INTRODUCTION 1 PREMIERE PARTIE PROBLEMATIQUE DE LA QUALITE DANS LE CONTEXTE PROFESSIONNEL DE L’EXPERTISE COMPTABLE AU MAROC CHAPITRE I- L’EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE DANS LA VIE

ECONOMIQUE : POSITION DE LA PROFESSION D’EXPERT COMPTABLE 8

1.1. ORIGINE DU CONCEPT QUALITE 9

1.2. ETAPES DE LA QUALITE 11

1.2.1. CONTROLE DE QUALITE 11

1.2.2. ASSURANCE QUALITE 12

1.2.3. MANAGEMENT DE LA QUALITE 12 1.2.4. QUALITE TOTALE 13

1.3. LA QUALITE DANS LES SERVICES 13 1.4. LA CERTIFICATION DE LA QUALITE « ISO 9000 » 15

1.4.1. HISTORIQUE 15

1.4.2. L’EXPERIENCE FRANCAISE EN MATIERE DE CERTIFICATION ISO

DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE 17

1.5. NECESSITE D’UNE DEMARCHE QUALITE DANS LES CABINETS

D’EXPERTISE COMPTABLE 20

CHAPITRE II- LA QUALITE PAR RAPPORT AU VECU DE LA

PROFESSION COMPTABLE LIBERALE AU MAROC 25 2.1. PARTICULARITES DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE 25

2.1.1. DIMENSION PLURIDSCIPLINAIRE DES ACTIVITES

DE LA PROFESSION 26

2.1.2. ADAPTATION PERMANENTE AUX EVOLUTIONS DE L’ENVIRONNEMENT 27

2.1.3. MONOPOLE DES SERVICES D’ATTESTATION 28

2.1.4. RESPONSABILITES DE L’EXPERT COMPTABLE 29

2.2. ENTRAVES A LA QUALITE DES PRESTATIONS DE LA PROFESSION 30

2.2.1. CONTRAINTES DE L’ENVIRONNEMENT GENERAL 31

2.2.2. CONTRAINTES DE L’ENVIRONNEMENT PARTICULIER 34 2.2.3. FACTEURS DE NON-QUALITE INHERENTS AUX CABINETS 37

2.3. ENTRAVES A LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE 39

2.3.1. COUT DE LA DEMARCHE 40

2.3.2. DIFFICULTES D’ADHESION DE L’EQUIPE 41

2.3.3. ATTITUDES DES CLIENTS 42 CHAPITRE III- ETAT DES LIEUX : CONSTATS ET COMMENTAIRES 44 3.1. LE CADRE REGLEMENTAIRE ET NORMATIF DE LA PROFESSION 44

D’EXPERT-COMPTABLE AU MAROC

3.1.1. LE CADRE LEGISLATIF 44

3.1.2. LE CADRE REGLEMENTAIRE 45

3.1.3. LE CADRE NORMATIF DE LA PROFESSION 47 3.2. PRATIQUE DE L’EXPERTISE COMPTABLE AU MAROC 50

3.2.1. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ACTIVITES DES CABINETS 50

3.2.2. LES METHODES DE GESTION ADMINISTRATIVE 52

3.2.3. LES PRATIQUES EN MATIERE D’AUDIT LEGAL ET CONTRACTUEL 54

3.3. IMAGE DE LA PROFESSION AUPRES DES ENTREPRISES 55

3.3.1. PERCEPTION DES SERVICES DE LA PROFESSION 55 3.3.2. IMAGE DU PRATICIEN AUPRES DES CLIENTS 56 3.3.3. BESOINS POTENTIELS DES ENTREPRISES 59

DEUXIEME PARTIE PROPORSITION D’UN GUIDE POUR L’ELABORATION ET LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE DANS LES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE CHAPITRE IV- ETAPES DE LA DEMARCHE QUALITE 62 4.1. PHASE DE CONCEPTION ET DE PLANIFICATION 63

4.1.1. ENGAGEMENT DE LA DIRECTION 63

4.1.2. DOCUMENTATION DES OBJECTIFS 64

4.1.3. DESIGNATION DU RESPONSABLE DU PROJET 65

4.1.4. ETABLSSEMENT DU CALENDRIER 65 4.1.5. DESIGNATION DES RESPONSABLES OPERATIONNELS 66

4.2. PHASE D’ELABORATION ET DE MISE EN PLACE DU SCQ 67

4.2.1. DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT 67 4.2.2. ELABORATION DES POLITIQUES ET PROCEDURES DU SCQ 68

4.2.3. DOCUMENTATION DU SCQ 70

4.2.4. LANCEMENT PROGRESSIF DU SCQ 70

4.3. PHASE D’EXAMEN ET DE SUIVI DU SCQ 72

4.3.1. EXAMEN PERIODIQUE DU SCQ 72 4.3.2. ACTIONS PREVENTIVES ET CORRECTIVES 74

CHAPITRE V- GESTION DE LA QUALITE DANS UN CABINET

D’EXPERTISE COMPTABLE 78 5.1. MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DU PERSONNEL 78

5.1.1. RECRUTEMENT 79 5.1.2. REMUNERATION 82

5.1.3. AFFECTATION AUX MISSIONS 83

5.1.4. GESTION DU TEMPS DE TRAVAL DES COLLABORATEURS 85

5.1.5. EVALUATION DU RENDEMENT 86

5.1.6. FORMATION PERMANENTE 88 5.1.7. PROMOTION ET PLAN DE CARRIERE 90 5.1.8. MOTIVATION 91

5.2. MISE EN PLACE D’UNE GETION ADMINISTRATIVE DU CABINET 93

5.2.1. LA GESTION DES MOYENS LOGISTIQUES 93 5.2.2. LA CONSERVATION DES DOSSIERS 95

5.2.3. MARKETING ET COMMUNICATION DU CABINET 98

5.3. MISE EN PLACE DE PROCEDURES RELATIVES A L’EXECUTION DES

MISSIONS 101

5.3.1. ACCEPTATION ET MAINTIEN DES MANDATS 102 5.3.2. LA LETTRE DE MISSION 105

5.3.3. LA PLANIFICATION DE LA MISSION 107

5.3.4. LA DOCUMENTATION DES TRAVAUX 110 5.3.5. LA DELEGATION ET LA SUPERVISION DES TRAVAUX 112

5.3.6. LES PROCEDURES SPECIFIQUES DE CONTROLE QUALITE 115 5.3.7. LES PROCEDURES DE SAUVEGARDE DE L’INDEPENDANCE 118

CHAPITRE VI- DISPOSITIONS PRATIQUES EN VUE DE RENDRE

APPLICABLE LA DEMARCHE QUALITE 120 6.1. MESURES INCOMBANT AUX CABINETS 120

6.1.1. ETABLISSEMENT DU BUDGET DE LA DEMARCHE 121 6.1.2. CREATION D’UNE CELLULE QUALITE 121

6.1.3. CONCEPTION DU MANUEL QUALITE 122

6.1.4. ENGAGEMENT DE L’EQUIPE DANS LE PROCESSUS QUALITE 122

6.1.5. SENSIBILISATION DES PARTENAIRES DU CABINET 123

6.2. ROLE DES INSTANCES ORDINALES DANS LE PROCESSUS QUALITATIF 124

6.2.1. IMPLICATION DE LA PROFESSION DANS LA DEMARCHE QUALITE DU CABINET 124

6.2.2. ADOPTION D’UNE APPROCHE QUALITATIVE GLOBALE 126

6.3. EXPERIENCES ETRANGERES EN MATIERE DE CONTROLE QUALITE 134

6.3.1. EXAMEN NATIONAL d’ACTIVITE/ France 135 6.3.2. CONTROLE CONFRATERNEL/ Belgique 136

6.3.3. PEER REVIEW/ Etats-Unis 138

CONCLUSION GENERALE 141

BIBLIOGRAPHIE 1- TEXTES OFFICIELS

- Dahir n°1-92-139 du 14 rejeb 1413 (8 janvier 1993) portant promulgation de la loi n° 15-89 réglementant la profession et instituant un ordre des experts comptables

