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Parlons d’argentCoûts et recettes des services d’épargne et d’éducation financière proposés par les coopératives d’épargne et de crédit au Mali et en Équateur

par Christian Loupeda, Directeur Inclusion financière, Freedom from Hunger

Parlons d’argent

Coûts et recettes des services d’épargne et d’éducation financière proposés par les coopératives d’épargne et de crédit au Mali et en Équateur

FreeDom From Hunger rePort JuIn 2014

© 2014 Freedom from Hunger

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Parlons d’argent i

Table des matières

Acronymes …………………………………………………………………………………………………… ii

remerciements ……………………………………………………………………………………………… iii

résumé analytique …………………………………………………………………………………………ivi

Services intégrés …………………………………………………………………………………………… iv

Leviers au niveau du marché ……………………………………………………………………………… v

Principaux résultats en matière de coûts, recettes et rentabilité ………………………………………… v

Introduction ………………………………………………………………………………………………… 1

méthodologie ………………………………………………………………………………………………… 2

Présentation générale de l’initiative AIM Youth ………………………………………………………… 4

Leviers au niveau du marché en Équateur et au mali et informations générales sur les organisations ………………………………………………………………………………………………… 6

Équateur …………………………………………………………………………………………………… 6

mali …………………………………………………………………………………………………… 7

Description de l’organisation et de la mission sociale ……………………………………………… 8

Description de l’organisation ……………………………………………………………………………… 8

une justification sociale forte …………………………………………………………………………… 12

Analyse des coûts et recettes pour les services intégrés pour les jeunes …………………… 14

Analyse des coûts ……………………………………………………………………………………… 14

Synthèse de l’analyse des coûts ………………………………………………………………………… 27

Analyse des recettes……………………………………………………………………………………… 28

Structure des recettes …………………………………………………………………………………… 29

résumé de l’analyse des recettes ……………………………………………………………………… 37

Analyse de rentabilité globale ………………………………………………………………………… 37

Améliorer la rentabilité des services intégrés pour les jeunes ………………………………………… 39

résumé sur la rentabilité ………………………………………………………………………………… 46

Conclusion ………………………………………………………………………………………………… 46

Annexes …………………………………………………………………………………………………… 48

notes de bas de page …………………………………………………………………………………… 56

Parlons d’argent ii

AcronymesPSF Prestataire de services financiers

Ceg Compte d’épargne de groupe

ImF Institution de microfinance

ong organisation non gouvernementale

Ao Autosuffisance opérationnelle

PAr Portefeuille à risque

PeACe Poverty eradication and Community empowerment

roA rendement des actifs

uCu union des Coopecs umutanguha

uFt uganda Finance trust

geJ groupe d’épargne de jeunes

Parlons d’argent iii

Remerciementsnous tenons à remercier les partenaires de Freedom from Hunger, nyèsigiso au mali et Cooprogreso et San José en Équateur de leur précieuse collaboration et leur engagement pour la réussite de l’étude.

nous souhaitons particulièrement exprimer notre reconnaissance à la Fondation masterCard et en particulier à ruth Dueck-mbeba, Inclusion financière (Fondation masterCard) pour son soutien, et à rossana ramirez, Directrice AIM Youth (Freedom from Hunger) pour ses précieuses indications.

nous tenons aussi à exprimer notre gratitude à

� nos réviseurs externes : tanaya Kilara (CgAP) , melody Chen (Consultante) et

� nos collègues Amelia Kuklewicz et rocio Chavez du bureau national de Freedom from Hunger en Équateur.

Parlons d’argent iv

Résumé analytiqueDans un monde où le poids des jeunes n’a jamais été aussi important, notamment dans les pays pauvres, il est plus que jamais nécessaire d’inclure les jeunes dans les efforts de diffusion des services financiers. La communauté internationale du développement, qui a adopté une stratégie d’inclusion financière, reconnaît maintenant pleinement la nécessité de fournir aux jeunes des services financiers et une éducation financière. mais il est plus difficile de fournir des services financiers au marché des jeunes que de cibler les segments de marché des adultes. en outre, le secteur financier manque d’expérience dans le marketing et la fourniture de services destinés à cette population en mutation constante et aux multiples facettes.

L’objectif de ce document est d’aider à comprendre certaines des difficultés et des opportunités rencontrées par les prestataires de services financiers (PSF) dans la fourniture d’une épargne intégrée à une éducation financière pour les jeunes.

L’analyse est basée sur l’expérience de trois PSF : Cooprogreso et San José, des coopératives de crédit en Équateur, et nyèsigiso, une fédération de coopératives au mali. Ces trois organisations proposent un compte d’épargne, associé à une série de séances d’éducation financière (collectivement appelés « services intégrés ») dans le cadre de l’initiative Advancing Integrated microfinance for Youth (AIM Youth), lancée par Freedom from Hunger en partenariat avec la Fondation masterCard.

L’étude analyse les données quantitatives et qualitatives recueillies auprès de chaque organisation et développe des projections financières sur cinq ans. un examen des projections révèle un certain nombre de questions et de difficultés à résoudre sur le chemin de la rentabilité. en examinant l’impact sur les coûts et les recettes de certains des principaux leviers au niveau du marché, les structures et stratégies commerciales et les environnements concurrentiels et réglementaires, ce document vise à contribuer à l’élaboration d’une analyse de rentabilité d’un service d’épargne associé à une éducation pour les jeunes. Il propose également des suggestions de PSF pour optimiser les coûts, maximiser les recettes et simplifier les opérations.

Services intégrésLes trois organisations ont décidé de fournir des services intégrés sur le marché des jeunes dans leurs pays respectifs, car elles sont convaincues que a) le fait de commencer à constituer un capital avant d’être confronté aux difficultés de l’âge adulte aiderait les jeunes à partir d’une solide base financière et que b) l’éducation financière a un impact positif sur le comportement financier des participants. nous considérons, comme c’est le cas des PSF participants, que les services intégrés sont susceptibles d’avoir à terme des clients plus informés sur les produits financiers. Cependant, la fourniture d’une éducation représente une dépense nette pour le PSF, et il n’est pas connu l’avantage financier potentiel qu’il pourrait apporter à l’institution. Par conséquent, chaque institution a fait un pari sur l’avenir, encouragée par le fait qu’elle progressait en direction d’un objectif social qu’elle s’était déjà fixé.

Au cours de la deuxième phase du projet, Cooprogreso et San José ont intégré des fonctionnalités technologiques dans leur produit, notamment un système de messagerie texte envoyant des messages de rappel sur l’éducation financière aux jeunes, et la capacité pour les agent de terrain de collecter l’épargne à distance (sur le terrain) en utilisant des smartphones au lieu d’obliger les jeunes à se rendre dans les agences des coopératives pour leurs services.1

Parlons d’argent v

Leviers au niveau du marché

Au mali comme en Équateur, les jeunes représentent une forte proportion de la population. Au mali, plus de 47 % de la population a moins de 15 ans2, et pourtant, peu de jeunes ont accès au secteur financier formel. Au mali, seul 5 % des jeunes adultes avaient un compte bancaire en 2011, alors qu’en Équateur ce chiffre était de 23 %.

Cooprogreso a 87 membres, 24 agences (dont 11 dans des zones rurales) et représente 0,9 % de l’ensemble de la microfinance en Équateur.

San José a 53 000 membres, 10 agences (dont 5 dans des zones rurales) et représente 0,2 % de l’ensemble de la microfinance du pays.

nyèsigiso est une fédération de 15 coopératives de crédit quasi-indépendantes et est la deuxième plus grande ImF au mali. Son réseau compte 75 agences (dont 25 dans des zones rurales). Le marché de la microfinance au mali a souffert d’une crise de confiance au cours des cinq dernières années en raison de l’insuffisance de la supervision du secteur. Cette crise a été exacerbée par la crise politique de 2012, qui a considérablement affecté l’économie du pays dans son ensemble.

Au mali et en Équateur, des réglementations limitent l’offre de services financiers formels aux personnes âgées de plus de 18 ans. en Équateur, cependant, les personnes âgées de moins de 18 ans sont autorisées à utiliser un compte d’épargne (mais pas un prêt) à condition d’avoir un « tuteur » âgé de 18 ans ou plus.

L’Équateur est un marché plus mature et concurrentiel. Les coopératives de crédit doivent par conséquent adopter un modèle opérationnel basé sur l’amélioration de la diffusion et la diversification de leurs produits. un PSF au mali est confronté à une concurrence moins importante, ce qui a amené nyèsigiso à adopter un modèle opérationnel qui établit un équilibre entre les besoins et les limites des jeunes et ceux du PSF.

Principaux résultats en matière de coûts, recettes et rentabilitéLes différences entre les projections des coûts et des recettes des différents PSF participants peuvent être expliquées par des différences dans les caractéristiques du produit, la fourniture du produit, l’affectation du personnel et la géographie.

Analyse des coûtsCe document utilise la mesure des coûts marginaux directs. C’est la meilleure solution pour isoler l’effet financier des services intégrés pour chaque institution. Il représente le montant des dépenses supplémentaires qui seront engagées au moment de l’adoption et, de la même manière, le montant qui sera épargné si ces services sont arrêtés.

Les principales composantes des coûts sont les salaires, le marketing, le transport, l’éducation et les charges d’intérêts.

Coûts salariaux

Les salaires sont les coûts les plus importants pour nyèsigiso, puisqu’ils représentaient 70 % du coût des services intégrés en 2012. Ceci traduit la décision de l’institution d’exiger un personnel de terrain dédié pour ce nouveau produit. Son raisonnement était que les clients étaient éloignés des agences, et que l’agent devait créer des groupes d’épargnants. néanmoins, c’était un modèle opérationnel plus coûteux que celui adopté

Parlons d’argent vi

par les coopératives de crédit équatoriennes, qui ont attribué le travail à des agents de terrain existants qui continuaient d’avoir d’autres responsabilités.

Coûts de marketing

Les coûts de marketing, qui représentaient plus de 40 % du coût de l’épargne avec éducation pour les deux coopératives équatoriennes, ont constitué la composante la plus importante. Ceci s’explique par l’environnement plus concurrentiel dans lequel elles opèrent. Les coûts du marketing sont inférieurs à 10 % à nyèsigiso, où la fourniture du service réalisée par l’intermédiaire de la création de groupes d’épargne profite de la dynamique des groupes de jeunes pour faire passer le message de façon plus efficace.

Dans la perspective de possibilités de ventes croisées, le regroupement des services peut être un moyen efficace de contrôler les coûts du marketing. Par exemple, la promotion et la gestion des prêts associés à l’épargne (pour les jeunes âgés de plus de 18 ans) peut être assurée par le même agent de terrain que celui qui fait la promotion du service intégré.

Coûts de transport

Les coûts de transport sont beaucoup plus élevés pour nyèsigiso que pour ses homologues équatoriens. Ceci tient au fait que l’organisation a choisi de fournir des motos à ses agents de terrain. Leur justification, à savoir le manque de transport en commun vers les zones rurales, est peut-être cohérent, mais cela s’est traduit par des coûts plus élevés. Cooprogreso et San José ont tous deux utilisé les transports en commun, mais si les agents de Cooprogreso ont principalement utilisé des bus, ceux de San José, dont les clients sont surtout situés dans les zones rurales, ont dû avoir recours à un service de taxi plus coûteux.

Charges d’intérêts sur les comptes d’épargne

Ceux-ci dépendent des soldes des comptes d’épargne et du taux d’intérêt payé. Dans les projections 2014-2018, les coopératives de crédit équatoriennes affichent des soldes sur les comptes d’épargne largement supérieurs à ceux de nyèsigiso. Leurs charges d’intérêts sont par conséquent plus élevées, malgré leurs taux d’intérêts plus faibles. Bien qu’il soit difficile de prévoir les soldes d’épargne très précisément, il est important pour chaque institution de faire très attention à ses charges d’intérêts dans le contexte des coûts des sources de financement extérieures et du rendement attendu pour l’utilisation des fonds.

Analyse des recettes Les principales recettes que prévoient nos participants ne découlent pas directement du produit d’épargne, mais plutôt des prêts. nyèsigiso compte faire une vente croisée de prêts et d’autres services financiers à sa nouvelle clientèle de jeunes et aux membres de leurs familles et à leurs réseaux. San José et Cooprogreso, dont les soldes des comptes d’épargne devraient être largement supérieurs à ceux de nyèsigiso, considèrent ces montants comme une source de fonds qui pourront être prêtés de façon rentable à d’autres clients, ou prêtés par l’intermédiaire de ventes croisées aux jeunes déposants et aux membres de leur famille.

Recettes provenant des frais de compte

Seul nyèsigiso a choisi d’évaluer les frais d’ouverture et de gestion d’un compte d’épargne. C’est une décision discutable, car cela peut avoir un effet dissuasif sur les épargnants potentiels. Les projections de nyèsigiso montrent que ces frais devraient apporter une contribution de moins en moins importante à la rentabilité, car la direction compte sur les ventes croisées pour générer l’essentiel des futures recettes.

Parlons d’argent vii

Recettes provenant des ventes croisées

Les recettes des ventes croisées proviennent de la vente d’autres produits financiers, comme des prêts, aux jeunes et aux membres de leur famille et à leurs réseaux. Les trois organisations prévoient que les ventes croisées génèrent un flux de recettes en croissance rapide entre 2014 et 2018. D’ici à 2018, cette source de recettes devrait représenter 32 % du total des recettes issues des produits pour les jeunes à la coopérative Cooprogreso, 49 % à San José et 94 % à nyèsigiso. Pour les trois organisations, les recettes des ventes croisées de services aux jeunes sont le vecteur d’une croissance rapide des recettes totales.

Les offres de services groupés peuvent aussi renforcer la fidélité des jeunes et permettre d’avoir une clientèle de bonne qualité à l’avenir. Il est important de former le personnel de terrain pour qu’il traite les jeunes comme des clients, à partir d’une bonne compréhension de leurs besoins financiers, au lieu de simplement leur vendre un produit, pour accroître la probabilité d’une vente croisée d’autres produits.

Recettes provenant de la réaffectation de l’épargne

Les coopératives de crédit, comme de nombreux intermédiaires financiers, ont pour objectif d’obtenir des fonds provenant de différentes sources et de les prêter à des tiers en réalisant un profit. nos participants prévoient que les recettes provenant de la réaffectation de l’épargne des jeunes constituera la source de recettes qui progressera le plus rapidement pendant la période de projection. entre 2012 et 2013, nous estimons que cette source a augmenté de 39 % à nyèsigiso, a doublé à Cooprogreso et a été multipliée par six à San José. Cette tendance devrait se poursuivre à un rythme relativement plus lent.

Justification socialeLes trois institutions participantes ont toutes une mission sociale approfondie et consciencieuse. Comme toutes les coopératives de crédit, chacune appartient à ses membres qui la contrôlent de façon démocratique. Chacune a adopté un énoncé de valeurs qui vise à répondre aux besoins de leurs membres et de leurs communautés. Cette position a clairement influencé les décisions de chaque organisation d’offrir des services d’épargne avec une éducation financière, et elle pèsera sur leur patience à maintenir le cap même si le chemin de la rentabilité est relativement long et lent.

Conclusion Les projections financières indiquent que les services intégrés peuvent à terme être rentables. Les coopératives de crédit équatoriennes devraient atteindre une rentabilité sur une base courante d’ici à 2014 et une rentabilité sur une base cumulative d’ici à 2015. nyèsigiso devrait atteindre son seuil de rentabilité sur une base courante d’ici à 2017 et sur une base cumulative après 2018, peut-être d’ici à 2020. La rentabilité des services intégrés peut prendre du temps à se concrétiser et elle nécessite donc un attachement à la mission sociale et une volonté et une capacité financière suffisantes pour adopter une perspective à long terme.

Parlons d’argent 1

Introduction Comme plus de la moitié de la population mondiale est aujourd’hui âgée de moins de 30 ans, la grande majorité vivant dans le monde en développement, répondre aux besoins économiques des jeunes avant leur transition vers l’âge adulte n’est pas une option mais une nécessité.3 Dans chaque région, répondre aux besoins et aux aspirations des jeunes est un enjeu crucial pour l’avenir.4

La fourniture d’un produit d’épargne associé à une éducation financière (« services intégrés ») figure parmi les stratégies actuellement examinées par les prestataires de services financiers (PSF) pour améliorer le bien-être économique des jeunes vivant dans la pauvreté.5 Bien que l’épargne et l’éducation ne suffisent pas à elles seules à sortir les jeunes de la pauvreté, la combinaison des deux pourrait renforcer leur résilience face à des chocs financiers, en les aidant à constituer un capital et à acquérir une compréhension financière avant d’être confrontés à des responsabilités financières plus importantes à l’âge adulte.

Les chercheurs s’intéressent à la fois à l’impact des services financiers sur les vies des jeunes et à la question de savoir si c’est un modèle opérationnel viable pour les PSF. Ces services financiers présentent deux avantages potentiels pour le PSF : 1) un renforcement des capacités des futurs clients et 2) une source de recettes par la vente croisée de services comme des prêts.6 L’expérience de Freedom from Hunger suggère que les services intégrés pour les jeunes peuvent produire des résultats financiers positifs, mais seulement sur le long terme.

Pour les institutions financières qui envisagent de fournir ce type de services, les questions importantes sont :

� Cette stratégie renforce-t-elle notre capacité à réaliser notre mission ?

� Quel sera le coût de l’investissement initial et du fonctionnement courant ?

� Quelles recettes supplémentaires peuvent être escomptées et dans quels délais ?

� La rentabilité financière à long terme est-elle suffisante ?

� Pouvons-nous accepter une rentabilité inférieure pour remplir notre mission ?

� Que pouvons-nous faire pour atténuer les risques financiers et optimiser la rentabilité financière ?

L’objectif de cette étude est de faire la lumière sur ces questions grâce à une analyse financière de la participation de trois institutions financières à la mise en œuvre de Advancing Integrated microfinance for Youth (AIM Youth), une initiative de Freedom from Hunger en partenariat avec la Fondation masterCard. Les institutions concernées sont les suivantes :

� Cooperativa de Ahorro y Credito Cooprogreso, Quito, Équateur (ci-après dénommée « Cooprogreso »)

� Cooperativa de Ahorro y Credito San José, San José de Chimbo, Équateur (« San José »)

� nyèsigiso, une fédération de coopératives de crédit basée à Bamako, au mali (« nyèsigiso »)


L’analyse formule des conclusions sur les domaines suivants liés à la fourniture de services intégrés aux personnes âgées de 13 à 24 ans :

� Principaux leviers ou facteurs de marché qui influencent le développement du service.

� Principaux facteurs de coûts et de recettes pour différents modèles opérationnels.

� options pour réduire les coûts sans nuire à la qualité du service et pour accroître les recettes potentielles.

Le principal public visé par cette étude est celui des institutions financières qui envisagent de fournir des services intégrés au segment des jeunes. L’étude projette les résultats financiers pour 2014-2018, en tenant compte des tendances observées depuis le lancement des services et de la croissance anticipée projetée par les organisations participantes.7 Cette analyse tient aussi compte de la rentabilité financière potentielle liée à la vente croisée d’autres produits financiers au marché des jeunes, aux membres de leurs familles et à d’autres personnes.

Les trois institutions sont des coopératives d’épargne et de crédit8, mais elles ont adopté des modèles opérationnels différents pour fournir l’épargne avec éducation. Ces différentes approches illustrent l’importance de l’adoption d’un modèle opérationnel cohérent avant de fournir le service.

