectif ou SNC : La SNC est :

• une société de personnes ; - c'est en général une entreprise familiale ;

• le nombre minimum d'associés est de deux (2) ; - il n'y a pas de minimum de capital

social exigé ;

• le capital social est divisé en parts sociales ;

• la gérance appartient à tous les associés, sauf stipulation contraire des statuts ;

• tous les associés répondent indéfiniment et solidairement des dettes de l'entreprise ;

• l'immatriculation au registre du commerce confère à l'entreprise la personnalité morale et

à tous les associés la qualité de commerçants. (Art. 551 et suite du Code du commerce)

B. Société en commandite simple (SCS). La SCS est :

• une société hybride : de personnes pour les commandités et de capitaux pour les

commanditaires ;

• le capital social est divisé en parts sociales ;

• la société est gérée par un ou plusieurs gérants ;

• les commandités répondent indéfiniment et solidairement des dettes de l'entreprise

• les commanditaires ne répondent des dettes de l'entreprise qu'à concurrence de leurs

apports ;

• l'immatriculation au registre du commerce confère à l'entreprise la personnalité morale et

aux commandités la qualité de commerçants. (Art. 563 bis et suite du code du commerce/

Décret législatif n°93-08 du 25 avril 1993)

Remarque : cette forme de société reste très peu répandue en Algérie.

C. Société à responsabilité limitée (SARL). La SARL est :

• une société de capitaux ;

• elle doit être constituée par un minimum de deux associés et d'un maximum de vingt

• le capital social minimum exigé pour sa constitution est de 100.000 dinars ;

• le capital social est divisé en parts sociales d'égale valeur nominale de 1.000 dinars au

moins ;

• elle peut être gérée par un plusieurs gérants ;

• les associés répondent des dettes de l'entreprise à concurrence de leurs apports ;


la qualité de commerçant uniquement aux gérants.(Art. 564 et suite du code du commerce/

Ordonnance n° 96-27 du 9 décembre 1996)


D. Société par actions (SPA). La SPA est : - une société de capitaux ;

• c'est la forme par excellence des grandes entreprises ;

• elle regroupe un minimum de sept (7) actionnaires ;

• le minimum de capital social pour sa constitution est de cinq millions (5.000.000) de

dinars en cas d'appel public à l'épargne et de un million (1.000.000) de dinars s'il n'y a pas

d'appel public à l'épargne ;

• le capital social est divisé en actions ;

• elle est gérée par un conseil d'administration composé de trois membres au moins et de

douze au plus, présidé par un président directeur général, contrôlé par un conseil de

surveillance ;

• le fonctionnement des organes de gestion obéit à des règles strictes ;

• la responsabilité des actionnaires des dettes de l'entreprise est à concurrence de leurs

apports

• l'immatriculation confère la personnalité morale à l'entreprise et la qualité de

commerçants aux membres du conseil d'administration. (Art. 592 et suite du code du

commerce/ Décret législatif n° 93-08 du 25 avril 1993)

E. Société en commandite par actions (SCA). La SCA est :

• une société hybride : de personnes pour les commandités et de capitaux pour les

commanditaires ;

• elle est constituée entre un ou plusieurs commandités et des commanditaires ;

• le nombre des associés commanditaires ne peut être inférieur à trois (3) ;

• le minimum de capital social pour sa constitution est de cinq millions (5.000.000) de

dinars en cas d'appel public

à l'épargne et de un million (1.000.000) de dinars s'il n'est pas fait appel public à l'épargne

;

• le capital est divisé en actions ;

• elle peut être gérée par un ou plusieurs gérants ;

• les commanditaires sont des actionnaires et ne supportent les pertes qu'à concurrence de

leurs apports ;

• les commandités répondent indéfiniment et solidairement des dettes de l'entreprise


la qualité de commerçants aux commandités. (Art. 715 ter du code du commerce).

Remarque : Cette forme de société est peu répandue en Algérie.

F. Groupement. Le groupement est :


-constitué entre deux ou plusieurs personnes morales pour une durée déterminée ;

• il est constitué en vue de mettre en œuvre tous les moyens propres à faciliter ou à

développer l'activité économique de ses membres, à améliorer ou à accroître les résultats de

cette activité ;

• il ne donne pas lieu par lui-même à la réalisation et au partage de bénéfices et peut être

constitué sans capital ;

• il est administré par une ou plusieurs personnes ;

• les membres du groupement sont tenus des dettes de celui-ci sur leur patrimoine propre,

ils seront solidaires, sauf convention contraire avec des tiers contractants ;

• l'immatriculation au registre du commerce confère au groupement la personnalité

morale. (Art. 796 et suite du code du commerce)

Filiales. Participations. Lorsqu'une société possède plus de 50 % du capital d'une autre

société, la seconde est considérée comme filiale de la première.

Une société est considérée comme ayant une participation dans une autre société, si la

fraction du capital qu'elle détient dans cette dernière est inférieure ou égale à 50 %.

Références juridiques :

• Ordonnance n° 75-59 du 26 septembre 1975 portant code du commerce modifiée et complété

(Ordonnance n° 96-27 du 9 décembre 1996) ;

• Loi n° 04-08 du 14 août 2004 relative aux conditions d'exercice des activités commerciales ;

Source(s) :

• Centre National du Registre du Commerce (CNRC)

Quelques définitions de l’organisation

• Karl Weick (1979) : "Les organisations n'existent pas, elles sont un mythe. Seuls existent

des événements liés ensemble par des cercles de causalité".

• Henry Mintzberg (1989) : "L'organisation se définit comme une action collective à la

poursuite de la réalisation d'une mission commune".

- La typologie des entreprises

• Les entreprises peuvent être classées selon :

• La taille

• La nature d’activité


• La propriété

• La forme juridique

Classement des entreprises selon la taille

titre Nombre de salaries

Petites et moyennes

entreprises PME

Micro entreprise 0

Très petites entreprises TPE 1 à 10

Petites entreprises 10 à 49

Moyennes entreprises 50 à 499

Grandes entreprises GE 500 et +

Classement des entreprises selon le secteur d’activité

Un secteur d’activité regroupe les établissements de fabrication, de commerce ou de

service qui ont la même activité principale.

• Le secteur primaire : agriculture, pêche, énergie…

• Le secteur secondaire : industrie, bâtiment et travaux publics

• Le secteur tertiaire : services (commerces, banques, assurances…)

• Le secteur quaternaire : R&D, informatique…

Les différentes approches de l’entreprise

L’entreprise est un ensemble de fonctions

indépendantes :

- La fonction production

- La fonction R&D

- La fonction commerciale

- La fonction comptable et financière

- La fonction RH

L’entreprise est une unité complexe formée

de plusieurs parties interdépendantes.

-Le sous-système information.

- Le sous-système de décision (pilotage).

- Les sous-systèmes opérationnels.


Analyse de l’environnement

Les objectifs de l'entreprise et ses fonctions

Une entreprise poursuit plusieurs objectifs : économiques (produire, vendre, réaliser des

profits), sociaux (gérer des emplois, verser des salaires), et même, dans certains cas, sociétaux

(préserver l'environnement, commerce équitable).

Pour atteindre ses objectifs, elle doit se donner les moyens de réaliser des activités

fondamentales qui peuvent être regroupées en fonctions de ses objectifs, une entreprise va

alors organiser le fonctionnement de ses différentes fonctions en adoptant la structure

d'entreprise la plus adaptée.

II- Les différentes structures d'une entreprise

Définition : Pour H. Mintzberg, « la structure peut être définie comme la somme totale des

moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la

coordination nécessaire entre ces tâches ».

A- Les structures traditionnelles

Structure hiérarchique: Elle repose sur le principe d’unicité du commandement, chaque

salarié ne dépendant que d’un seul supérieur hiérarchique.

Avantages : simplicité du commandement, clarté et sécurité. Inconvénients :

cloisonnement, mauvaise circulation de l’information, lourdeur, bureaucratie.


Structure fonctionnelle: Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de

l’autorité et de pluralité du commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun

n’ayant autorité que dans son domaine de compétence. Avantages : spécialisation très efficace

du personnel, regroupement des compétences. Inconvénients : possibilité de conflits

engendrés par la multiplicité du commandement, risque de dilution des responsabilités.

Structure divisionnelle : Elle repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et

de la décentralisation des décisions. Dans cette structure l'activité est découpée en sous-

ensembles disposant d'une certaine autonomie appelés divisions. Celles-ci sont créées selon

une logique de marché, de produit, de couple produit-marché, d’activité ou de type de

clientèle.

Avantages : autonomie des divisions, taille humaine des divisions (meilleures relations de

travail), bonne coordination car le responsable s’occupe de toute la vie du produit et la

direction générale peut se consacrer à son rôle de stratégie. Inconvénient : des économies

d’échelle peuvent être perdues à cause de la multiplication des services fonctionnels

(comptabilité, marketing, etc. ), répartition des moyens communs entre plusieurs divisions

coûteuse et perte en expertise, intérêt du groupe moins important par rapport aux intérêts de la

division (qui devient autonome)

B- L'évolution des structures Le style de commandement évolue.

La tendance est à la décentralisation des décisions, à la délégation des pouvoirs. Les

responsables accordent plus d'autonomie et de responsabilités aux équipes en les impliquant

dans des projets (on parle alors de management participatif).

De nouvelles structures ont alors vu le jour.

Structure matricielle (ou par projet) : Elle repose sur un principe de dualité de

commandement. Elle combine le découpage par fonction et par division, chaque individu

ayant 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur

permanent. Elle est axée sur l'idée de "groupe de projet".

Le découpage des activités se fait selon 2 critères :

− Par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...).

− Par produit ou par projet. Avantage : bien adaptée à une gestion par produit ou par

marché, permet de profiter des compétences de deux responsables. Inconvénient : manque

parfois de coordination (dualité du commandement), risque de conflits, coûts élevés.

Structure en réseau : Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet

mais organisée en réseau. À chaque projet sont affectés des moyens matériels et humains. Les


différents projets sont liés les uns aux autres par des outils de communication ("ponts" –

"passerelles" – ordinateurs en réseau). Chaque projet comporte des tâches spécifiques mais

également des tâches communes à tous les autres projets. On note ici l'importance du respect

du calendrier et de la communication. Cette structure est en général adoptée lorsque

l'entreprise est confrontée à des projets innovants.

III- Le management de l'entreprise Définition : Le management est l'ensemble des

activités d'organisation et de gestion de l'entreprise et de son personnel.

A- Différents styles de management

Pouvoir charismatique: l'exercice de ce pouvoir résulte de l'aptitude supposée d'un

individu au commandement. Le chef s'occupe de tout.

Il décide seul et son autorité « paternelle » est crainte et/ou respectée par l'ensemble du

personnel. Ce mode d'exercice du pouvoir est hérité du 19ème siècle et se rencontre encore

dans certaines PME.

Pouvoir bureaucratique: Ici, la personnalité du chef a peu d'importance.

Le rôle de chacun est clairement défini, les règles de fonctionnement sont écrites. Le

pouvoir est lié au poste occupé et à la place dans la hiérarchie.

Ce mode de fonctionnement se retrouve bien souvent dans les entreprises publiques et

dans l'Administration.

Pouvoir coopératif: Le pouvoir coopératif est l'affaire de tous. Le travail est réalisé en

équipe. Les responsabilités sont partagées et l'organisation de l'entreprise est souple pour

s'adapter aux évolutions du marché.

Pouvoir technocratique : Le pouvoir est ici fondé sur le savoir et reprend certains

aspects des trois formes de pouvoir précédentes. Le pouvoir exercé s'impose à tous, le

fonctionnement repose sur des règles admises par tous, et la coopération et l'implication de

tous sont obligatoires. M. GUILLOU L.P. Colbert

B- Deux outils au centre du management : l'information et la communication

L’information: est un échange à sens unique, l'information est source de pouvoir et est

à la base d'une prise de décision. Le manager doit disposer des bonnes informations, au bon

moment. L'information doit donc refléter la réalité, être disponible et être à un coût

raisonnable. Une bonne circulation de l'information au sein d'une entreprise constitue un

facteur d'efficacité important.

La communication: est un échange à double sens. La communication interne permet

d'accroître l'implication des salariés en instaurant une culture d'entreprise. Le contact direct


(réunions ou rencontres informelles) est un moyen efficace pour motiver les salariés et faire

remonter des informations.


Les différentes étapes de montage d’un projet :

3.1LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ET LE MONTAGE D’UN PORTEFEUILLE DE

PROJETS

La gestion de portefeuilles de projets est très structurante pour l’organisation qui cherche à

l’implanter. Elle nous permettra d’identifier, de prioriser, d’autoriser, de gérer et de maîtriser

les programmes et les projets qui sont en cours ou en planification. La gestion de portefeuille

de projets vise à répondre aux objectifs d’affaires stratégiques spécifiques à notre

organisation. La mise en place de la gestion de portefeuille de projets constitue l'une des

meilleures pratiques à privilégier pour faire face aux contraintes en ressources humaines et

financières impliquant de faire des choix quant aux projets à prioriser.

But :

Le montage du référentiel de projets en cohérence avec les alignements stratégiques

L'implantation du processus de gestion de portefeuille de projets et son intégration avec la

gestion de projet en intégrant les mécanismes d'autorisation du cycle de vie du projet

La coordination des efforts visant à améliorer la performance des processus

La revue de la performance du portefeuille de projets tant au niveau du processus, de

l'autorisation, de la valeur stratégique des programmes et des projets et de l'état de l'ensemble

des projets inscrit au portefeuille

L'identification de pistes d'optimisation du portefeuille et l'élaboration d'un plan d'action

pour réaliser les ajustements qui sera présentée sous forme de recommandations

Le processus de la planification stratégique : peut s’effectué par l’analyse swot qui

déterminent les forces et les faiblisses à l’interne et les opportunités ainsi que les menaces à

L’externe

3.1.1 PLANIFIER LES ACTIVITES DU PROCESSUS STRATEGIQUE

Clarification du contexte organisationnel

Désignation d’un responsable et le choix d’une dynamique de fonctionnement

Planification détaillé et élaboration d’un plan d’exécution de la démarche validation du plan

d’exécution.

Mener une analyse stratégique : démarche stratégique


Pour définir une stratégie cohérente et pertinente, il est indispensable d'adopter une

démarche rigoureuse.

Cette dernière débute par l'interprétation des buts des actionnaires et dirigeants jusqu'à la

planification des moyens et des actions.

Cette démarche logique doit laisser toutefois place à une dose de créativité. En effet il

convient de trouver des solutions innovantes pour se distinguer de ce que font les concurrents.

Une telle analyse implique l'ensemble des cadres dirigeants qui détiennent très souvent les

réponses à des questions complexes.

Concevoir une stratégie en toute simplicité

• Démarche stratégique

• Analyse SWOT

EXPLICITERNOS BUTS

ANALYSER LASITUATIONS

DETERMINERNOS

OBJECTIFS

DEFINISSERNOS

ACTIONS

METTRE ENOEUVRENOTRE

STRATEGIE

CONTROLERLES

RESULTATS


Une démarche simple, reprenant les étapes essentielles pour mener une réflexion

pertinente.

3.2PRESENTATION DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE :

Expliciter nos buts

Définir une stratégie nous permet d'identifier les leviers qui nous permettront d'atteindre

nos buts.

Le projet d'entreprise n'est pas forcément le plus facile, car certains buts ne sont pas

nécessairement explicites. Il est néanmoins incontournable, car sans but, la stratégie n'a pas de

sens

3.2.1 ANALYSER LA SITUATION

L'objectif c’est de faire une photographie de la situation par un double diagnostic : interne

et externe. C'est le fameux SWOT avec son analyse Force Faiblesse (Vue interne) -

Opportunité - Menaces (Vue externe). Cette méthode n'est certes pas la plus précise, ni

exhaustive, mais elle présente l'avantage d'être simple et satisfaisante pour une petite

structure.

À l'aide de cet outil et en cohérence avec nos buts, nous déterminons quels choix

stratégiques retenir : capitaliser sur certaines de nos forces et les développer, combler des

faiblesses, exploiter des opportunités ou bien neutraliser des menaces. Pour assurer notre

développement, nous avons identifié que nos compétences techniques sont valorisables sur

d'autres segments de marché.

3.2.2 DETERMINER NOS OBJECTIFS

Pour chaque choix stratégique, associer des objectifs. Les buts fournissent une direction

claire à nos actions, en leur donnant plus de sens. Ils nous évitent aussi de nous éparpiller en

restant focalisé sur l'horizon que nous avons défini. Notre communication auprès de nos

collaborateurs apparaît ainsi plus pertinente et plus percutante.

Pour définir nos objectifs stratégiques, l'outil SMART nous sera très utile. Dans notre cas,

un objectif pourrait être de prendre 10% de part de marché sur un nouveau segment.

3.2.3 DEFINISSEZ NOS ACTIONS STRATEGIQUES

Les actions que nous allons mener pour atteindre nos objectifs, nous préparons notre plan

de bataille en mixant les moyens à notre disposition si nous avons décidé d'investir un

nouveau segment. Pour ce faire, nous devons apporter des modifications à notre gamme de


produits actuelle afin de la faire coller aux besoins identifiés du segment en question,

embaucher un nouveau commercial connaissant bien le marché ciblé, etc.

Mettre en œuvre notre stratégie

Préparation des actions : une fois que nous avons choisi les modes et axes de

développement, nous planifions les actions dans le temps.

3.2.4 PLANIFICATION DES MOYENS : NOUS DEFINISSONS LE CHIFFRAGE DESMOYENS ET DES MODES DE FINANCEMENT ASSOCIES(FINANCEMENT INTERNE, EXTERNE).

Contrôlez les résultats

Pour suivre l'avancée de nos actions et le positionnement du réalisé par rapport à nos

objectifs, nous devons construire un tableau de bord. A la lecture de ce dernier, nous devrons

peut-être revoir nos actions, ou même nos objectifs. Cet outil est indispensable pour nous

guider tout au long du développement de notre activité.

Pour effectuer un diagnostic d'entreprise en vue d'élaborer une stratégie, l'analyse porte

sur plusieurs angles.

Tout d'abord les composantes internes, puis les variables externes. C'est dans cette

deuxième partie que s'inscrit la méthode PESTEL.

A l'instar du modèle de Porter (les 5 forces), L'objectif de ce modèle est d'évaluer

l'influence des facteurs externes sur la firme étudiée.

Les domaines visés sont :

olitique : ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et des

instances internationales (comme les décisions de l'Union européenne, de l'OMC...) qui fixent

de nouvelles règles du jeu.

conomie : état de santé macro-économique (taux de croissance, confiance des

consommateurs, inflation...) qui crée des tendances de fond en matière de niveau de

consommation.

ocial : évolution de la population et de ses caractéristiques (démographie, pyramide

des âges, nouveaux comportements socioculturels...) générant, entre autres, de nouveaux

comportements d'achats.

echnologie : les avancées et innovations technologiques qui viennent fragiliser le

leadership technique des acteurs en présence.

cologie : les règlementations et contraintes écologiques, les nouvelles normes

édictées par les positions prises en matière de développement durable.

P

É

S

T

É


égislation : évolution du cadre règlementaire et législatif (droit du travail, droit du

commerce...). Avec des impacts de tout ordre pouvant créer des charges supplémentaires, des

lourdeurs administratives, des accès restreints à certains marchés, etc.

Il existe aussi une approche plus synthétique : PEST, excluant les aspects législatifs et

environnementaux.

Dans le cadre d'une démarche stratégique, cet outil est utilisé conjointement avec le

SWOT (analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces) pour évaluer les effets macro

environnementaux sur l'entreprise.

Comment procéder ?

Après avoir listé l'ensemble des facteurs d'influence grâce à la grille d'analyse PESTEL,

regrouper les faits pour identifier des tendances structurelles. Après ce travail, déterminer si

les tendances découvertes ont un effet positif ou négatif sur l'entreprise et de quelle manière.

Parmi les outils d'analyse stratégique, le SWOT est sans nul doute le plus connu et le

plus utilisé.

Son succès vient en partie de sa simplicité et de sa facilité de mise en œuvre. En effet en

quatre dimensions : Forces - faiblesses - Opportunités et menaces, le diagnostic est quasiment

posé. D'ailleurs les férus de stratégie marketing l'utilisent également pour analyser les couples

produits/marché.

Le SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunités - Threats ) ou MOFF pour les

Francophones (Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses,) est un outil très pratique lors de

la phase de diagnostic stratégique . Il présente l'avantage de synthétiser les forces et faiblesses

d'une entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son environnement.

L


3.2.5 ANALYSE SWOT :

Les axes d'analyse

1 Axe interne

Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou des

faiblesses selon les activités exploitées.

Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les

capacités financières, les savoir-faire détenus.

Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage

concurrentiel.

Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face

aux concurrents.

2 Axe externe

Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise.

Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à

développer. Il convient de les identifier.

Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur

les activités de l'entreprise.

3.2.6 MATRICE D'ANALYSE

interne forces faiblesses

externe opportunites menaces


Fort de ces informations, comment les retravailler pour en extraire la substantifique

moelle ? Voici une organisation possible des données : création d'une matrice croisant les

éléments internes et externes.

3.2.7 MATRICE SWOT

Explication des cadrans :

Forces / opportunités : la priorité maximale. Nous sommes sur un domaine potentiel avec

de réelles capacités de développement. Nous devons nous interroger sur les options à notre

disposition pour tirer parti de cette opportunité.

Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais nous ne détenons pas les atouts

nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin

d'exploiter ce potentiel.

Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer nos atouts pour nous

défendre face à la menace identifiée ?

Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Évaluez le risque pour savoir

s'il est nécessaire d'organiser notre défense et dans l'affirmative, définir comment procéder.

forces faiblesses

opportunités

menaces


3.2.8 CONCLUSION

Grâce à cette approche, nous serons en mesure de créer des stratégies pertinentes pour

exploiter un nouveau potentiel ou bien développer un gisement existant. Nous serons

également à même d’anticiper une menace pesant sur notre activité.

Enfin, au-delà de l'intérêt opérationnel de cette méthodologie, en adoptant cette

démarche, nous affûterons notre capacité d'analyse et d'évaluation de notre business. Nous

apprendrons à nous poser les bonnes questions et à savoir comment trouver des réponses

pertinentes.

Analyser l’environnement interne et identifier les forces et les faiblesses de

l’organisation et évaluer la capacité organisationnelle

Mission et valeurs

Structure organisationnelle et processus de gestion

Ressources humaines

Ressources matériels

Ressources financières

Recherche et développement

Capacité stratégique

Choisir les orientations stratégiques par rapport à la capacité organisationnelle

Élaborer un plan d’action et un portefeuille préliminaire du projet

3.3MONTAGE D’UN PORTEFEUILLE DE GESTION DE PROJETS : UN

PORTEFEUILLE EST COMPOSE DE PROJETS OU PROGRAMMES VISANT L’ATTEINTE DE

DIFFERENTS OBJECTIFS ORGANISATIONNELS SPECIFIQUE, LE CONCEPT DE PORTEFEUILLE DE

PROJETS DOIT ETRE ADAPTE A LA DYNAMIQUE DE FONCTIONNEMENT DE CHAQUE

ORGANISATION LES ETAPES DE CE PROCESSUS SONT LES SUIVANTS :

La constitution de portefeuille préliminaire de projet

a) L’évaluation individuelle des projets

b) Le choix d’un processus de sélection des projets dans une perspective de portefeuille de

projets

c) La constitution du portefeuille de projets


d) Les méthodes de sélection des projets

e) Méthode financière

f) Méthode stratégique

g) Méthode graphique

h) Méthode multicritères

La technique de la hiérarchisation des objectifs d’un projet :

Elle consiste à décomposer le projet en différents niveaux d’objectifs et de déterminer les

liens logiques et les objectifs pour chacun d’eux aussi connaître les caractéristiques d’un bon

indicateur qui conduit au succès des projets

Utilisation de l'analyse de SWOT

On peut utiliser l'analyse de SWOT dans la planification du développement

organisationnel, en soulignant les domaines comportant les plus grandes potentialités pour la

coopérative. Cette analyse peut considérer la coopérative comme un tout ou se concentrer plus

particulièrement sur un programme/une activité Elle peut servir de point de départ pour

évaluer et comparer la faisabilité d'une gamme de programmes et d'activités potentielles.

Lorsqu'elle est employée pour choisir entre une gamme de programmes ou d’activités

potentielles, elle peut remplacer l'analyse Coût Bénéfice qui est longue et compliquée

La gestion du risque en contexte de projet : dans un projet il existe des incertitudes (un

évènement incertain qui affecte négativement un projet OCDE) qui nous oblige à

prendre en considération les risques dans la gestion de projets aussi son envergure,

ainsi que les catégories de risque (technique, de gestion, organisationnel, ou même

externe).

Nous établissant un processus de gestion des risques, qui débute par un plan, qui se

termine par un contrôle. Identifier les risques par plusieurs techniques qui sont :

brainstormings ; groupe nominal ; Delphi ; entrevue d’expert ; check-list, analyse des

hypothèses. Et par la suite élaborer une stratégie de réponse aux risques.

L’étude de faisabilité et son contexte : c’est d’examiner le projet dans les détails, et de

réduire la probabilité d’échec du projet, soit d’analyser les contraintes (temps,

technique, opérationnel, financière, géographique, ressource, juridico-légale,

politique)


Faisabilité commerciale : la demande, l’état de la concurrence, le réseau de distribution

et la politique de promotion, l’analyse des risques associés aux stratégies des concurrents.

Faisabilité technique : disponibilité de ressources humaines, et matérielles, complexité

technologique, incidence sur l’environnement, estimation des couts d’investissement et

d’exploitation, analyse des risques techniques,

3.4MS PROJECT ET LES OUTILS INFORMATIQUES DE GESTION DE PROJET

Microsoft Project (ou MS Project ou MSP) est un logiciel de gestion de projets édité

par Microsoft. Il permet aux chefs de projet et aux planificateurs de planifier et piloter les

projets, de gérer les ressources et le budget, ainsi que d'analyser et communiquer les données

des projets

Utilisé aujourd'hui par plus de 20 millions de chefs de projet, Microsoft Project est le

logiciel de gestion de projet le plus utilisé au monde, Plus de 10 000 entreprises ont aussi

déployé la version serveur de Microsoft Project, nommée Microsoft Project Server.

3.4.1 PLANIFICATION ET PILOTAGE DES PROJETS

Microsoft Project permet la planification des projets, c’est-à-dire la création d’un plan. Il

permet la création de tâches et de jalons, leur hiérarchisation, et de définir des liens entre les

tâches. Une estimation de la durée et de la charge (ou travail) nécessaire à la réalisation de

chaque tâche peut ensuite être réalisée.

Des modèles peuvent être créés afin de proposer des plans types aux utilisateurs (par

exemple, si les projets nécessitent de suivre une méthodologie ou un processus précis.

Microsoft Project propose différentes représentations graphiques du projet : diagramme de

Gantt, réseau des tâches...

Les possibilités de pilotage des projets sont nombreuses : définition de la planification

initiale (c’est-à-dire l’enregistrement d’une photographie de référence du plan de projet),

saisie de l’avancement des tâches, replanification.

Le chef de projet peut mettre à jour l’avancement du projet :

via la saisie d’un pourcentage d’avancement (délai ou charge) ;

via la mise à jour de la durée réelle et de la durée restante ;

via la mise à jour du travail réel (réalisé) et du travail restant (reste à faire).

3.4.2 GESTION DES RESSOURCES

Microsoft Project permet la gestion des ressources de chaque projet, c’est-à-dire la

création de l’équipe projet puis l’affectation des ressources définies.


Il est possible de créer différents types de ressources :

Ressources « travail », à qui l’on peut attribuer des charges de travail : individus, mais

aussi des machines-outils par exemple ;

Ressources « matérielles », correspondant à des matériaux (ressources consommables

avec des unités) : béton (m3), câble (km)...

Ressources « coût » (apparue depuis la version 2007 de Microsoft Project), pour pouvoir

associer aux tâches du projet des postes de dépense : frais de déplacement, achat de prestation

au forfait…

Les ressources, en particulier celles de type travail, peuvent être typées comme

génériques : elles correspondent alors à des profils de compétences.

Chaque ressource peut être ensuite affectée aux tâches du projet. Via le planificateur

d’équipe, nouveauté de la version 2010, il est possible de gérer un plan de capacité des

ressources et d’allouer ainsi les tâches du projet aux ressources.

Lorsque les ressources ont été affectées, Microsoft Project rend possible l’analyse des

plans de charge des ressources affectées, via par exemple l’affichage d’un graphe des

ressources. Une fonctionnalité, l’audit des ressources, peut être utilisée pour résoudre les

problèmes de sur utilisation des ressources détectés, en réorganisation les tâches du projet.

3.4.3 GESTION DES COUTS

Chaque ressource peut avoir un coût : taux journalier pour une ressource de type travail,

coût unitaire pour une ressource matérielle… Ainsi, en fonction des affectations des

ressources réalisées sur les tâches du projet et de coûts fixes pouvant être définis pour chaque

tâche, Microsoft Project calcule le coût du projet. Pour les individus, il est également possible

de gérer les heures supplémentaires.

Depuis la version 2007, des ressources budgétaires permettent par ailleurs de définir le

budget initial du projet, qui peut être comparé au coût du projet calculé.

Analyse et communication des informations du projet

Microsoft Project offre une palette de possibilités d’analyse des données du projet et

propose de nombreux rapports. Il est même possible d’exporter les informations du projet

dans Microsoft Excel ou Microsoft Visio pour analyser le travail et les coûts du projet en

fonction de différents axes d’analyse (tâches, ressources, affectation, temps), via des tableaux,

graphiques et diagrammes croisés dynamiques.


Microsoft Project permet de communiquer les informations des projets : copie du

diagramme de Gantt, impression et surtout, depuis la version 2010, possibilité de créer une

frise chronologique exportable vers Microsoft PowerPoint ou dans un message électronique.

Offrez du potentiel de croissance à votre entreprise Un client insatisfait, un collaborateur

sur le départ, un produit régulièrement défectueux… vous n’avez de cesse de résoudre les

problèmes qui affluent. Votre ligne d’horizon se limite au court terme. Votre implication n’est

pas vaine car à côté de ces urgences, votre entreprise est bien gérée : votre portefeuille clients

est fidèle, vous détenez de solides positions sur votre marché, votre marge est suffisante pour

faire face à nos coûts, nos bénéfices sont conséquents…

3.4.4 MAIS QU’EN EST-IL DES MOYENS ET LONG TERMES ?Votre situation n’est pas sans danger : arrivée d’un nouveau concurrent, apparition d’une

rupture technologique, forte baisse des volumes achetés sur votre marché… Le salut vient

d’un renouvellement de votre potentiel de croissance. Vous êtes-vous demandé comment

créer de nouvelles opportunités pour le développement de votre activité ?

3.4.5 POURQUOI CREER DU POTENTIEL ?Comme cité dans l’introduction, les entreprises « bien gérées » qui exploitent parfaitement

leur marché sans se préoccuper du renouvellement de leur clientèle, présentent un risque à

plus ou moins long terme… Celui de voir la source se tarir sans avoir anticipé cette

incertitude en cherchant de nouveaux relais de croissance. Alors, bien sûr, en se focalisant sur

l’opérationnel, les bénéfices sont importants car les investissements sont limités et les coûts

généralement serrés. Mais voilà : vous n’investissez pas sur le long terme…

Pour que votre entreprise soit performante, vous devez mixer les 2 impératifs : excellence

opérationnelle et développement de nouveaux potentiels.

C’est un peu comme une mine d’or. D’un côté vous exploitez au mieux le filon existant

pour faire un maximum de profit ; de l’autre vous cherchez de nouveaux gisements pour

assurer votre avenir.

3.4.6 COMMENT CREER DU POTENTIEL ?C’est la finalité de la stratégie. La démarche à long terme a pour objectif de déceler des

activités présentant un potentiel que l’entreprise pourra exploiter.

Il convient donc de mener un diagnostic stratégique à partir de questions telles que :

• Que souhaitez-vous devenir ? Quels projets souhaitez-vous mener ? Quel est votre

métier ?


• Quelles sont nos compétences fondamentales ?

• Comment se répartit votre portefeuille d’activités ? Comment les segmenter ? Quels

sont les croisements potentiels non exploités ?

• Quels sont nos concurrents ? Nos forces et faiblesses vis-à-vis d’eux ?

• Quelle est votre capacité d’investissement ?

Les matrices stratégiques sont des outils intéressants pour gérer un portefeuille d’activités.

La finalité est justement d’obtenir un équilibre entre les activités à développer et celles à

exploiter. Le meilleur exemple est celui de la matrice BCG qui montre clairement la politique

à adopter selon la situation. A noter que cette matrice est pertinente dans une industrie de

volume, où le plus gros est le plus fort.

3.4.7 POURQUOI L’OPERATIONNEL PARAIT PLUS FACILE QUE LE STRATEGIQUE ?L’opérationnel est confronté quotidiennement à la résolution de problèmes. Il s’agit

d’appliquer des techniques connues à des situations identifiées. La stratégie s’inscrit, au

contraire, dans un processus de questionnement, d’innovation. La solution n’est pas connue,

elle doit être inventée en fonction de la singularité des caractéristiques de votre entreprise et

de son environnement. Les spécialistes diront que le premier est compliqué, le second

complexe.

3.4.8 EN CONCLUSION, POUR CONDUIRE NOTRE ENTREPRISE VERS LA

PERFORMANCE, NOUS DEVONS SAVOIR SORTIR LA TETE DU GUIDON,PRENDRE DU RECUL ET NOUS PROJETER AU LOIN POUR NOUS OUVRIR DE

NOUVEAUX HORIZONS !

3.5SEGMENTER POUR TROUVER DE NOUVEAUX MARCHES

Utilisée communément par des entreprises de taille plutôt importante, la segmentation

stratégique est un formidable outil pour trouver de nouveaux marchés ou de nouvelles

activités. Nous nous expliquons dans cet article comment procéder pour en tirer profit. Il

s’agit de s’appuyer sur une méthode d’élaboration de segments. Une méthode créative qui

repose sur les travaux de Derek F. Abell de Harvard. Ce billet se focalise sur les points clés

pour une approche réellement opérationnelle.

Voyons comment procéder. Tout d’abord il convient de définir les critères retenus. Ils sont

au nombre de trois :

Qui ? Les groupes de clients servis

Quoi ? Les applications des produits autrement dit les fonctions remplies chez les clients

ou bien leurs besoins


Comment ? Les technologies mises en œuvre dans les produits, et dans le cas des services

? Le critère technologie prendra simplement moins d’importance.

1 Lister

L’idée est de prendre individuellement chaque critère de segmentation et raisonner en

séparant les items qui le composent.

Pour les groupes de clients, la réflexion porte sur les marchés desservis. Exemple :

particuliers, professionnels, petite entreprise, grande entreprise, administrations, industries…

Les applications concernent l’utilisation des produits, autrement dit les problèmes

génériques à résoudre. Exemple : souder des pièces métalliques.

Les technologies employées pour résoudre les applications. Exemple : soudage à l’arc,

brasage…

Ne pas se limiter aux croisements exploités et connus, il faut au contraire, avoir une

vision exhaustive.

Croiser les critères

Le croisement des différents critères génère des activités élémentaires théoriques. C’est la

partie créative qui va créer des relations nouvelles pas forcément évidentes.

Éliminer les activités impossibles

Certains croisements n’ont pas de sens, il faut les éliminer. Il n’est pas rare qu’à ce stade

de la réflexion, des nouvelles idées jaillissent. Dans ce cas, il suffit d’intégrer les nouveaux

items dans la matrice et de refaire un petit cycle.

Identifier les facteurs clés de succès pour chaque activité

Pour rappel un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère commercial ou

technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité donnée. Ils sont

peu nombreux.

Il s’agit bien des éléments vu coté client (ou marché). Par exemple : pour démarcher les

cabinets d’ingénierie, l’équipe de vente doit constituer par des commerciaux à hautes

compétences techniques. Il s’agit bien d’un facteur clés de succès.

Maîtriser particulièrement un FCS, peut conférer à l’entreprise un avantage concurrentiel.

Elle détient une véritable valeur stratégique. Dans le même exemple. Pour démarcher les

cabinets d’ingénierie, un fabricant possède des commerciaux dotés d’une expertise technique


très pointue loin devant ce que détiennent les autres concurrents. Une expertise acquise par un

haut niveau d’études des commerciaux et d’une expérience accumulée sur le marché

considéré.

Important : pour que l’on parle d’avantage concurrentiel, ce dernier doit être difficilement

imitable

Regrouper les activités élémentaires

Pour cela il convient de joindre les activités qui possèdent des FCS communs. Cela

signifie qu’il faut maîtriser les mêmes éléments pour réussir dans ces activités. Nous venons

de créer des domaines d’activité stratégiques (DAS).

Encore une fois tout dépend de la taille de la structure. Pour une PME, bien souvent une

activité sera un DAS, à elle seule.

Décrire les domaines d’activité retenus (DAS)

Maintenant que nous avez identifié nos DAS, nous devons les nommer, les décrire en

listant leurs FCS, leur part dans le chiffre d’affaires de l’entreprise si l’activité existe déjà, les

principaux concurrents directs et indirects, le marché de référence… et toute information utile

pour les analyses et actions stratégiques.

Tout d’abord une petite mise au point s’impose. Nous parlons de nouveaux marchés et de

nouvelles activités. Pourquoi une telle différence ? La segmentation stratégique par définition

découpe les activités de l’entreprise en partie homogènes. Qui dit activité, dit un ensemble de

technologies, groupe de client et d’applications. On dépasse la notion de marketing qui

concerne plutôt des couples produits-marchés. Après tout est question de dimensionnement.

Ce qui va être stratégique pour une PME relèvera du domaine marketing pour grande

entreprise.

Cette démarche a l’avantage de faire apparaître de nouveaux espaces potentiels à

exploiter. Elle fait réfléchir sur des associations auxquelles on n’aurait pas spontanément

pensé. Le mieux pour mener une telle réflexion est de bâtir une équipe pluridisciplinaire.

Même une PME ou bien une TPE peut utiliser cette méthode. Il s’agit d’un canevas qui

aide à trouver des croisements inédits. Ces confrontations sont propices à l’innovation.


CHAPITRE IV : LE PROJET

La conception d’un projet est un processus souvent complexe et périlleux qui nécessite un

état d’esprit et des compétences particulières. Il met en jeu plusieurs facteurs difficilement

maîtrisables au départ (une activité, des compétences, des moyens financiers, du matériel...)

qui sont autant de source de problèmes potentiels et de risques d’échec. Dans ces conditions,

le taux de réussite des projets est d’une manière générale relativement faible.

Les porteurs de projet qui réussissent sont ceux qui se préparent pour franchir les

différentes embûches qui jonchent le parcours qui mène de l’idée à la réalisation d’un projet.

Étudier la faisabilité d’un projet qu’il soit à vocation économique ou sociale consiste à

simuler le fonctionnement de l’activité considérée par le projet de manière à se rendre compte

de l’ensemble des facteurs qui interviennent et déterminent la viabilité ou non du projet. En

d’autres termes, il s’agit, en se positionnant dans le contexte du projet, d’étudier chacune de

ses composantes.

Ceci conduit donc à appréhender le projet sous quatre angles :

- Sous l’angle technique,

- Sous l’angle commercial ou Sous l’angle du bénéficiaire

- Sous l’angle économique et financier,

- Sous l’ange juridique et organisationnel

Ces quatre domaines constituent les préliminaires indispensables pour s'assurer que le

projet repose sur des bases saines. Sans ce préalable, l'initiative risque de s’évanouir à cause

d'un environnement mal maîtrisé : d’un marché mal appréhendé, d’un financement mal

quantifié, et de ressources humaines mal ciblées...

L’étude de ces quatre composantes et de leurs interrelations permet de repérer ces

dangers, de prévoir les risques d’échec et d’y faire face.

Telles sont les questions essentielles que nous nous poserons tout au long de ce document.

On différencie ici les projets économiques qui recherchent la satisfaction du client, des

projets sociocommunautaires qui recherchent la satisfaction de l’utilisateur du service.

Étude technique

Étude commerciale ou des bénéficiaires

Étude économique et financière

Étude juridique et organisationnelle

Faisabilité du Projet


Chaque aspect de l’analyse du projet suscite des questions dont les porteurs de projet

essaient de trouver les réponses les mieux adaptées à leur situation.

Ce document est donc destinée à apporter une gamme d’outils méthodologiques variés et

complémentaires pour renforcer les compétences en montage de projet des porteurs de projet.

Toutefois, elle ne prétend pas constituer un modèle stricto sensu tant les approches et les

démarches méthodologiques ayant fait leur preuve dans ces domaines sont nombreuse et

variées. Il sera donc toujours utile de s’enrichir d’autres approches et expériences.

Les aspects théoriques de ce document procurent un schéma logique d’intervention plutôt

qu’un cadre rigide à appliquer strictement. Les méthodologies doivent donc s’adapter en

fonction des situations et ne doivent en aucun cas, s’appliquer à la lettre.

INTRODUCTION A LA NOTION DE PROJET

4.1 LA NOTION DE PROJET

L’origine du projet

Un projet trouve sa justification autour d’acteurs mobilisés pour résoudre un problème ou

améliorer une situation. Les motivations qui poussent un individu ou un groupe à s’investir au

niveau d’un projet proviennent toujours d’une volonté légitime de changer l’existant.

Ces raisons peuvent regrouper une multitude de domaines à des degrés de difficultés

différents. Il peut s’agir de problèmes techniques, sociaux ou économiques concernant une

activité, un individu ou une collectivité.

Si chaque projet repose sur un problème légitime à résoudre, à

L’inverse, tous les problèmes légitimes rencontrés ne préfigurent pas automatiquement

d’un projet. Il doit également exister, en plus d’une mobilisation locale, un environnement

suffisamment favorable pour que des solutions puissent être mises en œuvre.

4.1.1 Le processus logique d’un projet

S’inscrire dans une logique de projet c’est décider d’emprunter un chemin inhabituel ou se

mêle risques et inconnus et de tout faire pour parvenir à en maîtriser les contours afin

d’aboutir à une situation sécurisée et apprivoisée. S’inscrire dans un processus de projet

consiste à suivre une démarche qui part d’éléments abstraits afin de mettre en place un

ensemble concret, réfléchi, formalisé, organisé, planifié… En d’autres termes, le processus


logique d’un projet représente l’enchaînement des étapes qui permettent de passer d’une idée

à la mise en œuvre d’une activité opérationnelle.