- Décret 2-93-521 du 11 rebia I 1414 ( 30 août 1993 ) pris pour l’application de la loi

15-89

- Décret n°2-89-519 relatif au diplôme national d’expert-comptable

- Loi n°17-95 relative aux sociétés anonymes

- Loi n°1-93-213 relative au CDVM et aux informations exigées des personnes morales faisant APE

- Loi n°15-95 formant code de commerce

- Ordonnance n° 45-2138 du 19 septembre 1945 réglementant le titre et la profession

d’expert-comptable, modifiée par la loi n°94-679 du 08 août 1994 (J.O du 10 août 1994, France). Disponible sur : <http://www.chez.com/avecs/titre6/expert1.htm>

2- CODES & NORMES

- CNOEC : Projet du code des devoirs professionnels

- CNOEC : Manuel des normes d’Audit légal et contractuel

- IFAC : Code d’éthique des professionnels comptables

- CSOEC : Code des devoirs professionnels de l’expert comptable

- CSOEC : Projet de Code de bonne conduite en matière de communication - CNCC : Code d’éthique professionnelle des commissaires aux comptes

Disponible sur : <http://www.chez.com/avecs/titre6/cac1.htm> (Remplacé par le Code de déontologie professionnelle des commissaires aux comptes adopté le 9 septembre 1998 )

- OCAQ : Code de déontologie des comptables agrées. Disponible sur : http://www.ocaq.ca/français/

- UEC : Recommandations de Déontologie Professionnelle de l’Union

Européenne des Experts Comptables. Disponible sur :<http://www.ire.lu/221Rgle.htm>

- CSOEC : Extrait de la Charte déontologique des Expert-Comptables.

Juillet 1998, V1.1. Disponible sur :<http://www.infosud.com/apipl/deonexpert.html>

- CNOEC : Norme régissant les règles d’incompatibilité de d’indépendance et sa

directive d’application.

- CNOEC : Norme "Budget- temps & Honoraires" et sa directive d’application. 3- OUVRAGES

- ABBYAD A. et al. La VERIFICATION Une approche intégrée. Montréal :

gaëtan morin , 1994. 1101 p.

- DELANNOY P. Réflexions éthiques sur la pratique de l’expertise comptable. Paris : ECM, 1993. 88 p.

- ATH. Audit financier : Guide pour l’audit de l’information

financière des entreprises et organisations. Paris : CLET, 1983. 124 p.

- LEMAIGNAN A. L’essentiel de la déontologie et code des devoirs

professionnels. Paris : CSOEC, 2000. 56 p.

- MACLEAN D. Guide pour l’élaboration de systèmes de contrôle de la qualité dans les cabinets d’experts- comptables. Toronto (Canada) : ICCA , 1993. 199p.

4- DOCUMENTATION PROFESSIONNELLE

- CSOEC : Collection maîtrise des enjeux environnementaux. Paris: ECM, 1996.

- OEC/Maroc: Contrôle de qualité ( Guide de conduite). Juillet 1999.

- OEC/Maroc : Etude sur les membres de l’ordre des experts comptables du Maroc. Mai 2000.

- OEC/Maroc : GUILLEBERT B. Journée d’étude sur Le contrôle qualité. Juin 1999.

- OEC/Maroc : MAATAOUI A. Quelle responsabilité pour le commissaire aux comptes ? Bulletin d’information n°7/2000. Mai 2000.

- OEC/Maroc : Revue de presse sur les projets d’amendements de loi n° 15-89 réglementant la profession d’expert-comptable. Bulletin d’information n°7/2000. Mai 2000.

- OEC/Maroc : Pourquoi s’opposer aux amendements de loi n° 15-89 réglementant

la profession d’expert-comptable (en langue arabe). Bulletin d’information n°7/2000. Mai 2000.

- CNOEC : Le CAC les incompatibilités : Propositions du groupe de travail, Mai 2000.

- SNEX : Revue de presse du Syndicat National des Experts Comptables

- IFEC/Publications : - Comment évaluer vos collaborateurs et optimiser

leurs potentiels ? - 1996 - Comment mieux concevoir et vendre ses missions ? – 1995 - Comment détecter de nouvelles missions chez un client TPE ? - 1996

5- REVUES SPECIALISEES 5.1- Ca Magazine (ICCA/Canada)

- COHEN C. S’assurer de la loyauté du personnel. Ca Magazine [Expertise]. Décembre 1999. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f1999-dec/Expertise>

- PSKELL-MEDE M. Erreur n’entraîne pas toujours responsabilité. Ca

Magazine[Droit]. Avril 2000. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f2000-avr/rubriques>

- PSKELL-MEDE M. En défense, mieux vaut un dossier annoté.. Ca Magazine[Droit]. Juin-Juillet 2000. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f2000-jun/Droit>

- URS BENDER P. Faire son propre marketing…

Ca Magazine[Expertise]. Juin-Juillet 2000. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f2000-jun/expertise>

- PENTLAND C. L’éthique, une priorité. Ca Magazine[De tout, sur tout, pour tous]. Juin-Juillet 2000. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f2000-jun/detoutsurtoutpourtous>

- BELLAVANCE C. A la défense d’une profession. Ca Magazine. Juin-Juillet1999. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f1999-jun >

5.2- CGA Magazine (CGA/Canada)

- SPECTOR S.H. Ethique: Règles de conduite. CGA Magazine [Recherche dans les

vieux numéros]. Juin 1997. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/june97/conten_f.htm> SPECTOR S.H. Ethique: Cas de conscience. CGA Magazine [Recherche dans les vieux numéros]. Juin 1998. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/june98/conten_f.htm>

- SPECTOR S.H. Déontologie: Enjeux éthiques. CGA Magazine [Recherche dans les vieux numéros]. Juin 1999. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/june99/conten_f.htm>

- SPECTOR S.H. Ethique: Dans le droit chemin. CGA Magazine [CGA Magazine en

lignes]. Juin 2000. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/june00/conten_f.htm>

- RICHARDSON A.J. Ethique:Gare aux apparences. CGA Magazine [CGA Magazine

en lignes].Octobre1999. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/oct99/ethics%5Ff.htm>

- ALISONARNOT. Gestion d’un cabinet : Des moyens subtiles d’augmenter la

clientèle. CGA Magazine [Recherche dans les vieux numéros].Novembre 1997. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/nov97/pn_f.htm>

- ATKINSON-GROSTJEAN J. Ethique:Question d’éthique. CGA Magazine [CGA

Magazine en lignes].Mai1999. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/may99/ethics_f.htm>

- Leslie DAVIDGE. Une question de qualité : partie I n° 5- Mai 1995.

- Leslie DAVIDGE. Une question de qualité : partie II n° 6- Juin 1995.

5.3- Les Cahiers de l’Audit (CNCC/France)

- LE PORTZ Y. Indépendance et objectivité du commissaire aux comptes des sociétés faisant APE : recommandations du groupe de travail CNCC/COB.

Les Cahiers de l’Audit. n°1. 2ème trimestre 98. p 14.

- LEDUC E. Déontologie de l’indépendance. Les Cahiers de l’Audit. n°3. 4ème trimestre 98. p 43.

5.4- Economie & Comptabilité ( IFEC) : La démarche qualité : Un cabinet

performant pour des clients gagnants Numéro spécial qualité, N° 217- 12/2001

5.5- Centre Marocain de Conjoncture (CMC) : Echange Maroc-USA , la part des services. Lettre N°128-129 janvier-février 2003

5.6- LA revue SIC : La qualité est un avantage concurrentiel décisif. N° 177, 11/99 5.7- Le Franciliens des Experts -Comptables : Qualité : Les pratiques

européennes. N° 34, Août 2001

6- MEMOIRES D’EXPERTISE COMPTABLE

- DEBS D. L’évolution d’une démarche qualité dans un cabinet comptable :

proposition de méthode pour un suivi permanent du contrôle. qualité de la profession au travers de la norme ISO 9000. France- Novembre 1998.

- BELGHALI S. Responsabilité de l’expert comptable et stratégie de maîtrise des

risques dans le petit et moyen cabinet d’expert comptable. Maroc- Novembre 2000.

