Cours Gestion de Projets Fsac MIT Academy

Gestion de projets

Karim GASSEMI16 Octobre 2011

Fsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Plan du sminaire Concepts et dfinitions de base sur la gestion de projets; Acteurs et modes dorganisation projet; Norme et rfrentiel en gestion de projet (PMBOK PMI); Mthodologie de dcoupage du projet (WBS) et calcul du chemin critique; Elments fondamentaux et outils pour la gestion des risques dans un projet; Importance de la gestion des Ressources Humaines dans un projet Constitution de lquipe projet rles du chef de projet; La gestion de projets SI (Caractristiques et Spcificits) Outils et bonnes pratiques en gestion de projets;


Quest ce quun projet? ISO : Processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entreprises dans le but d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques telles que les contraintes de dlais, de cots et de ressources. PMI Guide PMBoK : Ensemble dactions ou de travaux qui concourent tous la ralisation dun rsultat unique : le " produit " du projet. LAROUSSE : But que l'on se propose d'atteindre.Fsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Quen pense le PMI? 2- ..La gestion de projet est lapplication des connaissances, des comptences, des outils et des mthodes, aux activits dun projet, en vue datteindre ou de dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet... PMBOK PMIFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Quest ce qui caractrise un projet? Un but explicite : Spcifique, Mesurable, Accept, Raliste, Temporel (limit dans le temps). Une limite dans le temps : Le projet a un dbut et une fin; L'unicit du projet : Chaque projet en soi est unique, cela mme s'il prsente des similitudes avec d'autres projets; Une organisation ad hoc : qui, par sa nature non permanente, se charge de la conduite effective du projet.


Comment dfinir un projet?Qui Quoi - Qui est le client du projet ? - En quoi consiste le produit final ? - A quoi veut-on parvenir la fin du projet ? - Quels critres de qualit ont t dfinis ? - Dans quels dlais le projet doit-il tre termin ? - A combien s'lve le budget ?

Qui ?

Quoi ?

But du projet

Quand Combien

Combien ?

Quand ?

Toute modification d'un des paramtres cots (combien ?), dlais (quand ?), performance (quoi ?) entrane automatiquement des rpercussions sur au moins un des deux autres paramtres.


Quest ce que la gestion de projets? La gestion de projets, dans son sens le plus large, est lapplication de connaissances, de comptences, doutils et de mthodes aux activits dun projet afin de rpondre ses besoins et raliser ses objectifs. Lessence du management de projets est donc de planifier, organiser et contrler les vnements dun projet selon un calendrier, un budget et une qualit fixs.


Attributs et caractristiques dun projet Le produit : rsultat attendu Les objectifs : Limpact quantitatif ou qualitatifs attendu du produit Le temps : tapes dans planning (calendrier) La charge : quantit de travail (jours, mois) Le cot : Lapprciation des ressources mobilises relativement au niveau de qualit attendu


Autres caractristiques intressantes dfinissant le projet : Un primtre quels sont les besoins clients auxquels on doit rpondre Un deadline le projet doit tre termin une date fixe Des livrables les produits finis du projet Un planning indiquant quand chaque produit fini sera livr et comment les activits et donc la charge de travail sera rpartie dans le temps Des ressources ddies partiellement ou totalement au projet Une structure de gouvernance


Le processus Projet

Ide

Validation du projet

Lancement

Excution du projet

Bilan

Enjeux Objectifs Risques Faisabilit

Organisation Contrats

Planification Suivi / rajustement Management des ressources (humaines, matrielles, financires..) Management de la communication

Enrichissemen t des connaissances



Les acteurs du projet Personnes ou organisations activement impliques dans le projet Personnes ou organisations dont les intrts peuvent influencer le projet Acteurs clefs : Chef de projet; Clients directs ou indirects; Ressources charges de la ralisation; Sponsor

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Les diffrents acteurs Commanditaire (ou Mandant) Dfinit le cadre financier Garant du projet En gnral, membre du comit de pilotage

Matre d'ouvrage Personne physique ou morale propritaire de l'ouvrage Dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation

Matre d'oeuvre Personne physique ou morale qui reoit une mission du matre d'ouvrage Assure la conception et la ralisation de l'ouvrage

