Consulting Centre 1

Six SigmaSix SigmaPhilippe Philippe BoissenotBoissenot

Consulting Centre Conseil Formation Accompagnement

www.consultingwww.consulting--centre.comcentre.com

2Consulting Centre

6 Sigma6 Sigma-- Pourquoi 6 Sigma ?Pourquoi 6 Sigma ?-- Comment rComment rééussir ?ussir ?

TTéémoignages : moignages :

Consulting Centre 3

AccompagnementFormation DIF

Management

Améliorations continues

RRééfféérences Clientsrences Clients en Ren Réégion Centre :gion Centre :

PHILIPS PHILIPS –– VALEO VALEO –– VERRETUBEX VERRETUBEX –– ARVIN MERITOR ARVIN MERITOR –– ZEP INDUSTRIE ZEP INDUSTRIE ––ANDRE CHENUE ANDRE CHENUE –– BRANDT BRANDT –– NGK SPARK NGK SPARK –– AGAM BRANSON AGAM BRANSON –– STEELCASE STEELCASE

–– FRAGRANCE FRAGRANCE -- ALSTEF AUTOMATION ALSTEF AUTOMATION ……

www.consultingwww.consulting--centre.comcentre.com

4Consulting Centre

6 sigma : l6 sigma : l’’Origine.Origine.

MOTOROLA 1985

GE 1995

ThalesThales –– Air Liquide Air Liquide –– Butagaz Butagaz ……En FranceEn France

Administration : la PosteAdministration : la Poste

PME PME (MTS (MTS --ex ex ChaffoteauxChaffoteaux et Maury et Maury àà LucLucéé)) ……

5Consulting Centre

DD’’ooùù vient le terme 6 sigmavient le terme 6 sigma

<3.4ppm

Réduire la dispersion pour que ±6σ = Spécification

6Consulting Centre

Quelques objectifs 6 Sigma :Quelques objectifs 6 Sigma :

Satisfaction des clientsSatisfaction des clients

RRééduction des dduction des déépensespenses

AmAméélioration des rendements (TRS) et lioration des rendements (TRS) et rrééduction des rebutsduction des rebuts

RRééduction des stocksduction des stocks

RRééduction du temps de production : Cycle duction du temps de production : Cycle TimeTimeRRééductionduction

AmAméélioration du taux de service : CLIP/RLIPlioration du taux de service : CLIP/RLIP

RRééduire les variationsduire les variations

7Consulting Centre

Deux types de projets dDeux types de projets d’’amamééliorations :liorations :

KAIZENKAIZENAmAmééliorations continuesliorations continues

Six SigmaSix SigmaAmAmééliorations percliorations percééeses

(Projets 3 (Projets 3 àà 4 mois)4 mois)

SixSigma

8Consulting Centre

STRATEGIE

6 Sigma : Les Principes6 Sigma : Les Principes

MéthodeDMAICS

RessourcesFormation

StructureProjet

9Consulting Centre

Les diffLes difféérents niveaux de pilotagerents niveaux de pilotage

Pilotage tactique

Pilotage opérationnel

Responsable de l’entité

Master Black Belt

Green BeltBlack Belt

PilotageStratégique

6 Sigma : Une strat6 Sigma : Une stratéégiegie

10Consulting Centre

La Formation : Qui et Quoi ?La Formation : Qui et Quoi ?

Formation des Green Formation des Green BeltBelt (1 semaine).(1 semaine).

Formation des Black Formation des Black BeltBelt (4 semaines) :(4 semaines) :Gestion de projetGestion de projet

StatistiquesStatistiques

MappingMapping des processusdes processus

AMDEC AMDEC ……

Management transversal des hommesManagement transversal des hommes

Formation sur les mFormation sur les méétiers de ltiers de l’’entreprise : logistique, entreprise : logistique, finance, commerce, production, achats. (Les clfinance, commerce, production, achats. (Les cléés de s de langage pour tous les interlocuteurs de llangage pour tous les interlocuteurs de l’’entreprise).entreprise).

