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THEME
22ème Promotion 2011-2012
MEMOIRE DE FIN DE FORMATION
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DE LA SANTE
CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DES PRATIQUES DE GESTION DES MEDICAMENTS ET CONSOMMABLES
MEDICAUX A L’HOPITAL GENERAL GRAND YOFF DE DAKAR
Présenté par : Mme KINDO Rakiatou
Sous la direction de : Mamadou Moustapha THIAM Statisticien-Démographe-Economiste ESP / UCAD
Enseignant associé au CESAG
DESS GESTION DES SERVICES DE SANTE Option : gestion des programmes de santé
Novembre 2012
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Contribution à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et Consommables médicaux à l’HOGGY
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DEDICACES
Nous dédions ce travail à:
ALLAH le Tout Puissant, omnipotent, omniscient, omniprésent qui nous a gardé en
vie et nous a permis de mener à terme cette formation.
notre mère Hadjia Ousseina et notre père Elhadji Kindo Kangueye. Puisse Dieu
vous prête longue vie pour que nous jouissons ensemble des fruits de ce travail.
nos enfants, Wassila et Rayanatou pour la sagesse dont vous avez fait preuve en
notre absence. Sachez que le courage et la persévérance sont la clé du succès.
Vous êtes ce que nous avons de plus cher dans la vie. Nous espérons que vous
nous pardonnerez pour vous avoir consacré peu de temps, mais vous comprendrez
que tous ces efforts sont faits pour vous. Que ce travail soit pour vous un exemple à
dépasser.
notre beau frère Monsieur Yasi, son épouse Salamatou Kindo et leurs enfants pour
votre affection et présence à nos côtés à tous les grands moments de notre vie. Que
la solidarité et l'entente qui existent entre nous puissent se renforcer éternellement.
Nous ne trouvons pas les mots assez tendres et intenses pour exprimer ce que nous
ressentons.
Que Dieu guide nos pas et renforce les liens fraternels qui nous unissent.
nos frères M. Amadou, M .Omar et nos grandes sœurs Mmes Fati et Balkissa pour
le soutien moral et matériel. Vous n'avez ménagé aucun effort pour dorloter nos
enfants, sincères reconnaissances. Que Dieu nous garde unis de même que nos
enfants.
nos cousins, neveux et amis, cherchez toujours à aller plus loin quelles que soient
les difficultés de la vie. Que Dieu raffermissent nos liens.
tous les stagiaires de la 22 ème promotion de GSS de l’ISMS, rien ne vaut le trésor
de tant des souvenirs communs, de tant de merveilleux moments vécus ensemble.
Vous avez toujours fait preuve de compréhension mutuelle. Que vos images restent
à jamais gardées dans notre mémoire.
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REMERCIEMMENTS
« Alhamdou Lilahi, Rabbil A Lamine »
Gloire à Dieu le Tout Puissant
La conduite d’un travail de recherche fait forcement recours aux connaissances, aux
compétences, à l’expérience et à la bonne volonté de nombreuses personnes.
Les mots nous manquent pour exprimer toute notre reconnaissance pour les contributions
combien précieuses, tant intellectuelles, financières que matérielles des uns et des autres
qui ont permis la réalisation de ce travail.
La liste est longue, mais nous ne manquerons pas d’énumérer quelques uns tels que :
Le gouvernement du Niger à travers le Ministre de la Santé Publique qui a autorisé
notre formation.
La Coopération Technique Belge pour le soutien financier sans lequel cette
formation n'aurait été possible.
Notre Directeur de mémoire Monsieur Mamadou Moustapha THIAM, Statisticien-
Démographe-Economiste ESP / UCAD Enseignant associé au CESAG pour les
sacrifices consentis et votre précieuse aide, malgré vos multiples occupations.
Votre bonté intarissable, votre modestie et votre disponibilité nous ont beaucoup
frappés. Trouvez par ces mots, l’expression de notre reconnaissance et notre
profonde gratitude.
Au Docteur Amani Laurent KOFFI, Directeur de l'Institut Supérieur de Santé, chef
de département Gestion des Services de Santé, pour vos sages conseils et votre
disponibilité.
M. Gilbert BOSSA, Enseignant associé du CESAG, pour votre gentillesse et votre
spontanéité, chaque fois que l'on a eu recours à Vous en cas de besoin. Soyez
rassuré de notre sincère gratitude.
Au Docteur Ibrahima SECK, vos multiples conseils et recommandations nous ont
permis de réaliser ce travail. Infiniment merci.
L'ensemble du personnel de la Bibliothèque du CESAG pour leur disponibilité
constante. Tous nos hommages.
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Tous les Professeurs du CESAG pour avoir contribuer à notre formation par la
qualité de vos enseignements.
Aux Mesdames Fatoumata GUEYE et Astou LO. Assistantes à l’ISMS au CESAG
vous avez toujours fait preuve de bonté et de patience envers nous. Merci d'avoir
contribué à notre formation.
A Monsieur MOUSSA Same DAFF Directeur de l’HOGGY et son personnel pour
l'accueil et l'appui documentaire. Trouvez ici l'expression de notre profonde
gratitude.
Aux honorables membres du jury. C’est un signe honneur que vous nous faites en
acceptant de juger ce travail. Soyez assurés de notre profonde et respectueuse
gratitude. Vos apports et recommandations nous aideront à en améliorer la qualité
de ce travail.
J’implore le Tout Puissant pour que vos efforts soient récompensés.
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ACP : Agent comptable Particulier
AOI : Appels d'Offres Internationaux
BPF : Bonnes Pratiques de Fabrication
CA : Conseil d’Administration
CESAG : Centre Africain d’études Supérieures en Gestion
CME : Commission Médicale d’Etablissement
CSS : Caisse de Sécurité Sociale
CTE : Comité Technique d’Etablissement
CTO : Centre de Traumatologie et d'Orthopédie
DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées
DPL : Direction de la Pharmacie et des Laboratoires
DS : District Sanitaire
EPS : Etablissement Public de Santé
ESP : Ecole Supérieure Polytechnique
HOGGY : Hôpital Général de Grand Yoff
ICB : International Compétitive Bidding
IMAT: Inventory Management Assessment Tool
IRL : Indice de Rotation des Lits
ISMS : Institut Supérieur de Management de la Santé
LNCN : Laboratoire National de Contrôle des Médicaments
LNME : Liste Nationale de Médicaments Essentiels
MEG : Médicaments Essentiels Génériques
OG : Objectif Général
OMD : Objectifs du Millénaire pour de Développement
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
OS : Objectif Spécifique
PNA : Pharmacie Nationale d’Approvisionnement
PNDS : Plan National de Développement Sanitaire
PPN : Politique Pharmaceutique Nationale
PRA : Pharmacie Régionale d’Approvisionnement
RDC : République Démocratique du Congo
RM : Région Médicale
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SAF : Service Administratif et Financier
SIDA : Syndrome de l’Immunodéficience Acquise
SONU : Soins Obstétricaux et Néonatals d’Urgence
SOU : Soins Obstétricaux d’Urgence
UCAD : Université Cheik Anta Diop
VIH : Virus de l’Immunodéficience Humaine
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
TABLEAUX
Tableau I : Analyse de l’effectif des ressources humaines de l’HOGGY……………….13
Tableau II : Hiérarchisation des problèmes……………………………………………….19
Tableau III : Comparaison des méthodes de quantification………………………………35
Tableau IV : Variation d’enregistrement du stock……………………………………......55
Tableau V : Temps de rupture ……………………………………………………………56
Tableau VI : Priorisation des causes……………………………………………………...69
Tableau VII : Priorisation des solutions……………………………………………….…..72
Tableau VIII: Présentation du cadre logique……………………………………………..76
Tableau IX : Plan opérationnel de la solution……………………………………………..79
Tableau X : Budget du plan de mise en œuvre de la solution retenue à l’HOGGY ………81
Tableau XI : Chronogramme des activités / Diagramme de GANTT…...………………...82
FIGURES
Figure 1 : Cycle de gestion des médicaments essentiels…………………………………..31
Figure 2 : Détermination de la quantité de médicaments nécessaire pour le traitement d’un problème de santé ………………………………………………………………………...34
Figure 3 : Situation de la disponibilité des produits au niveau de la pharmacie centrale....56
Figure 4 : Diagramme d’ISHIKAWA ……………………………….................................68
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LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Guide d’entretien avec les responsables de la pharmacie ................................. 96
Annexe 2 : Guide d’entretien avec les surveillants /majors des services ............................ 97
Annexe 3 : Guide d’entretien avec l’agent comptable particulier ....................................... 98
Annexe 4 : Guide d’entretien avec le contrôleur de gestion................................................ 99
Annexe 5 : Guide d’entretien avec l’Auditeur Interne ...................................................... 100
Annexe 6 : Inventory Management Assessment Tool (IMAT) ......................................... 101
Annexe 7 : Organigramme de l’Hôpital Général de Grand-Yoff ...................................... 102
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TABLE DES MATIERES
DEDICACES ...................................................................................................................... i
REMERCIEMMENTS ...................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ......................................................................... vi
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................. vii
TABLE DES MATIERES .............................................................................................. viii
INTRODUCTION ................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : ANALYSE SITUATIONNELLE ET CADRE THEORIQUE DE
L’ETUDE .............................................................................................................................. 4
CHAPITRE I : ANALYSE SITUATIONNELLE ............................................................. 5
1.1. Analyse de l’environnement externe de l’hôpital ............................................... 5
1.1.1. Contexte géographique du Sénégal .............................................................. 5
1.1.2. Contexte sociodémographique ..................................................................... 5
1.1.3. Contexte économique .................................................................................. 6
1.1.4. Organisation administrative ......................................................................... 6
1.1.5. Le système de santé au Sénégal ................................................................... 6
1.1.5.1. Politique de santé ..................................................................................... 6
1.1.5.2. Organisation du système de santé ............................................................ 7
1.1.5.3. Offre de services et système de référence contre référence au Sénégal .. 8
1.1.5.4. Performances du secteur ........................................................................ 10
1.1.5.5. La Politique Pharmaceutique ................................................................. 10
1.2. Analyse de l’environnement interne de l’hôpital ............................................. 12
1.2.1. Historique ................................................................................................... 12
1.2.2. Cadre juridique .......................................................................................... 12
1.2.3. Missions ..................................................................................................... 12
1.2.4. Organisation et fonctionnement ................................................................. 13
1.2.4.1. Structure organisationnelle .................................................................... 13
1.2.4.2. Fonctionnement ..................................................................................... 13
1.2.4.3. Ressources de l’hôpital .......................................................................... 13
1.2.4.4. Présentation du service de la pharmacie centrale .................................. 16
1.3. Identification des problèmes et priorisation ...................................................... 17
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1.3.1. Identification des problèmes ...................................................................... 17
1.3.2. Hiérarchisation des problèmes ................................................................... 18
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE .......................................................................... 24
2.1. Problématique.................................................................................................... 24
2.1.1. Contexte et justification ............................................................................. 24
2.1.2. Revue de la littérature ................................................................................ 25
2.1.2.1. La situation du médicament dans le monde ........................................... 26
2.1.2.2. Le développement des génériques dans les pays en voix de
développement .......................................................................................................... 26
2.1.2.3. L’approvisionnement en médicament dans les pays en développement 27
2.1.2.4. Disponibilité des médicaments............................................................... 27
2.1.3. But de l’étude ............................................................................................. 29
2.1.4. Objectifs de l’étude .................................................................................... 29
2.2. Cadre conceptuel ............................................................................................... 30
2.2.1. Définition des concepts .............................................................................. 30
2.2.2. Processus d’approvisionnement ................................................................. 30
2.2.2.1. La sélection de médicaments essentiels ................................................. 31
2.2.2.2. L'acquisition des médicaments essentiels .............................................. 32
2.2.2.3. La distribution des médicaments essentiels ........................................... 38
2.2.2.4. L'utilisation des médicaments essentiels ................................................ 39
2.2.3. Intérêt d'une bonne gestion de la logistique des médicaments et produits
essentiels ................................................................................................................... 41
DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE ET RESULTATS DE L’ETUDE .............. 43
CHAPITRE III : METHODOLOGIE .............................................................................. 44
3.1. Population d'étude ............................................................................................. 44
3.2. Méthode et technique d’échantillonnage........................................................... 44
3.3. Stratégie de collecte de données........................................................................ 44
3.4. Pré-test ............................................................................................................... 47
3.5. Déroulement de l’enquête. ................................................................................ 47
3.6. Dépouillement et traitement des données.......................................................... 47
3.7. Difficultés et limites de l’étude ......................................................................... 48
3.7.1. Difficultés .................................................................................................. 48
3.7.2. Limites ....................................................................................................... 48
CHAPITRE IV : PRESENTATION DES RESULTATS ................................................ 49
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4.1. Résultats de l’enquête........................................................................................ 49
4.1.1. Le processus de gestion ............................................................................. 49
4.1.1.1. Processus de gestion au niveau de la pharmacie centrale ...................... 49
4.1.1.2. Processus de gestion au niveau des unités de soins ............................... 53
4.1.2. L’exactitude des enregistrements au niveau de la pharmacie centrale. ..... 55
4.2. Analyse des résultats ......................................................................................... 57
4.2.1. Analyse du processus de gestion ............................................................... 57
4.2.2. Analyse de l’exactitude des enregistrements au niveau de la pharmacie
centrale. 59
TROISIEME PARTIE : DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES ET LEUR
PRIORISATION- IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS- PLAN
DE MISE EN ŒUVRE ....................................................................................................... 62
CHAPITRE V: DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES ET LEUR
PRIORISATION .............................................................................................................. 63
5.1. Présentation des outils ....................................................................................... 63
5.2. Détermination et analyse des causes ................................................................. 64
5.3. Hiérarchisation des causes ................................................................................ 69
CHAPITRE VI : IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS ........... 70
6.1. Identification des solutions possibles ................................................................ 70
6.2. Priorisation de la solution retenue ..................................................................... 71
CHAPITRE VII: PLAN DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION .......................... 73
7.1. Justification de la solution retenue .................................................................... 73
7.2. Objectifs du projet ............................................................................................. 74
7.3. Cadre logique .................................................................................................... 74
7.4. Plan opérationnel ............................................................................................... 78
7.5. BUDGET ........................................................................................................... 81
7.6. Suivi et évaluation ............................................................................................. 82
RECOMMANDATIONS .................................................................................................... 84
CONCLUSION ................................................................................................................... 87
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................ 90
ANNEXES .......................................................................................................................... 95
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INTRODUCTION
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Les médicaments sauvent des vies et améliorent la santé mais encore faut-il qu'ils soient
disponibles, abordables et utilisés à bon escient. Ces médicaments devraient être
disponibles à tout moment en quantités suffisantes, détenus, délivrés et administrés dans de
bonnes conditions, autrement dit utilisés en toute sécurité. La présence et l’efficacité des
médicaments sont des facteurs clés pour les populations. [3]
A Alma Ata en 1978, le consensus s'est fait sur leur prise en compte dans les composantes
des Soins de Santé Primaires. En 1987, l'Initiative de Bamako est venue renforcer leur
place de choix dans tout système de santé. L'Initiative de Bamako a pour objectifs, entre
autres, la promotion de la participation communautaire à l'effort de santé et le
renforcement des mécanismes de gestion, de fourniture et d'utilisation des médicaments
essentiels. [12]
Dans cette perspective, et pour ce qui concerne l'approvisionnement en médicaments,
plusieurs pays y compris le Sénégal ont développé un système logistique de gestion des
médicaments essentiels génériques suivant les directives de l'OMS, mais en tenant compte
des conditions socioéconomiques. [26]
Le système logistique est l'ensemble des procédures administratives, des moyens de
transport, des locaux et installations de stockage mis en place pour permettre aux clients
d'obtenir des médicaments de qualité et en quantité suffisantes. Il est fonction des éléments
essentiels suivants: la sélection, la quantification, l'acquisition, le stockage, la distribution,
et l’utilisation. [27]
Il sera dit efficace, lorsqu’il est en mesure d’assurer les six « bons» : « le bon médicament,
à la bonne quantité, à la bonne qualité, au bon prix, au bon moment et au bon endroit ». De
ce fait, l’accès aux médicaments et autres produits de santé exige un système bien
coordonné de sélection, de financement, d’acquisition et de distribution des fournitures et
de l’équipement, la garantie de leur utilisation correcte par les patients. [26]
Dans le cadre des Objectifs du Millénaire pour le développement, l’assurance d’une bonne
disponibilité et une bonne accessibilité des médicaments essentiels constitue une des
cibles. Cette dernière souligne que les médicaments essentiels doivent être disponibles et
abordables dans les pays en développement en coopération avec l’industrie
pharmaceutique.
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Aussi, la réforme hospitalière initiée au Sénégal en 1998 incombe aux hôpitaux, d'assurer
une gestion des approvisionnements des médicaments et autres consommables médicaux,
compatibles avec la sécurité du malade, et les exigences économiques de l’hôpital.
Ceci traduit ainsi, l’importance pour toute politique sanitaire de disposer d’un système
d’approvisionnement et de gestion des stocks de médicaments efficace qui permettrait
d’amoindrir les ruptures en médicaments qui peuvent entrainer une diminution de la
performance des programmes de santé, et aussi la crédibilité du système de santé.
Dès lors, il nous est apparu important d'apprécier l'efficacité des pratiques de gestion des
médicaments et consommables à l’hôpital Général de Grand Yoff de Dakar afin de
contribuer à l’amélioration de leur disponibilité.
L'étude comporte trois grandes parties : une première intitulée analyse situationnelle et
cadre théorique, suivie de la méthodologie et résultats de l’enquête, puis la détermination,
l’analyse des causes et leur priorisation, l’identification, la priorisation des solutions et le
plan de mise en œuvre.
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PREMIERE PARTIE :
ANALYSE SITUATIONNELLE ET CADRE
THEORIQUE DE L’ETUDE
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CHAPITRE I : ANALYSE SITUATIONNELLE
1.1. Analyse de l’environnement externe de l’hôpital
1.1.1. Contexte géographique du Sénégal
La République du Sénégal est située en Afrique Occidentale, comprise entre 12°8 et 16°41
de latitude nord et 11°21 et 17°32 de longitude Ouest. Sa superficie est de 196722 km2.
Elle est limitée au Nord par la Mauritanie, à l'Est par le Mali, au Sud par la Guinée et la
Guinée Bissau. A l'Ouest, le Sénégal est ouvert sur l'Océan Atlantique avec 700 km de
côte. Sa pointe Ouest est la plus occidentale de toute l’Afrique continentale. [11]
1.1.2. Contexte sociodémographique
En 2012, la population du Sénégal est estimée à 12 855 155 millions d'habitants, soit une
densité moyenne de 58 habitants au km². Cette moyenne cache une répartition
extrêmement inégale de la population, avec une opposition entre le sous-peuplement de
l’Est et une forte concentration sur la côte ainsi qu’au centre.
Le Sénégal a l’un des taux d’urbanisation les plus élevés d’Afrique noire (41,5% selon
DPS 2005) avec un dépeuplement des campagnes au profit des villes.
La région de Dakar abrite 22,4% de la population totale alors qu’elle ne couvre que 0,3%
de la superficie nationale. Les régions les moins peuplées sont celles de Tambacounda (y
compris Kédougou) et de Matam avec respectivement 11 et 16 habitants au km². Ce sont
aussi les régions les plus vastes du pays avec respectivement 30,4% et 14,8% du territoire
national.