De manière générale, le processus logique d’un projet se construit autour des trois étapes

suivantes :

- une phase de maturation,

- une phase de conception et d’étude de faisabilité,

Problème Légitime Idée MATURATION

Identification d’activité

Étude mise en œuvre

Évolution domaine du projet

Processus logique d’un projet

Acteurs locaux

Environnement favorable

- une phase de mise en œuvre,

La phase de maturation qui représente les prémisses du projet, débute dès que des

personnes décident de se mobiliser pour résoudre un problème donné. Cette étape consiste à

essayer d’identifier de manière exhaustive les différentes idées où pistes de solutions qui

pourraient permettre d’améliorer la situation. Par exemple, les habitants d’un village qui

rencontrent des difficultés pour scolariser leurs enfants faute d’infrastructures, pourraient

envisager la construction d’une école dans le village, la mise en place d’un moyen de

transport économique pour scolariser les enfants au niveau du village voisin qui dispose d’une

école… En étudiant brièvement l’ensemble de ces possibilités, il devrait être possible de

retenir l’activité la plus appropriée pour répondre au problème posé.

Suite à cette phase de maturation, les porteurs de projets rentrent dans une démarche qui

consiste à concevoir concrètement la mise en œuvre de l’activité retenue. Pour cela, un certain

nombre d'études sociales, techniques et économiques seront nécessaires. Elles permettront

également de vérifier l'intérêt et la faisabilité du projet retenu.

Dans le cas où ces études détermineraient une infaisabilité d'ordre social, technique ou

économique, le projet ou l’activité serait alors redéfini et réexaminé dans le cadre d’une autre

démarche.

Par contre, dans le cas où les études indiquent que le projet a de forte chance d’être viable,

les porteurs peuvent rentrer dans la dernière phase qui correspond à la mise en œuvre de

l’activité.


L’ensemble de ces étapes constitue ce que l’on appelle, le cycle du projet. En fonction des

problèmes identifiés, le cycle d’un projet peut représenter un processus relativement long

pouvant s’étendre sur plusieurs mois ou même sur plusieurs années (notamment les gros

projets d’investissement du type réalisation de barrages hydrauliques, ouvertures de routes

etc.). En d’autres termes, les étapes et démarches nécessaires pour passer d’une idée à la mise

en œuvre d’une activité risquent de s’inscrire dans la durée.

Les deux premières étapes du processus logique du projet conditionnent le succès de sa

mise en œuvre ultérieure. Une idée de projet mal mûrie avec une étude de faisabilité bâclée ou

réalisée « à la va vite » entraînera un échec certain du projet.

4.1.2 LA NOTION DE PORTEUR DE PROJET

Le porteur de projet, peut être une personne physique (une femme, un homme) ou une

personne morale (Organisation Non Gouvernementale, groupements et associations etc.) qui

décide de mettre en œuvre une activité qui vise à résoudre un problème identifié.

LES GRANDES ÉTAPES DE LA CONCEPTION D’UN PROJET

PRÉPARER LE PASSAGE DE L’IDÉE A L’ACTION

Préciser le contexte de son projet : le cadrage des objectifs

Le cadrage des objectifs est ou devrait être la première étape que doit mener un porteur de

projets. Il consiste en une analyse préalable qui doit permettre de mieux apprécier le contexte

du projet et de vérifier sa cohérence. Il repose sur trois notions fondamentales :

L’enjeu,

La finalité,

L’objectif.

La première chose à faire lorsque l’on accompagne un porteur de projet est de se

demander pourquoi cette personne se lance dans ce projet ? Quelles sont ses motivations

profondes ?

Quel problème cherche-t-elle à résoudre ? En d’autres termes, ce que l’on recherche à

ce niveau c’est de découvrir le véritable enjeu qui pousse à vouloir mener un projet. Les

raisons, les problèmes, les causes qui justifient le projet.

Cette phase, si elle apparaît à priori évidente, cache le plus souvent de grandes difficultés.

En effet, on constate régulièrement que les premières raisons qu’énonce une personne qui

souhaite s’investir ou qui s’investit déjà dans un projet, ne sont pas justifiées et qu’ils en


existent d’autres plus profondes. Ce constat est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit de capter un

financement ou une aide matérielle.

D’une manière générale, il est important ici de consacrer le temps nécessaire afin que

puisse émerger les véritables enjeux ou problèmes. C’est sur la base de l’énoncé de ces

problèmes que va se définir le projet. Si l’enjeu est mal défini, il y a toutes les chances

d’identifier une activité qui ne permettra pas de résoudre le problème posé puisqu’il ne

correspond finalement pas au véritable besoin.

La finalité

Une fois l’enjeu clairement et précisément défini, il est important de déterminer le plus

exactement possible les résultats que l’on souhaiterait atteindre. En d’autres termes, par

rapport au problème identifié, quel changement souhaitons-nous apporter ? Ces résultats

attendus correspondent à la finalité.

Il est important de quantifier précisément les choses à ce niveau, puisque la finalité

conditionnera en grande partie le choix de l’activité à conduire dans le projet.

L’objectif

L’objectif répond à la question que faut-il faire ? Sous-entendu quelle activité doit-on

mener pour passer de l’enjeu à la finalité. L’objectif du projet désigne ce qui concrètement va

être réalisé pour résoudre le problème posé et atteindre les résultats attendus.

Le cadrage des objectifs

Le cadrage des objectifs consiste à évaluer en profondeur le triptyque Enjeu-Finalité-

Objectif : Vérifier que l’activité considérée (l’objectif) va bien permettre de résoudre les

problèmes posés (Enjeu) et de parvenir aux résultats attendus (Finalité) ; Le cadrage des

objectifs est sans doute la phase la plus importante d’un projet. C’est sur cette étape que

repose une grande partie de la réussite future du projet. Il permet à la foi de montrer la

cohérence du projet et de mieux discerner son contexte.

L’enjeu et la finalité représentent des constantes. Lorsqu’elles sont identifiées, le projet est

fixé à 80 %. Seul l’objectif peut éventuellement changer. En effet, il existe généralement

plusieurs possibilités pour résoudre un problème posé.

Par exemple, dans le cadre d’un projet qui consisterait à accroître les résultats d’une

activité donnée, on pourrait envisager de rationaliser l’activité afin de diminuer les charges ou

au contraire diversifier l’activité pour accroître le chiffre d’affaires.


4.1.3 L’ÉTUDE TECHNIQUE

OBJECTIF DE L’ÉTUDE TECHNIQUE

L’étude technique constitue l’une des étapes de la conception et de l’analyse de faisabilité

d’un projet. Elle représente un préalable dans le sens où elle jette les premières bases du

projet. Toutefois, elle est amenée à évoluer en fonction des différentes informations et des

conseils qui seront reçus tout au long de la préparation du projet.

Elle doit d’une part permettre de répondre à la question « que faut-il faire pour mener

l’activité étudiée ? » Et d’autre part aboutir à une description précise de celle-ci. En d’autre

terme, on va chercher à définir le contenu précis de l’activité qui permet d’obtenir un produit,

vendre ou rendre un service, et énumérer et quantifier les différents besoins durables, en

consommable et humains pour mener cette activité en ayant soin de lever les contraintes qui

pourraient à terme fragiliser le projet.

Dans ces conditions et de manière générale, l’étude technique s’articulera autour des trois

points suivants :

- Définition de l’activité,

- Énumération et quantification des besoins,

- Analyse des contraintes du projet.

4.1.4 DÉFINITION DE L’ACTIVITÉ

Définitions de quelques concepts

Il est d’emblée important de définir quelques termes :

Produit : Ce qui se crée par un processus naturel ou grâce au travail de l’homme ; Bien.

Service : Ensemble d’activités qui satisfont des besoins, mais ne consistent pas dans la

production d’objets matériels.

Client : Personne qui achète les services de quelqu’un, des objets ou des marchandises.

Bénéficiaire : Personne qui tire un avantage de quelque chose.

Typologie simplifiée des projets

Il est également nécessaire de présenter et classer grossièrement l’ensemble des projets

qu’il est possible de rencontrer. Ceux-ci peuvent présenter des variations importantes

susceptibles de déterminer des logiques d’études et d’analyses différentes. On distinguera

d’une manière générale les projets liés à :

a) une activité de production,

b) une activité de service à des fins privées,


c) une activité de service à des fins sociocommunautaires,

d) une activité commerciale à des fins privées,

e) une activité commerciale à des fins sociocommunautaires.

a) les activités de production consistent à créer à partir d’un outil de production des

produits destinés à la vente en gros ou au détail. Ex : production agricole, fabrication de

savons, transformation des produits agricoles…

b) Les activités de service à des fins privées consistent à rechercher un profit en vendant

une prestation à un client à partir d’un savoir-faire ou d’un investissement. Ex : transporteur,

consultant, maçon…

c) Les activités de service à des fins sociocommunautaires respectent le même principe à

la différence que le profit n’est pas l’objectif fondamental même si la prestation peut-être

payante, on recherche plutôt la satisfaction des usagers (pour différencier du client). Ex :

Service délocalisé d’une mairie, création et gestion de forage…

d) Les activités commerciales à des fins privées référencent l’ensemble des activités de

recherche de profit à partir de l’achat et la vente de bien à des clients. Ex : commerce

ambulant, pharmacie vétérinaire privée, commerçant…

e) De la même manière que pour les activités de service, les activités commerciales à des

fins sociocommunautaires recherchent la satisfaction du bénéficiaire. Ex : pharmacie

communautaire, magasin communautaire…

Définir son idée avec précision

Cette étape primordiale doit conduire à cadrer les points clefs du projet. Elle va donc

orienter de manière importante la suite de l’étude et de l’analyse. Elle doit aboutir à la

définition précise des produits ou des services ainsi que des clients ou des bénéficiaires

correspondants, tels qu’ils sont imaginés à priori. Cette étape peut prendre du temps et n’est

jamais figée. Elle nécessitera sans doute de nombreux va et vient, et d’importantes remises en

causes…

Elle exigera également de s’informer au travers de documents ou de personnes ressources.

À ce niveau, des échanges d’expériences dans des domaines similaires peuvent s’avérer très

enrichissants et permettre au porteur de projet de voir plus clair dans sa réflexion. Ce type de

démarche, pour être le plus profitable, demandera bien évidemment une préparation préalable.

Cette étape consiste donc à apporter des réponses aux questions qu’il est nécessaire de se

poser pour définir le produit ou le service et les clients ou les bénéficiaires.

- Définir les produits ou les services

- Quels sont les produits ou services principaux que nous voulons vendre ou rendre ?


- A quels besoins ou utilisation vont-ils répondre ?

- Le produit est-il unique ou fait-il partie d’une gamme ?

- Quelles sont les caractéristiques du produit ?

- Quels sont les critères de choix du produit ?

- Avec quel conditionnement le produit sera-t-il vendu ?

- Quels sont les produits ou services complémentaires que nous pourrions proposer ?

Produits Ou Services

Clients Ou Bénéficiaires

- Comment se différencient-ils de la concurrence ?

- Quels sont « les plus » que nous apporterez ?

- Inventorier les clients potentiels ou les bénéficiaires qui seront visés

- Quels peuvent être les clients ou bénéficiaires ?

- Comment sera-t-il possible de les toucher ?

- Qu'est-ce qui justifie de retenir ces cibles ?

- Où sont-ils localisés ?

Cette liste de questions ne sert bien évidemment qu’à illustrer ces propos et ne représente

en aucun cas une démarche stricte à suivre. Il en sera de même pour la suite du document.

4.1.5 ÉNUMÉRATION ET QUANTIFICATION DES BESOINS

De manière générale, une activité représente l’utilisation raisonnée d’un certain nombre de

moyens durables, humains et consommables. Dès lors que le projet commence à être

relativement bien défini, il devient nécessaire et possible de préciser l’ensemble des besoins

qu’exige la mise en œuvre de l’activité.

Cette partie de l’analyse nécessitera également de se rapprocher de compétences

techniques et de rechercher de l’information précise sur l’ensemble de ces moyens.

Définition de quelques concepts

Les moyens durables : Ils représentent des biens de toutes natures, non pour être vendus

ou transformés, mais pour être utilisés d’une manière durable comme instrument de travail :

terrain, construction, matériels et outillage, matériels de transport, fonds de commerce,

brevet… l’acquisition de ces moyens est réalisé pour plusieurs années. On emploiera

également à ce niveau le terme d’investissement durable.

Les moyens consommables : Ils représentent aussi des biens de toutes natures mais ceux-

ci sont absorbés régulièrement dans le fonctionnement de l’activité et doivent donc être


continuellement renouvelés : matière première, intrant, fourniture… On parlera également à

ce-niveau de besoin consommable. On inclura également ici les différentes charges inhérentes

aux fonctionnements de l’activité : eau, électricité, carburant, entretien…

Les moyens humains : Ils représentent l’ensemble des individus et de leurs compétences

participant à la réalisation de l’activité :

Responsables, employés, bénévoles…

Moyen humain

ACTIVITÉS

Moyen durable

Moyen Consommable

Remarques : La mise en place de moyen durable, notamment dans le cas d’un bâtiment,

peut demander l’utilisation de matière première et de fourniture (par exemple sable, ciment,

brique…). Ces dernières, même si elles s’apparentent à des moyens consommables, sont

considérées comme des moyen durables parce qu’elles interviennent dans la réalisation d’un

investissement qui sera utilisé pendant plusieurs années.

Les moyens durables

- Quels sont les moyens durables nécessaires pour l’activité ?

- Sont-ils disponibles, où, à quel prix ?

- Quelles sont leurs capacités de production et leurs performances ?

- Quelles sont leurs contraintes d’utilisation (entretien, durée de vie…) ?

- Peuvent-ils s’adapter facilement à l’environnement local (accès à l’eau, électricité) ?

Les besoins consommables

- Quels sont les besoins consommables nécessaires pour l’activité ?

- Sont-ils disponibles, où, à quel prix ?

- Quels sont les différents fournisseurs ?

- Quels sont les délais de paiement ?

- Quels sont les délais d’approvisionnements ?

Les moyens humains

- Quels sont les besoins en compétence et savoir-faire ?

- Où les trouver ?

- Comment se pose le problème de la formation ?

- Type de contrat ?

- Niveau de rémunération ?


4.1.6 ANALYSE DES CONTRAINTES DU PROJET

En parallèle ou de manières complémentaires, il est indispensable d’identifier les

différents problèmes qui risquent de se poser dans la mise en œuvre du projet. Comme on l’a

indiqué auparavant, une activité consiste à mettre en relation des moyens durables, des

moyens humains, et des besoins en consommable pour créer un produit ou un service et

rechercher la satisfaction d’un client ou d’un bénéficiaire. Or si les étapes précédentes

permettent de mieux identifier les différents éléments du projet, il est également important de

mieux les comprendre. En effet, chacun d’eux va déterminer un certain nombre de contraintes

qu’il sera nécessaire d’anticiper pour que le projet soit viable. Dans le cas

Moyen humain

Produits ou Services

Moyen immobilier

Besoin Consommable

Client ou bénéficiaire

Client ou Bénéficiaire contraire, il sera nécessaire de reprendre le projet. Cette partie

constitue sans doute l’une des étapes les plus importantes.

Contraintes liées au produit, au service ou à la prestation

La nature du produit, du service ou de la prestation, leurs caractéristiques, entraînent des

contraintes multiples à ne pas négliger.

Contraintes liées au client ou au bénéficiaire

Le client peut caractériser un marché nouveau, en décollage, en pleine maturité, en déclin,

saturé, fermé, peu solvable, très éclaté, etc…

Exemples

Le marché est Contraint

- à créer - temps de réaction de la clientèle

- très encombré

- nécessité de prévoir des moyens qui nous permettront de se démarquer des concurrents

Contraintes de moyens

Les processus de fabrication, les matières premières, la gestion des ressources humaines

peuvent également constituer des contraintes importantes.

Exemples

L’activité se caractérise par Contraintes

- des difficultés d’approvisionnement - la nécessité de constituer des stocks importants


- des difficultés de recrutement de personnel compétent

- le temps et le coût nécessaire à la mise en place de vos équipes

Autres types de contraintes importantes

Certains projets devront peut-être également faire face à des contraintes juridiques. Des

activités sont parfois protégées ou répondent à des normes bien précises. Par exemple, un

projet autour de la pêche ou de la chasse devra se référer à la législation locale… Il est bien

évident que l’activité doit tout à fait être adaptée aux porteurs de projet et bien leur

correspondre. Dans le cas où le projet est porté par un groupe, il est forcément nécessaire de

vérifier la cohérence du groupe, au niveau des attentes de chacun mais également de leur

participation.

Enfin, dans le cadre de projets privés, il sera sans doute indispensable de conduire des

démarches au niveau du village pour faire accepter les initiatives par la communauté compte

tenu de la prévalence dans certain endroit d’une pesanteur sociale qui a tendance à limiter la

réalisation de projets individuels.

Cette première phase permet de mieux cerner son projet. En d’autre terme, on est passé

d'une idée à quelque chose de plus concret et mieux maîtrisé. A ce stade la cohérence ou non

du projet est vérifié. Par ailleurs, s’il est possible d’indiquer que le projet est irréaliste et qu’il

est préférable de suspendre les démarches, à l’inverse, l’étude technique ne peut parvenir à

déterminer précisément la faisabilité et la rentabilité du projet étudié. Il est donc indispensable

de mener d’autres études complémentaires pour confirmer et préciser les premiers résultats

positifs.

L’étude technique ne constitue pas une étape à part entière ou indépendante. En effet, les

résultats des études complémentaires suivantes risquent d’entraîner des modifications

techniques plus ou moins importantes. Cette étude sera donc dans un premier temps en

perpétuelle changement pour être de plus en plus définie et précise au fur et à mesure de

l’avancée de l’analyse de faisabilité du projet.

4.1.7 ÉTUDE DE MARCHE OU DES ATTENTES DES BÉNÉFICIAIRES

Cette phase peut débuter dès lors que l’activité envisagée par le projet étudié commence à

devenir cohérente.


4.1.8 OBJECTIF DE L’ÉTUDE DE MARCHE

Réaliser une étude de marché ou étudier les attentes des bénéficiaires dans le cadre d’un

projet sociocommunautaire, représente dans la majeure partie des cas une opération

relativement simple qui peut être facilement réalisée par un porteur de projet. Cette démarche

essentielle constitue avant tout une affaire de bon sens. En effet, elle consiste à rechercher, au

travers d’outils rudimentaires, (recherche documentaire, entretien, rencontres…) des réponses

relativement précises à des questions souvent élémentaires :

- Qu’allons-nous vendre, pourquoi et à qui ?

- Quel service allons-nous fournir, pourquoi et à qui ?

- A quel besoin correspond le produit ou le service ?

- Comment vendre le produit ?

- Comment mettre à disposition le service ?

- Quelle est la concurrence ?

- Quels sont les moments propices d’achat du produit ou d’utilisation du service ?

- A combien peut-on estimer le chiffre d’affaires prévisionnel ?

De manière synthétique ce que l’on va rechercher consiste à :

- Bien connaître et comprendre le marché :

- En caractérisant précisément les attentes des clients ou des bénéficiaires,

- En identifiant, caractérisant et quantifiant la demande.

- Définir une stratégie pour développer l’activité.

- En caractérisant la concurrence pour essayer de se distinguer,

- En se rapprochant aux mieux des attentes des clients ou bénéficiaires.

Quel que soit le type de projet, une étude de marché, sans être une science exacte, permet

de réduire fortement les risques de revers. Dans ces conditions, il ne faut surtout pas la

négliger. Elle doit être menée progressivement en essayant de rester le plus objectif possible.

En outre, le contenu d'une étude de marché n'est valable qu'à un moment donné.

Une étude préalablement réalisée ne correspondra jamais exactement à un autre projet.

Par ailleurs, même si cela peut sembler paradoxal, les projets sociocommunautaires, qui

ne recherchent pourtant aucun profit mais la satisfaction des bénéficiaires, n’échapperont pas

à cette étude. En effet nombreux sont les exemples d’échecs suite à une demande des

populations mal étudiée et la mise en place d’un projet mal adapté.


4.1.9 CONNAITRE ET COMPRENDRE SON MARCHE

Il est indispensable que les porteurs de projet s’impliquent directement et de manière

importante dans cette phase qui consiste à rechercher de l’information. Cela sera pour eux très

formateur et les aidera à mieux maîtriser leur future activité.

Les moyens simples de recherche d’informations

Les possibilités de recherche d’informations, compte tenu de la situation des zones

rurales, seront relativement limitées. Elles tourneront essentiellement autour de démarches de

terrain.

Des entretiens préparés avec des personnes ressources ciblées ; techniciens, fournisseurs,

agent de développement peuvent représenter des sources d’informations importantes.

La réalisation d’enquêtes par entretiens ou sondages auprès des clients ou bénéficiaires

potentiels peut s’avérer indispensable.

Si l’activité le permet, il peut s’avérer très intéressant de réaliser des démonstrations en

faisant tester le produit.

L’observation de la concurrence, si elle n’est pas facile, représente une source

d’informations souvent très utile.

Caractériser les attentes, identifier, localiser et quantifier la demande

Ce qu’il faut c’est affiner au maximum les caractéristiques du produit ou du service que

l’on souhaite développer ; Essayer de savoir précisément ce que recherche le client ou le

bénéficiaire lorsqu’il utilise le produit ou le service. Quels sont leurs attentes en matière de

qualité, de présentation, de condition d’emploi, de prestations complémentaires ? Quels sont

leurs habitudes en la matière (si elles existent) ? Attendent-ils quelque chose de différent, une

amélioration de l’existant ?