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Les diffrents acteurs (Suite) Comit de pilotage Donneur dordre du projet, dcision finale sur la solution propose par la Direction de Projet Validation de la solution propose aux niveaux budgtaire et stratgique Prend les dcisions de fin de phases Reprsentatif des principaux intresss

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Les diffrents acteurs Direction de projet Tte du projet Assure que la solution propose correspond bien aux besoins de lentreprise tant au niveau technique que stratgique Valide la solution propose par le Chef de projet avant de la soumettre au Comit de projet

Project office Soutien logistique pour le chef de projet Garant de la mthodologie de la gestion de projet Garant du portefeuille de projets

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Les diffrents acteurs Chef de projet Responsable des rsultats du projet Dfinit les buts et les objectifs (avec le client) Dveloppe la planification du projet Sassure que le projet est excut efficacement

Equipe de projet Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client Talents et comptences de chaque membre se compltent

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Structure fonctionnelle Organisation du travail par fonction Structure hirarchique Pas de projetDirection Assistant Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

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Structure par projet Pas de dimension fonctionnelle Que des projetsDirection Assistant Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de projet 3

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PMBOK du PMIPMBOK (Project management Body of Knowledge) ou Corpus de connaissances en management de projet. Cest un standard labor, par le PMI, sur la base des meilleures pratiques et des techniques avances partir de 9 grands domaines de connaissance du management de projet


Les 9 Disciplines du PMBOKCommunications Communications

Temps

RH

Intgration

Contenu

Cot

Qualit

Risques Risques

Approvisionnements Approvisionnements

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Le cycle de vie du Projet selon le (PMI)PROJET PralableMandataire

Identification

Planification

Ralisation

Terminaison

Charg de projet

Charg de projet et quipe principale Plan de projet

Charg de projet, quipe principale et ressources concernes Rapports d'avancement Livrables du projet Contrle(Suivi et gestion des demandes de changement)

Charg de projet et quipe principale Rapport de clotre

Fiche de projet

Charte de projet

GO / NO GO

GO / NO GO

GO / NO GO

GO / NO GO

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MANAGEMENT DE PROJETManagement de la coordination Management du contenu du projet Management des dlais

laboration du plan du projet Mise en uvre du plan de projet Gestion des modifications

Dmarrage Planification du contenu Dfinition du contenu Vrification du contenu Matrise des modifications du contenu du projetManagement de la qualit

Identification des activits Squencement des activits Estimation des dure des activits laboration de lchancier Matrise de lchancierManagement des ressources humaines

Management des cots

Planification des ressources Estimation des cots Budgtisation Matrise des cots

Planification de la qualit Assurance de la qualit Matrise de la qualit

Planification de lorganisation Obtention des ressources humaines Dveloppement de lquipe

Management de la communication

Management des risques

Management des approvisionnements Planification des approvisionnements Planification de linvitation soumissionner Invitation soumissionner Choix des fournisseurs Administration des contrats Clture des contrats

Planification des communications Diffusion de linformation Rapports davancement Clture administrative

Identification des risques Quantification des risques laboration des mesures de mitigation Matrise des mesures de mitigation


Organisation de projetSuivi

quipe projetMembres : Chef de projet Reprsentants de directions Membres de lquipe Fiche didentit du projet Fiche de suivi du projet Ordre du jour Validation

Comit de pilotageMembres : Directeur du projet et directeurs concerns Chef de projet

Prsentation du suivi du projet

Mthodologie et Outils de gestion de projet

ComitRles : Valide la politique de gestion de projet Slectionne et assure le suivi des projets Arbitre

Grant de la garantieRles : Consolide et labore le rapport priodique davancement

Avancement globale des projets


Structure de dcoupage du projet SDP Dcoupage du Projet (WBS)Construction batiment