Selon la quatrième enquête démographique et de santé (EDS IV), pour la période allant de
janvier 2002 à janvier 2005, le taux brut de natalité est de 39,1 pour mille. Le taux de
croissance annuel de la population estimé à 2,5% reste élevé du fait d’une fécondité encore
élevée. En effet, l’indice synthétique de fécondité estimé à 5,3 enfants par femme est
beaucoup plus élevé en milieu rural (6,4 enfants par femme) qu’en milieu urbain (4,1
enfants par femme).
Les ethnies principales sont les Wolofs (43%), Pulaar (24%), Sérères (15%).
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1.1.3. Contexte économique
Les dépenses budgétaires ont, évolué en ligne avec les priorités déclinées dans les secteurs
sociaux de base (éducation et santé) et les secteurs productifs. En effet, les secteurs de
l’éducation et de la santé absorbent depuis 2004 plus de 50% du budget de fonctionnement.
Cette situation a contribué à l’amélioration des conditions de vie des ménages.
On constate, pour la période 2003-2005, une baisse de l’incidence de la pauvreté plus
marquée en zone urbaine. La proportion des ménages vivant en dessous du seuil de
pauvreté est passée de 48,5 % en 2002 à 42,6% en 2005 (Enquête de Suivi de la Pauvreté
au Sénégal, ESPS 2005-2006, août 2007).
Il faut rappeler que la part du budget de l’Etat alloué à la santé se situe actuellement à 10%
et devrait atteindre 15% conformément aux engagements pris par les Chefs d’Etats
africains à Abuja en 2000.
1.1.4. Organisation administrative
Le Sénégal est composé de 14 régions, 45 départements, 121 arrondissements, 113
communes, 46 communes d’arrondissement et 370 communautés rurales. Depuis
l’adoption de la loi 96-06 du 22 mars 1996 portant code des collectivités locales, le
Sénégal compte désormais trois ordres de collectivités locales : régions, communes et
communautés rurales. A leur tête siègent des conseils élus investis de compétences dans
neuf domaines dont la santé.
Il faut noter que le découpage administratif ne coïncide pas exactement avec le découpage
sanitaire. Les régions médicales correspondent aux territoires des régions administratives,
cependant plusieurs districts sanitaires peuvent se retrouver dans un même département.
1.1.5. Le système de santé au Sénégal
1.1.5.1. Politique de santé
La politique de santé trouve son fondement dans la Constitution Sénégalaise qui garantit le
droit à la santé en son article n°8 et dispose en son article 17 que «…L’Etat et les
Collectivités publiques ont le devoir de veiller à la santé physique et morale de la famille
et, en particulier, des personnes handicapées et des personnes âgées. L’Etat garantit aux
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familles en général et à celles vivant en milieu rural en particulier l’accès aux services de
santé et au bien être… ».
La politique de santé reste basée sur les soins de santé primaires et prend en compte les
engagements internationaux du Sénégal vis-à-vis des organisations sous régionales,
régionales et mondiales en matière de santé dont les objectifs du millénaire pour le
développement (OMD).
Cette politique de santé s’articule autour des points suivants :
- l’accès aux soins de santé de qualité garanti à toute la population quel que soit le
- statut socio-économique ;
- l’approfondissement de la décentralisation et de la gouvernance sanitaire locale ;
- la promotion de la couverture de l’assurance du risque maladie ;
- la protection des groupes vulnérables ;
- le renforcement du partenariat public-privé ;
- la promotion de la multisectorialité ;
- l’alignement de l’aide extérieure aux priorités sanitaires nationales ;
- la culture de la gestion axée sur les résultats
1.1.5.2. Organisation du système de santé
Conformément au scénario de développement sanitaire en trois phases préconisé par la
conférence de Lusaka en 1985, le système sanitaire du Sénégal comme la plupart des pays
de l’Afrique de l’ouest est organisé sous forme pyramidale à trois niveaux : central,
intermédiaire constitué par les Régions Médicales et périphérique appelé district.
Niveau Central
Le niveau central regroupe, outre le Cabinet du Ministre, le Secrétariat Général, des
Directions et des Services rattachés.
Niveau intermédiaire : La Région Médicale (RM)
Le Sénégal compte 14 régions médicales. La région médicale, dont l’aire d’intervention
correspond à celle de la région administrative, assure la coordination, la supervision,
l’inspection et le contrôle des structures sanitaires publiques et privées de la région. Elle
organise la collaboration technique entre toutes les structures régionales de santé et les
assiste dans leur tâche d’administration, de gestion et de planification.
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Toutefois, les Régions Médicales jouent difficilement ce rôle en raison de l’insuffisance
des capacités et des ressources humaines et logistiques
Niveau périphérique : District Sanitaire (DS)
Unité opérationnelle la plus périphérique de la pyramide sanitaire, le district est le lieu où
s’applique la médecine dans son aspect quadridimensionnel : curatif, préventif, social et
éducatif. Ce niveau est par constituer par les 69 districts sanitaires.
Il englobe un ou plusieurs centres de santé avec un réseau de postes de santé eux-mêmes
supervisant les cases de santé et les maternités rurales. Les districts comme les régions
médicales manquent de capacités. Cette situation explique la faiblesse des équipes cadres.
1.1.5.3. Offre de services et système de référence contre référence au Sénégal
L’offre de soins épouse l’architecture de la pyramide sanitaire épouse l’architecture de la
pyramide sanitaire: l’hôpital au sommet (référence), puis le centre de santé au niveau
intermédiaire et les postes de santé au niveau périphérique. Ce dispositif est complété par
l’offre du secteur privé. Au niveau communautaire : initiatives matérialisées par le
développement des cases de santé. Il faut noter en plus la part non négligeable de la
médecine traditionnelle.
Au niveau hôpital
Les hôpitaux au Sénégal sont classés en trois niveaux selon leur plateau technique
dénommés : niveau 1 ; niveau 2 ; niveau 3.
Les soins spécialisés (spécialités chirurgicales et médicales) sont disponibles au niveau des
hôpitaux de niveau 3 qui sont tous implantés dans la région de Dakar. La médecine
générale, la chirurgie générale et la césarienne sont disponibles au niveau des hôpitaux de
niveau 2 qui sont implantés au niveau des chefs lieux de région pour les hôpitaux de
niveau 2 et dans certains districts pour les hôpitaux de niveau 1.
Il arrive que les hôpitaux régionaux comptent parmi leur personnel un ou plusieurs
spécialistes (pédiatrie, ophtalmologie, cardiologie, traumatologie, etc.), mais ce personnel
ne dispose pas toujours de services opérationnels, notamment en matière de diagnostic. Il
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faut aussi souligner l’inégale répartition des services hospitaliers, la technologie de pointe
étant la propriété de Dakar.
Le rôle important de l’hôpital en tant que structure de référence a amené les pouvoirs
publics à initier une réforme en 1998 afin d’améliorer la qualité des services hospitaliers en
les rendant plus accessibles géographiquement et financièrement.
Au niveau centre de santé et poste de santé
Les soins de santé de base, y compris la maternité et les soins dentaires, sont disponibles au
niveau des centres de santé et de quelques postes de santé, donc à l’échelon périphérique
de la pyramide. C’est également le lieu privilégié des activités préventives et
promotionnelles.
Dans le cadre de la lutte contre la mortalité maternelle, des initiatives ont été prises pour
rendre disponible la césarienne au niveau périphérique. L’objectif est de rendre disponible
les soins obstétricaux et néonatals d’urgence (SONU) dans tous les centres de santé de
référence qui disposent d’un plateau technique d’hôpital de niveau 1. Aujourd’hui 12
centres de santé disposent de bloc chirurgical SOU parfois même élargi à la chirurgie
générale.
Système de référence/contre référence
L’iniquité dans l’offre de services aurait pu être atténuée en partie s’il y avait un système
opérationnel de référence/contre référence. Ce système tarde à être opérationnel. Il y a
certes un acquis avec la disponibilité des ambulances des districts et la gratuité des
évacuations qui sont assurées. Mais tout ce dispositif reste insuffisant pour démocratiser
l’accès aux soins.
Il faut véritablement que le centre de santé et l’hôpital jouent leur rôle de référence
respectivement au niveau district et au niveau régional/national. Le système de
référence/contre référence suppose l’existence de procédures claires, partagées, validées et
approuvées qui décrivent les conditions dans lesquelles tout malade qui entre en contact
avec le système de santé gravit les échelons selon le cas. Le système déjà élaboré devrait
être rendu opérationnel une fois que les critères ci-dessus énumérés sont respectés
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Secteur privé
Le secteur privé, largement concentré à Dakar, joue également un rôle important. Il dispose
d’un hôpital, 24 cliniques, 414 cabinets et des services médicaux d’entreprise ; 4 grossistes
et près de 800 officines pour le secteur pharmaceutique.
1.1.5.4. Performances du secteur
Les objectifs déclinés étaient au nombre de trois (3) : réduire la mortalité maternelle,
réduire la mortalité infanto juvénile et maîtriser la fécondité.
Les résultats suivants ont été enregistrés : le taux de mortalité maternelle est passé de
510/100 000 naissances vivantes en 1992 à 401/100 000 naissances vivantes en 2005. Le
taux de mortalité infanto-juvénile est passé de 150‰ en 1997 à 121‰ en 2005, le taux de
mortalité infantile de 70,1‰ en 1997 à 61‰ en 2005. L’indice synthétique de fécondité est
passé de 6,0 en 1992 à 5,3 en 2005.
La séroprévalence du VIH / sida est à 0,7% par l’EDS IV (2005). (Objectif du Plan
Stratégique de Lutte contre le SIDA 2007-2011 est le maintien de la prévalence du VIH à
moins de 2%).
Le taux de morbidité attribué au paludisme qui est passé de 33,6 % en 2001 à 22,25 % en
2007. La Létalité hospitalière est passée de 6,20% en 2006 à 3,36 % en 2007. L’évaluation
finale du Plan stratégique montre une amélioration des taux d’utilisation des moustiquaires
imprégnées entre 2000 et 2005. Ainsi, le taux d’utilisation chez les enfants moins de 5 ans
passe de 1,2% à 18% et chez les femmes enceintes, le taux passe de 1,7% à 39%.
S’agissant des médicaments et produits médicochirurgicaux, des réformes du secteur
pharmaceutique ont été entreprises pour assurer l’accès de tous aux médicaments essentiels
de qualité et à moindre coût.
1.1.5.5. La Politique Pharmaceutique
Politique Pharmaceutique Nationale (PPN) [5]
En 2006, le Sénégal a signé son document de Politique Pharmaceutique Nationale (PPN).
Cette politique a pour but « d’assurer la disponibilité et l’accessibilité géographique et
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financière des médicaments de qualité à toutes les couches de la population sur l’ensemble
du territoire.
Direction de la Pharmacie et des Laboratoires (DPL)
Selon le décret N° 2004-1404, du 04 novembre 2004 portant organisation du Ministère de
la Santé et de la Prévention Médicale, la Direction de la Pharmacie et des Laboratoires a
pour mission l’élaboration et le suivi de la mise en œuvre de la politique et des
programmes dans le domaine de la pharmacie et des analyses médicales.
Laboratoire National de Contrôle des Médicaments (LNCN)
Aux termes du décret N° 2004-1404 du 4 novembre 2004, le Laboratoire National de
Contrôle des Médicaments (LNCM) est un service rattaché au Cabinet du Ministère de la
Santé. Il est chargé du contrôle technique de la qualité des médicaments en collaboration
avec la DPL.
Ordre des Pharmaciens du Sénégal
L’Ordre des Pharmaciens du Sénégal est institué par la loi N° 73-62 du 19 décembre
1973.Il est chargé de contrôler l’exercice de la profession pharmaceutique à travers le code
de déontologie et de donner avis motivés sur des aspects concernant la PPN.
Pharmacie Nationale d’Approvisionnement (PNA)
La PNA est le grossiste répartiteur du secteur public. Elle a une autonomie de gestion en
tant qu’Etablissement Public de Santé (EPS) et dispose de structures décentralisées au
niveau des régions, les Pharmacies Régionales d’Approvisionnement (PRA). la PNA
achète les médicaments par appel d’offres internationaux et ses apprivoisements sont
effectués sur la base de la Liste Nationale de Médicaments Essentiels (LNME). Cette liste
est élaborée et révisée par la Commission Nationale Permanente d’Elaboration et de
Révision des listes de Médicaments Essentiels.
Fabrication
Pour la production locale, le Sénégal compte essentiellement trois unités de production
pharmaceutique: Aventis Pharma, Pfizer Afrique de l'Ouest pour l'essentiel et Valdafrique.
Il faut aussi noter la présence de l'Institut Pasteur qui fabrique le vaccin de la Fièvre jaune.
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1.2. Analyse de l’environnement interne de l’hôpital
1.2.1. Historique
L'hôpital Général de Grand - Yoff est une résultante de l'ex Centre de Traumatologie et
d'Orthopédie (CTO). Ce centre fut crée par la Caisse de Sécurité Sociale (CSS) pour
recevoir et traiter spécialement les accidentés du travail, domestique et de la circulation.
Après cinq années de fonctionnement, le CTO a connu un déficit cumulé de six milliards
(6 000 000 000 FCFA) et de lourds contentieux sociaux. La CSS fut obligée de rétrocéder
le C.T.O à l'Etat du Sénégal le 8 janvier 1996.
Le C.T.O change alors de dénomination et d'objectifs pour devenir l’Hôpital Général de
Grand - Yoff (HOGGY) avec pour mission d'offrir toutes les prestations d'un hôpital à
vocation générale. [22]
1.2.2. Cadre juridique
La loi 98- 08 du 12 Février 1998 dispose que les E.P.S sont sous la double tutelle
technique du Ministère de la Santé, et financière du Ministère de l'économie et des
finances. L'HOGGY est soumis aux textes et lois régissant l'organisation et le
fonctionnement des E.P .S. IL est classé établissement public de santé niveau III et dispose
d’une personnalité juridique et d’une autonomie financière.
1.2.3. Missions
L'hôpital Général de Grand-Yoff assure un rôle de référence pour les structures
périphériques. Ses missions spécifiques consistent à :
- administrer des soins de qualité aux populations ;
- traiter les urgences et d'offrir une sécurité sanitaire aux populations ;
- assurer un rôle de référence sous-régionale pour l'expertise et le traitement des
maladies tropicales ;
- assurer la formation des futurs agents de santé ;
- contribuer à la formation des médecins spécialistes en chirurgie, gynécologie,
pédiatrie, médecine interne, stomatologie ;
- faire des recherches en matière de santé.
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1.2.4. Organisation et fonctionnement
L’Hôpital Général de Grand Yoff est administré par un conseil d’administration.
1.2.4.1. Structure organisationnelle
L’HOGGY est organisé autour d’un bâtiment principal qui est entouré de pavillons
secondaires et d’espaces verts. Il dispose des services administratifs et financiers, de onze
(11) services d’hospitalisation et des services techniques. Un organigramme hiérarchisé
illustre les différents liens entre les services. (Voir annexe 7).
1.2.4.2. Fonctionnement
Avec la réforme hospitalière, l’Hôpital Général de Grand-Yoff s’est doté des services et
organes préconisés. Ainsi, en 2000, un Conseil d’Administration (CA), une Commission
Médicale d’Etablissement (CME) et un Comité Technique d’Etablissement (CTE) sont mis
en place et fonctionnent régulièrement.
La politique de diversification de l’offre de soins a permis d’ouvrir progressivement des
services médico-chirurgicaux et d’aides au diagnostic.
1.2.4.3. Ressources de l’hôpital
Tableau I : Analyse de l’effectif des ressources humaines de l’HOGGY
Libellés
Années Ecarts
2010-2011 2009 2010 2011
Personnel médical 52 56 62 06
Personnel para médical 421 407 392 -15
Personnel technico administratif 254 257 250 -07
TOTAL 727 720 704 -16
Personnel Etatique 148 315 299 -16
Personnel Universitaire 14 13 19 06
Personnel Contractuel 565 392 386 -06
TOTAL 727 720 704 -16
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De 2010 à 2011, l’effectif du personnel permanent est passé de 720 à 704 agents, soit une
baisse de seize (16) agents (2.22%). Cette diminution de l’effectif s’explique par des
mouvements : retraites, affectations, remises à la disposition de la tutelle. Néanmoins,
l’effectif du personnel médical a augmenté de six (06) agents.
Les effectifs des personnels para médicaux et technico- administratifs ont connu
respectivement des réductions de 15 et 07 agents à la même période.
Sur le plan des statuts, les personnels contractuels représentent 55% contre 45% pour les
agents de l’Etat.
Analyse des activités des services
La capacité d’accueil est restée constante de 235 lits fonctionnels entre 2010 et 2011. Elle
est extensible à 300 lits en situation d’urgence.
Le nombre de patients hospitalisés a baissé de 12% en 2011. Les indicateurs hospitaliers
ont corroboré cette tendance baissière de l’activité des services cliniques entre 2010 et
2011. L’indice de rotation des lits (IRL) qui renseigne sur la vitesse de rotation des
malades hospitalisés a baissé de 05 points.
Au niveau des consultations externes, il est enregistré une hausse de 38% par rapport à
2010.
Les actes de radiologie, du scanner et du bloc opératoire ont connu des baisses liées aux
dysfonctionnements enregistrés dans le fonctionnement de l’établissement.
Analyse des données budgétaires
Les Ressources de fonctionnement
L’hôpital Général de Grand – Yoff dispose des ressources qui proviennent essentiellement
des produits issus de ses prestations de soins et de la Subvention de l’Etat.
Le taux de réalisation des produits issus des prestations de soins est de 82% en 2011. Ce
niveau de réalisation s’explique en partie par les difficultés rencontrées dans le
fonctionnement de l’hôpital : mouvements d’humeur, rupture nationale de produits
anesthésiques en Février, pannes d’équipements.
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La subvention de l’Etat et la subvention spéciale (NEPAD) sont restées constantes. Par
contre, la subvention de l’Etat destinée à la dette hospitalière est passée de 245 832 000
FCFA en 2010 à 75 141 000 FCFA en 2011, soit une diminution de 69%. Cette baisse
sensible a impacté négativement sur la confiance des fournisseurs avec des bons de
commande souvent infructueux.
Les dépenses de fonctionnement
Les dépenses de fonctionnement sont engagées en 2011 à hauteur de 91% des prévisions.
Comparées à l’année 2010, les dépenses ont augmenté de 0,19% en 2011.
Les charges de personnel sont réalisées en 2011 à un taux de 97%. Elles ont
augmenté de 2,24% entre 2010 et 2011. Cette augmentation est localisée au niveau
des autres charges sociales qui ont connu une évolution de 173% liée aux appuis
sociaux consentis pour des personnels.
Les Charges médico-pharmaceutiques sont engagées en 2011 à hauteur de 90%.
Elles ont baissé de 33% entre 2010 et 2011. Cette baisse s’explique par le
processus d’autonomisation de l’hôpital en oxygène médical avec l’exploitation
interne d’une centrale d’oxygène médical.
Les Charges générales et hôtelières engagées à hauteur de 84% en 2011 ont
baissé de 14% entre 2010 et 2011. Cela traduit les efforts de maitrise des charges
de fonctionnement.
Dépenses d’investissement
En 2009, l’hôpital a bénéficié d’un BCI de 25 749 629 FCFA pour son Service d’Accueil
des Urgences.