Il est aussi important de pouvoir caractériser les futurs clients ou bénéficiaires. Est-ce que

ce sont des femmes, des hommes, des enfants, des professionnels ? Sont-ils concentrés,

dispersés, de passage, à proximité, éloignés ? Ceci permet également de formuler des

hypothèses par rapport à la quantification des futurs clients ou bénéficiaires. Par ailleurs, dans

certains projets les clients et les utilisateurs pourront être différent.

Il est indispensable à ce niveau de se rendre compte du comportement d’achat ou

d’utilisation du service. La demande est-elle ponctuelle, accidentelle, périodique, saisonnière,

régulière ? Les achats ou l’utilisation du service sont-ils programmés, aléatoire, fait en

urgence ? Quels sont les volumes potentiels ?


En recoupant ces différents éléments d'information recueillis, on vérifie que les clients ou

les bénéficiaires existent réellement, qu'ils ont des besoins identifiés à satisfaire,

qu'actuellement ces besoins ne sont pas ou mal satisfaits, qu’ils sont suffisamment nombreux,

que l'on peut les atteindre sans difficulté et qu'ils ont un pouvoir d'achat suffisant. Il est

normalement faisable d’évaluer également le nombre de clients potentiels sur la zone

d’intervention et de mesurer leur volume possible de consommation ou d’utilisation du

service et de déterminer le chiffre d'affaires prévisionnel de l’activité.

A titre d’exemple, pour recueillir ces informations il est possible de réaliser une démarche

en deux temps. Une première partie consisterait à mener une enquête qualitative au-travers

d’entretiens ouverts réalisés sur un nombre limité de personnes bien identifiés (quelques

clients ou bénéficiaires, concurrents et technicien). Ensuite sur la base des résultats

précédents, une enquête quantitative auprès des clients ou bénéficiaires, pourrait être conduite

pour chiffrer précisément les choses.

4.1.10 DÉFINIR UNE STRATÉGIE POUR DÉVELOPPER L’ACTIVITÉ

Cette étape consiste à redéfinir précisément le produit ou le service et déterminer les

modalités de leur mise à disposition. En effet, l’analyse des résultats de l’étude de marché va

permettre de mieux adapter l’offre aux attentes et réalités du milieu :

- Que doit-on faire évoluer dans le projet ?

- Quelles modifications apporter au produit ou au service,

- Que doit-on mettre en place pour permettre de parfaitement coller aux attentes des

clients ou des bénéficiaires ?

- Comment est-il possible de se différencier de la concurrence ?

Ces éléments vont pouvoir porter à plusieurs niveaux :

- Sur le produit lui-même : format, quantité, qualité…

- Sur la distribution du produit : mode de distribution, localisation, prix…

Par ailleurs, il sera parfois indispensable de conduire des actions de sensibilisation,

notamment au-niveau de certains projets sociocommunautaires ou de « marketing ».

Cette partie conclue l’étude de marché. Elle aboutit à montrer la faisabilité ou non du

projet. À partir de ce moment le projet est presque totalement fixé. Dans ces conditions, il est

important de revenir sur l’étude technique pour intégrer l’ensemble des évolutions et

changements.


ÉTUDE ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE

5.1 OBJECTIFS DE L’ÉTUDE

À ce moment de la conception et de l’analyse, on a montré la faisabilité du projet : Il est

cohérent ; il répond à de véritables attentes solvables ; l’ensemble des contraintes peut être

résolue ; l’activité est clairement définie et quantifiée ; les porteurs de projet sont en parfaites

adéquations et savent ce qui les attendent… Par contre, on ne connaît toujours pas

véritablement la viabilité et/ou la rentabilité du projet.

Un projet, comme on l’a constaté dans l’étude technique et l’étude de marché, va

nécessiter de réaliser différents mouvements financiers de sorties et de rentrées. Les sorties

vont correspondre aux dépenses monétaires en direction des fournisseurs relatives à la

réalisation des investissements, d’éventuelles embauches d’employés, d’achats réguliers de

matières, de règlements des différentes charges… les rentrés vont essentiellement représenter

les ventes au sens large.

L’objectif de cette étude va consister à étudier ces différents mouvements financiers afin

de déterminer ou non la rentabilité et/ou la viabilité de l’activité. Or ceux-ci n’évoluent pas de

la même manière dans le temps.

Dans ces conditions, il sera nécessaire de réaliser 4 approches différentes :

- Le plan de financement initial,

- Le compte de résultat prévisionnel,

- Le plan de trésorerie,

- Le calcul du seuil de rentabilité.

Cette démarche essentielle doit conduire à la construction d'un projet cohérent et viable

puisque chacune des options techniques prises trouve sa traduction financière et sa

répercussion sur les équilibres financiers.

Si le déséquilibre est trop important, le projet doit être remanié et la structure financière

adaptée en conséquence.

L’analyse économique et financière représente sans doute l’étape la plus délicate de

l’analyse de faisabilité. Elle va faire appel à des logiques et des notions qui sont parfois

difficilement maîtrisables et très éloignées des réalités. Aussi, il pourra être toujours utile de

demander conseil. Par ailleurs, le cadre théorique qui va suivre demandera sans doute d’être

simplifié ou fortement adapté aux différentes situations qui nous concernent.

Fournisseurs


ACTIVITÉ

Clients ou Bénéficiaires

Analyse du rapport entre ces deux mouvements monétaires

5.1.1 LE PLAN DE FINANCEMENT INITIAL

L’objectif de cette partie est de déterminer le montant total des dépenses qu’il est

indispensable d’apporter pour pouvoir débuter et conduire l’activité. En parallèle, il est

également important d’identifier à ce-niveau la manière dont le porteur de projet

Le plan de financement représente un tableau à deux colonnes. Celle de gauche

correspond aux besoins de financement durables et celle de droite aux ressources durables.

Besoins Ressources Total

Ce que l’on va rechercher, c’est l’équilibre entre ces deux colonnes. Mais dans le cas où

les besoins financiers sont supérieurs aux moyens que peuvent apporter ou trouver les

porteurs de projet, il faudra soit redimensionner le projet, soit y renoncer.

Le recensement des besoins financiers durables

Dans la plus grande partie des cas rencontrer en zone rurale, les besoins durables vont

représenter :

- les investissements durables,

- les besoins en fonds de roulement,

- et éventuellement les frais d’établissements de la structure.

Les investissements durables

Ils correspondent aux besoins durables identifiés lors de l’étude technique, et constituent

donc au sens large les dépenses relatives à la mise en place de l’outil de production et aux

équipements. Cela comprend essentiellement, les achats de terrain, matériels, machines,

mobilier, véhicules, ordinateurs, construction, agencements, installations2… (On les appelle

également immobilisations corporelles). A titre d’information, il sera également possible de

trouver des immobilisations incorporelles (brevet, fonds de commerce…) et des

immobilisations financières (avance de loyer…).

5.1.2 Les besoins en fonds de roulement (BFR)

De manière générale, dans une activité, il existe toujours un décalage entre les dépenses et

les recettes. Ce décalage correspond au fonds de roulement. Avant de compter sur les recettes

que vas générer l’activité, il est nécessaire de dépenser pour faire fonctionner l’activité. En


effet, on achète dans un premier temps des matières premières ou des produits, qu’on

transforme ou qu’on stocke dans un second temps, pour les vendre dans un troisième temps. Il

est indispensable de comptabiliser ces dépenses parce

Fiscalement les investissements sont comptabilisés hors taxes (sauf dans le cas où il n’est

pas possible de récupérer la TVA). La TVA relève d'un problème de trésorerie à court terme,

alors que le plan de financement initial traite des besoins de financements constants.

Temps

ACHATS

Dépenses fournisseurs

VENTES

Recettes

Clients

CYCLE D’EXPLOITATION MOYEN (avec achat et règlement au comptant)

BESOIN EN FOND DE ROULEMENT

Quelles représentent de l’argent immobilisé, qu’il est indispensable d’avancer.

Prenons un exemple simple : un grossiste achète 10 sacs de cajou début juillet à 10 000

DA le sac qu’il revend au mois d’octobre à 15 000 DA. Ce grossiste doit donc financer son

activité à hauteur de 100 000 DA entre juillet et octobre. Ceci constitue son besoin en fonds

de roulement pour cette période.

Dans le calcul du BFR deux cas peuvent se présenter : soit les achats et les ventes se

réalisent au comptant ; soit il existe un décalage entre le moment où l’on achète et celui où

l’on paye (dans le cas où il existe des facilités de payement ou de règlement par exemple).

Dans le premier cas, sans doute le plus courant en zone rurale, le BFR correspond aux

dépenses nécessaires à réaliser pour faire tourner l’activité avant de pouvoir obtenir des

recettes. Dans le second cas, il représente la même chose mais nécessite de prendre en

considération les décalages entre l’action et la dépense ou la recette effective.

Les frais d’établissement de la structure

Ils correspondent aux différents frais relatifs à la mise en place et la reconnaissance

juridique de la structure.

Le recensement des ressources durables

Il existe essentiellement trois possibilités pour financer son activité. Les premières

correspondent aux apports financiers (ou nature) que nous allez pouvoir faire. Pour compléter

ces apports, il existe en théorie la possibilité de contracter un crédit. Mais l’offre de crédits est


faible et souvent très mal adaptée au monde rural. Enfin, il subsiste toujours l’éventualité de

rechercher la possibilité d’obtenir une subvention.

5.1.3 LE COMPTE DE RÉSULTATS PRÉVISIONNEL

La réalisation du compte de résultats permets de se rendre compte si l’activité considérée

permet de dégager des bénéfices dans le cadre d’un projet privé ou arrive à l’équilibre en

couvrant l’ensemble des dépenses dans le cadre d’un projet Sociocommunautaire.

En d’autres termes, on va chercher à savoir si l'activité prévisionnelle va générer un

montant de recettes suffisant pour couvrir les dépenses entraînées par l’utilisation des moyens

durables, humains et consommables nécessaires à la réalisation de l’activité.

ACHATS

FOURNISSEURS

VENTES

Clients

CYCLE D’EXPLOITATION MOYEN (Avec dépenses et recettes différées)

DÉPENSES

RECETTES

Temps stocks avances clients

BESOIN EN FOND DE ROULEMENT

Dépenses Recettes

Plus-value, bénéfice

Chiffre d’affaires

Dépenses totales

Cette opération consiste donc à déduire du chiffre d’affaires prévisionnel annuel, estimé

lors de l’étude de marché, la totalité des dépenses et des charges annuelles afin de déterminer

la plus-value ou le bénéfice.

Approche simplifiée du compte de résultats prévisionnel

La méthode la plus simple pour établir un compte de résultats prévisionnel est la création

d’un tableau à double entrée, l’une correspondant aux dépenses l’autres aux recettes.

Les recettes représentent le chiffre d’affaire équivalant à l’ensemble des ventes auxquelles

peuvent s’ajouter éventuellement d’autres encaissements notamment des produits financiers.

Concernant les dépenses, elles peuvent se subdiviser en trois catégories. La première

recense l’ensemble des dépenses annuelles liée aux moyens consommables comprenant


également les charges consécutives au fonctionnement matériel de l’activité (achat matière,

intrant, fourniture, eau, électricité, carburant, transport, entretien…). La seconde comptabilise

l’ensemble des dépenses annuelles dépendant des moyens humains. Enfin la troisième

correspond aux moyens durables. A ce niveau, comme ces derniers sont utilisés pendant

plusieurs années avant leur renouvellement, il est nécessaire de calculer une somme théorique

annuel qui prend en compte la dépréciation de l’investissement pour permettre à terme de le

réitérer.

Pour simplifier cette somme théorique annuelle se calcul à partir du montant total de

l’investissement divisé par le nombre d’année d’utilisation avant renouvellement. Cette

somme représente les amortissements. Même si ce montant ne correspond à aucune dépense

réelle, il permet de vérifier que l’activité va bien permettre de renouveler les investissements

durables. Par ailleurs dans le cadre d’une activité formelle il réduit la base imposable et donc

génère une économie fiscale.

DÉPENSES RECETTES

- Moyens consommables :

- Moyens humains :

- Amortissements :

- Chiffre d’affaires

- Autres

TOTAL

Dépenses Recettes

Plus-value, bénéfice

Chiffre d’affaires

Dépenses totales

Consommable

Humain

Amortissement

Approche classique du compte de résultats prévisionnel

De manière classique la déduction des charges suit un ordre préétabli.

En premier lieu on déduit, pour obtenir la marge, l’ensemble des achats liés aux matières

premières dans le cadre d’une activité de production, aux produits vendus dans le cadre d’une

activité commerciale. Concernant, une activité de service la marge équivaut souvent au chiffre

d’affaire.


Ensuite on déduit les autres charges (externes) : eau, électricité, transport, entretien,

réparation, déplacement… pour atteindre la valeur ajoutée.

Suit la déduction des salaires et des charges sociales quand elles existent, voire de certains

impôts (taxe professionnelle…) pour obtenir l’excédent brut d’exploitation (EBE). Ce chiffre

représente ce que l’activité a réussi à générer comme bénéfice.

Il faut encore déduire les frais consécutifs à la dépréciation des investissements

immobiliers quand ils existent. Par exemple, prenons le cas où l’activité nécessite l’achat d’un

véhicule.

Celui-ci ne pourra pas être utilisé à vie et il faudra au bout d’un certain temps le changer.

En d’autre terme, tous les ans le véhicule va perdre une partie de sa valeur. Il faut donc

prévoir de l’argent pour pouvoir de nouveau réinvestir au moment voulu lorsque le véhicule

sera hors d’usage. Ces prévisions s’appellent les dotations aux amortissements. Leur

déduction de l’EBE permet d’obtenir le bénéfice courant.

Reste enfin pour obtenir le bénéfice net à déduire les impôts lorsque ceux-ci existent.

CHIFFRE D'AFFAIRES

- Achats consommés pour la production

- Marchandises consommées

MARGE BRUTE

- Autres charges externes :

- eau

- électricité

- transport

- entretien

- réparation

- fournitures

- matériels

VALEUR AJOUTÉE

- Charges de personnel

EXCÈDENT BRUT D'EXPLOITATION

- Dotation aux amortissements

RÉSULTAT AVANT IMPÔT

-Impôts

RÉSULTAT NET COMPTABLE


COMPTE DE RÉSULTAT

LE PLAN DE TRÉSORERIE

Le plan de trésorerie permet de mettre en évidence, mois par mois, l’équilibre ou le

déséquilibre entre les encaissements qui proviennent des ventes et les décaissements qui

résultent des achats et charges. L’intérêt de ce plan consiste à identifier les périodes de

déséquilibre afin d’intervenir à l’avance pour trouver des solutions.

Le plan de trésorerie représente un tableau qui énumère tous les décaissements et tous les

encaissements prévus au cours de la première année, en les ventilant mois par mois.

JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET …..

- comptant

- à 60 jours

- à 90 jours...

- Autres encaissement :

- paiement marchandises

- approvisionnement MP

- transport

- fournitures

- entretien

-eau

- électricité

SOLDE (T1-T2)

- Impôts

ENCAISSEMENTS

- CA réalisé :

TOTAL T1

DÉCAISSEMENTS

- Achats effectués :

- Autres charges externes :

- frais de personnel

TOTAL T2


5.1.4 LE SEUIL DE RENTABILITÉ

Il existe le plus souvent deux types de charges lorsque l’on mène une activité :

- Les charges fixes : Elle représente les dépenses inévitables que l’activité fonctionne ou

pas ; loyers, salaires… Ces charges sont constantes quel que soit le niveau de l’activité.

- Les charges variables : Elle représente les dépenses qui dépendent directement du niveau

de l’activité ; achat de matière première, transport pour la vente… Plus l’activité est

importante plus ces charges sont importantes et inversement.

Le seuil de rentabilité ou point mort représente le niveau d’activité minimum à atteindre

pour couvrir les charges fixes. Il constitue un indicateur intéressant pour évaluer la rentabilité

de l’activité. Il se calcule de la manière suivante :

CHIFFRE D’AFFAIRES – CHARGES VARIABLES = MARGE SUR COUTS

VARIABLES

TAUX DE MARGE SUR COUTS VARIABLES = MARGE SUR COUTS

VARIABLES/ CHIFFRE D’AFFAIRES

SEUIL DE RENTABILITÉ = CHARGES FIXES / TAUX DE MARGE SUR COUTS

VARIABLES

Il peut être également intéressant de déterminer le prix de revient du produit. Celui-ci

représente le prix de production d’une unité, il permet d’indiquer combien à coûter la

production d’une unité. Il est calculé en divisant la totalité de la production (en unité, kg, ou

l…) sur le total des charges.

Seuil de rentabilité et point mort sont deux facettes d’un même concept. Petite-

entreprise.net revient pour vous sur ces deux concepts.

5.1.5 DÉFINITION : SEUIL DE RENTABILITÉ ET POINT MORT

Le seuil de rentabilité et le point mort sont donc les deux facettes d'un même concept.

En fait, le seuil de rentabilité est le niveau d’activité (chiffre d’affaires) à partir duquel

l’entreprise commence à être rentable, c'est-à-dire être capable de payer ses charges fixes.


Le point mort, est le moment auquel on atteint le seuil de rentabilité. L’entreprise

commence à réaliser des bénéfices quand elle dépasse ce point.

Le calcul du seuil de rentabilité ou point mort diffère selon :

L’activité de l’entreprise : par exemple pour les entreprises commerciales le calcul se fait

beaucoup plus simplement que dans les entreprises industrielles.

Le niveau de précision demandé : un homme de terrain calculera son point mort

différemment d'un administratif.

L’unité demandée : le seuil de rentabilité peut être calculé en unité monétaire, en quantités

produites ou en nombre de jours de chiffre d'affaires. Le point mort quand à lui, est exprimé

en unité de temps.

5.1.6 LA MÉTHODE DE CALCUL

La méthode de calcul la plus répandue est ainsi :

Calculer la marge sur coûts variables

C'est la différence entre le montant prévisionnel des ventes (le Chiffre d'Affaires ou CA) et

celui des charges variables liées à ces ventes. On la notera ici mCV.

> Calculer ensuite le taux de marge sur coûts variables

Une fois la marge sur coûts variables obtenue, on la traduit en pourcentage de chiffre

d'affaires.


Obtenir enfin le seuil de rentabilité

On divise alors le montant des Charges Fixes (ou CF) par le Taux de Marge sur Coûts

Variables (ou TmCV) qu'on vient de calculer. Le seuil de rentabilité est ainsi le montant de

chiffre d'affaires à atteindre pour payer toutes les charges fixes.

Calculer le Point Mort en nombre de jours (PM) : PM= SR / (CA annuel/360)

UN EXEMPLE CONCRET :

Pour une entreprise fabriquant des téléphones portables.

Hypothèses :

Charges Fixes (CF) = 15 000 DA par an

Charges Variables (CV) = 50 DA par portable

Prix de vente unitaire du portable = 200 DA

900 portables sont fabriqués et vendus par an

Alors :

Chiffre d'affaires annuel = 900x200 = 180 000 DA

Marge sur Coûts Variables (MCV) : 200–50 = 150 DA

Taux de Marge sur Coûts Variables (TMCV) : 150 / 200 = 75%

Seuil de rentabilité = 15 000/0,75 = 20 000 DA

A partir de 20 000 DA de chiffre d’affaires, soit 100 portables vendus, l’entreprise

commence à être rentable.

Point mort = 20 000/ (180 000/360) = 40 jours

A partir du 40ème jour d’activité, l’entreprise commence à dégager des bénéfices.

Bien qu’il se base sur des informations prévisionnelles, et sur des hypothèses qui ne sont

pas toujours conformes à la réalité, le seuil de rentabilité demeure un indicateur essentiel pour

avoir une approche réaliste d’un projet ou d’un produit.

.


Le principe de la VAN

Pour calculer la VAN (valeur actuelle nette) d’un projet d’investissement, vous devez

tenir compte de la valeur actuelle de toutes les entrées de fonds et de toutes les sorties de

fonds rattachés au projet. En général, si la résultante est plus grande que 0DA, on acceptera le

projet. Dans le cas contraire, on choisira de le laisser tomber. Autrement dit, en réalisant un

projet avec une VAN supérieure à 0DA, l’entreprise prendra de la valeur.

Le choix du taux d’actualisation est généralement lié au niveau de risque du projet. Si ce

projet équivaut au risque moyen de l’entreprise, on pourra utiliser le coût moyen pondéré du

capital de l’entreprise (note : le présent article n’a pas pour but d’approfondir la notion de

taux d’actualisation et ne fait donc qu’effleurer le sujet, qui est en théorie, beaucoup plus

complexe).

Ainsi, si nous reprenons le tableau des flux monétaires rattachés à notre projet

d’investissement

et que nous supposons un taux d’actualisation de 10% et une durée de vie de la machine de 15

ans, voici ce que nous obtiendrions :

.


VAN = -232,000DA + 38,800DA (1+0,10)-1 + 38,800DA (1+0,10)-2 + 38,800DA

(1+0,10)-3 + … + 38,800DA (1+0,10)-15

VAN = 63,116DA

Ceci signifie qu’en choisissant d’affecter 232,000DA aujourd’hui au remplacement de la

machine, l’entreprise s’enrichira de 63,116DA.

