Cours Qualité

Février 20001 1Modélisation et Gestion des Opérations

La qualité: pourquoi, comment?

Jean-Philippe Vial

HEC/Genève“Améliorer la compétitivité et la rentabilité : la méthode et

les outils de la qualité totale”.


Qu’est-ce que la qualité ?


Une relation Client-Produit

La qualité d’un produit ou d’un service La qualité d’un produit ou d’un service est son aptitude à satisfaire les besoins est son aptitude à satisfaire les besoins des utilisateursdes utilisateurs

AfnorAfnor


Clientattentesattentes

satisfaction

Procédéspécificationsspécifications

conformitéProduit

caractéristiquescaractéristiques

adéquation


Les 4 facettes de la qualité

• Besoins des clients

• Conception du produit

• Conformité du produit aux normes de la conception

• Soutien du produit

Norme ISO 9000-1 art 4.5


Dimensions de la qualité• Fonctionnalité - principaux attributs du

produit

• Particularité - attributs annexes

• Conformité - degré de rencontre des attentes du client par le produit

• Fiabilité - permanence dans la performance

D’après David Garvin, Harvard Business Review, 1987


Dimensions de la qualité (suite)

• Durabilité - durée de vie utile du produit

• Qualité Perçue - évaluation indirecte de la qualité (e.g., réputation)

• Service après vente - gestion des réclamations et/ou enquête sur la satisfaction des clients

• Esthétique


Raisons de la non-qualité

• Mauvaise analyse des besoins

• Mauvaise conception du produit

• Mauvaise réalisation du produit

• Mauvais suivi du produit


De multiples raisons pour que la qualité se dégrade

- des caractérisques ambiguës

- des instructions de travail ambiguës

- un dérèglement des machines

- du désordre dans l’atelier

- un accent excessif sur la productivité

- la préférence toujours donnée au fournisseur

le moins cher

- ...


Nature de la non-qualité

• Non-qualité interne– rebuts, retouches, pertes de rendement,

modifications techniques, etc.

• Non-qualité externe– dépannages, garanties, réclamations des clients,

échanges de produits, pénalités, procès, etc.


Coût de la non-qualité

• Coût direct– coûts qu’entraine un défaut ou une perte de

qualité

• Coût indirect– coûts des actions à prendre pour que ça ne se

reproduise plus

On a estimé qu’en France le On a estimé qu’en France le coûtcoût de la de la non-qualité représentait 10 % du PNBnon-qualité représentait 10 % du PNB

composant

circuit

produit fini

service après-vente

1

10

100

1000

coût


Les bénéfices de la qualité

•meilleure réputation•plus grand volume•prix plus élevés

Gain sur les marchés

•plus grande productivité•moins de retouches et de rebuts•moins de coûts de garantie

Réduction des coûts

Qualité accrue

Profits accrus


Premier point cléLa boucle de la qualité : Tous les services sont impliqués

Client

conception

fabrication

utilisation

besoin potentiel

besoin satisfait

produit fabriqué

modèlespecifié


Conception et développement du produit

Conception et développement du produit

Planification et développement du processus

Planification et développement du processus

AchatsAchats

Production ou prestation de service

Production ou prestation de service

VérificationVérification

Conditionnement et stockageConditionnement et stockage

Ventes et distributionVentes et distribution

Installation et mise en serviceInstallation et mise en service

Assistance technique etprestations associées

Assistance technique etprestations associées

Après-venteAprès-vente

Mise au rebut ou recyclageen fin de cycle de vie

Mise au rebut ou recyclageen fin de cycle de vie

Recherche ou étudede marché

Recherche ou étudede marché


Deuxième point clé

• Produit complexe

10’000 composants

chaque composant : un défaut par 10’000

0,999910000

= 36 %


Troisième point clé : les actions

• Palliatives– Détecter les défauts, décider des rebuts et des

retouches

• Curatives– Eliminer les causes de la non-qualité manifestée

• Préventives– Eliminer les causes de la non-qualité possible


Coût de conformité Coût de non-conformité Prévention - formation - prototypes - service méthodes - assurance qualité

Défaillances internes - rebuts - retouches - pertes de rendement - modifications techniques

Évaluations - contrôle réception - contrôle en cours de fabric. - inspection finale - audits

Défaillances externes - dépannages - garanties - réclamations des clients - remplacement des produits - pénalités, procès

Coûts à mettre en balance


Gestion de la qualité :Outils de mise en œuvre


Techniques de contrôle

• du Contrôle des produits

• au Contrôle des processus


Contrôle des produits• contrôle par mesure vs. par attributs• contrôle unitaire vs. contrôle statistique• où placer le contrôle ?

