Copyright © 2014, PATH Tous droits réservés....1 Remerciements Ce manuel a été mis au point par...

Copyright © 2014, PATH Tous droits réservés.

Les informations contenues dans ce document peuvent être librement utilisées à des fins pédagogiques

ou non commerciales, à condition qu’elles soient accompagnées d’une ligne de reconnaissance.

Pour obtenir plus d’informations sur la politique et les initiatives de sensibilisation de PATH, veuillez contacter: https://www.path.org/programs/advocacy-and-policy/ ou envoyer un message électronique à [email protected].

mailto:[email protected].

Table des matières

Remerciements ______________________________________________________________ 1

Introduction _________________________________________________________________ 2

Qu’est-ce que la sensibilisation politique ? ________________________________________ 3

PARTIE 1 : PROBLÈME DE SENSIBILISATION ________________________________________ 5

PARTIE 2 : BUT DE SENSIBILISATION _____________________________________________ 13

PARTIE 3 : DÉCIDEURS ET INFLUENCEURS _________________________________________ 23

PARTIE 4 : PRINCIPAUX INTÉRÊTS DES DÉCIDEURS __________________________________ 27

PARTIE 5 : OPPOSITION ET OBSTACLES À LA SENSIBILISATION ________________________ 29

PARTIE 6 : ATOUTS ET LACUNES DE LA SENSIBILISATION _____________________________ 33

PARTIE 7 : PARTENAIRES DE LA SENSIBILISATION __________________________________ 37

PARTIE 8 : TACTIQUES DE SENSIBILISATION _______________________________________ 39

PARTIE 9 : MESSAGES DE SENSIBILISATION _______________________________________ 45

PARTIE 10 : PLAN POUR MESURER LA RÉUSSITE____________________________________ 53

Modèle de stratégie de sensibilisation ___________________________________________ 57

1

Remerciements

Ce manuel a été mis au point par Kristy Kade, Katelin Gray et Arianna De Lorenzi. Il est inspiré de l’atelier Des intervenants plus performants pour un impact accru sur la santé : Programme pour un atelier sur l’élaboration d’une stratégie de sensibilisation politique (disponible en ligne : http://sites.path.org/advocacyimpact/our-tools/).

Ce cahier d’exercices s’intègre dans la gamme d’outils Des intervenants plus performants pour un impact accru sur la santé, proposée en ligne : http://sites.path.org/advocacyimpact/. D’autres ressources sont disponibles sur ce site, parmi lesquelles :

• Programme pour un atelier sur l’élaboration d’une stratégie sensibilisation politique : manuel de l’animateur

• Programme pour un atelier sur l’élaboration d’une stratégie de sensibilisation politique : manuel de formation des animateurs

• Sensibilisation politique à la santé : Interactive eLearning course (Cours interactif en ligne)

• À paraître en 2015 : o Programme pour un atelier sur la communication des politiques : guide de l’animateur o Guide de ressources pour renforcer les coalitions : boîte à outils à l’intention de l’animateur

De nombreuses ressources peuvent également être téléchargées dans diverses langues, notamment en arabe, français, hindi, chinois mandarin, portugais, russe, espagnol, swahili et vietnamien.

http://sites.path.org/advocacyimpact/our-tools/

http://sites.path.org/advocacyimpact/

http://www.path.org/publications/detail.php?i=2274

2

LES DIX PARTIES D’UNE STRATÉGIE DE

SENSIBILISATION POLITIQUE

La structure en dix parties de PATH est faite pour aider les

intervenants, expérimentés ou débutants, en faveur de la

santé dans le monde à élaborer une stratégie de

sensibilisation politique qui leur permettra de promouvoir

leurs projets de programmes sanitaires. Ces dix parties

abordent les thèmes suivants :

1. Problème de sensibilisation 2. But de sensibilisation 3. Décideurs et influenceurs 4. Principaux intérêts des décideurs 5. Opposition et obstacles à la sensibilisation 6. Atouts et lacunes de la sensibilisation 7. Partenaires de la sensibilisation 8. Tactiques de sensibilisation 9. Messages de sensibilisation 10. Plan pour mesurer la réussite

Introduction

La sensibilisation politique est essentielle pour faire progresser la santé publique en garantissant l’existence

des ressources, des politiques et d’une volonté politique qui permettront d’assurer le soutien, la

généralisation et le maintien des programmes sanitaires. Étant donné qu’il existe une multitude de méthodes

pour influencer les politiques — et que les ressources pour les mettre en œuvre sont habituellement limitées

— PATH a conçu une structure en dix parties pour aider les intervenants et les organisations à élaborer une

stratégie de sensibilisation politique à fort impact et axée sur les résultats.

Chez PATH, nous estimons que les personnes

chargées de la mise en place des programmes

sanitaires, les professionnels de la santé, les

dirigeants du secteur privé, les chercheurs et

les membres de la société civile ont un rôle

crucial à jouer dans les efforts de

sensibilisation à la santé. Ce cahier d’exercices

est conçu pour guider les intervenants, quel

que soit leur niveau d’expérience, à travers les

dix parties ce cette structure, qui abordent

notamment l’identification d’un problème et

d’un but de sensibilisation, le repérage des

principaux décideurs et influenceurs, et

l’élaboration de tactiques et messages de

sensibilisation pour influer sur le changement.

Quel que soit le problème ou l’endroit, de

nombreuses personnes et organisations ont eu

recours à la structure en dix parties pour atteindre leurs buts relatifs à la santé publique. En Zambie, les

groupes de défense des droits des adolescents et des jeunes ont contribué à l’introduction d’un programme

national sur la santé reproductive dans les écoles secondaires, après avoir élaboré une stratégie à partir de la

structure en dix parties. Au Kenya, une coalition pour la santé maternelle a utilisé cette structure pour

élaborer une stratégie en faveur d’une nouvelle politique améliorant l’accès aux services de santé maternelle

dans l’une des régions les plus vastes du pays. Et au Cameroun, une organisation scientifique initiée à la

sensibilisation par le biais de la structure à dix parties utilise à présent les preuves rassemblées sur les

maladies non contagieuses pour exiger que le pays engage des fonds et mette en place des politiques de

services de prévention sanitaire.1

Quel que soit le problème sanitaire, ou le niveau auquel vous souhaitez promouvoir le changement —

mondial, national ou au sein de votre communauté — ce cahier d’exercices vous procurera les

informations et les outils nécessaires pour élaborer une stratégie de sensibilisation qui vous permettra

de faire progresser vos buts existants et d’avoir un véritable impact. 1 Pour en savoir plus sur ces exemples et d’autres cas similaires, veuillez consulter : http://sites.path.org/advocacyimpact/our-successes//our-successes/.

http://sites.path.org/advocacyimpact/our-successes/

3

La sensibilisation politique est un processus raisonné, consistant à informer et influencer les décideurs pour qu’ils soutiennent le changement et la mise en œuvre de politiques s’appuyant sur des preuves, notamment en mobilisant des ressources à cet effet.

Qu’est-ce que la sensibilisation politique ?

Pour commencer à élaborer votre stratégie de sensibilisation, il est important de vous familiariser avec

les termes et notions utilisés dans les pages suivantes.

La sensibilisation est un mot qui peut avoir une signification différente selon les pays ou les contextes

dans lesquels il est utilisé. Dans le cadre de ce cahier d’exercices, la sensibilisation politique est définie

comme un processus raisonné, consistant à informer et influencer les décideurs pour qu’ils soutiennent

le changement et la mise en œuvre de politiques s’appuyant sur des preuves, notamment en mobilisant

des ressources à cet effet.

Un changement de politique peut prendre plusieurs formes :

élaborer une nouvelle politique, actualiser et mettre à jour une

politique existante, éliminer une politique néfaste et affecter

ou engager des ressources dans le cadre d’un budget. La mise

en œuvre d’une politique peut elle aussi prendre plusieurs

formes différentes : diffuser une politique, utiliser les fonds de

façon appropriée ou encore faire preuve de responsabilité vis-

à-vis des engagements politiques et prendre les dispositions

nécessaires dans le cadre des politiques concernées.