1. Conception et tudes

2. Construction

4. Gestion

1.1 Avants projet

1.2 Plans dexcution

2.1 Gros uvres.

2.2 Amnagement s extrieurs

2.3 Finition

4.1 Dsignation et choix des fournisseurs

4.2 Gestion du projet

1.1.1 Avant projet sommaire

1.2.1Plan bton arm

2.1.1 Terrassements de fondation

2.2.1 Mur de clture

2.3.1 Ferronnerie

4.2.1 Initialisation

1.1.2 Avant projet dtaill

1.2.2 Plan techniques

2.1.2 Travaux dassainisseme nt

2.2.2 Jardin

2.3.2 Menuiserie bois Aluminium 2.3.3 lectricit lustrerie

4.2.2 Planification et ralisation

2.1.3 Travaux en lvation

2.2.3 Trottoir

4.2.3 Suivi du chantier

2.3.4 Plomberie sanitaire

4.2.4 Clture

2. tape Cadrage et Planification intgre


2.3.5 Peinture - vitrerie

2.1 Marco Process Cadrage

Reprsentation du squencement des activits

Gantt ou diagramme de barres Rseaux Mthode du Diagramme flch (ADM) [appele encore Critical Path Method (CPM)] Mthode du Diagramme des antcdents (prcdance) (PDM)


Diagrammes rseauxDbut 1.1 2.1 2.2 3.1 1.2 1.3 Fin 3.2

Diagramme flch (ADM): Activit sur la flche1.1 Dbut 1.2 1.3 Fin

2.1

3.1

3.2

Mthode des antcdents (PDM): Activit sur le noeudFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Mthode des antcdentsLes activits sont reprsentes par des nuds (Cases ou rectangles) et sont relies par des flches reprsentant les dpendances logiques.

A Dbut

C

D Fin F

B

E


Chemin critiqueLe chemin critique est une partie du rseau logique. Il reprsente les activits qui sont dterminantes pour le calcul de la dure du projet. Les activits situes sur le chemin critique sont appeles activits critiques; tout retard dune de ces activits entrane automatiquement un retard de lensemble du projet. Il est possible quil existe deux ou davantage de chemins critiques dans un projet. Dans ce cas, ils auront tous la mme dure .


Chemin critiqueLe chemin critique dtermine le dlai pour laccomplisssment du projet. Tout dpassement dans le chemin critique, provoquera un dpassement dans le projet


Quest-ce que la Gestion des Risques ?La Gestion des Risques consiste en lidentification, lanalyse et la rponse, systmatiques aux risques du projet. La Gestion des Risques comprend loptimisation de la probabilit et des consquences dvnements positifs et la rduction de la probabilit et des consquences dvnements allant lencontre du projet et de ses objectifs.Fsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

DfinitionsRisque : vnement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet. Gestion des risques : mthodes et outils permettant de conduire un projet sans dpasser un niveau acceptable de risques.


Catgories de RisquesRisques Marchs : Est-ce que le produit sera accept par le march, sera-t-il concurrentiel ? Risques Financiers: Est-ce que ce projet est constitue la meilleure utilisation des ressources financires de lentreprise. Lentreprise peut-elle se permettre de raliser ce projet Risques Technologiques: Est-ce que le projet est faisable techniquement ? Est-ce que la technologie utilise est mature ? Est-ce que la technologie utilise ne sera pas obsolte la sortie du projet ?Fsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Quest-ce quun risque dans un projet ?un vnement incertain ou une condition qui sil survient aura un effet positif ou ngatif sur les objectifs du projet. Un risque a une cause et sil survient a une consquence. il regroupe la fois les menaces sur les objectifs du projet et les opportunits damliorer ces objectifs.Fsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

POIDS = GRAVITE x PROBABILITE

Gravit 3 2 1 6 4 2 9 6 3 Majeur Moyen Faible

GravitCritique Critique Inaccept able Critique Tolrable Probabilit Majeur

Significatif Tolrable Mineur Faible Significatif Moyen

20 %

80 %Probabilit


Checklist dvaluation des risquesFacteurs de Risques Taille du Projet Dfinition du Projet Sponsors Effets sur lOrganisation Equipe du Projet Gestion du Projet Charge Taille de lquipe Connaissances mtiers Dpendences/ autres projets Commitment du Top management Commitment des utilisateurs Effets sur les oprations Changement de procdures Exprience du Gestionnaire de Projet Localisations de membre Approche Procdures de Gestion des modifications Procdures de Gestion de la Qualit CritreBas Niveau de Risque Moyen -Bas MoyenHaut Haut