Méthodologie Pour répondre aux questions de recherche, Freedom from Hunger a analysé l’expérience des organisations partenaires. Cette analyse a consisté à recueillir des données, créer des projections financières et appliquer un cadre d’analyse élaboré par le CgAP pour la conception d’une analyse de rentabilité pour l’épargne des jeunes.9

1. Collecte des données Deux types de données ont été recueillies avec l’aide des trois organisations :

a. nous avons recueilli des données financières en interrogeant des membres clés du personnel et en examinant les rapports du système d’information de gestion (SIg) et les états financiers. nous nous sommes concentrés sur les données de coûts et de recettes pour mesurer les coûts marginaux directs spécifiquement associés à la mise en œuvre de l’épargne avec éducation. Ces coûts portaient à la fois sur un pourcentage du temps de travail du personnel et des coûts institutionnels subventionnés par Freedom from Hunger. Dans la mesure du possible, nous avons exclu les coûts indirects.10 nous avons également inclus les coûts d’investissement supportés par chaque partenaire dans le développement du produit, en affectant les coûts en fonction des heures de travail du personnel consacrées à cet effort. Les coûts liés à l’utilisation d’appareils électroniques mobiles par Cooprogreso et San José n’ont pas été inclus dans le présent rapport.11

b. nous avons recueilli des données qualitatives au moyen d’entretiens et de discussions avec des groupes cibles menés avec la direction, les agents de terrain et des clients au mali et en Équateur. nous avons interrogé les membres de la direction sur leur engagement à offrir des services à de jeunes clients et leurs futurs projets pour ce public. nous avons interrogé les agents de terrain sur la façon dont ils répartissaient leurs heures de travail entre la promotion de l’épargne des jeunes et la promotion de l’éducation, et sur la possibilité de vente croisée de produits aux jeunes et aux membres de leur famille. enfin, nous avons interrogé les jeunes clients sur leur expérience de l’épargne avec éducation. Les données qualitatives ont fourni des indications plus détaillées sur la mise en œuvre du service, ce qui apporté des indications clés pour l’élaboration des hypothèses qui sous-tendent les projections financières.


2. Projections financières Pour évaluer comment le service pourrait évoluer pour chaque partenaire, nous avons élaboré des projections financières jusqu’en 2018. nous avons commencé en élaborant un ensemble d’hypothèses en collaboration avec chaque organisation. nous avons fondé les hypothèses sur la performance réelle des organisations à ce jour, une évaluation des projets et de l’engagement de la direction à poursuivre la fourniture du service, et sur les attentes de chaque organisation en termes de croissance future et d’évolution du service. Quand les estimations étaient sommaires, en particulier dans le domaine de la vente croisée, nous les avons complétées avec des conclusions d’études quantitatives menées par Freedom from Hunger au mali et en Équateur.12 Freedom from Hunger a élaboré des projections opérationnelles et financières pour 2014-2018, en intégrant des estimations de croissance fournies par les organisations et en appliquant les hypothèses mentionnées ci-dessus. Voir l’annexe 1 pour une description détaillée des hypothèses. Pour le contexte, le rapport comprend des données de performances réelles pour les années antérieures à 2013 et des données estimées pour 2013.

3. Analyse L’analyse utilise le cadre développé par le CgAP pour concevoir une analyse de rentabilité pour l’épargne des jeunes. Le cadre du CgAP suggère quatre catégories de leviers ou de facteurs qui influencent les PSF qui envisagent de fournir un service d’épargne destiné au marché des jeunes :

� Leviers au niveau du marché

¡ Facteurs macroéconomiques, comme une meilleure croissance du PIB par habitant obtenue en incluant plus de jeunes

¡ Facteurs démographiques

¡ La profondeur du marché financier et son accès, notamment le taux d’épargne des adultes, et la corrélation entre l’épargne des jeunes et l’utilisation de distributeurs automatiques

¡ un environnement réglementaire favorable, comme des restrictions sur la détention d’un compte par des mineurs

� Leviers institutionnels

¡ Les coûts d’opportunité, comme ceux créés par une implication moindre sur des marchés ou services rentables

¡ La « puissance » institutionnelle ou l’ampleur des capacités en personnel et en ressources, qui est en lien avec l’évolutivité

¡ L’horizon temporel, car les bénéfices risquent de n’intervenir qu’à plus long terme

¡ L’attachement à la responsabilité sociale, qui est liée à la marque de l’institution, et qui peut, dans une certaine mesure, compenser les limitations financières

� Leviers spécifiques au segment

¡ enfants

¡ Jeunes scolarisés

¡ Jeunes travailleurs

� Facteurs de rentabilité

¡ Le marketing, en tenant compte des coûts du recrutement des jeunes clients maintenant comparés au coût potentiellement plus important des efforts visant à les reprendre à un autre PSF à l’âge adulte, et en incluant la valeur de la fourniture d’un bien social


¡ Les produits, en tenant compte du coût du développement de nouveaux produits comparé au coût relativement faible des fonds disponibles au travers de l’épargne des jeunes

¡ Les opérations, traduisant les coûts supplémentaires de la diffusion

¡ La fourniture, comme l’utilisation d’écoles comme moyen d’intervention pour apporter le service

¡ Le risque, en particulier si le potentiel de vente croisée comprend la fourniture de prêts au marché des jeunes, dont le risque de crédit peut être supérieur à celui des adultes

La première partie de cette étude porte sur les leviers au niveau du marché. La seconde propose une analyse des éléments de coûts et de recettes. La troisième partie traite de la rentabilité globale du service de chaque organisation. Les dimensions institutionnelles et les stratégies de croissance principales sont intégrées tout au long de l’analyse sur la façon de gérer les coûts tout en optimisant les recettes sur le chemin de la rentabilité.

en tant que fédération de coopératives de crédit, nyèsigiso aborde le développement de produits d’une façon différente de celle des institutions isolées. Cela signifie qu’elle procède à un essai pilote des nouveaux produits au niveau de la fédération avant de les déployer à travers leur réseau de coopératives.13 Pendant l’essai pilote, la fédération a créé une équipe de mise en œuvre du projet composée de six agents de terrain et d’un superviseur, tous affectés au Département marketing. La fédération a assumé tous les coûts d’investissement et d’exploitation, et a déposé sur cette base une demande de subvention à Freedom from Hunger, qui a été financée par la Fondation masterCard. Comme la fédération ne fournit pas ses services directement aux membres, les comptes d’épargne de groupe de jeunes (Ceg) ont été offerts au travers de six coopératives de crédit situées dans la région de Bamako. un agent de terrain est affecté à chacune de ces six coopératives de crédit.14 Les agents de terrain collaborent avec la direction de la coopérative concernée pour assurer le suivi direct de ces comptes. L’analyse des coûts et des recettes réels (non projetés) regroupe les coûts supportés au niveau de la fédération avec les recettes générées au niveau de la coopérative pour obtenir une vue consolidée de la contribution du service pour nyèsigiso en tant qu’entité.

L’étude examine les expériences réelles des PSF pour aider à guider d’autres PFS qui se lancent dans le secteur des services intégrés. Cette approche fondée sur la pratique ne conduit pas à des recommandations sur les mesures à prendre, mais propose plutôt un retour d’expérience et des explications sur les pièges potentiels à garder à l’esprit lors de la définition et de la mise en œuvre de ce type de service. en outre, si l’approche des coûts marginaux/recettes marginales peut être une mesure précise du coût supplémentaire de l’ajout (ou de l’arrêt) du service, comme elle ne tient pas compte des coûts indirects, elle ne traduit pas précisément l’ensemble de la rentabilité. enfin, même si nous n’avons pas cherché à analyser les différences entre les milieux ruraux et urbains, nous essayons de tirer des conclusions à partir de ce point de vue, le cas échéant.

Présentation générale de l’initiative AIM YouthFreedom from Hunger et la Fondation masterCard ont lancé l’initiative AIM Youth en décembre 2009. La finalité d’AIM Youth était d’améliorer la capacité des jeunes vivant dans la pauvreté à accéder à des services financiers et à les utiliser comme un moyen d’améliorer leurs débouchés économiques futurs. Pour y parvenir, Freedom from Hunger s’est fixé pour objectif de tester et documenter diverses approches pour l’intégration de services financiers et d’une éducation pour les jeunes âgés de 13 à 24 ans. Freedom from Hunger a conclu un partenariat avec des institutions de mise en œuvre au mali et en Équateur pour concevoir et tester les différents modèles de fourniture de services.

Freedom from Hunger s’est fixé pour objectif de fournir des services intégrés à 37 000 jeunes par le biais de ses partenaires. Les partenaires ont été sélectionnés en fonction de leur compréhension et de leur expérience des services intégrés et de leur volonté institutionnelle d’élargir la fourniture des services aux jeunes à faibles revenus.15


Au mali, deux approches différentes ont été utilisées pour fournir les services d’épargne. Dans les deux modèles, une éducation financière a été fournie aux jeunes qui ont été réunis par groupes pour épargner. La première approche a fait intervenir deux organisations non gouvernementales (ong) maliennes, le CAeB et Le tonus. Les jeunes adhéraient à des groupes d’épargne de jeunes (geJ), selon un modèle d’épargne et de prêt communautaire non formel, qui conservaient les fonds localement et n’utilisaient pas de PSF.16 Dans la seconde approche, les jeunes épargnaient sur un Ceg auprès d’une des deux coopératives de crédit, nyèsigiso ou Kondo Jigima. Le titulaire du compte était l’un des membres du groupe qui était âgé de plus de 18 ans et qui se réunissait avec le groupe de façon régulière. L’objectif était que chaque membre du groupe épargne un montant fixe à chaque réunion. L’argent épargné restait sur le compte d’épargne jusqu’à ce que le groupe décide collectivement de le retirer. Si un membre quittait le groupe, le personnel de terrain de la coopérative apportait des conseils au groupe pour l’aider à gérer le départ sans fermer le compte.

en Équateur, quatre coopératives (Cooperativa San José, Cooperativa Cooprogreso, San miguel de los Bancos et Cooperativa Santa Ana), ont fourni une éducation financière par l’intermédiaire de collèges et de lycées, et les élèves ont été encouragés à ouvrir des comptes d’épargne individuels. Le tableau 1 résume leurs services et leur diffusion au 31 décembre 2013.

Tableau 1 : Indicateurs de la diffusion par un modèle intégré (au 31 décembre 2013)

Équateur

Éducation financière +

Comptes d’épargne individuels formels

Mali

CEG formels + Éducation financière

Mali

GEJ + Éducation financière

TOTAL

Jeunes avec épargne 5 701 2 606 24 070 32 377

Jeunes avec éducation financière

12 763 2 372 19 391 34 526

Cette étude de rentabilité exclut les programmes soutenus par les ong maliennes car ces ong n’ont pas de source de recettes.

Parmi les coopératives équatoriennes, San José était un choix logique car c’est l’une des premières à avoir mis en œuvre les services intégrés. en outre, comme San José a participé aux activités d’étude d’impact, nous avons plus de données à partir desquelles nous pouvons formuler nos hypothèses. Cooprogreso était également un choix qui s’imposait car c’est le plus important des partenaires en Équateur et que la coopérative a participé à de nombreuses activités de recherche. Pour le mali, notre seule option était nyèsigiso, car le partenariat avec Kondo Jigima a pris fin prématurément en 2012.

tous les partenaires AIM Youth ont mis en place des services intégrés, principalement sous la forme d’une épargne associée à une série de séances d’éducation financière. Pour les partenaires AIM Youth, la fourniture de séances d’éducation se justifie par le fait que l’offre de services financiers pour les jeunes exige une approche complète pour surmonter leur manque de connaissances financières et leur absence d’expérience des services financiers formels. en acceptant des conseils, par exemple pour comprendre l’importance de l’épargne et la façon d’évaluer et d’accéder au produit d’épargne qui leur est proposé, les jeunes deviendront de meilleurs consommateurs de produits financiers. Les séances d’éducation fournies par chaque organisation, adaptées à leur contexte respectif et ciblées pour répondre à des besoins spécifiques, ont couvert les domaines suivants :

� Établissement d’objectifs d’épargne et d’un plan pour réaliser leurs objectifs

� Prise des décisions informées sur l’épargne et l’emprunt


� Identification de lieux sûrs où épargner

� Prise de bonnes décisions sur la gestion de l’argent

� Planification pour les périodes difficiles

Pour chaque organisation, les séances sont assurées par le même personnel de terrain que celui qui fournit le service financier, c’est ce qu’on appelle le modèle unifié d’intégration de l’éducation. Les agents de terrain de la fédération nyèsigiso fournissent une éducation aux jeunes participant au Ceg pendant leurs réunions hebdomadaires, en général dans la maison de l’un des membres ou dans un lieu public. À Cooprogreso et San José, les séances d’éducation sont fournies dans les écoles par le personnel de terrain.

Leviers au niveau du marché en Équateur et au Mali et informations générales sur les organisations

ÉquateurAvec une population de 15,49 millions d’habitants et un PIB de 84,4 milliards de dollars uS, l’économie de l’Équateur a de grands défis à relever, en dépit de son taux de croissance impressionnant depuis 2010 (respectivement 3, 7,8 et 5,1 % en 2010, 2011 et 2012).17 Selon la Banque mondiale (base de données mondiale Findex), plus de la moitié de la population continue à vivre dans la pauvreté ou dans une situation de vulnérabilité ; et l’économie du pays continue de dépendre fortement du pétrole.18 Le taux d’inflation a été de 5,1 % en 2012.

Bien qu’il soit légèrement en retard par rapport aux références régionales, le secteur de la microfinance en Équateur est bien développé et offre toutes sortes de produits, notamment des prêts et des services d’épargne, d’assurance et de transfert de fonds. Le secteur est très concurrentiel avec un grand nombre de prestataires de services (voir encadré), et le total des actifs en 2012 était de 23,4 milliards de dollars, avec 959 907 emprunteurs actifs et 1,45 million de déposants actifs. Ce niveau élevé de concurrence a abouti à une saturation du marché, et la détérioration des conditions de crédit qui a suivi a contribué à une situation dans laquelle 41 % des familles équatoriennes sont surendettées, un niveau qui a fortement augmenté entre 2006 et 2011.19 Le gouvernement a réagi en adoptant une nouvelle législation en mai 2011, visant à fournir un cadre juridique unique pour le système financier équatorien qui encourage une plus grande inclusion sociale par les PSF, à réduire le surendettement grâce à l’éducation financière et à placer de nombreuses institutions de microfinance (ImF), jusque-là non réglementées, sous la supervision de l’Autorité pour la solidarité et l’économie populaire.20

Seulement 37 %21 de la population équatorienne âgée de plus de 15 ans disposaient d’un compte bancaire auprès d’une institution financière formelle en 2011, et seulement 15 % avaient utilisé ces comptes pour épargner pendant l’année. Il reste par conséquent beaucoup à faire pour que le pays parvienne à une inclusion

Secteur de la microfinance en Équateur

� 954 coopératives de crédit

� 4 banques spécialisées dans la microfinance

� 10 ong fonctionnant comme des ImF

� Certaines banques qui ont un programme de « downscaling » (descente en gamme) comme Banco de guayaquil ou Banco Pichincha


financière complète. Cela est particulièrement vrai pour les jeunes adultes,22 puisque seulement 23 % d’entre eux avaient un compte bancaire en 2011.

Cependant, on observe des tendances positives évidentes, comme la réduction de l’écart de revenus entre les citoyens les plus pauvres et la moyenne de la population (8,8 % en 2000, à comparer à 5,8 % en 2011).23 en outre, le rapport sur la compétitivité mondiale 2013-2014, publié chaque année par le Forum économique mondial, classe le marché financier équatorien au stade de développement 2, qui est décrit comme une « économie tirée par l’efficience »24 tous ces facteurs ont contribué à une croissance économique rapide et fourni un contexte favorable qui a permis aux deux coopératives équatoriennes d’élargir leurs services financiers aux jeunes.

Cooprogreso et San José ne représentaient que 0,9 et 0,2 % de l’ensemble des actifs de la microfinance en Équateur en 2012, et 6,5 et 1,8 % du portefeuille de prêts brut total des ImF. Le tableau ci-dessous montre que les deux organisations ont enregistré des performances sensiblement inférieures à la moyenne nationale en ce qui concerne le rendement des actifs (roA) et légèrement inférieures pour l’autosuffisance opérationnelle (oA). Avec son portefeuille à risque (PAr, 30 jours) de 3,46 %, Cooprogreso se situe presque dans la moyenne nationale, tandis que San José, avec 2,39 %, obtient de nettement meilleurs résultats.

Tableau 2. Cooprogreso et San José sur le marché de la microfinance en Équateur*

Performances clés au 31/12/2012 Cooprogreso San José

Équateur

Marché de la microfinance

nombre d’emprunteurs actifs 37 430 11 585 959 907

nombre de déposants actifs 86 963 53 415 1,45 million

Portefeuille de prêts brut 182,8 millions 50,5 millions 2 782 million

Portefeuille à risque (30 jours) 3,46 % 2,39 % 3,47 %

Actifs 231,8 millions 62,6 millions 23,46 milliards

rendement des actifs (roA) 1,17 % 1,24 % 1,63 %

Autosuffisance opérationnelle (Ao) 110,01 % 113,64 % 114,81 %

*mIX market

MaliLa sécheresse du climat a toujours fragilisé l’économie du mali. Le changement climatique mondial fait peser une menace supplémentaire sur les rendements agricoles du pays. Avec une croissance démographique rapide et de fréquentes périodes de sécheresse, la plus récente datant de 2011, la population est confrontée à une insécurité alimentaire et une pauvreté généralisée.

La crise politique de 2012 a eu un énorme impact négatif sur l’économie, qui a enregistré une croissance négative du PIB cette année-là.25 Le secteur de la microfinance au mali comprend 125 PSF, dont 70 coopératives (coopératives d’épargne et de crédit) et 55 ImF. nyèsigiso, avec deux autres organisations (Kafo Jiginew et CAeCe), domine le marché malien, puisqu’il représente 51 % des dépôts et 49 % du portefeuille de prêts brut.26 Le secteur est réglementé par une nouvelle loi qui est entrée en vigueur en mai 2010, visant à assurer un meilleur suivi des performances des PSF, à renforcer la supervision de la Banque centrale, et à développer des mécanismes pour protéger les déposants.

Comme en Équateur, la réglementation du secteur financier autorise uniquement les jeunes de plus de 18 ans à devenir clients d’une institution financière formelle. Le secteur de la microfinance du pays a été confronté


à des difficultés énormes au cours des dernières années, qui ont amené quatre organisations à cesser leurs activités.27 Cette situation a été encore aggravée par la crise politique de 2012, qui a amené certains PSF à subir des pertes financières, en particulier ceux qui travaillent dans les trois régions du nord, et une forte réduction des possibilités de financement.28

Les problèmes économiques et financiers du pays sont confirmés par le rapport sur la compétitivité mondiale 2013-2014, qui classe le développement du marché financier au mali dans la catégorie « économie tirée par les facteurs. »29 Au mali, 49,62 % de la population sont des femmes. Les défis à relever pour une inclusion financière complète au mali sont plus importants qu’en Équateur. en 2011, seulement 8 % de la population âgée de plus de 15 ans avait un compte auprès d’une institution financière formelle et 4 % de la population l’utilisait réellement pour son épargne. Seulement 5 % des jeunes adultes au mali avaient un compte formel en 2011,30 une situation qui représente un défi important à relever dans un pays où 47,14 %31 de la population est âgée de moins de 15 ans.