En 2010, le Ministère de la Santé a mis en place une centrale d’oxygène médical dont la
valeur est estimée à 420 000 000 FCFA.
Nous constatons, en 2011, des efforts d’investissement pour l’acquisition des équipements
médico-techniques avec une réalisation de 339 942 590 FCFA, soit une évolution de 598%
par rapport à l’année 2010. Ces efforts sont loin de satisfaire les besoins en équipements
médico-techniques pour répondre efficacement aux besoins en soins des populations.
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1.2.4.4. Présentation du service de la pharmacie centrale
Le service de la pharmacie centrale est accessible géographiquement.
Missions
La mission principale de la pharmacie consiste à réceptionner, stocker et distribuer les
médicaments et consommables médicaux ; à veiller aussi à une gestion correcte de ces
produits, une utilisation rationnelle au niveau des différentes unités de soins. A ce titre, elle
situe parfaitement sa mission dans le cadre tracé par le cahier des charges de la carte
sanitaire nationale
Organisation
La pharmacie est le lieu de réception, de stockage, et distribution des médicaments, des
consommables médicaux et du matériel médicochirurgical vers les différents services.
La pharmacie se compose de deux parties :
A l’étage, il y a :
le bureau du chef de service ;
le bureau du chef – adjoint de service ;
le bureau du major ;
le bureau du comptable matière ;
le bureau du secrétariat.
Au rez-de-chaussée, il ya :
deux grands compartiments pour le stockage des produits pharmaceutiques ;
deux bureaux pour les gestionnaires des stocks.
Personnel
Il est constitué de :
trois pharmaciennes, dont le chef de service et le chef –adjoint ;
deux techniciennes supérieures de pharmacies et de laboratoire ;
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deux comptables matières ;
deux manœuvres.
Fonctionnement
Les actions de la pharmacie concourent à approvisionner les unités de soins en produits
médico-pharmaceutiques nécessaires à leur fonctionnement. Précisément ces actions
consistent à la mise à la disposition des services concernés des médicaments, de dispositifs
médicaux, des consommables et du gaz médical en quantités et en qualité, afin qu'ils
puisent assurer les prestations requises par les patients qui font confiance à1 'établissement.
A cet effet, elle travaille en étroite collaboration avec l'unité de comptabilité matière, la
CME, le SAF, l'ACP, les responsables des unités de soins ainsi que les fournisseurs agréés
par la structure.
1.3. Identification des problèmes et priorisation
1.3.1. Identification des problèmes
L'étape d'identification des problèmes est fondamentale en santé publique, et
particulièrement dans la planification sanitaire et la recherche opérationnelle.
Le problème de santé est défini comme un écart entre deux états de santé, l'un étant
considéré comme un état de bien être optimal, souhaitable, attendu, défini par des
références médicales, des experts, des normes sociales, la société, les groupes, et un état
d'inconfort non souhaité, observé, exprimé. A la base, on trouve toujours une rupture d'un
équilibre antérieurement établi.
Pour identifier les problèmes à l’HOGGY, nous avons utilisé la méthode de résolution des
problèmes en faisant une analyse situationnelle étape préparatoire qui nous a permis de
nous familiariser avec le cadre de l'étude. A cette étape, nous avons procédé à une pré -
enquête par la méthode d'entretiens ouverts avec les chefs des services administratifs, des
responsables des différents services, des responsables des syndicats et aussi des patients.
Ces entretiens ont été complétés par une recherche documentaire ( plan de redressement
pour la période 2012 à 2014 et des rapports d'activités de la structure) et des observations.
Ceci nous a permis d'identifier les différents problèmes par l'approche du consensus. Nous
avons tenu une réunion avec ces derniers pour lister les problèmes de l’hôpital
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(Brainstorming). Cette approche est suffisamment fiable pour qu'on puisse en utiliser
d’avantage les résultats.
Formulation des problèmes identifiés
Lors de notre réunion d'identification des problèmes, après échange sur les arguments pour
et contre les problèmes relevés, nous avons identifié un certain nombre de problèmes
majeurs qui constituent un frein à la réalisation de la mission de HOGGY. Les problèmes
retenus sont :
• recouvrement aléatoire des créances ;
• existence de personnel non qualifié ;
• mauvaise gestion des médicaments et consommables ;
• vétusté et insuffisance du parc automobile ;
• exiguïté des locaux.
Nous avons ensuite procédé à une hiérarchisation des problèmes par le modèle de
priorisation afin de retenir un problème prioritaire.
1.3.2. Hiérarchisation des problèmes
Les problèmes à surmonter pour accomplir les missions sont nombreux. Les ressources
nécessaires pour y parvenir sont toujours limitées, d’où la nécessité de prioriser les
problèmes. La priorisation des problèmes est une étape très importante vers la résolution
d'un problème.
La priorisation a été faite à partir des critères suivants :
- Ampleur du problème : c’est l’étendue du problème avec son importance à
l’hôpital ; elle prend en compte les différents domaines touchés par le problème et
son impact sur la performance de l’hôpital ;
- Gravité : elle est en rapport avec les différentes conséquences de la non réalisation
du problème ;
- Solvabilité : c’est la possibilité d’apporter une solution au problème à partir des
moyens dont on dispose ;
- Perception : c’est la manière dont les acteurs perçoivent l’évidence du problème.
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Chacun des critères à été coté de 0 à 5 selon son importance
Les critères ont été retenus par la méthode du groupe nominal. Le groupe étant composé de
5 personnes qui sont l’ACP, le contrôleur de gestion, le comptable matière, la
pharmacienne et nous même.
0 : aucune importance
1 : importance faible
2 : importance modérée
3: importance moyenne
4: importance élevée
5 : importance très élevée
Les réponses sont individuelles à chacun des problèmes identifiés et l'affectation des notes
de pondération.
Tableau II : Hiérarchisation des problèmes
Problèmes Ampleur Gravite Solvabilité Perception Score Ordre de priorité
Recouvrement aléatoire des créances
18 16 20 16 70 3ème
Existence de personnel non qualifié
18 18 19 18 73 2 ème
Mauvaise gestion des médicaments et consommables
19 19 25 25 88 01 er
Vétusté et insuffisance du parc automobile
16 18 20 15 69 4ème
Exiguïté des locaux 16 17 20 15 68 5ème
Au regard de ces scores obtenus, le problème prioritaire retenu est la mauvaise gestion
des médicaments et consommables. C’est ainsi que nous avons retenu comme thème de
notre étude : Contribution à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et
consommables à l’HOGGY.
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Analyse du problème
La problématique se résume donc à un écart entre les besoins réels des unités de soins et
les besoins effectivement couverts par le système d'approvisionnement des médicaments et
consommables à l’HOGGY.
Malgré les efforts de la direction pour améliorer la gestion des médicaments, des
manquements relatifs à la gestion des médicaments persistent toujours compromettant ainsi
leur disponibilité. On note souvent des ruptures de certaines molécules.
En effet, le plan de redressement pour la période 2012-2014 de l’HOGGY souligne, que
l’insuffisance dans la gestion des médicaments et consommables est une faiblesse majeure
de la contre performance de l’hôpital. [22]
Le processus de gestion des médicaments à l’HOGGY pourrait comporter des
insuffisances à travers les différentes étapes du cycle qui sont la sélection, la quantification
des médicaments, concordance des besoins et des ressources, choix d'une méthode
d’acquisition, recherche et sélection des fournisseurs , réception et contrôle des
médicaments , stockage, distribution et utilisation.
Selon les différents rapports de l’hôpital, les principaux facteurs qui peuvent entraîner cette
contre performance sont dues à une insuffisance dans la formation de personnel de santé
en gestion des médicaments, une insuffisance des supervisions, une faible implication des
différents acteurs dans la gestion des médicaments.
Devant cette problématique de gestion des médicaments et consommables, il est
indispensable d’entreprendre une étude pour identifier les éléments qui ont une influence
négative sur la gestion des médicaments et dispositifs médicaux en vue de contribuer à leur
disponibilité.
Notre démarche consiste à analyser d’une part le processus de gestion de ces médicaments
et consommables à l’HOGGY et d’autre part apprécier l'efficacité du contrôle des niveaux
de stocks.
Ce travail se veut être ainsi, un instrument à caractère résolument pragmatique dont les
résultats issus de cette étude seront facilement utilisables
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Ampleur du problème
La problématique de la gestion des médicaments et consommable constitue une
préoccupation majeure.
Une analyse du système logistique menée par Somda dans 10 centres de la commune de
Kpomasse souligne que la sélection a été appréciée satisfaisante dans un (01) centre de
santé et passable dans neuf (09). [27]
Quand à la Quantification, pour l'ensemble de la commune la quantification a été jugée
passable. Seulement trois centres (03) sur les 10 utilisent une formule pour la
quantification.
L'acquisition et le transport ont été jugés satisfaisants dans 02 des centres et passables dans
08 pour l'ensemble de la commune. Pour la distribution elle a été jugée insatisfaisante due
à l’insuffisance de moyen des transports. Au niveau du stockage les conditions sont jugées
insatisfaisantes à cause de l’exiguïté des locaux, l’absence d’une chaîne de froid pour les
produits thermosensibles et l’insuffisance d'aération des locaux.
L'appréciation de l'utilisation a montré qu'elle est satisfaisante dans 01 CS et passable dans
09. Cette insuffisance est due au manque de traçabilité des consommations et aussi à la
délivrance de certains produits sans ordonnance médicale. La promotion de l'usage
rationnel des médicaments constitue des points à améliorer.
La tenue des outils de gestion dans la commune de Kpomassè est passable du fait que les
bons de commande sont insuffisamment remplis.
Au Niger, les résultats de l’évaluation du Comité technique de santé de l’année 2009
estime les différents taux de rupture des six molécules à 25, 19 % ; 23, 12% ; 18,12 % et
33, 11 % respectivement dans les régions d’Agadez, Dosso, Diffa, et Tahoua.
Ainsi l’on est en droit de s’interroger sur la capacité de gestion au niveau de ces
différentes structures en ce qui concernent les médicaments.
Selon les différents responsables de ces structures, les principaux facteurs qui peuvent
entraîner les ruptures des ces médicaments seraient dus à un mauvais stockage des
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médicaments, un ravitaillement tardif des centres et à une utilisation irrationnelle des
médicaments au niveau de ces centres. [25]
L'ampleur du problème de gestion des médicaments peut être aussi évaluée, à travers les
constats faits par des chercheurs, sur la question dans les hôpitaux et centres de santé du
Sénégal.
Hilaire en 2001, avait révélé un taux de rupture de 47,2% à l’HOGGY du à une
insuffisance dans le suivi des stocks. [18]
Alama, à travers ses recherches à l'Hôpital Abass NDAO a mis en exergue un
dysfonctionnement du système logistique ayant entrainé un taux de rupture de 66,6%. [17]
Cette analyse du système logistique a permis d'identifier des points à améliorer qui se
rapportent au fonctionnement du système. Toutes les études publiées montrent que
l’insuffisance du processus de gestion des médicaments et consommables a des
conséquences préjudiciables au fonctionnement des structures de santé.
Conséquences du problème
Les conséquences de la mauvaise gestion des médicaments et consommables sont
multiples et variées tant sur l’hôpital, le personnel et surtout le client.
Conséquences sur le client
Les ruptures de stock impactent négativement sur la capacité des hôpitaux à répondre
convenablement aux besoins sanitaires des populations. Il convient ainsi de souligner
l’importance du stock dans la relation client. En cas de ruptures de stock à la pharmacie
de l'hôpital, les malades font recours aux officines privées où, ils achètent des
médicaments de marque à un coût très élevé.
Il se pose ici le problème d' « accessibilité financière », car les patients démunis ne peuvent
pas faire face à ces dépenses.
L'analyse du système hospitalier sénégalais a montré que «Le manque de médicaments
dans les pharmacies hospitalières conduit les malades à acheter leurs ordonnances dans les
pharmacies privées où, le prix de revient des ordonnances en spécialités est en moyenne 4
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fois plus élevé que les prescriptions équivalentes qui, sont rédigées en référence à la liste
des médicaments essentiels formulés sous leur nom générique ».
Cet excès non justifié de dépenses, a des conséquences extrêmement graves, tant sur le
fonctionnement de l'hôpital que sur les conduites des familles. [20]
Par ailleurs, les malades, en cas de rupture des médicaments au niveau des hôpitaux,
peuvent recourir au marché parallèle de vente de médicaments de qualité douteuse.
Conséquences sur le personnel de l'hôpital
En cas de rupture de médicaments, le personnel ne peut pas travailler, quelle que soit sa
compétence et ses obligations professionnelles (prestation de soins). Cette situation bloque
toute initiative de la part du personnel et devient par conséquent, source de démotivation.
Conséquences sur l’hôpital
Les conséquences de la rupture de stock de médicaments et consommables médicaux sur
l'hôpital sont notamment:
- le retard dans la prise en charge des urgences ;
- le non accomplissement de la mission de-soins (la continuité des soins, l'égalité
pour tous dans l'accès aux soins essentiels, la mise à disposition des meilleurs soins
possibles) ;
- la perte de confiance des clients, la structure ne disposant pas d'assez de
médicaments est peu fréquentée par les usagers, ils préfèrent se diriger vers les
structures de soins, présentant des plateaux techniques de qualité et des
compétences reconnues (sous utilisation de l’hôpital) ;
- la baisse des ressources financières. L'hôpital aurait gagné par la continuation du
travail si les dysfonctionnements n'avaient pas eu lieu. Nous pouvons évoquer le
cas des interventions chirurgicales reportées par manque de consommables ; des
examens radiologiques non effectués par manque de matériels.
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CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE
2.1. Problématique
2.1.1. Contexte et justification
Les établissements hospitaliers de nos jours ont de nombreux défis à relevé dans la qualité
des soins qui est désormais incontournable. La mission de service public qui est la leur
impose à ces établissements des prestations de soins pertinentes, une bonne qualité des
produits pharmaceutiques aux moindre couts et ceci sans aucun risque pour le patient.
La réforme hospitalière initiée au Sénégal en 1998 met à point nommé un accent particulier
sur la qualité des soins. Aussi, le pays s'est engagé, à travers sa Politique Pharmaceutique
Nationale en 2006, à garantir la disponibilité et l'accessibilité des médicaments essentiels à
toutes les couches sociales, ainsi que la bonne qualité des produits pharmaceutiques.
Les médicaments doivent être disponibles et accessibles financièrement et
géographiquement. L'utilisation des médicaments dans les structures sanitaires contribue à
sauver des vies, et à améliorer la santé de la population. Elle donne confiance aux clients.
«En effet dans une étude dans une zone rurale d’un pays asiatique a montré que, « pour les
villageois, le médicament était plus important que l’agent de santé ou que les installations
sanitaires»1.
Aussi, dans de nombreux cas, les ruptures de médicaments peuvent être une entrave plus
importante au bon fonctionnement des services de santé que l’absence des agents de santé
eux même.
Malgré cette importance« pour des millions de personnes, notamment les personnes
pauvres et défavorisées, les médicaments sont inaccessibles ou mal utilisés »2
A l'Hôpital Général de Grand Yoff, (14) ans après la réforme hospitalière, l’HOGGY
comme la plupart des établissements publics de santé (EPS) du Sénégal, continue toujours
1 Jonathan D. Quick et collaborateur: Bien gérer les médicaments; Management Sciences for Health; Boston; Massachusetts; USA p. 10 2 Wo/d Health Organisation Medicines Strategy: 2000-2003; N0 1 Decembre 2000 Essential/ Drugs and Medecines Policy Department. WHO, Geneva
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de rencontrer des dysfonctionnements dont entre autre la rupture des produits essentiels (y
compris médicaments et dispositifs médicaux) pour le fonctionnement des services.
En vue d’améliorer la performance de l’HOGGY, la présente étude se propose de
contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et consommables
dans cet hôpital. L’analyse portera sur le fonctionnement du système logistique, tel qu'il se
déroule actuellement au niveau de l’ HOGGY et d'appréciera la performance actuelle du
système afin d’éviter les ruptures des médicaments dommageable pour les patients.
Justification de l’étude
La disponibilité en produits pharmaceutiques, est un domaine stratégique dans toute
politique, qui vise l'amélioration de la santé des populations. Ceci est réaffirmé dans le
document de la Politique Pharmaceutique Nationale qui souligne que le médicament est
« un outil précieux de prévention et de lutte contre la maladie ».
Cette étude trouve sa justification dans 1'ambition de contribuer à 1' amélioration de la
gestion des approvisionnements et des stocks en médicaments et consommables en général
et particulièrement des hôpitaux.
La mise en application des solutions que nous allons proposer, contribuera à l'amélioration
de la gestion des stocks en médicaments, à l’HOGGY et à la qualité de service de
l’hôpital.
2.1.2. Revue de la littérature
Elle a été la première étape de notre démarche. Elle a été effectuée tout au long de la
période de cette recherche. Durant cette étape, nous avons exploité des documents
disponibles ayant un intérêt pour notre thématique.
Ainsi, cette revue documentaire nous a permis d’approfondir nos connaissances en matière
de management notamment, dans le domaine de la gestion des médicaments; d’apprécier
l’importance la disponibilité des médicaments au sein des hôpitaux, de rédiger la
problématique et d’élaborer les outils de collecte.
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C’est donc à partir de cette revue que nous avons pu accéder à plusieurs sources
d’informations (ouvrages, articles, publications, mémoires, revues, dictionnaires,
documents officielles, l’internet, etc.)
2.1.2.1. La situation du médicament dans le monde
L’industrie pharmaceutique dans les pays de l’Union Européenne représente le quart de la
production mondiale et la moitié du volume des exportations du médicament. Le montant
global de ce marché est estimé à plus de 225 milliards de dollars US par an. Quelque 20 à
30 % de ce montant concerne le commerce international, le reste est produit et consommé
dans les pays eux mêmes. [13]
Les pays européens exportent chaque année plus de 25 milliards de dollars US de
médicaments dont 15% à la destination des pays en développement. La France exporte
34% de ses médicaments vers les pays en développement, dont 76 % vers l’Afrique. [13]
2.1.2.2. Le développement des génériques dans les pays en voix de
développement
Les génériques, sont en particulier ceux sous dénomination commune internationale (DCI).
Les consommateurs et les professionnelles de la santé de ces pays sont particulièrement
sensibles au non de spécialité des produits. Certains craignent que les copies de
médicaments produites localement soient de mauvaise qualité, d’autre achètent une
spécialité particulière parce qu’ils connaissent déjà le produit, son conditionnement et ses
effets. Ces attitudes s’expliquent en partie par les interventions des campagnes
publicitaires et promotionnelles des multinationales. Compte tenu des difficultés financière
de la quasi-totalité des pays en voix de développement, le rôle générique dans la limitation
des coûts pharmaceutiques pour les pays en développement apparait incontournable. Les
médicaments générique sont peu couteux, de nombreux fournisseurs existent sur le
marchés internationaux pour la plus part des produits. Le prix d’un médicament essentiel
peut être inferieur de 30 ,50 ou 70 % de celui d’une spécialité. [14]
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2.1.2.3. L’approvisionnement en médicament dans les pays en
développement
Le secteur privé à travers les grossistes importateurs/distributeurs approvisionne
essentiellement les officines privées qui à leur tour approvisionnent les dépôts
pharmaceutiques prives.