- CLEMENT D. L’expert comptable face à la démarche d’assurance qualité de

type ISO 9001 : Outils pratiques de mise en place dans le cabinet. France- Novembre 1998.

- DUC B. Réflexions sur l’organisation des systèmes et procédures internes d’un cabinet d’expertise comptable en fonction des objectifs de qualité.

France- Novembre 1985.

- JAMBLUT A. Contribution à l’amélioration de la performance dans un cabinet d’expertise comptable de taille moyenne, en fonction des critères de qualité et de rentabilité. France- Mai 1990

- MOTIR G. L’engagement qualité de la profession comptable libérale :

Réflexion sur son évolution et le rôle des instances. France- Novembre 1997

- EPELBAUM F. Proposition de méthodes d’organisation destinées aux petits et moyens cabinets sachant répondre aux normes de qualité, aux besoins de suivi efficace des dossiers et de rentabilité.

France- Novembre 1991

- MAERFELD A. Proposition de méthode pour l’organisation d’un cabinet d’expertise comptable de taille moyenne en de répondre aux exigences de la norme ISO 9001.

France- Mai 1996

7- AUTRES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

- OEC/France : Les clés de la compétitivité d’un cabinet d’aujourd’hui. Les ateliers du Congrès national- France,1994

- OEC/France : La qualité attendue par le client ne peut se définir que par une démarche

réaliste destinée à rencontrer le client. Revue de presse du 05/10/99 au 22/10/99

- BOUMRAR R. : Pour un management prévisionnel des compétences.

ECHANGE N° 191-08-09/2002

- PATRICK G. : Peut-on réellement manager les compétences ? L’expansion Management Review N° 54 –09/2002

- SIEGEL D. : Segmentation stratégique et gestion de la qualité. La Revue des Sciences de Gestion N°195- Stratégie

- BIBLIOTIQUE : Guide pratique de la qualité

8- AUTRES DOCUMENTS ELECTRONIQUES

- OCAQ. Bien choisir son comptable agréé. Disponible sur : <http://www.ocaq.qa.ca/francais/affaires/PMEDOC/bie_choi.asp>

- CRCC de Bordeaux. Exercice de la profession : indépendance. Disponible sur :

<http://crcc.synetgy.com/public/exercice-independance.htm>

- Groupe PUBLINET. Expert-Comptable – Commissaire aux Comptes(circulaire interne). Disponible sur : <http://www.run.fr/>

- MBA CONSEIL. L’exercice illégal de la comptabilité : position du commissaire aux

comptes. Extraits de Expert comptable francilien. N°16. Septembre1996. Disponible sur : <http://www.mbaconseil.com/Rubrique%20juridique/etudes_diverses/illegaux.htm>

- Bulletins d’information de I.E.C [I.E.C-Info en lignes] :

� Une initiative de l’institut en faveur de ses membres : trois nouvelles polices

d’assurance à des conditions préférentielles. n°17/99 ;

� Mise en garde contre certains démarchages. n°12/99 ;

� Intensification du contrôle confraternel : le conseil édicte une nouvelle norme et crée une commission de surveillance. n°20/98 ;

� Norme sur la formation permanente. n° 18/98 ;

� L’expert comptable auteur d’une infraction déontologique. n°16/98 ;

� La relation contractuelle entre l’expert comptable externe et son client :

importante recommandation du conseil. n°13/98. Disponible sur : <http://www.accountancy.be/fra/idac/publicaties/info/>

- Divers documents sur le Contrôle de Qualité. Disponibles sur : <http://www.accountancy.be/fra/idac> [INDEXE].

- Association Virtuelle des Experts Comptables Stagiaires. Le cabinet d’expertise comptable face aux nouvelles méthodes de communication de l’information. Disponible sur : <http://www.chez.com/avecs/> [lien: L’expert comptable sur le web]

- ELMANDJRA M. Biodiversity : cultural and ethical aspects.

Disponible sur : <http://www.elmandjra.org/Biodiversity.htm>

- ELMANDJRA O.S. Un modèle simplifié du diagnostique du management de la qualité totale. Février 2000.Disponible sur : <http://www.multimania.com/elmandjra/siteomar/tqm.html>

- ELMANDJRA O.S. Le contrôle de la qualité et le problème des normes. Conférence

donnée à l’Assemblée Générale de la compagnie des experts. Casa, Avril 1995des. Disponible sur : <http://www.multimania.com/elmandjra/siteomar/lecontrole.html>

- ELMANDJRA O.S. Une proposition : la poly expertise. Conférence donnée à

l’Assemblée Générale de la compagnie des experts. Casa, Décembre 1987. Disponible sur :

<http://www.multimania.com/elmandjra/siteomar/polyexpertise.html>

- ICCA. Le contrôle de la qualité dans les missions de certification. Disponible sur :

<http://www.cica.ca/cicawebsite.nsf/public/f_qualitycontrole>

SOMMAIRE INTRODUCTION 1

PREMIERE PARTIE

PROBLEMATIQUE DE LA QUALITE DANS LE CONTEXTE PROFESSIONNEL DE L’EXPERTISE COMPTABLE AU MAROC

CHAPITRE I- L’EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE DANS LA VIE

ECONOMIQUE : POSITION DE LA PROFESSION D’EXPERT COMPTABLE 8

CHAPITRE II- LA QUALITE PAR RAPPORT AU VECU DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE AU MAROC 25

CHAPITRE III- ETAT DES LIEUX : CONSTATS ET COMMENTAIRES 44

DEUXIEME PARTIE

PROPORSITION D’UN GUIDE POUR L’ELABORATION ET LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE

DANS LES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE CHAPITRE IV- ETAPES DE LA DEMARCHE QUALITE 62 CHAPITRE V- GESTION DE LA QUALITE DANS UN CABINET

D’EXPERTISE COMPTABLE 78 CHAPITRE VI- DISPOSITIONS PRATIQUES EN VUE DE RENDRE

APPLICABLE LA DEMARCHE QUALITE 120 CONCLUSION GENERALE 141 ANNEXES BIBLIOGRAPHIE LEXIQUE TABLE DES MATIERES

LISTE DES ABREVIATIONS

APE Sociétés faisant Appel Public à l’Epargne CAC Commissaire aux comptes CAP Contrôle d’Activité Professionnelle CNCC Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes CNOEC Conseil National de l’Ordre des Experts Comptables CRCC Compagnie Régionale des Commissaires aux Comptes CROEC Conseil Régional de l’Ordre des Experts Comptables CSOEC Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables ENA Examen National d’Activité FEE Fédération des Experts Comptables Européens ICCA Institut Canadien des Comptables Agrées IFAC Fédération Internationale des Comptables IFEC Institut Français des Experts-Comptables IRE Institut des Réviseurs d’Entreprises ISO Organisation Internationale de Normalisation MQ Manuel qualité OCAQ Ordre des Comptables Agrées du Québec OEC Ordre des Experts Comptables OECCA Ordre des Experts Comptables & Comptables Agrées OTAN Organisation du Traité de l’Atlantique Nord PEER RVIEW Inspection Professionnelle par les Pairs PME Petite et Moyenne Entreprise PMI Petite et Moyenne Industrie SA Société Anonyme SARL Société à Responsabilité Limitée SCQ Système de Contrôle de la Qualité SMQ Système de Management de la Qualité TPE Toute Petite Entreprise UEC Union Européenne des Experts Comptables

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier les personnes qui m’ont aidée de près ou de loin pour la réalisation de ce mémoire. Ma gratitude s’adresse particulièrement :

• A M. Abdelkader BOUKHRISS, mon directeur de recherche qui, par son assistance soutenue, ses précieux conseils et son appui a permis l’aboutissement de ce travail.

• Aux membres du jury MM. Abdelkrim HAMDI, Mohamed

BOUMESMAR, El houssain YOUZALEN pour leurs précieuses remarques.

• A M. Rachid M’RABET, le personnel et le corps enseignant de

l’ISCAE pour les efforts qu’ils déploient pour la conduite du cycle d’expertise comptable.