Outils: Fiche destimation des RisquesIDENTIFICATION WBS DESCRIPT ION QUANTIFICATION PROBABILITE / IMPACT Bas Moye n-Bas 2550% Moye nHaut 5075% Haut Valeu r en jeu CONSEQUENCE S STRATEGIE COMMENT AIRES

025%

75100%


Gestion des risques : Matrice Probabilit/Impact

Exemple de Matrice de Calcul de risqueRisque Mauvais temps Perte du film (rayon X, ) Maladie : eau, moustique Manque de pices de rechange pour les quipements Traducteur non disponible Impact 0.4 0.4 0.1 0.1 Probabilit 0.3 0.1 0.3 0.1 PxI 0.12 0.04 0.03 0.01 Priorit 1 2 3 5

Rponse Provision temps Dvelopper sur place Trousse de pharmacie

0.2

0.1

0.02

4

2. tape Cadrage et Planification intgre


2.1 Marco Process Cadrage

La gestion des projets SI Analyse: Etude du problme Etudier le systme existant Comprendre les besoins: diagnostiquer En dduire le niveau conceptuel: donner une vision fonctionnelle du systme

Conception: Etude de la solution Proposer de nouvelles solutions organisationnelles


Rel peru Invariant

Conceptuel

Fonction

Organisationnel

Organisation

Logique Informatique Oprationnel

VariableFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Approche par niveaux : le niveau Conceptuel Exprime les choix fondamentaux de gestion, les objectifs de lorganisation Dcrit les invariants de lorganisation: le mtier de lorganisation

Dfinit: des activits, des choix de gestion, des informations;


Approche par niveaux : le niveau ConceptuelIndpendamment des aspects organisationnels des aspects techniques de mise en oeuvre

du point de vue: des traitements: objectif, rsultat, rgle de gestion, enchanement des donnes: signification, structure, liens


Approche par niveaux : le niveau Conceptuel

CEST LA DESCRIPTION LA PLUS STABLE DU SYSTEME


Approche par niveaux : le niveau ConceptuelExemples: Faire de la pr-facturation ou de la post-facturation Admettre quune commande client pourra tre livre en plusieurs fois, chaque livraison donnant lieu une facture. Les invariants du point de vue des donnes: Contrats, Clients, ... Les invariants du point de vue des traitements: Signer un contrat, Emettre une facture, ...Fsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Approche par niveaux : le niveau Organisationnel Exprime les choix organisationnels de ressources humaines et matrielles Dfinit: la rpartition gographique et fonctionnelle des sites de travail (du point de vue des donnes et des traitements) le mode de fonctionnement: temps rel ou temps diffr la rpartition du travail homme/machine (degr et type dautomatisation) les postes de travail et leur affectation, la volumtrie des donnes la scurit des donnes Indpendamment des moyens de traitement et de stockage de donnes actuels ou futursFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Approche par niveaux : le niveau Organisationnel Introduit les notions de temps, dacteurs, de volumtrie et de scurit des donnes, de lieu et despace, concernant la rpartition et laffectation des postes de travail (en tant que fonction de lorganisation), de sites gographiques, la fois du point de vue des donnes et des traitements. Les oprations conceptuelles vont tre dcomposes au niveau organisationnel en une ou plusieurs oprations organisationnelles.


Approche par niveaux : le niveau Organisationnel

Cest la description des postes de travail de lentreprise et des informations quelle traite


Approche par niveaux : le niveau OrganisationnelExemples: La facturation sera dcentralise dans les agences. Raliser telle partie dune application en conversationnel, laisser toute autre partie manuelle. Crer tel type de poste de travail.