L’importance du secteur public varie d’un pays à l’autre. Dans de nombreux pays en
développement, l’approvisionnement en médicaments destiné aux secteurs publics est
regroupé dans une centrale d’achat de statut public ou parapublic qui se procure les
médicaments par appels d’offre ouverts ou restreints ainsi que par des achats directs auprès
des fabricants ou intermédiaires . [14]
2.1.2.4. Disponibilité des médicaments
Le médicament est souvent considéré comme le catalyseur du système de santé. Quand
celui-ci est inaccessible, pour des raisons logistiques ou financières, il s’en suit
inévitablement une baisse de la fréquentation des centres de santé, une démotivation du
personnel soignant, une impossibilité à sensibiliser sur les aspects préventifs. Le marché
parallèle peut alors se développer, qui couplé à une automédication dangereuse chez des
populations insuffisamment éduquées au niveau sanitaire, peut faire peser de graves
dangers. [4]
L’OMS souligne qu’il est toujours aussi difficile pour plusieurs pays de garantir un
approvisionnement régulier en médicaments. Cet état de fait a une incidence sur l'accès
aux médicaments. Les besoins sont souvent mal estimés et les produits peuvent se trouver
en rupture à une certaine période ou alors jetés parce qu'ils sont périmés. Il est également
courant que ce soit les zones rurales et reculées qui soient touchées quand leur distribution
n'est pas efficace. Elle estime la disponibilité en médicaments essentiels à 94% et 95% de
2000 à 2002 au Cambodge ; à 95,4% en 2002 au Malaisie ; et à 34,1% aux Philippines.
[15]
Le médicament représente de ce fait une donnée socio-économique importante pour le
cadre stratégique de lutte contre la pauvreté défini dans tous les pays en développement.
On évalue qu’environ les deux tiers des dépenses de santé des ménages sont consacrés à
l’acquisition de produits pharmaceutiques.
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Cependant, l’insuffisance dans la gestion des médicaments dans les services de santé telle
que l’a souligné Somda est une problématique récurrente avec de large ampleur et des
conséquences lourdes. [27] Les différentes situations se présentent comme suit :
La disponibilité des médicaments est estimée en 2005 à 79,5% dans le district de
Mambere-Kadei en Centrafrique. Ils ont aussi observé une tendance élevée à la
prescription d'antibiotiques et des produits injectables. Ceci aurait contribué à amener 27%
de la population à être dans l'incapacité de payer les soins.
Aux Îles Comores, la disponibilité en médicaments est estimée à 42% en 2005.
Au Mali, Moore rapporte de nombreuses ruptures des stocks et de mauvaises conditions de
conservation. [28]
D'autre part, de nombreuses études menées sur la fréquentation des services de santé ont
montré que l'utilisation et la qualité des services de santé sont expliquées par plusieurs
facteurs parmi lesquels la disponibilité des médicaments.
Ainsi, en République Démocratique du Congo Mushagalusa a montré à travers une étude
auprès des ménages à Kadutu que la probabilité qu'ils aient recours en cas de maladie aux
services de santé est fortement influencée par le revenu des ménages et la qualité des soins,
dont l'un des éléments est la disponibilité des médicaments. Plus la qualité des services est
bonne, mieux les centres de santé sont fréquentés. [32]
Selon Audibert & Roodenbeke, les principaux facteurs qui influencent l'utilisation des
services dans les pays africains au Sud du Sahara ne sont pas d'ordre économique telle la
tarification mais plutôt la non disponibilité des médicaments, le mauvais accueil, la faible
compétence des agents. [12]
Pour Nkhogho, Grégoire, Moisan & Gaudet au Gabon, la prescription des médicaments de
spécialités est due à l'influence des patients, des collègues, des préjugés sur l'efficacité du
générique, de la disponibilité des médicaments et de la formation initiale. A tout cela
s'ajoutent la non-diffusion de la Liste Nationale des Médicaments Essentiels et de
l'information sur les médicaments qui est fournie essentiellement par les délégués
médicaux. [29]
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Au Bénin, pays de l'Afrique de l'Ouest dont le système de gestion des structures sanitaires
a inspiré l'Initiative de Bamako, la disponibilité des médicaments n'est pas toujours
assurée. Dans le département de l'Atlantique, selon Nkunzimana, elle était de 76,2% dans
les formations sanitaires publiques et à 91,7% dans les privées à but non lucratif.
Dans la commune de Kpomassè, la disponibilité en médicaments était de 70% en 1996.
Leur gestion était assurée par des infirmiers et sages-femmes qui n'avaient pas toujours les
compétences. [30]
Comme on peut le constater, les nombreuses études menées ont porté tantôt sur la
disponibilité des MEG, tantôt sur leur accessibilité, ou encore sur leur utilisation reflétant
ainsi les manquements dans le processus de gestion des médicaments.
La gestion des médicaments dans les structures de soins et les mécanismes de
quantification des besoins nécessitent des appuis techniques et financiers. Les autorités ne
doivent ménager aucun effort pour améliorer les systèmes d’approvisionnement et de
distribution en médicaments afin de rendre disponibles et accessibles les médicaments à la
population.
Il s’agit donc d’appuyer l’ensemble de la chaîne de distribution, depuis l’acquisition
jusqu’à l’observance du traitement par le malade, en passant par le stockage, la
distribution, le laboratoire de contrôle de qualité, la prescription, afin d’assurer la
disponibilité du médicament qui constitue une l’une des cibles des Objectifs du Millénaire
pour le Développement.
2.1.3. But de l’étude
Contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et consommables à
l’Hôpital Général Grand Yoff de Dakar.
2.1.4. Objectifs de l’étude
Objectif général
Analyser le processus de gestion des médicaments et consommables à l’Hôpital Général
Grand Yoff de Dakar.
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Objectifs spécifiques
apprécier le processus de gestion des médicaments et consommables ;
déterminer l'exactitude des enregistrements;
apprécier l'efficacité du contrôle des niveaux de stock.
2.2. Cadre conceptuel
2.2.1. Définition des concepts
Médicament [3]
On entend par médicament toute substance ou composition présentée comme possédant
des propriétés curatives ou préventives à l'égard des maladies humaines ou animales, ainsi
que tout produit pouvant être administré à l'homme ou à l'animal en vue d'établir un
diagnostic médical ou restaurer, corriger, modifier leurs fonctions organiques.
Médicaments essentiels
Les médicaments essentiels, choisis en fonction de leur intérêt en santé publique, des
données sur leur efficacité et leur innocuité, et de leur coût/efficacité par rapport à d'autres
médicaments, sont ceux qui satisfont aux besoins prioritaires de la population en matière
de soins de santé.
Ils ont pour but d'être disponibles à tout moment dans le cadre de systèmes de santé
fonctionnels, en quantité suffisante, sous une forme appropriée, avec une qualité assurée,
accompagnés d'une information adéquate et à un prix accessible pour les individus et les
communautés.
Quant aux médicaments génériques essentiels, ce sont des médicaments dont le brevet
d'exploitation est tombé dans le domaine public.
2.2.2. Processus d’approvisionnement
Bruel et Blondel définissent la logistique comme étant, une science qui consiste à
acquérir, à conserver et à transporter des fournitures. Dans 1' approvisionnement en
médicaments, la logistique comporte tous les aspects du processus qui permet d'apporter un
médicament depuis le fournisseur jusqu'à celui qui le délivre et finalement au patient. Un
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processus d'approvisionnement efficace permet d'assurer la disponibilité des médicaments
adéquats en quantité appropriée, à des prix raisonnables et aux normes de qualité
reconnues. Les médicaments peuvent être acquis par achat, don ou fabrication. [1,2]
Le cycle d'approvisionnement comprend les quatre étapes à savoir:
o la sélection de médicaments ;
o 1' acquisition ;
o la distribution ;
o l'utilisation
Figure 1 : Cycle de gestion des médicaments essentiels
2.2.2.1. La sélection de médicaments essentiels
La sélection des médicaments essentiels, première étape du cycle, consiste à choisir à partir
d'une offre très abondante les médicaments à acquérir et à distribuer. La sélection
proprement dite désigne l'établissement de listes restrictives pour les deux étapes de 1'
acquisition et de la distribution.
Le choix des médicaments dépend de nombreux facteurs comme le schéma de prévalence
des maladies, les infrastructures sanitaires, la formation et l'expérience du personnel
disponible, les ressources financières et les facteurs génétiques, démographiques et
environnementaux.
GESTION DES MÉDICAMENTS
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Seuls pourront être sélectionnés des médicaments pour lesquels il existe des données sures
et suffisantes en matière d'efficacité et de sécurité en provenance d'études cliniques et pour
lesquels des preuves de performance en usage général dans différents cadres ont été
obtenues.
Les critères de l'OMS pour la sélection des médicaments essentiels portent sur:
o pertinence par rapport au schéma des maladies courantes ;
o efficacité et sécurité prouvées ;
o preuves d'activité dans divers cadres ;
o qualité adéquate, y compris biodisponibilité et stabilité ;
o rapport coût/bénéfice favorable en termes de coût total du traitement ;
o préférence pour des médicaments bien connus, avec de bonnes propriétés
o pharmacocinétiques et une possibilité de production locale ;
o composés uniques.
Ces critères sont souvent adoptés et modifiés pour s'accorder aux exigences locales. A ce
titre, au Sénégal c'est le niveau central qui détermine la liste nationale des médicaments
essentiels. [7]
2.2.2.2. L'acquisition des médicaments essentiels
L'acquisition est l'achat des médicaments sélectionnés aux fabricants. Dans certains pays,
l'acquisition inclut également des dons. Elle permet d'acquérir et de garantir la livraison
régulière des quantités de médicaments essentiels sélectionnés au moindre coût [8] .Pour
cela, il faut passer par différentes étapes successives dont les principales sont :
o la quantification ;
o le choix du mode d'acquisition;
o l'identification et sélection des fournisseurs;
o la réception et vérification des médicaments.
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1 Quantification
Quick et Coll rapportent que la quantification implique une estimation des quantités de
chaque médicament à acquérir. Son objectif est de garantir un approvisionnement
ininterrompu couvrant entièrement les besoins en médicaments. [9]
Il existe trois méthodes fondamentales de quantification :
o la méthode de la consommation ;
o la méthode de la morbidité ;
o la méthode de la consommation ajustée.
a) Méthode de la consommation
Elle utilise, pour prévoir les besoins futurs, les enregistrements des consommations
antérieures de chaque médicament. Dans la méthode de la consommation, une liste de tous
les médicaments sélectionnés pour 1'acquisition est préparée, et les quantités nécessaires
de chaque médicament sont calculées à partir des enregistrements les plus précis des
consommations antérieures.
La consommation sur une période récente de six à douze mois est ajustée en fonction des
ruptures de stocks afin d'obtenir la consommation mensuelle moyenne. Cette
consommation mensuelle moyenne est alors multipliée par le nombre de mois devant être
couverts par 1'acquisition. Les niveaux des stocks de sécurité (en mois) sont multipliés par
la consommation mensuelle moyenne. Ces deux chiffres sont additionnés pour obtenir les
besoins bruts pour cette période, puis les produits en stock et tous les produits en
commande sont soustraits de cette estimation brute pour obtenir les quantités à acheter.
b) Méthode de la morbidité
La méthode de la morbidité utilise des données sur l'utilisation par les malades
(fréquentation) des structures de santé et la morbidité (fréquence des problèmes de santé
courants) pour prévoir les besoins en médicaments, en se basant sur des suppositions quant
aux traitements qui seront utilisés.
Cette méthode nécessite :
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o une liste des affections les plus courantes ;
o une liste de médicaments essentiels qui contiennent les thérapies pour ces
problèmes ;
o et un jeu de traitements standard à but de quantification (basés soit sur les pratiques
courantes moyennes, soit, sur des directives de traitement « idéales».)
Ensuite l'incidence attendue (nombre d'épisodes de traitements attendus) de chaque
problème de santé doit être estimée.
La formule de quantification implique de multiplier, pour chaque problème de santé, la
quantité de chaque médicament inclus dans les traitements standards par le nombre
d'épisodes de traitement attendu pour ce problème de santé. Le besoin total attendu pour
chaque médicament est la somme des estimations de tous les traitements dans lesquels ce
médicament est inclus. Les estimations sont alors ajustées pour remplir le circuit
d'approvisionnement, en prévoyant les pertes par vol et gaspillage.
X
=
Figure 2 : Détermination de la quantité de médicaments nécessaire pour le traitement
d’un problème de santé
c) Méthode de la consommation ajustée
Lorsque les deux méthodes précédentes ne sont pas réalisables, la meilleure option est
l'extrapolation à partir des données de consommation d'une autre région ou d'un autre
système de santé. La méthode de la consommation ajustée utilise les données de
consommation connues d'un système, appelé le «standard», pour estimer les besoins en
médicaments dans un système similaire ou étendu, appelé la « cible ».
Cette méthode peut être basée sur :
o la population en définissant l'utilisation des médicaments pour une population de
1.000,
Quantité totale de médicaments nécessaire pour traiter le problème
de santé
Nombre d’épisodes de traitement attendu pour le problème de
santé
Quantité de médicaments inclus dans les traitements
standards
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o ou sur un service en définissant l'utilisation des médicaments pour un type
spécifique de malade, pour les admissions de malades internes ou pour les centres
de santé ruraux.
Une quantification complète peut utiliser une combinaison de ces deux méthodes, avec
différents dénominateurs pour différents produits.
Tableau III : Comparaison des méthodes de quantification
Méthode Usage Données Essentielles Limites
De la consommation
Premier choix pour des estimations d’achats, avec des données fiables. Prédiction plus fiable de la consommation future
Registres de stock fiables Enregistrement des délais d’approvisionnement Projection des Coûts des médicaments
Doit avoir des données de consommation actualisées Peut perpétuer des pratiques d’usage irrationnel.
De la morbidité
Estimation des besoins dans de nouveaux programmes ou dans l’assistance de catastrophe Comparaison de l’utilisation avec les besoins théoriques Préparer et justifier des budgets
Données sur la population et la fréquentation des patients. Incidence actuelle ou projetée des problèmes de santé Traitements standards (idéal ou actuel) Projection des coûts de médicaments
Données non disponibles pour toutes les maladies Les traitements standards peuvent ne pas être réellement utilisés.
De la consommation ajustée
Prévision d’achat quand les autres méthodes ne sont pas fiables Comparer l’utilisation avec d’autres systèmes d’approvisionnement
Comparaison de zone ou de systèmes avec de bonnes données de consommation par hab., de fréquentation de patient, de niveaux de service et de morbidité. Nombre de formations sanitaires locales par catégories Estimation des populations utilisatrices réparties par tranches d’âge
Comparaison discutable des groupes de patients, de la morbidité et des pratiques thérapeutiques
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2 Choix du mode d'acquisition
Quick et Coll soulignent que les méthodes d'acquisition des médicaments varient en
termes d'effet sur les prix, de délais de livraison et de charge de travail pour le bureau des
achats. [10] On distingue quatre modes d'acquisition :
o l'appel d'offres ouvert;
o l'appel d'offres restreint;
o la négociation par mise en concurrence ;
o 1' achat direct.
a) L'appel d'offres ouvert
L'appel d'offres ouvert est une procédure formelle par laquelle un fabricant ou son
représentant, localement ou au niveau mondial, est invité à fixer des prix sur la base des
termes et conditions spécifiés dans l'invitation à soumission. Les Appels d'Offres
Concurrentiels Internationaux (AOI) (ou ICB–International Compétitive Bidding), selon
les recommandations de la Banque Mondiale (1993), sont des appels d'offres ouverts à tous
les fabricants internationaux intéressés des pays membres de la Banque Mondiale.
Les appels d'offres ouverts internationaux attirent habituellement les offres les plus
concurrentielles et potentiellement les prix les plus bas.
b) L'appel d'offres restreint
Dans un appel d'offres restreint (également appelé appel d'offres fermé ou sélectif) les
fournisseurs intéressés doivent être approuvés au préalable, souvent à travers un processus
formel de pré-qualification qui tient compte :
o de l'adhésion aux Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF);
o de la qualité des prestations antérieures ;
o de leur pérennité financière ;
o et de facteurs associés.
Le processus de pré-qualification est souvent ouvert à tout fournisseur qui souhaite poser
sa candidature.
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c) Négociation par mise en concurrence
Dans le cadre de la négociation concurrentielle, 1'acheteur s'adresse à un nombre limité de
fournisseurs sélectionnés (en principe au moins trois) pour qu'ils fixent des prix.
Les acheteurs peuvent aussi être amenés à marchander avec ces fournisseurs pour obtenir
certains prix ou services. La négociation concurrentielle est aussi appelée achat négocié ou
shopping local ou international.
d) Achat direct
La méthode d'approvisionnement la plus simple, mais habituellement la plus chère, est
l'achat direct auprès d'un seul fournisseur, soit à un prix fixe, soit à un pris négocié.
Pour un médicament provenant d'une seule source (généralement un médicament sous
brevet sans accord de licence autorisant d'autres laboratoires à le fabriquer), l'acheteur est
placé devant l'alternative suivante: l'achat direct ou le choix d'un autre médicament.
3 Identification et sélection des fournisseurs
Selon Bruel, le choix des fournisseurs a un impact important à la fois sur la qualité et sur le
coût des médicaments acquis. [2]
Les fournisseurs potentiels doivent faire l'objet d'une sélection préalable. Ils doivent être
surveillés par un processus qui tient compte de la qualité des produits, de la fiabilité des
services, des délais de livraison et de la viabilité financière.
La sélection des fournisseurs dépend du coût, de la régularité des approvisionnements,
mais également de la qualité des médicaments.
4 Réception et vérification des médicaments
A cette étape, Quick et coll expliquent qu’une commission de la centrale d'achat vérifie la
qualité des médicaments acquis et les réceptionne. [10] Cette commission a pour taches :
o de recevoir les arrivages des fournisseurs et de signer les décharges ;
o de vérifier la conformité des articles : chaque expédition doit être vérifiée pour
s'assurer que le fournisseur a bien envoyé les médicaments, les quantités, les
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conditionnements, les étiquettes demandées et qu'il a rempli toutes les clauses du
contrat. Cette étape est essentielle pour garantir la qualité des médicaments ;
o d'établir un procès verbal de réception avec les signatures des membres de la
commission.
2.2.2.3. La distribution des médicaments essentiels
Une fois que le cycle d'acquisition est terminé, que les médicaments sont arrivés dans le
pays ou qu'ils soient prêts à être livrés par un fournisseur local, le travail du réseau de
distribution commence.
Quick et Coll décrivent la distribution comme suit [10] :
Le système de distribution des médicaments et du matériel médical vise à assurer 1'
acheminement de ces produits du fournisseur jusqu'au niveau des formations qui les
utilisent.
Un système de distribution bien géré doit :
o conserver la qualité des médicaments ;
o optimiser la gestion des stocks ;
o utiliser au maximum les installations de stockage disponibles ;
o fournir des informations pour prévoir les besoins futurs en médicaments ;
o utiliser aussi efficacement que possible les transports disponibles ;
o réduire le vol et la fraude ;
o diminuer les avariés et le nombre des produits périmés.
La distribution des médicaments essentiels de qualité oblige à porter une attention
particulière aux conditions de stockage et de transport. Il faut respecter et suivre une série
de conditions pour garantir la conservation des produits. Un des aspects à contrôler est
celui des facteurs environnementaux auxquels les produits seront exposés. Ces facteurs
peuvent être :
o la lumière ;
o l'humidité ;
o la température.