• A tous les experts comptables pour leur dévouement et leur

investissement dans la formation des professionnels de demain.

• A.M. Youssef SQUALLI HOUSSAINI, mon maître de stage.

• A toute ma famille, essentiellement mon mari et mes parents, qui m’ont aidée par leurs encouragements et leur soutien effectif tout au long de mon cursus.

Mme Mouna MALAMANE

1

La profession d’expert-comptable est, à l’instar de toute entreprise humaine,

confrontée au défi de maîtriser le risque du présent pour préparer l’avenir. La

réputation d’un cabinet d’expertise comptable repose uniquement sur la qualité de

ses services. C’est en effet sur le terrain, dans les cabinets, dans chaque mission

que se construit la réputation de la profession.

Les pressions concurrentielles que subissent nos marchés nous imposent d’avoir

de véritables stratégies de développement de nos cabinets. Une démarche qualité

bien réfléchie et bien menée permettra au membre de l’Ordre de :

rehausser la qualité de ses prestations sur le plan technique,

organisationnel et relationnel ;

participer au développement de notre jeune profession ;

s’acquitter dans les règles de l’art, de ses différentes responsabilités

envers :

- les clients et autres utilisateurs de ses travaux,

- les confrères,

- les instances réglementaires,

- et, d’une manière générale, envers le public étant donné que sa

mission est, d’abord, une mission de service public.

Dans un numéro spécial de la revue SIC - juin 83, on relève les propos de

Monsieur Francis WINDSOR « Toute profession, à fortiori la notre qui

s’exerce de façon libérale se juge par la qualité de ses prestations. Aux yeux

de nos clients et d’une façon plus large, du public, cette qualité doit être

pleinement reconnue. Pour cela, il est nécessaire d’offrir des garanties… »

« …La définition d’une déontologie professionnelle, le respect et le contrôle

de celle-ci constituent l’essence même du libéralisme : La liberté d’un

groupement se mérite et se gagne par la discipline qu’il est capable de

s’imposer à lui-même » (1)

2

Dans cette même revue, Monsieur Edouard SALUSTRO souligne que : « La

crédibilité de la profession ne peut plus désormais dépendre de l’affirmation,

aussi sincère soit-elle, de ses qualités. Aujourd’hui, il faut le démontrer » (1)

De ces propos, on peut tirer la conclusion suivante : la reconnaissance de la

qualité professionnelle par les clients et les utilisateurs de nos services s’acquiert :

en interne, par la mise en place d’un système dans lequel la confiance est à

priori la règle : contrôle interne de la qualité ;

en externe, par l’appartenance à un groupement professionnel définissant

les règles déontologiques de la profession et veillant à leur respect par ses

membres : contrôle externe de la qualité.

Ainsi, Il est temps pour notre profession de susciter un déclenchement culturel en

sensibilisant ses membres à la nécessité de passer d’une culture de ″validation des

données″ à une culture ″d’assurance qualité″ avec plus de valeur ajoutée pour la

société en générale et les utilisateurs des services de la profession en particulier.

Le sujet répond donc à l’objectif même de la profession qui est de servir la société

qui nous entoure traduisant ainsi l’engagement de l’expert comptable à fournir un

service de qualité. Pendant très longtemps, et jusqu’à fin 1994, la profession d’expert-comptable au

Maroc a souffert de l’absence de réglementation et d’organisation. Ce vide

juridique, qui n’a que trop duré, a été préjudiciable à plus d’un titre, à une

profession sensée jouer un rôle primordial dans l’encouragement de

l’investissement et la transparence dans l’environnement de l’entreprise et des

affaires.

(1) Duc BERNARD. Mémoire : Réflexions sur l’organisation des systèmes et procédures internes d’un

cabinet d’expertise comptable en fonction des objectifs de qualité, novembre 1985, p.4

3

Ces dernières années, la profession a également fait l’objet de critiques et

d’attaques dues aux scandales financiers qui ont ébranlé certaines entreprises

publiques au Maroc ainsi que les derniers évènements qui ont secoué les marchés

financiers internationaux, notamment américains (Enron, World Com…). Ces

derniers ont en effet donné naissance à la loi Sarbane-Oxly aux USA qui est venue

réglementer une certaine pratique ayant laissé trop de liberté aux auditeurs.

A un moment où la profession d’expert-comptable et de commissaire aux comptes

se trouve sous le feu de l’actualité, une réflexion personnelle sur les conditions

dans lesquelles sa mission de service public doit être effectuée pour permettre des

prestations de qualité, m’est apparue nécessaire. A ce propos, un professionnel a

émis la réflexion suivante : « La vrai problématique concerne la

réglementation de la profession, le reste, à la limite relève du détail. Une fois

la question de la réglementation réglée, l’on pourra alors se consacrer aux

questions de fonds… » (2)

En effet, depuis plus d’un an, trois grands chantiers animaient les débats au sein

de la profession à savoir :

- les incompatibilités,

- le barème des honoraires,

- le contrôle qualité.

Aujourd’hui, deux normes ont été finalement adoptées par le Conseil National de

l’Ordre des Experts Comptables et viennent d’être diffusées à tous les membres en

mars 2003, accompagnées de leurs directives d’application. Il s’agit de la norme

régissant les règles d’incompatibilité et d’indépendance du contrôleur légal et

contractuel des comptes et la norme ″Budget-temps & Honoraires″.

(2) L’économiste, mercredi 23 janvier 2002

4

Le code des devoirs professionnels qui, pendant des années est resté à l’étape du

projet, semble voir prochainement le jour sous sa version officielle incluant un

dispositif relatif au ″Contrôle d’Activité Professionnelle″.

Les efforts de réglementation et d’organisation de la profession doivent, en effet,

être accompagnés de mesures de contrôle de la qualité professionnelle incombant

à la fois aux instances ordinales et aux cabinets d’expertise comptable. Il s’agit

notamment :

de mettre en œuvre un contrôle d’activité professionnelle (CAP), suivi le

cas échéant, de mesures disciplinaires, à l’encontre des membres qui

enfreignent les règles de la profession ;

d’inciter tous les membres de la profession à instaurer un Système de

Contrôle de qualité (SCQ) au niveau de leurs cabinets.

De manière générale, les cabinets d’expertise comptable qui adoptent un SCQ ont

une incidence positive sur la profession en soi. La prestation de services de qualité

élevée a également des retombées favorables sur la renommée des experts

comptables dans le monde des affaires. Ainsi, le public et l’Etat sont plus disposés

à croire que la profession est en mesure de s’auto-réglementer.

A l’échelle internationale, la profession d’expert-comptable libérale est, depuis

longtemps, très sensibilisée à l’importance des SCQ au sein des cabinets. En

1992, l’IFAC a demandé à ses membres de guider les cabinets d’expertise

comptable de leurs pays dans l’élaboration de systèmes de contrôle de la qualité.

L’IFAC a résumé ses positions à ce sujet dans un énoncé de politique intitulé

"Assuring the quality of audit and related services", on y relève la mise en garde

suivante :

« Lorsqu’un comptable ne se conforme pas, ou ne semble pas se conformer

aux normes professionnelles et aux exigences légales, la profession a du mal à

maintenir la réputation d’intégrité qu’elle s’est acquise au cours des

nombreuses années où elle a servi les clients, les employeurs et le public.» (3)

(3) DON F. MACLEAN. CA MAGAZINE, avril 1994- p. 68

5

Ma réflexion dans le cadre de ce mémoire s’inscrit dans un objectif de

complémentarité par rapport à celle menée actuellement au niveau de la

profession. La mise en œuvre d’une démarche qualité au sein des cabinets

d’expertise comptable facilitera aux instances de l’ordre leurs efforts visant à

harmoniser les pratiques et évaluer la qualité des prestations des cabinets dans le

cadre du CAP.

Ma contribution à ce grand débat est basée :

d’une part, sur mon expérience au sein de deux cabinets d’expertise

comptable de structure différente mais s’adressant en priorité aux petites et

moyennes entreprises ;

et d’autre part, sur deux études menées sur le terrain, l’une auprès des

professionnels et l’autre auprès des utilisateurs de nos services.