Comment une stratégie de sensibilisation politique facilitera-t-elle mon travail ?

En utilisant ce cahier d’exercices pour élaborer une stratégie de sensibilisation complète, vous pouvez

améliorer vos capacités de planification, promotion et mise en œuvre d’initiatives de sensibilisation

pour amener le changement dans le cadre d’un projet individuel ou d’un programme plus ambitieux. En

effectuant les activités proposées dans les pages suivantes, vous pourrez :

• identifier les composantes d’une stratégie de sensibilisation politique

• élaborer un but de sensibilisation spécifique, en rapport avec votre travail

• identifier les principaux décideurs et influenceurs qui peuvent faire que votre but de

sensibilisation se concrétise

• concevoir des initiatives de sensibilisation stratégique et des messages ciblés pour atteindre

et influencer les décideurs

• ébaucher une stratégie de sensibilisation politique et un plan de travail à partager et mettre

en œuvre avec vos collègues.

Les stratégies de sensibilisation les plus innovantes et réussies sont souvent imaginées en groupe ; nous

vous encourageons à collaborer avec vos collègues ou partenaires afin de lancer le débat et de stimuler

de nouvelles idées, en utilisant ce cahier d’exercices. Cependant, vous pouvez également élaborer seul

votre stratégie.

4

Une structure en dix parties pour les stratégies de sensibilisation

Ce cahier d’exercices est conçu de façon à refléter la structure en dix parties de PATH. Chaque section

de ce cahier d’exercices couvre l’une des dix parties et comporte des feuilles d’exercices

correspondantes à remplir. Les feuilles d’exercices vous guideront à travers l’élaboration d’une stratégie

de sensibilisation politique en suivant un cheminement logique, allant de l’identification de votre

problème de sensibilisation à un plan pour mesurer votre progrès et votre succès.

Il y a plusieurs manières d’aborder cette structure, et bien que les parties soient organisées de 1 à 10, cet

ordre peut être modifié. Plutôt qu’établir une série de règles strictes, les dix parties sont faites pour vous aider

à créer une stratégie de sensibilisation dynamique. En fonction des changements de contexte politique, vous

devrez sans doute revoir et actualiser votre stratégie. Il est utile de revoir certaines parties de votre stratégie

pour vous assurer qu’elle demeure pertinente et ciblée de manière à atteindre les buts que vous souhaitez.

Préparation à l’élaboration d’une stratégie de sensibilisation

Pour garantir que votre stratégie de sensibilisation est pertinente et ciblée, il est conseillé d’effectuer une

évaluation du contexte lié au problème que votre organisation souhaite résoudre. Vous devriez être en

mesure de rassembler la plupart de ces informations en faisant vos propres recherches et en vous entretenant

avec vos collègues. Des entretiens avec les principales parties prenantes peuvent vous aider à combler les

lacunes. Dans votre analyse, nous vous conseillons de prendre en considération les données suivantes :

• les politiques concernant le problème qui vous occupe et toute lacune empêchant leur

élaboration ou leur mise en œuvre

• les entités gouvernementales et les décideurs pertinents et leurs points de vue sur votre problème

• les partenaires de sensibilisation potentiels, notamment les groupes d’intérêt, les entités du

secteur privé, les coalitions et autres intervenants pertinents, comme les professionnels de la

santé et les membres de la communauté

• les preuves en faveur du changement que vous souhaitez.

Ressources supplémentaires

Si vous souhaitez des informations supplémentaires sur l’élaboration d’une stratégie de sensibilisation,

ou si vous aimeriez expliquer à un groupe comment élaborer ce type de stratégie, vous trouverez le

manuel de l’animateur correspondant à ce cahier d’exercices sur le site de PATH relatif à l’impact de la

sensibilisation. http://sites.path.org/advocacyimpact/our-tools/.

PATH propose un cours électronique de stratégie de sensibilisation politique pouvant être suivi en ligne.

Cet outil initie les utilisateurs à la structure en dix parties et peut servir de ressource complémentaire

pour vous aider à concevoir votre stratégie de sensibilisation. Vous trouverez ce cours en ligne sur :

http://www.global3learning.org/.

Pour de plus amples informations ou si vous avez des questions sur les outils de sensibilisation proposés par

PATH ou sur d’autres ressources pour le renforcement des capacités de sensibilisation, veuillez consulter

http://sites.path.org/advocacyimpact/ ou envoyer un courrier électronique à [email protected].

http://sites.path.org/advocacyimpact/our-tools/

http://www.global3learning.org/

http://sites.path.org/advocacyimpact/

mailto:[email protected].

5

PARTIE 1 : PROBLÈME DE SENSIBILISATION

Une stratégie de sensibilisation doit s’articuler autour d’un problème spécifique, clairement défini,

auquel vous souhaitez apporter une solution. Bien que la structure à dix parties soit flexible, il est

important de commencer par la première partie. En effet, la première partie vous guide à travers le

processus qui vous permettra d’identifier les problèmes potentiels justifiant le recours à la

sensibilisation et de choisir la question qui sera au centre de votre stratégie.

Un grand nombre de questions se prêtent à un effort de sensibilisation ; néanmoins, celle que vous choisirez

dans le cadre de votre stratégie de sensibilisation politique devra posséder les cinq qualités suivantes :

• Correspondre à un objectif existant ou s’inscrire naturellement dans l’axe de travail de votre

organisation ou programme. Vouloir sensibiliser à une question que votre organisation ne

connaît pas limite votre crédibilité.

• S’appuyer sur des preuves. Vous devez pouvoir prouver que cette question constitue

véritablement un problème.

• Un changement de politique ou la mise en œuvre d’une politique doit permettre d’améliorer

la situation.

• Il doit être raisonnablement réalisable en trois à cinq ans.

• Le problème doit être suffisamment spécifique et clairement défini. Les grands thèmes de la

santé, comme le VIH/sida, sont trop généraux pour pouvoir élaborer une stratégie de

sensibilisation ciblée et efficace.

Pour être sûr que votre proposition suffisamment spécifique, il est utile de commencer par un exposé

sommaire du problème principal que vous avez l’intention d’aborder par le biais de la sensibilisation

politique. Habituellement, le problème principal se présente sous la forme d’une difficulté ayant un

impact sur les personnes que vous servez, ou empêchant l’accès ou la prestation de soins efficaces.

Ensuite, identifiez les causes profondes de ce problème. Ce sont habituellement ces causes profondes

qui deviennent les cibles des efforts de sensibilisation.

Supposons que le problème principal que vous souhaitiez résoudre est le nombre exagéré de

nourrissons contractant le VIH de leurs mères. Une cause profonde de ce problème pourrait être que les

femmes enceintes ont un accès limité à la névirapine, médicament essentiel pour empêcher la

transmission du VIH de la mère à l’enfant.2 Vous devriez identifier deux ou trois causes profondes à la

source d’un problème donné, puis vous poser les questions suivantes pour déterminer si chacune de ces

causes se prêterait à un effort de sensibilisation :

• Un changement de politique, ou la mise en œuvre d’une politique existante, peut-il contribuer à

remédier à la cause profonde du problème ?

2 Cet exemple est inspiré d’événements réels. Il a été adapté dans ce cahier d’exercices pour illustrer comment le processus en dix parties peut être appliqué pour élaborer des stratégies de sensibilisation visant à améliorer la santé.

1

6

• Votre organisation a-t-elle déjà mis en œuvre des programmes d’intervention pour remédier à

cette cause ?

• Avez-vous des preuves que cette cause profonde constitue véritablement un problème ?

• Peut-on raisonnablement (sinon complètement) remédier à cette cause profonde en trois ou

cinq ans ?

Si vous avez répondu « non » à l’une de ces questions, choisir cette cause profonde pour étayer votre

problème de sensibilisation sera probablement une perte de temps. Si vous avez répondu « oui » à toutes les

questions, cette cause profonde sera probablement un bon choix pour votre effort de sensibilisation.