HPHP

HighHighPotentialPotential

11Consulting Centre

6 Sigma : Une M6 Sigma : Une Mééthodethode

D.M.A.I.C.S :D.M.A.I.C.S :

DDééfinirfinir

MesurerMesurer

AnalyserAnalyser

InnoverInnover

ContrôlerContrôler

StandardiserStandardiser

PlanPlan

DoDo

CheckCheck

AdaptAdapt

P.D.C.AP.D.C.A

12Consulting Centre

Bien dBien dééfinir le problfinir le problèème : les me : les gains attendus pour le client gains attendus pour le client (CTQ : (CTQ : CriticalCritical To To QualityQuality) et ) et ll’’entreprise.entreprise.Il faut que le projet soit en phase Il faut que le projet soit en phase avec les objectifs stratavec les objectifs stratéégiques de giques de ll’’entreprise.entreprise.DDééfinir lfinir l’’indicateur (mesure) indicateur (mesure) principal du problprincipal du problèèmeme……Faire la cartographie du Faire la cartographie du processus (SIPOCprocessus (SIPOC , M.O.S, , M.O.S, Brown Brown PaperPaper, V.S.M), V.S.M)

Machine critique

DDééfinirfinir

13Consulting Centre

DEFINIR DEFINIR -- SociSociééttéé LLéévitorvitor

CLIENTCLIENTCLIENTLEVITORLEVITORLEVITOR

Comment améliorer les

performances de Lévitor ?

14Consulting Centre

AmAmééliorations possiblesliorations possibles

Lean : Réduction des Gaspillages

ManagementObjectifs

15Consulting Centre

AmAmééliorations possiblesliorations possibles

Le client n’est pas satisfait !

••TPMTPM••AutomatisationAutomatisation••5M5M••……

16Consulting Centre

Que souhaite le client ?Que souhaite le client ?

Livraison colis unitaire !

CLIENTCLIENTCLIENT

17Consulting Centre

«« WhatWhat getsgets measuredmeasuredgetsgets donedone »»..

DDééfinir et valider les finir et valider les moyens de mesure.moyens de mesure.

Collecter les donner Collecter les donner sur sur les 12 derniers mois.les 12 derniers mois.

Mesure la Mesure la capabilitcapabilitéé du du processus processus ……

MesurerMesurer

18Consulting Centre

MBF : Management by MBF : Management by FactsFacts

L'attitude San L'attitude San GenGen ShugiShugi (les (les «« 3 r3 rééelsels »») :) :

1. Parler avec des faits afin de mieux faire comprendre la réalité du terrain.

2. Aller sur le terrain, à l'endroit où les choses se passent vraiment, afin de comprendre ce qu'est la réalité. Une méthode plus efficace que la simple lecture de rapport.

3. Voir la vraie pièce ou le vrai service rendu, bon ou mauvais et l'analyser en s'appuyant sur des faits.

19Consulting Centre

Analyser les donnAnalyser les donnéées.es.

Identifier les variables Identifier les variables clcléés du processus.s du processus.

ÉÉtablir les relations entre tablir les relations entre les variables.les variables.

Travailler sur des Travailler sur des intervalles de confiance intervalles de confiance ……

Statistiques, ANOVA, plans dStatistiques, ANOVA, plans d’’expexpéériences riences ……

PbAPbA

MatiMatièèresresMoyensMoyens

MilieuMilieu Main dMain d’œ’œuvreuvreMMééthodesthodes

AnalyserAnalyser

20Consulting Centre

ANALYSER ANALYSER -- SociSociééttéé DistributorDistributor

Délai moyen livraison20 jours

ClientClient

Le client nLe client n’’est pas satisfait des dest pas satisfait des déélais de lais de livraisons, il vous demande une amlivraisons, il vous demande une améélioration de lioration de vos performances.vos performances.