Le TRI (taux de rendement interne) d’un projet d’investissement, c’est tout simplement le

taux d’actualisation qui fait en sorte que la VAN sera égale à 0. Autrement dit, quand la VAN

était positive, on pouvait conclure que le projet allait faire augmenter la valeur de l’entreprise

du montant de la VAN. Avec le TRI, on dira à présent que le projet viendra augmenter le

taux de rendement moyen de l’entreprise. Que l’on utilise la VAN ou le TRI, on arrivera à la

même conclusion en termes d’acceptation ou non du projet.

Si nous reprenons les données de notre article sur le calcul de la VAN, nous obtiendrons

un TRI de 14,54%. Ainsi, les bailleurs de fonds accepteront d’aller de l’avant avec le projet

d’investissement, car ce projet leur fournira un meilleur rendement que le taux actuel de 10%

(coût moyen pondéré du capital).

Calculer le délai de récupération d’un projet d’investissement

On entend souvent l’expression « payback » pour parler du délai de récupération d’un

projet d’investissement. Ce critère sert simplement à déterminer le temps requis

(généralement le nombre d’années) pour récupérer l’argent investi dans le projet. On

considérera donc les sorties de fonds liées au projet comme étant le coût du projet et les

entrées de fonds comme les recettes du projet.

Ainsi, dans notre exemple, nous calculerons le délai de récupération comme suit:

232,000DA/38,800DA = environ 6 ans

Limites de ces critères de rentabilité

Vous aurez sans doute remarqué que le délai de récupération ne tient pas compte de la

valeur de l’argent dans le temps (pour vous rappeler le concept de la valeur de l’argent,

consultez Calculez la VAN de vos projets d’investissement). De plus, ce critère ne considère

pas les flux monétaires qui surviennent après la période de récupération. On continue

néanmoins d’utiliser ce critère pour évaluer la rentabilité d’un projet d’investissement, parce

qu’il permet indirectement d’évaluer l’impact du projet sur la liquidité de l’entreprise et


comme on estime que le risque s’accroît dans le temps, il indique aussi le degré de risque

relatif rattaché au projet.

.

Aucun de ces critères (VAN, TRI, délai de récupération) ne tient compte d’objectifs non

monétaires. Ils supposent également un taux de réinvestissement unique. Dans le cas du TRI,

on peut aussi rencontrer des situations de taux de rendement multiples. Enfin, ces critères ne

considèrent pas non plus l’effet sur les états financiers de l’entreprise. C’est pourquoi

beaucoup d’entreprises se tourneront plutôt vers la modélisation financière pour comprendre

tous les impacts du projet sur ses états financiers.

Qu’est-ce qu’un modèle financier :

Un modèle financier est conçu pour représenter en terme mathématique les relations entre

les variables d’un problème financier et pour être utilisé afin de répondre à des questions de

type qu’adviendra-t-il si ?

On trouve deux types de variables dans un modèle financier- Les variables indépendantes (inputs) : il s’agit de variables que l’on change pour

répondre à des questions du type qu’adviendrait-t-il si ?- Les variables dépendantes (outputs) : comme prix de vente par unité vendue, nombres

d’unités vendues, taux de marge, etc…

L’utilisation d’un modèle financier est de fixer les valeurs des variables indépendantes

pour connaître leur impact sur les variables dépendantes. Aussi il permet de générer le résultat

de plusieurs scénarios

CHAPITRE I : ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE


Où doit-on situer le plan marketing ? Dans un premier temps, nous allons essayer de situer le

plan marketing par rapport aux autres documents nécessaires à la gestion ou la création d’une

entreprise, afin de bien le différencier. Cette approche, par différence, nous permettra donc de

dire ce que n’est pas le plan marketing, pour ne pas lui faire faire ou dire ce à quoi il n’est pas

destiné.

Le business plan est un outil financier pour les créations d’entreprise Il y a très souvent

confusion entre le business plan, ou « plan d’affaires », et le plan marketing. Le business plan

est un document qui doit plutôt être écrit au moment de la création d’une entreprise. Mais,

bien sûr, le business plan s’utilise aussi dans le cas d’une entreprise déjà existante qui

souhaite lancer un nouveau projet ou une nouvelle activité. Le business plan permet au

créateur de l’entreprise et à ses partenaires, qu’on appelle les « porteurs de projet », de

concevoir le plan de développement de leur activité future et de consigner par écrit les

prévisions financières : les recettes, les dépenses et les besoins de financement. Il s’adresse

donc en priorité à ceux qui vont financer le projet, les banques en particulier. En forçant le «

néo-dirigeant » à formaliser les différentes étapes et les aspects financiers de son projet, le

business plan incite les futurs créateurs à réfléchir non seulement sur les besoins en

financement, le chiffre d’affaires, la trésorerie et le compte de résultat, mais aussi sur le

marché, les clients, les concurrents, l’organisation, les produits, les services. Le business plan

devient ainsi un outil de prévisions. Il permet de repérer une opportunité et de la transformer

en projet, de valider la faisabilité budgétaire et de trouver le montage juridique et financier

approprié. Il a donc une double fonction de communication et de stratégie. En externe, il sert à

convaincre les investisseurs potentiels, à démontrer la faisabilité et à vendre le projet ou la

nouvelle entreprise. En interne, dans le cas d’une organisation établie, il permet de recadrer

les actions, de les piloter, mais aussi d’informer et de motiver tous les collaborateurs. On

pourrait donc considérer que le plan marketing est un des éléments qui composent le business

plan pour les nouvelles entreprises ou les nouveaux projets.

Le plan d’entreprise est le plan global long terme toutes fonctions Le plan d’entreprise,

qu’on surnomme aussi « PMT » (plan à moyen terme, à environ trois ans) ou « PLT » (plan

long terme, à cinq ans ou plus), est le plan global de toute l’entreprise à un horizon plus ou

moins long. Dans ce plan stratégique, la direction générale fixe les objectifs de rentabilité et

de vente de l’entreprise : où veut-on aller ? Puis, elle explique les stratégies par fonctions ou

domaines : finances, marketing, production, ressources humaines, recherche et

développement. La stratégie dit : comment y aller ? Dans le plan long terme, la direction

détaille aussi les grands moyens pour atteindre ces objectifs et mettre en œuvre ces stratégies :


qui fait quoi, quand, où, comment et avec combien ? La stratégie marketing fait partie

intégrante de la stratégie d’entreprise. Parfois, le plan marketing, sous une forme résumée, est

une section du plan global. Le plan stratégique d’entreprise a pour but de préparer l’avenir de

l’entreprise en finalisant les objectifs visés, les stratégies acceptées dans tous les domaines et

les allocations de ressources (investissements éventuellement). Le plan marketing n’est donc

ni un business plan, ni le plan d’entreprise, ni le projet d’entreprise Il diffère, bien

évidemment, d’un plan purement financier ou commercial, ou d’un plan d’investissement. Il

n’inclut pas toutes les stratégies de l’entreprise. Les dirigeants doivent donc aussi avoir des

plans financiers, industriels, recherche et développement, supply chain, ressources humaines,

qui, ensemble, forment le plan général de l’entreprise. Mais, dans le cas d’une nouvelle

activité ou d’un nouveau projet d’envergure au sein d’une organisation existante, il peut être

légitime et utile de rappeler ou de clarifier la vision et la mission de l’entreprise.

QU’EST-CE QUE LE MARKETING ? Une définition large : créer et délivrer de la valeur.

de circonscrire la fonction marketing, afin que les plans marketing élaborés dans les

entreprises, en particulier les PME ou TPE, soient pertinents et rentables.

Le marketing est « l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses

produits à ses clients d’une manière rentable ». Selon Kotler, un des « gourous » de la

discipline, « le marketing est une fonction de l’organisation et un ensemble de processus qui

consistent à créer, communiquer et délivrer de la valeur aux clients ainsi qu’à gérer des

relations avec eux afin de servir l’organisation et ses parties prenantes ».

2. Définition proche de celle de D. Lindon dans Le Marketing (Dunod, 2005), et de J. Lendrevie

dans Mercator (Dalloz, 2003). Choisir ses marchés cibles, d’attirer, de conserver, et de

développer une clientèle en créant, en délivrant et en communiquant de la valeur ». aussi « la

conquête scientifique, durable et rentable des marchés ».

Une définition qui colle au plan marketing Afin d’aider les dirigeants à rédiger leur plan

marketing,: « Pour optimiser le profit de l’entreprise, la pratique du marketing consiste à

construire son offre, compte tenu de la demande, du jeu des autres, et des moyens dont on

dispose dans un cadre politique, éthique et environnemental choisi. » « Pour optimiser le

profit » signifie que le but du marketing n’est pas seulement de vendre, mais bel et bien

d’augmenter la rentabilité et les bénéfices de l’entreprise. Cette remarque s’applique

particulièrement aux petites structures, PME locale, TPE ou artisans, pour qui le marketing

n’est qu’une technique de vente. Un plan marketing n’a d’intérêt que s’il sert à accroître les

bénéfices. Car, vendre sans gagner de l’argent, c’est relativement facile ; vendre en gagnant

beaucoup d’argent, c’est plus compliqué ! La « pratique » est un mot qui relativise le caractère


scientifique du marketing. Certes, depuis cinquante ans, les techniques du marketing se sont

perfectionnées et affinées et sont allées puiser de la rationalité dans d’autres domaines

(panels, études de marché, tests, etc.). Pour autant, le marketing n’est pas une science, mais un

art qui consiste à influencer le comportement des autres, en particulier les clients. Or,

fondamentalement, influencer le comportement des autres ne relève pas encore de la science

pure et dure. Les mathématiciens ou physiciens considèrent que les sciences de gestion sont

des sciences molles . Au sein de ces dernières, le marketing est une science encore plus molle

que la finance ou la comptabilité, par exemple. « Construire son offre » implique que le

marketing intervient très en amont dans le processus de conception des produits ou des

services. C’est là que se situe la vraie révolution qu’a opérée le marketing dans les entreprises.

Car, avant l’introduction de cette discipline, les firmes produisaient des biens et cherchaient

ensuite à les vendre ; leur slogan était : « Il faut vendre ce que nous savons produire. » Avec

l’esprit marketing, il s’agit d’abord d’identifier des marchés potentiels et, ensuite, de créer les

produits ou les services appropriés à ces marchés cibles ; le slogan est inversé : « Il faut

produire ce que nous savons vendre. » Dans cet esprit, l’offre recouvre tous types de produits

ou services : biens de consommation courante (stylo, yogourt, savon, lessive, etc.), biens

durables (voiture, ordinateur, machine à laver, etc.), services (banque, assurance, restaurant,

cinéma, etc.), biens industriels vendus à d’autres entreprises (acier, ciment, fenêtre, plastique,

etc.), services aux autres entreprises (audit, conseil informatique, gardiennage, etc.), le mot «

produit » s’entend au sens d’offre et pas forcément de bien matériel ; le produit pourra aussi

désigner une activité de service. « Compte tenu de la demande » signifie que ce sont les

consommateurs (finaux, intermédiaires ou prescripteurs), les clients, les acheteurs ou les

usagers qui vont guider la construction de l’offre. Le produit a une fonction, le consommateur

a des besoins : une perceuse, ça sert à percer un trou, mais le consommateur a besoin

d’accrocher un cadre au mur. Le rôle de l’entreprise devient la satisfaction des besoins des

clients. Le « jeu des autres » désigne les autres acteurs du marché, qui vont affecter

l’entreprise. En première place, bien sûr, figurent les concurrents directs, puis indirects. Mais

il peut aussi s’agir des fournisseurs, s’ils ont un poids sur le marché (les pétroliers, les

fournisseurs de cacao). Certaines institutions peuvent aussi influencer le marché : l’État, qui,

par la législation ou les taxes, peut favoriser ou entraver les ventes de tel produit ou service,

les associations de consommateurs, un distributeur monopolistique, etc. Le plan marketing

devra donc intégrer ces autres « joueurs », et en tirer des conclusions opérationnelles en

termes d’actions. « Des moyens dont on dispose » souligne que le marketing doit garder le

sens des réalités. Le plan marketing devra donc tenir compte des moyens financiers, humains,


industriels, technologiques et commerciaux que possède l’entreprise. Parmi ces moyens, on

fera figurer le temps : en effet, le facteur temps est une donnée-clé en marketing (par exemple,

pour développer un produit ou fournir un service, il faut des délais, qui peuvent varier

énormément selon les compétences et les performances des entreprises). Le plan marketing

précisera donc les budgets, les responsables, le calendrier et les échéances des actions. « Dans

un cadre politique choisi » renvoie au projet d’entreprise, à sa vision ou à sa mission. Le

projet, la vision ou les missions serviront de cadre général, parfois très strict, au plan, qui

pourra proscrire certaines opérations marketing. De même, il est impératif que le plan

marketing respecte l’éthique, indispensable aux entreprises qui veulent bâtir un business

pérenne et respectueux des hommes, des lois, mais aussi de l’environnement. De plus en plus,

selon nous, les plans marketing devront donc incorporer le respect de l’environnement, afin de

contribuer au développement durable, c’est-à-dire à un développement qui satisfait les besoins

des générations actuelles, tout en préservant la satisfaction des besoins des générations

futures1 .

QU’EST-CE QU’UN PLAN ? La planification optimise les résultats, les ressources et la

motivation Étymologiquement, le plan, du latin planus, « surface plate », est d’abord une

projection horizontale (d’une maison, par exemple), puis, à partir du XVIIIe siècle, un projet

élaboré. La planification est un des rôles majeurs de la direction d’une entreprise. La

planification est une condition préalable à l’action proprement dite et ce, pour au moins trois

raisons. Tout d’abord, gérer une entreprise, c’est gérer plusieurs activités, comme un chef

d’orchestre. Ensuite, la planification oblige à une évaluation des forces et faiblesses de chaque

activité par rapport au marché. Enfin, pour attaquer des marchés, il faut des plans qui

répondent aux objectifs à long terme de l’entreprise. La planification engendre une meilleure

utilisation des ressources de l’entreprise pour conquérir les marchés. Elle sert à anticiper les

événements et à formaliser les actions et moyens choisis pour atteindre les objectifs. Elle

insuffle, ensuite, de la motivation et un esprit d’équipe. Enfin, elle contribue à l’atteinte des

objectifs. La planification est un processus dynamique, qui exige ténacité, structure et rigueur,

mais aussi flexibilité et adaptation. Le plan est la traduction concrète de la stratégie La

stratégie énonce les objectifs et l’ensemble des moyens généraux et abstraits permettant de les

atteindre. Le plan, et son corollaire, la planification, est la suite logique du travail stratégique.

Il va décrire concrètement et précisément les actions qui seront choisies, les responsables de

leur mise en œuvre, les délais et les dates d’exécution, la manière dont elles seront réalisées

et, enfin, les moyens (humains et budgétaires, par exemple) qui seront utilisés. La stratégie,

c’est : quel marché ? Quelle cible ? Quel produit ? Quels avantages concurrentiels ? Contre


qui ? Le plan, c’est : quoi ? Comment ? Qui ? Combien ? Où ? Quand ? Il a pour but de

décrire les actions qui seront mises en œuvre pour atteindre les objectifs. Il identifie les

marchés, les segments, les cibles, et prévoit les parts de marché (en volume, unité et valeur).

La planification induit donc des études de marché, une synthèse des forces et faiblesses de

l’entreprise, une identification des menaces et opportunités du marché, des prises de position,

des prévisions, des objectifs, des actions, un programme, un calendrier, des budgets et un

processus de contrôle et révision. En principe, un plan est détaillé, annuel et chiffré. Il doit

aussi être mesurable, c’est-à-dire évaluable. Il faut sans cesse rappeler aux équipes qui le

conçoivent qu’un plan qui n’est pas mesurable n’est pas un plan. Le plan découle donc

directement de la stratégie et du projet d’entreprise ou de ses missions. Par exemple, dans le

secteur de l’habillement, la mission de H&M est : « Nous souhaitons offrir à nos clients une

valeur sûre, ce que traduit notre idée commerciale, “mode et qualité au meilleur prix”. » Une

telle mission a des implications opérationnelles majeures chez H&M : raccourcissement des

délais, de la conception à la mise en vente ; nombre restreint d’intermédiaires ; achat en

volume important ; réduction des coûts à tous les niveaux. En réalité, la stratégie ne peut se

passer d’une planification. L’absence de plan est un trait distinctif, hélas, des PME par rapport

aux grandes entreprises. De même, les Anglo-Saxons ont souvent un avantage sur les sociétés

plus latines : leur capacité à planifier, à anticiper et à suivre l’exécution de leur plan. Le plan

doit regrouper l’ensemble des niveaux stratégiques et opérationnels : l’analyse et le diagnostic

de la situation (opportunités et menaces du marché ; forces et faiblesses de l’entreprise), la

définition du positionnement (Quoi ? Pourquoi ? À qui ? Contre qui ?), le plan d’actions, le

contrôle, le budget, l’évaluation. Le plan est un moyen et non une fin Le mot « plan », dans

l’imaginaire de certains dirigeants, évoque la planification soviétique, le Gosplan, et la

lourdeur bureaucratique ou administrative. Il est vrai qu’il faut savoir faire de la planification,

comme de toutes les bonnes choses, un usage modéré. En particulier, nous ne pouvons que

mettre en garde les PME ou les TPE contre les affres subies par les salariés des très grandes

structures qui sont devenues des machines à produire des plans ; dans cet univers, où l’on

empile les plans comme les couches d’un mille-feuille, le temps consacré à la rédaction des

plans mange le temps de la réflexion et de l’action. Or, le plan est un outil et non pas un but

en soi. C’est un moyen et non une fin. Mais une entreprise n’a de stratégie efficace que si

celle-ci se concrétise par un plan d’actions efficace. Comme le dirait Voltaire : « Hors du

plan, point de salut ! » Et, à ceux qui seraient réticents à toute formalisation par anticipation

des actions, nous répondons que la planification a de gros avantages pour les dirigeants. Elle

est un puissant stimulant de la réflexion stratégique. Elle force à plus de rationalité (en


rendant les choix plus rationnels). Enfin, elle est le vecteur de négociation au sein de

l’entreprise1. Le plan marketing s’insère dans le plan global de l’entreprise. Pour les firmes

qui font du marketing l’arme numéro un de leurs activités, et dont l’organisation gravite

autour des équipes marketing, le plan marketing est en réalité très proche du plan de

l’entreprise.

QU’EST-CE QU’UN PLAN MARKETING ? Le plan marketing est le plan d’attaque du

marché Le plan marketing est la traduction concrète des objectifs et de la stratégie marketing

en un plan d’actions détaillées, chiffrées et programmées. Le plan marketing nous entraîne du

général au spécifique, de l’abstrait au concret, de la réflexion à l’action. Dans les écoles de

guerre, on enseigne que la stratégie, c’est l’art de faire la guerre sur les cartes. Le plan

marketing est, en quelque sorte, le plan d’attaque du marché qui va permettre de conquérir

non pas des territoires sur une carte, mais des parts de marché ou des segments, c’est-à-dire

des clients ou des consommateurs, en se battant, au figuré, bien sûr, contre des concurrents.

En effet, écrire un plan marketing, c’est répondre aux questions stratégiques suivantes : quels

sont nos objectifs ? Quelle est notre cible ? Qui sont nos concurrents ? Quel positionnement

allons-nous adopter ? Mais c’est aussi répondre aux questions opérationnelles suivantes : quel

type de produits ou services allons-nous commercialiser ? Quel prix allons-nous fixer ? Quel

circuit de distribution allons-nous utiliser ? Quelle politique de communication et de

promotion allons-nous créer ? Qui va s’en occuper ? Quand allons-nous les mettre en œuvre ?

Combien cela va-t-il coûter ? Nous proposons donc la définition suivante : Le plan marketing

est un document composé de l’analyse de la situation marketing actuelle, des menaces et

opportunités du marché, des forces et faiblesses de l’entreprise, des objectifs, de la stratégie et

des actions marketing chiffrées, programmées, budgétées et responsabilisées.

Le but du plan marketing est de maximiser le profit futur Le but principal du plan marketing

est d’optimiser le profit annuel de l’entreprise en fixant aux équipes les objectifs, les stratégies

et les moyens à mettre en œuvre. Le plan marketing peut servir de plan d’entreprise

stratégique global. En général, il s’applique à un produit, une marque ou une activité ; dans ce

dernier cas, le plan marketing est un dispositif d’exécution intégré au plan d’entreprise. La

planification et la prévision consistent à se projeter dans le futur et à fixer des objectifs. Car

gérer, comme gouverner, « c’est prévoir ». Le plan marketing aide à maîtriser les évolutions

de l’environnement (politique, économique, technologique, social et culturel), la complexité

des situations, la rareté des ressources disponibles, l’abondance des choix possibles et les

facteurs humains, toujours prépondérants en management.