7

Feuille d’exercices - Partie 1 : Identifier les problèmes potentiels de sensibilisation Inscrivez le problème principal que vous souhaitez aborder dans la case supérieure, et deux ou trois causes à la source de ce problème dans les cases en dessous. Répondez ensuite aux quatre questions pour chaque cause à la source du problème. Si vous avez coché « oui » aux quatre questions, inscrivez la cause profonde dans la case inférieure intitulée « Problème potentiel justifiant un effort de sensibilisation ». À ce stade, vous pourriez avoir identifié plusieurs causes profondes justifiant le recours à la sensibilisation ; vous pourrez comparer et choisir entre ces différentes causes en utilisant une autre feuille d’exercices. Si vous n’avez pas encore identifié au moins deux causes profondes justifiant le recours à la sensibilisation, retournez la feuille de travail et recommencez l’exercice en choisissant un autre problème principal.

OUI

NON

OUI

NON

OUI

NON

Un changement de politique, ou la mise en œuvre d’une politique existante, peut-il contribuer à remédier à la cause profonde du problème ?

Votre organisation a-t-elle déjà mis en œuvre des programmes d’intervention pour remédier à cette cause ?

Avez-vous des preuves que cette cause profonde constitue véritablement un problème ?

Peut-on raisonnablement (sinon complètement) remédier à cette cause profonde en trois ou cinq ans ?

*Les causes profondes

constituent des problèmes

potentiels de sensibilisation.

PROBLÈME POTENTIEL

DE SENSIBILISATION ?

PROBLÈME POTENTIEL


PROBLÈME POTENTIEL


PROBLÈME

PRINCIPAL

LES CAUSES

PROFONDES*

8

Feuille d’exercices - Partie 1 : Identifier les problèmes potentiels de sensibilisation (duplicata)

OUI

NON

OUI

NON

OUI

NON

Un changement de politique, ou la mise en œuvre d’une politique existante, peut-il contribuer à remédier à la cause profonde du problème ?

Votre organisation a-t-elle déjà mis en œuvre des programmes d’intervention pour remédier à cette cause ?

Avez-vous des preuves que cette cause profonde constitue véritablement un problème ?

Peut-on raisonnablement (sinon complètement) remédier à cette cause profonde en trois ou cinq ans ?

*Les causes profondes

constituent des problèmes

potentiels de sensibilisation.

PROBLÈME

PRINCIPAL

LES CAUSES

PROFONDES*

PROBLÈME POTENTIEL


PROBLÈME POTENTIEL


PROBLÈME POTENTIEL


9

PARTIE 1 : PROBLÈME DE SENSIBILISATION (suite)

Il y a probablement de nombreux problèmes à résoudre en tout temps, mais si vous en choisissez trop à la

fois, cela risque d’affaiblir vos efforts de sensibilisation. Pour faire votre choix entre les différents problèmes,

il est important de les comparer entre eux en utilisant une série de critères standard, comme :

• Spécificité et clarté du problème.

• Nombre de preuves à l’appui.

• Potentiel de partenariats pour résoudre le problème.

• Volonté politique de résoudre le problème.

• Expérience et expertise particulières pouvant être apportées par votre organisation pour

résoudre le problème.

• Disponibilité des ressources (temps, argent et influence) pour traiter le problème.

• Risques pour votre organisation si elle s’attaque au problème.

• Probabilité qu’un changement de politique ou la mise en œuvre d’une politique ait un impact

important sur le problème.

• Possibilité de réussite entre trois et cinq ans.

Habituellement, les organisations évitent de se concentrer sur plus de trois à cinq problèmes en même

temps. Nous vous encourageons à identifier un problème que vous utiliserez comme point de départ

pour continuer avec les neuf parties restantes. S’il y a plus d’un problème pour lequel vous souhaitez

élaborer une stratégie de sensibilisation, vous pouvez y revenir plus tard et recommencer les dix parties.

1

10

Feuille d’exercices - Partie 1 : Choisir un problème de sensibilisation

Notez vos problèmes potentiels de sensibilisation indiqués sur la feuille d’exercices précédente sur la ligne supérieure. Attribuez un score élevé, moyen ou faible à chaque problème potentiel, en fonction des critères de la colonne de gauche. Faites ensuite la somme des scores élevés, moyens et faibles pour chaque problème. Bien qu’il n’y ait pas de règle absolue, le problème ayant le plus de scores élevés et moyens correspond généralement à l’effort de sensibilisation qui a le plus chances d’avoir un impact et de réussir. Si les différents problèmes ont un score similaire, choisissez celui que vous préférez comme centre de votre stratégie de sensibilisation. Le problème que vous choisirez deviendra le centre de la stratégie de sensibilisation que vous élaborerez à partir de maintenant.

Critères Problème 1 : Problème 2 : Problème 3 :

Le problème choisi est clair et précis.

❑ Élevé (très clair et précis)

❑ Moyen (assez clair et précis)

❑ Faible (peu clair et précis)

❑ Élevé ❑ Moyen ❑ Faible


Il existe des données qualitatives et quantitatives prouvant que c’est un problème.

❑ Élevé (fortes preuves)

❑ Moyen (quelques preuves)

❑ Faible (aucune/peu de preuves)



Il y a un potentiel de partenariat entre les organisations, dirigeants et parties prenantes d’influence.

❑ Élevé (nombreux partenaires)

❑ Moyen (quelques partenaires)

❑ Faible (aucun partenaire)



Il existe une volonté politique de résoudre le problème.

❑ Élevé (favorable) ❑ Moyen (neutre) ❑ Faible (opposé)



Votre organisation peut apporter une expérience ou une expertise particulière.

❑ Élevé (expertise particulière)

❑ Moyen (expertise assez particulière)

❑ Faible (expertise commune à de nombreuses autres organisations)



Votre organisation possède des ressources de sensibilisation pour résoudre le problème.

❑ Élevé (nombreuses ressources)

❑ Moyens (quelques ressources)

❑ Faible (pas de ressources)



(suite page suivante)

11

Le but comporte peu, voire pas, de risques pour votre organisation.

❑ Élevé (pas de risque) ❑ Moyen (risque faible) ❑ Faible (risque

important)



Le changement politique ou une autre mesure aura probablement un impact important sur le problème.

❑ Élevé (impact important)

❑ Moyen (impact moyen)

❑ Faible (pas d’impact)



Possibilité de réussite d’ici trois à cinq ans.

❑ Élevé (très probable) ❑ Moyen

(possible/peut-être) ❑ Faible (improbable)



Totaux

Nbre de scores élevés ____ Nbre de scores moyens ____ Nbre de scores faibles ____



Problème de sensibilisation final :

13

PARTIE 2 : BUT DE SENSIBILISATION

Après avoir choisi votre problème de sensibilisation, il est important d’élaborer un but sur lequel centrer

et orienter votre stratégie. Habituellement, le but d’un effort de sensibilisation comporte quatre

parties : quoi, comment, qui et quand. Nous vous conseillons de commencer à élaborer votre but en

identifiant le « quoi » et le « comment ».

Le « quoi » est habituellement le changement que vous souhaitez. Le « comment » décrit la mesure

spécifique pouvant être prise par une institution décisionnaire pour que le changement que vous

souhaitez se concrétise. Ensemble, ces deux éléments représentent la solution politique proposée pour

résoudre le problème qui vous occupe.

Revenons sur l’exemple de la première partie. Le problème identifié était que les femmes enceintes ont

un accès limité à la névirapine, médicament essentiel pour empêcher la transmission du VIH de la mère

à l’enfant. Pour traiter ce problème, ce que vous souhaiteriez (le « quoi ») serait sans doute que

l’administration de névirapine devienne la norme de soins pour la prévention de la transmission du VIH

de la mère à l’enfant et soit généralisée aux établissements de santé publique du pays. « Comment »

cela pourrait arriver : en modifiant le plan stratégique national contre le VIH/sida.