Description de l’organisation et de la mission sociale

Description de l’organisationLa Cooperativa de Ahorro y Credito Cooprogreso (Cooprogreso) a fonctionné comme une coopérative de crédit en Équateur depuis 1967 et fournit des services financiers et d’éducation intégrés à ses membres depuis 2003.

Cooprogreso travaille actuellement dans plusieurs villes dans les provinces équatoriennes de Pichincha, Santo Domingo de los tsachilas et manabi par le biais de 24 agences, dont 11 dans les zones rurales. La coopérative offre des microcrédits (prêts commerciaux, auto et logement), des cartes de crédit, des comptes d’épargne et des options d’investissement et avait 87 000 déposants en 2012,32 dont 40 % vivaient dans les zones rurales. on estime que ce pourcentage s’applique également à la diffusion de leurs services aux jeunes.

en travaillant avec le programme AIM Youth de Freedom from Hunger, Cooprogreso a développé un produit d’épargne individuel pour les jeunes appelé « Yo Soy » (« Je suis ») et a fait sa promotion dans toutes ses agences et au travers d’événements marketing communautaires. La promotion de Yo Soy se fait aussi par le biais de l’éducation financière développée par Freedom from Hunger et fournie aux jeunes dans les écoles par les agents de terrain de Cooprogreso. toute personne intéressée par l’ouverture d’un compte doit se rendre dans une agence pour le faire.

La majorité des jeunes qui participent à l’éducation financière sont scolarisés et principalement âgés de 13 à 17 ans. Le profil des jeunes ayant des comptes d’épargne est quelque peu différent, la plupart étant âgés de 18 à 24 ans (comme le montre le tableau 3).

Produit d’épargne de jeunes de Cooprogreso : « Yo Soy »

� Jeunes âgés de 13 à 24 ans

� Dépôt initial de 5 uSD, dépôts ultérieurs d’un minimum de 0,01 uSD

� Pas de frais de gestion ou de fermeture de compte

� taux d’intérêt de 2 % par an

� Distributeur automatique disponible pour les jeunes de plus de 18 ans (frais de 0,5 uSD par utilisation)

� technologie SmS (message texte) permettant aux utilisateurs de recevoir des messages d’épargne qui sont corrélés à l’éducation financière qu’ils reçoivent.


Tableau 3. Cooprogreso : Répartition de la diffusion AIM Youth en septembre 2013*

Profil des jeunes qui ont participé à l’éducation financière 5 650

nombre de jeunes clients qui sont des femmes (pourcentage du nombre total de jeunes)

2 566 45 %

nombre total de jeunes clients âgés de 13 à 17 ans (pourcentage du nombre total de jeunes)

5 454 97 %


86 2 %

nombre total des jeunes clients qui sont scolarisés (pourcentage du nombre total de jeunes)

5 540 98 %

nombre total des jeunes clients qui sont mariés (pourcentage du nombre total de jeunes)

0 0 %

Nombre de titulaires de comptes d’épargne de jeunes 1 828

nombre de titulaires de comptes de jeunes qui sont des femmes (pourcentage du nombre total de jeunes)

908 49,7 %

nombre total de jeunes titulaires de comptes âgés de 13 à 17 ans (pourcentage du nombre total de jeunes)

155 8 %


1 673 92 %

montant total de l’épargne (uSD)|

montant moyen de l’épargne par client/membre pendant cette période (uSD)338 797

185,34*Cooperativa Cooprogreso 2013.

La Cooperativa de Ahorro y Credito San José a été créée en 1964 en tant qu’institution financière. La coopérative dispose de 10 agences qui desservaient 53 500 déposants en 2012.33 en 2009, la coopérative a commencé à offrir des services intégrés à ses clients dans les zones rurales, plus précisément dans les provinces de Bolivar, Los rios et Pichincha. La gamme des produits financiers offerts par San José comprend des prêts commerciaux et logement, du microcrédit, toutes sortes de comptes d’épargne et des services d’envoi de fonds et de traitement des salaires. environ 70 % des membres de San José vivent dans les zones rurales.

Produit d’épargne pour les jeunes de San José : « Ahorrando Ando »

� Dépôt initial de 11 uSD pour les jeunes qui ont atteint l’âge de 18 ans et de 2 uSD pour ceux qui ont entre 13 et 17 ans (les dépôts suivants peuvent être de seulement 0,01 uSD)

� Possibilité de faire des dépôts dans les agences de la coopérative ou de faire des « dépôts virtuels » via des PDA pendant les réunions d’éducation financière à l’école.

� Pas de frais de gestion

� taux d’intérêt annuel de 4 % sur l’épargne

� Avantage supplémentaire : assurance-vie fournie par San José à tous les jeunes ayant un compte d’épargne

� Le compte est transformé en compte d’épargne d’adulte normal une fois que les jeunes atteignent l’âge de 25 ans.


San José a développé un produit d’épargne individuel pour les jeunes appelé Ahorrando Ando (« j’épargne ») en partenariat avec Freedom from Hunger dans le cadre du programme AIM Youth (voir description dans l’encadré). San José fait la promotion d’Ahorrando Ando à peu près de la même manière que Cooprogreso pour son produit Yo Soy. La majorité des jeunes qui participent à l’éducation financière de San José sont âgés de moins de 18 ans, qu’ils soient scolarisés ou travaillent. Les titulaires des comptes réels sont pour la plupart âgés de 18 ans ou plus (comme le montre le tableau 4).

Tableau 4. San José : Répartition de la diffusion AIM Youth en septembre 2013*

Profil des jeunes qui ont participé à l’éducation financière 2 584


1 575 61 %


1 770 68 %


814 32 %


2 584 100 %


22 1 %

Nombre de titulaires de comptes d’épargne de jeunes 2 788

nombre de titulaires de comptes de jeunes qui sont des femmes (pourcentage du nombre total de jeunes)

1 576 57 %


282 10%


2 506 90 %

montant total de l’épargne (uSD) montant moyen de l’épargne par client/membre pendant cette période (uSD)

348 656 125,06

*Coopérative San José 2013.

La direction de San José s’est engagée à poursuivre la fourniture d’une éducation financière dans les écoles et dans les communautés dans le cadre des initiatives de responsabilité sociale de la coopérative. elle envisage également de poursuivre les services d’épargne pour les jeunes dans le cadre d’une décision stratégique visant à accroître les soldes des comptes d’épargne comme source de fonds.

nyèsigiso a été créé en 1990 sous forme de coopérative dans la ville de Bla, au mali. La coopérative a été transformée en institution-réseau en 1997, et en 2003 elle a commencé à reconfigurer son réseau pour parvenir à sa viabilité financière et institutionnelle. Aujourd’hui, c’est la deuxième ImF au mali,34 avec 181 000 membres.

en 1996, nyèsigiso a commencé à travailler avec Freedom from Hunger pour offrir le Crédit avec Éducation aux femmes dans les zones rurales. elle travaille actuellement à Bamako, Kayes, Koulikoro, Ségou et tombouctou. nyèsigiso offre une large gamme de produits d’épargne, de crédit et d’autres produits financiers, notamment des pensions de retraite, des transferts de fonds et une assurance-vie et invalidité. Le réseau est composé de 15 coopératives de crédit avec un total de 75 agences, dont 25 desservent des populations rurales.


nyèsigiso est un acteur majeur sur le marché de la microfinance au mali.35 elle est représentée dans cinq des huit régions du pays, dessert 13 % des clients de la microfinance du pays, détient 16 % du portefeuille de prêts et 17 % de l’ensemble des dépôts. malgré la crise politique de 2012, les soldes des comptes d’épargne ont augmenté de 3 % à l’échelle nationale au cours de l’année. Le portefeuille de prêts de nyèsigiso a diminué de 6,73 % entre 2011 et 2012 et la qualité du portefeuille s’est fortement détériorée, passant d’une valeur pour le PAr à 30 jours de 1,19 % en 2011 à 9,9 % en 2012, soit une baisse plus importante que la moyenne nationale.36 La situation politique a entraîné un recul des remboursements de prêts dans le pays, en particulier dans les régions du nord, ce qui a abouti à la fermeture de quatre agences de la coopérative dans le nord (tombouctou, Diré, goudam et Doïkirié) et la fermeture temporaire de la coopérative de markala et des quatre agences de la coopérative de niono.

Tableau 5. Nyèsigiso sur le marché de la microfinance au mali 2012*

Performances clés NyèsigisoSecteur de la

microfinance au Mali

nombre total de clients (épargnants et emprunteurs) 233 349 1 724 490

Portefeuille de prêts brut 21 347 128,57 135 556 820 uSD

montant total des dépôts 20 487 216,00 uSD 121 237 120,00 uSD

Portefeuille à risque (30 jours) 9,9 % 3,16 %

rendement des actifs (roA) (%) –0,72 % –1,43 %

Autosuffisance opérationnelle 97 % 94,15 %

* nyèsigiso, BCeAo et the mIX.

Avec l’aide de Freedom from Hunger dans le cadre du programme AIM Youth, nyèsigiso a commencé à proposer des services intégrés aux jeunes en 2012.

Dans le modèle de nyèsigiso, les jeunes âgés de 13 à 24 ans créent des groupes d’épargne de 5 à 15 membres dans lesquels ils reçoivent une éducation financière en plus de l’opportunité d’épargner (voir la description du produit dans l’encadré). Pour recevoir l’éducation fournie par nyèsigiso, les jeunes doivent faire partie d’un groupe d’épargne. Par conséquent tous les jeunes qui reçoivent l’éducation épargnent aussi dans le cadre d’un Ceg. Les jeunes sont aidés par les agents de terrain de nyèsigiso, qui dépendent de la fédération et sont

Produit d’épargne pour les jeunes de Nyèsigiso : Mara ni wassa

� Dépôt de 9 000 FCFA (18 uSD) par groupe pour ouvrir un compte d’épargne couvrant l’inscription, les cartes d’adhésion des jeunes, les conditions de dépôt minimum et une contribution à l’association

� exigence minimum du compte de 2 000 FCFA (4 uSD)

� taux d’intérêt annuel de 6 % payé tous les trois mois

� Dépôts hebdomadaires sur le compte du groupe

� Participation d’un « tuteur » si plus de la moitié des jeunes du groupe sont âgés de moins de 18 ans (il aide le groupe à gérer son compte d’épargne)

� 3 délégués qui peuvent signer pour le compte (ou deux délégués plus le tuteur) pour les groupes dont la majorité des membres sont âgés de moins de 18 ans.


affectés à une zone géographique. Lorsque les groupes de jeunes sont prêts à ouvrir un compte, les agents de terrain les orientent vers l’une des six coopératives de crédit participant au projet pilote.37 Soixante-douze pour cent des jeunes de nyèsigiso sont âgés de plus de 18 ans et 45 % sont scolarisés (voir tableau 6).

Tableau 6. Nyèsigiso : Répartition de la diffusion AIM Youth en septembre 2013*

Profil des jeunes avec un CEG 2 262


421 19 %


599 26 %


1 663 74 %


1 016 45 %


303 13 %

* nyèsigiso 2013

Le modèle de nyèsigiso fournit aux jeunes un accès à des comptes d’épargne formels en tant que membres d’un groupe, ce qui permet de surmonter l’obstacle réglementaire qui limite les services financiers formels aux jeunes de plus de 18 ans. malgré des conditions économiques et financières difficiles, avec une proportion importante de la population âgée de moins de 15 ans, nyèsigiso a la possibilité de répondre aux besoins financiers croissants de cette jeune population. Avec l’importance de ses infrastructures de fourniture de services qui s’appuient sur 15 coopératives et 75 agences et points de vente, l’organisation est en mesure de développer ses services d’épargne destinés aux jeunes.

Le tableau 7 ci-dessous présente les performances des partenaires AIM Youth dans leurs pays respectifs.

Tableau 7. Performances des partenaires AIM Youth en décembre 2013

Profil des jeunes

participant à

l’éducation financière

Nombre de jeunes ayant un compte

d’épargne (de

groupe ou individuel)

Total des soldes sur

les comptes d’épargne (en USD)

Montant moyen

d’épargne des jeunes (en USD)

Nombre de comptes de

groupe

Montant moyen

d’épargne par compte de groupe (en USD)

Cooprogreso 6 321 1 210 216 155 178,64

San José 2 680 3 124 444 867 142,40

nyèsigiso 2 262 2 262 7 238 3,20 219 33

Une justification sociale forte Coopératives de créditLes trois institutions analysées dans cette étude comprennent deux coopératives de crédit (Cooprogreso et San José en Équateur) et une fédération de coopératives de crédit (nyèsigiso au mali). Les coopératives de crédit sont des organisations associatives. elles appartiennent à leurs membres qui les gèrent


démocratiquement et sont généralement très impliquées dans leurs communautés. Les coopératives de crédit cherchent généralement à répondre aux objectifs sociaux de leurs membres en fournissant des services financiers et en encourageant une très forte culture de l’épargne. elles font la promotion de stratégies de prêt responsable auprès de leurs membres.38

nyèsigiso au mali est un réseau de coopératives de crédit indépendantes, dont chacune a sa propre structure de gouvernance, avec un conseil d’administration composé de membres choisis dans la communauté.39 Les coopératives de crédit équatoriennes sont structurées en agences entièrement placées sous le contrôle de la direction de la coopérative. Le respect des valeurs sociales auprès des membres et communautés qu’elles desservent revêt un caractère essentiel pour la mission des trois organisations. Cela a certainement joué un rôle dans leur décision de fournir des services financiers et une éducation aux jeunes de leurs communautés.40

Cibler les segments exclusLa clientèle cible des trois organisations montre une attention focalisée sur la diffusion de services aux segments exclus de leurs communautés respectives : les jeunes, les femmes, les populations rurales (nyèsigiso et San José), les populations pauvres et à faibles revenus (Cooprogreso).

Offrir des services en faveur des pauvres et à fort impactLes services fournis par ces organisations démontrent aussi leur volonté d’obtenir des impacts sociaux pour leurs membres. en plus d’offrir des produits traditionnels, tels que des services d’épargne et de prêt, les trois organisations ont offert un Crédit avec Éducation avec le soutien de Freedom from Hunger.41 Cooprogreso et San José offrent aussi tous deux des produits d’assurance, tandis que San José propose des liens avec des services de santé et d’assainissement de l’eau.

Gestion des performances sociales et protection des clientsLa volonté des trois organisations d’obtenir des résultats sociaux est également évidente dans leur travail sur la gestion des performances sociales. Appliquant une vision sociale à leur approche de la fourniture de services,

Missions sociales des organisations

Cooprogreso

� Desservir ses membres clients d’une manière compétitive, équitable et socialement responsable.

� Faciliter la fourniture de produits et services financiers.

� Valoriser les contributions des membres qui garantissent une amélioration de la qualité de vie ou des progrès pour la communauté et le pays.

� utiliser les technologies disponibles, avec l’aide de l’engagement de ses ressources humaines, pour instaurer la confiance, la solidité et la durabilité de la croissance de l’institution.

San José

Contribuer au progrès et au bien-être des familles équatoriennes en fournissant des services financiers et de qualité, basés sur des principes de solidarité, d’équité et de durabilité

Nyèsigiso

mettre à la disposition, de façon mutuelle, des services financiers locaux adaptés aux besoins des populations urbaines et rurales pour améliorer leurs conditions de vie.


elles ont entièrement intégré des principes de protection du client dans leurs opérations.42 Cooprogreso a formé les membres de son conseil d’administration aux principes de gestion des performances sociales, San José utilise un outil de mesure de la pauvreté pour évaluer de façon systématique ses performances sociales et nyèsigiso est actuellement en train de finaliser un rapport sur son évaluation des performances sociales.

Les trois organisations étudiées dans le présent document apprécient l’importance des objectifs sociaux. Cependant, les différences au niveau des environnements concurrentiels et des structures d’entreprise des organisations aboutissent à des approches différentes. Cooprogreso et San José opèrent dans un environnement plus concurrentiel et ont donc adopté une posture plus commerciale ; la structure organisationnelle de nyèsigiso sous la forme d’un réseau de coopératives décentralisées lui permet de concentrer plus de ressources sur les membres des coopératives et la communauté.

Analyse des coûts et recettes pour les services intégrés pour les jeunesAu-delà des considérations sur performances sociales, la décision d’une institution financière d’investir dans la fourniture d’un nouveau service financier dépend de sa rentabilité prévisionnelle et de sa capacité à générer des opportunités commerciales supplémentaires.

Si les institutions financières peuvent disposer des moyens nécessaires pour réaliser ce type d’analyse de leur clientèle traditionnelle, l’application de ce type d’analyse à une population jeune peut s’avérer très difficile en raison du faible nombre de données sur ce segment. en outre, même si les institutions financières perçoivent les services destinés aux jeunes comme une stratégie utile pour développer leur future clientèle, elles ne sont pas forcément en mesure d’évaluer avec un niveau élevé de certitude la rentabilité des services offerts en raison du manque d’expérience dans la fourniture de services à ce marché.

Pour combler cette lacune, nous proposons une analyse approfondie des coûts supportés et des recettes potentielles générées par la fourniture d’une épargne avec éducation par les trois partenaires AIM Youth sélectionnés pour cette étude.

Analyse des coûtsDans cette analyse, nous examinons les principaux coûts et facteurs de coûts supportés par les coopératives de crédit pour développer, lancer et intégrer les services. Comme indiqué plus haut, l’analyse utilise les coûts marginaux directs, qui sont les coûts qui auraient normalement été supportés en ajoutant le service ou épargnés en éliminant le service.43 Cette approche exclut les coûts indirects, tels que le coût des heures de travail des cadres et dirigeants, les coûts administratifs (gestion de l’information, ressources humaines) et d’occupation de locaux, car ces coûts ne changeraient que de façon minime, que le service soit fourni ou non. Par conséquent, l’analyse porte principalement sur les coûts directement liés aux activités des agents sur le terrain et aux coûts de l’encadrement sur le terrain (dans le cas de nyèsigiso). toutefois, nous avons inclus les coûts administratifs des équipements de bureau et des fournitures achetées spécifiquement pour l’épargne avec éducation.

« Le programme a permis a permis à la coopérative de diversifier ses produits, de proposer un nouveau produit spécifiquement pour les enfants et un autre pour les jeunes. » (Cooprogreso)


Analyse de la structure des coûtsL’analyse de la structure des coûts des trois organisations révèle de fortes similitudes, malgré des différences dans leurs modèles opérationnels et les zones géographiques desservies. Les éléments de coûts évalués entre les trois organisations portent sur les aspects suivants :

� Le développement du produit (coûts d’investissement supportés une seule fois, au début)

� Les opérations

¡ Les salaires

¡ Le transport

¡ Le marketing et la promotion

� Les charges d’intérêts sur l’épargne

Les coûts de développement produit ont été supportés au cours de la première année de mise en œuvre et correspondent surtout à du temps de gestion. Ces coûts ont été en grande partie financés par Freedom from Hunger. nous examinons les implications de l’abandon de ce financement externe par Freedom from Hunger dans la partie Analyse de rentabilité. Les facteurs associés aux éléments de coûts décrits ci-dessus sont présentés dans le tableau ci-dessous ; ces facteurs ont servi à orienter l’hypothèse des projections décrites à l’Annexe 2 du rapport.

