Cours de Planification financière

IAHEF ‐Master Finance 23/12/2012

A.BENGHERABI 1

Institut Algérien des Hautes Etudes FinancièresFormateur : Amine Adel BENGHERABIDate de démarrage du cours : A compter du 10/11/12 Déroulement : 5 séquences de 6 heures pour un total de 30 hheures

11/2012 1A.BENGHERABI ‐IAHEF

Synopsis La planification financière établi le point de départ La planification financière établi le point de départ pour tout changement au niveau d’une entreprise. C’est essentiellement du fait que (1) la planification met en évidence les objectifs de l’entreprise, (2) les décisions de financement et d’investissement ne sont pas indépendantes et leurs interconnexions doivent être identifiées et (3) l’entreprise doit anticiper les être identifiées et (3) l entreprise doit anticiper les conditions changeantes d’un environnement en constante mutation pour éluder les mauvaises surprises.



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Synopsis Le premier chapitre sera entièrement dédié au Le premier chapitre sera entièrement dédié au financement de long terme. Nous parlerons essentiellement de plans de financement et nous introduirons le concept de croissance soutenue et comment cette dernière dépend des caractéristiques d’exploitation de l’entreprise (taux de marge et rotation des actifs) et ses politiques financières rotation des actifs) et ses politiques financières (politique de dividendes et structure du capital).


Synopsis Le second chapitre sera consacré à la planification de Le second chapitre sera consacré à la planification de court terme, qui implique les actifs et passifs de courte durée. Nous discuterons de deux aspects fondamentales de la planification de court terme : (1) la taille de l’investissement en actifs courants, à l’instar de la trésorerie, compte clients et les stocks, et(2) comment financer ces actifs courants comment financer ces actifs courants.



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Synopsis Nous introduirons l’outil fondamental de la Nous introduirons l outil fondamental de la planification à court terme, le plan de trésorerie. Ce dernier incorpore les objectifs financiers de court terme de l’entreprise et fait ressortir le montant que l’entreprise doit emprunter pour faire face à ses engagements de tous les jours.

R i l t l t b d Remarque: si le temps nous le permet, nous aborderons un volet de gestion de trésorerie et gestion des délais.


RéférencesCes trois livres sont les meilleures références en matière Ces trois livres sont les meilleures références en matière de stratégie financière, surtout le second qui est, à mon avis, le plus intéressant et dont ce cours est beaucoup inspiré.

Damodaran, A . « Finance d’entreprise », 2ème édition

Ross, Westerfeild, Jaffe « Corporate finance », 9ème

édition,2010, McGraw‐Hill

Berk, Demarzo, Hardford « fundamentals of corporatefinance », 2ème édition,2012, Pearson education



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CHAPITRE

1Planification sur le long gterme et croissance

11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 7

Plan du chapitre1 Qu’est‐ce que la planification financière?Q q p

2 Les ingrédients d’un modèle de planification financière

3 La méthode des pourcentages du chiffre d’affaire

4 Les déterminants de la croissance

5 Quelques limites des modèles de planification financière

6 Résumé et conclusions

7 Série d’exercices et questions de cours



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1 Qu’est‐ce que la planification financière?

Elle formule la méthode pour achever les objectifs financiers de l’entreprisefinanciers de l entreprise.

On distingue deux dimensions:

1. Un calendrier Le court terme est un événement qui se produit dans une période

qui ne dépasse pas une année.

Le long terme est toute événement se produisant au delà d’une année année.

2. Un niveau d’agrégation Chaque division et unité opérationnelle doit avoir un plan.

L’entreprise agrège les petits projets de chaque division pour en faire un grand projet.


1 Qu’est‐ce que la planification financière?

Analyse des scénarii

Chaque division prépare trois plans distincts du futur immédiat (3ans):

Le pire des cas

Le cas normal

Le meilleur des cas



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Qu’accomplit le processus de planification?

Interactions

Le plan doit explicitement montre les différentes interconnexions entre les investissements proposés et les choix de financement de l’entreprise.

Options

Le plan permet à l’entreprise de comparer – et arbitrer‐entre les différentes alternativesentre les différentes alternatives.

Faisabilité

Eviter les surprises

« Nobody plans to fail, but many fail to plan. »


2 Les ingrédients d’un modèle de planification financière

1. Prévision des ventes

2. Les états financiers prévisionnels

3. Les actifs requis

4. Les financements requis

5. La variable d’ajustement5 j

6. La conjoncture économique



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Prévision des ventes Tous les plans de financements requiert une prévision Tous les plans de financements requiert une prévision des ventes.

La prévision parfaite n’existe pas puisqu’elle dépend de l’incertaine conjoncture économique future.

Les entreprise peuvent être aidées par les organismes spécialisés dans les études macroéconomiques et prospectives.


Les états financiers prévisionnels Le plan de financement contient un (ou des) bilan(s) Le plan de financement contient un (ou des) bilan(s) prévisionnel(s), un (ou des) compte(s) de résultat prévisionnel(s) et un (ou des) tableau (x)de financement (tableau (x) emplois‐ressources).

C’est ce que l’on appelle les états financiers prévisionnels.



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Les actifs requis Un plan de financement se doit de décrire les Un plan de financement se doit de décrire les dépenses en capital que l’entreprise projette de faire.

De plus, elle évolue son actif courant net prévisionnel (BFR et trésorerie).


Les financements requis Le plan de financement inclue une section sur les Le plan de financement inclue une section sur les arrangements financiers.

Cette partie du plan se doit de tracer les politiques de dividendes et d’endettement que l’entreprise compte appliquer.

Si l’entreprise considère de lever des nouveaux fonds, le plan doit stipuler quel type de titres seront émis et quelle méthode d’assurance est la plus adéquate avec cette stratégie.



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La variable d’ajustementLa compatibilité entre différents taux de croissance cibles é i é é l i bl d’ jnécessite généralement une variable d’ajustement.

Supposons qu’un financier prévoit pour l’année prochaine que les ventes, les coûts et résultat net vont croître à un taux g1. De plus, supposons que ce financier désire que ses actifs et ses dettes augmentent à un taux différent de g2. Ces deux taux ne seront compatible que si

11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI

g2 p qune troisième variable est ajustée. Par exemple, ces deux taux g1 et g2 peuvent être compatibles si l’entreprise décide par exemple d’émettre des actions à un troisième taux g3.

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La variable d’ajustement

Actif Passif

Hausse du total actif de g2

Hausse des actions de g3

Hausse du résultat net de g1Hausse du total actif de g2

Hausse du total des dettes de g2



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La conjoncture économiqueLe plan de financement doit expliciter la p pconjoncture économique dans laquelle l’entreprise prévoit d’évoluer durant la période spécifiée dans le plan.

Les prévisions des taux d’intérêts font


ppartie intégrale du plan.

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Les différentes étapes de l’estimation d’un bilan prévisionnel1. Exprimer les éléments du bilan en pourcentage du 1. Exprimer les éléments du bilan en pourcentage du

chiffre d’affaires de l’entreprise.

2. Multiplier les pourcentages obtenus dans l’étape 1 par le chiffre d’affaire prévisionnel afin d’obtenir les montant des éléments du bilan pour la prochaine période.

3. Quand il n’y a pas de changement, garder le même montant que la période précédente.



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Les différentes étapes de l’estimation d’un bilan prévisionnel4. Calculer les bénéfices non‐distribués (retenus)

Bénéfices non‐distribués+ Résultat net prévisionnel

– dividendes distribuésBénéfices non‐distribués prévisionnels

5. Additionner les comptes de l’actif pour déterminer les actifs requis prévisionnels. Ensuite, additionner les dettes et les f d dé i l fi i l

prévisionnels comme suit:


fonds propres pour déterminer les financements requis; la différence représente les fonds externes nécessaires (FEN) .

6. Utiliser la variable d’ajustement pour combler la différence.

21

Exemple 1L’entreprise BBC envisage d’acquérir une nouvelle machine. C tt d iè d it f i hiff d’ ff i d Cette dernière devrait faire passer son chiffre d’affaire de 20 millions de DZD à 22 millions (Soit 10% de croissance).

L’entreprise prévoit que ses actifs et ses dettes vont augmenter de la même manière que son chiffre d’affaire. Son profit net représente 10% de son chiffre d’affaire et son ratio de distribution ‐de dividendes ‐s’élève à 50 %.

’ ll d f dL’entreprise sera‐t‐elle à même de financer sa croissance des ventes par ses seuls bénéfices non‐distribués et sa croissance anticipée de ses dettes?



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Exemple 1

Bilan actuel Bilan prévisionnel

Explicationp

Actif non‐courant 6 000 000 6 600 000 30%des ventes

Actif courant 24 000 000 26 400 000 120%des ventes

Total actif 30 000 000 33 000 000 150%des ventes

Benéfices non‐distribués 10 000 000 11 100 000bénéfices non‐distribués 1 100 000

Actions 4 000 000 4 000 000Constant

Dettes à long terme 6 000 000 6 600 000 30%des ventes


Dettes à court terme 10 000 000 11 000 000 50%des ventes

Total passif 30 000 000 32 700 000 150%des ventes

300 000Fonds externes nécessaires

23

3 La méthode des pourcentages du chiffre d’affaire (FEN) Les fonds externes nécessaires pour une croissance du

hiff d’ ff i (CA)d % chiffre d’affaires (CA)de 10% :

)1(prévu)CA (ΔCACA

DettesCA

CA

Actifdp

5,1millions20

millions 30

CA

Actifs

8,0millions20

millions 16

CA

Dettes


p = Marge de profit net = 10 %

d = ratio de distribution de dividendes = 50%

CA = Variation prévu du CA= 2 millions

millions 20CA millions20CA

24


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3 La méthode des pourcentages du chiffre d’affaire (FEN) Les fonds externes nécessaires pour une croissance du Les fonds externes nécessaires pour une croissance du chiffre d’affaires (CA)de 10% :

million0,30.5)-(122)(0.1-2)(0.8-2)(1.5

d)(1prévu)CA (pΔCACA

DettesΔCA

CA

Actif


DZD 300.000

,)()()()(

25

Application 1 Les états financiers de l’entreprise KLB pour l’année 2010 se présentent

comme suit:

En 2010, l’entreprise a réalisé une marge de profit de 20% . Pour l’année 2011, l’entreprise prévoit une hausse de 20% de sons ventes. Cette hausse a engendrer une hausse dans les mêmes proportions des actifs

Bilan en l'an 2010 (en millions de DZD)Fonds propres 250

Actifs 500Dettes 250Total 500Total 500

Comptes de résultat en l'an 2010 (en millions de DZD)

Ventes 1000Coûts 800Résultat net 200

hausse va engendrer une hausse dans les mêmes proportions des actifs, et des coûts. Sachant que l’entreprise n’a jamais payé de dividendes et qu’elle envisage de garder le même structure d’endettement que celle de l’année 2010 (fonds propres /dettes).

1) Présentez les états financiers prévisionnels à la fin de l’année 2011.