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Ainsi, de nombreux médicaments sont sensibles à la lumière (photosensible) et subissent
des détériorations de qualité quand ils sont exposés à un excès de lumière. Pour cette
raison, ils devront être éloignés des radiations directes du soleil ou des lampes. De plus, les
conditionnements des médicaments sont très importants pour les protéger selon leurs
caractéristiques et pour garantir leur stabilité.
Par ailleurs, le type de conditionnement est pris en compte comme partie des critères pour
calculer la vie utile du médicament, de sorte qu'au lieu de les détruire, il faut toujours les
conserver dans leur présentation originale.
Quant à l'humidité, elle est l'un des facteurs importants à contrôler dans les zones de
stockage des médicaments. Un environnement très humide peut favoriser la croissance de
micro-organismes tels que la moisissure et les bactéries ou précipiter des réactions
chimiques comme 1' oxydation des composants de certains médicaments. Les comprimés
peuvent se ramollir.
Enfin, le maintien des conditions adéquates de température est essentiel pour la stabilité
des médicaments. Chaque type de médicament comporte une limite de température qui
peut être maintenue sans qu'il perde ses propriétés. Les principaux risques de détérioration
auxquels sont exposés les médicaments à cause de la température sont la perte de puissance
ou la dégénération en produits toxiques.
2.2.2.4. L'utilisation des médicaments essentiels
Selon toujours, Quick et coll, les médicaments devraient être utilisés à bon escient, sans
risques, et seulement quand c'est utile. L'utilisation des médicaments essentiels interpelle
un certain nombre d'acteurs du système de santé et des utilisateurs en général, à savoir
[10]:
o le prescripteur ;
o le gestionnaire des médicaments ;
o et le patient.
L'utilisation irrationnelle des médicaments comprend le surdosage, le sous dosage, et la
mauvaise utilisation à cause de facteurs tels que le manque de structures /de réglementation
adéquates, la pénurie de médicaments essentiels et la disponibilité de médicaments non
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essentiels, le manque d'information objective fiable et l'influence considérable de la
publicité à la fois sur les prescripteurs et les consommateurs.
Le prescripteur
L’usage irrationnel des médicaments peut être lié à leur prescription excessive ou leur
prescription inadaptée.
a) La prescription excessive de produits pharmaceutiques
La formation insuffisante des prescripteurs est un déterminant de poids de la prescription
excessive de médicaments à travers le monde. En effet, le faible niveau de connaissances
de certains prescripteurs remet en cause leur compétence en matière de prescription de
médicaments. Il est assisté alors, à des diagnostics incertains souvent liés aux doutes qu'ont
les prescripteurs sur le médicament le plus approprié, ainsi qu'à la crainte d'un échec
thérapeutique.
Ainsi, le nombre de prescriptions « juste pour être sûr » augmente à cause des incertitudes
pesant sur le diagnostic d'une part, et d'autre part à cause de l'inaccessibilité d'outils d'aide
au diagnostic ou de l'impossibilité d'assurer un suivi optimal du patient.
b) La prescription non adéquate des produits pharmaceutiques
La prescription peut être inadéquate de par :
o le choix de la molécule active (classe thérapeutique, biodisponibilité du produit,
choix entre un composé liposoluble ou hydrosoluble, choix entre produits
cardiosélectifs ou non etc.);
o le choix de la posologie (selon l'âge du patient, ou selon son poids en particulier
dans les zones à fort taux de malnutrition);
o le choix de la voie d'administration (par exemple, les formes sèches orales sont
inadaptées pour les nourrissons) ;
o le choix de la durée de traitement (durée exagérée ou insuffisante).
Dans tous les cas précédents, si le mauvais choix est effectué, alors la prescription est
qualifiée «d'inadaptée».
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Comme pour la prescription excessive de produits pharmaceutiques, la prescription
inadéquate de médicaments est également liée aux problèmes de la formation et des
connaissances des prescripteurs, de 1' accès à une information pharmaceutique fiable, de la
disponibilité des molécules, de l'incitation financière des prescripteurs ou des exigences
des patients et du manque de compréhension entre le patient et le prescripteur.
Le gestionnaire de médicaments
La qualité de la gestion des stocks effectuée par les pharmaciens ou gérants des dépôts de
vente de médicaments essentiels a des répercussions sur la qualité de la pratique des
prescripteurs.
Ces derniers adaptent souvent leurs ordonnances selon les produits disponibles en stock.
La rupture de stock pousse donc certains à choisir des thérapeutiques alternatives parfois
moins ciblées contre la maladie diagnostiquée. Inversement le surstock en certains produits
peut rendre à la « mode » ces produits qui seront alors sur prescrits même s'ils ne
correspondent pas à la thérapeutique de choix pour une pathologie donnée.
Le patient
Les patients sont également à 1 'origine de facteurs très importants conduisant à l'utilisation
irrationnelle des médicaments. A travers le monde, on note d'une part une demande
excessive de produits pharmaceutiques et d'autre part, une mauvaise observance des
traitements.
2.2.3. Intérêt d'une bonne gestion de la logistique des médicaments et produits
essentiels
Une bonne gestion de la logistique des médicaments et produits essentiels a pour finalité la
disponibilité permanente de ces produits à tous les niveaux du système sanitaire. En effet,
les médicaments donnent confiance dans les services de santé et sont utiles en cas de
maladie.
Utilité des médicaments en cas de maladie
Les principales causes de maladie et de décès dans les pays en développement peuvent
souvent être prévenues ou traitées par les médicaments.
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Par ailleurs, l'impact à long terme des vaccins et 1' effet immédiat des autres médicaments
sont suffisamment importants pour assurer à toute la population une disponibilité régulière
des médicaments essentiels.
Les médicaments comme un facteur de confiance dans les services de santé
La présence et l'efficacité des médicaments sont des facteurs clés pour créer et maintenir
l'intérêt et la participation de la population dans les activités sanitaires.
Une étude dans une zone rurale d'un pays asiatique a montré que, pour les villageois, le
médicament était plus important que l'agent de santé ou que les installations sanitaires.
Ainsi, dans de nombreux cas, les ruptures de médicaments peuvent être une entrave plus
importante au bon fonctionnement des services de santé que 1' absence des agents de santé
eux même.
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DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE ET RESULTATS
DE L’ETUDE
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CHAPITRE III : METHODOLOGIE
Ce travail s'inscrit dans le cadre d'une recherche action. Il s’agit d’une étude descriptive à
visée analytique. La méthodologie consiste dans un premier temps, à identifier dans une
organisation un problème de gestion jugé prioritaire par les dirigeants et les autres
membres ; dans un deuxième temps, à identifier les causes du problème et enfin à proposer
des solutions en vue de sa résolution.
3.1. Population d'étude
La population de notre étude est composée des responsables administratifs de l’hôpital, du
responsable et des agents de la pharmacie centrale, et de quelques majors des services
utilisateurs de médicaments.
3.2. Méthode et technique d’échantillonnage
Dans cette étude, nous avons opté pour la méthode d’échantillonnage non probabiliste.
Pour la constitution de l’échantillon, nous avons procédé par la technique
d’échantillonnage du choix raisonné où les unités statistiques sont choisies selon des
critères prédéfinis. Ce qui nous a permis de choisir des unités de soins représentatives de
l'hôpital pour le problème à traiter. Nous avons ainsi choisi en plus de la pharmacie
hospitalière, cinq services qui sont le service des urgences, le bloc opératoire, la
radiologie, laboratoire et la cardiologie. Nous nous sommes limitées à ces services dits
« chaux » de l’hôpital dont la disponibilité des médicaments contribuera au bon
fonctionnement de l’hôpital. En outre, nous avons choisi des responsables de l’hôpital à
savoir l’ACP, le contrôleur de gestion et l’auditeur interne. Ce choix a été motivé par leur
niveau d’imprégnation dans le processus de gestion de médicaments.
3.3. Stratégie de collecte de données
Méthode
Pour collecter le maximum de données par rapport à nos objectifs, nous avons choisi
l’approche qualitative.
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Le choix de la méthode qualitative se justifie par le fait que les données recherchées sont
en grande partie des discours liés aux perceptions des personnes enquêtées. La recherche
qualitative produit et analyse les données qualitatives, telles que les paroles écrites ou
dites.
Pour bien mener cette étude, nous avons utilisé une démarche méthodologique s'articulant
sur cinq phases:
identification du problème;
analyse du problème;
analyse des causes ;
identification des solutions ;
mise en œuvre de la solution.
Toutes ces étapes ont été décrites successivement selon l’ordre chronologique dans ce
présent travail.
Techniques et instruments de collecte
Nous présenterons dans cette partie les techniques de collecte et les instruments de recueil
de données que nous avons utilisés. Cette collecte a permis d’obtenir des informations
adéquates pour atteindre les objectifs de notre recherche.
Entretiens
Les entretiens étaient individuels et directs pour éviter l’influence des réponses concises et
explicites concernant surtout le profil des personnes interrogées. L’objectif de ces
entrevues, est de connaitre le comment et le pourquoi du dysfonctionnement constaté.
De plus cette technique a favorisé une communication plus directe et approfondie avec les
personnes interviewées. Le choix du guide d’entretien s’est fait à cause de sa souplesse qui
le caractérise afin de donner aux personnes enquêtées l’opportunité d’expliquer leurs
points de vue. Cet instrument de collecte a l’avantage de rapidité d’exécution, et la qualité
des données recueillies est en général, meilleure.
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Inventory Management Assessment Tool (IMAT)
C’est un outil d’évaluation de la gestion des stocks mis au point par le Management
Sciences for Health (MSH) en Haïti en 1997. [33]
L’objectif de cet outil est de permettre l’examen de l'efficacité des pratiques de suivi et de
compte rendu de stocks dans les entrepôts et aider les utilisateurs à identifier les
possibilités pour des améliorations.
IMAT est un tableur informatique en format Excel. L'outil est accompagné d'instructions,
d'un formulaire de collecte de données, de directives d'analyse, de recommandations et
d'une représentation graphique des résultats des indicateurs. IL est également disponible
sous forme de document pour les utilisateurs qui n'ont pas accès à Excel. IMAT guide
l'utilisateur tout au long d'un processus de collecte de données sur l'équilibre des stocks
physiques et théoriques et sur la durée d'une rupture de stocks pour un ensemble maximum
de 25 produits fréquemment utilisés sur une période de 100 jours précédents.
Pour évaluer l’approvisionnement et la gestion des stocks de médicaments, l’outil
Inventory Management Assessment Tool (IMAT) propose un certain nombre de variables
dont les définitions opérationnelles sont les suivantes :
Indicateur 1 : il correspond au pourcentage d’enregistrements de stock exacts. Cet
indicateur montre la qualité du système d’enregistrement en identifiant la
proportion d’enregistrements exact. Deux indicateurs supplémentaires permettent
d’analyser la proportion d’enregistrements inexacts : il s’agit des indicateurs 1a et
1b.
Indicateur 1a : il examine la proportion de balances enregistrées inférieures au
compte physique.
Indicateur 1b : il examine la proportion de balances supérieures au compte
physique.
Indicateur 2 : il est défini comme le rapport de la variation de l’inventaire au stock
physique et indique l’importance des erreurs d’enregistrement.
Indicateur 3 : c’est le pourcentage de produit disponible. Il mesure l’efficacité du
système à maintenir une gamme de produits en stock (au moment de l’évaluation).
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Indicateur 4 : c’est le pourcentage moyen de temps de rupture de stock. Il indique
la capacité du système à maintenir un approvisionnement constant de produit dans
le temps.
3.4. Pré-test
Avant l’administration des questionnaires nous avons en premier opté de faire un pré test
des questionnaires auprès de quelques personnel afin d’apporter des modifications sur
d’éventuelles erreurs ou incompréhensions. Ceci nous a permis d’apporter des
changements dans la manière de poser certaines questions qui auraient pu faire l’objet
d’incompréhension.
3.5. Déroulement de l’enquête.
L’enquête proprement s’est déroulée du 25 juillet au 24 septembre 2012. Elle s’est faite en
deux étapes :
En premier lieu nous avons fait une prise de contact avec les principaux concernés pour
expliquer le but de cette étude, son intérêt pour l’hôpital, le caractère confidentiel des
informations recueillies et sa visée hautement statistique.
En second lieu nous sommes passés aux interviews qui ont touché d’abord le personnel de
la pharmacie, puis les chefs de services et le personnel administratif.
3.6. Dépouillement et traitement des données
Le mode d’analyse a été en fonction des méthodes de recherche employées, nous avons
procédé de la manière suivante :
Pour les données qualitatives, nous avons fait l’analyse a conduit à décrire et à classer, par
thème, les réponses obtenues de nos différentes sources. Ensuite, nous avons procédé à une
réduction des données par le biais de catégorisation pour les exploiter en concevant les
dires et les réponses de nos informateurs. Aussi, les informations recueillies ont été
regroupées sous grands thèmes. Puis, ces thèmes ont été classés et simplifiés jusqu'à ce
que les catégories soient exclusses, tout en étant représentatives du contenu des entretiens
pour garder que l’essentiel qui se rapporte uniquement à notre objet d’étude.
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Concernant les données quantitatives, une maquette de saisie a été élaborée avec le logiciel
Excel qui nous a permis de générer les résultats puis de concevoir les graphiques. Enfin ces
résultats ont été exportés dans Word en vue de les analyser et de les interpréter.
3.7. Difficultés et limites de l’étude
3.7.1. Difficultés
Comme dans toute recherche scientifique, la réalisation de ce travail a été riche
d’expériences au regard des difficultés que nous avons rencontrées. Ces difficultés sont
relatives à l’instabilité du personnel due aux nombreux déplacements dans le cadre de leurs
activités. D’une part, la surcharge de leur travail à été un obstacle surtout à l’accès aux
documents de l’hôpital dont nous avons besoin pour notre analyse.
Ensuite, ces mêmes obstacles ont été rencontrés lors de l’enquête, avec les prestataires qui
par défaut de temps tardaient à répondre aux entrevues. Ce qui nous obligeait à les
attendre.
3.7.2. Limites
Le processus de gestion des médicaments est un thème à la fois vaste et complexe au
regard des différents contours afférant à la problématique et la diversité des acteurs
impliqués dans ce domaine. Nous n’avons pas analysé la prescription qui exige une
analyse des fiches de traitement. Cela est du au manque des données (insuffisance dans
l’archivage des documents).
Nous avons malgré tout tenté l’exercice qui a aboutit aux présents résultats. Nous n’avons
nullement pas la prétention d’avoir correctement traité le thème ou d’avoir abordé les
différents contours du sujet.
Cependant, nous avons le mérite d’avoir tenté l’expérience et ouvrons ainsi la voix aux
investigations plus approfondies.
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CHAPITRE IV : PRESENTATION DES RESULTATS
4.1. Résultats de l’enquête
Nous présentons successivement dans cette partie, le processus de gestion des
médicaments et consommables de la pharmacie centrale jusqu’au niveau des unités de
soins de l’HOGGY puis nous déterminerons l’exactitude des enregistrements au niveau de
pharmacie centrale de l’hôpital.
4.1.1. Le processus de gestion
4.1.1.1. Processus de gestion au niveau de la pharmacie centrale
Nous avons jugé pertinent de présenter les résultats obtenus selon les principales étapes du
processus de gestion des médicaments essentiels.
Sélection
La sélection des médicaments est la première étape du processus d'approvisionnement. Dés
la réception des expressions de besoins émis par les services utilisateurs, la pharmacienne
chef, en collaboration avec les membres de son équipe, procède d'abord à l'analyse des
demandes. Dans certains cas, elle procède à des réajustements pour éviter la prise en
compte de besoins fantaisistes, ne répondant à aucun critère objectif.
Le choix est porté sur les produits qui répondent aux normes d'efficacité, de coût, de la
disponibilité par et des médicaments prioritaires en référence à la politique nationale des
médicaments essentiel.
Acquisition
La quantification
Après la sélection vient la quantification des médicaments qui consiste à déterminer la
quantité de médicaments à commander. La pharmacienne procède à nouveau à une
compilation des données et établit un bon de commande qui va faire le tour du circuit
administratif pour obtenir les visas nécessaires avant d'être remis au fournisseur. A cette
étape, la pharmacie centrale de HOGGY se base sur:
- le stock disponible ;
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- et la périodicité de l 'appel d’offres.
Adaptation des besoins et des ressources
A ce niveau, l’hôpital s'assure que le montant des commandes ne dépasse pas sa capacité
de paiement. Il s’agit de 1' analyse de la demande qui se fait en deux phases.
Dans un premier temps, la pharmacienne du dépôt vérifie si les besoins, tels que formulés,
sont nécessaires au vu de l'état des stocks. La seconde phase consiste en l'analyse des
besoins par le service financier qui certifie la disponibilité de moyens financiers
nécessaires.
Il faut souligner qu’au début de chaque année, les services présentent leurs prévisions en
produits pharmaceutiques sur laquelle la pharmacie se réfère pour faire sa commande.
Choix de la méthode d’acquisition
Deux procédures d'achat sont utilisées au niveau de l'HOGGY, il s’agit de
- l’appel d’offre est lancé en début de chaque année sur une période de 12mois pour
l’acquisition des médicaments.
La procédure d'appel d'offres comporte plusieurs étapes :
- revue des produits et quantification;
- préparation du dossier d'Appel d'Offres
- lancement des Offres : publicité au niveau des journaux et d'autres voies.
- réception des offres;
- analyse des offres: commission d'ouverture des plis, validité des offres.
- commission technique : analyse des propositions financières, des échantillons,
des délais de livraison proposés, classement des propositions, etc.
- commission d'attribution des offres;
- signature des marchés, bons de commande;
- suivi de l'exécution des marchés;
- réception par la commission, contrôle de qualité et mise en consommation des
produits;
- exécution des payements fournisseurs.
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- l’achat direct (gré à gré)
L'orientation stratégique de l’hôpital consiste à rendre disponibles tous les produits dont
les patients ont besoins, c'est pourquoi des procédures de commandes d’extrême urgence
sont parfois engagées pour ne pas se retrouver dans des situations aux conséquences
incalculables aussi bien pour 1 'administration, le personnel médical et les patients.
Souvent la pharmacie sollicite des fournisseurs selon le moins disant.
Identification et sélection des fournisseurs.
La recherche de fournisseur se fait par le lancement d'un appel d’offre ouvert à tous les
fournisseurs. La diffusion de l'avis d'appel d'offres se fait par toutes les voies possibles de
communication. Les informations recherchées sur le fournisseur concernent, sa qualité et
sa notoriété, ses délais de livraison, sa capacité à s'affranchir de transit de douane, ainsi
que sa capacité à réapprovisionner en cas d'urgence.
La PNA est le premier fournisseur de la pharmacie de cet hôpital à cause du tarif plus bas
qu'elle offre. Les autres fournisseurs sont seulement sollicités pour les achats de
médicaments qui n'existent pas à la PNA. Cependant, il faut souligner que certains
fournisseurs refusent de satisfaire les commandes de l’hôpital à cause des retards accusés
dans le règlement de leurs factures
Réception et vérification des produits
Tous les produits commandés sont directement livrés à la pharmacie où la pharmacienne
saisit la commission de réception qui se compose de :
o le contrôleur de gestion ;
o le comptable matière ;
o la pharmacienne ;
o et le délégué du service administratif et financier.