Tableau 8. Liste des facteurs de coûts

Coûts Facteurs de coûts

Coûts de développement du produit � Heures de travail du personnel (incluant les consultants)

Salaires et prestations des agents de terrain � nombre d’agents de terrain

� Salaire mensuel des agents de terrain

� taux de croissance annuel du salaire

Coûts de transport � nombre de motos

� Prix du carburant

� Charge de travail des agents de terrain (nombre de groupes de jeunes)

� Diffusion rurale de l’organisation (une diffusion rurale plus étendue s’accompagne de coûts de transport plus élevés)

Coûts de marketing et d’administration � nombre de comptes ouverts

Intérêts versés sur les comptes d’épargne de jeunes

� taux d’intérêt

� Solde des comptes d’épargne

La période commençant en 2011 pour San José et 2012 pour Cooprogreso et nyèsigiso et se terminant en 2013 représente la période d’essai pilote, et présente des résultats réels ou estimés. La période allant de 2014 à 2018 est la période pour laquelle les résultats sont projetés.

Les charges salariales (graphique 1) pour 2012 ont été importantes pour San José et Cooprogreso, mais étaient l’élément dominant du coût total de nyèsigiso. Ceci s’explique en partie par le fait que les agents de terrain sont toujours en train de se former et ont un niveau de productivité relativement faible. Les trois PSF estiment que leur personnel consacre 7 % (coopératives de crédit équatoriennes) ou 14 % (nyèsigiso) de leur temps à l’éducation financière.

en 2012, les coûts administratifs et de marketing représentaient le poste de coûts le plus important pour Cooprogreso et San José.


Graphique 1. Structure des coûts des partenaires 2012

Pour la période de projection (2014-2018), il convient de noter la stabilité relative de certaines parties des coûts d’exploitation.

Pour nyèsigiso, les coûts salariaux restent élevés et représentent environ les deux tiers de l’ensemble des coûts. Les coûts de transport devraient augmenter légèrement et passer de 20 à 27 % d’ici la fin de la période de projection. Pour Cooprogreso, les coûts de marketing et d’administration devraient baisser de 44 à 34 % de l’ensemble des coûts d’exploitation d’ici à 2018. San José devrait connaître plus de fluctuations dans ses principaux coûts d’exploitation ; ses coûts de marketing et d’administration devraient varier entre 25 et 35 % de leurs coûts totaux, alors que les salaires devraient augmenter de 24 à 32 % (des coûts totaux) d’ici à 2018.

Graphique 2. Nyèsigiso - Structure de coûts prévue

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Nyèsigiso Cooprogreso San José

Coûts d'invest.

Intérêts

Market/Adm

Transportation

Salaires

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2012 2015 2018

Coûts d'invest.

Intérêts

Market/Adm

Transport

Salaires


Graphique 3. Cooprogreso - Structure de coûts prévue

Graphique 4. San José - Structure de coûts prévue

La stabilité relative des principaux postes de coûts des trois organisations reflète une approche prudente de minimisation des risques, qui est typique des organisations qui arrivent sur de nouveaux marchés. Si cela est judicieux d’un point de vue commercial, ces institutions pourraient aussi tirer parti des enseignements de leurs innovations et modifier leurs approches à mesure qu’elles acquièrent de l’expérience avec les segments des jeunes. en raison de la pression concurrentielle que de nombreuses institutions financières rencontrent en ce qui concerne le marché et la prestation de services, les institutions ne prennent pas les mesures adéquates ni même le temps pour apprendre ou évaluer ; mais il est essentiel d’évaluer leur positionnement stratégique, actuel et futur, sur le marché. Cela les aidera à saisir les occasions pour améliorer leurs résultats.

0%

20%

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100%

120%

2012 2015 2018

Coûts d'invest.

Intérêts

Market/Adm

Transport

Salaires

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2012 2015 2018

Coûts d'invest.

Intérêts

Market/Adm

Transport

Salaires


Analyse des coûts d’exploitationune analyse détaillée des coûts d’exploitation révèle des tendances importantes pour chaque organisation.

Salaires

Les salaires représentent le coût le plus important pour nyèsigiso et le deuxième pour Cooprogreso et San José au cours de leur période initiale de fourniture de services intégrés pour les jeunes (2011 à 2013). Ainsi, les salaires sont un domaine qui devrait faire l’objet d’une attention prioritaire pour examiner d’éventuelles possibilités de réduction des coûts.

La proportion actuellement plus élevée des salaires dans la structure de coûts de nyèsigiso comparée à celle des coopératives équatoriennes peut être expliquée par plusieurs facteurs. Le modèle opérationnel de nyèsigiso dans le cadre de la phase pilote consiste à affecter des agents de marketing dédiés spécifiquement à la promotion des services intégrés au niveau de la fédération. Six agents de marketing sont chargés de créer les groupes de jeunes (un processus qui prend beaucoup de temps), d’ouvrir les Ceg et de fournir les séances d’éducation financière.

À court terme, la croissance du service de nyèsigiso dépend directement du nombre d’agents affectés à l’épargne avec éducation. À plus long terme, à mesure qu’ils acquièrent de l’expérience, la croissance dépendra de leur productivité.44 en outre, nyèsigiso a bénéficié d’un financement externe pour couvrir les salaires des agents de marketing pendant la mise en œuvre du projet, et la fédération est maintenant confrontée à la difficulté de couvrir ces coûts elle-même de façon durable. même si nyèsigiso offre des services intégrés principalement pour réaliser ses objectifs en termes de performances sociales, l’organisation devrait envisager des approches permettant de générer des recettes suffisantes à partir de cette offre sur le long terme pour couvrir ses coûts. Cette question est analysée plus en détail dans la partie rentabilité.

Cooprogreso et San José consacrent environ 20 % du temps de travail du personnel au marketing du produit pour les jeunes. Le reste du temps de travail est consacré à la promotion d’autres produits financiers pour les adultes. À Cooprogreso, le financement du projet n’a pas couvert les coûts salariaux, tandis que San José a bénéficié d’un financement externe pour l’aider à couvrir les coûts salariaux pour la première année de mise en œuvre (2011).

Les projections des coûts salariaux (basées sur les hypothèses indiquées à l’Annexe 1) ainsi que le pourcentage des coûts salariaux par rapport aux coûts totaux pour les services intégrés destinés aux jeunes sont présentées dans le tableau ci-dessous :

Tableau 9. Projections des coûts salariaux pour des services intégrés destinés aux jeunes en USD et du pourcentage dans l’ensemble des coûts d’exploitation (2012-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A 23 334 24 035 25 813 27 190 29 195 30 735 31 964

Pourcentage des coûts

d’exploitationn/A 73 % 73 % 71,50 % 70 % 69 % 67,50 % 67,50 %

Cooprogreso n/A 9 769 10 296 16 865 20 292 26 804 46 807 54 014


d’exploitationn/A 46 % 46 % 51 % 52 % 54 % 60 % 59 %


2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

San José 10 877 11 466 12 084 16 733 22 530 29 713 34 289 39 570


d’exploitation38 % 39 % 36 % 38,50 % 41 % 43 % 45 % 48 %

*Basé sur des données recueillies auprès des PSF.

Le plan de nyèsigiso est de n’ajouter de nouveaux employés qu’en fonction des besoins. San José prévoit d’augmenter le nombre total d’heures de travail affectées à l’épargne avec éducation dans le cadre de leur croissance institutionnelle globale (les agents de terrain consacrent 20 % de leur temps à l’épargne avec éducation). Cooprogreso prévoit une stratégie de croissance plus agressive et va affecter trois nouveaux membres du personnel à l’épargne avec éducation entre 2013 et 2014 et six autres entre 2016 et 2017. Cela représentera respectivement des augmentations de 63 et 75 % de leurs coûts salariaux.45 Cette stratégie de croissance agressive confirme la forte détermination de Cooprogreso à offrir une épargne avec éducation. toutefois, une croissance rapide peut faire courir à l’institution un risque plus élevé, compte tenu de son expérience limitée dans les services financiers destinés aux jeunes, surtout si elle ne parvient pas à une plus grande diffusion de services de qualité auprès des jeunes.

Coûts de marketing et d’administration

tout comme les coûts salariaux, les coûts de marketing et d’administration ont été relativement élevés pour les trois PSF depuis le lancement du service. C’est donc un domaine qui doit être examiné pour envisager des possibilités d’économies ou de la réduction de coûts.

Dans le cas des coopératives de crédit équatoriennes, les dépenses de marketing et d’administration représentent le poste de coûts le plus élevé. Si l’on examine de façon plus détaillée cette catégorie, on observe que les dépenses de marketing représentent deux fois plus que les coûts d’administration pour San José. Comme le marché des services financiers en Équateur est plus concurrentiel, et étant donné le nouveau marché cible des jeunes, Cooprogreso et San José ont eu besoin d’adopter une approche de promotion plus agressive pour vendre leurs produits destinés aux jeunes, et cette tendance devrait se poursuivre (comme on peut le voir dans le tableau 10). Cooprogreso et San José ont tous deux mis en place diverses mesures incitatives, parmi lesquelles des cartes de réduction, des tickets de cinéma, des t-shirts et des accessoires pour téléphone portable comme des cartes de rechargement, pour encourager les jeunes à essayer les produits. Les investissements supplémentaires dans le marketing de Cooprogreso et San José (tableau 10) représentent entre 40 et 50 % des coûts totaux pour les coopératives équatoriennes mais moins de 10 % pour nyèsigiso.

À nyèsigiso, les activités de promotion des agents de terrain consistent à vendre le produit dans des écoles, des centres et des ateliers de formation professionnelle. Les agents de terrain encouragent également les clients adultes de nyèsigiso à laisser leurs enfants découvrir les services intégrés pour les jeunes. Les coûts de marketing inférieurs de nyèsigiso, comparés à ses homologues équatoriens, peuvent aussi s’expliquer, au-delà de la présence d’un environnement moins concurrentiel, par son approche de la fourniture de services. Les agents de marketing n’ont pas besoin de discuter avec chaque jeune client potentiel puisqu’ils travaillent avec des groupes. Ainsi, les agents de marketing de nyèsigiso ont seulement besoin de contacter un ou deux jeunes clients potentiels qui ensuite cherchent d’autres jeunes intéressés pour créer un groupe et ouvrir un compte.

Les projections des coûts de marketing et d’administration pour 2014 à 2018 (tableau 10) reflètent les stratégies institutionnelles des différentes organisations et montrent le pourcentage des coûts de marketing et d’administration comparé au coût total de la mise en œuvre des services intégrés pour les jeunes.


Tableau 10. Projections des coûts de marketing et d’administration des services intégrés destinés aux jeunes et du pourcentage dans l’ensemble des coûts d’exploitation (2012-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A1 843 uSD

1 900 uSD

2 008 uSD

2 153 uSD

1 783 uSD

1 931 uSD

1 990 uSD

Pourcentage des coûts d’exploitation

n/A 6 % 6 % 5,50 % 5,50 % 4 % 4 % 4 %

Cooprogreso n/A10 812 uSD

11 396 uSD

15 446 uSD

17 908 uSD

21 705 uSD

29 742 uSD

36 050 uSD


n/A 51 % 51 % 47 % 46 % 44 % 38 % 39 %

San José12 198 uSD

11 778 uSD

14 697 uSD

18 587 uSD

22 857 uSD

27 126 uSD

28 590 uSD

30 135 uSD


42 % 40 % 44 % 43 % 41 % 39 % 38 % 36 %

*Basé sur des données recueillies auprès des PSF

Les projections reflètent les différentes stratégies de croissance adoptées par les différentes organisations. Pour Cooprogreso, les coûts devraient atteindre leur maximum en 2014, 2016 et 2017, ce qui correspond à l’augmentation prévue des effectifs sur le terrain. Par comparaison, nyèsigiso et San José ont adopté une stratégie de croissance plus prudente et prévoient une augmentation plus progressive de leurs coûts de marketing et d’administration.

Coûts de transport

Le transport (tableau 11) représente une dépense assez importante pour nyèsigiso en pourcentage dans l’ensemble des coûts d’exploitation à comparer à San José et Cooprogreso. Cette tendance semble dépendre de la stratégie de croissance adoptée par l’organisation.

Tableau 11. Projections des coûts du transport pour des services intégrés destinés aux jeunes et de leur pourcentage dans l’ensemble des coûts d’exploitation (2012-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A6 860 uSD

7 067 uSD

8 322 uSD

9 612 uSD

11 302 uSD

12 858 uSD

13 373 uSD

Pourcentage du total des coûts d’exploitation

n/A 21 % 21 % 23 % 25 % 27 % 28 % 28 %

Cooprogreso n/A547 uSD

576 uSD

789 uSD

915 uSD

1 109 uSD

1 519 uSD

1 852 uSD


n/A 2,50 % 2,50 % 2 % 2 % 2 % 2 % 2 %

San José4 333 uSD

5 777 uSD

6 089 uSD

6 417 uSD

8 117 uSD

9 981 uSD

12 023 uSD

12 672 uSD


14,50 % 20 % 21 % 19 % 19 % 18 % 17 % 17 %


Au mali, comme dans la plupart des pays d’Afrique de l’ouest, les transports en commun ne sont pas très développés. Cela est particulièrement vrai dans les zones rurales et les agents de marketing utilisent par


conséquent des motos comme mode de transport. Ils se déplacent fréquemment pour aller rencontrer des jeunes dans les zones rurales et les aider à créer et développer leurs groupes et à travailler pour répondre aux exigences de leur Ceg. Ces nombreux trajets entraînent des coûts élevés en carburant.

en Équateur, les agents de terrain des coopératives utilisent fréquemment les transports en commun pour se rendre dans les communautés cibles. Cela permet à Cooprogreso, dont les activités sont surtout concentrées dans les zones urbaines, de maîtriser plus efficacement ses coûts de transport que San José, dont les agents ont parfois besoin d’utiliser des taxis lorsqu’ils se rendent dans des zones où il n’y a pas de service de bus. Les coûts de transport de Cooprogreso sont d’environ 40 uSD par agent par mois, à comparer à 106 uSD pour San José.

Autres coûts en plus des coûts d’exploitation, d’autres dépenses ont un impact sur la structure des coûts globale des PSF qui fournissent des services intégrés aux jeunes.

Intérêts versés sur l’épargne

Les trois organisations ont décidé de verser des intérêts comme incitation pour encourager les clients à épargnent. nyèsigiso, Cooprogreso et San José versent 6, 2 et 4 % d’intérêts, respectivement.

Pour en savoir plus sur le contexte, le tableau 12 fournit des informations sur les taux d’intérêt proposés par d’autres institutions qui fournissent des services d’épargne aux jeunes.

Tableau 12. Exemples de taux d’intérêts versés sur les produits d’épargne des jeunes*

Organisations PaysType

d’organisationProduits Taux d’intérêt

Peace Éthiopie ImF Compte d’épargne pour les jeunes de 12 à 24 ans

6 % pour l’épargne, 7 % pour les dépôts à terme d’un an

uFt ouganda ImF Compte d’épargne pour les jeunes de 12 à 24 ans

2 % pour une épargne entre 19 et 188 uSD

2,5 % pour une épargne entre 188 et 355 uSD

et 3 % pour une épargne supérieure à 355 uSD

uCu rwanda ImF Compte d’épargne pour les jeunes de 12-24 ans

6 %

Faulu Kenya. Compte Junior Hazina Jusqu’à 5 %, selon le solde

Banque coopérative du Kenya

Kenya Coopérative Compte Junior Jumbo 0,25 % à 0,75 % selon le solde

Diamond Bank nigeria Banque formelle Diamond Kiddies 2 % de taux d’intérêt annuel, versé chaque trimestre

national Bank Kenya Banque formelle Compte Vision max. 5,5 %

PostBank uganda ouganda Banque postale Compte d’épargne early Start

6 %

*Source: www.spinnakernetwork.org


Les charges d’intérêts varient en fonction du taux d’intérêt et des soldes des comptes d’épargne. Ils représentaient en 2012 environ 1, 12 et 23 % de l’ensemble des coûts, respectivement pour nyèsigiso, Cooprogreso et San José (voir le tableau 13).

Comme les soldes sont relativement peu élevés, les charges d’intérêts de nyèsigiso sont proportionnellement faibles (en pourcentage de l’ensemble de leurs coûts) malgré un taux d’intérêt relativement élevé. même si chaque Ceg représente plusieurs épargnants individuels, l’approche de l’épargne de groupe permet à l’institution d’atteindre de très petits épargnants (3,25 uSD par épargnant en moyenne) qui n’auraient autrement pas accès à des services d’épargne formels.

entre les trois organisations, c’est San José qui a les charges d’intérêts les plus élevés. Les soldes de ses comptes d’épargne sont deux à cinq fois plus élevés que ceux de Cooprogreso, ce qui peut s’expliquer en partie par le lancement du produit un an plus tôt et, en partie, par son taux d’intérêt de 4 %, qui est deux fois plus élevé que celui de Cooprogreso.

Tableau 13. Projections des charges d’intérêts et des pourcentages sur le total des coûts (2011-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigison/A

397 uSD

409 uSD

565 uSD

753 uSD

986 uSD

1 203 uSD

1 384 uSD

n/A 1,24 % 1,24 % 1,56 % 1,93 % 2,33 % 2,64 % 2,92 %

Cooprogreson/A

2 452 uSD

2 584 uSD

4 128 uSD

5 847 uSD

6 931 uSD

8 188 uSD

10 006 uSD

n/A 11,61 % 11,60 % 12,47 % 14,95 % 13,97 % 10,49 % 10,89 %

San José

1 714 uSD

6 857 uSD

12 161 uSD

15 440 uSD

24 228 uSD

33 193 uSD

36 512 uSD

39 207 uSD

5,94 % 23,38 % 36,63 % 35,55 % 43,76 % 48,20 % 48,33 % 47,20 %


Au cours de la période de sept ans allant de 2012 à 2018, nyèsigiso devrait enregistrer une augmentation progressive des charges d’intérêts en pourcentage de l’ensemble de ses coûts. Les charges d’intérêts restent faibles car les soldes des comptes d’épargne prévus devraient augmenter relativement lentement. Cooprogreso, qui part d’une base plus élevée, prévoit aussi une augmentation progressive de ses charges d’intérêts, mais le pourcentage de l’ensemble des coûts devrait atteindre un pic et commencer à décliner à mesure que les charges salariales augmentent. Pour San José, en raison des objectifs de croissance ambitieux fixés pour les soldes des comptes d’épargne, les charges d’intérêts devraient présenter la croissance la plus rapide de l’ensemble des coûts d’exploitation, atteignant 47 % d’ici à 2018. Avec une expérience limitée sur le marché des jeunes, il est difficile d’estimer les futurs soldes des comptes d’épargne de façon très précise et un niveau d’incertitude élevé peut donc peser sur ces projections.

Il sera important pour les deux coopératives équatoriennes de faire un suivi de leurs avancées par rapport aux prévisions et d’adapter leur trajectoire au fil du temps si les objectifs ne sont pas atteints. elles pourraient découvrir que leurs objectifs de croissance ne seront pas atteints, même avec un investissement important dans la diffusion. D’autre part, si le marché des jeunes est enthousiaste dans l’adoption de ce service, la coopérative pourra même peut-être réduire le taux d’intérêt versé sur l’épargne, ce qui aura pour effet de réduire ses charges d’intérêts. Le tableau 14 présente la réduction totale des coûts que San José pourrait obtenir si l’organisation adoptait un taux d’intérêt plus faible, de 2 % (similaire à Cooprogreso) sur l’épargne.