Exemples d lments organisationnels: un document (rapport dactivit, tableau de bord,...) la scurit (site de backup pour le stockage des donnes) la date (peut tre un lment conceptuel dans certaines organisations)


Approche par niveaux : le niveau Logique Exprime la forme que doit prendre loutil informatique pour tre adapt lutilisateur, son poste de travail Indpendamment de linformatique spcifique, des langages de programmation ou de gestion des donnes Introduit la notion doutils en tant que fonction rutilisable Dcrit le schma de la base de donnes (relationnel, hirarchique ou rseau) ie- les caractristiques du mode de gestion des donnes la rpartition des D sur les diffrentes units de stockage les volumes par unit de stockage loptimisation des cots induits par le mode de gestion


Approche par niveaux : le niveau Physique Traduit les choix techniques et la prise en compte de leurs spcificits Rpond aux besoins des utilisateurs sur les aspects logiciels et matriels. Dfinit compltement: les fichiers, les programmes limplantation physique des donnes et des traitements, les ressources utiliser, les modalits de fonctionnementFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Approche par niveaux : le niveau Physique

CEST LA DESCRIPTION DES MOYENS MIS EN OEUVRE POUR GERER LES DONNEES ET EFFECTUER LES TRAITEMENTS.


Approche par Niveaux Les niveaux conceptuel et organisationnel reprsentent toute lorganisation Les niveaux logique et physique ne prennent en compte que la solution informatique


Les tpaes de la gestion des projets SI Le schma directeur Ltude pralable Ltude dtaille La ralisation La mise en uvre La maintenance


1- Schma directeurEtude globale du SI: Dcoupage en domaines Buts: Dfinir les grandes orientations politiques et stratgiques de lentreprise Dfinir les besoins en SI en fonction de la stratgie de lentreprise Fixer les cadres budgtaires, la stratgie des besoins en personnel et les contraintes diverses lies lenvironnement Fixer les lignes directrices des dveloppements informatiques Dfinir les projets ncessaires llaboration ou lvolution du SI

Documents produits: Le schma directeur Le plan de dveloppement informatiqueFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Dmarche pour la ralisation dun SDIAlignement Stratgique des systmes dinformation

Missions Stratgie Procdure Systme dInformation Applications InfrastructureSDI Systme dinfo SDI stratgique

SDI informatique

Technologie

Information

Mtier


Les objectifs structurants dun SDIAxes de dveloppement dun SDIObjectifs et principes directeurs Standards et architecture de rfrenceDossier dArchitecture Cible Trajectoires techniques

Processus DSI Gouvernance DSI Analyse de risques

Portefeuille de projets SDI Organisation DSI Comptences DSI Macro-planning Macro-estimation


Vision fonctionnelle de lentreprise Dcoupage de lentreprise en domaines: Dcomposition du SI en sous-ensemble disjoints Diffrent (autant que possible) du dcoupage structurel de lentreprise

Domaine: Ensemble de processus du SI utilisant des donnes communes et prsentant peu dchanges avec les autres processus hors domaine. Unit la plus invariante du SI


2- Etude pralable Approfondissement (spcification) des projets domaine par domaine Vrifie le schma directeur et le modifie le cas chant


3- Etude dtaille Dtailler les spcifications tablies domaine par domaine lors de ltape 2: Conception fonctionnelle (bilan de lexistant, dfinition du systme cible, scnarii dorganisation, rdaction du dossier de choix, cahier des charges fonctionnel) Conception technique: reprendre la conception fonctionnelle pour produire le cahier des charges de ralisation (algorithme, structures de donnes relles,)


4- La ralisation But: obtenir un logiciel qui corresponde aux spcifications dtailles et consiste : Mettre en place les quipes de programmation et les encadrer Coder (programmation) Tester et mettre au point Intgrer


5- La mise en uvre Crer et initialiser les BD ncessaires Rceptionner ventuellement et installer les nouveaux matriels informatiques Rdiger les manuels utilisateurs Former les utilisateurs Lancer les nouvelles applications en parallle avec les anciennes Lancer dfinitivement les nouvelles applications


6- La maintenance Adapter le logiciel aux volutions et corriger les ventuelles erreurs := Faire voluer le systme informatique (correction de bug, mise en place de nouvelles fonctionnalits, changement de matriel,)


ERP - Caractristiques Couvre plusieurs domaines de gestion (>= 3) Contient un rfrentiel unique de donnes (rfrentiel : gre la fois la structuration et laccs aux donnes) Peut tre adapt aux besoins spcifiques de lentreprise Les modules partagent le mme rfrentiel auquel ils accdent directement Est dvelopp par un seul fournisseur (Editeur)PP (Production Planning) Rfrentiel Central MM (Material Management)

SD(Sales & Distribution)

FI(Finance)

HR(Human Resource)