Une fois que vous avez identifié le « quoi » et le « comment », le moment est venu d’identifier le

« qui »—c’est-à-dire l’institution qui vous fournira la solution —et le « quand »—à savoir les délais dans

lesquels elle le fera. Ensuite, vous devez utiliser ces quatre éléments d’information pour élaborer une

déclaration concise définissant le but de votre effort de sensibilisation. Par exemple : le ministre de la

Santé (MS) modifiera le plan national stratégique contre le VIH/sida pour que la névirapine devienne la

norme de soins pour la prévention de la transmission de la mère à l’enfant, et cette mesure sera

généralisée aux établissements de santé publique du pays d’ici décembre 2016.

Il existe habituellement plus d’une solution politique pour chaque problème de sensibilisation. Il peut être

utile de garder plusieurs solutions en tête compte-tenu des changements constants de contexte politique. Si

vous en avez le temps et l’envie, nous vous conseillons de définir deux buts de sensibilisation, puis de les

comparer afin de déterminer lequel des deux est le plus réalisable à l’heure actuelle. Des critères similaires à

ceux qui vous ont permis de définir votre problème de sensibilisation peuvent être utilisés à cette fin. Vous

élaborerez votre stratégie de sensibilisation en vous concentrant sur un seul but ; néanmoins, avoir un but

alternatif vous permettra d’affiner votre stratégie plus facilement si cela s’avère nécessaire.

2

14

Quand Qui

Comment Quoi

Feuille d’exercices - Partie 2 : Identifier les buts potentiels de sensibilisation

En vous basant sur le problème de sensibilisation que vous avez identifié dans la première partie, remplissez les cases pour définir un but potentiel de sensibilisation. Dans la case « quoi », décrivez brièvement le changement que vous souhaitez. Dans la case « comment », inscrivez la mesure spécifique pouvant être prise par une institution décisionnaire pour que le changement que vous souhaitez se concrétise. Pour vous aider à identifier le « comment », nous vous conseillons de revenir aux différents types de changement et mise en œuvre politiques décrits dans la section « Qu’est-ce que la sensibilisation politique ? ». Un type de mesure politique spécifique s’applique-t-il à votre situation ? Ensuite, dans la case « qui », inscrivez le nom de l’institution décisionnaire ayant l’autorité d’effectuer le changement que vous souhaitez. Dans la case « quand », inscrivez la date limite à laquelle vous souhaiteriez voir cette mesure mise en place. Puis, remplissez les espaces vides ci-dessous avec les informations correspondantes indiquées dans les cases. Cela vous permettra d’énoncer de manière concise votre but de sensibilisation.

3 Tel est l’ordre suggéré pour combiner les quatre parties en un énoncé de but de sensibilisation ; vous pouvez cependant assembler ces parties dans un ordre différent.

But de sensibilisation politique3

doit pour garantir que (QUI) (COMMENT)

d’ici .

(QUI) (COMMENT)

15

Quand Qui

Comment Quoi

Feuille d’exercices - Partie 2 : Identifier les buts potentiels de sensibilisation

(facultatif)

4 Tel est l’ordre suggéré pour combiner les quatre parties en un énoncé de but de sensibilisation ; vous pouvez cependant assembler ces parties dans un ordre différent.

But de sensibilisation politique4

doit pour garantir que (QUI) (COMMENT)

d’ici .

(QUI) (COMMENT)

16

Feuille d’exercices - Partie 2 : Établir les priorités entre les buts de sensibilisation (facultatif)

Critères But 1 : But 2 :

Le but est spécifique et précis. ❑ Élevé (très clair et précis)



❑ Élevé (très clair et précis)



Des données qualitatives et quantitatives existent pour prouver que le but contribuera à remédier au problème.







Il y a un potentiel de partenariat entre les organisations, dirigeants et parties prenantes d’influence.







Il y aura une volonté politique pour traiter le problème en atteignant ce but.

❑ Élevé (favorable)

❑ Moyen (neutre)

❑ Faible (opposé)

❑ Élevé (favorable)

❑ Moyen (neutre)

❑ Faible (opposé)

Votre organisation peut apporter une expérience ou une expertise particulière.



❑ Faible (expertise commune à de

nombreuses autres organisations)



❑ Faible (expertise commune à de

nombreuses autres organisations)

Le but comporte peu, voire pas, de risques pour votre organisation.

❑ Élevé (pas de risque)

❑ Moyen (risque faible)

❑ Faible (risque important)

❑ Élevé (pas de risque)

❑ Moyen (risque faible)

❑ Faible (risque important)

Si vous avez deux buts de sensibilisation possibles, inscrivez chacun d’eux dans la rangée supérieure. Attribuez ensuite un score élevé, moyen ou faible à chaque but en fonction des critères de la colonne de gauche. Faites le total des scores élevés, moyens et faibles pour déterminer le but ayant le plus de chance de réussite à ce moment-là (celui qui a le plus de scores élevés et moyens). Sélectionnez le but de votre choix et inscrivez-le comme but final en bas de la feuille d’exercices.


17

Critères But 1 : But 2 :

Le but politique aura probablement un impact important sur le problème.







Possibilité de réussite d’ici trois à cinq ans.

❑ Élevé (très probable)

❑ Moyen (possible/peut-être)

❑ Faible (improbable)

❑ Élevé (très probable)

❑ Moyen (possible/peut-être)

❑ Faible (improbable)

Totaux

Nbre de scores élevés ____

Nbre de scores moyens ____

Nbre de scores faibles ____

Nbre de scores élevés ____

Nbre de scores moyens ____

Nbre de scores faibles ____

But de sensibilisation politique cible

19

PARTIE 2 : BUT DE SENSIBILISATION (suite)

À ce stade, vous aurez identifié un problème et un but de sensibilisation qui, dans l’idéal, sont fondés

sur des preuves. Avant de continuer à élaborer le reste de votre stratégie, nous vous suggérons de

rassembler les preuves sur lesquelles s’appuie votre but de sensibilisation. Il vous sera peut-être facile

de les trouver ; sinon, vous devrez probablement faire des recherches et rassembler des informations

supplémentaires afin de disposer des preuves nécessaires pour soutenir vos efforts.

Il existe différents moyens et sources d’information pour obtenir les preuves qui vous seront utiles dans

vos efforts de sensibilisation, parmi lesquels :

• Examen des documents pertinents

• Entretiens avec des informateurs essentiels

• Enquêtes démographiques et sanitaires (EDS)

• Données de recensement

• Articles publiés, révisés par des pairs

• Directives de l’Organisation mondiale de la santé

• Normes mondiales

• Orientation normative

• Données du Système d’information pour la gestion de la santé (SGIS) disponibles au grand public

• Discussions avec des groupes de réflexion

• Évaluation des établissements

• Évaluations des programmes

• Rapports de la situation sur le terrain

En dehors des différentes sources d’information, il est également utile de classer les preuves dont vous

disposez en fonction de leur nature. Vous devez déterminer s’il s’agit d’une preuve principale ou

secondaire. Les preuves principales, souvent appelées données initiales ou primaires, sont les

informations que vous avez trouvées vous-même, dans le cadre de vos recherches spécifiques. Les

preuves ou données secondaires, font référence au recueil, à la synthèse, au rassemblement ou

l’analyse de données et d’information existantes.

Vous devez également déterminer si ces preuves sont de nature qualitative ou quantitative. Les preuves

quantitatives peuvent provenir de sources comme les données de recensement, les EDS, ou les

principaux chiffres des données d’enquête. Les preuves qualitatives peuvent provenir de sources

comme des groupes de réflexion, des entrevues ou des ateliers de consultation.

Prendre le temps de constituer un dossier de preuves étayant votre but de sensibilisation dès le début

vous permettra d’approfondir votre stratégie et de mener les activités prévues dans ce cadre.

2

20

Feuille d’exercices - Partie 2 : Constituer un dossier de preuves (facultatif)

Utiliser le tableau ci-dessous pour créer un dossier de preuves afin d’étayer le problème que vous souhaitez

aborder et la solution proposée. Inscrivez le titre ou la référence complète de votre source d’information

dans la colonne A. Classez ensuite la preuve en fonction de sa nature (qualitative ou quantitative ; primaire

ou secondaire) dans la colonne B. Dans la colonne C, résumez les principales conclusions de la source

d’information qui appuient votre but de sensibilisation. Dans la colonne D, indiquez comment ces

informations pourraient être utilisées dans le cadre de vos efforts de sensibilisation (p. ex., en les incluant

dans des fiches de données ou en les communiquant lors de réunions avec des décideurs).