Tableau 14. Coûts totaux de l’épargne des jeunes de San José avec une réduction du taux d’intérêt sur l’épargne (2011-2018)*

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Projections actuelles

40 764 uSD

49 933 uSD

58 877 uSD

79 596 uSD

102 055 uSD

112 064 uSD

122 267 uSD

taux d’intérêt ajusté (2 %)

37 335 uSD

43 852 uSD

51 156 uSD

67 482 uSD

85 458 uSD

93 807 uSD

102 664 | uSD


Il est important que les PSF trouvent un équilibre entre les recettes potentielles des nouveaux comptes ouverts ou des montants d’épargne collectés et les coûts qu’ils supportent du fait des charges d’intérêts plus élevées versées sur les soldes des comptes d’épargne.

Coûts de l’éducation

Bien que les coûts de l’éducation aient été pris en compte dans l’analyse des éléments de coûts ci-dessus, il est important de souligner que dans le cadre d’un service intégré, l’éducation est un facteur de coût important. Si les services intégrés pour les jeunes sont capables d’aboutir à des retours sur investissement positifs pour les institutions sur le long terme, les coûts de l’offre d’une éducation sur le court terme doivent être examinés de façon minutieuse.

nyèsigiso consacre environ 14 % du temps de travail des agents de terrain à l’éducation, alors que Cooprogreso et San José n’y consacrent que 7 %. Les différents modèles expliquent cette différence.46

Les coopératives de crédit équatoriennes animent les séances d’éducation dans des salles de classe, où les jeunes sont déjà en groupes et ne participent qu’à l’éducation, alors que les agents de marketing de nyèsigiso animent non seulement les séances d’éducation financière, mais forment aussi les jeunes à la gestion de groupe, et notamment à prendre des décisions collectives sur les dépôts et retraits d’épargne. Si le pourcentage du temps consacré à la fourniture des services n’intègre pas le temps nécessaire pour réunir les groupes, les agents de marketing de nyèsigiso passent plus de temps à créer les groupes que ceux du personnel équatorien. Les graphiques 5 et 6 illustrent la proportion des coûts liés à la fourniture de la composante d’épargne, comparés à ceux de la composante de l’éducation dans les services intégrés de chaque organisation.

« L’éducation nous aide à savoir comment utiliser notre argent et comment épargner, et à comprendre comment ne pas dépenser l’argent dans quelque chose dont on n’a pas besoin. » (Jeune de San José)


Graphique 5. Proportion des coûts de Nyèsigiso : Épargne vs. éducation

Graphique 6. Proportion des coûts de Cooprogreso et San José : Épargne vs. éducation

Ratio coût par jeune

Au cours de la première année de mise en œuvre pour nyèsigiso et Cooprogreso (2012) et de la seconde année pour San José, nous observons que le coût par jeune pour nyèsigiso a été de 17,36 uSD, alors que les ratios pour Cooprogreso et San José ont été supérieurs, avec 24,22 et 20,04 uSD respectivement (Voir graphique 7). Les performances de nyèsigiso sont nettement meilleures que celles des deux coopératives équatoriennes parce que le modèle basé sur les groupes utilisé par la fédération de coopératives malienne a recours à un seul Ceg qui comprend en moyenne 10 épargnants. Cette approche tend à rendre la diffusion par nyèsigiso plus productive par rapport à celle des coopératives équatoriennes dont le modèle opérationnel cible les jeunes avec des comptes individuels.

en 2013, une diminution des ratios est prévue du fait d’une croissance dans le nombre de comptes d’épargne : une augmentation de 73 % pour nyèsigiso, 100 % pour Cooprogreso et 76 % pour San José. La croissance agressive de Cooprogreso explique la diminution plus spectaculaire du ratio du coût par jeune de cette coopérative.

Il est intéressant de noter que les performances des partenaires AIM Youth dans ce domaine sont comparables à celle des partenaires YouthStart du Fenu, notamment PeACe (22 uSD), uFt (27 uSD) et uCu (13 uSD) pour les années 2012 et 2013.47 Ceci indique que des données de référence commencent à apparaître dans le secteur pour les services intégrés destinés aux jeunes.

86%

14%

Coûts de services financiers

Coûts de l'éducation

93%

7%

Coûts de services financiers

Coûts de l'éducation


Le graphique à barres (graphique 7) ci-dessous présente les projections du ratio du « coût par jeune » en fonction de la croissance prévue par chaque organisation.

Graphique 7. Ratio coût par jeune – USD (2011 – 2018)

*Sur la base des informations recueillies auprès des partenaires.

Comme mentionné ci-dessus, on prévoit une baisse du ratio du « coût par jeune » en raison de l’expérience acquise par l’institution, qui s’ajoute à une meilleure compréhension du marché et du segment cible. une diminution du ratio du « coût par jeune » est une condition préalable nécessaire à la croissance durable à long terme et au développement des services.

Bien que cette tendance se maintienne pour nyèsigiso pendant toute la période de projection (jusqu’en 2018), nous observons la situation inverse pour les deux coopératives équatoriennes qui présentent une augmentation du ratio à partir de 2015 pour Cooprogreso et 2014 pour San José. Cette tendance inattendue observée chez les coopératives de crédit équatoriennes peut s’expliquer par les incertitudes entourant les projections des performances futures dans un environnement concurrentiel en mutation rapide. Il est important d’assurer un suivi et une évaluation permanentes du marché au fil du temps pour s’adapter en conséquence.


Les graphiques ci-dessous présentent les coûts projetés sur cinq ans pour les trois organisations.

Graphique 8. Nyèsigiso - Coûts projetés

Graphique 9. Cooprogreso - Coûts projetés

Salaires

transportation

market/Adm

Intérêts

Coûts d’invest.

Salaires

transportation

market/Adm

Intérêts

Coûts d’invest.


Graphique 10. San José - Coûts projetés

Synthèse de l’analyse des coûts nous pouvons conclure à partir de cette analyse des coûts qu’il est peut-être possible pour les PSF de réduire leurs coûts au fil du temps en offrant des services aux jeunes, mais que cela exigera probablement une action concertée sur les facteurs de coûts. Comme l’a noté le Fenu dans son analyse financière des services d’épargne des jeunes, les institutions financières doivent « optimiser leurs dépenses ».48

nous proposons ci-dessous un résumé des principales conclusions de l’analyse des coûts des trois organisations :

� Coûts salariaux Cet élément de coût représente l’une des dépenses les plus importantes. C’est aussi un coût fixe qu’il est difficile de réduire, mais il dépend du modèle opérationnel adopté. une approche qui s’appuie sur le personnel pour offrir d’autres produits financiers, comme dans le cas des coopératives équatoriennes, peut présenter des avantages en termes de maîtrise des coûts salariaux. en outre, les PSF doivent analyser très attentivement les retours potentiels liés aux investissements dans des moyens humains supplémentaires. Il est aussi important d’optimiser la productivité du personnel existant, en faisant l’équilibre entre la qualité et la portée.

� Coûts de marketing Bien que les dépenses de marketing soient variables, elles peuvent représenter des coûts importants lors du lancement d’un nouveau produit, en particulier s’il est fourni à un segment de marché encore non desservi comme celui des jeunes. L’analyse de l’expérience des partenaires AIM Youth montre que des modèles basés sur des groupes présentent à cet égard des avantages par rapport à des modèles ciblant les personnes individuelles. Des éléments indiquent aussi que les petites incitations proposées aux jeunes peuvent se révéler insuffisantes pour les motiver à ouvrir un compte d’épargne. L’argent investi dans ces

Salaires

transportation

market/Adm

Intérêts

Coûts d’invest.


incitations pourrait plutôt être consacré ou ajouté à d’autres stratégies de promotion, parmi lesquelles des événements communautaires qui pourraient en même temps atteindre les adultes de la famille des jeunes.

� Coûts de transport Ces coûts semblent être plus faciles à gérer dans le cadre d’un modèle opérationnel utilisant des transports en commun au lieu d’investir dans des moyens de transport privés. De plus, travailler au travers de points d’agrégation, comme les écoles, les clubs, les évènements communautaires et les centres peut optimiser les coûts du transport.

� Charges d’intérêts Le paiement d’intérêts sur l’épargne est une stratégie visant à inciter les jeunes à ouvrir des comptes et à augmenter le solde sur leur compte d’épargne. Il est important pour chaque institution de faire très attention à ses charges d’intérêts dans le contexte des coûts des sources de financement extérieures et du rendement prévu pour l’utilisation des fonds.

� Coûts de l’éducation L’éducation est une stratégie importante pour aider les jeunes dans leur démarche visant à accéder à des services financiers formels et à les utiliser efficacement. Dans l’ensemble, c’est une perspective très prometteuse pour l’institution sur le long terme. toutefois, les PSF doivent adopter des stratégies rentables pour permettre à leurs agents de terrain d’offrir des séances d’éducation à fort impact.

Analyse des recettes Si le segment des jeunes représente un marché inexploité et une nouvelle opportunité commerciale, de nombreuses institutions financières perçoivent cette population comme à risque et coûteuse à desservir.

Lorsqu’on envisage de fournir des services d’épargne aux jeunes, le risque perçu est encore supérieur puisque l’épargne n’entraîne pas de recettes à court terme de la même façon que le font les prêts, les produits d’assurance ou les services de transfert de fonds. L’expérience dans la fourniture de services à ce segment étant limitée, il est difficile de prévoir avec certitude les implications financières de l’épargne des jeunes sur le résultat final.

trois grandes catégories de recettes caractérisent l’activité d’épargne des jeunes des trois organisations partenaires d’AIM Youth :

1. recettes directes provenant des frais d’ouverture et de gestion de compte.

2. recettes provenant des ventes croisées de prêts ou d’assurances aux jeunes, aux membres de leur famille et à leurs réseaux

3. recettes indirectes provenant de la réaffectation de l’épargne des jeunes.

notre analyse montre que les recettes de Cooprogreso et San José proviennent principalement de la vente croisée de produits aux jeunes et aux membres de leur famille et leurs réseaux et de la réaffectation de l’épargne des jeunes. Pour nyèsigiso, les recettes proviennent des frais d’ouverture et de gestion des comptes et de la réaffectation de l’épargne des jeunes. Pour 2014, l’organisation prévoit une source de recettes supplémentaire à partir de la vente croisée de produits aux membres de la famille et aux réseaux des jeunes et, à partir de 2016, une autre source issue de la vente croisée d’autres services aux jeunes. Selon les hypothèses des trois coopératives de crédit, il n’y aura pas de recettes des ventes croisées aux jeunes avant 2014 pour Cooprogreso et San José et 2016 pour nyèsigiso.


Cette différence entre nyèsigiso et les coopératives de crédit équatoriennes peut s’expliquer par des contextes différents. Le contexte équatorien plus concurrentiel oblige les PSF à proposer une plus large gamme d’options de services aux jeunes clients plus tôt que nyèsigiso au mali, pour garantir leur fidélisation. en outre, étant donné les très petits montants collectés par nyèsigiso au travers des Ceg, l’organisation cible les très petits épargnants parmi les jeunes qui sont probablement très pauvres et ne pourraient probablement pas obtenir de prêt dans un proche avenir.

Tableau 15. Liste des facteurs de recettes*

Éléments de recettes Facteurs

recettes provenant des prêts aux parents et aux réseaux des jeunes (vente croisée)

� montant moyen des prêts aux parents

� taux d’intérêt appliqué sur les prêts

� nombre d’emprunteurs

recettes provenant des prêts aux jeunes (vente croisée)

� montant moyen des prêts aux jeunes


� nombre de jeunes emprunteurs

recettes provenant de la réaffectation de l’épargne des jeunes

� taux de rendement du portefeuille de l’institution

� Pourcentage des montants de l’épargne destinés à être réaffectés

� Solde moyen des comptes d’épargne et nombre de comptes créés

Frais de gestion de compte � montant des frais de gestion

� nombre de comptes d’épargne

Frais d’ouverture de compte � montant des frais d’ouverture

� nombre de nouveaux comptes ouverts

* Élaboré en collaboration avec les partenaires

Structure des recettesLa structure des recettes pour chacun des PSF tout au long de la période d’analyse est analysée ci-dessous. Le tableau 16 présente la structure des recettes pour nyèsigiso entre 2012 et 2018. notre analyse porte sur 2011 à 2013 et la période de projection s’étend de 2014 à 2018.49

Tableau 16. Structure des recettes de Nyèsigiso pour les services intégrés destinés aux jeunes (2012, 2016 et 2018)*

Frais d’ouverture et de gestion du

compte

Recettes provenant de la réaffectation de

l’épargne


aux jeunes


aux membres de la famille et aux

réseaux des jeunes

2012 (chiffres réels)

40,75 % 59,25 % 0,00 % —

2016 (projections)

6,61 % 6,76 % 78,31 % 8,32 %

2018 (projections)

2,57 % 2,63 % 91,37 % 3,43 %

* Données collectées auprès de nyèsigiso.


en 2012, selon l’analyse, 41 % des recettes de nyèsigiso étaient générées par les frais de compte (ouverture et gestion) et 59 % par la réaffectation des fonds des comptes d’épargne de jeunes (graphique 11). Cette structure des recettes devrait rester stable jusqu’en 2016, quand nyèsigiso prévoit que les jeunes vont commencer à accéder aux prêts. À ce stade, les recettes générées par la vente croisée des prêts aux jeunes devraient dominer la structure des recettes de nyèsigiso et représenter 78 % du total des recettes, le restant provenant des frais de compte, de la réaffectation de l’épargne et de la vente croisée aux membres de la famille et aux réseaux des jeunes. une tendance à la hausse pour les recettes des ventes croisées aux jeunes va se poursuivre dans les années à venir et créer une structure de recettes entièrement différente pour nyèsigiso. en 2018, les recettes générées par la vente croisée des prêts aux jeunes devraient atteindre 91 % de recettes, le restant provenant des frais de compte, de la réaffectation de l’épargne et de la vente croisée aux membres de la famille et aux réseaux des jeunes. Les recettes des ventes croisées aux jeunes devraient dépasser celles de la réaffectation de l’épargne car les montants d’épargne très faibles collectés par nyèsigiso réduisent fortement la possibilité de réaffecter les fonds. De plus, nyèsigiso préfère ne pas prévoir des recettes importantes provenant de la vente croisée aux membres de la famille et aux réseaux des jeunes.

Graphique 11. Structure de recettes de Nyèsigiso

Le tableau ci-dessous présente la projection de la structure des recettes pour Cooprogreso.

Tableau 17. Structure des recettes de Cooprogreso pour les services intégrés destinés aux jeunes (2012, 2014 et 2018)*


l’épargne

Recettes provenant des ventes croisées aux

jeunes

Recettes provenant de la vente croisée aux

membres de la famille et aux réseaux des

jeunes

2012 (chiffres réels) 100 % — —

2014 (projections) 39,22 % 15,20 % 45,59 %

2018 (projections) 50,07 % 42,46 % 7,47 %


41%

7% 3%

59%

7%3%0%

78%

91%

0%8%

3%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

2012 2016 2018Frais de gestion et d'ouverture des comptes Réaffectation de l'épargne

Vente croisée aux jeunes Vente croisée aux parents


Cooprogreso utilisera les recettes provenant de la réaffectation de l’épargne, de la vente croisée aux jeunes et de la vente croisée aux membres de la famille et aux réseaux des jeunes. en 2012, les recettes de Cooprogreso ont été générées par la réaffectation de l’épargne des jeunes. L’organisation ne prévoit pas d’activités de vente croisée avant 2014. A cette date, les ventes croisées devraient représenter 15 % de ses recettes (graphique 14), et devenir ainsi une part proportionnellement plus élevée des recettes. L’analyse de tendance jusqu’à la fin de la période devrait montrer un accroissement régulier des recettes des ventes croisées aux jeunes et atteindre 42 % en 2018, alors que la vente croisée aux membres de la famille et aux réseaux des jeunes devrait baisser de 45 à 7 % entre 2014 et 2018.

Graphique 12. Structure des recettes de Cooprogreso

Tableau 18. Structure des recettes de San José pour les services intégrés destinés aux jeunes (2011, 2014 et 2018)*

Frais d’ouverture et de gestion des

comptes


l’épargne


aux jeunes


aux parents

2011 (chiffres réels) n/A 100 % — —

2014 (projections) n/A 55,89 % 12,46 % 31,65 %

2018 (projections) n/A 67,99 % 18,47 % 13,54 %


Comme Cooprogreso, San José compte générer les mêmes flux de recettes à partir de la réaffectation de l’épargne, des ventes croisées aux jeunes et de la vente croisée aux membres de la famille et aux réseaux des jeunes. L’analyse des résultats projetés de San José génère aussi des résultats similaires à ceux de Cooprogreso. San José prévoit que l’accès des jeunes aux prêts démarre en 2014, et corresponde à 12 % des recettes totales (graphique 16). entre 2014 et 2018, nous nous attendons à une croissance régulière de la proportion des recettes générées par la réaffectation de l’épargne et les ventes croisées aux jeunes (68 et 18 % en 2018, respectivement), tandis que la part des ventes croisées aux membres de la famille et aux réseaux des jeunes devrait chuter de 31 à 14 %.

100%

39%

50%

0%

15%

42%

0%

46%

7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2012 2014 2018

Réaffectation de l'épargne Vente croisée aux jeunes Vente croisée aux parents


Graphique 13. Structure des recettes de San José

en 2018, les ventes croisées (à la fois aux jeunes et aux parents et aux réseaux des jeunes) devraient devenir la source de recettes la plus importante pour nyèsigiso. Ces projections sont conformes à l’hypothèse de l’analyse de rentabilité pour les services intégrés : investir dans les jeunes est une stratégie efficace pour développer une clientèle future. La réaffectation de l’épargne est une source de recettes particulièrement importante pour les coopératives équatoriennes étant donné les montants d’épargne plus élevés qu’ils collectent (une moyenne de 185 uSD pour Cooprogreso et 125 uSD pour San José) à comparer aux montants d’épargne collectés par nyèsigiso (une moyenne de 30,27 uSD).

Analyse détaillée des flux de recettesFrais d’ouverture et de gestion du compte

Sur ces trois PSF, seul nyèsigiso au mali applique des frais pour ouvrir et gérer les comptes de jeunes. Bien que ces recettes représentent 40 % des recettes totales en 2012 et 51 % en 2013, elles représentent en moyenne seulement 10 % des recettes sur la période de projection (2014-2018). Ceci indique que les frais de compte ne devraient pas être un flux de recettes important sur le long terme à comparer aux ventes croisées et à la réaffectation de l’épargne. Il est également intéressant de noter que la BCeAo (Banque centrale ouest-africaine) exige un solde minimum pour tous les membres coopératives. Ceci n’est pas négociable et forme un obstacle pour que les jeunes puissent accéder aux services financiers.