Mon apport consiste à proposer un cadre de référence pour l’élaboration et la mise

en place d’un système de contrôle de qualité au sein des cabinets d’expertise

comptable. Les composantes du système sont envisagées par rapport aux activités

de base de notre profession, en l’occurrence, les missions de certification,

d’examen et de révision des comptes annuels.

La présente étude est ainsi formulée en deux parties.

Au niveau de la première partie, nous analysons :

1°- L’introduction progressive du concept de la qualité dans la vie économique en

abordant ses origines et les étapes de son évolution dans le monde des affaires et

plus particulièrement au niveau de la profession comptable libérale. Nous passons

également en revue les grands principes de la démarche qualité type ISO en

abordant l’expérience française en matière de certification ISO 9001 version 2000

au sein de la profession comptable libérale.

2°- Les facteurs qui, sur le plan national, influent sur les prestations de l’expert

comptable et qui, souvent, y font obstacle malgré les atouts dont jouit notre

profession. Les entraves à la qualité des prestations professionnelles sont d’origine

externe et interne aux cabinets d’expertise comptable.

6

3°- L’état des lieux relatif à la qualité des services de la profession d’expertise

comptable au Maroc en abordant:

le cadre législatif, réglementaire et normatif de notre profession ;

les pratiques des cabinets d’expertise comptable en matière de gestion

interne de la qualité ;

l’image projetée par le praticien et par la profession auprès des opérateurs

économiques.

Cette analyse est basée sur deux enquêtes menées simultanément :

d’une part, auprès de tous les membres de l’Ordre des experts comptables

au Maroc ;

et d’autre part, auprès d’un échantillon de 156 entreprises opérant dans les

différents secteurs de l’économie marocaine.

De cette étude, nous avons pu tirer des enseignements qui nous ont permis

d’émettre des réflexions sur les méthodes qui peuvent être utilisées par un cabinet

d’expertise comptable pour s’assurer de la qualité de ses travaux.

Au niveau de la deuxième partie :

Nous nous permettons de proposer un cadre de référence pour l’élaboration et la

mise en place d’un système de contrôle de qualité au sein des cabinets d’expertise

comptable.

Le guide comprend trois grands volets :

1°- Une présentation des étapes à suivre dans la mise en place du SCQ. Pour

renforcer nos logiques organisationnelles, la démarche proposée est, à titre de

modèle, inspirée de la démarche qualité de type ISO sans pour autant être orientée

vers la certification ISO des cabinets. Notre but est simplement de proposer des

procédures susceptibles d’améliorer l’ensemble de l’organisation et

d’homogénéiser les méthodes au sein des cabinets d’expertise comptable.

7

2°- Les éléments de contrôle de qualité correspondant à des dispositions

minimales que chaque cabinet pourrait envisager. Le guide proposé est loin d’être

exhaustif, il fournit toutefois des orientations générales. Il revient donc aux

professionnels d’adapter les politiques et procédures proposées à leurs cabinets en

fonction de leurs spécificités : la taille, la nature des services offerts, la structure

organisationnelle, la répartition géographique, le degré d’autonomie accordé au

personnel…

3°- Les dispositions pratiques en vue de rendre applicable la démarche qualité au

sein des cabinets d’expertise comptable. Les dispositions que nous nous

permettons de proposer concernent à la fois les cabinets et la profession dans son

ensemble. A cet égard, nous interpellons les instances professionnelles à adopter

une démarche qualitative globale en s’inspirant des expériences internationales et

étrangères. La démarche des instances de l’Ordre devrait ainsi viser les domaines

clés de contrôle et de maîtrise de la qualité professionnelle à savoir : l’accès à la

profession, la formation, l’indépendance et le contrôle d’activité professionnelle.

8

CHAPITRE I - L’EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE DANS LA VIE ECONOMIQUE : POSITION DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE

La qualité n’est nullement un concept simple et évident. C’est une notion

subjective car elle est fonction d’une façon de penser et d’agir. De ce fait, il est

difficile de donner une définition unique de la qualité. Cependant, toutes les

définitions convergent vers un point commun : « La qualité est la conformité à

la satisfaction du client ». Pour compléter cette définition, il convient que le

produit ou le service soit conforme aux exigences du client, des tiers du client et, à

la réglementation en vigueur.

Selon M. Omar Saâdi EL MANDJRA: « La Qualité est ce que l’on veut lui

donner comme sens. Elle est fonction d’une façon de penser et d’agir. Elle est

en nous et quand nous la désirons nous la trouvons. Aspirer donc d’atteindre

la qualité d’un haut niveau peut être à la portée de chacun, à condition que

l’on se définisse de façon cohérente vis-à-vis des critères que l’on s’est

assignés» (4)

Une définition est donnée par la norme ISO 8402 « La qualité est l’ensemble des

caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude de satisfaire à des

besoins exprimés et implicites » (5)

La qualité peut se résumer ainsi :

• Pour le client, c’est une satisfaction à posteriori.

• Elle s’applique au produit ou au service.

• Elle s’appuie sur une perception que le client a du produit ou du service.

• Le but ultime est le « zéro défaut » (Ph.B. Crosby), avec le développement

de la responsabilisation de tous les individus sur la qualité des opérations.

(4) Omar Saadi EL MANDJRA. Conférence donnée aux mécaniciens de L’ENSEM, 28/02/2000 sur:<http://www.multimania.com/elmandjra/sitomar/tqm.html>

(5) J.C. AUBERT : L’esprit client, p.2 - Guide pratique de la qualité, BIBLIOTIQUE

9

Par rapport à un cabinet d’expertise comptable, la qualité est l’aptitude d’un

service à satisfaire les besoins de ses utilisateurs.

Afin de mieux appréhender ce concept, un aperçu historique sur l’introduction

progressive du thème de la qualité dans la vie économique s’avère nécessaire.

1.1. ORIGINE DU CONCEPT ″ QUALITE ″

Le concept ″ qualité ″ est très ancien. Il a suscité de tout temps des polémiques

d’ordre philosophique, moral ou culturel. Depuis toujours, la qualité a préoccupé

l’homme. En effet, depuis l’antiquité, les générations qui nous ont précédés ont

contribué à l’élaboration des concepts et modèles de la qualité.

Toutefois, le traitement méthodologique de la qualité a été conçu et mis en place

pour la première fois aux Etats-Unis. Après la seconde guerre mondiale, les Etats

unis d’Amérique, souhaitant bénéficier de façon permanente et sûre,

d’équipements aérospatiaux, nucléaires et militaires, adoptent les principes du

management de la qualité dans le domaine de l’armement. Le concept est simple :

plutôt que de faire procéder par des inspecteurs à des contrôles destinés à s’assurer

de la qualité de ce qui est produit, il vaut mieux s’assurer que l’organisation de

l’entreprise à qui on achète, soit de façon permanente, bien adaptée et lui confère

la maîtrise de sa production de façon à satisfaire constamment aux attentes du

client.

Le management de la qualité a donc fait l’objet d’une intense recherche

scientifique et plusieurs théories ont vu le jour sous l’impulsion d’ingénieurs et

universitaires américains :

• W.E. Derming adopte les méthodes qualitatives du management. La roue

de Derming symbolise le parcours cyclique d’une démarche de progrès en

quatre phases successives:

- Dire ce que l’on va faire (Plan)

- Faire rigoureusement ce que l’on a dit (Do)

- Mesurer les résultats obtenus (Check)

- Décider des actions d’amélioration (Act)

10

• Juran contribue à appliquer le principe de la qualité au niveau de toute

l’entreprise avec une méthodologie en trois étapes : planification, maîtrise

et amélioration.

• A.V. Fergenban introduit le concept de la maîtrise de la qualité totale.

• Ph.B. Crosby développe la théorie du "Zéro défaut" partant de la

constatation selon laquelle, les erreurs humaines sont souvent à l’origine

des défauts. L’homme devient l’élément à ″maîtriser″ afin de réduire le

coût d’obtention de la qualité.

