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Cours de Management des Systèmes d’Information
Module Management Stratégique et Opérationnel
‐
Gestion de Projets
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 1 Gestion de Projets – 2009
Glossaire
MOA : Maîtrise d’ouvrage. Utilisateur (ou groupe d’utilisateurs) à l’initiative du projet. La MOA exprime un besoin et participe à certaines phases de la mise en place de la solution
MOE : Maîtrise d’œuvre. Personne (ou groupe de personnes) mettant en place une solution répondant à un besoin exprimé par la MOA
AMOA : Assistance à maîtrise d’ouvrage. Personne (ou groupe de personnes) facilitant le dialogue entre MOA et MOE. Par abus de langage, on appelle souvent « MOA » l’AMOA et « Utilisateurs » la MOA.
Préambule
Un projet
comporte un certain nombre d’éléments intangibles
et se situe dans un contexte toujours particulier
rendant la gestion de projet rarement transposable
d’un projet à l’autre
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 4
• Ensemble de tâches
• Besoin exprimé
• Ressources (humaines, financières, matérielles, temporelles…)
Gestion de Projets – 2009
• Contexte
Un projet comporte un certain nombre d’éléments intangibles…
Préambule Projet : quelques caractéristiques1
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 5 Gestion de Projets – 2009
En d’autres termes :
Préambule Projet : quelques caractéristiques2
Projet
Organisation : équipe, acteurs, rôles…
Connaissances : sur le sujet, le contexte, les moyens
Gestion :
Coût Délais
Qualité
Projet S.I.
Un S.I.
Règles : urbanisation…
Existant : contexte…
Trois dimensions : quelle technologie ? quelles représentations ? quels processus, quelle structure ?
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 6
• Politique (situation interne)
• Stratégique (appartenance au S.D., support de la Direction…)
• Adhésion des utilisateurs
• Sensibilités du projet aux ressources
Gestion de Projets – 2009
• Financières, temporelles, humaines, …
• Culture et contraintes d’entreprise (organisation, méthodes…)
…se situe dans un contexte toujours particulier…
Préambule Projet : contexte
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 7
Ce cours propose :
un cadre,
des méthodes,
des outils,
une réflexion vous permettant de prendre du recul pour vous concentrer sur le but : la réussite de votre projet, la satisfaction des utilisateurs et la participation à la performance de l’entreprise…
Gestion de Projets – 2009
…rendant la gestion de projet rarement transposable.
Préambule Gestion de Projet
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 8
I. Les démarchesA. Étapes fondamentales
1) Expression du besoin2) Analyse préalable3) Conception globale4) Réalisation5) Maintenance
B. Cycles de vie1) Utilité2) Modèles séquentiels3) Modèles Itératifs4) Modèles Agiles
C. Qualité1) Prévention2) Correction
Gestion de Projets – 2009
Plan du cours
II. La conduite du projetA. Organisation du projet
1) Organisation2) Animation
B. Suivi projetA. GanttB. MPMC. PERT
C. Gestion des risques1) Classification2) Modes de gestion3) Gestion
D. Conduite du changement1) Précautions
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Le projet nait en plusieurs étapes afin de :
bien séparer analyse du problème et implémentation d’une solution
réduire les risques de nouvelles demandes
clairement identifier les rôles des acteurs
favoriser la maintenance évolutive en séparant les niveaux de réalisation selon les trois dimensions : conceptuel (information), organisationnel et technique
Gestion de Projets – 2009
I.A. Etapes fondamentales1
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Chaque étape donne lui a un ou plusieurs livrables formalisés qui permettent le passage à l’étape suivante
Gestion de Projets – 2009
I.A. Etapes fondamentales2
Expression des besoins
Conception
E.B.
