Conduite de Projet - Analyse de Risques

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METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS

UNIVERSITE PARIS XII - ISIAG

MASTER 2

-METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS

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MASTER 2

-METHODOLOGIE ET CONDUITE DE PROJETS

CHAPITRE 4.b CHAPITRE 4.b –– LE PILOTAGE DU PROJET LE PILOTAGE DU PROJET –– ANALYSE DES RISQUESANALYSE DES RISQUES

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� LE PILOTAGE DU PROJET

I. Software Development Plan

II. Risks Management Plan (Analyse des Risques)

III. Estimation des charges

IV. Planification et Ordonnancement

V. Measurement Plan (Suivi des coûts et des activités )

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1.1. INTRODUCTIONINTRODUCTION

� Définition du risque dans le domaine des SI : la possibilité qu’un projet ne s’exécute

pas conformément aux prévisions de dates d’achèvement , de coû t, de

spécifications , ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme

difficilement acceptables voir inacceptables [AFITEP (Association Francophone de

Management de Projet) 1993].

� Importance des risques : On rappelle qu’une proportion énorme de projets

informatiques sont abandonnés ou n’atteignent pas leurs objectifs (exemple récent en

France : SNCF et Socrate). Cela montre à quel point il est risqué de lancer un projet

informatique.

� Solution = l’analyse des risques : Le respect de méthodologies ne suffit pas à assurer

le succès d’un projet. Les difficultés principales (mauvaise définition des besoins,

mauvaise estimation des charges, aléas) peuvent être repérées et prévenues par

une approche d’analyse et de suivi des risques.

� Différentes méthodes d’analyse des risques existent.

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2.2. LL’’APPROCHE GAPPROCHE GÉÉNNÉÉRALISRALIS ÉÉEE

� Méthode représentée notamment par le projet européen « RiskDriver ».

� Principe :

1. Identification des risques

2. Evaluation d’impact sur les coûts, les délais et la qualité (fonctionnelle ou

technique)

3. Définition d’actions de réduction des risques inacceptables

4. Suivi des actions

5. Capitalisation d’expérience

� Pour les trois premières étapes on utilise des techniques classiques de simulation des

idées :

- Brainstorming

- Diagramme causes-effets d’Ishikawa (Cf. page suivante)

- Matrice des probabilités/conséquences (Cf. page suivante)

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Diagramme causes-effets d’Ishikawa : Outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet

constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier.

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Matrice des probabilités/conséquences

Rappel : Typologie des risques

Peu importantes Graves

Faible Risque Mineur Risque Acceptable

Elevée Risque AcceptableRisque

Inacceptable

Conséquences

Probabilité

COUT

DELAI QUALITE / PERFORMANCE

Risque

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3.3. APPROCHE PAR RECENSEMENT DES RISQUESAPPROCHE PAR RECENSEMENT DES RISQUES

� L’AFITEP a proposé une typologie des projets informatiques et une liste des risques

associés.

� On caractérise un projet par son type d’objectif, la cible visée et le type de solution que

représente le projet.

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Risques associés au type d’objectif du projet :

Objectif Définitions Exemples Risques

Stratégie

II s'agit d'un projet dont les enjeux relèvent de la Direction générale. Il s'appuie souvent sur une technologie novatrice.

Messagerie dans les années 1970, GPAO dans les années 1980, Commerce électronique

Faible niveau d'implication de la Direction GénéraleChangement de l'environnementNon-remise en cause de l'existantCommunication déficiente

Efficience

Il s'agit d'un projet de remplacement ou d'optimisation d'un processusexistant, en vue d'accroître la productivité.Il s'appuie souvent sur des technologies éprouvées.

Mise en place d'un workflow, Mise en place d'un progiciel de paie, Automatisation de gestionde stock

Appropriation insuffisante du SI par les utilisateursSous-estimation globale du projet, minimisation des coûtsDérive technologique

Obligation

Il s'agit d'un projet lié à une obligation extérieure, légale ou de fait. Il s'appuie souvent sur une technologie banalisée.

Projet an 2000, Projet Euro, Fusion/absorption d'entreprise

Manque d'attractivité du projetCahier des charges incompletNon-respect des délais

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Risques associés à la cible du projet :

Cible Définitions Exemples Risques

Client

Le résultat du projet accroît, pour les clients, la valeur ajoutée de l'organisation (entreprise, administration,association...). Le client peut être l'usager, le consommateur, le prescripteur, l'adhérent.

Bon de commande sur Internet, Informatique embarquée, TGV, Gestion de la relation client

Mauvaise perception des attentes clientNon-remise en cause du fonctionnement interneDétérioration de la performance de l'organisation

Support

Le résultat du projet améliore le fonctionnement interne de l'organisation. L'impact sur le client est indirect.

Progiciel comptable

Non-remise en cause de l'existantSous-estimation des travauxModification de l'environnementRejet par les opérationnels

Transversal

Le résultat du projet touche l'ensemble de l'organisation. Il s'agit principalement de la mise en place d'outils communs.

Messagerie, Systèmes bureautiques, Intranet

Définition insuffisante de l'objectifStructuration inadéquate du projetSous-estimation de l'utilisation

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Risques associés au type de solution que représente le projet :

Type Solution Définitions Exemples Risques

Progiciel Applicatif

Projet de mise en place d'un produit logiciel standard commercialisé par un éditeur.

CAO, gestion intégrée, Gestion documentaire électronique

Non-pérennité du produit sélectionnéSous-estimation de la charge/complexité de l'intégrationPas de remise en cause de l'existantGestion du changement déficientePas de prise en compte des évolutions du progiciel

Développement applicatif

Projet de conception et de développement d'un logiciel spécifique dont le code source appartient à l'entreprise (même si le développement est sous-traité en tout ou partie).