Ce comité vérifie la réception effective de la commande, la date de péremption, la
conformité de la livraison à la facture et au bon de commande. Lorsque la livraison est
conforme, la commission établit une décharge.
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Stockage
La pharmacie gère une quantité importante de produits notamment des médicaments, des
dispositifs médicaux, des fils de suture, des consommables, les antiseptiques et les réactifs
de laboratoire. Les opérations de stockage sont effectuées par l'équipe de la pharmacie sous
la supervision de la pharmacienne responsable du grand magasin.
Nous notons qu'un même local fait office de lieu de stockage de toutes sortes de produits
(médicaments, produits inflammables comme les antiseptiques, les solutés). De même, ce
magasin sert de lieu de réception, et de distribution. Les mouvements de stocks sont
enregistrés manuellement sur les fiches de stock par la pharmacienne responsable du dépôt.
La pharmacie ne dispose pas de réfrigérateurs, tous les produits thermosensibles sont
directement transférés dans les unités de soins qui en ont exprimés le besoin.
Les notions de stock disponible utilisable, de stock maximum, de stock minimum, de seuil
de commande, de mois de stock disponible ne sont pas utilisées pour le suivi des stocks
dans la pharmacie.
Distribution
La pharmacie livre les produits aux services utilisateurs pendant deux jours de la semaine à
savoir le mardi et mercredi. Pendant ces deux jours, l'unité de comptabilité matière se
déplace au niveau du magasin central dans le but de comptabiliser les sorties dans le carnet
de bons de sortie. Au moment de la livraison, le comptable matière garde la copie du bon
de pharmacie, qui va lui permettre de comptabiliser en valeurs les sorties dans le carnet de
bons de sortie.
Utilisation
Elle se fait dans les unités de soins à travers la prescription des médecins, la dispensation
par le personnel paramédicaux qui acheminent les produits jusqu’ au niveau du patient.
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4.1.1.2. Processus de gestion au niveau des unités de soins
La détermination des besoins de l'unité de soins
Pour les cinq services, la détermination des besoins du service en médicaments ne se base
sur aucune information fiable relative à la consommation ou à la prescription. Les fiches de
stock sont inexistantes. Le surveillant responsable de la pharmacie du service se fie à son
expérience et ses propres observations durant la semaine pour apporter quelques
modifications à la commande antérieure. L’ajustement se fait soit par introduction d'un
médicament à consommation saisonnière soit en modifiant les quantités lorsqu'il constate
une augmentation de la demande du personnel pour un produit particulier ou s'il dispose
déjà d'un stock suffisant.
La demande de médicaments ne repose pas sur la base des consommations antérieures et la
réquisition médicamenteuse se fait de façon hasardeuse. La détermination des besoins du
service ne se fait pas selon un modèle de gestion spécifique.
La commande
La commande est établie une fois par semaine par le surveillant de service, qui prend soin
au préalable de recenser les produits qui sont en manque. Seul le bon de pharmacie est
disponible pour la commande. Il est établi sous un format dactylographié présentant 3
souches. Une fois la liste et les quantités sont fixées, le chef de service ou le surveillant
appose sa signature et envoi le carnet au niveau du pharmacien responsable du magasin qui
procède à son exploitation afin de servir 1 'unité de soins.
Dans la plupart des cas, le niveau des stocks ne permet pas d'honorer entièrement toutes
les commandes des services.
La réception
Les produits livrés par la pharmacie font l'objet d'un contrôle systématique par le
surveillant de service; une réclamation est aussitôt adressée à la pharmacie lorsque des
anomalies sont constatées.
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Une fois les médicaments livrés la gestion est laissée au seul compte des majors de
services qui pour la plupart n'ont aucune notion de gestion de stocks alors que les premiers
responsables sont les chefs de services
Le stockage
Le stockage se fait dans la plupart des cas dans des armoires métalliques fermant à clé et
logées dans le bureau du surveillant de service. Ainsi, le bureau du surveillant de service
fait aussi office de pharmacie du service. Les produits thermosensibles sont gardés dans les
réfrigérateurs. L'accès au stock détenu dans les armoires est réservé au surveillant de
service ou à la personne qui bénéficie de sa confiance.
Il n'y a pas à proprement parler de gestion rigoureuse des stocks, l'absence de fiches de
stocks dans les armoires de produits est suffisante pour attester cette thèse. Les niveaux de
stocks sont contrôlés par un procédé approximatif compte tenu de l'expérience du
surveillant de service.
L’utilisation
Les services des soins disposent des prescripteurs compétents dans la dispensation des
soins (professeurs, médecins spécialistes,). Ce qui permet aux malades de recevoir des
soins de qualité. La délivrance des produits au personnel soignant se fait par unité de soins.
La fiche de traitement par patient est le seul support utilisé à ce niveau. Les outils de
gestion telle que la fiche de consommation et le registre de sortie et d'entrée des
médicaments sont inexistants. Les données de la prescription sont disponibles dans les
fiches de traitement mais ne sont pas exploitées.
De plus la pharmacienne n'effectue pas de visite de supervision dans les services pour se
rendre compte de la gestion pratique des médicaments et apporter des améliorations si cela
s'avère nécessaire.
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4.1.2. L’exactitude des enregistrements au niveau de la pharmacie centrale.
Figure 3 : Variation d’enregistrement du stock
Source : Génération des données à partir de l’outil IMAT
L’indicateur 1 est à de 92%, avec un indicateur 1b de 8 %.
Tableau IV : Situation de la variation générale du stock
Source : Génération des données à partir de l’outil IMAT
La variation générale du stock est de 1%
Niveau Stock
Attendu
Atteint
0%
1%
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Figure 4 : Situation de la disponibilité des produits au niveau de la pharmacie centrale
Source : Génération des données à partir de l’outil IMAT
La disponibilité des produits est de 60% au niveau de l’hôpital
Tableau V : Situation du temps de rupture à la pharmacie centrale
Source : Génération des données à partir de l’outil IMAT
Le temps de rupture est de 38% à l’HOGGY.
Au regard de cette description de la gestion des médicaments et consommables au niveau
de HOGGY, l’étape suivante consiste à apprécier ce processus.
Niveau Stock
Attendu
Atteint
0%
38%
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4.2. Analyse des résultats
4.2.1. Analyse du processus de gestion
Les forces et faiblesses de la gestion du stock et du processus de gestion des médicaments
et consommables à HOGGY se présentent comme suit :
Au niveau de la pharmacie
Points forts :
- sélection faite sur la base de la liste nationale des médicaments essentiels ;
- processus d'acquisition normé (Sécurisation de l’approvisionnement) ;
- existence d’un budget pour la pharmacie ;
- stocks bien gérés avec existence de fiche de stocks renseignés à chaque
mouvement;
- vérification des produits lors de la réception par un comité ;
- traçabilité dans la distribution des médicaments ;
- centralisation des besoins formulés par les services.
Points à améliorer
- insuffisance dans la couverture des besoins des services
- insuffisance de personnel au niveau du magasin
- insécurité dans le stockage des produits (un même local servant de bureau, de
stockage de et de distribution)
- insuffisance dans l’expression des besoins
- absence d’un logiciel pour la pharmacie
- insuffisance du suivi du niveau des stocks (absence d’un stock de sécurité)
- insuffisance d équipement (absence de réfrigérateur)
- lourdeurs des dispositions du code de marchés publics (contraintes des appels
d'offre)
- rupture de stock
- absence d’un registre centralisateur des sorties
- très grandes variation de la périodicité de commandes
- manque de supervision des différents services
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Au niveau des unités de soins
Détermination des besoins de l'unité de soins
Point fort
- Existence d’un cahier de bon de pharmacie à usage unique.
Points à améliorer
- absence de base de calcul pour la détermination des quantités à commander ;
- insuffisance de formation du personnel en approvisionnement des médicaments
Réception, et gestion des stocks
Points forts
- mode de réception et de transport des médicaments de la pharmacie vers le service
maitrisé et sécurisé ;
- existence d'armoires fermées à clé pour le stockage des médicaments ;
- existence de réfrigérateurs pour les médicaments thermosensibles.
Points à améliorer
- absence de fiches de stocks ;
- absence de traçabilité des sorties de médicaments au niveau des unités de soins ;
- absence de procédures organisant la gestion des médicaments dans les services ;
- insuffisance de compétence dans la gestion de stock
- rupture de stock
- données non disponibles sur la consommation moyenne mensuelle des services
- aucune donnée sur les inventaires des médicaments.
Utilisation
Point fort
- Diversité dans la spécialisation des médecins
Points à améliorer
- absence de registres d'entrées et de sortie des médicaments ;
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- médicaments non sécurisés dans les salles de soins (absence de traçabilité dans les
médicaments consommés) ;
- non exploitation de la fiche de traitement pour les patients.
4.2.2. Analyse de l’exactitude des enregistrements au niveau de la pharmacie
centrale.
L’exactitude des enregistrements passe par une bonne disponibilité et une bonne tenue des
fiches de stocks au niveau des dépôts de médicaments. L’outil IMAT nous a permis
l’analyse de ces aspects.
L’indicateur 1 : (Variation d'enregistrement des stocks)
L’indicateur 1 est de 92%, attestant d’une bonne exactitude du système d’enregistrement.
Ce résultat est assimilable à celui de l’évaluation du secteur pharmaceutique au Sénégal
réalisée en 2003 qui trouvait une moyenne de 77,4 % pour ce même indicateur. Une
évaluation similaire, réalisée au Congo en 2006 trouvait une moyenne de 61% pour cet
indicateur. Ces différences constatées pourraient découler de la bonne formation des
gestionnaires de dépôts pour une meilleure maitrise de l’approvisionnement et de la gestion
des médicaments. [20,21]
De même la proportion de balances inférieures au compte physique (Indicateur 1a) est de
8%, et celle des balances supérieures au compte physique (Indicateur 1b) est de 0%.
Ceci s’explique par le remplissage automatique des fiches de stocks lors de la réception et
de la livraison au niveau de l’HOGGY.
Cette mise à jour régulière des outils de gestion des stocks permet ainsi de limiter les
erreurs mathématiques et les erreurs de comptage.
L’indicateur 2 (variation générale du stock)
Le système d'enregistrement paraît être à jour avec un rapport variation de l'inventaire/
stock physique égal à 1% comme le montre la figure 4.
L’indicateur 3 (pourcentage moyen de disponibilité)
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La mesure de l’efficacité du système à maintenir une gamme de produits en stock est
évaluée grâce au pourcentage de disponibilité des médicaments du panier avec l’indicateur
3 de l’outil IMAT. Cet indicateur est de 60% à l’HOGGY. Ce résultat est comparable à
celui de du Management Sciences for Health en 2009 qui trouvait un résultat de 73,6%
dans le cadre d’une supervision des centres de santé de Diourbel. En République
démocratique du Congo, ce taux est de 56%. [24, 27]
Ces résultats témoignent d’un déficit des systèmes d’approvisionnement et de gestion de
stocks dans les pays africains. Ces difficultés sont surtout le fait de ruptures de stocks
fréquentes tant dans les formations sanitaires que dans les entrepôts du secteur public
L’indicateur 4 (pourcentage moyen de temps de rupture)
L’indicateur 3 est complété par le pourcentage moyen de temps de rupture correspondant à
l’indicateur 4 de l’outil IMAT. Ce dernier, contrairement au pourcentage moyen de
disponibilité qui étudie seulement le moment de l’évaluation, mesure la capacité d’un
système de gestion de stock à maintenir une offre constante de médicaments durant toute la
période étudiée. L’idéal pour cet indicateur est de n’avoir aucune rupture de stock pour
tous les produits étudiés durant toute la période de l’évaluation (100 jours). C’est-à-dire
qu’il faudrait qu’il n’y ait aucune rupture de stock d’aucun médicament contrôlé durant la
période définie.
Le niveau de l’indicateur 4 est de 38 % à l’ HOGGY. L’hôpital n’est donc pas épargné
par les ruptures de produits.
Jane, Gabra et Ickx ont trouvé un pourcentage de 33% en 2002 au niveau de centres de
santé. [23]
Dans le cadre d’évaluations du secteur pharmaceutique par l’OMS, la durée des ruptures
était évaluée à 153 jours par an au Sénégal en 2003, et à 51,3 jours par an au Congo. [20,
21]
Ainsi, il ressort de ces résultats que les ruptures de stocks de médicaments constituent un
problème persistant pour les systèmes de gestion des stocks des dépôts de médicaments. Il
s’agit donc d’une difficulté à enrayer par les gestionnaires du système
d’approvisionnement qui sont chargés d’assurer la disponibilité des produits et d’éviter les
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ruptures de stock pour mieux satisfaire les clients et lutter contre les interruptions de
traitement et la pharmaco résistance.
Sans médicaments, il n’y a pas de performance des programmes de santé donc pas
d’amélioration de la santé des populations. Cette situation peut entrainer alors une baisse
de l’utilisation des structures de santé, leur dé crédibilisation, un recours massif vers les
marchés parallèles dont la qualité des produits est le plus souvent douteuse. Ces
dysfonctionnements pourraient découler de nombreux facteurs dont une insuffisance dans
la gestion des médicaments et consommables liée entre autres à une gestion inadéquate des
stocks, ou une mauvaise estimation des besoins.
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TROISIEME PARTIE : DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES ET LEUR PRIORISATION-
IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS- PLAN DE MISE EN ŒUVRE
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CHAPITRE V: DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES ET LEUR
PRIORISATION
5.1. Présentation des outils
Cette partie présente les instruments de base qui nous ont permis de déterminer et
d’analyser les causes ainsi que leur priorisation. Pour cela, nous avons eu recours à des
outils de résolution de problèmes
Ceux-ci permettent de réaliser les actions correspondantes aux différentes étapes de la
méthode. Une bonne connaissance de leur apport et leur utilisation est nécessaire pour
mener à bien une démarche d’amélioration de la qualité.
Parmi ces outils, on peut citer entre autres :
Vote pondéré : Technique de sélection finale du problème ou de la solution à mettre en
œuvre que le groupe nominal souhaite résoudre en premier lieu. Il évite, plus que le vote
simple, les résultats ex aequo. Il permet de sélectionner les idées les plus importantes et de
choisir la solution à mettre en œuvre.
IL est utilisé après un vote simple qui aura réduit le nombre de problème ou de solutions
identifiées. IL peut aussi être utilisé directement, lorsque le nombre de problèmes ou
solution proposés reste inferieur à 20. Cet outil permet d’éliminer les idées secondaires et
de se consacrer aux plus importantes. Il a la même fonction que l’écrit d’un concours, il
sélectionne les meilleurs, mais ne décide pas des admis.
Diagramme cause-effet : encore appelé Diagramme d’ISHIKAWA est une arborescence
visualisant le problème d’un coté et de ses causes potentilles, de l’autre. Cet outil a été créé
et diffusé par Kaoru ISHIKAWA, ingénieure japonais à l’origine des cercles de qualité.
[34]
C’est un graphique qui sert à comprendre les causes d’un défaut de qualité ; il sert à
analyser le rapport existant entre un problème et toutes les causes possibles.
Ce diagramme se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de
causes inventoriées selon la loi des 5M .Ce sont :
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main-d’œuvre : les professionnels de toute catégorie, en y incluent la hiérarchie
le matériel : l’équipement ; les machines ; le petit matériel ; les locaux
matière : tout ce qui est consommable ou l’élément qui est à transformer par le
processus
méthode : correspond à la façon de faire les choses (procédures, instructions),
milieu : environnement physique et humain, condition de travail, aspect relationnel
En somme, ces méthodes doivent devenir comme des reflexes face à tout problème posé.
Ils permettent en effet d’en catégoriser les tenants et aboutissants et de faciliter la
recherche et la définition de solution possibles et envisageables
5.2. Détermination et analyse des causes
Les causes sont les facteurs susceptibles d’influer sur un problème. L'analyse et
l'identification des causes ont été d'abord faites à partir de la revue de la littérature puis à
partir des résultats de l'enquête.
Causes à partir de la revue de littérature
Plusieurs études réalisées dans le cadre du cycle de la gestion des médicaments et des
stocks ont identifié divers facteurs responsables de ruptures de stocks.
Cette revue nous a permis de constater que les causes de la rupture de stock de
médicaments sont situées habituellement dans le processus de gestion des
approvisionnements et des stocks.
Facteurs liés à la quantification et l’utilisation
Une étude réalisée par Boussengar a montré que l’insuffisance dans la gestion des
médicaments a entrainé des ruptures de stocks. Ces insuffisances sont relatives au fait que
les commandes ne se basent pas sur des données enregistrées et fiables relatives soit à la
prescription ou à la consommation réelle et ne reflètent pas toujours les besoins réels du
service. [31]
Un autre constat a été fait par Kourouma à l'hôpital Abass Ndao de Dakar qui souligne que
l’utilisation et la promotion de l'usage rationnel des médicaments constituent des points à
améliorer. Ceci pourrait s'expliquer en partie par l’insuffisance du niveau de formation des
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agents sur l'utilisation rationnelle des médicaments et les techniques de prévision des
besoins. [17]
Cette tendance a été observée aux Comores où l'évaluation du secteur pharmaceutique en
2003 a montré que 89% des vendeurs de médicaments ne sont pas qualifiés.
Somda a également identifié dans l'étude réalisée à la commune de Kpomasse (Benin) que
la quantification des produits est passable et la périodicité des commandes non déterminée.
[27]
Il a aussi noté dans son étude une non maîtrise des procédures par les gestionnaires des
stocks.
Ceci est en accord avec les conclusions de l'OMS selon lesquelles il est encore difficile
pour certaines populations d'assurer un approvisionnement régulier tant les besoins sont
mal estimés entraînant de nombreuses ruptures et péremptions.
Diverses études ont trouvé aussi:
Facteurs liés au stockage
- l’insuffisance de l'aération des locaux ;
- des locaux exigus ;
Facteurs liés aux outils de gestion
L'existence des outils de gestion est nécessaire pour une bonne gestion des médicaments
mais la bonne utilisation de ces outils est également importante. Des études ont ainsi
relevé :
- l’inexistence des bons de commandes passées car remplis en exemplaire unique
(problème d’archivage)
- l'insuffisance dans le remplissage des fiches de stock, des procès-verbaux de
réception; l'absence des supports d'information pour assurer l'enregistrement des
mouvements des produits sont des faiblesses majeures retrouvées par Somda dans
la commune de Kpomasse. [27]
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Le même constat a été fait par Tangni qui a retrouvé à l’hôpital Aristide Le Dantec, une
absence de fiches de stocks au niveau de la pharmacie. [19]
Causes à partir de l’enquête
Cette enquête est centrée sur l'analyse de la logistique de gestion des approvisionnements
en médicaments et l’examen des pratiques d’enregistrement et de gestion du stock de
l’hôpital. L'analyse part de l'étape de la sélection, l’acquisition, jusqu'à la distribution et
l’utilisation du médicament au niveau des différents services. Les étapes intermédiaires
sont la quantification, les principales méthodes d’acquisition, l’identification et la sélection
des fournisseurs, la réception et vérification des médicaments. En parcourant ce processus
de gestion, et en accord avec les différents responsables, nous avons constaté que le
dysfonctionnement se situe à plusieurs niveaux :
- manque d’outils de gestion et insuffisance d'équipement pour la gestion des
médicaments
- insuffisance du personnel formé en gestion des médicaments
- non maîtrise des Paramètres de gestion
- inadaptation du local
- manque de performance du processus de recouvrement des créances
- mauvaise quantification des besoins
- manque de suivi des activités des différents services
La seconde étape consiste à classer et à analyser ces causes inventoriées à l’aide du
diagramme de cause à effet associé à la méthode des 5M. Ce qui nous facilitera
l’élaboration du plan de mise en œuvre de la solution choisie.