Lorsqu’on sépare les recettes générées par les frais d’ouverture de celles des frais de gestion de compte, ces derniers représentent un pourcentage plus important au cours des deux premières années de mise en œuvre (37,5 % en 2012 et 28,2 % en 2013). Ce pourcentage diminue progressivement pour atteindre 8 % en 2018, les frais de gestion de compte devenant une source de recettes plus importante car elle est basée sur le nombre cumulé de comptes créés comparé au nombre de comptes créé chaque année. Pourtant, ces montants sont toujours modestes étant donné le petit nombre de comptes à nyèsigiso, qui tient à son approche de fourniture de services basée sur les groupes. À mesure que les services intégrés destinés aux jeunes se développent et que la concurrence augmente dans ce secteur, ces frais de compte devraient être abaissés ou même abandonnés car ils constituent l’un des obstacles les plus couramment cités pour l’accès des jeunes aux services financiers, et pourraient potentiellement représenter un problème majeur pour une plus forte croissance.

100%

56%68%

0%12%

18%

0%

32%

14%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2012 2014 2018

Réaffectation de l'épargne Vente croisée aux jeunes Vente croisée aux parents


Tableau 19. Recettes provenant des frais d’ouverture et de gestion de compte à Nyèsigiso*

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Frais d’ouverture et de gestion de compte

507,69 uSD

1 089,23 uSD

1 284,00 uSD

1 669,20 uSD

2 362,62 uSD

2 717,01 uSD

3 124,56 uSD

recettes totales 1 245,84 uSD

2 114,87 uSD

4 429,94 uSD

5 809,36 uSD

35 738,73 uSD

69 260,86 uSD

121 519,83 uSD

Pourcentage des frais de compte

0,41 0,52 0,29 0,29 0,07 0,04 0,03

*Basé sur des données recueillies auprès des PSF ; les données 2012 sont réelles, 2013 sont des estimations et le reste correspond à des projections.

Recettes des ventes croisées aux jeunes, aux membres de leur famille et leurs réseaux.

Bien qu’aucune des organisations n’ait déclaré de recettes des ventes croisées aux parents des jeunes et à d’autres membres de la famille, elles prévoient toutes que ces recettes deviendront une source importante au fil du temps. Par conséquent, il est important de comprendre les facteurs qui influent sur les deux types de recettes des ventes croisées. Les trois organisations prévoient une croissance rapide de cette source de recettes en 2018 (tableau 20).

tableau 20. montant total des recettes des ventes croisées (aux jeunes et aux membres de la famille des jeunes et à leurs réseaux) et pourcentage des recettes totales (2011-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A — —1 732 uSD

2 302 uSD

30 960 uSD

63 765 uSD

115 200 uSD

Pourcentage sur les recettes totales

n/A 0,00 % 0,00 % 39,09 % 39,62 % 86,63 % 92,07 % 94,80 %

Cooprogreso n/A — —33 300 uSD

41 958 uSD

29 808 uSD

36 671 uSD

51 922 uSD


n/A 0,00 % 0,00 % 60,78 % 57,96 % 45,25 % 46,25 % 49,93 %

San José — — —41 923 uSD

50 308 uSD

53 754 uSD

59 129 uSD

63 493 uSD


0,00 % 0,00 % 0,00 % 44,11 % 37,64 % 32,01 % 32,01 % 32,01 %

*Basé sur des données recueillies auprès des PSF. Les données pour 2011 et 2012 sont réelles, celles de 2013 sont estimées et les années suivantes sont des projections.

Les recettes des ventes croisées (incluant la vente croisée aux jeunes et aux membres de leurs familles et à leurs réseaux) représentent un pourcentage des recettes totales de nyèsigiso nettement supérieure à celui des coopératives équatoriennes. Pour nyèsigiso, ce pourcentage devrait atteindre 94 % en 2018, tandis que Cooprogreso et San José ne prévoient que 51 et 32 % respectivement. La différence significative entre nyèsigiso et les coopératives de crédit équatoriennes tient aux petits montants d’épargne attendus pour nyèsigiso, qui rendent la réaffectation de l’épargne peu attractif et les recettes des ventes croisées proportionnellement plus élevées. Cooprogreso prévoient des recettes des ventes croisées largement inférieures à celles de San José, mais ces dernières représentent un pourcentage plus élevé des recettes


totales. Cela est dû aux montants plus élevés des recettes générées par la réaffectation de l’épargne, qui réduit la proportion des recettes des ventes croisées (tableau 21).

en réalisant une analyse plus détaillée des recettes de ventes croisées, on observe que, jusqu’à l’année à laquelle les jeunes devraient commencer à accéder à d’autres services (2014 pour Cooprogreso et San José et 2016 pour nyèsigiso), les recettes de la vente croisée aux membres des familles et aux réseaux des jeunes représenteront 100 % des recettes totales de la vente croisée. on prévoit qu’une fois que les ventes croisées aux jeunes auront commencé elles connaîtront une croissance très rapide pour devenir le principal élément des recettes des ventes croisées pour les trois organisations (tableau 21). Cependant, il est important de noter que les recettes des ventes croisées aux parents des jeunes pourraient ne pas se concrétiser de la façon prévue par les coopératives équatoriennes. L’étude menée en Équateur a déterminé que 92 % des jeunes ont indiqué que leurs parents avaient un compte avant qu’eux-mêmes n’ouvrent les leurs.50 Compte tenu de ces informations, les opportunités de ventes croisées aux parents sont limitées.

Tableau 21. Pourcentage des ventes croisées aux jeunes sur le total des recettes des ventes croisées*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 90,40 % 94,64 % 96,39 %

Cooprogreso n/A 0,00 % 0,00 % 25,00 % 25,00 % 82,56 % 82,56 % 85,03 %

San José 0,00 % 0,00 % 0,00 % 28,26 % 28,26 % 57,70 % 57,70 % 57,70 %


Les recettes des ventes croisées aux jeunes devraient augmenter plus rapidement que les recettes de la vente croisée aux membres des familles et aux réseaux des jeunes, et devraient devenir une source de recettes plus importante sur le long terme. Par rapport à Cooprogreso et San José, nyèsigiso prévoit un pourcentage plus élevé des recettes provenant des ventes croisées aux jeunes. Cependant, il est important que les PSF s’inquiètent du risque de crédit et évitent de pousser les jeunes à prendre des crédits ; l’octroi de prêts aux jeunes doit être basé sur une analyse approfondie de leurs besoins de crédit. en fait, le modèle opérationnel adopté par nyèsigiso fait des ventes croisées aux jeunes la source de recettes la plus importante, alors que Cooprogreso et San José prévoient une plus grande diversification des sources de recettes, notamment de celles provenant des parents.


L’utilisation de l’épargne collectée auprès des jeunes pour accroître la capacité de réaffectation de l’institution constitue une motivation pour les PSF à offrir des services d’épargne destinés aux jeunes. Les données recueillies pour cette étude et l’analyse qui suit expliquent pourquoi. La réaffectation de l’épargne des trois organisations a connu une croissance rapide, depuis 2011 pour San José et 2012 pour Cooprogreso et nyèsigiso (tableau 22). entre 2012 et 2013, cette source de recettes a augmenté de 39 % pour nyèsigiso et a plus que doublé pour Cooprogreso. Pour San José, les recettes en 2013 étaient six fois supérieures à celles de 2011. Les trois organisations prévoient une augmentation continue au cours de la période de projection jusqu’en 2018. Pour nyèsigiso, d’ici 2018, la réaffectation de l’épargne devrait être plus de quatre fois supérieure à son niveau de 2012, et pour Cooprogreso dix fois supérieure. San José prévoit que la réaffectation de l’épargne en 2018 soit plus de cinq fois supérieure à son niveau de 2012.

Il est important de noter que ces montants ne représentent pas le montant total de l’épargne des jeunes collectée par les organisations. La réglementation sur les coopératives de crédit dans les différents pays les empêche de réaffecter la totalité de leur épargne collectée : nyèsigiso réaffecte 70 % du total de l’épargne collectée, Cooprogreso 80 % et San José 86 %.


Tableau 22. Recettes de la réaffectation de l’épargne et pourcentage des recettes totales (2011-2018)*

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nyèsigiso n/A738 uSD

1 026 uSD

1 414 uSD

1 838 uSD

2 416 uSD

2 778 uSD

3 195 uSD


n/A 34,77 % 31,51 % 31,92 % 31,65 % 6,76 % 4,01 % 2,63 %

Cooprogreso n/A5 431 uSD

13 449 uSD

21 483 uSD

30 432 uSD

36 074 uSD

42 614 uSD

52 072 uSD


n/A 52,66 % 47,49 % 39,22 % 42,04 % 54,75 % 53,75 % 50,07 %

San José5 897 uSD

23 587 uSD

41 833 uSD

53 112 uSD

83 344 uSD

114 184 uSD

125 603 uSD

134 873 uSD


69,65 % 69,56 % 66,13 % 55,89 % 62,36 % 67,99 % 67,99 % 67,99 %


notre analyse des recettes de la réaffectation de l’épargne pour nyèsigiso indique que cette source de recettes pourrait représenter environ un tiers du total de ses recettes liées aux jeunes jusqu’en 2015, puis revenir à des pourcentages à un chiffre pour le reste de la période. Pour Cooprogreso, cette source de recettes devrait rester stable au cours de la période de projection et représenter une source de recettes essentielle lorsqu’elle est combinée aux ventes croisées. Pour San José, la réaffectation de l’épargne des jeunes représente la plus grande source de recettes.

La différence entre la tendance de nyèsigiso (pourcentage plus petit, qui baisse au fil du temps) et celles des deux coopératives équatoriennes peut s’expliquer par les différences de contextes. nyèsigiso ne peut collecter que des montants d’épargne faibles par rapport à ceux collectés par Cooprogreso et San José. Les recettes plus élevées de San José, à comparer à Cooprogreso, sont en partie le résultat de l’approche plus agressive de mobilisation de l’épargne et des performances plus élevées de San José, mais aussi de la plus longue période pendant laquelle San José a offert des services intégrés pour les jeunes (San José a commencé en 2011 et Cooprogreso en 2012).


Évolution des recettes projetées pour les trois organisationsLes graphiques 14-16 présentent les sources de recettes pour chaque organisation tout au long de la période de projection.

Graphique 14. Nyèsigiso - Recettes projetées

Graphique 15. Cooprogreso - Recettes projetées

Graphique 16. San José - Recettes projetées

réaffectation de l’épargne

Vente croisée aux jeunes

Vente croisée aux parents




Frais de gestion et d’ouverture des comptes





Résumé de l’analyse des recettesL’analyse montre que la structure des recettes est directement déterminée par la stratégie et la conception du service des différentes organisations.

Les recettes des ventes croisées aux jeunes représentent une tendance commune à toutes les organisations. Bien qu’il soit prévu que cette source de recettes commence à se concrétiser plus lentement (après toutes les autres sources de recettes), elle devrait connaître une croissance rapide pour devenir une source de recettes importante (la plus importante en montant pour nyèsigiso). Les ventes croisées aux membres des familles et aux réseaux des jeunes ne devraient pas être une source de recettes aussi fiable que les ventes croisées aux jeunes, en particulier pour nyèsigiso et Cooprogreso.

La réaffectation de l’épargne est aussi une importante source de recettes pour la croissance régulière attendue de cette source de recettes au cours de la période de l’étude (2011-2018).

Analyse de rentabilité globaleSi le secteur des services financiers reconnaît que la fourniture d’un service d’épargne aux jeunes est importante dans le cadre d’une stratégie d’inclusion financière, une question importante reste de savoir « Combien de temps faudra-t-il pour parvenir à un seuil de rentabilité ? ». en nous appuyant sur l’expérience de nyèsigiso, Cooprogreso et San José, nous allons maintenant chercher à analyser plus en détail la capacité des PSF à atteindre la rentabilité en se basant sur leurs contextes et leurs stratégies spécifiques.

Les graphiques 17-19 présentent les projections de rentabilité pour 2014 à 2018 des services intégrés pour les trois organisations, sur la base de leur expérience actuelle depuis 2011 pour San José et 2012 pour Cooprogreso et nyèsigiso. Ces projections traduisent la croissance prévue par les organisations elles-mêmes, en se basant sur leur expérience à ce jour et leur compréhension de leurs marchés respectifs en termes de services financiers pour les jeunes. Les tableaux présentent la rentabilité réelle des services intégrés pendant la période pilote (avant 2013) et la rentabilité attendue pendant la période de projection (2014-2018) pour les trois organisations.

(remarque : La ligne « Déficit/excédent cumulé » prend en compte les déficits annuels enregistrés par les organisations liés à la fourniture du service.)

Graphique 17. Projections de la rentabilité de Nyèsigiso pendant toute la période de l’étude (2012-2018)*


-150000

-100000

-50000

0

50000

100000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Déficit/excédent nets Déficit/excédent cumulés


Graphique 18. Projections de la rentabilité de Cooprogreso pendant toute la période de l’étude (2012-2018)*


Graphique 19. Projections de la rentabilité de San José pendant toute la période de l’étude (2011-2018)*


L’analyse montre que les deux coopératives équatoriennes atteindront leur point d’équilibre en 2015, tandis que nyèsigiso aura besoin de quelques années de plus après 2018 pour atteindre un seuil de rentabilité (en 2020). La principale différence tient aux recettes plus importantes projetées par les coopératives équatoriennes, résultant des facteurs suivants :

� Cooprogreso et San José comptent commencer à faire une vente croisée de prêts aux jeunes en 2014, alors que nyèsigiso compte le faire en 2016. en outre, il est prévu que les jeunes en Équateur prennent des prêts plus importants que leurs homologues au mali ; le prêt moyen aux jeunes est de 1 000 uSD en Équateur (2014-2018) contre 500 uSD au mali (2016-2018).

� Cooprogreso et San José collectent des montants d’épargne nettement supérieurs à ceux de nyèsigiso, ce qui crée une base de financement importante pour la réaffectation et assure ainsi des recettes supérieures aux organisations équatoriennes.

-40000

-30000

-20000

-10000

0

10000

20000

30000

40000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Déficit/excédent nets

Déficit/excédent cumulés

-100000

-50000

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Déficit/excédent nets

Déficit/excédent cumulés


� Les montants moyens des prêts proposés aux parents devraient être nettement plus élevés en Équateur qu’au mali. Le montant moyen des prêts aux parents des jeunes de Cooprogreso devrait être de 4 800 uSD et entre 4 000 et 4 500 uSD pour San José. nyèsigiso s’attend quant à lui à des montants de prêts situés entre 600 et 750 uSD.

� nyèsigiso supporte des coûts salariaux plus élevés (qui représentent une proportion plus élevée de l’ensemble de leurs coûts d’exploitation) qui ont tendance à s’accroître rapidement au fil du temps étant donné leur approche de la fourniture de service (l’augmentation de la diffusion s’accompagne d’une augmentation directe du nombre d’agents de terrain).

Les tendances projetées confirment qu’il peut s’écouler un certain temps avant qu’un dispositif d’épargne avec épargne des jeunes et services d’éducation financière devienne financièrement viable.

en 2013, le déficit cumulé enregistré par Cooprogreso et San José avec le service intégré pour les jeunes représentait respectivement 2 et 5 % de leur bénéfice.51 Le délai avant de parvenir au seuil de rentabilité dépendra du modèle opérationnel (en intégrant les moyens de fourniture) et de la capacité d’une organisation à limiter ses dépenses et maximiser ses recettes. Par exemple, le modèle de nyèsigiso basé sur des groupes permet à l’organisation d’offrir ses services à de très petits épargnants mais, du fait des petits montants épargnés, il est plus difficile pour le service de parvenir au seuil de rentabilité. Cependant, cette approche reflète aussi le contexte économique de nyèsigiso : Le mali a un faible PIB par habitant, avec 694 uSD (à comparer à 5 426 uSD en Équateur) avec une population qui est plus pauvre que celle de l’Équateur. Ceci est cohérent avec la vision de l’institution qui est d’offrir des services aux jeunes dans le cadre de ses objectifs dans le cadre de sa responsabilité sociale d’entreprise et de sa volonté de répondre aux besoins d’un segment vulnérable de la communauté desservie. nyèsigiso est une parfaite illustration de la tension ressentie par les PSF qui cherchent à parvenir à une meilleure inclusion financière tout en maintenant la rentabilité.

Améliorer la rentabilité des services intégrés pour les jeunesCette partie, qui se fonde sur l’analyse des coûts et des recettes, vise à proposer des mesures qui pourraient fortement réduire le délai de rentabilité pour les services intégrés pour les jeunes. Ces mesures comprennent des opportunités d’optimisation des coûts d’exploitation et des stratégies d’optimisation des recettes qui sont basées sur les postes de coûts et de dépenses présentés plus haut.

Stratégies d’optimisation des coûts pour les principaux postes de coûtsL’analyse ci-dessous porte sur les mesures à court terme qui peuvent aider à accélérer le processus de rentabilité et traite ensuite des mesures sur le plus long terme (plus approfondies).

Salaires

Les éléments suivants, qui se basent sur l’analyse ci-dessus, correspondent à des stratégies qui visent à réduire les coûts salariaux, et la plupart s’appliquent aussi à un marché pour les adultes combiné à une offre de services pour les jeunes.

� Amélioration de la productivité des agents de terrain Les organisations peuvent travailler à améliorer la productivité du personnel dans leurs modèles opérationnels respectifs (conception de produit et approche de fourniture de service). Les mesures peuvent porter sur l’augmentation du nombre de comptes par agent par le biais de la formation ou d’incitations, ce qui évite ainsi d’accroître les effectifs à mesure que le service se développe. Cette mesure est particulièrement pertinente pour nyèsigiso, qui utilise des agents de terrain dédiés pour le service destiné aux jeunes.


� Intégration des services intégrés pour les jeunes dans les responsabilités de l’ensemble du personnel Si on la compare à celle des coopératives équatoriennes, l’expérience de nyèsigiso montre que le fait d’avoir un personnel dédié pour un nouveau service est plus coûteux que de renforcer les capacités du personnel existant pour promouvoir et fournir le nouveau service. L’intégration des services intégrés pour les jeunes dans les responsabilités du personnel, principalement des agents de terrain, permettrait de réduire les coûts salariaux. Ceci peut se faire par le biais de la formation des agents de terrain.

� Tirer parti des moyens de diffusion existants Les PSF peuvent utiliser un réseau existant d’agents de terrain, développé soit par eux-mêmes soit par une autre organisation, pour atteindre leurs groupes de jeunes cibles. Cette stratégie est particulièrement pertinente pour nyèsigiso, qui a utilisé un personnel dédié et pour San José, qui a une diffusion importante dans les zones rurales. Par exemple, nyèsigiso peut utiliser son réseau existant de collecteurs d’épargne déployé dans les zones autour de Bamako.52 Si le moyen de diffusion est développé par une autre organisation, la négociation d’un partenariat sera nécessaire et pourra prendre du temps avant de se concrétiser. en cas de succès, cependant, ceci peut aider à réduire les besoins de personnel et les coûts salariaux de l’organisation tout en améliorant la diffusion.


Le marketing, qui constitue une catégorie de dépenses moins rigide, présente plus d’opportunités de réduction des coûts que les salaires. L’American marketing Association (AmA) définit le marketing comme « l’activité, l’ensemble d’institutions et les processus destinés à la création, la communication, la fourniture et l’échange d’offres qui ont une valeur pour les clients, les partenaires et la société dans son ensemble. »

en se basant sur cette définition, il existe toutes sortes d’options à prendre en compte dans les processus d’optimisation et même de réduction des coûts du marketing :

� Renforcer les capacités dans le marketing Les PSF peuvent renforcer les compétences de leurs agents de terrain dans le marketing et la communication en général et les doter des supports nécessaires pour les aider à commercialiser les services intégrés pour les jeunes de façon plus active et efficace.