Délai moyen livraison15 jours

DistributorDistributor

21Consulting Centre

RRééduction de 25% du dduction de 25% du déélai de livraison (20j lai de livraison (20j àà15j) avec des investissements importants : CAB 15j) avec des investissements importants : CAB RF, stockages dynamiques, nouveau logiciel de RF, stockages dynamiques, nouveau logiciel de pickingpicking ……

Mais Mais …… Le client ne voit aucune amLe client ne voit aucune améélioration !?lioration !?

22Consulting Centre

403020100

LSSLSI

0 10 20 30 40

LSI LSS

0 10 20 30 40

LSI LSS

0 10 20 30 40

LSI LSS

25, 30, 25, 10, 5, 15, 35, 10, 25Moyenne 20j - Sigma 10j

20, 18, 19, 21, 22, 18, 19, 21, 22Moyenne 20j – Sigma 2j

15, 16, 14, 13, 17, 15, 15, 14, 16Moyenne 15j – Sigma 1j

20, 30, 5, 5, 10, 20, 15, 10, 20Moyenne 15j – Sigma 8j

Situation Initiale

Situation Finale

Analyse des délais de livraison (jours)

23Consulting Centre

Imaginer des solutions.Imaginer des solutions.

Tester les amTester les amééliorations.liorations.

PrPréédire ldire l’é’évolution de volution de ll’’indicateur en fonction indicateur en fonction du plan de ddu plan de dééploiement ploiement des actions des actions ……

InnoverInnover

24Consulting Centre

Mettre sous contrôle la Mettre sous contrôle la solution retenue.solution retenue.

Formaliser le processus.Formaliser le processus.

Suivre lSuivre l’’indicateur en indicateur en fonction du plan de fonction du plan de ddééploiement des ploiement des actionsactions……

ContrôlerContrôler

25Consulting Centre

PPéérenniser les solutions renniser les solutions (cale anti(cale anti--retour).retour).

Diffuser les bonnes Diffuser les bonnes pratiques.pratiques.

Clore le projet : Clore le projet : ccéélléébration.bration.

StandardiserStandardiser

26Consulting Centre

6 Sigma : En r6 Sigma : En réésumsuméé

DirectionDirectionStratStratéégiegieObjectifsObjectifs

Processus clProcessus clééss

BlackBeltBlackBeltÉÉquipequipe

MMééthodethodeFormationFormation

EntrepriseEntrepriseHommesHommesProcessusProcessus

ClientsClientsFinancesFinances

27Consulting Centre

6 Sigma6 Sigma

Les clLes cléés de la rs de la rééussiteussite

28Consulting Centre

DDééploiement des objectifs :ploiement des objectifs :ce quce qu’’il ne faut pas faireil ne faut pas faire

DirigeantDirigeant

Black BeltBlack Belt

Resp. Opérationnel

Resp. Opérationnel

« Nous devons réduire les stocks de 50%»

« Bien sûr – au travail »

29Consulting Centre

DDééploiement des objectifs : ploiement des objectifs : ce quce qu’’il faut faireil faut faire

DirigeantDirigeant

Black BeltBlack Belt

Resp. Opérationnel

Resp. Opérationnel

« Nous devons réduire les stocks de 50% . Donnez-moi votre plan d’actions» « Nous devons le faire.

Pouvez-vous nous aider ? »

30Consulting Centre

Problème : sous-estimation de la dimension « culturelle » = retard au niveau des hommes. Bonne méthode ? Bon timing ? Aide ? ? ?

Problème : saturation des équipes opérationnelles : plus de temps pour prendre le recul et s’améliorer

Réunions non efficaces

Trop de groupes de travail technique

Implication des régleurs dans la définition des objectifs

Trop de théorie mais pas d’application dans atelier : préventif - ? ? ?

Problème : trop de sujets attaqués à la fois (projet initial machine par machine différent : 6 machines de front → méthode ! ! !