Exemple : modules SAPModule CO (Costing) Le module CO concerne la comptabilit analytique. Contrle de gestion de l'entreprise Analyse des cots par centre de frais Comptabilit des ordres et des projets Comptabilit des centres de profits Calcul des cots de production Compte de rsultat et analyse de segment de march Reporting et analyses financiresFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

ERP - Caractristiques Intgration lchelle organisationnelle Supporte des processus mtiers best practice Les processus mtier sont lis les uns aux autres Le logiciel peut tre adapt Tout ERP vient avec un package dimplmentationClient 2 Client 1 Client 3 Client 4 Client 5 Client 6

Application 2 Application 1 Application 3 rfrentiel de Donnes Central

Client / serveur 3 tiers


Systme ERP : SAP R/3WM Warehouse MM Mgmt. Materials Mgmt. PP Production Planning SD Sales & Distribution FI Financial Accounting CO Controlling

R/3Client / Server ABAP/4

AM Fixed Assets Mgmt.

QM Quality Mgmt. SM Service Mgmt.

PM Plant Maintenance

HR Human Resources

OC Office & Communication IS Industry Solutions

PS Project System

_________________________Source : SAP AGFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

mySAP.comlegacy legacy 3rd 3rd party party single signon non mySAP.com mySAP.com components R/3 4.6 FI FI LO LO SEM SEM HR HR CFM CFM KM KM APO APO CRM CRM BW BW B2B B2B

Workplace Workplaceindustry-specific industry-specific role-based role-based personalized personalized drag & relate drag & relate

Web browser access

_________________________Source: www.mysap.com, SAP AGFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Limplantation dun systme ERP - Mthodologie Limplantation dun systme ERP engendre des impacts organisationnels importants Nouveaux processus de gestion Nouveau dcoupage des tches Qualifications additionnelles des ressources Lutilisation dun systme ERP requiert une discipline et une rigueur tous les niveaux de lentreprise Travail dquipe Formation (sensibilisation) des utilisateurs


Livrables cls de ASAPPrparation du projet Modle mtier Ralisation Prparation Oprationnel finale

1Autorisati ons dfinir Reports crire Plan Proje ct Scop e

2Processus Mtier Liste Principalex x x x x

3

4

5valuation de La Performanc e Du Systme

Conversio ns faire Interfaces identifies

x x x x x

Processus Basel mtier ine identifis Scop Structure e org. dfinie Systme de travail

Proces sus procd ures Cas de mtier test Matrie l de Format ion Des utilisat eurs

Report s crits Interfa ces tablie Conver s sion faite

Plan test Matriel test Plan opratio nnel


La gestion des projets dimplantation ERPProcessus dimplantationFormation de lquipe projet client Dfinition du projet Analyser les besoins du client Dvelopper des solutions techniques Atelier de Prototypage Prparation finale pr-dmarrage Mise niveau

Dmarrage Vrification priodique de systme

Activits de BaseGestion de projet Gestion denvironnement Rvision des processus daffaires Gestion du changement Documentation


Cycle de vie dun projet S.I.Etapes ou phases 1 Analyse de la demande 2 Spcification projet 3 Conception gnrale 4 Conception dtaille 5 Ralisation 6 Mise en oeuvre 7 Maintenance

Documents

Schma directeur

Dossier d tude pralable Dossier de planification

Dossier de conception

Dossier de conception fonctionnelle dtaille

Temps

Code

Etude d opportunit

Dossier d architecture Dcisions Accord sur linscription du projet Choix dune organisation du projet

Dossier de conception technique dtaille

Accord sur les procdures, l architecture ...

Recette logicielle

Rception systme


Niveaux dabstractionEtat ancien

Etat futur

Niveau MCD, MCT conceptuel

MOD, MOT Niveau organisationnelNiveau logique

MLD, MLT

Niveau Tables, code physique systme physique


Branche conception

Cycle en V dans le dveloppement dun SIPlan de tests en service Plan de tests de recette

Branche ralisation

Etude dopportunitSpcifications de domaine

Mise en charge

SpcificationSpcifications Conceptuelles

Validation

Conception gnraleSpcifications Logiques

Plan de tests d intgrationPlan de tests unitaires

Intgration

Conception dtailleSpcications Techniques de Ralisation

Tests unitaires

Dossiers de validation

Codage des modulesFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Importance des R.H en management de projetLes ressources humaines constituent les lments les plus importants dune organisation. Les activits des managers sont essentiellement orientes vers le personnel. Sans une bonne comprhension du management des ressources humaines, on court lchec. La mauvaise gestion des ressources humaines contribue fortement lchec des projets.