La qualité d’inspiration américaine va se diffuser en Europe et tout

particulièrement au Royaume-Uni dans le programme POLARIS et en France,

grâce aux programmes d’armement de l’OTAN, de la réalisation du premier

satellite français FR1 et du plan de construction des centrales nucléaires.

Ainsi, La notion de la qualité évolue avec le temps et le degré de développement.

Plus un pays est développé et industrialisé plus la qualité exigée est raffinée et

doit répondre à des besoins de plus en plus variés. Aujourd’hui, la qualité joue un

rôle vital dans les relations économiques et sociales, humaines et même culturelles

dans nos sociétés. En effet, l’économie mondiale s’est développée de façon

vertigineuse dans les domaines technologiques et scientifiques et le facteur

″qualité″ a permis une recherche continue de l’excellence et une meilleure

utilisation de toutes les ressources dont l’homme dispose.

Désormais, la qualité est érigée en mode de management dit ″management de la

qualité″. Le Japon en est le meilleur exemple; Ashikawa a développé le TQC

″Total Quality Control ″ à la Japonaise, c’est à dire la maîtrise de la qualité

étendue à toute l’entreprise.

Les systèmes de management de la qualité (SMQ) tendent de plus en plus à être

adoptés par les tissus industriels des pays les plus avancés. Leur certification selon

les référentiels ISO 9000 a permis leur utilisation dans l’industrie et les services.

11

Notre environnement parle de la certification ISO, de l’assurance qualité, du

contrôle qualité, du management de la qualité, de la qualité totale. Afin d’éviter

les incompréhensions à ce sujet, il nous paraît fondamental de faire la distinction

entre ces différentes terminologies.

A notre avis, la qualité représente l’objectif à atteindre, les autres concepts qui en

dérivent forment les différentes étapes de développement de la fonction qualité. 1.2. ETAPES DE LA QUALITE

La notion de qualité a subi plusieurs mutations au fil du temps. Au début, les

recherches en la matière visaient essentiellement le secteur industriel et plus

particulièrement la maîtrise de la ″production de masse ″.

Avec le développement vertigineux des échanges mondiaux et l’importance des

enjeux concurrentiels qui en découlent, les recherches s’intéressent à toutes les

fonctions de l’entreprise et davantage à son système de management.

La certification de la qualité représente le couronnement de la démarche qualité

par un label reconnu mondialement et confère ainsi un avantage concurrentiel à

l’entreprise certifiée.

1.2.1. CONTROLE DE QUALITE

Définir le contrôle de qualité c’est d’abord expliquer ce que l’on entend par

″ contrôle ″. Le terme contrôle est pris ici dans le sens de ″ maîtrise ″. Un bon

professionnel est celui qui possède la maîtrise de son art.

Le Système de Contrôle de Qualité est l’ensemble des règles établies et des

mesures prises dans un système qualité qui englobe la majorité des activités d’une

entreprise.

Dans le cas qui nous intéresse, le SCQ est l’ensemble des règles établies et des

mesures prises par le cabinet pour s’assurer de la maîtrise de ses travaux.

12

1.2.2. ASSURANCE QUALITE

La norme ISO 8402 définit l’assurance qualité comme étant « l’ensemble des

actions préétablies et systémiques mises en œuvre dans le cadre du système

qualité et démontrées en tant que besoin pour donner la confiance

appropriée en ce qu’une entité satisfera les exigences pour la qualité.» (6)

Les principes de l’assurance qualité sont :

écrire ce que l’on fait ;

faire ce qui est écrit ;

vérifier que :

- ce qui est écrit a été fait,

- ce qui est fait est écrit,

- apporter et disposer de preuves tangibles des actions passées.

L’assurance qualité est une philosophie de travail qui consiste à apporter la

preuve, à priori, de la qualité des travaux. Elle implique le SCQ comme moyen de

détection et de prévention des disfonctionnements.

1.2.3. MANAGEMENT DE LA QUALITE

Un Système de Management de la Qualité définit la politique et les objectifs d’une

organisation et permet à cette dernière de formaliser par écrit puis de mettre en

œuvre les procédures à suivre pour atteindre ses buts. Grâce à un SMQ bien

appliqué, l’organisation peut mener à bien ses travaux en toute conformité, déceler

et résoudre les problèmes qui se présentent et réviser constamment, dans le but de

les améliorer, ses procédures, ses produits et ses services.

Un tel système sert de mécanisme de maintien et d’amélioration de la qualité des

produits et services et d’atteindre les buts visés en matière de qualité.

(6) J.C. AUBERT : L’esprit client, p.2 - Guide pratique de la qualité, BIBLIOTIQUE

13

Le management de la qualité ne prendra son essor qu’avec le succès des normes

ISO 9000. C’est un passage obligé pour obtenir la certification ISO de la qualité.

1.2.4. QUALITE TOTALE

La qualité totale peut être définie comme « l’aptitude d’un produit ou d’un

service à satisfaire les besoins des utilisateurs. Elle requiert la mise en œuvre

d’un ensemble approprié de dispositions préalables et systémiques destinées

à donner confiance à une qualité de classe mondiale. » (7)

A ce stade, chaque membre du personnel est orienté vers un seul but: assurer au

client les meilleurs produits ou les meilleurs services possibles.

L’idée est de distinguer deux types de clients :

• Le client interne, la personne qui effectue une tâche en aval d’une tâche

donnée dans l’entreprise. Toutes les fonctions et tous les acteurs de

l’entreprise sont associés dans une chaîne de travail "client-fournisseur".

• Le client externe qui correspond à la conception habituelle du terme.

Au niveau d’un cabinet d’expertise comptable, La qualité totale va au-delà du

management de la qualité en y incluant la possibilité de prédire, d’anticiper, de

satisfaire et autant que possible, de dépasser les attentes du client.

1.3. LA QUALITE DANS LES SERVICES

« Un service est un produit de l’homme destiné à la satisfaction d’un besoin

humain, mais qui ne se présente pas sous l’aspect d’un bien matériel. » (8)

(7) Omar S. EL MANDJRA. Conférence donnée aux mécaniciens de L’ENSEM, 28/02/2000 sur:

<http://www.multimania.com/elmandjra/sitomar/tqm.html>

(8) Dictionnaire Petit LAROUSSE

14

De cette définition on dégage deux caractéristiques essentielles afférentes à cette

notion de service :

- son caractère immatériel,

- sa finalité propre qui est de répondre à un besoin humain.

La grande particularité du service réside dans le fait que le concept de qualité dans

le domaine des services est essentiellement lié au résultat, ce qui signifie que le

client n’a aucun moyen de s’assurer du niveau du service avant sa complète

réalisation.

Le service étant une notion abstraite et immatérielle, son évaluation n’est souvent

pas évidente, d’autant plus que la qualité de la prestation dépend non seulement de

son aspect technique mais aussi, et dans une grande mesure de l’aspect relationnel

(accueil, délais, communication…)

Les services dans les économies mondiales occupent une part prépondérante.

Selon des statistiques publiées dans la revue ″qualité en mouvement, n° 35,

mai/juin 1998 ″, les services aux Etats Unis représentent :

66% du PIB ;

trois actifs américains sur quatre sont employés dans les services ;

plus de 95% des 25 millions d’emplois crées depuis 1970 l’ont été dans les

services. (9)

Au Maroc, le secteur des services contribue de manière significative au

développement de l’économie nationale. Il représente en moyenne 38.5% du PIB

marocain au cours des douze années de 1990 à 2001. Par ailleurs, ce secteur a

drainé 69% des concours de l’ensemble des établissements de crédit. (10)

La qualité et la satisfaction de la clientèle sont des sujets dont l’importance fait

l’objet d’une attention croissante dans les entreprises de service du monde entier.

(9) Denis CLEMENT. Mémoire : L’expert comptable face à la démarche d’assurance qualité de type ISO

9001, novembre 1998, p.10

(10) Centre Marocain de Conjoncture, Lettre N° 128 – 129, janvier - février 2003, p.11

15

1.4. CERTIFICATION DE LA QUALITE " ISO 9000 "

ISO 9000 est une série de normes internationales constituant un ensemble

d’exigences reconnues dans le monde favorisant le commerce international. Ces

normes sont élaborées par des qualiticiens pour l’usage des sociétés qui veulent

mettre en œuvre leur propre système qualité interne. Ces normes ont été mises au

point sous l’égide de l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO).

