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Elment du module:

Contrle de Gestion (CG)

Anne Universitaire : 2010/2011

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Introduction gnrale

Lvolution des comportements etdes besoins des Organisations a donnune dimension supplmentaire aucontrle: celle dinformation, de conseil, suivi des performances et de reporting.

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Son utilisation a connu unevolution avec les thories des

organisations : Cest une mesure quantitative des carts entreralisations et prvisions pour sanctionner les

excutants.

Cest un moyen pour stimuler des acteursde lorganisation.

Cest un instrument danalyse des performances,spcifique selon les objectifs de lorganisation et

les comportements des participants

- Le CG et lcole classique:

- Le CG et lcole des relations humaines:

- Le CG et les nouvelles thories conomiques

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Les modalits de fixation desobjectifs du CG , sesoutils(comptabilit, contrlebudgtaire, tableaux de bord, etc), ainsique les modalits de leur utilisation ontconnu un fort dveloppement.

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Plan: Thme 1: Prsentation gnrale du CG:

dfinitions, objectifs, outils, Thme 2: Mthodes de calcul des cots (ABC,

Target Costing ou Gestion par cots cibles,Unit de valeur ajoute (UVA), Thme 3: Cots prvisionnels et analyse des

carts, performance et Reporting Thme 4: Tableau de bord quilibr (Balanced

scorecard) et tableaux de bord de gestion

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Rfrences bibliographiques Mohamed Abou El Jaouad, 2009, Contrle de

gestion pour un management efficient , les EditionsMaghrbines- Casablanca.

Eric Margoutteau, 2001, Contrle de gestion ,Ellipses Edition Marketing, Paris.

Nobert Guedj et autres, 2001, Le contrle degestion de lentreprise , Editions dOrganisation, Paris.

Charles Horngren et autres, 2006, Contrle degestion et gestion budgtaire , Pearson EducationFrance.

Guy Dumas et Daniel Larue, 2008, Exercices de

contrle de gestion , 2me

dition Litec, Paris.

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Mthodologie:

Thme 1: Prsentation gnrale avecexemplesThme 1 4: mthode des cas pratiques.

Evaluation:Examen aprs 7 jours fin des cours.

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Thme 1 : Prsentation gnraledu CG

1- Dfinitions2- Autres dispositifs de contrle et

niveaux de gestion3- Objectifs du CG4- Contrleur de gestion: ses rles, son

profil et sa place dans la structureorganisationale

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1- Dfinitions :

Selon le PCG:Le contrle de gestion est un ensemble dedispositions prises pour fournir aux dirigeantset aux divers responsables des donneschiffres priodiques caractrisant la marchede lentreprise .

leur comparaison avec des donnespasses ou prvues peut le cas chant, inciterles dirigeants dclencher des mesurescorrectives appropries.

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Le contrle de gestionest un processus parlequel les dirigeantssassurent que les

ressources sontobtenues et utilisesavec efficacit etefficience pour raliser

les objectifs delorganisation .

La dfinition de R.N.ANTHONY,1965 :

Management control isthe process by whichmanagers assure thatthe resources are

obtained and usedeffectively andefficiently in theaccomplishment of the

organizations s objectives. (1)

(1) Robert N. ANTHONY, Planning and Control Systems, A Framework forAnalysis, Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p. 17.

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Management control isthe process by whichmanagers influence othermembers of theorganization to implementthe organization s strategies (2)

Le contrle de gestionest le processus parlequel les managersinfluencent d autres membres del organisation pourmettre en uvre ses

stratgies.

(2)Robert N. ANTHONY, The ManagementControl Function, TheHarvard Business School Press, Boston, 1988, p. 10.

La dfinition de R.N.ANTHONY,1988 :