Management des Ressouces Humaines du ProjetLa Gestion des ressources humaines englobe les processus ncessaires pour utiliser au mieux les personnels affects au projet. Elle dcrit les processus ncessaires pour organiser et diriger l'quipe de projet. Elle concerne toutes les parties prenantes du projet: sponsors, clients, participants et autres.


Taille OptimaleIde prconues : Plus il ya de gens : plus il ya dides Plus lquipe est grande, plus le projet est important Une grande quipe: un chef de projet important


Le cycle de vie dune quipeEfficacit

Excution Production

Normalisation Constitution Observation Positionnement Diffrenciation Organisation

Sparation

Deuil

Temps


Le cycle/cercle de DemingPlus le management RH dans un projet est efficace, plus la maturit organisationnelle est grande

AMELIORATION CONSTANTEN i v e a u d e m a t u r i t Amlioration permanente tape par tape

Apprentissage organisationnelAmlioration efficace de la qualit

Gestion de la qualit projet1- Plan 2 - Do

4 - Act

3 - Check

Consolidation du niveau atteint

1. 2. 3. 4.

Recherche permanente individuelle & collective damlioration de lorganisation et de ses service produits Planifier (Plan de projet) Faire (Projet)(Do) Vrifier (Audit)(Check) Agir (Nouvelles actions)(ACT)

Echelle de tempsFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Attitude gnrale du Chef de projet


Rle gnral du Chef de projetLe Chef de projet doit disposer d une bonne perception des problmes rsoudre dans le cadre du projet Il anticipe en permanence Il est mthodique et rigoureux Il a sans cesse en perspective la finalit et les rsultats du projet et ce avec les yeux du client final qui est l utilisateur des rsultats du projet


Le Responsable (ou chef) de projetIl est matre duvre du projet et, ce titre : Il anime et motive le comit dtude ; il le fait voluer mesure des tudes qui ponctuent le projet Il sassure que le comit dtude excute les travaux conformment au planning et aux rgles de lart Il sassure que le comit dtude dispose des moyens ncessaires pour mener son action Il est linterlocuteur du comit de pilotage (via le directeur de projet), envers qui il est responsable du droulement du projet


Thorie des besoins de MaslowCinq catgories de besoins organises selon une structure hirarchique. Ces besoins ne peuvent tre ressentis simultanment mais successivement, selon un ordre prcis

Actualisation

Estime

Appartenance Scurit PhysiologiqueFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Thorie des besoins de MaslowEstime

Actualisation

Appartenance

Scurit

PhysiologiqueFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Lacteur Mthode, Assurance QualitDfinit la dmarche gnrale de conduite de projet Dfinit les standards relatifs la documentation du projet et des SI Vrifie leur application Joue un rle multi-projets


Outils de la mthodologie de conduite de projet (suite 2)1) La planification GANT C est une planification trace sous forme de diagramme barres permettant de savoir :Quoi faire ? A quel moment ? O le faire ? Par qui le faire faire ? Avec quelles ressources ?

Les tches sont dcomposes en :Thmes Etapes Tches Sous-TchesFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Outils de la mthodologie de conduite de projet (suite 3)2) La planification PERT C est une prsentation sous la forme de diagramme flche intgrant :La dure de la tche et son prdcesseur La date de dbut d action au plus tt La date de dbut d action au plus tard La date de fin d action au plus tt La date de fin d action au plus tard.


Outils de la mthodologie de conduite de projet (suite 4)C) Organigramme du projetComit de Direction Directeur de projet Comit de Pilotage

Projet A Lot A1 Lot A1

Projet B Lot B1 Lot B2 Lot B3

Projet C Lot C1 Lot C2 Lot C3

Projet D Lot D1 Lot D2


Outils de la mthodologie de conduite de projet (suite 6)D) Tableau des rles et responsabilitsIl dfinit qui fait quoi l intrieur de l quipe projet Cette rpartition doit tenir compte des comptences et motivations de chacun. Le projet constitue aussi une excellente opportunit d apprentissage.