La certification est l’évaluation officielle du SMQ réalisée par une tierce partie

appelée organisme certificateur. La certification ISO 9001 d’une entreprise ou

d’une partie de celle-ci signifie que « cette entreprise, ou que la partie de celle-

ci vérifiée, a été reconnue par un organisme tiers, comme ayant une

organisation conforme à l’ensemble des caractéristiques d’une norme

internationale de management de la qualité, l’ISO 9001, et que de plus, cette

organisation est apte, d’une part, à satisfaire en permanence les exigences de

ses clients et d’autre part, à améliorer leur satisfaction de façon continue.» (11)

La certification ISO des services de la profession n’est en aucun cas l’objectif de

la présente étude. Néanmoins, il nous paraît important d’évoquer, à titre

d’enseignement, Les grands principes de la démarche qualité de type ISO qui,

dans plusieurs pays, représente déjà une pratique courante. Un rapide historique et

l’examen d’une expérience étrangère, notamment celle de la France, permet de

mieux comprendre ce que couvrent ces principes du management de la qualité.

1.4.1. HISTORIQUE

Créée officiellement le 23 février 1946 et située à Genève, l’ISO représente une

fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation de quelques 140

pays ayant pour objet de favoriser le développement de la normalisation

internationale via ses travaux qui donnent lieu à des accords internationaux

publiés sous forme de normes internationales.

(11) Thierry CEOFFROY, Economie &Comptabilité n°217, décembre 2001, p. 8

16

Edictant des normes dans presque tous les domaines, l’ISO s’est intéressée au

management de la qualité. Le rôle de l’ISO, rappelons-le, étant de faciliter les

relations entre clients et fournisseurs et donc entre l’ensemble des opérateurs

économiques nationaux et internationaux.

Les premières versions des normes ISO 9000 ont vu le jour en 1987 avec la

naissance de trois modèles : ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 destinés surtout aux

activités de production. Ces normes ont été révisées en 1994 puis en 2000 donnant

lieu, le 14 décembre 2000 à la parution d’une norme unique désormais, la norme

« ISO 9001 version 2000 ». Pragmatique, l’ISO révise ses normes tous les sept ans

environ afin de les adapter à la situation des entreprises et au monde économique

dans lequel elles évoluent.

La norme « ISO 9001 version 2000 » est également qualifiée de ″ générique″. Le

terme générique signifie que cette norme peut être appliquée à toutes les

entreprises, petites ou grandes, quel que soit le produit ou le service qu’elles

produisent, indépendamment du secteur d’activité. Les grandes orientations de

cette nouvelle version portent sur :

- une orientation ″ client ″ plus claire,

- une implication plus forte de la direction,

- une approche processus plus marquée,

- un management développé des ressources humaines,

- une exigence renforcée d’amélioration continue.

Ce sont là, les grands principes de management de la qualité de la norme ″ ISO

9001 version 2000″.

Appliquée à un cabinet d’expertise comptable, la norme ″ISO 9001 version 2000″

expose en huit chapitres, l’organisation que ce dernier doit mettre en œuvre,

sachant que le cabinet se doit de personnaliser cette organisation. En effet, la

norme détermine les principes généraux obligatoires que chaque cabinet doit

ensuite décliner à sa façon, en son sein. Pour un cabinet d’expertise comptable, se

lancer dans une démarche de certification ISO nécessite du temps, des moyens

humains et financiers importants et organisés. Il s’agit d’un véritable projet

d’entreprise initié et entretenu par la direction du cabinet.

17

Les avantages internes et externes découlant de la certification sont quotidiens et

se traduisent en final, en gains financiers pour le cabinet. La certification ISO

constitue un axe de différenciation fort pour le cabinet et le gage d’une

organisation formalisée et maîtrisée s’inscrivant dans une réelle volonté de

s’améliorer en permanence.

Au 31 décembre 2000, le nombre de certifications ISO 9000 était dans le monde

de 408631, en France de 17170 dont 30% dans le secteur des services. (12)

Au Maroc, la liste qui nous a été fourni par le Centre Marocain de Conjoncture

(CMC) en mars 2003, fait état de 150 entreprises certifiées ISO 9000 dont 14

seulement dans le domaine des services soit un taux de 9.33%. Sur les 150

entreprises, 30 sont certifiées ″ISO 9001 version 2000 ″, 7 sont certifiés ″ISO

9001 version 94 ″.

1.4.2. L’EXPERIENCE FRANCAISE EN MATIERE DE CERTIFICATION ISO

DE LA PROFESSTION COMPTABLE LIBERALE

1.4.2.1. INTRODUCTION DES NORMES ISO DANS LE MILIEU PROFESSIONNEL EN

FRANCE

Au milieu des années 90, les professions de commissariat aux comptes et

d’expertise comptable ont pu constater qu’au plan international, la certification

ISO 9000 dans leurs domaines était déjà une réalité. Dans ce contexte, des travaux

ou congrès d’institutions, associations ou syndicats professionnels ont intervenu

sur ce thème en s’attachant, à juste titre, au respect de la déontologie et du statut

professionnel dans le cadre de ces démarches de certification.

C’est en 1999, au congrès de Strasbourg consacré à la ″qualité orientée clients″

que la décision d’entreprendre une démarche qualité pour la profession comptable

libérale en France trouve son origine.

(12) ECONOMIE & COMPTABLITE N°217, décembre 2001, p.8

18

Une réflexion importante initiée en l’an 2000 devait ensuite être menée par des

groupes de travail durant un an et aboutir début 2001. D’abord la réflexion à été

menée dans une logique d’autonomie de la profession. A l’appui de cette

hypothèse, un institut de la certification des métiers de la comptabilité et de l’audit

(ICMCA) a été envisagé. Ensuite cette hypothèse d’auto-certification a été

abandonnée au profit de celle du partenariat avec un organisme certificateur dont

le label aurait plus d’impact en terme de crédibilité. Certains facteurs tels que

l’insuffisance de compétences internes ainsi que le coût non maîtrisé de

l’hypothèse d’auto-certification ont en effet contribué à faire prévaloir la solution

du partenariat.

Au sein de la profession, la démarche ISO 9000 devait être comprise comme un

prolongement de la mise en œuvre d’une démarche qualité et d’un contrôle qualité

rénové dans la profession, tout en évitant, bien évidemment, une dualité des

contrôles.

A cette période, deux évolutions normatives déterminantes et complémentaires

sont intervenues :

• La sortie en décembre 2000 de la norme ″ISO 9001 version 2000″.

• L’apparition en septembre 2001 de nouvelles normes d’audit modifiant

significativement le corps des normes en la matière.

Les défis et les enjeux sont doubles. Ils sont d’une part internes et d’autre part

externes :

En interne, il s’agit pour les cabinets de mettre en œuvre un véritable management de la

qualité qui conduit à mettre le client au cœur de la démarche au moyen :

- d’une responsabilisation plus importante de la direction,

- d’un management des ressources structurelles et humaines accru,

- d’une prise en compte des attentes et des exigences du client,

- d’une mise en œuvre d’instruments de mesure, d’analyse et

d’amélioration permettant d’apprécier la satisfaction des clients.

19

En externe,

il s’agit surtout d’être orienté client pour créer de la valeur en reconnaissant que

c’est le client qui est arbitre de la valeur que nous produisons et que celle-ci doit

rejoindre ses attentes et ses exigences.

En définitive, les défis et les enjeux portent plus sur le managerial et

l’organisationnel et moins sur le produit. Là est le grand intérêt de la version 2000

par rapport à la version 1994 de la norme ISO 9001.

1.4.2.2. ROLE ACCOMPAGNATEUR DES INSTANCES PROFESSIONNELLES DANS

LA DEMARCHE DE PROGRES

Les instances de l’Ordre ont adopté une démarche claire, progressive et

pragmatique pour faire aboutir le projet ISO de la profession comptable libérale.