A. Titre ou citation

B. Type de preuve

C. Principales conclusions en faveur de votre but de sensibilisation

D. Comment utiliser ces preuves dans le cadre de vos efforts de sensibilisation

❑ Qualitative ❑ Quantitative ❑ Principale ❑ Secondaire









21

A. Titre ou citation

B. Type de preuve

C. Principales conclusions en faveur de votre but de sensibilisation

D. Comment utiliser ces preuves dans le cadre de vos efforts de sensibilisation











23

PARTIE 3 : DÉCIDEURS ET INFLUENCEURS

Dans la deuxième partie, vous avez identifié une institution décisionnaire pour atteindre votre but de

sensibilisation. Dans la troisième partie, vous identifierez des décideurs spécifiques. Ces décideurs

deviendront les principales cibles de vos efforts de sensibilisation.

Les décideurs sont les personnes détenant le pouvoir ou l’autorité de faire que votre but de sensibilisation se

concrétise. Les différentes catégories de décideurs sont souvent des représentants ministériels, des députés

ou des membres du comité sanitaire régional, parmi d’autres. Il y a des décideurs au niveau mondial, national

ou infranational. Selon l’institution ciblée par vos efforts de sensibilisation, vous les trouverez au sein des

organisations ou des établissements. Même lorsqu’une seule institution possède l’autorité requise pour

passer à l’acte, vous devrez souvent faire pression à différents niveaux et dans des domaines de gouvernance

divers pour persuader les décideurs d’effectuer le changement souhaité.

Les personnes exerçant une influence sur les décideurs constituent une autre cible importante de votre

stratégie de sensibilisation. Les principaux influenceurs sont les personnes ou les groupes pouvant avoir un

impact déterminant sur les actions, les opinions ou le comportement des décideurs. Même en supposant que

vous puissiez rentrer directement en contact avec le décideur ciblé, il peut être utile d’essayer de le toucher

par le biais des gens qu’il écoute le plus attentivement. Les différentes catégories d’influenceurs

comprennent : les représentants d’associations professionnelles ou commerciales, les dirigeants locaux, les

universitaires, les journalistes, les groupes d’action communautaires, les célébrités, les institutions de

recherche, etc. Au moment de décider quels sont les décideurs et influenceurs que vous ciblerez, il est

préférable d’être aussi précis que possible en inscrivant des noms de personnes spécifiques.

3

24

Feuille d’exercices - Partie 3 : Identifier les décideurs En commençant par la colonne A, énumérez les différentes catégories de décideurs qui sont pertinentes dans le cadre de votre stratégie de sensibilisation. Selon votre centre d’intérêt, vous pourrez avoir plusieurs ou une seule catégorie. Ensuite, dans la colonne B, écrivez les noms ou fonctions spécifiques des décideurs individuels les plus pertinents dans cette catégorie.

A. Catégories de décideurs B. Décideurs spécifiques

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

25

Feuille d’exercices - Partie 3 : Identifier les influenceurs Sélectionnez les trois décideurs cités sur la feuille d’exercices précédente et inscrivez-les dans la colonne grisée. Puis, dans la colonne A, identifiez les catégories potentielles d’influenceurs auprès de chaque décideur individuel. Puis, dans la colonne B, indiquez de façon spécifique jusqu’à trois personnes exerçant une grande influence, dans chaque catégorie.

Décideurs (de la feuille d’exercices

précédente)

A. Catégories d’influenceurs B. Influenceurs spécifiques

1.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

2.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

27

PARTIE 4 : PRINCIPAUX INTÉRÊTS DES DÉCIDEURS

Pour mieux persuader les décideurs concernés, vous devez savoir dans quelle mesure ils ont conscience

du problème auquel vous souhaitez les sensibiliser et connaître leur position actuelle à l’égard du but

que vous vous êtes fixé. Savoir cela et connaître les principaux intérêts du décideur concerné vous

permettra d’élaborer des initiatives et messages de sensibilisation ciblés.

Le niveau de conscience d’un décideur à l’égard de votre problème ou but peut tomber dans les quatre

catégories suivantes : (i) non conscient ou non familiarisé,(ii) conscient, mais globalement non

informé, (iii) conscient, mais mal informé ou (iv) bien informé. Si le décideur concerné appartient à l’une

des trois premières catégories, vous devrez lui apporter des éléments d’information pour le sensibiliser.

Pour qu’une personne agisse, il faut commencer par lui fournir un minimum d’informations. En

revanche, si le décideur concerné a déjà conscience du problème et est informé, il vaudra mieux

l’encourager à agir, plutôt que de lui fournir des informations dont il dispose déjà.

En dehors d’évaluer le niveau de conscience du décideur à l’égard de votre problème ou but, il vous faudra

également savoir quelle est sa position à ce sujet. Vous trouverez cette information en consultant les

registres électoraux publics (si disponibles), les articles de presse ou autres types de couverture médiatique

et en discutant avec vos collègues. La position des décideurs tombe habituellement dans l’une des quatre

catégories suivantes : très favorable, peu favorable, non engagé et fermement opposé. Au moment de

planifier votre stratégie de sensibilisation, donnez la priorité aux décideurs susceptibles d’être persuadés—

en général, ce sont ceux qui ne sont pas engagés ou peu favorables à votre proposition. Il est important

d’approcher ceux qui sont susceptibles de vous apporter un soutien appuyé avec des arguments bien pensés.

Une fois que vous connaissez la position actuelle du décideur concerné, il vous faudra identifier ses

principaux intérêts. Cela vous permettra de concevoir des tactiques et messages de sensibilisation

plus convaincants.

Il existe une multitude de facteurs susceptibles de façonner l’opinion du décideur concerné, mais voici

quelques exemples d’intérêts pertinents :

• Les preuves et données les plus récentes

• Les normes culturelles et sociales

• L’expérience ou les antécédents personnels

• Les relations ou réseaux

• Les convictions religieuses

• Les considérations financières

• Le point de vue des électeurs

• La couverture médiatique

• Les prochaines élections

• Le positionnement politique

• Autres problèmes de santé et de développement

• Les normes internationales

• Horaires

• Le développement professionnel

4

28

Feuille d’exercices - Partie 4 : Identifier les principaux intérêts des décideurs

Dans la colonne grisée, inscrivez jusqu’à trois décideurs parmi ceux indiqués sur la feuille d’exercices de la troisième partie. Identifier les décideurs. Classez le niveau de prise de conscience et la position de chaque décideur par rapport à votre problème/but à l’aide des listes de vérification fournies dans les colonnes A et B. Identifiez ensuite deux principaux intérêts de chaque décideur et notez-les dans la colonne C.

Décideurs clés (de la partie 3)

A.

Conscience du problème

B.

Position à l’égard du problème

C.

Principaux intérêts du décideur

❑ Non conscient

❑ Conscient, mais non informé

❑ Conscient, mais mal informé

❑ Conscient et bien informé

❑ Très favorable

❑ Peu favorable

❑ Non engagé

❑ Fermement opposé

1.

2.

❑ Non conscient




❑ Très favorable

❑ Peu favorable

❑ Non engagé


1.

2.

❑ Non conscient




❑ Très favorable

❑ Peu favorable

❑ Non engagé


1.

2.

❑ Non conscient




❑ Très favorable

❑ Peu favorable

❑ Non engagé


1.

2.

29

PARTIE 5 : OPPOSITION ET OBSTACLES À LA SENSIBILISATION

Au cours de vos efforts de sensibilisation, vous serez amené(e) à rencontrer des individus ou

organisations qui s’opposent au but que vous vous êtes fixé. Ces derniers peuvent être résolument

opposés à votre problème ou tout ou simplement avoir des priorités ou préoccupations qui entrent en

concurrence avec les vôtres. Certains individus ou organisations peuvent s’opposer à votre

problématique ou but, parce qu’ils sont mal informés, souhaitent le maintien du statu quo, ou ont des

inquiétudes relatives au financement, au temps ou aux capacités.