Outils de la mthodologie de conduite de projet (suite 7)F) Tableau des comptencesIl permet de synthtiser les comptences des diffrents coquipiers. Il permet aussi de dfinir une cible en termes d acquisition de nouvelles comptences.


Equipe RH - Tableau de comptencesTches Gestion des ressources de l'quipe projet Gestion des sollicits Communication projet Formation quipe projet Plan de formation bureautique Plan de formation logiciels crdit / recouvrement Plan de formation logiciels dpts/pargne/placements Plan de formation logiciels de comptabilit Assistance conception supports de formation Gestion des salles, matriels, htels, notes de frais, saisie comptable Gestion du planning gnral et des animateurs Suivi des apprciations et mise jour du tableau de bord Rdaction du compte-rendu d'activit Prparation des dossiers l'attention du Comit de Projet Sada 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 3 2 3 3 Kouider 0 1 0 3 3 3 3 3 3 3 2 0 0 0 Hajar 0 0 0 0 3 1 1 1 2 3 1 0 0 0 Omar 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 Rim 0 1 0 0 0 1 1 1 3 3 1 1 0 0 Sad 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 Comptence par tche 4 8 9 8 11 10 10 10 11 14 10 6 6 8

Comptence par personne

33

24

12

5

12

39

125


Grille d'utilisation du temps Temps consacr dfinir les objectifs et les mthodes de travail

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

Total

11'

Temps consacr s'organiser

10'

Temps consacr "produire"

21'

Temps consacr dvelopper le relationnel et traiter les ventuels conflits

18'


Outils de la mthodologie de conduite de projet (suite 7)H) Tableau des alasTout projet peut rencontrer des alas qui sont autant de facteurs de risques sur le :respect des dlais respect de l objectif l utilisation optimale des ressources prvues.

La mise sous contrle des risques est un impratif pour la russite des projets : Anticiper, cest mieux que subir. Le tableau de mise sous contrle des risques visualise :les alas identifis le degr de gravit qu ils reprsentent les actions entreprendreFsac MIT Academy (www.fsac.mitacademy.ma)

Tableau des alasEquipe RHActions prvues Slectionner les personnes former Etablir planning des groupes Grer les notes de frais Alas possibles Mauvaise valuation des comptences Congs, maladies, contraintes de service Demandes de remboursement Formations Bureautiques Actions entreprendre Gravit % O D R Prvention Rgulation Concenvoir un Proposer un 25 X X X support autre module d'valuation Recenser les organiser des 15 X X X absences sances prvisibles "balais" Demander au Rappeler les trsorier du 10 X rgles en projet vigueur d'intervenir


Outils de la mthodologie de conduite de projet (suite 8)I) La communication dans le management de projetCommuniquer tout d abord lintrieur de l quipe projet Communiquer ensuite entre tous les acteurs du projet Communiquer enfin avec lextrieur de la structure du projet (commanditaire, bnficiaires, parfois l extrieur de l entreprise).

Le plan de communication est un ensemble cohrent d actions et de supports de communication permettant datteindre les objectifs de changement :Faciliter la comprhension du projet pour tous Favoriser limplication et la contribution des acteurs du projet Faciliter court et moyen terme lacceptation et ladhsion au changement.


Tableau Flux de communicationEquipe RHPersonnes destinataires de l'information Direction gnrale Objectifs de l'information Sensibiliser sur l'importance du projet Rendre compte S'en faire des allis

Formations BureautiquesMessages cls Types de supports d'information Dossiers Personnes Dates ou charges de moments cls faire passer de diffusion de l'information l'information Sada Entretiens ponctuels

Investissement long terme Actions sous contrle Investissement

Direction de projet Responsables d'encadrement Personnel

Rapport d'activit Comit de projet Sada - Sad et planning hebdomadaire Supports de prsentation Pas de support Sada Runions mensuelles de l'encadrement Face face + tlphone

Mobiliser et donner Tout se passe bien envie

Rim - Hajar









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