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Application 1

Comptes de résultat en l'an 2011 (en millions de DZD)

Ventes 1200Coûts 960Résultat net 240

Bilan en l'an 2011 (en millions de DZD)Fonds propres 300

Actifs 600Dettes 300Total 600Total 600

2) Le résultat net de 2011 s’élève à 240 millions de DZD mais le fonds propres n’ont augmenté que de 50 millions de DZD. Comment est‐ce possible? Quelle variable d’ajustement pouvez‐vous choisir?


4 Les déterminants de la croissance Les entreprises élaborent leurs prévisions de croissance explicitement durant le processus de planification financière.explicitement durant le processus de planification financière.

Cependant, il ne faut pas oublier que le but principal de l’entreprise de maximiser la richesse des actionnaires (maximiser la valeur de l’entreprise), généralement exprimer à travers le critère de la VAN.

Une des manières de concilier les deux objectifs (croissance et création de valeur) est de penser la croissance comme objectif intermédiaire qui mène à une valeur plus importante de q p pl’entreprise, à long terme.

Si l’entreprise ne pense qu’à croître, elle pourrait choisir des projets ayant une VAN négative, ce qui va à l’encontre des intérêts des actionnaires.



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4 Les déterminants de la croissance Il existe un lien entre la capacité de l’entreprise à croitre et sa politique financière quand l’entreprise n’augmente pas son capital.

Pour l’illustrer, nous allons formuler les hypothèses suivantes: L’es actifs de l’entreprise augmentent dans les mêmes proportions que le chiffre d’affairesle chiffre d affaires

Le résultat net est une constante proportion des ventes

L’entreprise à des politiques de distribution de dividendes et d’endettement déterminées.

L’entreprise n’augmente pas son capital (pas d’émission d’actions…)


4 Les déterminants de la croissance Il faut toujours garder en tête que le changement de l’actif doit être équivalent au changement du passif (soit les changements respectifs des dettes et des fonds propres).

Changement des fonds propres


Changement de l’actif

Changement des dettes

p p

=

30


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4 Les déterminants de la croissance Supposons que : pp q

D : total des dettes,

FP : Fonds propres

L : Dettes/fonds propres (Levier)

CA0 : Chiffre d’affaires année 0,

CA1 : Chiffre d’affaires année 1,

CA : variation du chiffre d’affaires de l’an 0 à l’an 1 CA : variation du chiffre d affaires de l an 0 à l an 1,

T : total actif requis/CA1,

p: Marge de profit net sur le chiffre d’affaires,

d: la ratio de distribution des bénéfices,


4 Les déterminants de la croissance

)1(CA1 dp

Ldp )]1([CA1

Hausse des fonds propres

Hausse des dettes

+


CAT=

Hausse de l’actif

32


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4 Les déterminants de la croissance On obtient donc l’équation suivante :q

En développant cette équation, l’on obtient la formule suivante :

LdpdpTΔ )]1(CA[)1(CACA 11

)]1()1([

)1()1(

CA

ΔCA

LdpT

Ldp

C’est le seul taux de croissance possible qui respecte les hypothèse retenues. C’est ce qui est appelé communément le taux de croissance soutenue.


)]1()1([CA0 LdpT

33

4 Les déterminants de la croissance Robert C. Higgins a développé encore plus la f lformule:

Avec

O d b l f f d

RRROE

RRROE

F

F

1

soutenue croissance deTaux

ROEF : Ratio de rentabilité financière sur fonds propres de fin de période (Résultat net/FP)

RR : Taux de rétention des bénéfices (1‐d)



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Application 2 Vous venez de recruter un nouvel employé, fraîchement p ydiplômé d’un MBA en finance, d’une université de renom. Ce nouvel employé vous assure que le calcul du taux de croissance soutenu que vous faites est erroné. Selon lui, il est calculé selon le formule suivante :

A ROE R ti d t bilité fi iè f d d déb t d

RRROEB soutenue croissance deTaux Avec: ROEF : Ratio de rentabilité financière sur fonds propres de début de

période (Résultat net/FP)

RR : Taux de rétention des bénéfices (1‐d) A‐t‐il raison? Si c’est le cas, démontrez‐le.


Exemple 2 L’entreprise UVW présente les états financier suivants:

Bilan Comptes de résultat

(En milliers de DZD) (En milliers de DZD)

Actif non‐courant 5 000 Chiffre d'affaires 10 000Besoin en fonds de roulement 5 000 Coûts 7 000Total actif 10 000 Résultat d'exploitation 3 000Fonds propres 5 000 Charges financières 500Dettes 5 000 Résultat avant impôts 2 500


Total passif 10 000 Taxes 850Résultat Net 1 650

Taux de croissance soutenueDividendes 1 195Bénéfices non‐distribués 4551,0

]2276,0165,0[1

2276,0165,0

g

36


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3.4 Les déterminants de la croissance

)1()1(ΔCA Ld

Une bonne utilisation du taux de croissance soutenue est de le comparer à son taux de croissance réel pour déterminer s’il existe un équilibre entre la croissance

)]1()1([

)1()1(

CA

ΔCA

0 LdpT

Ldp

déterminer s il existe un équilibre entre la croissance et la profitabilité.


Utilisations du taux de croissance soutenue selon le Pr. Higgins Une banque commerciale qui compte prêter à une q q p pentreprise, comparera son taux de croissance actuel à son taux de croissance soutenue.

Si le taux de croissance actuel est supérieur du taux de croissance soutenue, l’emprunteur risque de se retrouver à court de liquidités. Donc, le banquier va parler de financement du besoin en fonds de roulement/trésorerie (crédits de court terme). ( )

Si par contre, le taux de croissance soutenue est largement supérieur au taux actuel, alors le banquier va songer à des financements d’investissement (crédits de long terme).



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Robert C. Higgins sur la croissance soutenueTexte intégral (1/3)

Most financial officers know intuitively that it takes money to make money. Rapid sales growth requires increased assets in the form of accounts receivable, inventory, and fixed plant, which, in turn, require money to pay for assets. They also know that if their company does not have the money when needed, it can literally “grow broke.” The sustainable growth equation states these intuitive truths explicitly.

Sustainable growth is often used by bankers and other external analysts to assess a company’s credit worthiness They are aided pr

es te

rmes

analysts to assess a company s credit‐worthiness. They are aided in this exercise by several sophisticated computer software packages that provide detailed analyses of the company’s past financial performance, including its annual sustainable growth rate.


En s

es p

rop

39


Bankers use this information in several ways. Quick comparison of a ’ l h bl ll h b kcompany’s actual growth rate to its sustainable rate tells the banker

what issues will be at the top of management’s financial agenda. If actual growth consistently exceeds sustainable growth, management’s problem will be where to get the cash to finance growth. The banker thus can anticipate interest in loan products. Conversely, if sustainable growth consistently exceeds actual, the banker had best be prepared to talk about investment products, because management’s problem will be what to do with all the cash that keeps piling up in the till.

B k l fi d h i bl h i f l f l i i pres

term

es

Bankers also find the sustainable growth equation useful for explaining to financially inexperienced small business owners and overly optimistic entrepreneurs that, for the long‐run viability of their business, it is necessary to keep growth and profitability in proper balance.


En s

es p

rop

40


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Finally, comparison of actual to sustainable growth rates helps a banker understand why a loan applicant needs money and for how long the need might continue. In one instance, a loan applicant requested $100,000 to pay off several insistent suppliers and promised to repay in a few months when he collected some accounts receivable that were coming due. A sustainable growth analysis revealed that the firm had been growing at four to six times its sustainable growth rate and that this pattern was likely to continue in the foreseeable future This pr

es te

rmes

this pattern was likely to continue in the foreseeable future. This alerted the banker that impatient suppliers were only a symptom of the much more fundamental disease of overly rapid growth, and that a $100,000 loan would likely prove to be only the down payment on a much larger, multiyear commitment.


En s

es p

rop

41

Augmenter son taux de croissance soutenue Une entreprise peut augmenter son taux de croissance Une entreprise peut augmenter son taux de croissance soutenue de différentes manières :

Emettre des actions

Augmenter son effet de levier (politique d’endettement)

Revoir sa politique de dividende à la baisse

Augmenter sa profitabilité

Diminuer ses actifs requis



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3.5 Quelques limites des modèles de planification financière Les modèles de planification financière (de long Les modèles de planification financière (de long terme) ne montrent pas laquelle des politiques financières est la meilleure.

Ce sont que des simplifications de la réalité – cette dernière pouvant évoluer de différente manière.

Sans planification, l’entreprise peut facilement se retrouver « prise par les courants de la mer du changement, sans le moindre gouvernail pour se guider*».


Résumé & conclusions La planification financière oblige l’entreprise de

fl h d l’p g p

réfléchir et de prévoir l’avenir. Cela implique

La création d’un modèle financier de l’entreprise La description de différents scénarii du futur allant dupire au meilleur.

L’utilisation de modèles pour bâtir les états financierprévisionnels.p

La simulation des différents modèles sous différentesconjonctures (Analyse de sensibilité).

L’examen des implications financières de plansstratégiques ultimes.



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Résumé & conclusions La planification financière ne doit –surtout – pasp pdevenir une finalité en soi, car elle peut pousserl’entreprise à se focaliser sur les « mauvaises choses ».

L’alternative à la planification financière est « de seperdre dans les méandres du futur ».


Série d’exercicesExercice 1

L’entreprise ABCD vient de commander une étude auprès p pd’un organisme de conseil. L’étude a porté sur l’estimation des relations ( régression linéaire) entre quelques éléments du bilan et des comptes de résultats de l’entreprise et le chiffre d’affaire. Les relations obtenues sont comme suit:

AC = 5,5 million + 0,25 CA

AI = 1 million +0,54CA

PC illi CAPC=0.1million+0,1CA

PN=0,02CA

Avec : AC: Actif Courant; AI :Actif immobilisé; PC: Passif courant; PN : Profits Nets



A.BENGHERABI 24


Le chiffre d’affaire de l’entreprise s’élevait à 10 Le chiffre d affaire de l entreprise s élevait à 10 millions de DZD, l’année dernière. À la fin de l’année dernière, le bilan de l’entreprise se présentait comme suit :

Bilan


Actif non‐courant 6 000 000Benéfices non‐distribués 3 400 000Actif courant 3 000 000Actions 2 000 000

Dettes à long terme 2 500 000Dettes à court terme 1 100 000

Total actif 9 000 000Total passif 9 000 00047


Cette étude a aussi formulé une relation entre le Cette étude a aussi formulé une relation entre le chiffre d’affaire (CA) de l’entreprise et Produit National Brut (PNB) comme suit :

CA= 0,00001 PNB

Le PNB prévu pour l’année prochaine s’élève à 2,05 trillions de DZD L’entreprise paie 34% de ses trillions de DZD.Lentreprise paie 34% de ses profits nets en dividendes.

TAF :

Etablissez le bilan prévisionnel de cette entreprise.