Il est important de commencer par évaluer le niveau d’influence exercé par vos opposants. S’ils ont peu

ou pas d’influence sur les décideurs concernés, ne gaspillez pas du temps et de précieuses ressources à

vous confronter à eux. Si, en revanche, ils ont du poids auprès des décideurs concernés, identifier et

comprendre leurs motifs et tactiques vous permettra de concevoir des approches pour atténuer leur

influence, notamment en établissant des alliances stratégiques. Collaborer avec une organisation ou une

personne œuvrant dans le même secteur que vos opposants peut permettre d’affaiblir sa crédibilité.

Les individus et organisations ne sont pas les seuls obstacles pouvant se dresser sur votre chemin ;

d’autres défis et difficultés peuvent se présenter, notamment :

• un manque de fonds pour mener des initiatives de sensibilisation

• un temps et des capacités limités à consacrer la sensibilisation de la part du personnel

• un manque de données probantes en faveur de la solution politique dans le pays

• la nature controversée du problème

• une mauvaise coordination entre ministères et services

• des postes gouvernementaux vacants ou des changements d’interlocuteurs

• un ralentissement lié aux prochaines élections

• aucune modification de la politique prévue avant plusieurs années

• le gouvernement n’est pas ouvert à la sensibilisation ou n’implique pas les organisations de la

société civile dans la prise de décision.

Afin de mieux surmonter ces obstacles au moment voulu, il convient d’anticiper ceux qui sont les plus

susceptibles de se présenter et d’élaborer un plan pour les contourner. Faites preuve de créativité dans

vos approches, tout en demeurant réaliste.

54

30

Feuille d’exercices - Partie 5 : Faire face à l’opposition Dans la colonne A, indiquez entre deux et quatre opposants potentiels à votre but de sensibilisation, qu’il s’agisse de personnes ou de groupes. Dans la colonne B, identifiez leurs raisons possibles de s’opposer à vous. Dans la colonne C, classez le niveau d’influence sur les décideurs clés. Dans la colonne D, notez tout argument ou tactique utilisés par l’opposition pour promouvoir son point de vue. Enfin, dans la colonne E, énumérez les façons d’atténuer leur influence. Des recherches supplémentaires pourraient être nécessaires pour remplir cette feuille d’exercices.

A. Opposants

B. Motif de

l’opposition

C. Niveau

d’influence sur les décideurs

D. Arguments et

tactiques d’opposition connus

E. Moyen d’atténuer

leur influence

❑ Élevé

❑ Moyen

❑ Faible, nul

❑ Élevé

❑ Moyen

❑ Faible, nul

❑ Élevé

❑ Moyen

❑ Faible, nul

❑ Élevé

❑ Moyen

❑ Faible, nul

31

OBSTACLE No 1 OBSTACLE No 2 OBSTACLE No 3

Feuille d’exercices - Partie 5 : Surmonter les obstacles

Indiquez votre but de sensibilisation politique dans la bulle située à l’extrême droite. Notez ensuite deux ou trois obstacles que vous êtes susceptible de devoir affronter pour atteindre ce but. Dans la bulle en dessous, notez des idées qui vous permettraient de surmonter chaque obstacle.

STRATÉGIES POUR CONTOURNER CES OBSTACLES:

BUT DE LA

SENSIBILISATION

POLITIQUE :

33

PARTIE 6 : ATOUTS ET LACUNES DE LA SENSIBILISATION

Il existe un grand nombre de compétences, d’expertises et de ressources nécessaires aux efforts de

sensibilisation. Avant de décider des activités et tactiques que vous utiliserez pour atteindre votre but

de sensibilisation, il vous faudra faire l’inventaire des ressources ou atouts dont dispose votre

organisation pour garantir l’efficacité de ses efforts de sensibilisation politique. Cet inventaire vous

aidera à repérer vos lacunes et planifier une stratégie s’appuyant sur les atouts de votre organisation.

Dans l’idéal, votre stratégie de sensibilisation sera le prolongement naturel d’un domaine que vous

connaissez déjà ou dans lequel vous excellez.

Vous trouverez ci-après une liste illustrant les compétences, l’expertise et les ressources dont vous

pourriez avoir besoin pour mettre en œuvre votre stratégie de sensibilisation

• Personnel disponible et expérimenté

• Financement disponible ou probable

• Personnel pouvant servir de porte-parole

• Relations avec les médias

• Expérience en médias sociaux

• Expertise en analyse politique

• Connaissance technique d’un problème

• Réseaux de mobilisation communautaire et sociale

• Expertise dans l’élaboration de politiques

• Preuve en faveur de la solution politique (données, récits, matériaux)

• Expertise en formation de coalition

• Relations avec les décideurs et influenceurs

• Réputation de l’organisation dans le domaine de la sensibilisation

• Expertise en communication sur Internet

64

34

Feuille d’exercices - Partie 6 : Inventaire des atouts et lacunes des efforts de sensibilisation

La colonne A répertorie diverses compétences, expertises et ressources utiles pour les activités de sensibilisation politique. Dans la colonne B, indiquez les personnes ou le matériel spécifiques existant dans votre organisation, le cas échéant. Dans la colonne C, évaluez ensuite le niveau de disponibilité de cette ressource pour la sensibilisation (élevé, moyen, faible). En fonction de vos évaluations, sélectionnez vos trois meilleurs atouts et vos trois plus grandes lacunes.

A. Compétences, expertise, et ressources B. Personnes ou matériel spécifiques (Noms des personnes, services, etc.)

C. Quel est le niveau de disponibilité de cette ressource en

faveur de la sensibilisation ?

Disponibilité du personnel pour travailler à la sensibilisation

☐ Élevé ☐ Moyen

☐ Faible

Personnel pouvant jouer le rôle de porte-parole d’influence


☐ Faible

Relations du personnel avec les décideurs


☐ Faible

Relations du personnel avec les médias

☐ Élevé

☐ Moyen

☐ Faible

Niveau d’expertise en communication et relations avec les médias (p. ex. synthèse de politique, lettres au rédacteur en chef)

☐ Élevé

☐ Moyen

☐ Faible

Niveau d’expertise en formation de coalition

☐ Élevé

☐ Moyen

☐ Faible

Niveau d’expertise en mobilisation communautaire et sociale

☐ Élevé

☐ Moyen

☐ Faible


35

A. Compétences, expertise, et ressources B. Personnes ou matériel spécifiques (Noms des personnes, services, etc.)

C. Dans quelle mesure cette ressource peut-elle être utilisée à

des fins de sensibilisation ?

Niveau d’expertise en communication sur Internet

☐ Élevé

☐ Moyen

☐ Faible

Niveau d’expertise en analyse et/ou élaboration de politiques

☐ Élevé

☐ Moyen

☐ Faible

Niveau de familiarisation avec le processus politique

☐ Élevé

☐ Moyen

☐ Faible

Niveau des preuves en faveur la solution politique

☐ Élevé

☐ Moyen

☐ Faible

Niveau de financement (actuel ou probable)

☐ Élevé

☐ Moyen

☐ Faible

Trois meilleurs ATOUTS :

Trois plus grosses LACUNES :

37

PARTIE 7 : PARTENAIRES DE LA SENSIBILISATION

Les efforts de sensibilisation menés en collaboration ont presque toujours plus de succès que ceux

menés par une organisation seule. Si plusieurs organisations travaillent sur le même problème, cela

prouve que l’objet de vos efforts de sensibilisation jouit d’un soutien vaste et diversifié —surtout si vos

partenaires sont issus de secteurs différents. À travers des partenariats, vous pouvez également

accroître vos capacités pour contacter et persuader un plus grand nombre de décideurs et influenceurs

et remédier aux lacunes de votre organisation.