Pertinence, faisabilité, moyensCoût, RoI, périmètre du projet…
Spécifications fonctionnellesCahier des charges
Conception détaillée… Réalisations, recette,Documentation…
Ces livrables sont rédigés par l’équipe projet
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 11 Gestion de Projets – 2009
I.A.1) Expression des besoins1
… et très délicate vous ne disposez pas forcément de la bonne compétence fonctionnelle au sein de l’équipe et vous avez des a priorivous allez devoir insister auprès des utilisateurs pour éclaircir des points qui vous semblent obscurs : attention à ne pas perdre votre crédibilité…
Étape cruciale…cette étape va conditionner tout le projet, et notamment son acceptation (coût, délais, RoI…) l’utilisateur n’a pas toujours une bonne idée générale de ce qu’il souhaite
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 12
Formalisation d’un document relativement succinct validé par les commanditaires
L’E.B. sera la base du projet en construction, en tant que tel, il doit :
être complet dans la description des grandes fonctionnalités attendues pour que l’analyse préalable puisse se faire correctement être non détaillé afin de ne pas perdre de temps (cela viendra plus tard, le projet est en construction)décrire les besoins et ne pas parler de solutionsrester sur un plan strictement fonctionnel et ne pas aborder la technique
Gestion de Projets – 2009
I.A.1) Expression des besoins2
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Pas nécessaire si le projet se situe dans le S.D. Gestion de Projets – 2009
I.A.2) Analyse préalable1
Etude de l’existant
• Selon les trois dimensions : informations utilisées, organisation et technologies… traitements effectués, fonctionnement actuel…
Formulation du problème
• Forces et faiblesses de l’existant en regard du besoin• Repérer les contraintes majeures de réalisation (coût, délais…)• Définir les objectifs à atteindre sur toutes la chaîne
Recherche de solutions
• Selon les trois dimensions : quelle organisation, quelle informations et quels traitements lui, quelles technologies ?…
• Ebauche de solutions
Évaluation des solutions
• Selon les trois dimensions : faisabilité technique, organisationnelle, informationnelle…
• Coût et valeur ajoutée de la solution
I.A.2) Analyse préalable2
Périmètre du projet : ciblage des coûts, des délais, arbitrage de macro-solutions, priorisation de fonctionnalités, lotissement…
La difficulté de cette étape est de trouver le bon compromis entre le temps passé à cette étude et la justesse des appréciations qui vont permettre la prise de décision
Les utilisateurs doivent continuer à être sollicités lors de cette phase
Très sensible à la séniorité des intervenants
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I.A.2) Analyse préalable Coût
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 15 Gestion de Projets – 2009
Plusieurs méthodes
Empirique. Déduite des projets précédents menés par les intervenants
Modèle CoCoMo. Base quantifiant l’effort à fournir pour un KISL ; Intermédiaire prenant en compte différents facteurs de coûts et Détailléadaptant les facteurs de coûts aux étapes du projet
Points de fonctionsEntréeSortiesRequêtesInterfacesD. Externes
P.F. bruts(PF)
Coef de complexité (CC)
P.F. nets(PF)*(CC)
14 facteurs
I.A.2) Analyse préalable Bénéfices
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Plusieurs types de bénéfices
MatérielsFinances
ImmatérielsImageR.H. (qualité de vie)*…
Projections sur l’activité
I.A.3) Conception Globale1
Réalisation du Cahier des Charges
Spécifications fonctionnellesReprise de l’E.B. en rentrant dans les détailsEtape « cruciale et très délicate »…Document de référence partagé entre les utilisateurs et la MOE
Description de l’organisationPoste de travail des utilisateurs et moyens à leur dispositionDoit obtenir l’aval des utilisateurs (conduite du changement…)Structure générale de la conception du nouveau S.I.