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M. Kamel B., directeur financier de XYZ, vient d’établir le bilan prévisionnel de l’exercice prochain. Le chiffre d’affaire prévisionnel va connaître une croissance de 10% pour atteindre 330 millions de DZD. L’actif courant, l’actif non‐courant, les dettes à court terme et les dettes à long terme représentent 25%, 150%, 40% et 45 % du chiffre d’affaires, respectivement. XYZ distribue 40% de son résultat net. La valeur des actions est constante à 50 millions de DZD et la marge de profit net s’élève à 12% du chiffre d’affaire.

1) sur la base des prévisions de Kamel B., de combien de fonds externes l’entreprise XYZ a‐t‐elle besoin?

2) Construisez le bilan actuel de l’entreprise

3) Etablissez le bilan prévisionnel de XYZ.



L’entreprise EFGH prévoit pour l’exercice prochain, ce qui suit:p p p p , q

T = actifs requis/chiffre d’affaire = 1

P Marge de profit net = 5%

d== ratio de distribution des dividendes = 50%

L= Dettes/fonds propres = 1

1) déterminez le taux de croissance soutenue de l’entreprise EFGH.EFGH.

2) L’entreprise EFGH peut‐elle avoir un taux de croissance actuel différent de son taux de croissance soutenue? Si oui, pourquoi?

3) Comment l’entreprise EFGH peut‐elle changer son taux de croissance soutenue?



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L’entreprise IJKL Voudrait que son chiffre d’affaires croisse de p J q20% pour l’année prochaine. Son bilan ainsi que ses comptes de résultat pour l’année en cours vous sont présentés infra.

Bilan (en millions de DZD)

Comptes de résultat(en millions de DZD)

Actif non‐courant 16 Chiffre d'affaires 32,00Actif courant 16 Coûts 28,97


Total actif 32 Résultat Brut 3,03Benéfices non‐distribués 4 Taxes 1,03Actions 14 Résultat Net 2,00Dettes à long terme 4Dettes à court terme 10 Dividendes 1,40Total passif 32 Bénéfices non‐distribués 0,60

51


La politique financière actuelle de l’entreprise se décline ainsi:p q p

Ratio de distribution de dividendes (d)= 70%

Dettes/fonds propres (L) = 77,78%

Marge de profit net (P)=6,25%

Actifs requis/chiffre d’affaires = 1

1) Déterminez les fonds externes dont l’entreprise a besoin.

2) Construisez le bilan prévisionnel de l’entreprise.p p

3) Calculez le taux de croissance soutenue de l’entreprise IJKL.

4) Comment l’entreprise IJKL peut‐elle changer sa politique financière pour atteindre son taux de croissance cible?



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L’entreprise MNOP n’a pas l’intention de croître. En effet, le p p ,directeur financier de cette entreprise pense que l’entreprise n’a aucune alternative d’investissement intéressante. Les caractéristiques financières de l’entreprise sont les suivantes :

Marge de profit net = 10%

Actifs requis/Chiffre d’affaires=150%

Dettes/fonds propres= 100%

R ti d di t ib ti d bé éfi % Ratio de distribution des bénéfices =50%

1) Calculez le taux de croissance soutenue de l’entreprise.

2) Comment l’entreprise MNOP peut‐elle atteindre son taux de croissance cible?



L’entreprise QRST a un ratio de distribution des Lentreprise QRST a un ratio de distribution des bénéfices de 60%,un ratio « dettes/fonds propres »de 50%, une rentabilité financière (sur fonds propres) de 16% et un ratio « actifs/chiffre d’affaires » de 175%.

1) Calculez le taux de croissance soutenue de QRST.) Q

2) A quel taux devrait s’élever sa marge de profit net pour atteindre sa croissance soutenue?



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Série d’exercicesQuestions de cours

1) La priorité pour un directeur financier est de 1) La priorité pour un directeur financier est de maximiser la valeur de l’entreprise , d’où le choix de projets ayant des valeurs actuelles nettes (VAN) positives. Comment ce critère de sélection de projets apparaît sur les modèles de planification de long terme?

2) Quelles sont les limites des modèles de planification financière de long terme que l’on ne doit surtout pas perdre de vue?


CHAPITRE

2Financement de court terme et planification



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Plan du chapitre1. Evaluer la trésorerie et besoin en fond de

roulement (BFR)roulement (BFR)2. Définir le trésorerie en fonction des autres

éléments du bilan3. Le cycle d’exploitation et le cycle de trésorerie4. Quelques aspects de la politique financière de

court termeL b d d é i5. Le budget de trésorerie

6. Le plan de financement de court terme7. Résumé & conclusions8. Questions de cours et série d’exercices


En bref, de quoi s’agit‐il? Nous traitons de la troisième grande problématique de Nous traitons de la troisième grande problématique de la finance d’entreprise.



A.BENGHERABI 30

Les grands agrégats d’un bilan

Actif non courantF d

Quels i i

1 ‐ L’investissement

1 Tangible

2 Intangible

A if

Fonds propres

Dettes à long terme

investissement de long terme l’entreprise doit‐elle engager?


Actif courant

Passif courant

59


Actif non courant

2‐ La structure du capital

1 Tangible

2 Intangible

A if

Fonds propres


Comment l’entreprise peut‐elle lever les fonds nécessaires à ces


Actif courant

Passif courant

nécessaires à ces investissements?

60


A.BENGHERABI 31


Actif non courant

3 – l’investissement en BFR

De combien de 1 Tangible

2 Intangible

Actif courant hors trésorerie

Fonds propres


BFR

trésorerie l’entreprise a‐t‐elle besoin pour palier à ses dépenses quotidienne?


trésoreriePassif courant hors trésorerie

Trésorerie actif Trésorerie Passif

61

1 Evaluer la trésorerie et BFR

Les actifs courants sont la trésorerie (actif) et tous les autres tif tibl d’êt ti h d t l’ éactifs susceptibles d’être convertis en cash durant l’année.

Cash

Titres de placement

Clients

Stocks

Les éléments du passif courant sont les engagements qui iè t d’êt é lé d t l’ érequièrent d’être réglés durant l’année.

Fournisseurs

Impôts et taxes

Crédits de trésorerie



A.BENGHERABI 32

Exemple : Société AZERBilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)

Actif 2011 2010 Passif 2011 2010if 00 000 000 000C i 3 900 000 3 2 0 000Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000

Terrains 450 000 450 000

Actions 5.000 DZD/action 300.000 Actions émises 1 500 000 1 500 000

Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000

(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000

Autres actifs nonAutres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000

Actif circulant 6 000 000 4 550 000Passif courant 3 000 000 1 700 000

Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000

Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 00011/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 63

Exemple : Société AZERTableau des comptes de résultat de 2010 et 2011

(En millions de DZD)Rubrique 2011 2010

Chiffre d'affaires 11 500 000 10 700 000Charges d'exploitation* 9 600 000 9 009 000Charges d exploitation* 9 600 000 9 009 000Dotations aux amortissements et aux provisions 300 000 275 000Résultat d'exploitation 1 600 000 1 416 000Produits financiers 50 000 50 000charges financières 300 000 150 000Résultat financier ‐250 000 ‐100 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000pImpôts sur les bénéfices 610 000 600 000Résultat net 740 000 716 000Dividendes distribuées 90 000 132 000Bénéfices non‐distribués 650 000 584 000* Dont les frais d’administration s’élevaient à 1.400.000 et 1.325.000 millions de DZD en 2011 et 2010 respectivement.



A.BENGHERABI 33

2 Définir le trésorerie en fonction des autres éléments du bilan

PassifsActifs

DCTHT)(ACHTAF)DLT(FPTR

DCTHT)-(ACHT- AF)-DLT(FP TRP)-(TRA

TRP DCTHT DLT FP TRA ACHT AF

D FP AC AF

Passifs Actifs


BFR- FR TR

DCTHT)-(ACHT-AF)-DLT(FP TR

65

2 Définir le trésorerie en fonction des autres éléments du bilan

Dettes Besoin en A if

Une hausse des dettes à long terme et/ou des fondspropres engendre une hausse de la trésorerie. Par

Trésorerie=Dettes à long terme

+ Fonds propres

–Besoin en fonds de roulement

Actifs fixes

–

p p gcontre, une hausse des actifs fixes et/ou du besoin enfonds de roulement engendre une baisse de latrésorerie.

Le tableau Emplois/ressources suit ce résonnement.



A.BENGHERABI 34

Tableau des comptes de résultat de 2010 et 2011(En millions de DZD)

Rubrique 2011 2010Chiffre d'affaires 11 500 000 10 700 000

I Sources de trésorerie

Chiffre d affaires 11 500 000 10 700 000Charges d'exploitation 9 600 000 9 009 000Dotations aux amortissements et aux provisions 300 000 275 000Résultat d'exploitation 1 600 000 1 416 000Produits financiers 50 000 50 000charges financières 300 000 150 000Résultat financier ‐250 000 ‐100 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000Impôts sur les bénéfices 610 000 600 000Résultat net 740 000 716 000Dividendes distribuées 90 000 132 000Bénéfices non‐distribués 650 000 584 000

Cash Flow (2010) = 740 000 + 300 000 = 1,04 million11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 67

Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Actif 2011 2010 Passif 2011 2010

Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000


Terrains 450 000 450 000


Bâtiments 4 000 000 4 000 000Réserves 500 000 500 000

Equipements 1 500 000 800 000Bénéfices non distribués 1 900 000 1 250 000

Mob et mat de bureau 50 000 50 000Dettes à long terme 3 600 000 3 600 000


Autres actifs non‐courants 500 000 400 000impôts différés 600 000 600 000


Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000

Clients 2 000 000 1 600 000Autres dettes d'exploitation 250 000 225 000

Titres de placement 500 000 450 000Dettes fiscales 250 000 225 000

Disponibilités 500 000 500 000Découvert bancaire 1 500 000 500 000

Total actif 10 500 000 8 550 000 Total passif 10 500 000 8 550 000


Une hausse des dettes fournisseurs de 250 000.

68


A.BENGHERABI 35




Terrains 450 000 450 000














Une hausse du découvert bancaire de 1 million.

69




Terrains 450 000 450 000














Une hausse des autres dettes d’exploitation de 25 000.

70


A.BENGHERABI 36




Terrains 450 000 450 000














Une hausse des dettes fiscales de 25 000.

71



II Emplois de la trésorerie

Terrains 450 000 450 000














Une hausse des actifs non courants de 800 000.

72


A.BENGHERABI 37




Terrains 450 000 450 000














Une hausse des stocks de 1 million.

73




Terrains 450 000 450 000














Une hausse des créances clients de 400 000.

74


A.BENGHERABI 38




Terrains 450 000 450 000














Une hausse des titres de placement de 50 000.

75

Tableau des comptes de résultat de 2010 et 2011(En millions de DZD)

Rubrique 2011 2010Chiffre d'affaires 11 500 000 10 700 000


Chiffre d affaires 11 500 000 10 700 000Charges d'exploitation 9 600 000 9 009 000Dotations aux amortissements et aux provisions 300 000 275 000Résultat d'exploitation 1 600 000 1 416 000Produits financiers 50 000 50 000charges financières 300 000 150 000Résultat financier ‐250 000 ‐100 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000Impôts sur les bénéfices 610 000 600 000Résultat net 740 000 716 000Dividendes distribuées 90 000 132 000Bénéfices non‐distribués 650 000 584 000

Distribution de dividendes de 90 000.