Il existe différents types de plans marketing Selon la taille de l’entreprise, sa présence

mondiale ou locale, son métier (mono- ou multi-activité), le nombre de marques qu’elle

commercialise, son organisation (centralisée ou par centre de profit, par zone géographique ou

par fonction), l’entreprise pourra choisir différents types de plans marketing : • le plan global :

il est très adapté aux PME et TPE ; • le plan par activité ou par projet : il doit être utilisé

quand l’entreprise a plusieurs activités (par exemple : construction de logements, concessions

de parking, travaux publics) ou gère des projets complexes en parallèle ; la somme des plans

individualisés est égale au plan global ;

• le plan par marque ou par produit : il convient aux entreprises commercialisant plusieurs

marques et beaucoup de gammes de produits (par exemple : huiles, moutardes, conserves) ou

services ; là aussi, la somme des plans par marque égale le plan marketing de l’entreprise ;

• le plan par zone géographique : si l’entreprise est présente sur des zones géographiques

très disparates (Europe, Asie, Amérique du Nord, Afrique, etc.), elle a intérêt à développer

des plans marketing par zone ; mais, attention, il devra y avoir un croisement avec le plan par

activité, marque ou projet ; dans un monde qui s’harmonise, nous conseillons de privilégier

les plans par activité ou marque ;

• le plan par circuit de distribution : si l’entreprise utilise des canaux de distribution très

différents (Internet, magasins, distributeurs généralistes, circuit sélectif), des plans par canal

seront pertinents ;

• le plan par segment de clientèle : il est, en principe, assez proche du plan par activité ou

circuit ; on peut imaginer, par exemple, qu’une entreprise fabriquant des produits alimentaires

ou des jouets, par exemple, construise des plans pour les bébés, les enfants et les adolescents.

De même, une segmentation selon le type de revenus est pertinente dans l’automobile. Par

clientèle de particuliers ou d’affaires pour une banque ou un constructeur informatique ;

Les neuf étapes de la conception du plan marketing Dans une première étape, le plan

marketing s’insère, bien sûr, dans la mission globale de la firme, qui lui servira de cadre

général. En particulier, il devra tenir compte des objectifs généraux, long et court termes, que

l’entreprise s’est assignés. Cette étape de cadrage requiert de la vision. La deuxième étape de

travail se fonde sur un diagnostic marketing tant externe qu’interne de la situation :

l’environnement, la demande, l’offre concurrente et les forces et faiblesses de l’entreprise.

Cette analyse approfondie va permettre de dégager des conclusions-clés, d’identifier les

risques et les opportunités, et de commencer à tracer des lignes directrices. Cette étape exige

d’excellentes capacités analytiques et synthétiques, et pas mal de perspicacité pour trier

l’information disponible. À partir de cette analyse, dans une troisième étape, on va fixer les


objectifs marketing quantitatifs et qualitatifs. Ces objectifs doivent impérativement être

chiffrés, hiérarchisés, réalistes et cohérents. Une estimation des résultats escomptés sera

proposée. Cela demande le sens des réalités, mais aussi de l’ambition. Une fois les objectifs

fixés, les concepteurs du plan vont devoir déterminer, dans une quatrième étape, les

stratégies marketing les plus pertinentes pour atteindre les objectifs. Cette étape stimule le

sens du jugement et l’aptitude à décider parmi différents choix possibles. Puis, dans une

cinquième étape, ils vont s’attaquer à la traduction concrète de cette stratégie en des plans

d’actions touchant les différents éléments du mix marketing (produit, prix, communication,

distribution). Cette étape fait appel à la connaissance du terrain et demande beaucoup de sens

opérationnel et d’imagination. Ensuite, dans la sixième étape, chacune de ces actions sur le

produit, le prix, la distribution ou la communication se verra affecter un responsable, un

budget et un calendrier de réalisation. Le sens de l’organisation et la rigueur sont

indispensables à cette étape. Dans la septième étape, on passera à la rédaction proprement

dite du plan marketing. Cela exige des talents d’écriture, de synthèse et de clarté. Mais il

faudra aussi adopter une démarche de conviction qui transparaîtra dans le document. La

huitième étape consistera à communiquer, à vendre et à diffuser le plan dans l’entreprise.

Une fois mis en œuvre, le plan marketing sera suivi, contrôlé et évalué. Éventuellement, il

fera l’objet d’une révision à la hausse ou, plus fréquemment, à la baisse.

De manière schématique, et à peu près dans cet ordre, la démarche à suivre pour concevoir un

plan est donc la suivante :

Concevoir le plan marketing en neuf étapes


Le plan marketing doit être SMAC ! Le plan doit être simple (et spécifique), mesurable (et

précis), accessible (et réaliste), et enfin cohérent (et exhaustif). La simplicité est une condition

sine qua non de la réussite du plan marketing, c’est-à-dire de l’atteinte des objectifs fixés. Le

plan doit être facile à comprendre, à utiliser et à communiquer. Et, pourquoi pas, agréable à

lire ? Le plan doit être mesurable. Les managers pourront l’évaluer. Il doit donc avoir une

précision très poussée et concrète, avec des budgets, des dates et des noms de responsables.

Un plan non mesurable n’est pas un plan ! L’accessibilité signifie que le plan a des objectifs

réalistes et atteignables. De même, les actions choisies sont possibles et non pas farfelues ou

trop onéreuses. Il faut mentionner ici que le manque de réalisme est souvent le premier défaut

des plans marketing, surtout dans les grandes entreprises, où ceux qui le rédigent sont des

salariés. Dans les PME et TPE, où le patron est aussi le propriétaire, les plans marketing, au

contraire, manquent parfois d’ambition. Enfin, un plan marketing, même bref, doit être

cohérent avec les autres plans de l’entreprise (finance, industrie, vente, recherche et

développement, ressources humaines). Et, bien sûr, avec la mission et les valeurs de


l’entreprise, et donc le plan global d’entreprise. Il doit donc être relativement complet pour

intégrer les contraintes internes (budget, technologie, coûts), mais aussi externes (« les plans

des autres »). Pour cette raison, un plan peut difficilement faire moins de trois pages. Nous

verrons qu’au-delà de ces quatre caractéristiques essentielles, un plan doit en plus concilier

souplesse, pour s’adapter aux évolutions, et rigueur, pour tenir le cap dans les difficultés et

respecter les délais. Et, bien sûr, le plan doit être pertinent, c’est-à-dire bien fait !

6.1. LA SEGMENTATION DE LA DEMANDE.

6.1.1. La segmentation.

La segmentation de la demande consiste à définir des groupes de clients (des segments de

clientèle) ayant des comportements homogènes à l’égard d’un produit ou d’un service.

Segmenter le marché, c’est donc reconnaître que les consommateurs n’ont pas tous les mêmes

attentes, ni les mêmes habitudes d’achat. L’objectif de l’entreprise est alors d’appliquer une

politique spécifique à chaque segment.

Cette démarche permet de mieux cibler les clients, d’améliorer les performances

commerciales en adaptant précisément le plan de marchéage à chaque segment (l’assortiment,

le produit, les prix, les méthodes et techniques de vente, la communication), et aussi révéler

des opportunités nouvelles et se distinguer de la concurrence.

Les critères de segmentation.

Critères Variablesretenues

Description Exemple

Traditionnels Géographique Pays, région, ville,département

Chauffage,climatisation

Sociodémographique Âge, PCS, taille dufoyer

Jouets, voyages, loisirs

Économique Revenu, épargne Loisirs, assurances, produitsbancaires

De personnalité Psychologique Personnalité, style de vie(ou socio styles)

L’entreprise va sepencher sur lesactivités, intérêt etopinions desconsommateurs.

Comportementaux Comportementale Les habitudes d’achat etd’utilisation (fréquence,montant et récence desachats), les attitudesd’achat et deconsommation, lesmotivations d’achat, lafidélité à la marque.

Achat en ligne,cosmétique


6.1.2. La qualité des critères.

- Mesurable : il faut que l’on puisse dénombrer les individus à l’intérieur du segment.

- Pertinent : il faut qu’il y ait un rapport avec le sujet de l’étude.

- Accessible : le segment doit pouvoir être atteint par une action commerciale.

- Fertile : on doit pouvoir déterminer les ventes prévisionnelles dans le segment.

Les stratégies de

segmentation.

Stratégie

Caractéristique Objectif

Indifférenciée L’entreprise s’adresse à tous les

segments avec un même

produit. Elle refuse de

segmenter.

Cette stratégie est économique car

l’entreprise n’a qu’un seul produit et

peut le fabriquer en grande quantité

mais elle est risquée car le produit

unique est confronté à la concurrence

des produits spécialisés.

Différenciée L’entreprise propose un produit

à chaque segment retenu.

Cette stratégie permet de lutter

efficacement contre la concurrence et

permet une différenciation intéressante

mais elle est coûteuse car l’entreprise

doit produire un grand nombre de

produits et ensuite les vendre de

manière différente.

Concentrée L’entreprise se spécialise et

propose un produit au segment

le plus important. Elle peut

également cibler un sous

segment, c’est-à-dire une partie

du segment.

Stratégie de niche ou de créneau :

devenir le spécialiste.


apparaître un grand nombre de segments.

Typologie Méthode

ascendante

Elle consiste à regrouper les individus en fonction de leur

proximité mesurée par rapport à un ensemble de critères. On

observe les comportements des consommateurs avant de les

classer en « types ». Ex : dans une classe, on peut regrouper les

étudiants en différents types : les sérieux, les travailleurs, les

provocateurs, les timides.

Scoring Méthode

des scores

Elle consiste à affecter une note « score » à chaque client ou

prospect d’une base de données afin de cibler et prospecter avec

une meilleure efficacité. Ce score est déterminé à partir du profil

et du comportement. Ex : les banques attribuent une note à leurs

clients et leur proposent des offres en fonction de cette note.

6.1.3. Les méthodes de segmentation « classique ».

Les méthodes d’analyse structurelle.

Dans une clientèle, il existe le plus souvent quelques clients

importants en termes de chiffre d’affaires, un nombre un peu plus

important de clients moyens et une multitude de petits clients. C’est

ce qui fonde les techniques de segmentation 20/80 et ABC.

Méthode des 20/80

Segment « 20/80 » ou

gros clients : 20 % des

clients assurent 80 %

des ventes.

Segment « 80/20 » ou petits clients : 80 % des clients assurent 15 % du CA.

Méthode ABC Segment A, gros clients : 20 % des clients font 80 % des ventes.

Segment B, moyens clients : 30 % des clients assurent 15 % du CA.

Segment C, gros clients : 50 % des clients font 5 % des ventes.


Intérêts et limites.

Cette démarche permet

de segmenter la

clientèle en termes de

volume, rentabilité et

sécurité. Volume

Rentabilité Sécurité

Gros clients Volume

d’affaires

important.

Rentabilité discutable : le

client peut faire pression

pour obtenir des prix

avantageux.

La perte d’un client

important met dans

une situation

délicate.

Clients moyens Volume

intéressant si

leur nombre est

grand.

En général solvables, ces

clients ont des conditions

tarifaires correctes.

La perte éventuelle

de l’un des clients

est facilement

absorbée.

Petits clients Beaucoup de

travail pour un

volume faible.

Les frais d’administration

sont lourds du fait du

nombre de clients.

Les petits clients

sont fragiles mais

leur nombre

important limite le

risque.

Elle permet de décider du suivi de chaque catégorie en jouant sur le type d’action à mener, la

fréquence de contact ou la durée du contact.

6.2. La typologie.

6.2.1. La méthode des associations.

Démarche :

1. Comptabiliser le nombre de fois où les variables étudiées sont citées, apparaissent sur un

ticket de caisse…

2. Calculer les taux de présence :

Nombre de fois où les variables sont citées (apparaissent sur un ticket de caisse…) X 100

Nombre total de questionnaires administrés (nombre total de tickets de caisse…)


3. Identifier les taux de présence les plus élevés et formuler l’association sous la forme : si «

condition » alors « résultat ». Ex : si « le client possède un téléphone portable nouvelle

génération » alors « il dispose d’une connexion Internet ».

4. Calculer le taux de confiance afin de valider ou au contraire d’infirmer l’association :

Nombre de fois où l’association sélectionnée se vérifie X 100

Nombre de fois où la condition a été « rencontrée »

La corrélation à 2 variables.

Cette méthode permet d’étudier le degré de dépendance en 2 phénomènes. Ex : il s’agit de

confirmer ou d’infirmer l’hypothèse selon laquelle l’utilisation du MP4 est liée à la variable

«âge »

6.3. PLANIFICATION STRATEGIQUE EN MARKETING :

En distingue 4 grandes étapes

Analyses

Objectifs

Moyens

Contrôles


6.3.1. Les étapes du plan marketing

mission del'activité

analyse del'environnement

externe

formulation debuts et objectifs

analyse del'environnement

interne


Mission de l’activité

ANALYSES DEL’ENVIRONNEMENT

INTERNES

ANALYSES DEL’ENVIRONNEMENT

EXTERNES

Formulation du pland’action

Formulation de lastratégie

Formulation de butset objectifs

Suivi etcontrole


6.3.2. SOMMAIRE EXÉCUTIF

Le Sommaire exécutif est un résumé représentatif du plan marketing dans son ensemble.Puisque la plupart des investisseurs lisent uniquement cette section afin de déterminer s’ilspasseront plus de temps à analyser et évaluer le plan marketing et notre entreprise, ce résumédoit énumérer les principaux éléments de notre plan et inciter à une lecture de l’ensemble duplan marketing.

Résumez brièvement les points suivants :

La situation actuelle, la mission et les objectifs de la compagnie La description des produits/services Les objectifs marketing Les principaux programmes marketing Les résultats marketing et/ou fiscaux attendus Facteurs-clés de succès

Les sujets développés ci-dessus devront contenir les réponses aux questions suivantes :

Qui ? (Qui est votre compagnie ? Quelle est sa clientèle cible ?) Quoi ? (Quel est le produit ou service offert ?) Où ? (Où est situé votre marché ? Où allez-vous déployer vos activités marketing ?) Quand ? (Quand allez-vous mettre en œuvre votre plan ? Pour quand espérez-vous les

résultats ?) Combien ? (Quel est le profit, le volume des ventes, le retour sur investissement

attendu ?)

5. ANALYSE DE LA SITUATION

6.3.3. ANALYSE DU SECTEUR

Les caractéristiques du marché Taille du marché (en dollars et/ou en unités de production) et le taux de croissance (taux

annuel en pourcentage) par région géographique ou territoire de ventes ; Potentiel du marché et prévisions du secteur/d'experts ; Historique du marché (comment il a évolué), la phase de développement du marché

(nouveau marché, maturité, etc.) ; Structure du marché ; Niveau de concurrence, acteurs dominants, présence de conglomérats, échecs majeurs

passés, nouvelles entrées majeures ; Tendances de l’offre et de la demande.

6. TENDANCES ET FACTEURS DETERMINANTS

Tendances majeures du secteur, modes et engouements (éphémères) ; Facteurs majeurs de changement ;


Changement dans l’utilisation du produit ; Apparition d’une nouvelle catégorie d’utilisateurs ; Basée sur les facteurs démographiques tels que l’âge, le sexe, le revenu, la formation, la

catégorie socioprofessionnelle, etc. ; Liée aux éléments de motivation tels que les avantages désirés, les habitudes, les valeurs,

les attitudes, le style de vie, le comportement, les opinions, etc. ; Cycles de la demande, effet de saisonnalité.

6.3.4. FACTEURS LEGISLATIFS, POLITIQUES ET ECONOMIQUES

Règlements actuels et futurs, et politiques affectant votre secteur ; Présence d’agences gouvernementales et d’organismes de régulation ; Exonérations de taxes sur les sociétés ; Dépenses de l’État ; Effets de l’imposition, de l’inflation, des politiques monétaires (ex. les taux d’intérêts),

les taux de change ; Développement du commerce international (ex. OMC, UE, etc.) ; Le climat politique (par exemple stable, état de guerre, etc.) et stabilité gouvernementale.

6.3.5. LES FACTEURS SOCIOCULTURELS

Style de vie et changements socioculturels ; Problèmes environnementaux ; Changement dans l’utilisation du revenu discrétionnaire ; Conditions de vie (aménagements publics, services publics, pollution) ; Niveau de mobilité sociale (déplacement géographique de la population, exode

rural/urbain), degré d’urbanisation (répartition de la population et développement enzones rurales).

6.3.6. FACTEURS TECHNOLOGIQUES

Percée technologique, technologies sous-développées ; Niveau de l’innovation technologique ; Coût relatif de la technologie, de la recherche et du développement ; Dépenses du secteur par rapport aux facteurs technologiques, impact sur l’innovation

technologique ; Utilisation de l’énergie.


6.3.7. ANALYSE DES VENTES

Croissance économique et viabilité du secteur ; Évolution des ventes, de la part de marché, des coûts variables, (main d’œuvre, matières

premières, énergie, etc.) sur les cinq dernières années comparativement aux chiffres devotre secteur :

- Par famille de produit ou par produit SKU (chaque modèle, version, format, etc.) ;- Par territoires de vente ou en toute autre unité jugée pertinente pour votre

compagnie ; Résumez les éléments ci-dessus dans un format de tableau (les formules de calcul sont

fournies entre parenthèses) :

Produit AAnnée n-5

Année n-4 Année n-3 Année n-2 Année n-1

A Les ventes dusecteur

B Les ventes devotreentreprise

C Part de marché

D Prix moyen deVentes

E Coûts variables(par unités)

F Marge brutepar unité (D -E)

G Nombred’unitésvendues(A x C)

H Revenu brut(D x G)

I Marge BruteTotale(F x G)

J DépensesMarketing


K AutresDépenses

L Profits Nets(I – J – K)

TABLEAU 1. Historique des ventes du produit [NOM DU PRODUIT]


Tendances et développement des réseaux de distribution ; Types de canaux de distribution utilisés sur le marché de répartition des ventes générés

par canal :- Répartition pour le secteur ;- Répartition pour votre compagnie ;

Coûts de distribution pour les différents canaux.

6.3.8. ANALYSE CONCURRENTIELLE

6.3.8.1. ÉTAT DE LA CONCURRENCE

Indiquez le degré de concurrence dans votre secteur (par exemple, fort, modéré) ainsi quele nombre de concurrents ;

Indiquez le nombre de nouveaux concurrents qui se manifestent annuellement ; Décrivez les types de concurrences auxquels votre entreprise doit faire face (au niveau du

produit/service, au niveau de la stratégie d’entreprise/marketing, une concurrence basée surdes attributs spécifiques tels que le prix, la qualité, les caractéristiques du produit, etc.) ;

Identifiez les barrières concurrentielles d’entrée dans le secteur et comment vous vous yadaptez

Identifiez les sources potentielles d’avantage compétitif.

6.3.8.2. ACTEURS MAJEURS

Identifiez les différentes sources de concurrence (concurrents directs, concurrentsindirects, substituts de produit, entrants potentiels, produits liés), évaluez l’intensitérelative provenant de chaque source de concurrence ;

Identifiez les concurrents les plus importants et les concurrents les moins importants etclassez-les suivant le type de source (décrit au-dessus) et/ou suivant leur degré demenace ;

Identifiez les facteurs qui renforcent le(s) concurrent(s) (par exemple, la stratégiemarketing, meilleur produit, ancienneté de l’entreprise, assises financières solides,expertise, relation avec les acteurs-clés du secteur, etc.) ;

Identifiez les stratégies et/ou conditions du marché qui ont permis aux concurrentsd’atteindre de bons résultats et, si possible, ce qui les a fait échouer.

6.3.8.3. LES FACTEURS-CLES PAR RAPPORT A VOTRE COMPAGNIE

Identifiez vos principaux concurrents. Évaluez la performance de leurs activités marketing etmesurez l’intensité et le type de menace qu’ils constituent, leurs principales stratégies, leursdernières initiatives ainsi que leurs tactiques d’attaque (dirigées contre votre compagnie).Analysez brièvement les éléments suivants et comparez-les à votre entreprise :

- Produit/service qu’ils offrent (caractéristiques, particularités, avantages ;)- Taille (en termes de vente, de part de marché, infrastructure et clientèle de base) ;- Objectifs ;- Forces et faiblesses ;- Caractéristique de la marque : fidélité de la clientèle, image de marque, notoriété de

la marque, reconnaissance et réputation de la marque ;- Stratégies passées, présentes et futures ;- Stratégie marketing (positionnement, stratégie de marque, publicités, achats

médias) ;


- Actions probables en réponse à des changements sur le marché et ou dans votrecompagnie ;

- Efficience de la structure des coûts (ex : économies d’échelle, économies degamme, degré d’automatisation des processus, JIT, etc.) ;

- Degré d’intégration verticale ;- Historique des innovations ;- Forces liées aux pratiques et capacités de gestion ;- Forces liées aux circuits de distribution ;- Ressources ,financières.

6.3.9. AVANTAGE COMPETITIF

Décrivez vos capacités concurrentielles, vos ressources et avantages compétitifs Comparez vos capacités essentielles à celles de vos concurrents

6.3.9.1. CARTOGRAPHIE STRATEGIQUE DE GROUPE

Dessinez une carte stratégique de groupe de concurrents de votre secteur (voir la figure ci-après)

1. Identifiez les principales caractéristiques qui différencient les firmes de votre secteur(ex : prix/qualité, commercialisation du produit, nombre de segments servis, couverturegéographique, degré d’intégration verticale, nombre de canaux de distribution,orientation du service à la clientèle, etc.,).

2. Dessinez une carte à deux axes avec un facteur de différenciation par axe.3. Placez les différents concurrents sur la carte.4. Groupez les concurrents se trouvant dans la même zone sur la carte en les encerclant.

La superficie du cercle doit être proportionnelle à la part de marché totale du groupe.OU Encerclez les concurrents de façon individuelle. La superficie du cercle doit êtreproportionnelle à la part de marché relative de la compagnie.