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I.A.3) Conception Globale2
Spécifications globales
S.I.Dimension informationnelle
Analyse des besoinsDéfinition du modèle fonctionnel (quoi faire)Structure de données (avec quelles informations)
Dimension organisationnelleDéfinition des procéduresAménagement des structures de données
Modèles conceptuels
Modèle OrganisationnelAoris Conseil - Emmanuel Laffort 18 Gestion de Projets – 2009
I.A.4) RéalisationDeux phases bien distinctes
DéveloppementChoix de la technologieDocuments de spécifications techniques détailléesDéveloppement des fonctionnalitésMise en place de plans de tests (unitaires, intégration, fonctionnels)Rédaction des manuels techniques et utilisateurs
ImplémentationInstallation, tests de fonctionnement et formationS.A.V. … puis recette après un temps convenu au préalable
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I.A.5) MaintenanceDeux types de maintenance
CorrectiveS.A.V.Corrections de bugsAide à l’utilisationFait partie du projet initial et doit être pris en compte au début
Évolutive Prise en compte de demandes d’évolutionsGestion de ses demandes et préparation de nouvelles versionsDoit être gérée comme un projet
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 20 Gestion de Projets – 2009
I.B.1) Cycle de vie Utilité
Les étapes précédentes s’organisent au sein de cycles de vie
Cycle : on peut revenir sur des étapes précédentes
Vie : se place tout au long de la vie du projet
Aide à la gestion
Adaptés à des types de projet différents
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I.B.2) Cycle de vie Modèle en V
Parmi les premiers modèlesModèle bouclant entre les tests et la conception détailléeA chaque étape de la descente (conception) correspond une étape de montée (qualification)
Analyse préalable Validation des besoins
Conception globale
Conception détaillée
Développement
Tests unitaires
Tests intégration
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 22 Gestion de Projets – 2009
I.B.2) Cycle de vie Modèle en W
Amélioration du modèle en VMise en place du maquettageAmélioration du dialogue entre utilisateurs et MOE
Définition des besoins Spécification des besoins
Conception globale
Décomposition
Maquettes
Validation des besoins
Conception globale
Conception détaillée
Développement
Tests unitaires
Tests intégration
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 23 Gestion de Projets – 2009
I.B.2) Cycle de vie RADRapid Application Development
Nécessite une forte implication des utilisateursProcède à des livraisons régulières pour limiter l’effet tunnel
Initialisation< 15 jours
Expression des besoins< 30 jours
Conception< 60 jours
Construction< 120 jours
Mise en œuvreAoris Conseil - Emmanuel Laffort 24 Gestion de Projets – 2009
I.B.3) Cycle de vie Modèles Itératifs
Plus ouverts que les modèles séquentiels
Prévoient la possibilité d’évolutions en cours de projet
Fort recours au prototypage
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 25 Gestion de Projets – 2009
I.B.3) Cycle de vie Modèle Incrémental
Sous-ensembles fonctionnellement disjointsEnrichissement selon un découpage fonctionnel déterminéPermet de prendre en compte des évolutions en cours de projet
Analyse préalable
Conception globale
Définition des lots
Conceptionincrémentale
Développement
Maintenance
Conceptionincrémentale
Développement
Maintenance
Conceptionsincrémentales…
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 26 Gestion de Projets – 2009
I.B.3) Cycle de vie Spirale de BoehmAdapté aux projets en environnement incertain
Coûteux car nécessite de nombreux prototypes
Phases deplanification
DéveloppementsTests
Evaluation
PlanDéveloppement
Besoins logiciels
Validationdes besoins
Analysedes
risques
Analysedes
risques
Prototype
Prototypeopérationnel
Conceptionglobale
Validation dela conception
IntégrationTests
Plans
Conceptiondétaillée
Développement
Tests unitaires
Tests d’intégration
Recette
Production
Identification
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 27 Gestion de Projets – 2009
I.B.4) Cycle de vie Modèles agiles
Prennent un chemin différent des méthodes itératives
Flexibles (allègent le formalisme)
Pragmatiques
Adaptées aux projets en constante évolution
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 28 Gestion de Projets – 2009
I.B.4) Cycle de vie Extreme Progamming
XP – Des principes simples