A.BENGHERABI 39

Tableau emplois/ressources

Tableau de financement de l'année 2010 (en millions de DZD)

Emplois Montant Ressources MontantActifs fixes 800 000Cash flow 1 040 000

Dividendes 90 000Résultat net 740 000Amortissement 300 000

Hausse du BFR 1 450 000Baisse du BFR 1 300 000Hausse des stocks 1 000 000Hausse des dettes fournisseurs 250 000

Hausse des créances clients 400 000Hausse des autres dettes d'exploitation 25 000

Hausse des titres de placement

50 000Hausse des dettes fiscales 25 000Hausse du découvert bancaire 1 000 000

Total des emplois 2 340 000Total des ressources 2 340 000


Application 1 Sur la base des états financiers de l’entreprise AAA pour les exercices 2010 et

2011, construisez son tableau de financement pour l’exercice 2011.

bl d d é lBilans de 2010 et 2011 (en milliers de DZD)

Actif 2010 2011 Passif 2010 2011Actif non courant 112 500 120 000

Capitaux propres 213 550 254 350

Equipements, terrains 168 750 181 475

Actions 25 000 28 000

Bénéfices non distribués 188 550 226 350


30 000 15 000

(Amortissement) 56 250 61 475

Tableau des comptes de résultat de 2011 (En milliers de DZD)

Rubrique 2011Chiffre d'affaires 765 000

Coûts des marchandises vendues 459 000Publicité 26 775Charges locatives 45 000Autres charges


terme(Amortissement) 56 250 61 475

Actif circulant 194 500 215 000Passif courant 63 450 65 650

Stocks 75 000 78 750

Fournisseurs 55 000 60 500Clients 84 500 94 250

Disponibilités 35 000 42 000

Autres dettes d'exploitation 8 450 5 150

Total actif 307 000 335 000 Total passif 307 000 335 000

d'exploitation 91 800Dotations aux amortissementset aux provisions 5 225

Résultat d'exploitation 137 200Impôts sur les bénéfices 68 600Résultat net 68 600Dividendes distribuées 30 800

Bénéfices non‐distribués 37 800

78


A.BENGHERABI 40

3 Le cycle d’exploitation et le cycle de trésorerie

Evénements Décisions

1 Achat de matières premières Combien doit‐on commander ?

2Paiement des achats au comptant Combien emprunter?

3 Production Quelle technologie?g

4 Commercialisation des produits Quel délais accorder?

5 RecouvrementComment recouvrer ses créances?



Paiement des clientsProduits finis vendus

Achat de matières premières

TempsDélais fournisseurs

Délais clientsPériode de stockage

Commande Réception des stocks


Cycle de trésorerie

Cycle d’exploitation

L’entreprise reçoit la facture

Paiement des fournisseurs

80


A.BENGHERABI 41


Délais

En pratique, la période de stockage, les délais clients et les délais fournisseurs sont exprimés en jours

Cycle de trésorerie = Cycle d’exploitation – fournisseurs

en jours.


Exemple : Société AZERBilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)Bilans de 2010 et 2011 (en millions de DZD)

Actif 2011 2010 Passif 2011 2010Actif non courant 4 500 000 4 000 000Capitaux propres 3 900 000 3 250 000

Terrains 450 000 450 000





(Amortissement) 2 000 000 1 700 000Obligation coupon 5% échénace 2025 3 000 000 3 000 000(Amortissement) 2 000 000 1 700 0002025 3 000 000 3 000 000



Stocks 3 000 000 2 000 000Fournisseurs 1 000 000 750 000







A.BENGHERABI 42

Exemple : Société AZERTableau des comptes de résultat de 2010 et 2011

(En millions de DZD)Rubrique 2011 2010q

Chiffre d'affaires 11 500 000 10 700 000Charges d'exploitation* 9 600 000 9 009 000Dotations aux amortissements et aux provisions 300 000 275 000Résultat d'exploitation 1 600 000 1 416 000Produits financiers 50 000 50 000charges financières 300 000 150 000Résultat financier ‐250 000 ‐100 000Résultat avant impôts 1 350 000 1 316 000Impôts sur les bénéfices 610 000 600 000Résultat net 740 000 716 000Dividendes distribuées 90 000 132 000Bénéfices non‐distribués 650 000 584 000* Dont les frais d’administration s’élevaient à 1.400.000 et 1.325.000 millions de DZD en 2011 et 2010 respectivement.


Exemple : Société AZER

Ratios Montant

Stock moyen = (Stock 2011 + stock 2010)/2 2 500 000

Rotation des stocks = Coûts de production/Stock moyen 3,3

Période de stockage = 365/rotation des stocks 111

Compte clients moyens = (Clients 2011 + clients 2010)/2 1 800 000

Délais clients = Chiffre d'affaire TTC / Compte clients moyen 7

Délais clients en jours =365/délais clients 48,8

Compte fournisseurs moyens= (fournisseurs 2011 + 2010)/2 875 000Délais fournisseurs = Coûts de production TTC/Compte fournisseurs moyen 11

Délai fournisseurs en jours = 365/délais fournisseurs 32,5

Remarque : TVA à 17%11/2012 IAHEF ‐ A.BENGHERABI 84


A.BENGHERABI 43

Exemple : Société AZER Ainsi, Ainsi,

Le cycle d’exploitation

= période de stockage + délais clients

= 111+48,8 = 159,8 jours

Le cycle de trésorerie

= le cycle d’exploitation délais clients= le cycle dexploitation – délais clients

= 159,8 – 32,5 = 127,3 jours


4 Quelques aspects de la politique financière de court terme Il existe deux éléments de la politique financièrequ’une entreprise adopte pour le financement à courtq p p pterme.1) La taille de l’investissement en actifs courants.

Généralement mesuré relativement aux revenus d’exploitationgénérés par l’entreprise. Flexible Restrictive

2) Des politiques de financement alternatives pour les actifscourantscourants. Généralement mesuré comme la proportion des dettes à courtterme de celles à long terme. Flexible

Restrictive



A.BENGHERABI 44

La taille de l’investissement en actifs courants Une politique de financement de court‐terme flexible implique un ratio actifs courants/chiffre d’affaires élevé.p q Une trésorerie élevé et un investissement important en titres de placement liquides.

Un investissement important dans les stocks.

Un compte clients important, vu que l’entreprise accorde des délais de paiements importants.

Une politique de financement de court‐terme flexible implique un ratio actifs courants/chiffre d’affaires bas.p q Une trésorerie basse et pas d’un investissement dans les titres de placement.

Peu de stocks.

Un compte clients quasi nul, vu que l’entreprise ne vend pas à crédit.


La gestion des actifs courants1) Coûts de possession1) Coûts de possession

Coûts d’opportunité

Coûts de maintenance

2) Coûts d’insuffisance

Coûts de commande

Coûts liés aux ruptures de stocks



A.BENGHERABI 45

Coûts de possession et coûts d’insuffisance

Coûts (DZD)

Coût total de détention des actifs courants

Point minimum

(DZD)

Coûts d’i ffi

Coûts de possession


L’investissement en actifs courants (DZD)

d’insuffisance

AC*

89

Politique flexibleCoûts (DZD)

Coût total de détention des actifs courants

Coûts

Coûts de possessionPoint minimum



Coûts d’insuffisance

AC*

90


A.BENGHERABI 46

Politique restrictive

Coûts (DZD)

Coût total de détention des actifs courantsPoint minimum

(DZD)

C ût

Coûts de possession



Coûts d’insuffisance

AC*

91

Les déterminants de la détention d’actifs liquidesEntreprises qui détiennent un Entreprises qui détiennent peu p qnombre important d’actifs liquides

p q pd’actifs liquides

Ont de grandes opportunités de croissance

N’ont pas de grandes opportunités de croissance

Investissent dans des projets risqués Investissent dans des projets peu risqués

Sont des petites entreprises Sont des grandes entreprises p p g p

N’ont pas un bon accès aux crédits bancaires et aux marchés des capitaux

Ont un bon accès aux crédits bancaires et aux marchés des capitaux


Source: Tim Opler, Lee Pinkowitz, René Stultz, and Rohan Williamson, “The Determinants and Implication of Corporate Cash Holdings,” Journal of Finance Economics, 62 (1999)

92


A.BENGHERABI 47

Politiques de financement alternatives pour les actifs courants Dans un monde idéal, les actifs courants sont toujours Dans un monde idéal, les actifs courants sont toujours financés par des dettes à court terme, alors que les actifs non‐courants sont toujours financés par des capitaux de long terme.

Dans ce monde, l’actif courant net est toujours nul.


Politique de financement à court terme dans un monde idéal

DZDActifs courants = Dettes à court terme

Dettes à long terme et actions

Actifs fixes:

En croissance


Temps0 1 2 3 4 5Un commerçant achète du blé juste après les récoltes, le stocke, et le revend au courant de l’année. Le stock est financé par de la dette à court terme. De ce fait, les actifs courant sont toujours égaux aux dettes à court terme.

94


A.BENGHERABI 48

Stratégies alternatives de financement

Une hausse permanente

Variations saisonnières

Actif req

uis

total

DZD


Temps

permanente des actifs

fixes

s

95

Stratégies alternatives de financement

Actif requis total

A if i

Financement de court terme

DZD

Financemen

Titres de placement

Actif requis total

DZD


Temps

Financement de long

terme

Temps

Financement de long

terme

96


A.BENGHERABI 49

Stratégies alternatives de financementQuelle stratégie adopter?Quelle stratégie adopter?

Il faut prendre en considération divers paramètres :

1. Le niveau de trésorerie

2. Les types de financement

3. La courbe des taux


5 Le budget de trésorerie Le budget de trésorerie est l’outil de base pour laplanification financière de court terme.p

L’idée est simple : estimer les encaissements et lesdécaissements.

Encaissements Les chiffres d’affaires prévisionnels mais l’on doit surtoutsavoir quand seront faits les recouvrements.

DécaissementsDécaissements Règlement des fournisseurs

Salaires, impôts et taxes et les autres dépenses.

Les investissements

Les dépenses liées aux financements de long terme



A.BENGHERABI 50

5 Le budget de trésorerie Le budget de trésorerie montre au manager lesg gmoments où les emprunts/prêts sont nécessaires àcourt terme.


Exemple : Société Reza La société Reza est spécialisée dans la

Encaissements

La société Reza est spécialisée dans la commercialisation de jouets.

Les prévisions de ventes pour l’année prochaine sont comme suit:

En millions de DZD 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

Chiffres d'affaires prévisionnels année 2013 100 200 150 100


prévisionnels année 2013 100 200 150 100

100


A.BENGHERABI 51

Exemple : Société Reza La société accorde des délais de paiement aux clients

Encaissements

La société accorde des délais de paiement aux clients de 90 jours, et le recouvrement se fait systématiquement le trimestre suivant.