Rien n’a été fait pour le contrôle des paramètres critiques

Trop d’énergie dépensée pour formaliser des documents

On attend trop des SIC Revue du SIC pas suffisamment efficace (manque de préparation pré-revue)

Rien de fait sur le préventif des machines et calibrage appareils

M.X trop « resp. projet » et pas assez opérationnel

Sous-estimation de la difficulté du projet

Concentration trop importante sur groupe de travail technique

Rien de réellement fait sur changement de culture où RUF laissé sans aide

Problème : autant d’acteurs autant de « priorités ». En 4 mois, 5 « consultants » avec M.Y. La perte d’énergie et de temps est énorme. Confiance.

Equipe Consultant trop optimiste : il faut se remettre en question plus vite

Matrice Raci faite mais pas appliquée

Manque de visibilité pendant les 12 premières semaines puis correction avec M.Z : plan résultat

Problème : Consultant n’a prévu aucune formation pour monter le niveau des acteurs, pourquoi ?

Manque de drive/aide de l’équipe Projet pour l’application sur le terrain

Désordre le week-end Pour améliorer. Plus de gens qui mettent en oeuvre moins qui posent

6 Sigma n6 Sigma n’é’évite pas vite pas les piles pièèges ges opopéérationnels :rationnels :

31Consulting Centre

«« Le succLe succèès dans les affairess dans les affaires

10% de strat10% de stratéégiesgies

90% d90% d’’exexéécutioncution »»

Percy Percy BarnevikBarnevikDirecteur GDirecteur Géénnééral ABBral ABB

32Consulting Centre

Le taux de rLe taux de rééussite des entreprises ussite des entreprises dans la ddans la déémarche 6 Sigma.marche 6 Sigma.

(George (George EckesEckes))

30% des entreprises r30% des entreprises rééussissent une ussissent une transformation culturelle 6 Sigmatransformation culturelle 6 Sigma

50% ont obtenu des r50% ont obtenu des réésultats DMAICS sultats DMAICS correctescorrectes

20% ont perdu leur argent20% ont perdu leur argent

33Consulting Centre

Les causes dLes causes d’é’échecs dans la dchecs dans la déémarche marche 6 Sigma.6 Sigma.

(George (George EckesEckes))

20% des 20% des ééchecs sont dus checs sont dus àà une mauvaise sune mauvaise séélection lection des projets. (Projet % objectifs stratdes projets. (Projet % objectifs stratéégiques)giques)

20% des 20% des ééchecs sont dus checs sont dus àà une mauvaise une mauvaise utilisation de la mutilisation de la mééthode DMAICS. Il faut de la thode DMAICS. Il faut de la rigueur et de la discipline.rigueur et de la discipline.

60% des 60% des ééchecs sont dus checs sont dus àà une une mauvaise dynamique dmauvaise dynamique d’é’équipe et des quipe et des problproblèèmes de comportement.mes de comportement.

34Consulting Centre

TTéémoignagemoignage

Thierry Thierry DemaziDemazièèresres

35Consulting Centre

MSD Riom Filiale MERCKMSD Riom Filiale MERCK

2001 Transfert de production sur le site de 2001 Transfert de production sur le site de RionRion

20012001--2004 : Soucis de fiabilit2004 : Soucis de fiabilitéé dd’é’équipementsquipementsDes spDes spéécialistes techniques macialistes techniques maîîtrisant chacun trisant chacun leurs domainesleurs domaines

Lacunes dans les prioritLacunes dans les prioritééss

Analyse des donnAnalyse des donnéées pas fiableses pas fiables

Manque de rigueurManque de rigueur

Les ressources nLes ressources n’é’étaient pas correctement taient pas correctement coordonncoordonnééeses

36Consulting Centre

6 Sigma chez MSD6 Sigma chez MSD

2004 : la direction MERCK s2004 : la direction MERCK s’’engage dans un engage dans un programme mondial 6 Sigma.programme mondial 6 Sigma.