Néanmoins, sans nier l’importance et l’utilité de la collaboration, avoir trop de partenaires peut

également affaiblir votre stratégie de sensibilisation. Vous devez par conséquent choisir vos partenaires

de façon stratégique. Au moment d’évaluer vos partenaires de sensibilisation stratégique, prenez en

compte ce qui suit :

• Les meilleurs partenaires sont généralement ceux qui apportent des ressources à l’effort de

sensibilisation — particulièrement ceux qui comblent des lacunes existantes dans l’organisation.

• D’une manière générale, travailler avec des partenaires devrait être facile.

• Vos partenaires doivent également être d’accord avec votre but de sensibilisation. Néanmoins,

si vous exigez qu’ils acceptent inconditionnellement votre stratégie, vous risquez de limiter le

nombre et la qualité de vos partenaires.

• Les partenariats puissants présentent peu de risques. L’existence de risques ne devrait pas

suffire à immédiatement écarter un partenaire, mais il convient de peser le pour et le contre

pour décider de la meilleure manière de collaborer avec celui-ci.

Une fois vos partenaires identifiés, il existe plusieurs manières de travailler ensemble. Il est important de

prendre en considération les besoins de votre organisation et le but de vos efforts de sensibilisation avant de

déterminer comment vous souhaiteriez précisément collaborer avec chacun de vos partenaires.

74

38

Feuille d’exercices - Partie 7 : Sélectionner vos partenaires de sensibilisation Indiquez entre trois et cinq partenaires potentiels de votre sensibilisation politique sur la première rangée. Il peut s’agir d’organisations, de personnes, d’alliances et de coalitions. En commençant avec le premier partenaire et en continuant vers le bas, indiquez deux ou trois raisons stratégiques pour lesquelles choisir ce partenaire, ainsi que tout risque potentiel lié à ce partenariat. Enfin, indiquez comment vous aimeriez collaborer avec chaque partenaire.

Partenaire potentiel : Partenaire potentiel : Partenaire potentiel : Partenaire potentiel : Partenaire potentiel :

Raisons stratégiques d’établir un partenariat

Risques potentiels

Collaboration anticipée

39

PARTIE 8 : TACTIQUES DE SENSIBILISATION

Vous avez maintenant défini le but de vos efforts de sensibilisation, identifié les décideurs, influenceurs

et opposants, évalué vos atouts et lacunes et choisi vos partenaires de façon stratégique. Le moment est

donc venu d’élaborer un plan de travail concret pour atteindre votre but de sensibilisation. La première

étape de l’élaboration du plan de travail consiste à établir des objectifs de sensibilisation.

Un objectif est une réalisation à court ou moyen terme, qui vous aidera à atteindre votre but de

sensibilisation global. Il peut être utile d’envisager les objectifs comme des étapes du processus

politique ou des actions prises par les décideurs, influenceurs ou intervenants pour démontrer leur

volonté d’apporter un changement. Contrairement aux objectifs élaborés dans le cadre d’un programme

sanitaire, un objectif de sensibilisation concerne des mesures prises par autrui (un décideur ou autre

acteur clé), sous votre influence. L’action menée par votre organisation et vous-même consistera à

prendre des initiatives de sensibilisation.

Un objectif de sensibilisation comporte trois parties : qui, quoi et quand. Le « qui » est la personne ou

l’entité prenant la mesure, le « quoi » est la mesure qui sera prise et le « quand » est le délai dans lequel

cette mesure sera mise en œuvre. Une fois que ces éléments auront été définis, vous aurez un objectif

de sensibilisation qui sera spécifique, mesurable, atteignable, en rapport avec le problème, et limité

dans le temps—, autrement dit : SMART.

Revenons sur notre exemple précédent. Le but de sensibilisation était : Le MS modifiera le plan national

stratégique contre le VIH/sida pour que la névirapine devienne la norme de soins pour la prévention de la

transmission de la mère à l’enfant, et cette mesure sera généralisée aux établissements de santé publique du

pays d’ici décembre 2016. Un objectif connexe pourrait être : Le Groupe de travail technique sur la

névirapine élaborera une formulation à intégrer dans le plan stratégique national contre le VIH/sida/MST

d’ici décembre 2015. Pouvez-vous identifier le « qui », « quoi » et « quand » de cet objectif ?

Une fois que vous aurez élaboré vos objectifs, vous pourrez déterminer quelles seront vos initiatives et

tactiques de sensibilisation. Au moment de concevoir ces initiatives, faites preuve d’esprit stratégique et

de discernement afin qu’elles contribuent directement à atteindre vos objectifs et votre but global de

sensibilisation. Les initiatives les plus efficaces sont celles qui cibleront les décideurs et influenceurs

pertinents et qui les pousseront à agir.

8

40

Feuille d’exercices - Partie 8 : Élaborer vos objectifs de sensibilisation

Notez votre but de sensibilisation de la deuxième partie dans la case de gauche. Élaborez au moins trois objectifs de sensibilisation pour ce but. Rappelez-vous qu’un bon objectif de sensibilisation comporte les éléments suivants : qui, quoi et quand. Un objectif doit également être SMART : spécifiques, mesurable, atteignable, en rapport avec le problème et limité dans le temps.

Votre but de sensibilisation

(Partie 2)

Vos objectifs de sensibilisation

1

2

3

41

Feuille d’exercices - Partie 8 : Établir un plan d’action de sensibilisation.

Dans la première ligne de chaque tableau, indiquez l’un de vos objectifs indiqué sur la feuille d’exercices précédente. Pour chaque objectif, inscrivez dans la colonne A deux à quatre initiatives que vous mènerez pour l’atteindre. Dans les colonnes B et C, indiquez le personnel et les partenaires spécifiques qui mèneront chaque initiative. Dans les colonnes D et E, estimez le coût et le temps approximatifs de chaque initiative.

OBJECTIF No 1

A. Initiative

B. Personnel responsable

C. Partenaire(s)

D. Coût

E. Déroulement


42

OBJECTIF No 2

A. Initiative


C. Partenaire(s)

D. Coût

E. Déroulement


43

OBJECTIF No 3

A. Initiative


C. Partenaire(s)

D. Coût

E. Déroulement

45

PARTIE 9 : MESSAGES DE SENSIBILISATION

Un message de sensibilisation permet de présenter votre but de manière concise et convaincante au

décideur pour l’inciter à intervenir. Il devrait comporter entre cinq et huit phrases au plus, et vous devez

pouvoir l’énoncer en moins de trois minutes. Votre message de sensibilisation doit répondre à ces

quatre questions :

• Quel est le problème ?

• Pourquoi le décideur doit-il se préoccuper de ce problème ?

• Quelle est la solution proposée et quel impact aura-t-elle sur le problème ?

• Que voulez-vous que le décideur entreprenne en particulier suite à votre interaction ?

Les messages les plus efficaces sont brefs, axés sur la solution et élaborés en gardant à l’esprit les

principaux intérêts du décideur.

Votre message doit toujours se terminer sur une demande claire adressée au décideur. La plupart des

décideurs ne pourront probablement pas faire que vos objectifs ou votre but se concrétisent

entièrement à l’issue d’un seul échange ; c’est la raison pour laquelle vous devez identifier les mesures

intermédiaires pouvant être mises en place. Rappelez-vous également qu’il n’existe pas de « message

standard »—vous devrez ajuster votre message en fonction de votre interlocuteur.

La personne qui délivre votre message est tout aussi importante que la teneur même du message. Un bon

message transmis par un mauvais messager ne sera pas convaincant. Les messagers peuvent être des

personnes, des groupes ou des organisations. Les meilleurs messagers possèdent deux qualités essentielles :

• Ils exercent une influence sur le décideur : votre messager peut avoir facilement accès au

décideur et jouit d’une crédibilité auprès de lui. C’est une personne que votre décideur écoutera

probablement.

• Ils possèdent une expertise sur le problème : votre messager connaît le problème et peut en

parler facilement. Il a de l’expertise, ce qui signifie qu’en raison de son expérience, il s’exprime

en connaissance cause. Par exemple, un médecin possède une expertise médicale. Un patient

possède également une expertise lui permettant de s’exprimer sur l’expérience qu’il a d’une

maladie particulière.