En d’autres termes,

Encaissements = le chiffre d’affaires du trimestre précédent

Cette relation implique :


Compte clients à la fin de période du trimestre précédent

= chiffre d’affaires du trimestre précédent

101

Exemple : Société Reza Nous supposerons que le chiffre d’affaires du dernier

Encaissements

pp qtrimestre de 2012 s’élèvera à 100 millions de DZD.

Ainsi, le compte clients à la fin du trimestre de 2012 et les encaissements au premier trimestre de 2013 devraient s’élever à 100 millions de DZD.

Tout est résumé dans le tableau suivant :En millions de DZD 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre


En millions de DZD 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestreChiffres d'affaires prévisionnels année 2013 100 200 150 100

Encaissements 100 100 200 150Compte clients en début de période 100 100 200 150Compte clients en fin de période 100 200 150 100

102


A.BENGHERABI 52

Exemple : Société Reza Quatre catégories de décaissements :

Décaissements

Quatre catégories de décaissements : Règlement des fournisseurs

Salaires, impôts et taxes et les autres dépenses.

Les investissements

Les dépenses liées aux financements de long terme

Concernant le compte fournisseurs, nous avons retenu les hypothèses suivantes :les hypothèses suivantes :Paiements des fournisseurs = les achats du trimestre précédent

Les achats = ½ du chiffre d’affaires prévu pour le trimestre suivant


Exemple : Société Reza Tous les décaissements sont synthétisés dans le

Décaissements

Tous les décaissements sont synthétisés dans le tableau suivant:

Emplois de la trésorerie

En millions de DZD 4ème trimestre 2012 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre 1er trimestre 2013

Chiffres d'affaires prévisionnels année 2013 100 100 200 150 100 100

Achats 50 100 75 50 50

Emplois de la trésorerie

Paiements des fournisseurs 50 100 75 50


Salaires, impôts et taxes et autres dépenses 20 40 30 20

Dépenses d'investissement 0 0 0 100

Les dépenses liées auxfinancements de long terme 10 10 10 10Emplois totaux de la trésorerie 80 150 115 180

104


A.BENGHERABI 53

Exemple : Société RezaLe plan de trésorerie

Plan de trésorerie

En millions de DZD 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

Encaissements 100 100 200 150Emplois totaux de la trésorerie 80 150 115 180

Trésorerie nette 20 ‐50 85 ‐30Trésorerie nette 20 50 85 30

Trésorerie minimale 5 5 5 5

Déficits/excédents de trésorerie cumulés 15 ‐35 50 20


Application 2 Vous sont présentés les prévisions des ventes de l’entreprise FFF pour le

d l’premier trimestre de l’année 2013.

Le recouvrement se fait de cette manière 30% e des ventes est collecté au comptant.

40% est collecté un mois après la vente.

Le compte clients lors du dernier trimestre 2012 est de 36 millions de DZD 30 millions de ce montant représentent les ventes de décembre

En milliers de DZD janvier février marsChiffres d'affaires prévisionnels 90 000 100 000 120 000

DZD. 30 millions de ce montant représentent les ventes de décembre, non encore recouvrés.

a) calculez les ventes pour le mois de décembre.

b) Calculez les montants recouvrés attendus pour les mois de janvier, février et mars 2013.



A.BENGHERABI 54

6 Les financements de court terme Le moyen le plus utilisé pour financer les déficitsy p ptemporaires de trésorerie est de contracter descrédits de court terme.

Crédits bancaires Escompte, Crédit de campagne, découvert bancaire, facilité decaisse.

AffacturageR i d é Reprise de créances.

L’utilisation de stocks comme collatéral.

Autres sources Acceptance.

Billets de trésorerie.


7 Résumé & conclusions Ce chapitre introduit la gestion financière de court‐Ce chapitre introduit la gestion financière de courtterme.

Nous avons explicité les emplois et les sources de trésorerie comme ils apparaissent dans les états financiers de l’entreprise..

Nous avons montré comment les actifs courants et passifs courants augmentaient à court terme avec passifs courants augmentaient à court terme avec l’activité et le cycle de trésorerie de l’entreprise.

D’un point de vue comptable, la finance de court terme implique directement la gestion du BFR.



A.BENGHERABI 55

7 Résumé & conclusions Gérer la trésorerie implique la minimisation de p qcertains coûts.

Les deux principaux coûts sont: Les coûts de possession — les intérêts et coûts liés en surinvestissant dans les actifs circulants à l’instar de liquidités et quasi‐liquidités élevées.

Les coûts d’insuffisance — le coût de ne pas avoir assez Les coûts d insuffisance le coût de ne pas avoir assez d’actifs circulants pour financer la trésorerie.

L’objectif de la gestion financière de court terme est de trouver la balance optimale entre ces deux coûts.


7 Résumé & conclusions Dans un monde idéal, l’entreprise peut parfaitement Dans un monde idéal, l entreprise peut parfaitement prévoir ses sources et ses emplois ‐de trésorerie‐ et garder un actif circulant net nul.

Dans le monde réel, l’entreprise peut avoir un BFR élevé qui doit être financé.

Le gestionnaire financier cherche à détenir un niveau optimal d’actifs courants.



A.BENGHERABI 56

7 Résumé & conclusions Le gestionnaire financier utilise le budget de trésorerie Le gestionnaire financier utilise le budget de trésorerie pour identifier les besoins en trésorerie.

Le budget de trésorerie fait ressortir les montants de trésorerie que l’entreprise doit emprunter/placer à court terme.


Questions de cours (1) Indiquez si les évènements qui suivent augmentent, q q g ,baissent, ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise.a) Achat au comptant de matières premières

b) Paiement de dividendes

c) Vente de marchandises à crédit

d) Emission d’actionsd) Emission d actions

e) Achat de matière première à crédit

f) Acquisition d’une machine réglée par des financements de long terme

g) Règlement de créances de ventes précédentes



A.BENGHERABI 57

Questions de cours (1) Indiquez si les évènements qui suivent augmentent, q q g ,baissent, ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise.h) Hausse des amortissements cumulés

i) Vente de marchandises au comptant

j) Règlement de précédents achats

k) La banque accorde un prêt de court terme à l’entreprisek) La banque accorde un prêt de court terme à l entreprise

l) Paiement de dividende avec des fonds issus d’une émission d’actions

n) Un équipement de bureau payer avec le découvert bancaire


Questions de cours (1) Indiquez si les évènements qui suivent augmentent, Indiquez si les évènements qui suivent augmentent, baissent, ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise.

o) Achat de titres de placement avec les bénéfices non distribués

p) Paiement des impôts de l’exercice précédent

L d fi l q) Les dettes fiscales augmentent

r) Les intérêts sur un emprunt de long terme est réglé



A.BENGHERABI 58


Vous sont présentés les états financiers de l’entreprise BBB. Sur leur base, construisez le tableau emplois/ressources de l’entreprise BBB.


Actif non courant 9 225 9 314

Capitaux propres 8 208 8 191

Actions 4 000 4 000Bénéfices non distribués 4 208 4 191

Dettes à long terme 4 000 4 000Passif courant 1 388 1 644

Actif circulant 4 371 4 521Fournisseurs 259 282

Autres dettes

Tableau des comptes de résultat de 2011

(En millions de DZD)Rubrique 2011

Chiffre d'affaires 1 030Coûts des marchandises venduesMatières consommées 652

Frais préliminaires 64


Stocks 2 777 2 663Autres dettes d'exploitation 106 95

Clients 1 219 1 470Dettes fiscales 99 ‐33Disponibilités 375 388Concours bancaires 924 1 300

Total actif13

59613

835 Total passif 13 596 13 835

Autres charges d'exploitation 98Dotations aux amortissementset aux provisions 50Résultat d'exploitation 166

Impôts sur les bénéfices 83Résultat net 83Dividendes distribuées 100

115

Questions de cours (2) DéfinissezDéfinissez

a) Le cycle d’exploitation

b) Le cycle de trésorerie

c) Les délais fournisseurs



A.BENGHERABI 59


Durant l’exercice 2010, le coût des marchandises vendues et les ventes à crédit de l’entreprise CCC s’élevaient à 200 millions et 240 millions de DZD, respectivement. Les données qui suivent sont extraites de ses bilans.

En millions de DZD2010 2011

Stocks 40 60Clients 30 50Fournisseurs 10 30

a) Quelle est la durée du cycle d’exploitation de l’entreprise CCC?

b) Quelle est la durée du cycle de trésorerie de l’entreprise CCC?


Questions de cours (3) Indiquez si les actions suivantes augmentent, baissent ou bien

’ i l l d é i l l n’ont aucun impact sur le cycle de trésorerie et le cycle d’exploitation d’une entreprise.

a) L’utilisation d’escompte offerts par les fournisseurs diminue.b) Plus de marchandises sont produites pour être livrées plutôt

que d’être stockées.c) Un pourcentage plus important des achats de matières

premières est payé cash.d) Les termes d’escomptes offerts aux clients leurs sont plus d) Les termes descomptes offerts aux clients leurs sont plus

favorables.e) Un montant plus important de matières premières est acheté

du fait d’une baisse des prix.f) Un hausse des clients réglant au comptant plutôt que des

achats à crédit.



A.BENGHERABI 60

Questions de cours (4)a) Définissez une politique flexible de financement à a) Définissez une politique flexible de financement à

court terme.

b) Définissez une politique restrictive de financement à court terme.

c) Comment une politique flexible de financement de court terme peut être optimale?

d) Comment une politique restrictive de financement de court terme peut être optimale?


Questions de cours (5)Quels sont les coûts d’insuffisance? Quels sont les coûts d insuffisance? Décrivez‐les.



A.BENGHERABI 61


L’entreprise DDD et EEE sont des manufactures Lentreprise DDD et EEE sont des manufactures concurrentes. Vous sont présentés leurs états financiers.

a) Commet sont financés les actifs courants de chacune des entreprises?

b) Laquelle de ces deux entreprises a investi le plus dans les actifs courants? Pourquoi?

c) Laquelle de ces deux entreprises est le plus encline à subir des coûts de possession et Laquelle est le plus encline à subir des coûts d’insuffisance.