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Finaliser

Piloter

Postvaluer

Stratgie Gestion Tches

Contrlestratgique

Contrlede gestion

Contrleoprationnelou des tches

ou

d excution

La typologie dAnthony Le

processusdecontrle

2- Les autres dispositifs de contrle

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Planificationstratgique

Contrle degestion

Contrle oprationnel

Direction gnrale

Responsabledunits

Excutants

Gestion stratgique

Gestion courante court terme

Gestion couranteau jour le jour

La place du contrle de gestion

Niveaux de gestion et types de contrle

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Finaliser

Post-valuer

Stratgie Gestion Tches

Contrlestratgique

Contrlede gestion

Contrle oprationnelou

des tchesou

d excution

Choix de loffre et des ressources

Missions des processus et des

centres de responsabilit dansla chane de valeur

Missions des tchesde routine dans les

processusOrganisation dela chane de valeur

Organisation de cestches

Suivi des hypothseset de la mise enoeuvre

Suivi et anticipation

Actions correctives Suivi du droulement

par exception

valuation de larussite

d une stratgieet de sa prennit

Mesure de la performancedu contrat de gestion Bilan priodique des

incidents

Piloter

Plan d action et d incitation Incitations. Budgets

Sanctions positives etngatives

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Dbut anne n

Fin anne n

Anne n+1

En cours de n+1

Et en dbut de n+2

FINALISATION

PILOTAGE

POSTEVALUATION

Stratgie et schma directeur

Objectifs Moyens

Programmes pluriannuels et plans 3 ans

Plans oprationnelset budgets

Suivi

Contrle budgtaire Tableaux de bord

Actionscorrectives

Bouclages

et apprentissagesvaluation des performances

Sanctions positives etngatives

Exemple du cycle fondamental plans et budgets

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3.1- Informations pour la dcision

Informationsdescendante InformationsascendanteInformationstransversales

Systme dinformation

Des informationssur lenvironnementconomiques ainsi

que les optionsstratgiques

retenues.

Des informationsfinancires tel quele niveau des cots

des diffrentesproduits et leur

rentabilit

3- Objectifs

Des informationsqui assurent la

coordination desunits

dcentralises.

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Le CG est un ensemble de procdures capable de fournir auxresponsables, les lments ncessaires la matrise de la

gestion dans le cadredobjectifs pr-tablis. Il se situe alorsau centre d un triangle mettant en relation objectifs, moyenet rsultat :

Contrlede

gestion

OBJECTIFS

RESULTATSMOYENS Mesure del efficience

Mesure de la pertinence Mesure de lefficacit

3.2- La matrise de la gestion

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La relation entre les moyens, les objectifs et les rsultatsconstitue la base du contrle de gestion

Ainsi, toute organisation a:- un ou plusieurs objectifs,- des moyens quelle met enuvre pour les atteindre,- des rsultats atteindre au terme de ce processus .

Axes : Budgtisation et plan d action : Objectifs > Moyens: apporter de laide au dirigeant et aux oprationnelspour dfinir les moyens ncessaires runir pour atteindre les objectifsqu ils ont fixs.

Axe: Aide la formulation d objectifs, identification des leviers degestion Moyens > Objectifs: C est renseigner sur les moyens existants et lesrsultats que lon peut en attendre.

Axes : constat et explication des carts entre prvu et ralis Objectifs > Rsultats: Le CG analysera les rsultats obtenus au regard desobjectifs fixs.

Intervention dans divers axes selon des situations:

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Axes : seuils dalerte et re-planification Rsultats > Objectifs: Aprs analyse des rsultats le CG dfinit desactions correctives pour mieux atteindre les objectifs.

Axes : Budget flexible, redploiement de personnel,rorganisation des services: Rsultats > Moyens: lanalyse des rsultats peut dans dautres cas,inciter redimensionner, en plus ou en moins, les moyens utiliscompte tenu des rsultats obtenus.

Axe : Le benchmarking:Moyens > Rsultats: rapprochement des moyens mis en uvre et les rsultats atteint. La notion dobjectif est laiss de ct puisquelon value lataille desmoyens affects compar aux rsultats obtenus par d autres organismes. Il s

agitbien sur de trouver des sources de comparaison

pertinente.

Conclusion : on parle de pertinence pour qualifier la relationentre les objectifs et les moyens, d efficacit pour la relationentre objectifs et rsultats et d efficience pour qualifier larelation entre les moyens et les rsultats.

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( Source : Marc Missud) 20

Que donne la transposition de ce triangle dans le contextepublic ? Selon Marc Missud cette transposition donne:

Contrledegestion

Les modes dorganisation

Les rsultatsLes moyens

Les objectifsLe politiqueLa culture de

service public

CentralisationDcentralisationDconcentration

StratgieProjets

Encadrement

Marketing desservices publics

Analyse desperformances

L t l d g ti d it t i l g ti t d

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Le contrle de gestion doit matriser la gestion et rendrecohrente laction collective des participants, mais avec quelquesinconvnients :

Avantages InconvnientsDcharge la D.G des problmes

de gestion courante au profit de larflexion stratgique

Rapproche les dcideurs desclients.