Communication, simplicité, retour d’expérience et livraisonDialogue direct entre programmeur et utilisateurTrès forte réactivité aux avancements
• Définition de l’architecture technique
Analyse
• Échéances des itérations (4 à 6 semaines)
Planification• Itérations• Présentations régulières aux utilisateurs
Développement
• Implémentation et teste de la solution choisie
Production
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 29 Gestion de Projets – 2009
I.B.4) Cycle de vie Crystal
Performant pour des équipes réduitesDialogue direct entre programmeur et utilisateurTrès souple en terme de normes
Plan d’action
Développemt
Tests unitaires
Présentation
ManuelsTests d’intégration
Livraison
Planification(2 à 3 mois)
Conceptiondétaillée
itérationsSpécifications Conception
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 30 Gestion de Projets – 2009
I.C. Qualité
Ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins
exprimés ou implicites (NFS 50-120)
Normes internationales (ISO 9xxx)
Qualité de la production : conformité des livraisons avec les spécifications
Qualité du produit : conformité des livraisons avec les attentes des utilisateurs
CertificationsAoris Conseil - Emmanuel Laffort 31 Gestion de Projets – 2009
I.C. Qualité
Plan d’Assurance Qualité - Roue de Deming
•« Do » doit être conforme au « Plan »
•Validation
• Faire ce qui a été écrit lors du « Plan »
•Qui fait quoi, où, quand, comment
Plan Do
.CheckAct
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 32 Gestion de Projets – 2009
I.C.1) Qualité Prévention1
ISO 9126 (NFZ 67133) juge la qualité du produit selon six
critères
FonctionnalitésUtilisabilitéFiabilitéEfficienceMaintenabilitéPortabilité
ISO 9000 juge la capacité à obtenir régulièrement cette
qualité
Capacité à estimerCapacité à produireCapacité à comprendreCapacité méthodologiqueCapacité technologiqueEfficacité de l’organisation
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 33 Gestion de Projets – 2009
I.C.1) Qualité Prévention2
Un plan d’assurance qualité permet de s’assurer que la qualité sera un élément du projet
Qualité globale
Q. des process
C. à estimer
C. à produire
Efficacité d’utilisation
Q. du produit
Utilisabilité
Fiabilité Conformité
Ergonomie
Maintenabilité
C. à être porté C. à être corrigé
C. à évoluer
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 34 Gestion de Projets – 2009
I.C.2) Qualité Correction
Une démarche qualité préventive ne saurait se passer d’une démarche curative qui prend place après livraison
Tests de qualification impliquant utilisateurs et MOE
Maintenance corrective et évolutive
Regard critique sur le Plan Qualité
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 35 Gestion de Projets – 2009
II.A. Organisation du projet
Travail en équipe hétérogène avec des comptes à rendre
ProjetUtilisateursAMOAMOE (développeurs)Ressources matériellesContraintes (budget, délais…)…
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 36 Gestion de Projets – 2009
II.A.1) Organisation
Définir l’organisation sur deux niveaux
Les relations au sein de l’équipe projetQui fait quoiRègles de communication (réunions, buts, fréquence…)…
Les réunions externes (buts, fréquence…)Comité de pilotageComité projet…
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 37 Gestion de Projets – 2009
II.A.2) Animation
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 38 Gestion de Projets – 2009
La communication est primordialeLes réunions se préparent
Communiquer et faire communiquerInformer et être informéPermet de mettre en évidence des problèmes ou des solutionsIntégration
RéunionsTemps pris par tous les participantsBut (ordre du jour), durée, compte-rendu…Faire l’introduction, la conclusion et le C.R.
II.A.2) Animation Réunions
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 39 Gestion de Projets – 2009
Les réunions se préparent dans leur forme…
Optimiser la durée : temps pris par tous les participantsAvoir diffusé l’ordre du jour au préalableDominer son sujetRépéter ce but en introduction, définir la durée, le secrétaire (compte-rendu)…Respecter cette durée (limiter les digressions)Prévenir quand la fin approche et qu’il va falloir conclureConclureRédiger le compte-rendu et le circulariser
II.A.2) Animation Supports de réunion
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 40 Gestion de Projets – 2009
