Cours de gestion des ressources humaines

Séance 8. Gérer les mobilités

• Exposés• Combien de carrières dans une vie ? (Clara Sgard, Virginie Manac’h)• Qu’est-ce que "sécuriser" un parcours professionnel ? (Mathieu

Suarez, Mathieu Jeandel)

• Intervention

• Point sur la monographie / les exposés

Contenu de la séance 8

ExerciceQui promouvoir ?

Gestion des mobilités et des carrières

Les modèles de gestion des carrières

Illustration : la mobilité internationale

SOMMAIRE

Nécessité et freinsFormes de la mobilitéDilemmes et outils

De la gestion de la mobilité à la gestion des carrières

• La mobilité verticale, ou promotion– Progression hiérarchique / même métier ou fonction

• La mobilité horizontale, ou professionnelle– Nouveau métier / même niveau hiérarchique

• La mobilité d’environnement– Nouveau service, pays, nouvel établissement...

Mais elle peut être aussi :« Subie » ou « choisie » ; « interne » ou « externe »

Les différentes formes de mobilité

• À partir du moment où vous avez recruté...– ... Sur le marché du travail externe...– ... Vous avez un marché du travail interne !

• La mobilité–Est un moyen d’encadrer ce marché interne–Fait écho à d’autres processus de GRH (cf. séances

précédentes)

Problèmes

• Au brassage culturel (vecteur d’acculturation)• Au changement (« anti-rouille »)• A un meilleur ajustement besoins/ ressources

(accompagner la GPEC),• A un élargissement des compétences

(opportunités d’apprentissage)• A la motivation individuelle (perspective de

progression / découverte)• Aux relations entre unités (connexions nouvelles)

• ...

Une politique de mobilité peut contribuer…

• Quel volume de mobilité souhaité ?

• Quel équilibre souhaitable entre mobilité interne et mobilité externe ?

• Quel temps raisonnable d’occupation d’une fonction ?

• Quelles filières possibles de mobilités ?

• Quelles assurances donner aux acteurs ?

Des questions

Risques et opportunités

pour le salariéRisques et

opportunités pour le management

« On ne change pas une équipe qui gagne » ?

Freins structurels : culture de l’entreprise, valorisation de l’expertise.Coûts

anticipésGains espérés

Immobilisme Mobilité

Il faut que les rétributions attendues soient supérieures

Il faut de puissants stimulants à la mobilité

Les balances de la mobilité. On sait ce qu’on perd…

• la hiérarchie directe est inégalement enthousiaste

– garder les bons et refiler les mauvais

– on sait ce qu'on perd, on ne sait pas ce qu'on gagne

– la période d'apprentissage coûte en temps et en performances

– on préfère récompenser ceux qui restent...

Tout le monde est d’accord mais…(1)

• les directions, au-delà des discours

– cela prend du temps et de l'énergie

– on ne casse pas une équipe qui gagne

– il y a des pertes d'expériences voire du gaspillage d'expertises

– cela engendre des efforts de formation

– les coûts de mobilité géographiques ne sont pas négligeables...

Tout le monde est d’accord mais…(2)

Niveau de performance

Perspectives de promotion

PILIER ETOILE

ESPOIRBRANCHE

MORTE

From TP.Ference, JA.Stone, EK.Warren « Managing the career plateau » Academy of Mangement Reeview, vol 2, n°4, 1977

Diagnostic individuel de carrière...Qui êtes-vous ?

Les outils de stimulation

de l’initiative individuelle

Les bourses de l’emploiLes forums métiersLes cellules d’orientationLes cartes des métiers

Les outils à l’initiative de l’organisation

Les revues de personnelLes cellules de gestion des

hauts potentielsLes démarches d’orientation

– évolutionLes organigrammes de

remplacementLes cellules de reconversion

Les principaux outils de gestion des carrières

Trois modèles principauxLes modèles nationaux de sélection des élites

Les modèles de gestion des carrières

• À la culture (nationale et organisation)• Au contexte économique / au secteur

d ’activité (instabilité de l ’environnement)

• A la taille de l'organisation • A la stratégie de développement de

l'organisation : adéquation ressources/besoins

• Aux caractéristiques des salariés (ancienneté, qualifications, âge, …)

• Aux caractéristiques de l ’encadrement• ...

Les politiques de mobilité sont contingentes…

Gentil, 1991

Trois modèles

Avantages Inconvénients

Modèle administratif

-Importante promotion interne-Gestion des carrières à long terme

-Importante mobilité-forte tradition de formation interne

-rigidité des strates hiérarchiques-concours privilégiant les aptitudes

scolaires-gestion des compétences difficile-résultats et performances peu pris

en compte

Modèle baronniqueAdaptation rapide de la hiérarchie

aux besoins court terme

-carrières limitées au secteur opérationnel d’appartenance (sauf

pour HP)-pas d’anticipation ni gestion moyen

terme-entreprise « cloisonnée »