Entreprise DDD (en milliers de DZD)Actif 2010 2011 Passif 2010 2011

Actif non Capitaux 113 118

Entreprise DDD(En milliers de DZD)Rubrique 2011

Chiffre d'affaires 162 749Actif non courant 82 587 82 178

Capitaux propres

113 758

118 435

Equipements, terrains 99 615 101 543Actions 38 000 38 000(Amortissement) 31 957 34 331Réserves 12 000 12 000

Autres actifs non courants

14 929 14 966Bénéfices non distribués 63 758 68 435


22 036 22 036

Actif circulant 85 404 92 616Passif courant 32 197 34 323Stocks 43 287 54 867Fournisseurs 4 893 6 494

e d a a es 6 9

autres revenus 1 002total des revenus 163 751

Charges d'exploitationMatières consommées 103 570

Services 28 495Dotations aux amortissementset aux provisions 2 274Total des charges d'exploitation 134 339

Résultat d'exploitation 29 412

Impôts sur les bénéfices 14 890

Clients 25 778 23 887Autres dettes d'exploitation 7 227 7 422

Disponibilités 16 339 13 862Concours bancaires 11 617 10 483

Dettes fiscales 8 460 9 924

Total actif 167 991 174 794 Total passif167 991

174 794


Résultat net 14 522Dividendes distribuées 9 845Bénéfices non distribués 4 677

122


A.BENGHERABI 62

Entreprise EEE (En milliers de DZD)Entreprise EEE (En milliers de DZD)Rubrique 2011

Chiffre d'affaires 91 374autres revenus 1 067

total des revenus 92 441Charges d'exploitationMatières consommées 59 042Services 18 068Dotations aux amortissementset aux provisions 1 154

Total des charges

Entreprise EEE (en milliers de DZD)Actif 2010 2011 Passif 2010 2011

Actif non courant 15 046 14 909Capitaux propres 71 237 73 671Equipements, terrains 31 116 31 842Actions 20 576 20 576

(Amortissement) 18 143 19 297Réserves 5 624 5 624Autres actifs non courants

2 073 2 364Bénéfices non distribués

45 037 47 471

Actif circulant 70 101 78 434Passif courant 13 910 19 672Stocks 44 661 46 463Fournisseurs 5 019 6 008 g

d'exploitation 78 264Résultat d'exploitation 14 177Impôts sur les bénéfices 6 838Résultat net 7 339Dividendes distribuées 4 905Bénéfices non distribués 2 434

Stocks 44 661 46 463Fournisseurs 5 019 6 008

Clients 22 133 26 177Autres dettes d'exploitation 3 295 4 254

Disponibilités 3 307 5 794Concours bancaires 645 3 722Dettes fiscales 4 951 5 688

Total actif 85 147 93 343 Total passif 85 147 93 343


Questions de cours (6) Dans un monde idéal, les actifs courants d’une Dans un monde idéal, les actifs courants d une entreprise sont toujours financés par des passifs de même nature. Pourquoi est‐ce différent dans le monde réel?



A.BENGHERABI 63


Les prévisions des ventes pour votre entreprise pour p p p pl’exercice prochain sont basées sur 20 % de croissance trimestrielle avec des ventes attendues de 100 millions de DZD au premier trimestre. De plus, les ajustements saisonniers pour les 4 prochains trimestres sont de 0, ‐10, ‐5 et 15 millions de DZD, respectivement. Généralement, 30% des ventes peuvent être recouvrées durant le mois et 50% durant le mois suivant, le reste étant des créances 5 ,irrécouvrables. Toutes les ventes se font à crédit.

Calculez les montants attendus de recouvrement des ventes pour le 2ème, 3ème et 4ème trimestre de l’exercice prochain.



Les données les plus importantes concernant le budget de l’entreprise GGG d d l’GGG au second trimestre de l’année 2012, vous sont présentées comme suit :

En milliers de DZD Avril Mai JuinVentes à crédit 160 000 140 000 192 000Achats à crédit 68 000 64 000 80 000DécaissementsSalaires, impôts & taxes et dépenses 8 000 7 000 8 400Charges financières 3 000 3 000 3 000

L’entreprise craint de ne pouvoir recouvrer 10% de ses ventes; 50% des ventes sont recouvrées durant le mois et le reste durant le mois qui suit. Les achats sont toujours réglés le mois suivant. Le chiffre d’affaire de l’entreprise GGG s’élevait à 18 millions de DZD en mars 2012.


Charges financières 3 000 3 000 3 000Achat d'équipements 50 000 4 000

126


A.BENGHERABI 64


En utilisant les données précédentes, complétez le En utilisant les données précédentes, complétez le plan de trésorerie suivant.

En milliers de DZD Avril Mai JuinTrésorerie en début de période 200 000EncaissementsRecouvrement des ventes à crédit

Total des encaissementsDécaissements


Paiement des achats à crédit 65 000Salaires, impôts & taxes et dépensesCharges financièresAchat d'équipements

Total des décaissementsTrésorerie en fin de période

127

Questions de cours (7 et 8) Que doit prendre un financier en considération avant Que doit prendre un financier en considération avant de décider du montant à emprunter à court terme?

Citez quelques moyens de financement à court terme.



A.BENGHERABI 65

Chapitre

3Gestion de la trésorerie

11/2012 129A.BENGHERABI ‐ IAHEF

Plan du chapitre1 Les raisons de détenir du cash2 Détermination du solde de trésoreriecible

3 Gestion des encaissements et desdécaissements

4 Investir la trésorerie oisive4 Investir la trésorerie oisive5 Résumé & Conclusions6 Exercices et questions de cours



A.BENGHERABI 66

1 Les raisons de détenir du cash Motif de transactionsMotif de transactions

Soldes de compensation


2 Détermination du solde de trésorerie cible Le modèle de BaumolLe modèle de Baumol

Le modèle de Miller‐Orr

Les autres facteurs impactant la trésorerie



A.BENGHERABI 67

Coûts de détenir du cashCoûts de détention de cash (DZD)

Les coûts de transactions augmentent quand l’entreprise vend des titres de l é d à b i d

Coûts d’opportunité

Le coût total de détention de cash

Les rendements perdus du fait de détenir des liquidités

placement pour répondre à ses besoins de trésorerie.

Coûts de transactions

C*Trésorerie

détenir des liquidités.


Le modèle de Baumol*F = Les coûts de transactions pour lever des fonds – liés par exemple à la vente

des titres de placement ‐

T = Le montant total de la trésorerie nécessaireT = Le montant total de la trésorerie nécessaire

K = Le coût d’opportunité lié à la détention de cash (le taux d’intérêt)

C

C

Si l’on détient en début de période C DZD, alors en le dépensant à taux constant durant la période, à la fin de cette dernière, on se retrouvera « sans un sou ». Ainsi, la trésorerie moyenne détenue durant la période

Période1 2 3

2y p

s’élève à (C/2) .

Le coût d’opportunité lié à la détention de (C/2) de cash s’élève donc à (C/2) × K

W. S. Baumol, “The Transactions Demand for Cash: An Inventory Theoretic Approach,” Quarterly Journal of Economics 66 (November 1952).11/2012 134A.BENGHERABI ‐ IAHEF


A.BENGHERABI 68

Exemple 1 Supposons que l’entreprise GS ait une trésorerie en début pp q pde période 1.2 million de DZD. Dès lors, si cette entreprise à des décaissements hebdomadaire qui s’élèvent à 600.000 DZD, alors sa trésorerie de début de période ne durera que 2 semaines. Donc, la trésorerie moyenne qu’elle détient est de 600.000 DZD.

Supposons maintenant que sa trésorerie de départ soit de 2 4 millions Dans ce cas sa trésorerie suffira à répondre 2,4 millions. Dans ce cas, sa trésorerie suffira à répondre aux besoins de 4 semaines et la trésorerie moyenne qu’elle détient sera de 1.2 millions.

Si sa trésorerie de départ était de 600.000 DZD alors sa trésorerie moyenne s’élèverait à 300.000 DZD.


Exemple 1 Les coûts d’opportunité sont illustrés comme suit :Les coûts dopportunité sont illustrés comme suit :

Trésorerie Initiale Trésorerie moyenne Coûts d'opportunité (K=0,1)

C C/2 (C/2) × K

4 800 000 2 400 000 240 000

2 400 000 1 200 000 120 000

1 200 000 600 000 60 000

600 000 300 000 30 000

300 000 150 000 15 000



A.BENGHERABI 69

Le modèle de BaumolF = Les coûts de transactions pour lever des fonds – liés par exemple à la vente

des titres de placement ‐

T = Le montant total de la trésorerie nécessaireT = Le montant total de la trésorerie nécessaire

K = Le coût d’opportunité lié à la détention de cash (le taux d’intérêt)

C

Si l’on transfert à chaque fois un montant C DZD en début de période, alors un coût de transaction de F DZD sera subit par l’entreprise à chaque début de période.

Si l’ t i b i d’ t t T C

Temps

Si l’entreprise a besoin d’un montant T de trésorerie alors, l’entreprise paiera F DZD, (T/C) fois.

Les coûts de transaction s’élèvent donc à (T/C)×F.1 2 3

2–


Exemple 1 Si l’entreprise GS a besoin de 600.000 DZD par Si l entreprise GS a besoin de 600.000 DZD par semaine pour pouvoir réponde à ses besoins de trésorerie, alors ces derniers s’élèvent à 600.000 x 52 semaines = 31,2 millions par an.

Si l’entreprise détient une trésorerie de 1,2 million à chaque début de période, alors celle‐ci devra lever des f d h ifonds chaque 2 semaines.

Si le coût de lever des fonds s’élève à F, alors les coûts de transactions annuels s’élèveront à

(31,2/1,2)× F = 26 F



A.BENGHERABI 70

Exemple 1 Les coûts de transactions sont illustrés comme suit :Les coûts de transactions sont illustrés comme suit :

Besoins annuels de trésorerie Trésorerie initiale

Coûts de transactions(F=1.000 DZD)

T C (T/C) × F

31 200 000 4 800 000 6 500

31 200 000 2 400 000 13 000

31 200 000 1 200 000 26 00031 200 000 1 200 000 26 000

31 200 000 600 000 52 000

31 200 000 300 000 104 000


Exemple 1 Le coût total est synthétisé dans le tableau qui suit:Le coût total est synthétisé dans le tableau qui suit:

Trésorerie initiale Coût total Coûts d'opportunité (K=0,1)Coûts de transactions

(F=1.000 DZD)

C (C/2) × K+ (T/C) × F (C/2) × K (T/C) × F

4 800 000 246 500 240 000 6 500

2 400 000 133 000 120 000 13 000

1 200 000 86 000 60 000 26 000

600 000 82 000 30 000 52 000

300 000 119 000 15 000 104 000



A.BENGHERABI 71

Solution algébrique (1) Il faut trouver la trésorerie initiale qui minimise le coût Il faut trouver la trésorerie initiale qui minimise le coût total.

Donc, si

Alors, la trésorerie initiale qui minimise le coût total doit répondre à deux critères :

FT

KC

C2

Coût total

p

0²

Coût total²

0Coût total

dC

ddC

d


Solution algébrique (1) Développons:pp

FTC

C

FTK

C

FTK

dC

d

2²

²2

Donc

0²2

Coût total

Au final :

KC²2

K

FTC

2*



A.BENGHERABI 72

Solution algébrique (1) Le seconde dérivé est toujours positive, e seco de dé é est toujou s pos t e,

donc : C* est un minimum.

CF,T, , 02

²

Coût total²3

C

FT

dC

d


Solution algébrique (2)Une autre manière de trouver le minimum est de remarquer qu’au niveau du

coût total minimum, les deux courbes de coûts se croisent, donc :

Coût d’opportunité= Coûts de transactions

En multipliant les deux côtés par C et en développant , on obtient le même résultat.