– propagation de la non-qualité dans l’espace– propagation de la non-qualité dans le temps

• qui effectue le contrôle ? – peut-on se contrôler soi-même ?– peut-on se sentir responsable si on ne se

contrôle pas soi-même ?


Propagation de la non-qualité

propagation du défaut dans le temps :surcoût dû aux autres pièces défectueuses

propagation du défaut dans l’espace :surcoût de la valeur ajoutée

détection du défaut


Contrôle des processus

• Maîtrise statistique des procédés

• Capabilité d’un procédé

• Poka-yoke (détrompeur)

Du contrôle à la préventionDu contrôle à la prévention


Maîtrise statistique des procédés

80

85

90

95

100

105

110

115

120

125

130

135

140

1 3 5 7 9 11 13

15

17

19

21

23

25

27

29

temps

reg

lag

e

6 points dans le même sens : présence probable d’une cause assignable

limite de contrôle

limite de contrôle


Capabilité d’un procédé

• Variabilité de la machine

• Tolérance sur le produit

variations possibles

tolérance admise



tolérance admise


tolérance admise


tolérance admise

OK mal

Si la plage de tolérance admisecouvre la plage de variationspossibles, le procédé est couvert contre une dérive.

mieux


Gestion de la qualité :Techniques d’améliorations


Techniques d’amélioration

• Diagrammes statistiques• diagrammes en barre, histogrammes, ...

• Analyse de Pareto

• Diagramme d’Ishikawa


Analyse de Pareto1 lun. mar. mer. jeudi vend. total

2 Soudure insuffisante IIII II IIII II IIIII 17

3 soudure décalée I II II 5

4 décentrage valve II III IIII III II 14

5 défaut sérigraphie IIII IIIIIII IIIIIIII IIIII IIIIII 31

6 manque de matière II I I II II 8

7 erreur depositionnement

I I 2

8 perforation II I 3

9 notice oubliée I 1

total 15 16 17 14 19 81


nombre0

5

10

15

20

25

30

35

nombre

4

2

3

5

2

7

6

8


0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 4 1 3 5 2 7 6 8

articles presentant un defaut

po

urc

en

t c

um

ule

cumul erreurs


Diagramme d’Ishikawa : 5 M

défautsérigraphie

main d’œuvre

milieu méthode machine

formation insuffisante

non-respect des consignes

geste trop rapide

feuille froissée

encre épaisse

mauvais réglage

réglage

chute de tension

desserrage de taquets

défaut gabarit

cadre déforméchoc transport

atmosphère poussière

matière


Qualité totale

• Une exigence de management

• Une méthode de management


Démarche de la Qualité Totale

- Dans la gestion de la qualité, - Dans la gestion de la qualité, passer d’un objectif relatif à passer d’un objectif relatif à une exigence absolueune exigence absolue

- Appliquer les principes de - Appliquer les principes de la gestion de la qualité à la gestion de la qualité à tous les secteurs de l’entreprisetous les secteurs de l’entreprise


Principaux GourousGourou

Deming

Juran

Crosby

Ishikawa

Connu pour

14 points; causes spéciales etcauses banales de variation

La qualité, c’est l’adéquation àl’usage; trilogie de la qualité

La qualité, c’est pour rien; zérodefauts

Diagramme de cause et effet; cerclesde qualité

Q ualit y


Deming Juran Crosby

Les 14 points de Deming1. Créer et afficher clairement des objectifs cohérents.2. Promouvoir le changement.3. Faire de la qualité une propriété interne au produit ; ne plus

dépendre des contrôles pour assurer la qualité.4. Dans les relations client-fournisseur, préférer la performance

aux avantages immédiats de prix.5. Améliorer sans cesse le produit, le système de production et le

service.6. Instituer la formation continue.7. Mettre l’accent sur le leadership.8. Chasser la crainte, donner confiance, créer un climat

d’innovation.9. Supprimer les barrières entre les départements.10. Ne plus haranguer les travailleurs.11. Eliminer les quotas de production et le MBO (management par

objective); mettre à la place l’accent sur l’amélioration continue.12. Permettre à chacun de ressentir une juste fierté de son travail.13. Mettre en place un programme hardi d’éducation et de progrès

personnel.14. Impliquer tout le personnel.