Modèle technocratique

-conformité: cohérence des choix-systématisme: optimisation du

potentiel de tous les cadres-effort d’anticipation

-culture très endogène-procédures lourdes et

contraignantes-expertise et professionnalisation mal

prises en compte

Trois modèles en synthèse

Identification du potentiel le diplôme détermine la position

d’entrée barrière sociale cadre / non

cadre le diplôme définit le “haut

potentiel” Développement du potentiel

parachutage, héliportages, catapultages

parcours rapides pour “hauts-potentiels”

poids des réseaux informels Potentiel acquis Forte sélection scolaire / pas de

sélection dans l’entreprise

Modèle latin : les parachutés…

Identification du potentiel place centrale de

l’apprentissage pendant l’apprentissage (2 ans),

rotation des postes, formation intensive

quelques recrutements de docteurs

Développement du potentiel carrières essentiellement

fonctionnelles compétition basée sur

l’expertise peu de parcours multi-

fonctionnels Potentiel construit Faible sélection

Modèle allemand : les montagnards

Identification du potentiel recrutement par cohorte pour

des carrières à long terme formation intensive et

parcours entre différents emplois

appréciations systématiques Développement du potentiel

attribution des emplois en fonction des appréciations antérieures / comparaison avec les pairs

Mobilité fonctionnelle 4 à 5 ans dans un même

emploi, promotion ou départ. Potentiel construit Forte sélection

Modèle japonais : les coureurs de fond

Identification du potentiel peu de recrutements élitistes suivi des 5 à 7 premières années

de carrière recours à des techniques du

type “centre d’évaluation” Développement du potentiel

suivi attentif des hauts potentiels par des comités-carrière

revues systématiques des performances et évaluation du potentiel rapproché et à long terme

programmes de formation et parcours qualifiants

Potentiel acquis Forte sélection

Modèle anglo-saxon : évaluation et mérite

• La sélection des futurs dirigeants n’est pas une préoccupation nouvelle

• Des différences nettes sur la façon de définir et d’identifier / développer le potentiel

• Mais des résultats équivalents– On retrouve les mêmes dominants– Homme âgé de 35 ans environ, diplômé de l’enseignement

supérieur et en CDI– Performant, repéré pour sa personnalité, disponible à

l’international et très motivé pour évoluer

Les hauts potentiels

• Des dispositifs spécifiques à cette catégorie de salariés–Une liste (secrète) de cadres HP–Des formations spécifiques–Des acteurs dédiés–Des formes de rétribution spécifiques–Des postes réservés–Et aussi: plan de carrière, coaching...

• Une gestion individuelle qui nécessite du doigté !

La gestion des HP

• Les modèles traditionnels de la carrière exigent...

– Une économie prévisible– Des organisations stables– L’identification de parcours types et de

compétences cibles stables– Un primat de la gestion

• ... Bref, un environnement Fordiste

Le renouveau organisationnel (1)

• Le contexte post-Fordiste se caractérise par:– Une économie instable et turbulente (« Supercapitalism »)– Des organisations nouvelles : réseaux, outsourcing versus

compétences clés– Une recherche d’innovation, de développement. Économie de

la connaissance

• Difficultés à prévoir les carrières– Les entreprises ne gèrent plus – Les individus sont mis au centre du processus

Le renouveau organisationnel (2)

• Les modèles traditionnels de la carrière impliquent :

– Une construction des parcours par les organisations– Un faible pouvoir de décision des individus – Évolution hiérarchique majoritaire

• Mais évolutions sociologiques– La réussite personnelle et la compétition sont privilégiées– La liberté de choix– La recherche de reconnaissance individuelle

Le renouveau des attentes individuelles (1)

• Nouveaux comportements des individus– Ils gèrent leurs parcours en mettant en concurrence les

employeurs – Ils sont architectes de leurs compétences

• Émergence de « nouvelles carrières »– nomades, inter-entreprises, inter-métiers

• Nouvelles difficultés pour les entreprises– fidéliser, développer les compétences-clés

Le renouveau des attentes individuelles (2)

• Peut-on encore parler de « carrière » ?

• Les pratiques d’orientation– aider les salariés à élaborer un projet professionnel

négociable– une tentative de conciliation des intérêts de

l’organisation et des individus

• La notion « d’employabilité »– Une responsabilité partagée entre l’entreprise et le

salarié

Les nouvelles perspectives…

Dispositifs et carrières

Illustration : quelques mots sur la mobilité internationale

• Pallier le manque de compétences locales

• Ou enjeu stratégique :

– l’expatrié est l’ambassadeur de l’entreprise mère en exportant ses valeurs.

– dans une entreprise multinationale, l’expatriation remplit une fonction centrale de contrôle et de coordination des activités entre le centre et les unités locales

– l’expatrié doit combiner les intérêts locaux et la stratégie globale

Enjeux

Type 3Développement

du potentiel,Junior

Type 2Senior

Management, Haut potentiel

Type 4Isolement,

Impasse (« mise au placard »)

Type 1Surveillance,

Régler les problèmes

Linehan & Mayrhofer, 2005

Yes

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No

NoExp

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Expatriation as part of management and control efforts

Typologie des expatriations

Cerdin, 1999

Elevé

Faible

Deg

ré d

’ad

apta

tio

n

Temps (mois)4-6 10-12 13-24 25+

Lune de miel

Choc des cultures

Adaptation

Maturité

La carrière de l’adaptation…

• Rémunération, même si elle est moins généreuse qu’avant

• Développement des compétences : travailler efficacement dans des cultures différentes

• Véritable investissement dont le retour est une progression de carrière (si elle est bien gérée)

Vrais enjeux pour le salarié

• L’expatrié est confronté à un changement de son environnement physique et humain

• L’entreprise doit l’aider– soutien organisationnel et matériel – soutien social

• Une pratique : le mentoring, le parrain maintient le contact avec l’entreprise d’origine et évite la déconnexion

La réussite d’une expatriation (1)