FORTE

FAIBLE

Prix/Qualité

Nombre de segments du marché servisPEU PLUSIEURS

Compagnie D

Compagnie E

Compagnie A

Compagnie B

Compagnie CCompagnie

I Compagnie F

Compagnie G

Compagnie H


6.3.10. ANALYSE DE LA CLIENTELE

6.3.10.1. FACTEURS DE SEGMENTATION

Énumérez les facteurs de segmentation les plus pertinents pour votre marché (ex :démographie, comportements, régions géographiques, habitudes d’achat, résistance auchangement, catégories d'adoption [les innovateurs, les adoptants précoces, la majorité quiinitie, la majorité qui suit, les retardataires], maîtrise ou accès à la technologie).

6.3.10.2. MARCHE CIBLE

Déterminez votre marché cible

6.3.10.3. CHANGEMENTS PREVUS

Identifiez les changements attendus dans les besoins des clients cibles ; Identifiez les changements attendus quant à leurs comportements d’achat ; Identifiez les changements attendus quant aux perceptions et attitudes des clients ; Identifiez comment ces changements pourraient affecter la stratégie de vos différents

concurrents ; Identifiez les segments qui pourraient éventuellement devenir vos cibles ; Citez les changements prévus dans les segments du marché :

- Quels sont les segments en croissance et lesquels sont en phase de déclin ? Quelles ensont les raisons ?

- Le taux de croissance ;- Taille relative du segment ;- Caractéristiques des segments ;

6.3.11. ANALYSE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES

Énumérez dans un tableau les forces et faiblesses internes clés de votre compagnie, lesmenaces auxquelles elle fait face ainsi que les opportunités que le marché présente. Leséléments traités ci-dessus (par exemple : l’avantage compétitif) devront être présentés dans letableau ci-dessous(Tableau 3)

FORCES

Exemples :- Éléments permettant d’avoir un avantagecompétitif- Structure des coûts / processus deproduction efficient- Savoir-faire technique- Très bonne réputation- Produit supérieur- Main d’œuvre hautement qualifiée- Très bonnes relations avec les acteurs-clésdu secteur

FAIBLESSES

Exemples :- Absence d’innovation- Faible capacité d’adaptation auxconditions du marché- Faibles ressources financières- Faible capacité de gestion- Temps de développement très long-Faible réputation de la marque- Service à la clientèle peu crédible


OPPORTUNITÉS

Exemples :- Marchés émergents- Demande en croissance- Changements dans les goûts des clients- Nouvelles réglementations- Nouveaux canaux de distribution

MENACES

Exemples :- Nouveaux concurrents- Perte potentielle de la surface financièrede X- Nouvelles réglementations- Déclin démographique- Saturation du marché

TABLEAU 3. Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces

6.3.12. ANALYSE DES ACTIVITES MARKETING

6.3.12.1. ANALYSE DU PROGRAMME MARKETING DE LA COMPAGNIE

Décrivez les stratégies utilisées pour chaque segment du marché :- Stratégie de ciblage ;- Stratégie de positionnement ;- Stratégie de marque ;- Stratégie de publicité ;- Stratégie de promotion ;- Stratégie de relations publiques ;

Énumérez les dépenses marketing et autres budgets de communication ; Évaluez les performances des activités marketing actuelles ; Faites la comparaison de la performance par rapport aux canaux de publicités utilisés ; Sur la base des aspects abordés dans l’analyse de la situation, identifiez les éléments qui

doivent êtreRevus.

6.3.12.2. ANALYSE DES RESSOURCES ET DES INDICATEURS DE

PERFORMANCES

Décrivez le niveau de qualifications et d’expériences des cadres et managers marketing ; Identifiez les indicateurs de performance utilisés pour évaluer l’efficacité des campagnes

et évaluez leur pertinence ; Évaluez les ressources financières allouées au marketing ; Précisez les ressources humaines allouées au marketing.

6.3.12.3. FORCES DE LA MARQUE

Déterminez l’état de l’image de marque ; Dites quels sont les niveaux de :

- Fidélité des clients ;- Satisfaction des clients ;- Notoriété de la marque ;- Reconnaissance de la marque ;- Réputation de la marque.


OBJECTIFS

Les objectifs globaux de la compagnie

Dites quels sont les objectifs globaux de la compagnie ; Dites quels sont les objectifs par département ; Dites quels sont les objectifs par unité d’entreprise.

6.3.13. LES OBJECTIFS MARKETING

6.3.13.1. COURT TERME (ANNEE A VENIR)

Déterminez les objectifs spécifiques et mesurables établissant les niveaux désirés deventes, de part de marché, des variables de la marque, de retour sur investissement, etc.,sur une période donnée et sur un marché géographique ou territoire de vente. Parexemple :

- Améliorez la satisfaction de la clientèle (générer X % d’achat répété au cours del’année 1)

- Accroître la notoriété de la marque dans un segment X du marché de X % à Y % aucours de l’année 1 ;

- Étendre la couverture de nos communications à 90 % de la clientèle cible pour chaquecampagne ;

- Créer une notoriété pour les produits à lancer dans le quatrième trimestre ;- Gagner au moins 30 nouveaux clients dans chaque segment du marché par trimestre ;- Vendre 10 unités de notre produit par semaine ;- Atteindre un niveau élevé de satisfaction de la clientèle auprès de 95 % de nos clients

cibles ;- Faire croître la part de marché dans un segment X de 5 % cette année ;- Réduire les coûts marketing de 10 % sur les trois prochaines années.

6.3.13.2. LONG TERME (3 A 5 ANNEES)

Déterminez les objectifs spécifiques et mesurables établissant les niveaux de vente, depart de marché, des variables de la marque, de retour sur investissement, etc. souhaitablespour une période donnée et sur un marché géographique ou territoire de vente. Parexemple :

- Devenir la marque dominante ("leader") dans notre marché dans 5 ans ;- Développer une forte notoriété du produit X les trois prochaines années ;- Conquérir 20 % des clients de nos concurrents d’ici quatre ans ;- Réduire les coûts par conquête de X d’ici l’année X ;- Assimiler notre marque à X éléments émotionnels/rationnels ;- Accroître la marge bénéficiaire de la ligne de produit A d’ici trois ans ;- Sauvegarder notre partenariat avec tous les grands distributeurs du marché X.


7. STRATÉGIE MARKETING

6.3.14. STRATEGIE DE SEGMENTATION

Décrivez comment vous allez segmenter le marché. Les principaux types de segmentationde marché sont les suivants (vous pouvez opter pour une combinaison de stratégies) :

- La segmentation géographique : une segmentation basée sur la situation géographiquedes clients (ville, pays, code postal, zone à caractère urbain, le fuseau horaire, etc.) ;

- Segmentation par utilisateur : une segmentation basée sur l’utilisation du produit(montant et/ou fréquence et méthode de consommation d’une catégorie du produit oude la marque) ;

- Segmentation orientée style de vie : segmentation basée sur le style de vie (dont lesvaleurs, les croyances, les performances, les loisirs préférés, sport préféré, média suivi,opinion politique, etc.).

Listez les principaux segments du marché

6.3.15. STRATEGIE DE CIBLAGE

Identifiez la stratégie de ciblage adoptée par votre compagnie. Cette stratégie déterminerales segments du marché (établis dans la Section 3.1) sur lesquels vous allez vousconcentrer. Les trois principales stratégies de ciblage sont :

- Marketing de masse : viser un marché global avec une seule offre répondant à desbesoins communs ;

- Marketing différencié : viser plusieurs segments du marché avec des offres adaptées àchaque segment ;

- Marketing de niche : viser un petit segment ou un sous segment avec une offredifférenciée et "faite sur mesure".

6.3.16. MARCHE CIBLE

Identifiez le(s) marché(s) cible(s) visé(s) ; Décrivez le profil de votre marché cible de la manière suivante :

Facteurs démographiquesÂgeSexeStatut socialOccupationReligionRace


NationalitéRevenuClasse sociale

Facteurs psycho graphiquesStyle de vie

Attitudes et croyancesPerceptionsPersonnalité

Catégorie d'adoption (les innovateurs, les adoptants qui initient, la majorité qui suit, lesretardataires)Consommation et mode d’utilisation

Motifs d’achatQuand, où et comment ils achètent ?Fréquence d’utilisation

Fréquence d’achatTypes de situations d’achats importantsQui prend la décision d’achat et qui achète

Aspects marketing et caractéristiques de la marqueRéponses spécifiques aux campagnes marketingRéceptivité du marketingConnaissance de la marqueChoisissent-ils les produits selon la marque ou des attributs du produit ?Fidélité par rapport à la marqueSatisfaction de la clientèleQuels critères les clients utilisent-ils dans le choix entre les marques en concurrence ?

Nature des relations avec les clientsFace-à-face, téléphone, Internet, courrierProximité de la relationLeur feedback est demandé à quelle fréquence ?À quelle fréquence communiquez-vous avec eux ?

6.3.17. CYCLE DE VIE DU PRODUIT

Identifiez la phase de développement de votre produit (c’est-à-dire le niveau d’acception quevotre produit a gagné sur le marché) et identifiez les principaux messages à véhiculer à traversvos publicités.

Les trois phases principales sont :

La phase pionnièreo La publicité utilisée durant cette phase vise à introduire un nouveau concept, à

changer les habitudes et à éduquer/sensibiliser ;

La phase concurrentielleo La publicité utilisée durant cette phase vise à établir la supériorité de votre

produit par rapport aux produits concurrents ;

La phase de rétention


o La publicité utilisée durant cette phase vise tout simplement à renforcer et àrappeler aux clients les qualités et la réceptivité pour lesquelles votre produitest reconnu.

6.3.18. STRATEGIES POTENTIELLES

6.3.18.1. FORMULATION DE STRATEGIE

Énumérez les principales stratégies marketing qui pourraient être appropriées pour votrecompagnie; nommez les stratégies de segmentation et de ciblage qui y sont rattachées etdécrivez brièvement les principaux composants de votre marketing mix pour chaque stratégie(produit, place, promotion, prix) Les stratégies peuvent être basées sur les stratégiesgénériques suivantes :

Stratégie de différenciation La stratégie marketing consiste à différencier votre compagnie de vos concurrents en

énumérant les facteurs clés tels que le prix, la qualité, les caractéristiques du produit,le service à la clientèle, etc. ;

Stratégie de leadership par le coût- La stratégie marketing inclut des initiatives de réduction de coût le long du

processus de distribution/production et/ou pourrait consister à offrir un mêmeproduit à des prix très réduits à tous les segments du marché ;

Stratégie de différenciation par la concentration sur un segment ou Stratégie de niche- La stratégie de niche marketing est utilisée pour se concentrer sur un segment

de marché distinct, souvent petit et peu perçu et pour orienter de façonspécifique les éléments du marketing mix sur ce segment ;

Stratégie de concentration sur un segment à travers un leadership par le coût- La stratégie marketing consistera à offrir un produit à prix réduit à un petit

segment du marché.

6.3.19. LA STRATEGIE PRINCIPALE

Identifiez et justifiez la(les) stratégie(s) sélectionnée(s) en vue de réaliser les objectifsmarketing ;

Expliquez comment les stratégies marketing vont changer au fur et à mesure que leproduit/secteur se développera et en réponse aux actions des concurrents ;

Identifiez les types ou tactiques de marketing à utiliser en tant que partie intégrale de lastratégie principale ;

ex. :- Stratégie d’attaque- Marketing défensif- Maintenir la croissance continue- Guérilla marketing


- Imiter les concurrents

- Marketing traditionnel (presse, radio, TV, affiche, relations publiques)- Marketing viral : bouche à oreille, buzz marketing, marketing sous le radar- Marketing interactif, marketing électronique

- Marketing direct, marketing relationnel

- Marketing urbain

- Marketing basé sur le style de vie, marketing expérientiel, marketing d’événement- Marketing orienté vers les jeunes

- Marketing de fidélisation

- Marketing sur tout le marché ou marketing dirigé vers des segments sélectionnés

- Produit riche/pauvre en caractéristiques- Produit de haute/basse/moyenne qualité- Prix élevé/faible/égal- Emballage unique- Réseau de distribution exclusif/large

6.3.20. STRATEGIE DE POSITIONNEMENT

Décrivez l’argument unique de vente de votre compagnie et comment vous vousdifférenciez des concurrents

Dites quelle est la stratégie de positionnement de votre compagnie ou votre stratégie depositionnement par produit ou famille de produits. Libellez votre slogan oupositionnement pour votre compagnie ou par produit. Les stratégies de positionnementpeuvent être basées sur les éléments suivants :

- Attributs du produit ;- Réponse à un besoin non satisfait par les concurrents ;- Occasions et mode d’utilisation ;- Les utilisateurs ;- Comparaison directe aux concurrents ;- Fuite des concurrents ;- Gamme de produits ;

Indiquez si le positionnement serait le même pour les différents segments ciblés, sinonindiquez le positionnement par segment.

6.3.21. STRATEGIE DE MARQUE

Précisez les stratégies de marque basées sur le positionnement Donnez un détail des noms et composantes de la marque :

- Guide de style de la compagnie- Logo/slogan de la compagnie et du produit- Noms de marques


- Emballages

6.4. LES PROGRAMMES MARKETING

6.4.1. MARKETING MIX

Énumérez les principaux éléments de votre marketing mix (détaillé ci-dessous). Justifiez letiming et la séquence de tous les éléments et expliquez comment ils interagissent pour créerune synergie.

6.4.2. PRODUIT

Identifiez les principales lignes de produit ou sous-lignes de produit ; Identifiez les principaux attributs (ex : les caractéristiques, qualités, nombre de gammes

du produit, emballage, garantie) qui seront mis en œuvre ou ont été mis en œuvre enréponse aux besoins du marché cible et en fonction de la stratégie marketing ;

Dites quelle est l’approche de la compagnie pour chaque attribut :Ex. :

- Attribut : caractéristiquesProduit standard pauvre en caractéristiques

- Attribut : nombre de gammes du produitSélection d’une large gamme de différents produits pour la même ligne de produit.

- Attribut : qualitéProduit de grande qualité

- Attribut : crédibilité/garantieGrande garantie et politique de retour de marchandise

Donnez le nom, une description, les fonctionnalités, les caractéristiques et avantages ; Comparez le produit offert avec ceux des principaux concurrents ; Dites comment et quand les nouveaux produits seront lancés sur le marché et comment

ceux qui sont en train d’échouer seront retirés du marché ; Dites quelles sont les modifications dans le processus.

6.4.3. PRIX

Décrivez comment les prix de vente seront déterminés ; Décrivez les stratégies de prix (prix d’écrémage du marché, prix de pénétration du

marché, offre de prix les plus bas, fixation du prix en fonction de la situationgéographique, vente de produit en package, etc.) ainsi que sa relation avec la stratégiemarketing ;

Comparez les prix par rapport aux coûts ; Dites quel est le planning de réduction des prix ; Dites quels sont les facteurs d’ajustement du prix (prix du marché international, réaction

au prix des concurrents, prix par zone géographique, etc.).

6.4.4. DISTRIBUTION


Dites quel sera le rôle spécifique de la distribution dans la stratégie marketing (ex :distribution

exclusive, pénétration de tout le marché, distribution sélective ). Identifiez les zones géographiques et territoires de vente couverts . Spécifiez les types de canaux de distribution (ex. vente directe/indirecte/personnalisée,

nombre et nature des intermédiaires [détaillants, grossiste, distributeurs, agents]) ; Dites s’il y a des intermédiaires tels que :

- Ceux qui recueillent les informations marketing ;- Ceux fournissent des informations de recherche marketing en amont et en aval de

la chaîne logistique ;- Ceux qui font la promotion du produit ;- Ceux qui ajoutent une marge de prix ;- Ceux qui transportent ou emballent les produits ;- Ceux qui négocient avec les clients et/ou les autres intermédiaires.

6.4.5. PUBLICITE

6.4.5.1. THEMES DES PUBLICITES

Énumérez les thèmes de publicités sélectionnés par rapport à la stratégie : les messagesséducteurs

et la sensibilité à véhiculer qui renforceront la stratégie marketing (peuvent être basés survotre argument unique de vente) ;

Dites quels seront les styles des annonces :

Émotionnel- Déclenchez des réactions émotionnelles à travers des attraits psychologiques

utilisant l’humour, l’amour, la haine ou la peur ;

Factuel- Présentez des faits réels / raisonnements scientifiques / résultats laboratoire ;

Imaginatif- Utilisez le symbolisme, les images, l’art ou l'abstrait ;

Comparatif- Comparez directement votre produit avec ceux des concurrents ;

Scénario (si vous en avez) ; Personne/agence en charge de la mise en œuvre.

6.4.5.2. CHOIX DES MEDIAS

Expliquez le choix de vos médias par rapport au type de publicité :- Presse ;- Radio ;- Télé ;- Affiches ;- Événements ;


- Relations publiques ;- Internet ;

Expliquez comment chaque médium sera utilisé en termes de temps, de séquence et desynergie ;

Dites quels sont les résultats attendus pour chaque médium en termes de :Portée de la publicité

- Exposition ;- Fréquence ;- Continuité ;- Notoriété ;- Réponse spécifique ;- Etc.

6.4.6. PROGRAMMES DE FIDELISATION

Décrivez les différents programmes de fidélisation offerts.

Les différents types de programmes de fidélisation sont : Programme de récompense : récompenses pour les achats répétitifs sous forme de

points ou de bons applicables aux différents produits ; Programme de remerciement : récompenses à vos clients fidèles avec des

produits/services supplémentaires et autres avantages ; Programme de partenariat : collaborer avec d'autres compagnies pour offrir à vos

clients fidèles un rabais spécial sur les produits des partenaires ; Programme de ristourne : offrir une réduction ou un produit gratuit une fois que les

clients ont atteint un montant donné d’achat ; Programme d’affinité : capitaliser les intérêts des clients en soutenant une cause

locale, un événement ou une organisation charitable en contribuant une portion du prixde vente à ces derniers.

6.4.7. SERVICE ET ASSISTANCE A LA CLIENTELE

Identifiez les éléments clés de votre service à la clientèle et l’assistance que vous apportez, enrelation avec votre stratégie marketing. Spécifiez tous les éléments de votre service à la clientèle :

- Heures d’ouverture du service à la clientèle- Niveau et méthode de service et d'assistance offerts (téléphone, site internet, forums

de discussions, courriel)- Les niveaux de performance qui seront assurés- Disponibilité de services et applications technologiques (ex : taux de non-

disponibilité du serveur internet)- Temps de réaction aux sollicitations de la clientèle- Temps nécessaires pour résoudre les problèmes

6.4.8. ÉTUDE DU MARCHE

Identifiez les informations sur les clients nécessaires à la mise en œuvre du programmemarketing


Décrivez comment les informations des études de marché seront obtenues, conservées etmises à jour en tenant compte des lois sur la protection de la vie privée

6.4.9. VENTE PERSONNELLE

Identifiez les éléments de la stratégie de vente personnelle (face-à-face) si possible Identifiez les besoins en force de vente :

- Nombre de vendeurs requis- Type de vendeurs requis- Type de présentation de vente à utiliser

6.4.10. CONFIANCE ET CREDIBILITE

Identifiez comment vous allez acquérir la confiance et la crédibilité :- Publicités- Témoignages- Garanties- Attestation/recommandation d’expert- Offre d’essai, échantillonnage, démonstration

6.4.11. PROMOTIONS COMMERCIALES

Décrivez les éléments de promotions commerciales avec vos distributeurs et/ou partenaires.

6.5. PLAN DE MISE EN ŒUVRE

6.5.1. CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DE PRODUIT

6.5.1.1. BESOINS TECHNIQUES

Dites quelles modifications et ajouts seront faits sur le produit et l’emballage (tels queprévus par la stratégie marketing) ;

Présentez le calendrier des différentes étapes requises pour la mise en œuvre duchangement

(sessions de brainstorming, préparation des projets, analyse des coûts et étude defaisabilité, choix des processus, consensus entre les décideurs, revue de la décision finale,etc.) ;

Détaillez les modifications à apporter au processus de production/fabrication ; Précisez les conditions nécessaires pour opérer ces changements (ex. brevet d'invention) ; Incluez une étape pour les tests, les révisions et l’évaluation finale du produit.

6.5.1.2. BESOINS EN RESSOURCES EXTERNES

Désignez le(s) employé(s) chargé(s) de la définition des besoins et conditions del’approvisionnement, la demande de soumissions, la comparaison des offres, le choix dufournisseur et la négociation ;

Établissez le calendrier pour la sélection des fournisseurs et l'évaluation des offres ; Établissez le calendrier pour l’envoi des demandes de soumissions aux fournisseurs de

services, aux distributeurs, aux fournisseurs ou partenaires ainsi que l’échéance pour lechoix du fournisseur.


6.5.1.3. BESOINS MARKETING

Précisez le responsable de la rédaction de la description du nouveau produit ainsi quedes documents marketing qui s'y rattache.

6.5.1.4. BESOINS EN RESSOURCES

Énumérez les outils, équipements, machines ou autres composants nécessaires à la miseen œuvre des changements ;

Déterminez qui sera responsable de la détermination des éléments nécessaires et de leursapprovisionnements.

6.5.2. MARKETING ET VENTE

6.5.2.1. BESOINS DE PRIX

Détaillez les nouvelles structures de prix :- Coûts ;- Prix de vente aux grossistes ;- Marge ;- Prix de détail suggéré ;

Listez tout le matériel de vente à mettre à jour et responsabilisez un employé à cet effet ; Listez toutes les bases de données et enregistrements électroniques à mettre à jour et

responsabilisez un employé à cet effet.