Création d'un site web commercial, Gestion de bourses

Insuffisance du cahier des charges (besoins et solutions)Manque de compétences ou de pérennité du prestataire

Intégration de systèmes

Projet d'assemblage et d'interface des différents éléments matériels et immatériels

Projet « Socrate » de la SNCF et son matériel

Erreurs dans le choix des composantsSous-estimation des travaux de migration et d'interfaçage

Maintenance évolutive

Projet d'évolution d'un système existant (matériel ou logiciel)

Nouvelle version d'un logiciel interne

Absence ou indisponibilité des ressources (humaines et/oudocumentaires)Mauvaise analyse d'impacts des modifications envisagées

Infrastructures techniques

Projet concernant la mise à disposition d'une ossature technique

Déploiement de réseau, Système de sécurité

Réduction du projet à sa dimension techniqueTechnologie incompatible avec la maturité technologique del'entreprise

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4.4. LL’’AUDIT EN COURS DE PROJETAUDIT EN COURS DE PROJET� Etude du Standish Group (dizaines d'interviews approfondies auprès de responsables

informatiques) : grille d'évaluation du potentiel de réussite d'un projet en cours.

� La grille comprend dix critères, pesant chacun d'un certain poids.

Critères de réussite Poids du critère

Implication des utilisateurs 19%

Soutien de la hiérarchie 16%

Définition claire des besoins 15%

Plan de développement correct 11%

Attentes réalistes 10%

Découpage en modules/étapes 9%

Compétences dans l'équipe projet 8%

Appropriation du projet par ses acteurs 6%

Vision claire des objectifs 3%

Productivité et motivation de l'équipe 3%

100%

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� Lors de l’audit, on détermine la valeur de chaque critère grâce à un questionnaire.

Cf. document « Questionnaire Audit Risques.doc »

� La somme des valeurs pondérées de chaque critère donne le potentiel de réussite du

projet .

� Cette grille d'analyse permet de redresser la barre et de mettre en œuvre des actions

correctives pour augmenter les chances de succès.

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5.5. APPROCHE PAR LE PROFIL DE RISQUEAPPROCHE PAR LE PROFIL DE RISQUE

� Selon cette approche il existe six facteurs principaux de risque :

1. la taille du projet

2. la difficulté technique

3. le degré d’intégration

4. la configuration organisationnelle

5. le changement

6. l’instabilité de l’équipe projet

� Taille du projet : Grand projet => large étendue couverte, nombre élevé de ressources

humaines, morcellement � perte de maîtrise

� Difficulté technique : causée par une nouveauté technologique ou par des contraintes

fortes de performance. Risque = Absence de compétences techniques suffisantes.

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� Degré d’intégration : niveau d’autonomie du futur système. Des flux nombreux et

variés entre le système développé et les autres SI de l’entreprise � plus d’impact,

choix de conception plus délicats, plus d’acteurs à consulter.

� Configuration organisationnelle : étendue du projet dans l’organigramme. Si

plusieurs grandes entités sont impliquées � procédures plus lourdes, décisions plus

lentes, conflits possibles.

� Changement : les systèmes existants ne constituent pas une référence stable, effort de

conception important. Le changement crée une instabilité qui peut favoriser le

processus politique. Risque de rejet ou de mauvaise définition du futur système.

� Instabilité de l’équipe : problème de transfert de connaissances (même si on utilise

des modèles formalisés). Il est difficile de reconstituer la connaissance et les erreurs

d’interprétation peuvent avoir des conséquences sur les délais et la cohérence de la

conception.

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� Chaque critère est évalué différemment et mesuré par une métrique spécifique :

� On attribue à chaque critère un niveau de risque situé entre 0 et 5.

Risque Métrique

Taille Charge estimée, durée prévue, couverture fonctionnelle

Difficulté technique Expérience de l'entreprise sur les techniques à utiliser, diffusion de ces techniques sur le marché, contraintes de performance, existence de direction informatique interne

Degré d’intégration Nombre de flux entre la future application et les autres, nombre d'applications connexes en cours d'évolution

Configuration organisationnelle Nombre de directions assurant la MO, appui de la DG, implication et perennité du commanditaire

ChangementDegré d'évolution fonctionnelle, organisationnelle et technique, nombre de sites concernés, éventuels impacts sociaux

Instabilité de l’équipe Nombre d'acteurs impliqués, Proportion de procédures faisant l'objet d'une documentation, degré de formalisation des documents

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� Grâce à ces métriques on représente le profil de risque du projet :

� Exemple de profil avec risque extrême (échec inéluctable) :

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6.6. CONCLUSIONCONCLUSION

� Comme on l’a vu dans l’approche généralisée, l’essentiel est de repérer les risques

principaux inhérents à un projet et de mesurer quantitativement leur gravité.

� Les causes éventuelles des risques les plus graves feront l’objet d’une surveillance

accrue pendant toute la durée du projet.

� Des plans d’action doivent être établis avant que les risques ne se réalisent, de manière

à pouvoir réagir immédiatement, voire proagir.

� L’analyse de risques doit prendre place :

- de façon préventive avant le lancement du projet (en phase d’avant-projet ou

d’étude faisabilité). Dans ce cas, l’analyse de risques peut influencer la

conception et le choix de solutions, voire faire renoncer au projet.

- en cours de projet, dans un cadre de surveillance permanente.

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Application : Cf. document « Etude de cas Analyse de R isques.doc »

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