La séquence PDCA

Concevoir une hypothèse

Faire une expérience pour tester l’hypothèse

Analyser le résultat de l’expérience

Décider si l’hypothèse est vraie

La démarche scientifique

Concevoir une amélio-ration de qualité Faire une expérience pilote

Analyser le résultat de l’expérience

Passer du stade pilote au stade exploitation

La démarche qualité

Sheward/Deming


Le Cycle PDCA

Plan

Do

Check

Act

Séquence PDCA et amélioration continue


Outils pour la Qualité Totale

• Outils pour données non numériques

• Outils pour données numériques• Quality Function Deployment (maison de la qualité)

• Amélioration continue (Kaizen)

• Environnement (Ressources Humaines)


Outils pour données non numériques

Outils pour données non numériques

• Diagramme d’affinités• Evaluation des performances (étalonnage sur la

concurrence)

• Brain-storming• Diagramme de cause à effets (Ishikawa)

• Schéma des flux

• Diagramme arborescent

• La méthode des 5 S (Osada)

ISO 9004:4 Annexe A


Outils pour données numériquesOutils pour données numériques

• Carte de contrôle• Diagramme de Pareto

• Histogrammes

• Techniques de Tagushi

ISO 9004:4 Annexe A


Gestion de la qualité :Les certifications


Certifications

• ISO 9000 (service et industrie)– garantie contractuelle– audits externes

• ISO 14000 (environnement)


Les Standards de la Séries ISO 9000

Je comprends

Je construis

Je démontre

Je m’améliore

ISO 9000-1

ISO 9004-x

ISO 9001/2/3

ISO 100xx


Le Cycle PDCA et ISO

Plan

DoCheck

Act

Engagement de la direction au travers d’une politique affirmée

Mise en œuvre des actions pour atteindre les objectifs et maîtriser les processus

Contrôles et mesures, traçabilité des actions : circuit maîtrisé de l’information

Comparaison résultats/objectifs et revue pour constamment améliorer le système

Cadre pour l’évolution de l’ISO 9000 à l’horizon 2000 Cadre pour l’évolution de l’ISO 9000 à l’horizon 2000


Gestion de la qualité :Les prix


Distinctions pour la Qualité

Prix Deming

Deming

Baldrige

EQA

Malcome BaldrigeNational QualityAward

European Quality Award


• Prix Deming– accent sur le contrôle statistique de qualité

• Baldridge award– management– compétitivité, orientation client, performances

• European Quality Award


Les bénéfices de la qualité totale


Qualité des

produits et des

services

Fiabilité

Délai

Erreurs et défauts

Satisfaction des clients

Indices globaux

Fidélisation

Réclamations

Leadership pour l’amélioration

continue

Service qualité et implication du personnel

Bénéfices pour

l’organisation

Coûts

Cycle

Turnover des employés

Satisfaction des

employésSanté et sécurité

productivité

CompétitivitéPart de marché

Profit

Cadre d’analyse du General Accounting Office (GAO)


Lauréats du prix Baldridge• 1992Granite Rock (matériaux de construction)

89 à 93 : chiffre d’affaires + 35 %, dépenses - 40 %

• 1992Texas Inst. (Defense Syst. & Electronics)

1992 : en-cours - 5 à 6 %, cycle production - 38 %

• 1991Zytec corp.88 à 92 : qualité chez le client de 99 % à 99.8 %

respect des délais de 75 % à 98 %

Source : Evans and Lindsay, The management and Control of Quality, West Publishing Cy, 3rd ed., 1996.


•1988 Motorola, Inc.88 à 94 : productivité interne x 2

•1991 Solectron corp. en 5 ans, revenus + 46.8 %, profits + 57.3 %

•1988 Globe Metallurgical88 à 92 : part des exportations de 2 % à 20 %

ventes globales + 24 %

• Etude du Département du CommerceEntre la date d’attribution de leur prix et octobre 1994, les lauréats du prix Baldridge battent le Standard and Poor’s 500 par 6.5 à 1


Autres outils de management

• Juste-à-Temps

• Production au plus juste (lean prod.)

• Total productive maintenance

• Business Process Reengineering

• Concurrent engineering

• Time-based management

Février 20001 55Modélisation et Gestion des OpérationsvsKaizen BPR

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