6.5.2.2. POSITIONNEMENT, MARQUE ET DOCUMENTS DE

L’ENTREPRISE

Désignez les managers marketing en charge des stratégies de positionnement et demarque de la compagnie ;

Désignez qui sera en charge du guide de style de la compagnie et des principes decréation (pour l’utilisation de la marque, des slogans, des polices et couleurs de lacompagnie, etc.). Des sessions de formation doivent être prévues pour informerl’ensemble de la compagnie des stratégies de positionnement et de marque.

Désignez quelqu’un pour l’enregistrement de la marque (droits d'auteur) ; Désignez quelqu’un pour la création de documents corporatifs et de trousses

d’information comprenant le logo, le positionnement et la marque de votre entreprise.

6.5.2.3. PUBLICITE

Désignez les personnes en charge de l’étude, la planification, la création, la révision,l’approbation et le test des publicités ainsi que de l’achat des espaces média ;

Décrivez quels seront les aspects pris en charge à l'interne et ceux à sous-traiter(conception de publicités, l’impression, le mailing, etc.) ;

Désignez l’employé responsable de la définition des besoins de l’approvisionnement, lademande de soumissions, la comparaison des offres, le choix du fournisseur et lanégociation ;


Établissez le calendrier pour la sélection des fournisseurs et la comparaison des offres ; Établissez le calendrier pour l’envoi des demandes de soumissions aux fournisseurs, aux

distributeurs, ou partenaires.

6.5.2.3.1. TEST DE MARCHE

Si votre compagnie a suffisamment de ressources à sa disposition, un test de marché constituela meilleure manière pour évaluer l’impact de votre stratégie de publicité. Le lieu du test demarché reflète dans la mesure du possible les facteurs démographiques de votre marché cible;il est plutôt isolé et offre des moyens relativement peu coûteux pour faire de la publicité, et netémoigne pas d’une forte fidélité à de quelconques marques.

Détaillez les paramètres du test de marché :

- Caractéristiques du marché ;- L'ampleur du test (produits spécifiques ou ligne entière de produits, canaux de

distribution limités ou non, utilisation restrictive ou non des médias) ;- Timing ;

Déterminez les indicateurs pour l’analyse des performances du test ; Déterminez les niveaux de performance à réaliser pour la mise en œuvre de la stratégie

définie.

6.5.2.4. PROGRAMMES DE FIDELISATION

Spécifiez les éléments nécessaires pour la mise en œuvre du programme de fidélisationdéfini ;

Désignez le département en charge de la définition et l'obtention des éléments duprogramme de fidélisation tels que définis dans la stratégie marketing :

- Produit(s) gratuit(s) ;- Mise en œuvre du système pointage/récompense ;- Bons de réduction ;- Développement de partenariat ;- Identifiez des causes sociales et événements à commanditer ;- Mise en œuvre du suivi de l’historique des ventes ;- Acquisition de la nouvelle technologie ;- Intégrez les nouvelles technologies dans les systèmes de votre entreprise ;

Désignez l’employé responsable de la définition des besoins de l’approvisionnement, lademande de soumissions, la comparaison des offres, le choix du fournisseur et lanégociation ;

Établissez le calendrier pour la sélection des fournisseurs et la comparaison des offres ; Établissez le calendrier pour l’envoi des demandes de soumissions aux fournisseurs de

services, aux distributeurs, aux fournisseurs ou partenaires ainsi que l’échéance pour lechoix du fournisseur.


6.5.2.5. CONFIANCE ET CREDIBILITE

Désignez quelqu’un pour se charger du choix et la mise en œuvre de la stratégie decrédibilité ;

Identifiez comment vous allez gagner la confiance et la crédibilité (à travers les élémentssuivants) :

- Publicités ;- Témoignages ;- Garanties ;- Note de satisfaction / recommandation d’expert ;- Offre d’essai, échantillonnage, démonstration.

6.5.2.6. LA FORCE DE VENTE

Organisez des équipes et divisions basées sur l’approche de segmentation.- Formez des équipes de ventes par région géographique- Formez des équipes de vente par catégories spécifiques de produits- Formez des équipes de ventes par clients spécifiques ou par types de clients- Formez des équipes de vente par fonction spécifique

Spécifiez le type et le nombre de vendeurs nécessaires par équipe ou territoire ou division Spécifiez le matériel ou document de vente nécessaire et la formation requise pour

chaque vendeur Désignez la personne en charge de la conception des présentations de vente Désignez la personne en charge du recrutement, de la formation, de la motivation et des

horaires Désignez les membres de chaque équipe qui seront en charge de la coordination de

l’information entre les divisions.

6.5.2.7. SERVICES A LA CLIENTELE

Spécifiez le personnel requis :- Nombre d’employés ;- Type d’employés (plein temps/temps partiel) ;- Heures de travail ;- Responsabilités ;- Formation ;

Spécifiez les politiques de service à la clientèle Désignez/recrutez un employé en charge du recrutement, de la formation et de l'emploi

du temps de l'équipe de vente.

6.5.2.8. ÉTUDE DE MARCHE

Spécifiez les informations d’étude de marché primaire qui doivent être recueillies à partirdes sources directes :

- Vente directe ;


- Correspondance avec la clientèle (téléphone, courriel, fax, envoi postal) ;- Sondages ;- Rapport des vendeurs ;- Autres ;

Spécifiez les informations d’études de marché primaire qui devront être recueillies poursoutenir les stratégies marketing présentes et futures ;

Désignez un employé qui sera responsable de l’établissement des procédures de collected’information ;

Désignez un employé qui sera responsable de l’acquisition/intégration des systèmes derecueil, de conservation et d’analyse de l’information (par exemple les logiciels CRM :relations avec le client).

6.5.2.9. LES DISTRIBUTEURS

Énumérez les types de distributeurs par territoire défini par la stratégie marketing ; Désignez l’employé responsable de la définition des besoins et conditions de

l’approvisionnement.

6.5.2.9.1. DOCUMENTS DE COMMUNICATION MARKETING

Désignez un employé qui sera en charge de la planification, de la création, de la révisionet de la validation des supports marketing à fournir aux distributeurs.

6.5.3. BESOINS EN RESSOURCES

Énumérez les outils, équipements, machines ou autres composantes nécessaires à la miseen œuvre du plan marketing ;

Désignez un employé qui sera responsable de la détermination des éléments nécessaireset de leurs approvisionnements.

6.5.4. PROGRAMMATION

Faites un tableau (voir la page suivante) illustrant la programmation des principalesactivités et qui en sera responsable.

8. ÉVALUATION DES PERFORMANCES ET SUIVI

6.5.5. LE SUIVI DES CAMPAGNES DE PUBLICITE

6.5.5.1. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Listez les indicateurs de performance qui seront utilisés pour mesurer le succès descampagnes de publicité. Le succès peut être évalué par rapport aux :

- Objectifs marketing


- Objectifs spécifiques de la campagne- Résultats passés- Moyennes de l'industrie

Exemples d’indicateurs :

Basés sur le comportement- Nombre de visiteurs sur le site internet, durée de la visite, étendue de

navigation, nombre de clics- Nombre d’appels reçus- Nombre de plaintes- Changement de comportements et de modes d’achat des clients

Basés sur le coût- Taux de conversion (proportion de clients ayant posés un acte spécifique)- Coût par acquisition d’un nouveau client, coût par vente- Retour sur investissement- Etc.

Basés sur les variables de la marque- Niveau de satisfaction de la clientèle- Impression des clients par rapport à la marque/au produit- Niveau de notoriété/popularité du produit- Degré de fidélité des clients- Etc.

Hybrides (combinaison des éléments ci-dessus)

6.5.5.2. COUTS DE LA PUBLICITE

Déterminez les ratios-coûts des publicités/ventes par ligne de produit (total des coûts depublicité par ligne de produit divisé par les ventes en dollars générées par lignes deproduit ou vendeur ou territoires x 100)

Déterminez les ratios-coûts des publicités/ventes par produit (total des coûts de publicitépar produit divisé par les ventes en dollars générées par produit ou vendeur ou territoiresx 100)

En remplissant le tableau ci-dessous, vous devez pouvoir :

1. Analyser l’ensemble des coûts de publicité par rapport aux ventes et aux profits2. Comparer les performances de chaque produit OU territoire OU segment de marché

OU département3. Comparer les performances par média

Total Produit A(OU territoire1 OUsegment X demarché OU

ProdB

ProdC

ProdD

ProdE


départementX)

Ventes nettes

Dépenses de publicitéPresse écriteRadioTéléAffichesÉvènementsRelations PubliquesInternet

150,000

9 0001 0005 0004 0002 4002 0004 500

30.000

1 5005002 0006001 200500500

Entrer les informations pourchaque produit OU territoireOU segment de marché OUdépartement en vue de faire lacomparaison entre chaquecatégorie (les colonnes) etentre chaque support depublicité

Total des dépenses 27 900$ 6 800$

Coût de publicité en %de vente

19% 23%

Profit net

Coût de publicité en %du profit

37 000$

75%

10 500$

65%

Nombre de nouveauxclients

Coût de publicité parconquête (dépenses depublicités divisées par lenombre de nouveauxclients)

Presse écriteRadioTéléAffichesEvènementsRelations PubliquesInternet

Coût moyen de conquête

2 000

4,5$0,5$2,5$2$1,2$1$2,25$

14$

150

10$3,3$13,3$4$8$3,3$3,3$

45$

TABLEAU 6. Analyse des dépenses de publicité pour l’année

Suivi et identification des publicitésLes coûts de conquête par média ont été déterminés en supposant que les nouveaux clients ontété conquis à part égale à travers les médias. Cependant, dans la pratique, le nombre de clients


gagnés pour chaque support n’est pas forcément le même par support. Pour obtenir unmeilleur rapport coût de publicité par conquête, utilisez un système de création de codeunique de retraçage des promotions ainsi que des coupons ou des pages internet auxquels lesclients doivent accéder ou sur lesquels ils doivent se référer lorsqu’ils effectuent un achat. Parailleurs, les clients peuvent être interrogés dans le point de vente sur les publicités auxquellesils ont été exposés (ou à travers un formulaire rempli au cours de la vente).

6.5.6. ANALYSE DES VENTES

6.5.6.1. CALENDRIER DE DEPOT DES RAPPORTS

Établissez un calendrier (fréquence) pour la rédaction des rapports de ventes (à soumettre auresponsable marketing) :

- Par jour/semaine ;- Par mois/trimestre ;- Par an ;- Par campagne ;- À chaque action des concurrents (ex. campagne de publicité, de relations publiques,

lancement d’un nouveau produit.) ;- Etc.

6.5.6.2. REPARTITION DES VENTES

Faites la répartition nécessaire des ventes dans le rapport de ventes. Les ventes peuvent êtreréparties selon le(s)/la :

- Territoires de vente ;- Vendeurs ;- Produit, version du produit, format de l’emballage, variété du produit ;- Type de clients (nouveau/ancien) ;- Type de clients par facteur démographique, par industrie, par taille ;- Méthodes de ventes : téléphone, publipostage, internet, face-à-face ;- Volume de la commande ;- Catégories de commission des employés ;- Etc.

6.5.6.3. BENCHMARKING – TEST D’EVALUATION

Dites quels sont les standards les plus importants auxquels les ventes seront comparées :- Les ventes du secteur (qui vous confèrent votre part de marché) ;- Données des experts/publications ;- Objectifs/quotas de vente ;- Chiffres de vente des périodes passées ;- Prévisions (faites à l'interne ou par les analystes du secteur).

6.5.6.4. INDICATEURS DE PERFORMANCE


Identifiez les niveaux ou quotas de performances afin de faire des comparaisons avec lesventes réelles par produit OU territoire OU segment de marché OU département.

Vous pourrez comparer le chiffre réel des ventes aux :

Prévisions basées sur la taille de la population (lorsqu’il n’y a pas une grandedifférence entre les habitudes d’achat des populations des différents territoires) :

1. Répartissez les populations des territoires en pourcentage de la population totale dumarché ;

2. Multipliez les ventes totales annuelles du marché par le pourcentage de lapopulation d'un territoire pour obtenir les ventes estimées pour ce territoire ;

3. Divisez les ventes réelles pour un territoire donné par les ventes estimées pour unterritoire donné x 100 pour obtenir l’indicateur de performance pour ce territoire ;

ex. : Marché = Territoire A + Territoire B + Territoire CTaille de la population = 10 000 clients potentielsTotal des ventes effectives par an = 150 000$

Population Pourcentagede

Population

Ventesestimées par

territoire

Venteseffectives

Indicateursde

PerformanceTerritoire

A3 000 30% 45 000 $ 30 000$ 67

TerritoireB

5 000 50 % 75 000$ 90 000$ 120

TerritoireC

2 000 20 % 30 000$ 30 000$ 100

Total 10 000 100% 150 000$ 150 000$

Un résultat de 100 signifie qu’un territoire a atteint un chiffre de venteéquivalant à la performance de vente attendue pour ce territoire. Un indiceau-dessus de 100 signifie que cette performance a dépassé les prévisions devente et un indice inférieur à 100 signifie que la performance n'a pas atteintles prévisions.

Prévisions basées sur les performances de ventes “normales”. Les niveaux normaux deventes pourraient être déterminés selon :

- Les chiffres du secteur (moyennes, estimations et prévisions) ;

- La comparaison des ventes d’un territoire par rapport à un autre ; Ex. :

o Ventes effectives pour le territoire A divisées par les ventes prévues pour leterritoire A x 100

Par rapport à


o Ventes effectives pour le territoire B divisées par les ventes prévues pour leterritoire B x 100 ;

- Le niveau de vente du même territoire l’année dernière ou la période précédente ;

- Un représentant commercial (la comparaison de tous les représentants par rapportreprésentant le plus performant) ;

- Le nombre d’appels de vente nécessaire pour faire une vente ;

Dépenses de publicité par média- Dépenses de publicité d'un média divisées par le total des ventes x 100 ;

Coûts de venteex. :

- Dépenses par vendeur divisées par les ventes générées par vendeur x 100("ratio-coûts de vente")

- Dépenses par vendeur divisées par les dépenses moyennes par vendeur x 100- Dépenses par vendeur divisées par les ventes de la compagnie x 100

6.5.7. ÉTAT DES RESULTATS (PROFITS ET PERTES)

Déterminez les profits par produit OU territoire OU segment de marché OU département. Cetétat des résultats peut être fait sur une base trimestrielle ou annuelle.

État des résultats pour la fin du premier trimestre

Total Produit A(OU territoire 1OU segment demarché OUdépartement t)

Produit B Produit C Produit D

Ventes nettes(moins)Coût des marchandisesvendues(égale à)Marge brute(moins)Dépenses d’exploitation

PublicitéVente directeCommande et facturationStockage et distributionAdministration

10,000

4850

5150

2400700450350260

5000

2000

3000

1000300200150100

3000

1600

1400

80018012010060

1000

650

350

300120805050

1000

600

400

300100505050

Total des dépenses(égale)

3980 1750 1080 600 550

Profit netdivisé par ventes x 100égale

1170 1250 320 (250) (150)


Pourcentage des ventes qui setransforme en Profit net

11,7% 25% 10,7% - -

6.5.8. CALENDRIER DE REALISATION

Établissez le calendrier de réalisation pour la révision et la mesure de l’efficacité desactivités

marketing ; Établissez les dates de vérification pour la révision des stratégies, pour évaluer la

possibilité d’en ajouter d’autres ou pour réviser les budgets.

6.5.9. DETERMINATION DU PROFIL DE LA CLIENTELE

Collectez le plus possible d’informations au sujet de vos clients (mais toujours demanderleur

permission pendant la collecte des informations) Listez les types d’informations à collecter

Suivez les achats et les communications en intégrant une technologie Customer RelationshipManagement (CRM) à travers le processus de vente :

Voici les informations à recueillir et à analyser :- Données démographiques ;- Où les clients habitent ;- Où les clients achètent ;- Ce que les clients achètent ;- Fréquence d’achat ;- Réaction aux campagnes ;- Échanges de communication ;

Énumérez les types de formulaire de feedback des clients et méthodes d’étude de marchéque vous allez utiliser :

- Entrevue de groupe témoin ;- Questionnaire ;- Acheteur espion ;- Sondage par téléphone ;- Sondage par internet ;- Formulaire de commentaire/feedback au point de vente ;

Identifiez des événements ou comportements hors de la norme à surveiller Formulez les procédures à suivre lorsque surgissent de tels événements/comportements

6.5.10. ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE

6.5.10.1. VARIABLES DE PERFORMANCE


Identifiez quelles seront les variables dont il faudra tenir compte dans l’évaluation desperformances du vendeur :

- Nombre d’appels effectués ;- Nombre de visites effectuées ;- Nombre de présentations de vente effectuées ;- Taille de la clientèle (utilisez des indices, par exemple 1 000+ employés = indice de

100; 500-999 employés = 90; 200-499 employés = 80; etc.) ;- Performance moyenne par territoire ;- Ventes moyennes par membre de l’équipe de vente ;- Volume moyen des commandes, etc.

Identifiez les coûts liés au personnel de vente :- Rémunération des vendeurs ;- Commission ;- Dépenses d’exploitation.

6.5.10.2. LES RATIOS DE PERFORMANCE

Identifiez les moyennes et les ratios pertinents pour mesurer les performances des vendeurs(en utilisant les variables de performances ci-dessus). Les ventes totales de l'équipe de vente,les ventes individuelles d'un vendeur ou les chiffres réalisés par ligne de produit peuvent êtreutilisés; par exemple :

- Le rapport commande/nombre d’appels par vendeur (nombre de commande du vendeur nombre d’appels effectués par le vendeur x 100) ;

- Le chiffre d’affaires moyen par vendeur (total des ventes du vendeur en dollars nombre de ventes effectuées par le vendeur ;)

- Nombre moyen de ventes effectuées par client ;- Nombre de ventes par ratio de l’importance du client (nombre de ventes à un client

indice de l’importance ou la grandeur du client).

6.5.10.3. RATIOS DES COUTS

Déterminez les moyennes et ratios pertinents pour mesurer les coûts par vendeur OU les coûtstotaux par territoire OU par ligne de produit (en utilisant les variables de performances ci-dessus).

Exemple :- Le ratio coûts/chiffre d’affaires par vendeur (coût du vendeur chiffre d’affaires

réalisé en dollars par le vendeur x 100) ;- Le ratio coûts/territoire par territoire (coûts par territoire/magasin chiffre d’affaires

réalisé en dollars par territoire x 100.)

6.5.10.4. PLAN DE REMUNERATION

Identifiez les méthodes utilisées pour la rémunération de la force de vente :- Salaire de base


- Commission- Rémunération mixte

Définissez le plan de motivation et les méthodes que vous allez utiliser pour motiver laforce de vente :

- Quotas- Prime pour dépassement de quotas- Programmes incitatifs- Répartition d'actions

9. LES INFORMATIONS FINANCIÈRES

6.5.11. CAPSULE FINANCIERE

Déterminez les prévisions de vente de l’année 1 à l’année 5 Déterminez les parts de marché désirées et quand vous allez les atteindre Définissez les hypothèses Énumérez les principales dépenses marketing Dites quel est le retour sur investissement attendu pour les principaux programmes

marketing

Prévisions de vente

Année passée Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Ventes

Profit brut

Profit net

6.5.12. HYPOTHESES FINANCIERES

Dites quelles sont les hypothèses sur lesquelles vous vous êtes appuyés pour faire vosprévisions de vente et de coûts. Liez-les aux éléments suivants :

- Taux de succès attendus des programmes marketing ;- Les conditions du marché ;- Réglementations et taxes ;- Performance/durabilité des équipements ;- Facilités dans la collecte des créances.

6.5.13. BUDGETS

6.5.13.1. PUBLICITE

Déterminez quel montant vous allez dépenser pour la publicité lors de l’année à venir.

TABLEAU 7. Budget publicitaire


Produisez un diagramme à barre présentant les dépenses de communication pour les années 1et 2

6.5.13.2. LES PROGRAMME MARKETING

Précisez les budgets mensuels OU trimestriels OU annuels pour chaque activité principale(souvent présentée sous une base mensuelle pour l’année 1, sur une base trimestrielle pourl’année 2 et sur une base annuelle pour les années 3, 4 et 5) :

- Recherche et développement- Distribution- Publicité- Programme de fidélisation- Vente personnelle- Service à la clientèle et assistance technique- Confiance et crédibilité- Étude de marché- Promotion-réseau

0

20

40

60

80

100

Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc

Dépenses de communication (%) Année 1

Presse Ecrite Radio Télé Affiche Evénements RP Internet


8. PLANS ALTERNATIFS

8.1 Signes d’échec

Spécifiez les signes précurseurs d’échec à surveiller Spécifiez les critères qui vous permettront de déterminer si votre stratégie a réussi ou

échoué

8.2 Stratégies alternatives

Spécifiez les stratégies alternatives que votre entreprise pourrait utiliser si celles que vousavez adoptées échouent ou n’obtiennent pas les résultats attendus

9. ANNEXES

Incluez les documents que vous jugez intéressants pour les lecteurs ciblés. Par exemple :- La documentation sur le produit, les brochures ;- Les données de l’étude de marché ;- Les études et sondages réalisés ;- Les campagnes de publicité antérieures ;- Les photos du produit ;- Articles de presse.

Incluez des documents financiers si nécessaire. Par exemple :- L'analyse de rentabilité ;- L'état de l'évolution de la situation financière (flux de trésorerie) ;- Le bilan ;- Les ratios de rentabilité, de liquidité, de solvabilité.

Création de startup en algerie

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