24 Black 24 Black BeltBelt formforméés en Europe dont Thierry s en Europe dont Thierry DemaziDemazièèresres..

Objectifs pour MSD :Objectifs pour MSD :Fiabilisation des Fiabilisation des ééquipementsquipements

RRééduction des coduction des coûûtsts

37Consulting Centre

6 Sigma chez MSD : les 6 Sigma chez MSD : les learninglearning

Attention : ne pas sous estimer les Quick Attention : ne pas sous estimer les Quick WinsWins..

Attention : Ne pas passer trop de temps (en Attention : Ne pas passer trop de temps (en excexcèès) dans les phases Mesure et Analyse. Cela s) dans les phases Mesure et Analyse. Cela peut dpeut déémotiver le personnel de Production qui motiver le personnel de Production qui attend des rattend des réésultats.sultats.

Attention Attention àà ne pas passer trop de temps dans les ne pas passer trop de temps dans les bureaux.bureaux.

38Consulting Centre

les les learninglearning

Attention : le Top Management doit sAttention : le Top Management doit s’’impliquer.impliquer.

Attention : Il faut se concentrer sur lAttention : Il faut se concentrer sur l’’opopéérationnel.rationnel.

Attention : les gains doivent être validAttention : les gains doivent être validéés par le s par le contrôleur de gestion.contrôleur de gestion.

Attention Attention àà la GPEC : les la GPEC : les BlackBeltBlackBelt (HP) doivent (HP) doivent être reconnus et avoir une perspective de carriêtre reconnus et avoir une perspective de carrièère. re.

Consulting Centre Conseil Formation Accompagnement

39Consulting Centre

6 Sigma chez PHILIPS6 Sigma chez PHILIPS

BBSC

Écarts Projets

6 Sigma : Breaktrough

Kaisen : Ameliorations

Outil d’évaluation des processus : PSTPhilips Survey Tools

Pérennité

Résultats

40Consulting Centre

BectonBecton Dickinson Dickinson Philippe Philippe SaidSaid

«« Une douzaine de projets ont dUne douzaine de projets ont dééjjàà ééttéé rrééalisaliséés s ààGrenoble par nos 6 Black Grenoble par nos 6 Black BeltsBelts àà plein temps et plein temps et nos 7 Green nos 7 Green BeltsBelts àà mimi--temps sur Six Sigmatemps sur Six Sigma »»..

RRéésolution du problsolution du problèème de rupture de la seringue me de rupture de la seringue avec la mavec la mééthode Six Sigmathode Six SigmaDDééveloppement de nouveaux produits : Design For veloppement de nouveaux produits : Design For Six Sigma (DFSS).Six Sigma (DFSS).

41Consulting Centre

Rhodia Engineering Rhodia Engineering Plastics Plastics

Conseils de M. Carlos Conseils de M. Carlos SilveiraSilveira pour ceux qui pour ceux qui envisagent denvisagent d’’adopter Six Sigma ? adopter Six Sigma ?

Une mobilisation de la Direction Une mobilisation de la Direction LL’’implication de chacun dans le changement implication de chacun dans le changement Des objectifs chiffrDes objectifs chiffréés s Le succLe succèès de projets pilotes s de projets pilotes Une stricte sUne stricte séélection des projets selon des critlection des projets selon des critèères res compris par tous compris par tous Un Un éétat des lieux permanent tat des lieux permanent Le partage des informations sur les initiatives menLe partage des informations sur les initiatives menéées es La reconnaissance vis La reconnaissance vis àà vis des acteursvis des acteurs

42Consulting Centre

BibliographieBibliographie

43Consulting Centre

Merci de votre attentionMerci de votre attention

Vos QuestionsVos Questions

42 rue de 42 rue de VarizeVarize –– 28000 Chartres. 28000 Chartres. TTééll : 02 37 90 39 47. Port: 02 37 90 39 47. Port : 06 63 06 35 48: 06 63 06 35 48EmailEmail : : philippe.boissenot@consultingphilippe.boissenot@consulting--centre.comcentre.com

SARL SARL -- RCS Chartres RCS Chartres -- SIRET 480SIRET 480 441441 740 00010740 00010

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