FC

TK

C 2

FTKC 2

2

K

FTC

22

K

TFC

2*



A.BENGHERABI 73

Le modèle de Baumol

FT

KC

C2

Coût total

C

FT

Coûts de transactions

Coût d’opportunité KC 2

C*Trésorerie Initiale

FC

La trésorerie initiale optimale (qui minimise le coût total) s’élève à :

FK

TC 2

*


Exemple 1 Si F = 1000 DZD, T = 31,2 millions et K =10%, alorsSi F 1000 DZD, T 31,2 millions et K 10%, alors

Vérification :

789.936,711.0

000.1000.200.312*

C

Trésorerie Initiale Trésorerie moyenne Coûts d'opportunité (K=0,1)

C C/2 (C/2) × K

789 936,71 394 968,35 39 496,84

Besoins annuels de trésorerie Trésorerie initiale

Coûts de transactions(F=1.000 DZD)

T C (T/C) × F

31 200 000,00 789 936,71 39 496,84

Coût total 78 993,67



A.BENGHERABI 74

Les limites du modèle Le modèle de Baumol représente une grande Le modèle de Baumol représente une grande contribution à la gestion de la trésorerie. Cependant, ce modèle a plusieurs limites:

1) Le modèle suppose que l’entreprise à un taux de décaissement constant.

2) Le modèle suppose qu’il n’y a aucun encaissement durant le période.

3) Aucune trésorerie de sécurité n’est détenue par l’entreprise .


Application 1

Exercice 4Exercice 4



A.BENGHERABI 75

Le modèle de Miller et Orr* La trésorerie de l’entreprise varie aléatoirement, mais entre

li it d t ôl é i t i fé iune limite de contrôle supérieure et inférieure.DZD

H

Quand la trésorerie atteint sa limite de contrôle supérieure H, un montant est investi (dans des titres de placement) pour qu’elle redescende à son cible Z.

Quand la trésorerie atteint sa limite de contrôle inférieure L, les titres de placement sont

Temps

Z

L

placement sont cédés pour que la trésorerie remonte à son niveau cible Z.

* M. H. Miller and D. Orr, “A Model of the Demand for Money by Firms,” Quarterly Journal of Economics(August 1966).11/2012 149A.BENGHERABI ‐ IAHEF

Les maths du modèle de Miller et Orr

Etant donné L, établi par l’entreprise, le modèle de Miller O d l l i l Z Het Orr nous donnent les valeurs optimales Z et H

LK

FσZ 3

2*

4

3LZH 23 **

Avec 2 : la variance des cash flows quotidiens nets

La trésorerie moyenne selon le modèle de Miller et Orr s’élève à

nets.

3

4moyenne Trésorerie

* LZ



A.BENGHERABI 76

Exemple 2 Supposons que les coûts de transactions s’élèvent F à Supposons que les coûts de transactions s élèvent F à 1.000 DZD, que le taux d’intérêt soit de 10 % et que l’écart‐type des cash flows nets quotidiens équivaut à 2.000 DZD.

Le coût d’opportunité quotidien est de:

0,00026111,11,1)1( 365365 KK

La variance des cash flows nets quotidiens s’élève à :

0,00026111,11,1)1( KK

000.000.4)²000.2(2 11/2012 151A.BENGHERABI ‐ IAHEF

Exemple 2 Si nous supposons que l’entreprise se fixe comme Si nous supposons que l entreprise se fixe comme limite inférieure de ne pas recourir à l’endettement (en d’autres termes, L=0) alors :

DZD 568.220000261,04

000.000.4000.133

*

Z

DZD 704.6702568.223* H

DZD 091.303

0568.224moyenne Trésorerie



A.BENGHERABI 77

Les implications du modèle de Miller et Orr

Pour utiliser le modèle de Miller et Orr, le manager se d d d bldoit de déterminer 4 variables :

1. Définir une limite de contrôle inférieure de la trésorerie.

2. Estimer l’écart‐type des cash flows quotidiens.

3. Déterminer le taux d’intérêt

4. Estimer les coûts de transactions liés aux achats et aux ventes de titres de placementsventes de titres de placements.


Les implications du modèle de Miller et Orr

Le modèle nous clarifie certains problèmes liés à la gestion de la trésorerie: Le point optimal Z, est corrélé positivement avec les

coûts de transactions F et négativement avec le coût d’opportunité K.

Z et la trésorerie moyenne sont corrélés positivement avec la variabilité des cash flows.



A.BENGHERABI 78

Application 2

Exercice 6


Les autres facteurs influençant la trésorerie cible

L’emprunt

Emprunter coûte en général plus cher que de vendre des titres de placements.

Le besoin d’emprunter dépend de la volonté du management de ne pas détenir assez de cash.



A.BENGHERABI 79

Les autres facteurs influençant la trésorerie cible

La trésorerie de sécurité

Les entreprises gardent toujours un seuil de trésorerie pour le règlement des services bancaires.

Les grandes entreprises possèdent en général un nombre important de comptes bancaires dans différentes banques. Ainsi, laisser certains comptes dormants peut être plus raisonnable que de gérer tous les comptes en même sur une base quotidienne.


Le flottant La différence entre le compte bancaire au niveau de la La différence entre le compte bancaire au niveau de la banque et le compte bancaire sur les livres de comptes de l’entreprise est appelé le flottant.

La gestion du flottant implique le contrôle des encaissements et des décaissements.



A.BENGHERABI 80

Exemple 3 Supposons que le 8 juillet, l’entreprise AZ ait un Supposons que le 8 juillet, l entreprise AZ ait un dépôt d’1 million de DZD sur son compte bancaire. Pour ses achats de matières premières, l’entreprise établit un chèque d’1 million de DZD pour les régler. Supposons maintenant que ce chèque ne sera encaissé par le fournisseur que le 15 juillet. Dès lors, jusqu’à l’encaissement de ce chèque, l’entreprise bénéficie d’un flottant positif.


Exemple 3 Avant le 8 juillet :Avant le 8 juillet :

Le flottant = Compte bancaire – compte banque

= 1 million – 1 million = 0

Entre le 8 et 14 juillet :


= 1 million – 0 = 1 million

o Etablir des chèques engendre des flottants de décaissements.



A.BENGHERABI 81

Exemple 3 Supposons que le 8 octobre, l’entreprise AZ ait un dépôt d’1 pp q , p pmillion de DZD sur son compte bancaire. L’entreprise reçoit à cette date un chèque d’1 million de DZD d’un client qu’elle dépose le jour même auprès de sa banque, mais qui ne sera passé en compensation que le 15 octobre.

Cette fois‐ci, jusqu’à l’encaissement effectif du chèque, l’entreprise subit un flottant négatif , appelé flottant p g , ppd’encaissement.


Exemple 3 Avant le 8 octobre :Avant le 8 octobre :


= 1 million – 1 million = 0

Entre le 8 et 14 octobre :


= 0 ‐ 1 million = ‐ 1 million



A.BENGHERABI 82

Le flottant d’encaissement 3 éléments:3 éléments:

1) Flottant postal

2) Flottant de l’entreprise

3) Flottant de compensation


De quoi dépend le flottant? Il dépend essentiellement de deux variables:Il dépend essentiellement de deux variables:

Le montant

La durée

Exemple: Supposons que vous envoyiez un chèque de 100.000 DZD à l’un de vos

fournisseurs le 1er septembre. A cause des délais de recouvrement, le chèque ne sera encaissé qu’une semaine plus tard Le flottant dans ce chèque ne sera encaissé quune semaine plus tard. Le flottant dans ce cas est de 100.000 × 7 jours = 700.000 DZD.

Supposons maintenant que le montant du chèque est de 700.000 DZD et que les délais de recouvrement sont d’un jour. Le flottant dans ce cas est de 700.000 × 1 jour = 700.000 DZD.



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Le coût du flottant Le coût du flottant (d’encaissement) est typiquement Le coût du flottant (d encaissement) est typiquement un coût d’opportunité, vu que le montant n’est pas disponible jusqu’à l’encaissement effectif du chèque.

Ce coût peut être calculé en déterminant :

1. L’encaissement moyen quotidien

2. Le délai d’encaissement moyen (en jours)y j

3. Le coût d’opportunité quotidien


Exemple 4 Supposons que l’entreprise ER ne reçoit que deux pp q p ç qencaissements par mois.

En DZD Montant Délai d’encaissement (en jours)

Flottant d’encaissement

Chèque 1 5.000.000 3 15.000.000

Chèque 2 3.000.000 5 15.000.000

Totaux 8.000.000 8 30.000.000

Le flottant d’encaissement quotidien moyen

= 30 millions/30 jours = 1 million

L’encaissement quotidien moyen = 8 millions/ 30 jours = 266.667 DZD

Le délai d’encaissement moyen

jours 75,38

5000.000.3

8

3000.000.5



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Exemple 4 Supposons maintenant que le coût d’endettement de pp ql’entreprise ER s’élève à 10%.

Dès lors, le coût quotidien du flottant d’encaissement s’élève à 10% × (3,75/365) = 0,00103 (logique d’intérêts simples)

Ainsi, le flottant d’encaissement coûte :

0 00103 × 266 667 = 274 67 DZD/jour0,00103 × 266.667 = 274,67 DZD/jour

Donc

274,67 × 365 = 100.254 DZD/an


3 La gestion des encaissements et des décaissements L’accélération des encaissementsLaccélération des encaissements

Le retardement des décaissements

Le flottant de décaissement

Le compte à zéro

Les effets de commerce

Les questions éthiques et légalesq q g



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L’accélération des encaissementsLe client poste son paiement

L’entreprise reçoit le chèque

L’entreprise dépose le chèque

Encaissement effectif

paiement chèque chèque

Délai de poste

Fl tt t

Délai de l’entreprise

Fl tt t d

Délai de compensation

Fl tt t d

temps

Flottant postal

Flottant de l’entreprise

Flottant de compensation

Flottant d’encaissement11/2012 169A.BENGHERABI ‐ IAHEF

Processus des boites postales

Client Client Client Client

27‐170

La banque collecteles fonds des boites postales

Ouverture des Enveloppes, séparation des chèques et des factures;

Boite postale 1

Boite postale 2

Dépôt des chèquesdans le compte bancaire

Le détail des paiementsest envoyé à l’entreprise

L’entreprise encaisseLa banque compense les chèques


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Application 3

Exercice 8


Retardement des paiements

1. Etablir le chèque d’une banque « lointaine ».

L’entreprise prépare le chèque au client

2. Détenir le chèque à la poste pour un bon nombre de jours après avoir daté.

3. Appeler le fournisseur pour vérifier l’authenticité des gros montants.

1. Envoyer le chèque d’une poste « lointaine »

L’envoie du chèque

Réception du chèquepar le fournisseur

lointaine ».

2. Envoyer le chèque d’une poste qui utilise de « lentes » procédures.

Dépôt du chèqueauprès de sa banque

La banque encaissele chèque



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Effets de commerce Les entreprises utilisent dans certains cas, les effets de commerce au lieu des chèques.