…et dans leur contenu
Présentation d’une problématiqueExplication, alternatives, préconisationChoix ?
Tableaux de bord, choix des indicateursSoigner leur présentation (avancement, risques…)Les situer par rapport aux prévisionsLes extrapoler et proposer les ajustements nécessaires
II.B. Suivi de projetLe projet est en cours et il faut le gérer
Vérifier qu’il se déroule selon les prévisionsRéalisationsUtilisation des ressourcesRisques…
Prendre des mesures préventives ou correctives si besoin Nouvelles ressourcesModification du périmètreCommunication…
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 41 Gestion de Projets – 2009
II.B.1) Planning Généralités
Gestion de l’ensemble de tâches à réaliser et des relations entre elles
Tâches : Nom, charge, dates (au plus tôt/tard), ressourcesDépendances avec d’autres tâchesChemin critiqueEtat d’avancementLivrables (jalons)Risques
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 42 Gestion de Projets – 2009
PERT
II.B.1) Gantt
Modèle de planification utilisé en conception et en contrôle
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 43 Gestion de Projets – 2009
EntretiensAnalyse des besoinsRédaction
EntretiensModèle conceptuelModèle organisationnelCdC
DéveloppementsTestsInstallation
AssistanceMaintenance corrective
Projet PescauAnalyse préalable
Conception globale
Réalisation
Suivi
II.B.1) Gantt Marges
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 44 Gestion de Projets – 2009
Entretiens … …Analyse des besoinsRédaction
Entretiens … …Modèle conceptuel …Modèle organisationnel …CdC
Développements …Tests …Installation …
… …Assistance … …Maintenance corrective … …
Projet PescauAnalyse préalable
Conception globale
Réalisation
Suivi
II.B.1) Gantt Dépendances
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 45 Gestion de Projets – 2009
EntretiensAnalyse des besoinsRédaction
EntretiensModèle conceptuelModèle organisationnelCdC
DéveloppementsTestsInstallation
AssistanceMaintenance corrective
Projet PescauAnalyse préalable
Conception globale
Réalisation
Suivi
II.B.1) Gantt Jalons
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 46 Gestion de Projets – 2009
EntretiensAnalyse des besoinsRédactionEB 13‐mars
Dossier de faisabilité 27‐mars
EntretiensModèle conceptuelModèle organisationnelCdC
DéveloppementsTestsInstallation
AssistanceMaintenance corrective
Suivi
Projet PescauAnalyse préalable
Conception globale
Réalisation
II.B.1) Gantt Réalisé
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 47 Gestion de Projets – 2009
100%
Entretiens 100%
Analyse des besoins 100%
Rédaction 100%
63%
Entretiens 100%
Modèle conceptuel 75%
Modèle organisationnel 10%
CdC 0%
0%
Développements 0%
Tests 0%
Installation 0%
0%
Assistance 0%
Maintenance corrective 0%
Projet PescauAnalyse préalable
Conception globale
Réalisation
Suivi
II.B.1) Gantt Chemin Critique
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 48 Gestion de Projets – 2009
Niveau 1Niveau 2Tests
TC UtilisateurOpérationnelsAdministrateurParamétrageTests
StatistiquesHeuristiquesTests
IHMFonctions
15‐oct
Tests d'intégration
Fin
Projet Pescau : RéalisationGestion des droits
Conception des IHM
Modules de calculs
II.B.1) Gantt Ressources
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 49 Gestion de Projets – 2009
1 4 4 5 3Entretiens 1 2Analyse des besoins 2 2 2Rédaction 2 3 3
2 3 4 9 9 7 7 7 3 2 2Entretiens 2 3 4 3 3Modèle conceptuel 4 4 4 4 4Modèle organisationnel 2 2 3 3 3 3CdC 2 2
5 6 10 9 7 3 3 2 2Développements 5 6 7 6 4Tests 3 3 3 3 3Installation 2 2
5 4 3 3Assistance 4 3 2 2Maintenance corrective 1 1 1 1
Projet PescauAnalyse préalable
Conception globale
Réalisation
Suivi
II.B.2) MPM
Centré sur les dépendances et le chemin critiqueParfois obligatoire (A.O.)
Graphe orienté sans cycle comportant un seul arc entre deux sommets
Un arc représente une dépendance
Un sommet représente une tâche
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 50 Gestion de Projets – 2009
Potentiel (délai minimum)
Date au plus tôtde début
Date au plus tardde début
Nom de la tâche
II.B.2) MPMExemple
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 51 Gestion de Projets – 2009
A Niveau 1B Niveau 2C Tests
D TC UtilisateurE OpérationnelsF AdministrateurG ParamétrageH Tests
I StatistiquesJ HeuristiquesK Tests
L IHMM Fonctions
D+15
Tests d'intégration
Fin
Projet Pescau : RéalisationGestion des droits