� Regrouper la promotion de l’épargne avec l’éducation et d’autres produits financiers attractifs pour les jeunes Les jeunes de 18 ans et plus sont très intéressés par les prêts. Si le service d’épargne est combiné avec un prêt, et en les commercialisant sous forme d’offre groupée, les jeunes trouveront le produit plus intéressant.

� Tirer parti des groupes de jeunes en tirant parti de la dynamique des groupes, les jeunes peuvent partager des informations sur les comptes d’épargne avec d’autres jeunes. Ceci est particulièrement pertinent pour nyèsigiso, qui utilise une approche de fourniture de services basée sur des groupes. Cependant, Cooprogreso et San José pourraient examiner des approches pour tirer parti des salles de classe, par exemple, en leur proposant de faire part de leur expérience à des classes plus jeunes.

� Cibler les réseaux de jeunes Le marketing des services financiers pour les adultes et les jeunes peut être une solution efficace pour promouvoir les services d’épargne pour les jeunes. Les données d’étude pour AIM Youth en Équateur indiquent que les jeunes dont les parents sont déjà bancarisés sont plus susceptibles d’ouvrir un compte eux-mêmes.53


� Réduire ou éliminer les incitations sous forme de petits cadeaux Les activités de recherche et de suivi menées en Équateur suggèrent que les petites incitations (t-shirts, casquettes, cartes de rechargement de téléphone portable) ne motivent pas suffisamment un jeune à l’ouverture d’un compte.

� Collaborer avec des organisations d’aide aux jeunes (OSJ) au travers de partenariats stratégiques La promotion de l’épargne et de l’éducation pour les jeunes peut se faire avec des oSJ sous forme de service à valeur ajoutée pour compléter leur offre actuelle.

Coûts de transport

Comme il s’agit d’un coût variable lié au nombre d’agents de terrain et à leur niveau d’activité, les coûts de transport sont un poste qu’il faut suivre attentivement pendant la phase de croissance.

L’expérience Cooprogreso et de San José montre que la politique de transport adoptée par une organisation revêt une importance considérable. nyèsigiso peut explorer l’opportunité d’ajuster sa politique de transport de façon à réduire les coûts dans ce domaine. Comme le transport est lié au nombre d’agents actifs sur le terrain, la plupart des mesures liées à l’optimisation des salaires présentées ci-dessus auront un impact positif sur les coûts de transport (en particulier ceux liés à l’amélioration de la productivité des agents de terrain), en recourant aux moyens de fourniture existants et en réduisant le nombre d’heures de travail réelles consacrées par les agents de terrain pour la création des groupes de jeunes et les séances d’éducation.

Charges d’intérêts

La détermination du taux d’intérêt à payer sur l’épargne est basée sur le montant d’épargne potentiel à collecter.

L’étude menée par Simone Schanery auprès des adultes a montré que, « une bonification des taux d’intérêt sur six mois sur les comptes bancaires individuels aboutit à des revenus et des actifs significativement plus importants plus de 2 ans et demi après la fin de la bonification.54 » Ceci suggère qu’une bonne structuration du taux d’intérêt pourrait avoir des résultats très positifs sur les épargnants qui vont au-delà de la simple accumulation d’épargne. toutefois, S. Schanery suppose que la bonification des taux d’intérêt pourrait avoir eu des effets très importants sur une petite fraction de la population totale des participants, ce qui signifie que les taux d’intérêt ne vont qu’un type d’épargnant spécifique.

D’autres expériences montrent que les gens sont prêts à épargner avec des taux d’intérêt faibles (voire même négatifs). Karlan et Zinman soulignent que « il existe peu de données empiriques sur la façon dont la demande réagit à l’évolution impulsée par le marché des rendements et des caractéristiques des comptes d’épargne » et concluent qu’il y a une faible élasticité entre la demande d’épargne et le taux d’intérêt.55 Cela implique que les PSF pourraient, dans certains contextes, ne pas avoir besoin d’offrir des taux d’intérêt élevés (voire ne pas en proposer du tout) pour rendre leurs produits plus attractifs pour les jeunes et les encourager à ouvrir un compte et à épargner davantage. Cela montre l’importance d’un produit bien adapté aux besoins des clients et qui s’accompagne de coûts de transaction abordables. La valeur d’un produit bien adapté l’emporte sur la perspective de récompenses sous forme d’intérêts et crée de formidables opportunités de réduction des coûts.

Coûts de l’éducation

Les PSF peuvent envisager les stratégies suivantes pour réduire les coûts de la fourniture de l’éducation :

� Réduire le temps de travail consacré à la fourniture de l’éducation par le personnel À mesure que les PSF font la promotion des services intégrés, il serait intéressant d’examiner des manières de réduire les heures de travail consacrées par les agents de terrain à la fourniture des séances d’éducation


aux jeunes. Ceci est particulièrement pertinent pour nyèsigiso. Dans le contexte de cette organisation, l’éducation et la formation à la création de groupes prennent 14 % du temps de travail des agents de terrain.

Les PSF pourraient envisager un modèle consistant à former des jeunes plus âgés à se charger de la formation continue d’autres jeunes dans un lieu public pratique (écoles, centres de formation professionnelle). Ces jeunes pourraient agir comme des « réplicateurs », en reprenant des séances d’éducation, et bénéficieraient de supports de formation simples qu’ils pourraient consulter pour les aider dans leur travail de diffusion.

Au mali, chaque groupe de jeunes est associé à un tuteur adulte qui a pour tâche de superviser le groupe. Ces tuteurs pourraient être chargés de fournir les messages de rappel sur l’éducation financière pour compléter les séances d’éducation financière. en Équateur, un enseignant pourrait jouer un rôle similaire. La mise en œuvre de ce type de modèles permettrait de réduire considérablement le temps que les agents passent sur le terrain avec les jeunes pour fournir le contenu de l’éducation financière.

À long terme, l’utilisation des technologies mobiles pour fournir le contenu de l’éducation par le biais de SmS et/ou d’un serveur vocal interactif offre de formidables opportunités de réduction des coûts. Ces stratégies exigent que les PSF négocient des partenariats avec des entreprises technologiques, dont l’élaboration peut prendre un certain temps.

� Se concentrer sur les groupes de jeunes déjà créés pour la fourniture de l’éducation Ceci peut être fait en développant des partenariats stratégiques avec d’autres organisations participant à la fourniture de services aux jeunes au travers de groupes. La promotion des services intégrés peut se faire comme s’il s’agissait d’un service à valeur ajoutée à fournir à des groupes de jeunes spécifiques.

en outre, en tant que coopératives de crédit, San José et nyèsigiso ont la possibilité de s’appuyer sur leur solide implication dans les communautés qu’ils desservent pour atteindre les segments des jeunes. elles peuvent cibler les enfants des membres adultes des coopératives. Les dirigeants des coopératives (qui en général bénéficient d’une haute estime dans la communauté) peuvent jouer un rôle central dans le marketing des services intégrés pour les jeunes, en diffusant le contenu de marketing et en agissant comme un moyen de diffusion informel du marketing pour les organisations. Cette approche semble particulièrement pertinente pour nyèsigiso, qui est composé de petites coopératives de crédit, plus localisées et plus axées sur la communauté. Le recours au soutien de la communauté aidera à réduire significativement les coûts d’exploitation des coopératives.

Stratégies d’optimisation des recettesCette section propose des mesures qui pourraient aider à accroître les recettes attendues pour les PSF à partir des services intégrés pour les jeunes. Ceci englobe à la fois les mesures à court terme et les stratégies à plus long terme.


Recettes des ventes croisées

on trouvera ci-après des mesures importantes que les organisations peuvent prendre pour améliorer leur potentiel de ventes croisées :

� Collecter des informations sur d’autres produits financiers dans le cadre de l’éducation financière. Le contenu de l’éducation financière doit être adapté aux besoins des jeunes et doit informer les jeunes sur leurs droits et responsabilités en tant que consommateurs de produits financiers.

� Promouvoir les services groupés qui permettent aux jeunes de répondre à plusieurs de leurs besoins financiers avec la même organisation. Par exemple, la promotion des services intégrés peut être faite en même temps que celle d’un prêt commercial pour les jeunes âgés de plus de 18 ans, et proposés dans une offre groupée. Les jeunes mineurs seraient éligibles à une composante « prêt » dès qu’ils atteindraient l’âge de 18 ans. Ceci aiderait à garantir un meilleur taux de fidélisation des segments de jeunes par les organisations.

� Former les agents de terrain à des techniques de vente croisée efficaces qui traiteraient les jeunes comme des clients avec des besoins financiers complets au lieu de simplement leur vendre un produit spécifique. L’agent de terrain peut également mentionner aux jeunes la possibilité d’accéder à des prêts ou d’autres produits (comme une assurance ou des services de transfert de fonds) et expliquer comment ces autres produits complètent l’épargne tout en parlant de leurs bénéfices (le problème spécifique que ces services supplémentaires peuvent résoudre pour les clients). Cette approche s’applique également aux ventes croisées à des parents adultes. en utilisant cette approche globale et en analysant les besoins de leurs clients, les agents de terrain découvrent des opportunités d’offrir des services complémentaires sans les imposer aux jeunes. toutefois, pour être efficace, cette approche exige que les agents de terrain aient une solide connaissance des différents services offerts par leurs organisations.


L’analyse des recettes des coopératives équatoriennes démontre que la collecte de l’épargne des jeunes est susceptible de générer des recettes significatives. Cependant, il existe des stratégies susceptibles de renforcer l’effet de levier et de maximiser le rendement des soldes des comptes d’épargne :

� Investir dans l’éducation à la gestion d’entreprise pour les jeunes Ceci aidera les jeunes à accroître leur capacité à générer des revenus et par conséquent à accroître leur épargne. en outre, l’éducation à la gestion d’entreprise réduit les risques pour le PSF d’investir dans les jeunes et accroît le rendement du portefeuille de l’organisation, ce qui améliore les opportunités de recettes du PSF à partir des ventes croisées aux jeunes. Comme les organisations sont déjà expérimentées dans la fourniture de séances d’éducation, elles auront seulement besoin d’ajouter des concepts sur la gestion d’entreprise à cet outil de diffusion existant, en ciblant le segment des jeunes de 18 à 24 ans.

� Accroître le montant d’épargne collecté Ceci peut se faire en augmentant le montant d’épargne des jeunes individuel et/ou en accroissant le nombre de comptes d’épargne créés. La capacité de réaffectation de l’épargne dépend du montant d’épargne collecté par l’organisation. nyèsigiso, qui collecte des petits montants d’épargne, devrait examiner des solutions pour accroître le montant moyen des Ceg alors que les coopératives équatoriennes, qui atteignent déjà des soldes moyens élevés sur leurs comptes d’épargne, devraient chercher des moyens d’accroître le nombre de nouveaux comptes ouverts.

Deux conclusions se dégagent de l’analyse des stratégies pour maximiser les recettes :

� Des organisations comme nyèsigiso, qui collectent de très petites quantités d’épargne, ont tendance à


développer une stratégie d’optimisation des recettes qui se concentre sur les activités de vente croisée. Les opportunités de vente croisée peuvent être renforcées par une promotion active et un marketing efficace auprès des communautés cibles.

� Les organisations telles que Cooprogreso et San José avec des soldes de comptes d’épargne moyens élevés ont tendance à utiliser l’épargne pour accroître leur portefeuille de prêts.

Considérations supplémentairesAmélioration du ciblage des produits destinés aux jeunes grâce à la segmentation

Il est nécessaire d’identifier clairement différents segments de jeunes pour offrir des services financiers aux jeunes car les jeunes ne constituent pas un groupe homogène.

Les jeunes en tant que groupe représentent un large éventail d’âges, de niveaux d’alphabétisation et d’éducation, de zones géographiques et de statuts économiques. tous ces facteurs ont un impact sur leurs besoins financiers. une identification claire des segments spécifiques permet au PSF de se concentrer sur les approches d’acquisition les plus efficaces et les modèles les plus durables.

en se concentrant sur les jeunes âgés de 13 à 24 ans, AIM Youth a mis en lumière un dilemme en termes de segmentation. en Équateur comme au mali, les jeunes qui ouvrent des comptes d’épargne formels sont généralement plus âgés et ont entre 18 et 24 ans. Ce groupe représente 92 % de la clientèle de jeunes de Cooprogreso, 90 % de celle de San José et 74 % de celle de nyèsigiso. L’étude quantitative menée par Freedom from Hunger en Équateur est aussi parvenue à des conclusions similaires, les jeunes les plus âgés indiquant plus fréquemment qu’ils épargnent auprès d’une institution financière que les jeunes moins âgés. une cohorte plus âgée génère des soldes plus élevés sur les comptes d’épargne et plus de recettes à partir de la réaffectation de l’épargne. Le fait d’avoir une plus grande proportion de jeunes plus âgés est tout aussi important et augmente la possibilité de vente croisée (de prêts) pour les PSF à la fois sur le court et le long terme. Du point de vue de la gestion des coûts et des recettes, plus le pourcentage de jeunes clients plus âgés est élevé, plus tôt les institutions financières parviendront au point d’équilibre et à leur seuil de rentabilité.

Du point de vue de la stratégie et de l’inclusion financière, ceci représente un défi complexe. Le fait de commercialiser le produit uniquement auprès des jeunes de 18 ans et plus exclut un segment important et vulnérable de la population, à savoir les adolescents qui passent d’une dépendance économique aux responsabilités accrues de l’âge adulte.

Si le fait de cibler les jeunes plus âgés pourrait préserver les résultats financiers d’une organisation, cette stratégie passe à côté de l’opportunité de développer une nouvelle clientèle au sein du segment des jeunes. Des données récentes semblent également indiquer que l’offre de services intégrés est susceptible d’améliorer la capacité financière des jeunes. en ignorant ce segment, un PSF manque aussi l’occasion de former de meilleurs consommateurs de ses produits financiers.

Le défi pour les PSF est de trouver le juste équilibre entre la fourniture de services à l’un et l’autre de ces deux segments. Les solutions à ce problème peuvent cependant être obtenues en identifiant des stratégies visant à optimiser le modèle opérationnel de leurs services destinés aux jeunes. La fourniture de services au marché des jeunes les plus âgés peut aider à financer une partie des coûts de la fourniture de services au segment des moins âgés. Les modèles et les technologies basés sur des groupes offrent aussi des perspectives prometteuses à prendre en compte.


Le recours au financement externe : les PSF peuvent-ils absorber toutes les dépenses nécessaires et devenir rentables ?

Pour tester la viabilité de l’offre de services d’épargne et d’une éducation financière aux jeunes sur le long terme, Freedom from Hunger a financé une partie des dépenses des coopératives.

Ces fonds ont été d’abord affectés aux coûts d’investissement, notamment au développement des modules du produit financier et de l’éducation. Le financement externe a aussi permis d’acheter une partie des équipements, comme les motos dans le cas de nyèsigiso, et des ordinateurs dans le cas des coopératives équatoriennes. un soutien financier a aussi été fourni aux partenaires pour couvrir certains coûts d’exploitation comme les salaires, le marketing, les dépenses administratives et le transport. Ces fonds ont été fournis d’abord à San José en 2010, puis nyèsigiso en 2011 et Cooprogreso en 2012.

L’analyse qui suit évalue l’impact sur les projections financières de nyèsigiso et Cooprogreso si elles n’avaient pas reçu ces fonds externes.56

Tableau 23. Nyèsigiso : Rentabilité prévisionnelle en l’absence de financement extérieur pour les projections initiales (2012-2018)*

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Déficit/excédent net (82 873 uSD)

(60 973 uSD)

(32 918 uSD)

(33 899 uSD)

(7 527 uSD)

22 533 uSD

72 809 uSD

Déficit/excédent cumulé (82 873 uSD)

(143 846 uSD)

(176 764 uSD)

(210 664 uSD)

(218 190 uSD)

(195 657 uSD)

(122 848 uSD)


Tableau 24. Cooprogreso : Rentabilité prévisionnelle en l’absence de financement extérieur pour les projections initiales (2012-2018)*

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Déficit/excédent net (35 714,74) (22 725,57) 20 053,48 39 540,79 9 332,34 (6 971,38) 2 072,24

Déficit/excédent cumulé

(35 714,74) (58 440,32) (38 386,84) 1 153,95 10 486,29 3 514,90 5 587,14


Les déficits augmentent en l’absence de financement externe. Le seuil de rentabilité pour nyèsigiso est retardé, ce qui accroît le déficit cumulé et le fait passer d’environ 43 000 à 123 000 uSD. Dans le même temps pour Cooprogreso, l’excédent en 2018 a baissé d’environ 60 %. en l’absence de financement extérieur, Cooprogreso devrait parvenir à la rentabilité (excédent cumulé) d’ici à 2015 au lieu de 2014, et le déficit cumulé pour 2013 ne devrait représenter que 3 % du bénéfice de l’organisation. L’impact négatif serait sensiblement plus grand pour nyèsigiso, qui a reçu une dotation plus substantielle de financement externe. nyèsigiso présenterait un excédent net d’ici 2017 et un délai de rentabilité beaucoup plus long que celui de Cooprogreso.

Cette différence d’impact entre Cooprogreso et nyèsigiso peut être expliquée par les deux facteurs suivants :

1. Les agents de terrain de nyèsigiso consacrent une plus grande partie de leur temps aux séances d’éducation et au processus de création des groupes.

2. Le montant plus élevé du financement fourni à nyèsigiso peut avoir amené l’organisation à concevoir un modèle opérationnel avec un rapport coût-efficacité inférieur), avec des caractéristiques comme l’embauche de nouveaux employés entièrement dédiés au projet, au lieu de faire appel à des employés


nouveaux ou existants pour travailler sur d’autres services financiers offerts par l’organisation.

S’il ne fait aucun doute que les PSF ont besoin d’un financement pour lancer leurs services, tester leur modèle et parvenir à leur viabilité financière, l’expérience de Cooprogreso montre que certains PSF peuvent à terme absorber tous les coûts et parvenir au seuil de rentabilité en sept ans, alors que d’autres (nyèsigiso) ont besoin d’un soutien financier pour faire parvenir leurs services à la viabilité financière.

Cette évaluation dépendra du contexte, des capacités institutionnelles et de la rentabilité du modèle opérationnel compte tenu de l’environnement opérationnel. Lorsqu’un financement extérieur est nécessaire, il est important de déterminer le niveau d’aide de façon à éviter de fausser les décisions de la direction et la conception des modèles opérationnels des PSF.