Ainsi, la classification des causes est basée sur les cinq dimensions techniques du
diagramme d’ISHIKAWA que sont le personnel (main–d’œuvre), la structure (matériel) la
procédure (méthode), l’environnement physique (Milieu), et tout ce qui est consommable
(matière) :
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Les causes retrouvées sont les suivantes :
Selon la main d’œuvre :
Les causes relatives à la main d’œuvre ont été :
- insuffisance de personnel formé sur la gestion des médicaments ;
- manque de formation sur les pratiques de stockage ;
- insuffisance de personnel au niveau du magasin de la pharmacie
Selon le matériel :
Pour ce dernier les causes évoquées sont relatives à :
- absence de fiches de stock dans les différents services
- manque de logiciel pour la gestion de stock
- manque de réfrigérateur pour la conservation des médicaments au niveau de la
pharmacie
- manque de registre d’utilisation des médicaments au niveau des unités de soins
Selon la méthode
- données non disponibles sur la consommation moyenne mensuelle des différents
services
- absence d’inventaire au niveau des différents services
- mauvaise quantification des besoins
- manque de suivi des activités des différents services ;
- manque de performance du processus de recouvrement des créances
Selon le milieu
- insécurité dans le stockage des produits (un seul local servant en même temps de
magasin, bureau et de distribution des médicaments et consommables)
- insuffisance de climatisation dans la pharmacie.
Selon la matière
- Rupture de médicaments
- Rupture de consommables
- Existence de produits périmés
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1. Matériel (Equipement et outils de gestion) 2. Main d'œuvre (ressources humaines) 3. Matière (produits)
Figure 5 : Diagramme d’ISHIKAWA
Manque d’outils de gestion et insuffisance d'équipement pour la gestion des médicaments
Insuffisance de personnel formé sur la gestion des
médicaments
Manque de formation sur les pratiques de stockage
Insuffisance de personnel au niveau de la pharmacie
Absence de fiches de
stock dans les
différents services Manque de réfrigérateur au niveau
de la pharmacie
Manque de logiciel au
niveau de la pharmacie
Insuffisance du personnel formé en gestion des médicaments
Manque de registre
d’utilisation des médicaments
Insuffisance de climatisation
dans la pharmacie
Insuffisance de produits en quantité et qualité
Mauvaise gestion des médicaments et consommables
Absence de manuel de procédures dans les services
Non maîtrise des Paramètres de gestion
Inadaptation du local
Manque de suivi des activités des différents services
Données non disponibles sur la consommation moyenne mensuelle
Manque de performance du processus
de recouvrement des créances
Absence d’inventaire
5. Milieu (Milieu de stockage)
Insécurité dans le stockage des médicaments Mauvaise
quantification des
Rupture de stock de médicaments
Rupture de stock de consommables médicaux
Existence de
produits périmés
Lourdeurs des dispositions du code de marchés publics
4. Méthode (techniques de gestion)
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5.3. Hiérarchisation des causes
Après l’identification des causes à partir des résultats, une synthèse a été faite avant leur priorisation par le groupe nominal.
La priorisation a été faite sur la base des critères suivants, chacun d’eux ayant été pondéré de 0 à 5 selon son importance :
la pertinence de la cause ;
le lien de la cause avec le problème ;
la possibilité d'agir sur la cause ;
l'impact que l'action sur la cause aura sur le problème
Le tableau suivant présente la synthèse du vote des membres du groupe nominal.
Tableau VI : Priorisation des causes
Critères
Causes
Pertinence de la cause
Lien de la cause avec le problème
Possibilité d’agir sur la cause
Impact Score Rang
Manque d’outils de gestion et insuffisance d'équipement pour la gestion des médicaments
20 19 19 20 78 3ème
Insuffisance du personnel formé en gestion des médicaments
20 20 22 20 82 2ème
Inadaptation du local 16 20 20 16 72 5ème
Manque de performance du processus de recouvrement des créances
20 16 20 17 73 4ème
Non maîtrise des paramètres de gestion
24 24 22 19 89 1ère
Il ressort de ce tableau de priorisation que la non maîtrise des Paramètres de gestion est
retenue, comme la cause principale de la mauvaise gestion des médicaments et
consommables à l’HOGGY avec un score de 89 points. L’insuffisance de personnel formé
en gestion des médicaments et le manque d’outils de gestion et insuffisance d'équipement
pour la gestion des médicaments ont enregistré respectivement 82 points et 78 points. Ils
bénéficieront des solutions dans la matrice du cadre logique.
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CHAPITRE VI : IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS
A l’issue de l’étape précédente ayant mise en exergue la cause principale du problème
étudié, dans ce chapitre nous allons d’abord procéder à l’identification des solutions
possibles par le groupe de travail, la seconde phase consiste, à la priorisation de ces
solutions dans le but de choisir la solution retenue à l’unanimité pouvant aider à la
résolution de ce problème.
6.1. Identification des solutions possibles
Les solutions majeures proposées par le groupe de travail sont les suivantes :
Aménagement du local de la pharmacie
La révision des conditions de stockage de la pharmacie et son équipement est l’une des
possibilités lui permettront d’améliorer ses capacités de stockage et de distribution des
médicaments et consommables. En effet lors des entretiens réalisés avec les responsables,
nous avons relevé qu’une amélioration du système de stockage comme solution possible,
permettra de bien conserver les médicaments, et de les sécuriser pour une bonne qualité de
ces produits.
Formation du personnel sur les paramètres de gestion
Une bonne gestion de la logistique des médicaments et produits essentiels a pour finalité la
disponibilité permanente de ces produits. Cependant, les entretiens avec les différents
responsables de l’hôpital nous ont révélé que les outils et paramètres de gestion ne sont pas
maitrisés par le personnel. Une telle formation sur les paramètres permettrait de quantifier
les besoins, de les planifier en fonction des ressources disponibles et de suivre le niveau
des stocks. En proposant la formation comme mode de solution, nous pensons que le
personnel de l'hôpital pourra acquérir des connaissances en matière de gestion et mieux
gérer les médicaments.
La mise en place des outils de gestion.
Indispensables pour garantir l'information nécessaire et favoriser les prises de décisions. Il
s'agira dans ce cadre et en relation avec le problème à l'étude de mettre en place les outils
qui nous permettrons de répondre à tout moment aux questions :
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o de quelles quantités de médicaments faudra t- il pour couvrir l'ensemble des besoins
des services utilisateur pendant une période déterminée ?
o à partir de quelles quantités ou niveau du stock des médicaments faudra t- il lancer
les commandes?
o combien de produits pharmaceutiques, consommables, et réactifs de laboratoire
consomment les services par mois?
En outre, avec le développement des nouvelles techniques de l'information (NTI) au
Sénégal, la mise en place d’un logiciel de gestion de stock pourrait être d’un grand apport à
la bonne gestion des médicaments et consommables.
La disponibilité des outils de gestion s'avère donc nécessaire et incontournable pour une
structure qui veut optimiser son approvisionnement.
Supervision des activités de gestion de médicament
La mise en place d'un système de suivi de la gestion des médicaments est indispensable à
tous les niveaux. Ce suivi permettrait de s’assurer que le personnel a la connaissance et les
compétences requises pour effectuer effectivement les taches qui lui sont dévolues. En
outre, cette supervision fournirait une orientation sur le travail si nécessaire et de résoudre
des problèmes de gestion des produits auxquels le personnel est confronter.
6.2. Priorisation de la solution retenue
Comme pour les problèmes et les causes, la priorisation des solutions à été faite par le
groupe nominal.
Pour ce faire, les critères retenus ont été de 0 à 5. Il s’agit de :
Faisabilité technique de la solution : est-il techniquement facile de mettre en œuvre la
solution ; plus la mise en œuvre est facile plus le point à attribuer est élevé ;
Cout de la solution : il s’agit ici du cout estimatif que va nécessiter la mise en œuvre de la
solution ; plus ce cout est faible, plus le point à attribuer est élevé ;
Délai de sa mise en œuvre : le temps qu’il faut pour la mettre en œuvre ; plus ce temps est
court ; plus le point à attribuer est élevé
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La synthèse des points accordés se trouve dans le tableau ci-dessous :
Tableau VII : Priorisation des solutions
Critères
Solutions
Faisabilité technique de la solution
Le Cout de la solution
Délai de sa mise en œuvre
Score Rang
Aménagement du local de la pharmacie
15 17 20 52 4ème
Supervision des activités de gestion de médicament
20 17 17 54 3ème
Formation du personnel sur les paramètres de gestion
25 20 20 65 1ère
Mise en place d'outils de gestion des médicaments
20 19 18 57 2ème
Au regard des scores obtenus, la formation du personnel sur les paramètres de gestion
est la solution qui sort avec le plus grand nombre de points.
Donc la solution pour parer à la mauvaise la gestion des médicaments et consommables
sera la formation du personnel sur les paramètres de gestion
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CHAPITRE VII: PLAN DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION
Le plan de mise en œuvre de la solution choisie de façon participative, c'est-à-dire la
formation du personnel sur les paramètres de gestion va nous conduire à élaborer d’abord
son cadre logique, ensuite son plan opérationnel et enfin, le budget nécessaire pour les
activités à mener.
Pour la réalisation de notre plan de mise en œuvre, nous avons utilisé la technique de
structuration de l’information sur la base des questions suivantes qui doivent être abordées
systématiquement l’une âpres l’autre :
Quoi ? : Que voulons-nous faire ?
Qui ? : Qui est concerné dans la mise en œuvre de la solution préconisée ?
Qui ? : Qui va faire quoi dans ce projet ?
Où ? : Dans quel(s) secteur(s) l'action va-t-elle être réalisée ?
Quand ? : À quel moment l'action devra-t-elle être mise en application ? Sur quelle durée
ou à quelle fréquence ?
Comment? : Comment allons-nous procéder, en termes d'étapes, de modalités de
réalisation, de moyens associés ?
7.1. Justification de la solution retenue
La mise en œuvre d’une solution consiste à réaliser les activités qui permettent la
résolution du problème en vue de réduire ou de supprimer l’écart constaté entre l’état
actuel et l’état désiré.
Selon un document publié par le Département Médicaments Essentiels et Politique
Pharmaceutique de l'OMS « Même si des politiques et des procédures appropriées sont en
place, l'absence d'un personnel qualifié à des postes clés peut vouer n'importe quel système
d'approvisionnement de médicament à l’échec » Des programmes efficaces de formation sur
les bonnes pratiques de gestion de médicaments peuvent contribuer à l’amélioration des
systèmes d'approvisionnement. [6]
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Le plan de mise en œuvre donne ici la programmation et la succession des activités à
mener, pour résoudre le problème. Les étapes de mise en œuvre sont : la fixation des
objectifs ; l’identification des stratégies et activités, l’analyse des besoins ; la période de
réalisation ; les ressources nécessaires, les indicateurs de performance et les responsables
chargés du suivi de leur exécution.
7.2. Objectifs du projet
Objectif général
L’objectif général de ce projet est de contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion
de médicaments et consommables à l’HOGGY d ‘ici décembre 2013.
Objectifs spécifiques :
o renforcer les compétences de 25 majors de services sur les techniques de
quantification des médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici décembre
2013 ;
o renforcer les compétences de 25 majors de services sur la gestion de stock des
médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici décembre 2013 ;
o renforcer les compétences de 25 majors de service sur l’utilisation des différents
outils de gestion des médicaments et consommables d’ici décembre 2013 ;
o assurer des suivis périodiques sur la gestion des médicaments et consommables
d’ici décembre 2013.
7.3. Cadre logique
Le cadre logique est un outil de gestion de projet créé en 1970 par un bureau d’étude sous
l’église de l’agence Américaine pour le développement international (USAID) pour
répondre aux besoins de la planification, de gestion et d’évaluation de projets.
Il permet de clarifier les liens logiques entre les objectifs et les sous objectifs d’un projet,
d’identifier les indicateurs et les conditions extérieures qui peuvent influencer l’atteinte des
objectifs.
Le cadre logique peut se présenter sous la forme d’une matrice 4X4 ou 5X4 est composée
de deux parties :
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o une logique verticale allant de l’objectif global, des objectifs spécifiques vers les
extrants ou résultats et les intrants ou activités ;
o une logique horizontale qui permet d’identifier pour chaque niveau de la logique
verticale les résultats précis à obtenir ainsi que les moyens nécessaires grâce auquel
on peut obtenir les donnés (colonne des indicateurs objectivement vérifiables +
colonne des moyens de vérification).
L’objectif global ou la finalité du projet est ce vers quoi sont orientés les efforts du projet,
il correspond à l’impact majeur attendu du projet.
L’objectif spécifique ou le but traduit la situation de fin de projet, il correspond à l’effet de
la résolution du problème sur un service ou un secteur.
Les extrants ou résultats sont des réalisations concrètes en terme de biens ou services
attendus du projet grâce aux activités entreprises et aux ressources fournies.
Les intrants ou activités désignent tout ce qui est nécessaire pour produire les résultats
escomptés (ressources et activités)
Les indicateurs objectivement vérifiables (I.O.V) renseignent sur la réalisation d’un
objectif en termes de quantité, qualité, temps et lieu.
Les moyens de vérification (M.V) sont les sources et les moyens à utiliser pour obtenir des
données significatives pour l’élaboration du projet.
Les conditions critiques (C.C) décrivent les conditions, les événements ou éléments sur
lesquels l’équipe de projet n’a aucune emprise et qui sont nécessaires pour la réussite du
projet.
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Tableau VIII : Présentation du cadre logique
Titre du projet : Formation du personnel sur les paramètres de gestion de médicaments et consommables
Durée d'exécution : 1an
Site du projet : Hôpital Général Grand Yoff Cible: Prestataires et acteurs de l’HOGGY.
Hiérarchisation des objectifs (HO) ou logique d'intervention (LI)
Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)
Sources de vérification (SV)
Conditions critiques (CC) ou hypothèses ou suppositions
OG Contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion de médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici fin 2013
Taux de disponibilité 100% des médicaments et consommables
Rapports d’évaluation Fiche d’inventaire
Engagement de la direction Adhésion du personnel
OS1 Renforcer les compétences de 25 majors de services sur les technique de quantification des médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici décembre 2013
Nombre de quantification des médicaments et consommables réussi sur le nombre total de quantification effectué
Rapports d’activités
Adhésion des responsables administratifs Disponibilité financière Disponibilité des participants, Motivation du personnel,
OS2 Renforcer les compétences de 25 majors de services sur la gestion de stock des médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici décembre 2013
Fréquence des ruptures de stock de médicaments et consommables ; les normes acceptables pour ce qui concerne les conditions de température, d’humidité, de ventilation,
Rapports d’activités Fiches de stock
Adhésion des responsables administratifs Disponibilité financière Disponibilité des participants, Motivation du personnel
OS3 Renforcer les compétences de 25 majors de service sur l’utilisation des différents outils de gestion des médicaments et consommables d’ici décembre 2013
Nombre de supports de gestion correctement remplis sur le nombre total de support remplis
Supports de gestion Rapports d’activités
Adhésion des responsables administratifs Disponibilité financière Disponibilité des participants, Motivation du personnel
OS4 Assurer des suivis périodiques sur la gestion des médicaments et consommables d’ici décembre 2013
Nombre de service supervisé correctement et régulièrement sur le nombre total de service prévu
Rapports d’activités
Adhésion des responsables administratifs Disponibilité financière Disponibilité des participants, Motivation du personnel
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Hiérarchisation des objectifs (HO) ou logique d'intervention (LI)
Indicateurs Objectivement
Vérifiables (IOV)
Sources de vérification
(SV)
Conditions critiques (CC) ou
hypothèses ou suppositions
Extrants ou Résultats attendus 1.1 Les majors des différents services sont formés sur les techniques de quantification des médicaments
Pourcentage des agents formés sur la quantification
Rapports d’activités
Engagement de la direction Adhésion du personnel
1.2 Les majors des différents services sont formés sur la gestion de stock de médicaments et consommables
Pourcentage des agents formés sur la gestion de stock des médicaments et consommables
Rapports d’activités
Engagement de la direction Adhésion du personnel
1.3 Les majors des différents services sont formés sur l’utilisation des outils de gestion des médicaments et consommables
Pourcentage des agents formés sur l’utilisation des outils de gestion
Rapports d’activités
Engagement de la direction Adhésion du personnel
1.4 Des suivis périodiques sur la gestion des médicaments et consommables sont réalisés
Pourcentage de supervision réalisée
Rapports d’activités
Engagement de la direction Adhésion du personnel
Intrants ou Activité 1.1.1 Organiser une réunion d’information avec les différents acteurs
Réunion d’information organisée
PV de réunion Engagement de la direction Disponibilité du personnel
1.1.2 Organiser une réunion d’élaboration du programme de formation et choix des formateurs
Disponibilité d’un programme de formation et d’une liste de formateurs
PV de réunion Engagement de la direction Disponibilité du personnel
1.1.3 Organiser des séances de formation sur les technique de quantification des médicaments et consommables
Nombre de séances de formations organisées sur le nombre prévues
Rapports d’activités Rapports de formation
Engagement de la direction Disponibilité du personnel
1.2.1Organiser des séances de formation sur la gestion de stock des médicaments et consommables
Nombre de séances de formations organisées sur le nombre prévues
Rapports d’activités Rapports de formation
Engagement de la direction Disponibilité du personnel
1.3.1 Organiser des séances de formation sur l’utilisation des différents outils de gestion des médicaments et consommables d’ici décembre 2013
Nombre de séances de formations organisées sur le nombre prévues
Rapports d’activités Rapports de formation
Engagement de la direction Disponibilité du personnel
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1.3. 2 Doter les différents services des outils de gestion (fiches de stocks, registres d’utilisation des médicaments, fiches d’inventaire, bons de commande …)
Disponibilité des supports de gestion
Rapports d’activité
Engagement de la direction Disponibilité du personnel
1 .1.4 Faire des supervisions formatives régulières sur la gestion des médicaments des différents services
Nombre de supervisions organisées sur le nombre prévues
Rapport de supervision
Engagement de la direction Disponibilité du personnel
7.4. Plan opérationnel
Un plan opérationnel ou plan de développement, s'appuie sur la stratégie définie
préalablement, et constitue en quelque sorte sa mise en application.
En effet, la définition d’une stratégie a permis d’identifier de tirer les enseignements de
toutes les étapes préalables et autoriser certains réajustements.
Un plan devra donc rester souple et définir des objectifs intermédiaires que l’entreprise
devra réaliser. Cette partie doit présenter les opérations requises pour la mise en œuvre du
projet.