Conception des IHM
Modules de calculs
II.B.2) MPM E : Gestion des droits
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 52 Gestion de Projets – 2009
A C3
B C3
0 0
B
33 3
C
4 4
Fin1
0 0
A 3
C ne peut commencer que 3après le début de A
La date au plus tôt de début est mise en lisant de gauche à droite et en ajoutant à la date de départ le potentiel le plus grand
La date au plus tard de début est mise en lisant de droite à gauche et en enlevant à la date au plus tard le potentiel le plus petit
II.B.2) MPM E : Conception des IHM
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 53 Gestion de Projets – 2009
0 1D
33 4E
5
3 4F
53
3 3G
6
9 9H
11 11Fin
2
0 0Init
3
II.B.2) MPM Chemin Critique
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 54 Gestion de Projets – 2009
0 1D
33 4E
5
3 4F
53
3 3G
6
9 9H
11 11Fin
2
0 0Init
3
Celui pour lequel il n’y a pas de marge de manœuvre : la date de début au plus tôt et la date de début au plus tard sont égales
II.B.2) MPM Tableau de dépendances1
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 55 Gestion de Projets – 2009
Permet de faire le diagramme directementTâche Durée Dépendances
D 3 /
E 5 D
F 5 D
G 6 /
H 2 E, F, G0 1D
33 4E
5
3 4F
53
0 3G
6
9 9H
11 11Fin
2
II.B.2) MPM Tableau de dépendances2
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 56 Gestion de Projets – 2009
Le MPM est différent. La tâche G démarrait à 3 dans celui déduit du Gantt (pour des questions de ressources par exemple). Je peux en tenir
compte également ici (en créant une tâche ad-hoc)
0 1D
33 4E
5
3 4F
53
3 3G
6
9 9H
11 11Fin
2
0 0G’
3
II.B.3) PERT
Mêmes principes que MPM en plus compliqué
Graphe orienté sans cycle comportant un seul arc entre deux sommets
Un arc représente une tâche
Un sommet représente une étape, un état d’avancement
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 57 Gestion de Projets – 2009
Nom, Durée
Date au plus tôt Date au plus tard
Nom ou numéro de l’étape
II.B.3) PERT Exemple
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 58 Gestion de Projets – 2009
A Niveau 1B Niveau 2C Tests
D TC UtilisateurE OpérationnelsF AdministrateurG ParamétrageH Tests
I StatistiquesJ HeuristiquesK Tests
L IHMM Fonctions
D+15
Tests d'intégration
Fin
Projet Pescau : RéalisationGestion des droits
Conception des IHM
Modules de calculs
II.B.3) PERT E : Gestion des droits
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 59 Gestion de Projets – 2009
0
1
1
2A, 1
0
3
3
4B, 3
3
5
4
6C, 1
0
2
B, 33
3
4
4C, 1
0
1 A, 1
II.B.3) PERT E : Conception des IHM
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 60 Gestion de Projets – 2009
05
D, 3 36
37
E, 2 58
39
F, 5 810
311
G, 6 912
813
H, 3 1114
05
36
D, 3
5V1
E, 2
87
F, 5
38
9V2
G, 6
99H1, 1
1110H2, 2
V, 0
V, 0
II.C. Gestion des risques
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 61 Gestion de Projets – 2009
Les risques font partie intégrante du projet…
La combinaison de la probabilitéD’un dommage et de sa gravité
D’un événement et de ses conséquences
Plusieurs types de risques…Projet (organisation, délais, coûts, qualité, accompagnement, tunnel…)
Spécifiques (temps, faisabilité, sécurité, qualité, juridiques…)
… et d’approchesQuantitative. Hasardeuse : calcul des probabilités trop imprécis
Qualitative. Identification de facteurs de risques
Agir
Réduisant la probabilité de survenance
Réduisant les conséquences
II.C.1) Classification
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 62 Gestion de Projets – 2009
…et les projets sont plus ou moins risqués
Degré de risque du projetTaille du projet
Expérience de l’équipe avec la technologie
Degré de structure du projet
Très peu risqué Petite Grande Élevé
Très peu risqué Petite Grande Faible
Peu risqué Grande Grande Élevé
Peu risqué Grande Grande Faible
Peu à moyennement risqué Petite Faible Élevé
Moyennement risqué Grande Faible Élevé
Très risqué Petite Faible Faible
Extrêmement risqué Grande Faible Faible
Source : McFarlan in Reix
II.C.2) Mode de gestion
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 63 Gestion de Projets – 2009
Certaines études ont mis en évidence des facteurs principauxFacteurs de risque Technique de gestion du risque
Carence au niveau du personnel
Embauche de personnel expérimenté ; appareillage des tâches ; encouragement de l’esprit critique ; collaboration d’équipe ; formation ; conserver le personnel clé.