L ff d diffè d hè il Les effets de commerce diffèrent des chèque car ils ne sont pas tirés sur la banque mais plutôt l’émetteur (l’entreprise) et ils sont réglés par lui.

La banque n’est dans ce cas qu’un agent qui présente l’effet de commerce à son émetteur pour règlement.

Quand l’effet de commerce est transmis à la banque pour encaissement, cette dernière est obligée de présenter l’effet de encaissement, cette dernière est obligée de présenter l effet de commerce à son émetteur pour acceptation avec le paiement.

Après l’acceptation, l’entreprise émettrice se doit de faire un dépôt auprès de la banque pour couvrir le paiement.

Cela permet à l’entreprise de diminuer sa trésorerie.


Les questions éthiques et légales Les financiers d’entreprise se doivent de “toujours” Les financiers dentreprise se doivent de toujours utiliser l’argent collecté présent sur le compte bancaire et non celui du compte sur les livres de comptes de l’entreprise qui reflète les chèque déposés mais non encore encaissés.

Car émettre un chèque son provision est interdit par la l iloi.



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Application 4

Exercice 11


4 Investir la trésorerie oisive Un excédent de trésorerie peut être investi en titres de Un excédent de trésorerie peut être investi en titres de placement sur les marchés de capitaux.

Les entreprises constatent des excédents de trésorerie essentiellement pour trois raisons principales:

Des activités saisonnières ou cycliques

Des dépenses planifiées

Se prémunir des imprévus



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Besoins saisonniers de trésorerieBesoin total de financement

Prêts bancaires

Fi

Financement de court terme

Titres de placement

Financement de long terme

MoisA S O N D


Des dépenses planifiées Les grandes entreprises ont souvent recours aux Les grandes entreprises ont souvent recours aux marchés des capitaux pour financer les investissements.

Comme les émissions se font à l’avance, l’argent collecté de ces émissions peut être placé ‐temporairement‐ sur les marchés sous forme de titres d l t tt d t d é li l’i ti t de placement, en attendant de réaliser l’investissement prévu au départ.



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Choisir les titres de placement Les principaux critères à prendre en considération Les principaux critères à prendre en considération dans le choix de titres de placement sont :

La maturité

Le risque de défaut

La liquidité

L’imposition


Les titres de placement Marchés des actionsMarchés des actions

Actions, Certificats d’investissements, OPCVM d’actions, Trackers

Marchés obligataires

Obligations, OAT, OPCVM obligataires

Marché monétaire

Certificats de dépôt, Bons du trésor, billet de trésorerie, Repo



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5 Résumé & Conclusions Une entreprise détient du cash pour ses besoins de Une entreprise détient du cash pour ses besoins de transaction et pour garder un solde de compensation.

Le niveau optimal de trésorerie dépend du coût d’opportunité et de l’incertitude des décaissements et encaissements futurs.

Deux modèles procurent les grandes lignes à suivre pour déterminer le niveau optimal de trésorerie:

Le modèle de Baumol

Le modèle de Miller et Orr


5 Résumé & Conclusions L’entreprise peut mettre en place une variété de Lentreprise peut mettre en place une variété de procédures pour gérer les encaissements et décaissements pour aire en sorte d’accélérer les encaissements et retarder les décaissements.

Quelques méthodes pour accélérer les encaissements:

Les boites postales

Les virements

Le gestionnaire financier se doit utiliser l’argent encaissé effectivement.



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5 Résumé & Conclusions A cause des activités saisonnières ou cycliques, les A cause des activités saisonnières ou cycliques, les dépenses planifiées et afin d’anticiper des imprévus, les entreprises détienent de temps à autres des excédents de trésorerie.

Les marchés de capitaux offrent une variété de possibilités pour placer la trésorerie oisive.


Exercices et questions de cours1. Quels sont les principales raisons de détenir des Q p p

liquidités?

2. Indiquez si les actions suivantes augmentent, baissent ou n’ont aucun impact sur la trésorerie de l’entreprise.

a) Les intérêts payés sur les titres de placement du marché monétaire augmentent.

b) Les commissions payées aux courtiers augmentent

c) Le solde de compensation requis par une banque baisse

d) Le coût des emprunts baisse.

e) La notation de l’entreprise se dégrade

f) Les charges directs pour les services bancaires sont établis.



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Exercices et questions de cours3. Une entreprise détient les niveaux de trésorerie 3. Une entreprise détient les niveaux de trésorerie moyens comme suit :

Semaine 1 24.000.000 DZD



S i DZD

Si le taux d’intérêt annuel s’élève à 12%, combien peut‐on gagner sur la trésorerie moyenne détenue?



Exercices et questions de cours4. L’entreprise AZERTY détient une trésorerie de 800.000 4 p

DZD. L’année prochaine, elle projette que ses décaissements vont dépasser ses encaissements de 345.000 DZD chaque mois. Chaque fois que l’entreprise achète ou vend des titres, son courtier lui facture des commissions de 500 DZD. Le taux annuel sur les placements du marché monétaire s’élève à 7%.

a) Quel est le niveau de trésorerie que l’entreprise doit détenir et quel montant devrait être investi en titres de placements?

b) Après l’investissement de l’excédent de trésorerie, combien de fois des titres devront être vendus durant les 12 prochains mois?



A.BENGHERABI 94

Exercices et questions de cours5. Chahrazed B., DFC de l’entreprise Dou², a conclu que 5. Chahrazed B., DFC de l entreprise Dou , a conclu que le niveau optimal de trésorerie à détenir s’élève à 20 millions de DZD, d’après le modèle de Baumol. Le taux d’intérêt annuel sur les titres de placement est de 7,5%. Le coût fixe de la cession de titre pour se renflouer s’élève à 5.000 DZD.

C l l l b i h bd d i d t é i d Calculez le besoin hebdomadaire de trésorerie de l’entreprise Dou².


Exercices et questions de cours6. La variance des cash flows nets quotidiens de 6. La variance des cash flows nets quotidiens de l’entreprise LLL est de 1,44 million. Le coût d’opportunité que subit l’entreprise en détenant de la trésorerie s’élève à 8%. Les coûts liés à l’achat et la vente de titres est 600 DZD/transaction.

Quels seraient le niveau de trésorerie cible et la limite é i i l il i fé i t lé bl ’él it à supérieure, si le seuil inférieur tolérable s’élevait à

20.000 DZD?



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Exercices et questions de cours7. Les entreprises AAA et BBB gèrent toutes les deux leurs 7 p g

trésoreries en utilisant le modèle de Miller et Orr. L’entreprise AAA contrôle son cash flow quotidien entre 100.000 et 200.000 DZD tandis que l’entreprise BBB contrôle la sienne entre 150.000 et 300.000 DZD. Les taux d’intérêts que les entreprises AAA et BBB peuvent obtenir s’élèvent respectivement à 10% et 9%. Et les coûts de transactions liés aux titres de placements sont de 2.000 et 2.500 DZD respectivement.

a) Quels sont les niveaux de trésorerie cibles respectives?

b) Laquelle des entreprises a le cash flow quotidien le plus volatile?


Exercices et questions de cours8. L’entreprise QWERTY, dont le siège social est à Alger, a un p Q g gnombre croissant de client dans la wilaya d’Oran. De ce fait, elle est en train de considérer de mettre en place un système de boites postales, offert par une banque. Grâce à ce système, l’entreprise compte réduire son délai d’encaissement de trois jours. Selon les informations qui suivent, l’entreprise doit‐elle adopter ce système?Nombre de paiements moyen quotidien : 150Nombre de paiements moyen quotidien : 150

Valeur moyenne des paiements: 15.000 DZD

Coût fixe annuel des boites postales : 80.000 DZD

Coût variable des boites postales : 0,5 DZD/transaction

Taux d’intérêt annuel sur les titres du marché monétaire : 7,5 %



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Exercices et questions de cours9. Un producteur oranais compte utiliser le système des 9 p p yboites postales pour accélérer les encaissements de clients se trouvant à l’est de l’Algérie. Une banque lui propose ce service pour un montant annuel fixe de 15.000 DZD plus un coût variable 25 centimes par transaction. Ce système devrait accélérer les encaissements de 2 jours.

Sachant que le taux de placement s’élève à 6% et que les q p qpaiements moyens quotidiens des clients dans cette région est 4.500 DZD, de combien de clients par jours en moyenne doivent payer pour que le système des boites postales soit rentable?


Exercices et questions de cours10. Chaque jour ouvrable, une entreprise émet en moyenne q j , p yun chèque de 12.000 DZD pour payer ses fournisseurs. La durée de compensation pour ces chèque est de 5 jours. Tous les jours, cette entreprise reçoit des paiements de ses clients pour un total de 15.000 DZD. L’encaissement de ces paiements se fait au bout de 3 jours.

a) Calculez le flottant d’encaissement, le flottant de décaissement et le flottant net de l’entreprise.

b) Comment les valeurs obtenues doivent changer, si les encaissements se font en 4 jours plutôt qu’en 3?



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Exercices et questions de cours11. La durée pour recevoir les chèques des clients et les p qdéposer à la banque pour l’entreprise POS est de 7 jours. Le top management de l’entreprise considère sérieusement d’installer un système de boites postales. Ils pensent que ce système réduira la durée de 3 jours. Les paiements quotidiens sont de 100.000 DZD et le taux d’intérêt est de 12%.

a) De combien la trésorerie va‐t‐elle diminuer?

b) Quel rendement peut‐on obtenir de cette trésorerie?

c) Quel est le montant maximum que l’entreprise peut payer pour mettre en place ce système?


Exercices et questions de cours12. L’entreprise FGH émet chaque deux semaines un chèque p q qde 200.000 DZD qui prend 3 jours pour être encaissé par les fournisseurs.

Combien d’économie de trésorerie l’entreprise peut‐elle réaliser, si elle pouvait transférer ce montant au bout de trois jours sur son compte courant, d’un compte épargne payant 0,04% d’intérêt par jour (en intérêts composés) ?p y , 4 p j ( p )



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Exercices et questions de cours13. L’entreprise JKL avait un compte chez la banque A qui lui gérait

des encaissements quotidiens de 4 millions de DZD et gardait 500.000 DZD comme solde de compensation. L’entreprise est en train de réfléchir à changer de banque. En effet, elle pense ouvrir deux comptes auprès des banques B et C, ces dernières gérant chacune 2 millions d’encaissements par jour et imposant des soldes de compensation de 300.000 DZD chacune. Cependant, grâce à cette opération, l’entreprise anticipe l’accélération de ses encaissements d’un jour Supposons que le taux de placement encaissements d un jour. Supposons que le taux de placement annuel s’élève à 10%.a) L’entreprise JKL doit‐elle implémenter ce nouveau système

d’encaissement?

b) Si oui, à combien s’élèvera son épargne annuelle?


Exercices et questions de cours14. Quelles sont les plus importantes 14. Quelles sont les plus importantes caractéristiques des titres de placements ?


Cours de Planification financière

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