De même qu’avec les messages, il n’y a pas de « messager standard ». Vous devez évaluer les qualités des

messagers qui s’adresseront à chacun des différents décideurs et les sélectionner de façon stratégique.

94

46

Feuille d’exercices - Partie 9 : Formuler des messages de sensibilisation

Dans les cases supérieures, indiquez le nom des décideurs clés et l’un de leurs principaux intérêts. Répondez aux quatre questions dans les bulles correspondant au décideur sélectionné. Combinez ensuite les réponses pour créer un message convaincant et concis dans la case inférieure. Vous aurez peut-être besoin de plusieurs copies de cette feuille d’exercices pour remplir un tableau pour chaque décideur. Si les décideurs ont des intérêts similaires, il n’est pas nécessaire de remplir plusieurs tableaux.

Décideur : Intérêt principal :

1. Quel est le problème ?

2. Pourquoi le décideur doit-il se préoccuper

de ce problème ?

4. Que voulez-vous que le décideur

fasse exactement ?

3. Quelle est la solution proposée et quel est son

impact probable sur le problème ?

5. Combinez les quatre parties en un message de sensibilisation convaincant

et concis :


47



2. Pourquoi le décideur doit-il se préoccuper de

ce problème ?


fasse exactement ?




et concis :


48



2. Pourquoi le décideur doit-il se préoccuper de

ce problème ?


fasse exactement ?




et concis :

49

Feuille d’exercices - Partie 9 : Identifier les messagers de sensibilisation

Écrivez le nom d’un des décideurs clés dans le cercle à gauche. Indiquez trois messagers potentiels pour ce décideur. Soyez aussi spécifique que possible. Placez ensuite les messagers potentiels sur la grille, en fonction de leur expertise et de leur influence, et sélectionnez votre messager de premier choix. Les messagers idéals se trouvent dans le coin supérieur droit. Tout comme votre message, votre messager changera probablement en fonction du décideur que vous ciblez et de ses principaux intérêts. Vous aurez peut-être besoin de plusieurs copies de cette feuille d’exercices pour remplir un diagramme et une grille pour chaque décideur.

Élevé

Faible Élevé

Niveau d’influence sur le décideur cible

MESSAGERS POTENTIELS :

1.

2.

3.

Niv

eau

d’e

xper

tise

su

r

le p

rob

lèm

e

MESSAGER PRIORITAIRE :


50

Élevé

Faible Élevé



1.

2.

3.

Niv

eau

d’e

xper

tise

su

r

le p

rob

lèm

e



51

Élevé

Faible Élevé



1.

2.

3.

Niv

eau

d’e

xper

tise

su

r

le p

rob

lèm

e


53

PARTIE 10 : PLAN POUR MESURER LA RÉUSSITE

Pour les intervenants, le fait d’atteindre leur but de sensibilisation est souvent la définition du succès.

Cependant, un changement ou la mise en œuvre de politique peut prendre longtemps. La partie finale

d’une stratégie de sensibilisation consiste à élaborer un plan pour suivre les progrès vers la réalisation

de votre but de sensibilisation. Mesurer les progrès vous aidera à :

• ajuster votre stratégie de sensibilisation au fur et à mesure et l’adapter aux changements

de contexte

• démontrer la valeur ajoutée de la sensibilisation à un problème ou une cause

• guider la planification du futur travail de sensibilisation

• mobiliser des ressources supplémentaires pour vos efforts de sensibilisation

• rendre compte de la manière dont les fonds sont utilisés et exposer les résultats à vos donateurs

• vous motiver, ainsi que vos partenaires, à poursuivre vos efforts.

Dans le domaine de la sensibilisation, les progrès sont souvent mesurés en termes de réalisations et de

résultats. Les réalisations permettent de mesurer la productivité— habituellement d’un point de vue

quantitatif— et prouvent que les initiatives prévues ont effectivement été menées. Par exemple, les

réalisations découlant de vos initiatives de sensibilisation pourraient consister en « trois réunions avec

des décideurs » ou « diffusion de deux communiqués de presse ».

Les résultats, quant à eux, permettent de mesurer l’efficacité de vos initiatives, et se concentrent sur les

effets ou changements ainsi entraînés. Les résultats permettent de répondre à la question « que s’est-il

produit à la suite de vos initiatives ? » Des exemples de résultats peuvent consister en une déclaration

de soutien de la part d’un décideur clé, une augmentation des fonds alloués par le gouvernement, ou la

mention de votre problème dans les médias.

Pour identifier les résultats plus facilement, posez-vous les questions suivantes :

• Quels changements ou effets avez-vous observés à la suite à ces initiatives ?

• Comment un décideur peut-il montrer son engagement envers votre but de sensibilisation ?

10

54

Feuille d’exercices - Partie 10 : Planification des mesures de la réussite Notez vos objectifs dans la première ligne de chaque diagramme ci-dessous. Indiquez ensuite entre trois et cinq réalisations et trois et cinq résultats dans les domaines ci-dessous.

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

RÉALISATIONS RÉSULTATS

OBJECTIF No 1 :

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.


OBJECTIF No 2 :


55

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.


OBJECTIF No 3 :

Nous vous félicitons d’avoir achevé l’élaboration de votre

stratégie de sensibilisation !

57

Modèle de stratégie de sensibilisation

*Ce modèle constitue une ressource facultative pouvant être utilisée pour synthétiser le travail fait sur

chacune des feuilles d’exercices en un document stratégique sommaire, facile à consulter.

BUTS ET OBJECTIFS

Le but de sensibilisation est au cœur de la stratégie et décrit le résultat global visé par le projet, moyennant un changement ou la mise en œuvre de politiques.

Les objectifs de sensibilisation sont les étapes intermédiaires nécessaires pour atteindre ce but global et se concentrent sur ce que les réalisations permettront d’accomplir.

But de sensibilisation

Objectifs connexes

DECIDEURS ET INFLUENCEURS

Les décideurs sont des personnes ayant le pouvoir de vous donner ce que vous voulez —ce sont eux qui peuvent approuver ou rejeter votre proposition. Les influenceurs sont les personnes ou les groupes qui peuvent avoir un impact significatif sur les actions, les opinions ou le comportement des décideurs. Ensemble, ces groupes sont les principales cibles de la stratégie de sensibilisation.

Décideurs Principaux influenceurs

1) 2) 3) 4) 5)

1) 2) 3) 4) 5)

OPPOSITION ET OBSTACLES

Il pourrait y avoir des foyers de résistance contre le but de sensibilisation politique visé par votre projet, et ce, en raison de priorités ou programmes rivaux ou d’inquiétudes en rapport aux financements, aux capacités et au moment opportun. Il est indispensable d’identifier les foyers de résistance potentiels (personnes ou groupes) qui peuvent avoir un impact réel sur le résultat, ainsi que les stratégies permettant de les atténuer.

58

Résistants potentiels

1) 2) 3) 4)

Stratégies d’atténuation ▪ ▪ ▪ ▪

TACTIQUES

Les tactiques sont les initiatives et stratégies spécifiques qui permettront d’influencer les cibles clés afin de soutenir les objectifs et, à terme, le but de l’effort de sensibilisation.

Objectif 1 :

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Objectif 2 :

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

PARTENAIRES

Les partenaires sont les groupes d’intérêts, les ONG, les entités du secteur privé, les organisations multilatérales ou les coalitions d’importance cruciale qui travaillent actuellement sur le problème et avec lesquels la coordination et la collaboration permettront d’avancer vers les résultats souhaités.

Partenaires potentiels

1) 2) 3) 4)

Rôles anticipés des partenaires

1) 2) 3) 4)

59

Objectif 3 :

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Objectif 4 :

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

INDICATEURS

Pour démontrer le succès et les progrès du but de sensibilisation, faites le suivi des réalisations —mesures de productivité/des initiatives— et des résultats— effets ou changements découlant des tactiques.

Indicateurs illustrant les réalisations

1) 2) 3) 4) 5)

Indicateurs illustrant les résultats

1) 2) 3) 4) 5)

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