Echéanciers et budgets peu réalistes
Prévisions détaillées des coûts et du planning ; conception en fonction des coûts ; développement évolutif et réutilisable ; élimination des redondances
Développements de mauvaises fonctions
Analyse organisationnelle ; détermination des besoins ; enquête utilisateurs; prototypage ; développement rapide de la documentation utilisateur
Déficience de l’IHM Prototypage ; scénarios ; analyse des tâches ; détermination des caractéristiques des usagers
Bénéfices irréalisables Elimination des fonctions superflues ; prototypage ; analyse coûts-bénéfices ; conception en fonction des coûts
Changements fréquents de spécifications Seuil de changement élevé ; développement reportables
Déficience des fournisseursd’équipement Jeu d’essai ; inspection ; vérification des références ; analyse de compatibilité ; soumission compétitive
Déficience des fournisseurs de service Evaluation des références ; vérification contrat ; soumission compétitive ; prototypage
Déficience de la performance technique Simulation ; banc d’essai ; modélisation ; prototypage
Faibles connaissances IT Analyse technique ; analyse coûts-bénéfices ; prototypage ; évaluations
Source : Boehm in Reix
II.C.1) GestionIdentifier, prioriser, suivre,
IdentifierEn début de projet (analyse préalable) En cours de projet (évolution de l’environnement)
PrioriserAide au choix des risques à suivreMatrice Répercussion/Probabilité
SuivreIntégrés dans les tableaux de bord Révision dans les matrices de choix
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 64 Gestion de Projets – 2009
II.D. Conduite du changement
Modification du poste de travail
ChangementRéticence naturelle (biais de préférence de la stabilité)Méfiance (quel sera mon métier après ?)Remise en cause (saurais-je faire ?)Requalification du contrat de travail…
Rejet par les utilisateurs
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 65 Gestion de Projets – 2009
II.D.1) Précautions
Limiter les facteurs de rejet
Quatre points fondamentaux
Faire participer les utilisateurs aux phases amont.
Mettre en place un plan de communication ciblé
Assurer une formation adaptée
Accompagner lors de la mise en production
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 66 Gestion de Projets – 2009
Bibliographies
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort
R. Reix – S.I. et management des organisations 5e édition – Vuibert 2005
S. McConnell – Software Project Survival Guide – Microsoft Press 1998
O. Englender et al – Manager un projet informatique – Eyrolles 2007
Hughes et al – RAD, une méthode pour développer plus vite – Inter Editions 1996
Warren F. Mac Farlan – The Information Systems Challenge – H.B.S. Press. 1984
Barry W. Boehm - Software risk mgmt: principles and practice – IEBE soft 1991
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http://cigref.fr
http://www.iso.org
http://www.clusif.asso.fr
67 Gestion de Projets – 2009
Annexe Convergence des estimations
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 69 Gestion de Projets – 2009
4.0
1.0 (valeur réelle)
0.25
Besoins Spécifications Développement ImplémentationSource : McConell
16% des projets informatiques respectent les coûts et les délais initiaux
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 70
Étape cruciale…il s’agit de définir précisément ce que vous aller rendre comme service…si l’utilisateur a souvent une bonne idée générale de ce qu’il souhaite , il n’a souvent pas de temps nécessaire pour réfléchir aux détails ou expliquer finement le besoin
Gestion de Projets – 2009
Annexe Cahier des charges fonctionnel
… et très délicate vous ne disposez pas forcément de la bonne compétence fonctionnelle au sein de l’équipe et vous avez des a priorivous allez devoir insister auprès des utilisateurs pour éclaircir des points qui vous semblent obscurs : attention à ne pas perdre votre crédibilité…
Annexe Processus
Valid
atio
n(a
perio
dic)
1 Pre-trademethodsvalidation
Fund
ord
er(r
eal-t
ime)
1 Decision tools 1 Constraints’Server
4 Proposedorder
5 Pre-trade Constraintscalculation
6 Tradeinitiation / Execution
8 Post Trade wkfmanagement
2-12 Positionkeeping
11 Custodian
ConfirmationNotice of Execution
11 SDI
Unmatched / Escalation
3 Portfolioanalysis
3 ResearchAnalysis
Notice of Execution
2 FOPosition keeping
11 FundAccountant
9 Post Tradewkf management
7Proxy-matching
order
Matching error
Unmatched / Escalation
2 Monitoring /Controlling
New
trad
eTr
ade
Mod
ifica
tion
Intr
aday
flow
s
10 Pre-matchingorder
7-10 Broker
Confirmation
2 Controls
Nig
htflo
w
Nightflow
Business Line Support
Proxies Risk Data
Trade SupportAsset Servicing
OtherThird partiesFO Research / Q FO Data
I.A.3) Conception1
Réalisation du Cahier des Charges
Spécifications fonctionnellesReprise de l’E.B. en rentrant dans les détailsEtape « cruciale et très délicate »…Document de référence partagé entre les utilisateurs et la MOE
Description de l’organisationDéfinit les rôles de chacun et les moyens à leur dispositionDoit obtenir l’aval des utilisateurs (conduite du changement…)Structure générale de la conception du nouveau S.I.
Aoris Conseil - Emmanuel Laffort 72 Gestion de Projets – 2009