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Tableau IX : Plan opérationnel de la solution
Stratégie globale : Amélioration des pratiques de gestion des médicaments et consommables
Objectif général : Former le personnel sur les pratiques de gestion des médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici décembre 2013
OS 1 : Renforcer les compétences du personnel sur les techniques de quantification Activités Cibles Supports / SV Période
d’exécution Ressources Humaines
Ressources Matérielles
Ressources Financières
Responsables
1. Organiser une réunion d’information avec le personnel
Majors des services
Fiche de présence Nov-2012 Direction Pharmacienne
Matériel didactique
Budget de l’HOGGY
Direction et chef de services
2. Organiser une réunion d’élaboration du programme de formation et choix des formateurs
Majors des services
Fiche de présence et Programme de formation
Nov-2012 Direction Pharmacienne
Matériel didactique
Budget de l’HOGGY
Direction et chef de services
3. Organiser des séances de formation sur les technique de quantification des médicaments et consommables
Majors des services
Rapport de formation
Jan-2013 Direction Pharmacienne
Matériel didactique
Budget de l’HOGGY
Direction et Pharmacienne
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OS 2 : Renforcer les compétences du personnel sur la gestion de stock des médicaments et consommables
4. Organiser des séances de formation sur la gestion de stock des médicaments et consommables
Majors des services
Rapport de formation
Avril-13 Direction Pharmacienne
Matériel didactique
Budget de l’HOGGY
Direction et Pharmacienne
OS 3 : Renforcer les compétences du personnel sur l’utilisation des outils de gestion des médicaments et consommables
5. Organiser des séances de formation sur l’utilisation des différents outils de gestion des médicaments
Majors des services
Rapport de formation
Mai-13 Direction Pharmacienne
Matériel didactique
Budget de l’HOGGY
Direction et Pharmacienne
6. Doter les différents services
des outils de gestion
Majors des services
Rapports d’activités
Mai-13 Direction Pharmacienne
Matériel didactique Matériel Logistique
Budget de l’HOGGY
Direction et Pharmacienne
OS 4 : Assurer des suivis périodiques sur la gestion des médicaments et consommables
7. Faire des supervisions formatives régulières sur la gestion des médicaments des différents services
Majors des services
Rapports d’activités Rapports de supervision
Jan 2013 Avril 2013 Juillet 2013 Octob 2013
Direction Pharmacienne
Matériel didactique
Budget de l’HOGGY
Direction Pharmacienne
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7.5. BUDGET
Budget
Le budget est la valorisation du cout des ressources à utiliser.
Dans le cadre de notre projet : Formation du personnel sur les paramètres de gestion de
médicaments et consommables, le budget s’élève à deux millions cent quatre sept mille
cinq cent franc CFA (2 .147 .500 FCFA) .
Tableau X : Budget du plan de mise en œuvre de la solution retenue à l’HOGGY en
septembre 2012
Désignation Quantités/Nombre Prix Unitaire
Montant total (FCFA)
1. Organisation des sessions de formation - 1.1 Préparatifs 90 000 Transport des formateurs 6 pers/ 6jrs PM PM Préparation des présentations 6 pers / 6jrs 2500 90 000 Location des salles 21jours PM PM 1.2 Matériel didactique 235 200 Papier rame A4 6 3500 21 000 Bloc –notes 81 1050 85 050 Bic 81 100 8 100 Crayon 81 50 4 050 Gomme 81 100 8 100 Marqueurs 9 400 3 600 Chemise dossier 81 1300 105 300 1.3 Pauses café et déjeuner 1 822 500 Pauses café 81/15 jrs 500 607500 Pause déjeuné 81 /15 jrs 1000 1 215 000 1.4 Déplacements et Perdiems PM Déplacements et Perdiems participants 75 /15jrs PM PM Déplacements et Perdiems formateurs 6 /15jrs PM PM 2. Organisation des supervisions PM Conception de la grille et du calendrier de supervision
3 pers PM PM
Supervision trimestrielle 4 PM PM TOTAL DES ACTIVITES 1+2 - - 2 .147 .500
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Tableau XI : Chronogramme des activités / Diagramme de GANTT
7.6. Suivi et évaluation
Le suivi permettra aux dirigeants de voir si le plan de mise en œuvre se déroule comme
prévu : identification des progrès, des écarts, des difficultés dans la mise en œuvre afin de
les analyser et d’apporter des réajustements nécessaires.
MOIS DE L'ANNEE Responsables Activité N D J F M A M J J O S O
OS 1 : Renforcer les compétences du personnel sur les techniques de quantification d’ci à décembre 2013 A .1 Organiser une réunion d’information avec le personnel x
Direction et chef de services
A.2 Organiser une réunion d’élaboration du programme de formation et choix des formateurs x
Direction et chef de services
A.3 Organiser des séances de formation sur les technique de quantification des médicaments et consommables x
Direction et Pharmacienne
OS 2 : Renforcer les compétences du personnel sur la gestion de stock des médicaments et consommables d'ici à décembre 2013 A. 4 Organiser des séances de formation sur la gestion de stock des médicaments et consommables X
Direction et Pharmacienne
OS 3 : Renforcer les compétences du personnel sur l’utilisation des outils de gestion des médicaments et consommables d'ici à décembre 2013 A.5 Organiser des séances de formation sur l’utilisation des différents outils de gestion des médicaments X
Direction et Pharmacienne
A.6 Doter les différents services des outils de gestion X
Direction et Pharmacienne
OS 4 : Assurer des suivis périodiques sur la gestion des médicaments et consommables d’ici à décembre 2013 A.7 Faire des supervisions formatives régulières sur la gestion des médicaments des différents services x x x x
Direction et Pharmacienne
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L’évaluation quant à elle, permettra de mésuser l’impact du plan sur les performances du
centre de santé en matière de planification.
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RECOMMANDATIONS
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Au terme de ce travail, et en vue de contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion des
médicaments et consommables à HOGGY, nous formulons les recommandations
suivantes :
Au Ministère de la santé Publique et de la Prévention
o Alléger les charges salariales de l’hôpital par le recrutement de plus d’agent à la
fonction publique, permettant à l’HOGGY de consacrer les recettes des
médicaments au renouvellement des stocks de médicaments ;
o Instaurer une prime de bonne gestion basée sur la disponibilité des produits et le
temps de rupture des stocks de médicaments et consommables dans les hôpitaux.
A la direction de l'hôpital :
o faire un plaidoyer auprès du Ministère de la Santé pour l'organisation de formations
en gestion des médicaments et consommables en cascade au niveau de l’hôpital ;
o doter la pharmacie d’un équipement adéquat (logiciel pour la gestion de stock) ;
o fidéliser les fournisseurs par le paiement des factures à temps, pour éviter la lenteur
dans la livraison;
o faire une évaluation semestrielle des consommations des services utilisateurs de
médicaments et du service de la pharmacie;
o organiser des rencontres périodiques avec tous les acteurs impliqués dans la gestion
des médicaments et autres consommables médicaux;
o impliquer effectivement les chefs de services utilisateurs, dans la gestion des stocks
et des approvisionnements ;
o recruter un autre pharmacien au niveau du magasin de la pharmacie.
Au service de la pharmacie
o superviser trimestriellement les services utilisateurs des médicaments et
consommables médicaux tout en les sensibilisant sur les notions de gestion des
médicaments ;
o collecter et analyser mensuellement les rapports sur la consommation des
médicaments au niveau des services utilisateurs pour mieux quantifier les besoins
et les prévisions ;
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o utiliser les notions de gestions telles que le stock disponible utilisable, de stock
maximum, de stock minimum, de seuil de commande, de mois de stock disponible
pour le suivi des stocks ;
o utiliser les méthodes de quantification les plus appropriées pour l’expression des
besoins ;
o faire un inventaire périodique pour savoir la situation du stock ;
o réorganiser la pharmacie centrale pour mieux organiser le stockage et la
distribution ;
o mettre plus de rigueur dans le suivi de la traçabilité des médicaments et
consommables utilisés (exiger la justification de l'utilisation des produits mis à la
disposition des unités de soins) ;
o échanger les expériences avec les autres pharmaciens hospitaliers.
Aux chefs des services utilisateurs de médicaments:
o disposer des outils de gestion (fiches de stock, registres d’utilisation des
médicaments...) ;
o assurer une tenue régulière et transparente des registres d'entrées et de sorties des
produits et des fiches de stock ;
o évaluer les consommations réelles des produits à la fin de chaque mois;
o faire parvenir régulièrement les rapports sur les consommations à la pharmacie
centrale ;
o impliquer tous les agents du service dans la gestion des médicaments et autres
consommables médicaux;
o pouvoir faire des prévisions objectives annuelles.
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CONCLUSION
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Afin de garantir la santé de la population, une bonne disponibilité et une bonne
accessibilité des médicaments sont des éléments indispensables à tout système de santé.
Cette disponibilité exige un système bien coordonné de la gestion des médicaments qui
passe par une sélection, une quantification, un approvisionnement, une distribution et une
utilisation rationnelle des médicaments.
Ce travail a pour but de contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion des
médicaments et consommables à l’HOGGY. Au terme d’une démarche méthodologique
basée sur la résolution des problèmes, le problème principal identifié a été la mauvaise
gestion des médicaments et autres consommables médicaux.
L’analyse du cycle de gestion des médicaments et consommables à l’HOGGY nous a
permis de décrire le processus de gestion des produits pharmaceutiques tel qu'il se déroule
actuellement aussi bien au niveau de la pharmacie de l'hôpital jusqu’aux unités de soins.
Elle nous a permis d’identifier assez de points forts notamment la réception et vérification
des produits. Toutefois un certain nombre d’éléments peuvent être améliorés notamment
l’expression des besoins et la gestion du stock afin d’assurer une bonne disponibilité de
ces produits.
En outre, au terme de l'évaluation des pratiques de gestion et d'enregistrement des
médicaments et consommables. Les indicateurs suivants ont permis de juger des pratiques
de gestion et d'enregistrement :
o 92% d'enregistrement de stock exact
o 60% de produits disponibles
o 38% de temps moyen de rupture de stock
Le système d'enregistrement des produits est assez convenable, par contre le système de
contrôle des niveaux de stock est inefficace avec 38 % de temps moyen de rupture de
stock.
Les causes des contre performances de la pharmacie centrale ne sont pas uniquement
d'ordre financier, d'autres dysfonctionnements du système de gestion des médicaments et
consommables y contribuent.
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Pour améliorer la gestion des médicaments et consommables, nous avons proposé une
solution en accord avec les membres de l'organisation. La solution s'articule autour de la
formation sur les paramètres de gestion, la mise en place des outils de gestion et des suivis
réguliers des activités de la gestion des médicaments et consommables. L'objectif général
est d'atteindre 100% de disponibilité des médicaments les plus utilisés à l’HOGGY. Pour
réaliser cet objectif, un plan de mise en œuvre de la solution proposée a été conçu. Les
objectifs spécifiques, les activités, les indicateurs et les ressources ont été déterminés.
L'implication effective de tous les acteurs intervenant dans la gestion et l'utilisation des
médicaments, et autres consommables, apporteront une amélioration de la gestion.
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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34. Diagramme d’ISHIKAWA disponible sur http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagr
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ANNEXES
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Annexe 1 : Guide d’entretien avec les responsables de la pharmacie
OBJET : Problématique de la gestion des médicaments et consommables à l’hôpital Grand Yoff de Dakar.
Date de l’entretien : 1. Comment se fait la sélection des médicaments à commander? 2. Quelle méthode d'acquisition a été utilisée pour l'acquisition des médicaments et
consommables à l’l’hôpital ?
3. Est-ce que le type d’acquisition utilisé entraîne des perturbations dans votre
système de gestion de médicaments ? Si oui, pourquoi et comment ?
4. La pharmacie dispose t– elle d’un le budget médicaments ? Si oui quelle est la
proportion du budget alloué par rapport au budget général de l’hôpital ?
5. Quels sont vos principaux fournisseurs? Etes-vous satisfaits de leurs prestations?
6. Comment quantifiez-vous les médicaments à commander? Et à quelles
périodicités ?
7. La pharmacie arrive t- elle à satisfaire tous les besoins en médicaments et
consommables exprimés par les différents services ? Sinon pourquoi ?
8. Existe-t-il un local approprié pour conserver les produits pharmaceutiques ?
9. Les conditions de conservation sont-elles garanties ?
10. Qui réceptionne la commande ?
11. Décrivez-nous le circuit des médicaments et consommables au niveau de la
pharmacie hospitalière ?
12. Quels sont les outils de gestions utilisés à votre niveau ?
13. Les outils de gestion utilisés à la pharmacie vous permettent-ils d'avoir des
informations fiables pour la prise de décision?
14. Effectuez- vous des suivis des activités dans le cadre de la gestion des médicaments
et consommables dans les différents services ? Si oui à quelles périodicités ?
15. En tant acteur central pouvez-vous nous identifier les problèmes de
dysfonctionnement relatives à la gestion des médicaments et consommables à
l’hôpital ?
16. Quelles suggestions faites vous pour rendre plus efficace la gestion des
médicaments et consommables à l’HOGGY. ?
17. Avez–vous quelques choses à ajouter qui n’a pas été abordé au cours de cet
entretien ?
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Annexe 2 : Guide d’entretien avec les surveillants /majors des services
OBJET : Problématique de la gestion des médicaments et consommables à l’hôpital
Grand Yoff de Dakar.
Date de l’entretien :
1. Comment exprimez- vous vos besoins en médicament et consommables que vous
prenez au niveau de la pharmacie centrale ?
2. Quel est la périodicité de vos commandes ?
3. Quels sont les différents outils de gestion dont vous disposer à votre niveau ?
4. Quelles sont les difficultés que vous avez concernant le système actuel
d’approvisionnement et de gestion de votre stock local en médicaments et
consommables ?
5. Pouvez- vous nous décrire la gestion de vos stock de médicaments et
consommables au sein de vos unités de soins ?
6. Combien de fois avez été supervisé par la pharmacie sur la gestion des
médicaments ?
7. Quelles sont vos difficultés relatives à la gestion des médicaments ?
8. Quelles sont vos suggestions pour améliorer la gestion des médicaments et
consommables à l’HOGGY ?
MERCI DE VOTRE COLLABORATION
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Annexe 3 : Guide d’entretien avec l’agent comptable particulier
OBJET : Problématique de la gestion des médicaments et consommables à l’hôpital Grand
Yoff de Dakar.
Date de l’entretient :
1. Pouvez-vous nous décrire le processus mis en place à l’hôpital pour
l'approvisionnement des médicaments?
2. Quel est votre principal fournisseur ?
3. Y-a-t-il des fournisseurs qui ne répondent pas à vos attentes? Si non, pourquoi ?
4. Selon vous, est- ce que les médicaments sont toujours disponibles à tout moment à
la pharmacie centrale ? Si non à quel niveau se situe le problème ?
5. Quel jugement faite vous de la gestion des médicaments et consommables à
l’hôpital ?
6. Quelles suggestions faites-vous en vue d’améliorer la gestion des médicaments au
niveau de l’HOGGY ?
MERCI DE VOTRE COLLABORATION
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Annexe 4 : Guide d’entretien avec le contrôleur de gestion
OBJET : Problématique de la gestion des médicaments et consommables à l’hôpital Grand
Yoff de Dakar.
Date de l’entretient :
1. Quelle est la procédure utilisée pour approvisionner la pharmacie centrale de
l'hôpital en médicaments et consommables ?
2. La pharmacie de l’hôpital arrive t- elle à satisfaire tous les besoins en médicaments
et consommables des différents services utilisateurs ? Sinon à quoi cela est dû ?
3. Quelle est la proportion du budget de la pharmacie dans le budget général de
l’hôpital ?
4. Quels problèmes de trésorerie pose l'approvisionnement en médicaments ?
5. Quelles sont vos appréciations de la gestion des médicaments et consommables au
niveau de la pharmacie et des services utilisateurs ?
6. Avez –vous des recommandations pour optimiser la gestion des médicaments et
consommables à l’HOGGY ?
MERCI DE VOTRE COLLABORATION
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Annexe 5 : Guide d’entretien avec l’Auditeur Interne
OBJET : Problématique de la gestion des médicaments et consommables à l’hôpital
Grand Yoff de Dakar.
Date de l’entretien :
1. Quelle méthode d’acquisition est utilisée pour l’acquisition des médicaments et
consommables à l’hôpital?
2. La pharmacie centrale a t –elle à tout moment les médicaments et consommables
dont ont besoins les différents services utilisateurs ? Si non, pourquoi ?
3. Quel dispositif de contrôle, est mis en place pour s'assurer de l'adéquation entre les
quantités sorties des médicaments, et l'utilisation effective qui en fait par le service
bénéficiaire?
4. Y – il des faiblesses que vous avez constaté qui sont susceptibles de limiter la
disponibilité des médicaments et consommables à l’hôpital ?
5. A votre avis comment peut – on améliorer la gestion des médicaments et
consommables à l’HOGGY ?
MERCI DE VOTRE COLLABORATION
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Contribution à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et Consommables médicaux à HOGGY
Kindo Rakiatou DESS GSS 22ème Promotion - 2011 /2012 Page 101
Annexe 6 : Inventory Management Assessment Tool (IMAT)
ORGANISATION __Hôpital Général Grand Yoff de DakarDATE ___________29 Aout 2012
A B C D E F G H
#
Nom du Produit Unité Nombre de jours de rupture de stock durant les 100 derniers jours. Date du début / /
Dernière balance enregistrée sur les fiches de stock. Ne pas corriger les erreurs!
Quantité physique (basée sur le compte actuel)
Différence entre les quantités enregistrées et les quantités physiques (E-F)
Valeur absolue de G |G| (supprimer le signe "moins" des résultats dans la colonne G)
1 Serum glucosé 5 % FL 50 0 0 0 02 Ringer lactate FL 48 0 0 0 03 Glocosé 30% FL 36 0 0 0 04 Chlorure de sodium FL 100 0 0 0 05 Gentamycine 80 mg Amp 39 0 0 0 06 Xylocaine injectable 2 % Amp 21 0 0 0 07 Midazolam Amp 100 0 0 0 08 Suxamethonium Amp 100 0 0 0 09 Atropine 0,25 Amp 0 400 400 0 0
10 Intranule 22 G Paquet /100 0 200 150 50 5011 Laxilix 20 mg Amp 65 700 700 0 012 Diazepan injectable 10 mg Amp 0 260 260 0 013 Dopamine 400mg Amp 30 90 90 0 014 Nor Adrénaline Amp 21 10 10 0 015 Fil radio36 X 43 Paquet /100 100 0 0 0 016 Fil radio 18 X 24 Paquet /100 100 0 0 0 017 Digoxine 0,5 mg Amp 0 1400 1400 0 018 Dobutamine Amp 42 370 370 0 019 Naropaîne Amp 0 70 70 0 020 Ketamine 250 mg Amp 0 175 175 0 021 Gants stériles 7,5 Paquet /100 39 2550 2500 50 5022 Gants non stériles Paquet /100 0 204 204 0 023 Seringues 10 cc Paquet /100 31 800 800 0 024 Bétadine gynecologique FL 0 148 148 0 025 Vecuronium Amp 21 680 680 0 0
N= 25 Totaux: 943 8057 7957 100 100Total de produits concernés par l'évaluation
I Nombre d'enregistrements exacts (nombre de zéros dans la colonne G) 23J Nombre d'enregist. inférieures au cpte. physique (nomb. résultats négatifs dans G) 0 15K Nomb. d'enregist. supérieures au cpte. physique (nomb. résultats positifs dans G) 2 Le maximum pour L est N, le nomb. de produits concernés dans l'étude
L Total produits stockés (total produits présents (non nul) dans colonne F)
INVENTORY MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (IMAT)C. COLLECTE DE DONNEES ET CALCUL
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Contribution à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et Consommables médicaux à HOGGY
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Annexe 7 : Organigramme de l’Hôpital Général de Grand-Yoff
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