Résumé sur la rentabilitéL’analyse montre qu’il faut du temps avant que les services intégrés pour les jeunes atteignent leur seuil de rentabilité. Par conséquent, les PSF doivent gérer leurs fonds avec prudence avant d’y parvenir, en utilisant de façon stratégique leurs ressources internes et externes. un modèle opérationnel efficace, bien adapté à l’environnement opérationnel et combiné à de bonnes décisions de gestion aidera les PSF à parvenir à la rentabilité plus tôt et même dans certains cas sans financement externe.

en résumé, les expériences présentées dans ce document montrent que, pour parvenir à la rentabilité, il faut :

� une solide vision institutionnelle, une détermination à servir le segment des jeunes et une profonde confiance dans la capacité économique des jeunes quand ils reçoivent des services vraiment adaptés pour répondre à leurs besoins ;

� une solide approche de la fourniture de service et un produit bien conçu ;

� la capacité de mettre en place des stratégies efficaces de réduction des coûts et d’optimisation des recettes qui permettront de réduire le délai de rentabilité ;

� une approche de ciblage multi-segment qui permet à l’organisation de garantir ses résultats financiers à court terme (par ex. la fourniture de services à des jeunes travailleurs ou des jeunes de plus de 18 ans), tout en préparant une clientèle future plus éduquée et mieux informée et

� une utilisation stratégique des services non financiers, notamment de l’éducation à la gestion d’entreprise et de l’éducation financière, pour guider et donner des moyens d’agir aux jeunes pour qu’ils utilisent avec succès les services financiers.

ConclusionLe développement d’une solide compréhension des principaux facteurs de coûts dans la fourniture d’une épargne et d’une éducation financière aux jeunes est une étape nécessaire en vue de définir une analyse de rentabilité pour les services financiers destinés aux jeunes. une analyse cohérente et réaliste des facteurs de recettes potentiels est également fondamentale.

Comme le montre l’expérience des trois organisations étudiées dans le présent rapport, la structure des coûts et des recettes et la façon dont ils évoluent dans le temps dépendent principalement du modèle opérationnel adopté par les organisations (approche de la fourniture de service et qualité et évolutivité du produit).

Les salaires, le marketing et, dans une moindre mesure, les transports sont les principales dépenses engagées par les organisations étudiées et devraient faire l’objet d’un suivi attentif. Le salaire, qui représente le coût le


plus rigide, est le plus difficile à maîtriser et les PSF doivent être prudents dans leur décision d’investir dans du personnel supplémentaire pour offrir des services d’épargne aux jeunes. Ceci ne devrait être fait qu’après avoir entrepris une analyse approfondie pour optimiser l’approche de fourniture des services.

Les modèles opérationnels qui s’appuient sur le personnel pour commercialiser et fournir les produits à la fois aux adultes et aux jeunes permettent aux PSF d’être plus rentables sur le long terme. Les coûts de marketing peuvent être importants en raison de la nouveauté des services. toutefois, les PSF doivent chercher des moyens de diffusion des informations sur le marketing grâce aux réseaux sociaux disponibles. Les modèles opérationnels basés sur des groupes offrent des opportunités aux jeunes de partager des informations sur les services avec d’autres jeunes et les événements communautaires peuvent permettre de toucher en même temps les jeunes et les adultes. L’utilisation des transports en commun peut aider les PSF à maîtriser les coûts de transport en remplaçant l’investissement dans l’achat de moyens de transport privés (motos), qui est associé à des charges courantes (carburant, entretien).

Les autres coûts qui représentent une proportion plus faible de l’ensemble de la structure des coûts doivent également être suivis. Les intérêts versés sur l’épargne des jeunes peuvent être une incitation puissante pour les jeunes mais peuvent imposer une charge financière à l’organisation si elle n’est pas suffisamment prudente dans l’établissement du taux d’intérêt. Il est important de tenir compte du montant d’épargne prévu et de savoir si le taux sera attractif pour les jeunes.

en tant que service intégré, la rentabilité de la composante d’éducation joue un rôle central. Les modèles basés sur des groupes offrent de nombreuses opportunités de réduire le temps de travail que les agents de terrain consacrent à l’éducation avec les jeunes.

Les ventes croisées et l’opportunité de réaffecter l’épargne des jeunes présentent des possibilités importantes de recettes. en outre, ceci est cohérent avec l’argument selon lequel les investissements dans les jeunes offrent des résultats à long terme. tout comme les coûts, les possibilités de recettes dépendent du modèle opérationnel adopté par les PSF et de leurs performances dans la collecte de l’épargne. Les organisations qui prévoient ou enregistrent des performances élevées dans la collecte de l’épargne ont plus de possibilités de recettes par la réaffectation de ces recettes supplémentaires. une éducation efficace à la gestion d’entreprise destinée aux jeunes, et des opportunités de partenariats avec d’autres oSJ sont des options à envisager pour accroître les recettes offertes par la réaffectation de l’épargne des jeunes.

À l’opposé, les organisations ayant de faibles performances dans la collecte d’épargne ont plus de possibilités de générer des recettes grâce aux ventes croisées. une stratégie de marketing globale et une offre de services groupés peuvent aider à renforcer les activités de réaffectation de l’épargne.

La compréhension des facteurs de coûts et de recettes permet à un PSF de définir les ajustements stratégiques et opérationnels qu’il peut faire pour améliorer la viabilité financière des services dans des délais plus rapides.

Le délai pour atteindre la rentabilité est également lié à la prise en compte par le PSF de son environnement opérationnel, et notamment des facteurs clés du marché : compétitivité du marché de la microfinance, positionnement de l’organisation sur ce marché, performances en termes d’inclusion financière des jeunes dans le pays, pourcentage des jeunes dans la population totale et profil du groupe cible. ensemble, ces éléments déterminent le modèle opérationnel qui doit être adopté. même si cette étude confirme que la fourniture de services intégrés aux jeunes exige un investissement à long terme pour devenir rentable, elle confirme aussi qu’il y a des approches permettant aux PSF de réduire les délais pour parvenir à la rentabilité.


Annexes

Annexe 1 : Hypothèses pour les projections

Cooprogreso

Éléments de recettesSynthèse des hypothèses pour

les projectionsFacteurs retenus pour les

projections

recettes provenant des prêts aux parents des jeunes (vente croisée)

� L’étude d’impact en Équateur montre que 44 % des parents des jeunes ont un compte bancaire et Cooprogreso suppose que seulement 0,5 % de ces parents prendront un prêt

� À Cooprogreso le prêt moyen était de 4 800 uSD en 2013 (à partir des données de the mix market)

� taux d’intérêt appliqué : 18,5 %

� montant moyen des prêts aux parents


� nombre de parents emprunteurs


� en 2014 et 2015, 3 % des jeunes prendront des prêts, en moyenne de 800 uSD, et verseront 18,5 % d’intérêts par an

� entre 2016 et 2018, 5 % des jeunes prendront des prêts, en moyenne de 1,000 uSD, et verseront 18,5 % d’intérêts par an





� Le rendement du portefeuille de Cooprogreso est de 13,01 % et l’organisation réaffecte jusqu’à 80 % de son épargne totale



� Solde moyen des comptes d’épargne et nombre de comptes créés

Coûts d’investissement

Coûts de développement de produit � Indicateur : Coût des heures de travail du personnel cadre participant au processus de développement de produit + coûts de conseil associés au développement produit

� Heures de travail du personnel (y compris des consultants)


Éléments de recettesSynthèse des hypothèses pour

les projectionsFacteurs retenus pour les

projections

Coûts d’exploitation

total des salaires et avantages sociaux des agents de terrain

� Base : montant du salaire des agents de terrain ; Cooprogreso applique un taux de croissance annuel de 15,4 %, incluant 5,4 % de taux d’inflation (données Banque mondiale) et 10 % d’accroissement annuel des performances.

� Cooprogreso prévoit le taux de croissance suivant pour le service : 3 nouveaux employés en 2014, 1 en 2015, 2 en 2016 et 6 en 2017.


� nombre d’agents de terrain


Coûts de transport (agents de terrain) � Cooprogreso prend en compte 20 % du total des coûts de transport des agents de terrain car ces derniers ne consacrent effectivement que 20 % de leur temps au produit pour les jeunes. L’évolution des coûts de transport est basée sur le nombre d’employés supplémentaires affectés au produit d’épargne des jeunes et sur un taux d’inflation de 5,4 % par an (Banque mondiale).


� Coûts de transport mensuels



� Coût basé sur la croissance du nombre de comptes ouverts et sur le nombre d’agents de terrain


Coûts financiers

montant des intérêts versés sur les comptes d’épargne de jeunes

� Coût basé sur le taux d’intérêt et le montant d’épargne collecté

� taux d’intérêt proposé

� montant de l’épargne collectée


San José

Recettes Synthèse des hypothèses Facteurs


� 3 % des jeunes en 2014 et 2015 prendront des prêts, en moyenne de 700 uSD, et verseront 18,5 % d’intérêts par an

� 5 % des jeunes en 2016 et 2018 prendront des prêts, en moyenne de 800 uSD, et verseront 18,5 % d’intérêts par an



� nombre de parents emprunteurs


� L’étude d’impact en Équateur montre que 44 % des parents des jeunes ont un compte bancaire et San José suppose que seulement 1,5 % de ces parents prendront un prêt

� San José fait l’hypothèse d’un prêt moyen de 4 000 uSD en 2014 et 2015 et 4 500 uSD en 2016, 2017 et 2018 (4 000 uSD en 2013 selon the mix market)

� San José applique un taux d’intérêt de 18,5 % sur le prêt

� taille moyenne des prêts aux parents




� Le rendement du portefeuille de San José est de 16 % et l’organisation réaffecte jusqu’à 80 % de son épargne totale



� Solde moyen des comptes d’épargne

� nombre de comptes créés


Coûts de développement de produit � Indicateur : Coût des heures de travail du personnel cadre participant au processus de développement de produit + coûts de conseil associés au développement produit


Salaires et prestations des agents de terrain

� Base : montant du salaire des agents de terrain ; San José applique un taux de croissance annuel de 15,4 %, incluant 5,4 % de taux d’inflation (données Banque mondiale) et 10 % d’accroissement annuel des performances.

� San José prévoit le taux de croissance suivant pour le service : 1 nouvel employé en 2014, 1 en 2015 et 1 en 2016.






Coûts d’investissement (suite)

Coûts de transport (agents de terrain)

� San José prend en compte 20 % du total des coûts de transport des agents de terrain car ces derniers ne consacrent effectivement que 20 % de leur temps au produit pour les jeunes. L’évolution des coûts de transport est basée sur le nombre d’employés supplémentaires affectés au produit d’épargne des jeunes et sur un taux d’inflation de 5,4 % par an (Banque mondiale).


� Coûts de transport mensuels


Coûts administratifs � Coût basé sur la croissance du nombre de comptes ouverts et le nombre d’agents de terrain


Coûts de marketing � Coût basé sur la croissance du nombre de comptes ouverts et le nombre d’agents de terrain


Coûts financiers





Nyèsigiso


Frais de gestion des comptes � Coût basé sur les frais appliqués sur le nombre moyen de comptes par an

� montant des frais de gestion

� nombre de comptes d’épargne

Frais d’ouverture de compte � Coût basé sur les frais appliqués sur le nombre de nouveaux comptes ouverts par an

� montant des frais d’ouverture

� nombre de nouveaux comptes ouverts


� nombre de parents prenant des prêts (en pourcentage du nombre de comptes créés)

� montant du prêt moyen aux parents

� taux d’intérêt appliqué sur les prêts, 15 %

� nombre de partenaires emprunteurs

� montant moyen du prêt aux parents



� en 2016, 10 % des jeunes obtiendront un prêt moyen de 400 uSD et verseront 15 % d’intérêts par an

� en 2017, 15 % des jeunes prendront des prêts, en moyenne de 500 uSD, et verseront 15 % d’intérêts par an

� en 2018, 20 % des jeunes prendront des prêts, en moyenne de 600 uSD, et verseront 15 % d’intérêts par an


� montant moyen du prêt aux jeunes




recettes provenant de la réaffectation de l’épargne des jeunes � Le rendement du portefeuille

de nyèsigiso est de 18,5 % et l’organisation réaffecte jusqu’à 70 % du montant d’épargne total collecté



� Solde moyen des comptes d’épargne


Coûts de développement de produit � Indicateur : Coût des heures de travail du personnel cadre participant au processus de développement de produit


Coûts d’exploitation

total des salaires et avantages sociaux des agents de terrain

� Les salaires augmentent de 1 % chaque année et de 2 % tous les deux ans

� taux d’inflation de 3 % par an




Coûts de transport (agents de terrain)

� Coût basé sur les coûts de carburant pour les motos et les coûts d’amortissement des motos

� nombre de motos (nombre d’agents de terrain)

� Prix du carburant

� Charge de travail des agents de terrain (nombre de groupes de jeunes)

Coûts administratifs liés aux services financiers destinés aux jeunes

� Coût basé sur la croissance du nombre de comptes ouverts et le nombre d’agents de terrain

� nombre de comptes ouverts

Coûts de marketing � Coût basé sur la croissance du nombre de comptes ouverts et le nombre d’agents de terrain

� nombre de comptes ouverts

Coûts financiers





53

Ann

ex 2

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ojec

tion

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Notes de bas de page1. une analyse détaillée et complète de l’impact de ces fonctionnalités sera présentée dans un document

distinct qui sera bientôt publié par Freedom from Hunger. « A Spotlight on using technology to Promote Youth Savings. »

2. global Findex Database, Banque mondiale.

3. uSAID Youth in Development Policy: realizing the Demographic opportunity. octobre 2012.

4. Clinton, Hr. « Youth rising. » tunisie. Février 2012.

5. mcKay, A. « Assets and chronic poverty: Background paper. » Working Paper 100. Chronic Poverty research Center. octobre 2009 | Sherraden, m. Assets and the Poor : A new American Welfare Policy. new York : m.e. Sharpe. 1991.

6. Kilara, t et A. Latortue. « emerging perspectives on youth savings. » CgAP. Juillet 2012.

7. San José a lancé le produit en mars 2011, Cooprogreso en avril 2012 et nyèsigiso en octobre 2011.

8. Cooprogreso et San José sont des coopératives d’épargne et de crédit et nyèsigiso est une fédération de coopératives.

9. Latortue, A, t Kilara, B magnoni, et al. « Building a Business Case for Youth Savings—A Framework. » Septembre 2013.

10. Coûts marginaux : coûts associés à l’ajout du service financier pour les jeunes ; il représente les coûts que l’organisation devra supporter uniquement pendant la fourniture des services intégrés pour les jeunes.

11. Cette analyse est menée dans un document distinct qui sera bientôt publié par Freedom from Hunger : « A Spotlight on using technology to Promote Youth Savings. »

12. Pour plus de détails sur les résultats de l’étude sur AIM Youth, voir : gray, B. AIM Youth in ecuador—Comprehensive research report. Davis, CA : Freedom from Hunger. Janvier 2014. | gash, m. AIM Youth au mali - rapport d’étude complet. Davis, CA : Freedom from Hunger. Janvier 2014.

13. Bien que cette structure présente un important avantage pour nyèsigiso car elle lui permet d’avoir une large présence dans tout le pays, c’est en même temps une réelle difficulté pour l’organisation quand il s’agit d’élargir la diffusion d’un nouveau produit car la fédération devra prendre contact individuellement avec les coopératives pour les persuader d’adopter et de diffuser le nouveau produit.

14. nyèsigiso a commencé à mettre en place un processus visant à relocaliser entièrement les agents de terrain dans les coopératives.

15. Pour plus de détails sur la mise en œuvre du projet AIM Youth et le choix des partenaires, voir ramirez, r et C nelson, « models for Integrating Savings Services and Financial education for Young People. » Publication à venir. Freedom from Hunger.

16. L’approche des geJ était basée sur Épargner pour le changement, un programme d’épargne communautaire initialement développé pour les adultes par Freedom from Hunger, oxfam America et la Fondation Strømme.



18. en-dessous du seuil de pauvreté.

19. Flecke, S. « tackling overindebtedness through Financial education in ecuador. » economics Honors Papers Connecticut College, janvier 2013.

20. the mIX market.


22. environ 18 à 25 ans.


24. the global Competitiveness report 2013–2014. Forum économique mondial.

25. Banque mondiale : the global Findex Database.

26. Banque centrale des États de l’Afrique de l’ouest.

27. Jigiyaso Ba, miselini, FCrmD, Sotobajo.

28. mIX market.

29. “http://www3.weforum.org/docs/WeF_globalCompetitivenessreport_2013-14.pdf” the global Competitiveness report 2013–2014. Forum économique mondial.

30. global Findex Database—Banque mondiale.

31. mali : tous indicateurs démographiques.

32. mIX market : au 31 décembre 2013.

33. mIX market : au 31 décembre 2013.

34. Kafo Jiginew est la plus grande ImF au mali.

35. Kayes, Koulikoro, Ségou, Sikasso et tombouctou.

36. mIX market

37. Les coopératives concernées sont : Commune 4, Commune 5, 6 Commune, Bamako-centre, Bamako-est et Bagadadji-medina Coura-.

38. Font la promotion de l’ouverture de comptes auprès de leurs membres, offrent des prêts abordables et fournissent une éducation financière.

39. Le conseil d’administration de (la fédération) nyèsigiso est composé de membres élus issus des conseils d’administration des différentes coopératives.

40. Pour plus d’informations sur les organisations étudiées, voir la partie sur les Leviers au niveau du marché et les Informations générales sur les partenaires.

http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-14.pdf


41. Crédit avec education est un service de crédit intégré qui permet aux ImF d’atteindre les populations très pauvres en leur offrant des prêts associés à une éducation à la gestion d’entreprise, la santé et la nutrition et une éducation financière.

42. mIX market.

43. Westley, gD et Xm Palomas. « CgAP occasional Paper, n ° 18. Septembre 2010.

44. Le nombre moyen de comptes de nyèsigiso créés par ses agents de terrain est actuellement de 40.

45. Comme pour San José, les agents de terrain consacrent actuellement 20 % de leur temps pour les services intégrés destinés aux jeunes.

46. ramirez, r. et C. nelson. « modèles pour l’intégration de services d’épargne et d’une éducation financière pour les jeunes. » Freedom from Hunger. Publication à venir.

47. muñoz, L; m. Perdomo et D. Hopkins. « Building the Business Case for Youth Services—Insights of the Youthstart Programme. » Fenu et Fondation masterCard. 2013.

48. Voir note 31.

49. 2012 et 2013 pour nyèsigiso et Cooprogreso.

50. gray, B. « Impact of Integrated Financial Services for Young People in ecuador: A Comprehensive research report for the Freedom from Hunger Advancing Integrated Microfinance for Youth Project. » Davis, CA : Freedom from Hunger. 2014.

51. Les données sur les bénéfices/pertes de nyèsigiso n’étaient pas encore disponibles à la fin de cette étude.

52. Le produit SYSCoFoP (Système de collecte de fonds sur place) est offert dans les zones urbaines et semi-urbaines autour de Bamako. Le service comprend actuellement 11 collecteurs d’épargne qui se rendent quotidiennement sur les marchés locaux pour collecter l’épargne auprès de petits épargnants ciblés.

53. gray, B. « Impact of Integrated Financial Services for Young People in ecuador: A Comprehensive research report for the Freedom from Hunger Advancing Integrated Microfinance for Youth Project. » Davis, CA : Freedom from Hunger. 2014. | ramirez, r. et V torres. « D’une génération à l’autre : Le rôle des parents dans l’inclusion financière des jeunes » Freedom from Hunger. Publication à venir.

54. Shanery, S. « the persistent power of behavioral change: Long-run impacts of temporary savings subsidies for the poor. » 21 mai 2013

55. Karlan, D et J Zinman “Price and Control elasticities of Demand for Savings.” Innovations for Poverty Action—m.I.t. Jameel Poverty Action Lab—nBer. octobre 2012.

56. San José n’a pas été inclus dans ces projections en raison d’une interruption temporaire du partenariat.

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