Amliore la rapidit de ractionde lorganisation on rduisant lecircuit dcisionnel;

Accrot la motivation desacteurs en leur accordant uneplus grande autonomie dedcision;

Contribue lamlioration de laqualification des gestionnaires .

Amliorer la performance

il peut conduire des prisesde dcision locales nonoptimales au niveau gnral;

il augmente laconsommation des ressources cause de la redondance decertaines activits;

il augmente le besoin decoordination.

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3.3 - Un systme de surveillance:

Le contrle de gestion doit identifier laresponsabilit relle dun centre lorsquecelui-ci na pas atteint ses objectifs.

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4) Les outils du CG

4.1- Outils stratgiques:

- Tableau de bord prospectif,

- Plan stratgique,- Gestion financire long terme,- Tableau de bord Direction gnrale

4.2- Outils oprationnels:-plan d'actions,- suivi oprationnel de projets (cots, dlai, excution),- Tableaux de bord d'activit

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4.3- Outils financiers (court terme)

-contrle budgtaire,- comptabilit par activit (nomenclature degestion),

- systme de calcul des cots,- outils de simulation

4.4- Outils tactiques

-plan triennal (fonctionnement/investissement),- contrats d'objectifs,- guide de procdures,- tableau de bord de gestion courante,- etc.

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Attributions classiques

tablir un diagnostic desbesoins de contrle de gestion

Superviser le fonctionnementtechnique des outilsprvisionnels

Expliquer la formation du rsultat

5.1- Le rle

Assurer le reporting

5 - Le mtier du contrleur de gestion

5.1- Le rle du Contrleur de Gestion5.2- Sa situation dans lorganigramme de lentreprise 5.3- Le profil du Contrleur de Gestion

Rle novateur du Contrleur de

Gestion

la Contribution la dfinitionde la stratgiela communication et laformation des oprationnelsaux outils de gestion

le conseil et laide la dcision

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Le contrleur de gestion est la fois :- Le conseiller conomique de lentreprise, - L ingnieur du systme budgtaire,- L animateur du systme de contrle degestion.

5.2- Sa situation dans lorganigramme

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Rattachement au Directeur Gnral :

Cest la solution couramment considre commemeilleure :

- Sa lgitimit qui ne dispose pas de pouvoir

hirarchique est renforc e par ce bonpositionnement. Ce dernier se justifie galementpar ltendue du terrain d action : strat gie,contractualisation, exploitation.

- Dans cette situation, ses pr occupations sontgalement plus larges que celles du directeuradministratif et financier.

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Cette solution pr sente plusieurs inconv nients :Le directeur financier peut constituer un cran"plus ou moins opaque entre le directeur g nral et lecontrleur de gestion ;

Le contrleur de gestion porte l tiquette"direction financire" qui peut rendre plus difficileses rapports avec les op rationnels eux-mmes etleurs responsables, car il sera la fois juge et partie ;

Rattachement au directeur financier:

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Diffrentes niveaux de contrleurs de gestion

- Le contrleur de gestion sige (ou central ),- Le contrleur de gestion division : sonrattachement hirarchique peut diffrer suivantles organisations, cest --dire:

* Il peut dpendre hirarchiquement duContrleur de gestion central;

*Il peut tre sous lautorit du directeur dedivision .

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Connaissancesspcifiques

Qualits majeurs

Connaissances en gestion et techniquefinancires La matrise de la technique comptable, la matrise de la gestion et contrle budgtaires

Capacit dobservation, de synthse, esprit

critique, Un bon sens relationnel et de diplomatie

Critres divers

Il doit tre capable de crer de la valeur. Possder des valeurs morales et thiques. Curiosit et vivacitdesprit, un homme de dialogue, de pdagogie et dediscrtion

5.3- Le profil du Contrleur de Gestion

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Reprsentation du profil

Indpendance

Contrleur de Gestion

Action Technique

Organisation

Relationnel

Rflexion

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6- Les facteurs-clefs de succs le ncessaire soutien de lexcutif et du DG,

la formalisation de projets par lquipe, l importance d un cadre de cohrence, louverture du C G vers son environnement, viter les conflits ngatifs,ne pas rduire le CG un ensemble de procdures,etc.