Dans cette perspective, quatre objectifs ont été identifiés par rapport à cette

démarche :

• La mise en œuvre d’un contrôle qualité rénové et adapté au corps des

normes professionnelles tel qu’il vient d’être révisé.

• L’intégration dans les exigences ISO des spécificités de la profession afin

que la démarche découle simplement de la mise en œuvre du contrôle

qualité professionnel rénové.

• L’accession à la certification en incluant le contrôle qualité dans le

processus, ce qui implique la validation de celui ci par l’organisme

certificateur tout en veillant au secret professionnel.

• La mise en œuvre de formations et d’accompagnement dans les cabinets

par des séminaires adaptés à la démarche qualité conduisant ou non à la

certification ISO. A cet égard, nous évoquons la création, fin 98, de

l’Observatoire de la Qualité Comptable (OQC) sur l’initiative du Conseil

Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables (CSOEC) et sous l’égide des

principales organisations patronales ainsi que des associations

professionnelles du monde de la gestion et des finances. L’OQC conduit

des actions de recherche, de formation et de publication.

20

En pratique, le plan d’action des instances ordinales a été transversal et cinq

commissions nationales du Conseil Supérieur de l’Ordre ont été désignées pour

travailler ensemble sur le projet :

la commission des normes ;

la commission déontologique ;

la commission contrôle de qualité ;

la commission formation ;

la commission développement et pratiques innovantes.

Cette dernière porte le projet ISO et assure la coordination nécessaire à

l’ensemble. L’objectif de départ est d’éviter la modification des textes et donc de

rechercher une solution applicable immédiatement afin d’éviter tout retard dans la

mise en œuvre du projet.

L’expérience française montre bien que la généralisation de la démarche qualité

est un enjeu important pour les experts comptables qui leur permettra de partager

une culture commune avec leurs entreprises clientes et de mieux approprier leurs

évolutions, en particulier dans le domaine du management.

1.5. NECEESSITE D’UNE DEMARCHE QUALITE DANS LES

CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE Dans le préambule du projet n°3 de la charte d’Examen de l’Activité

Professionnelle, adoptée le 15 mai 1985 par l’OECCA de France, on relève :

« Les nécessités de la vie économique et sociale ont donné aux travaux des

experts comptables une importance déterminante. Ils servent en effet de base

aux décisions de nombreux agents économiques.

Il est donc indispensable que ces travaux soient fiables, et la meilleure

garantie qu’on puisse en donner est qu’ils ont été effectués selon des normes

largement diffusées et par des professionnels qualifiés dont la rigueur

intellectuelle et morale est reconnue. » (13)

(13) Duc BERNARD. Mémoire : Réflexions sur l’organisation des systèmes et procédures internes d’un

cabinet d’expertise comptable en fonction des objectifs de qualité, novembre 1985, p.6

21

Ces propos résument bien le rôle et les prérogatives de notre profession qui doit,

de ce fait, avoir comme objectif prioritaire de prouver son utilité par sa

performance.

L’expert comptable doit ainsi bâtir un système dans lequel la confiance est à priori

la règle. A cette fin, il doit se fixer les objectifs suivants :

• L’indépendance : Principale caractéristique de la profession d’expert

comptable qui lui confère une image forte et respectée.

• La maîtrise des travaux: le seul moyen qui permettra au professionnel de

garantir la qualité de ses prestations.

• La responsabilité : Elle doit s’appuyer sur des travaux parfaitement

maîtrisés et effectués dans le respect des diligences professionnelles.

La démarche qualité au sein du cabinet doit être entreprise à l’initiative et sous la

responsabilité de la direction qui, par la mise en oeuvre d’un SCQ s’assure de la

maîtrise des travaux et assure aux tiers, la qualité des services octroyés par le

cabinet. Les motivations de la direction du cabinet peuvent être d’ordre interne ou

externe :

Les motivations internes

• Développement d’une ″culture qualité″ au sein du cabinet qui fédère

l’ensemble du personnel autour d’un seul objectif : la différenciation des

services du cabinet par la qualité de ses prestations.

• La cohérence dans les pratiques professionnelles du cabinet de façon à

s’assurer en tout lieu et quel que soit le collaborateur, que les méthodes de

travail sont identiques.

• Le respect des normes professionnelles qui devrait constituer l’une des

priorités du système qualité du cabinet.

• L’amélioration de la productivité des collaborateurs : par une

restructuration de l’organisation interne, la direction du cabinet peut

appréhender l’ensemble des facteurs de ″non-qualités″ et les

disfonctionnements générant des coûts inutiles. La démarche qualité se

révèle être un formidable outil de maîtrise et d’optimisation des coûts.

22

Les motivations externes

• La compétitivité du cabinet face à une concurrence ardue : la capacité des

cabinets d’attirer des clients et de les conserver repose de plus en plus sur

la qualité des services fournis.

• La prévention contre les actions en responsabilité : la meilleure défense en

cas de poursuite est de prouver que le praticien a respecté les règles

professionnelles par le biais d’un système performant de contrôle de la

qualité assurant le respect des règles de la profession.

• La maîtrise de la croissance et le développement du cabinet en visant la

satisfaction et la fidélisation de la clientèle.

La démarche qualité s’inscrit dans le cadre d’un véritable projet de cabinet qui

mobilise tous les acteurs.

Le projet de cabinet est une démarche qui nécessite une auto-évaluation et une

remise en cause des pratiques actuelles du cabinet. Ses facteurs clés de succès

sont :

l’engagement de la direction ;

l’implication du personnel ;

une démarche participative ;

une démarche organisée et planifiée dans le temps ;

une rédaction claire et accessible à tous.

Le SCQ englobe la structure organisationnelle d’un cabinet ainsi que les

politiques adoptées et les procédures établies pour s’assurer de façon raisonnable

du respect des normes professionnelles.

La structure documentaire représente, d’une façon synthétique, les pratiques

professionnelles permanentes mettant en liaison les acteurs, les moyens et la façon

de mettre en oeuvre une activité. Ce système permet à un cabinet de contrôler la

qualité des services à la clientèle et le rendement du personnel professionnel, tout

en favorisant leur constante amélioration.

23

Les composantes du SCQ

SCQ

L’élaboration d’un SCQ efficace exige du temps et du dévouement mais procure

incontestablement des avantages certains, notamment:

un cadre de travail organisé et harmonisé ;

un personnel compétant et motivé ;

une meilleure communication interne ;

une source de gain de productivité ;

une réputation accrue du cabinet ;

une amélioration continue des processus.

Management

Supports

Ressources Processus

24

CONCLUSION DU CHAPITRE I L’histoire de la qualité montre en effet que ce concept a toujours existé. Toutefois,

le traitement méthodologique de la qualité n’a été conçu qu’après la seconde

guerre mondiale. Le management de la qualité a donc fait l’objet d’une intense

recherche scientifique et plusieurs théories ont vu le jour sous l’impulsion

d’ingénieurs et universitaires américains. Le management de la qualité ne prendra

son essor qu’avec le succès des normes ISO 9000.

La nécessité d’une démarche qualité au sein des cabinets d’expertise comptable

s’inscrit dans le cadre du mouvement mondial vers la recherche de l’excellence.

Elle découle, bien évidemment, des prérogatives et du rôle de la profession face à

un environnement de plus en plus concurrentiel et des clients de plus en plus

exigeants sur la qualité des prestations. Le cabinet d’expertise comptable, en tant

qu’entreprise de service, doit bâtir un système dans lequel la confiance est, à

priori, la règle.

25

CHAPITRE II- LA QUALITE PAR RAPPORT AU VECU DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE AU MAROC

L’utilisation de plus en plus fréquente des travaux des experts comptables comme

base de décisions économiques importantes ainsi que le rôle joué par la profession

dans la transparence de l’information financière et la promotion des

investissements ne manquent pas d’avoir des conséquences sur la responsabilité

des membres de l’OEC.

Ces arguments doivent amener tous les professionnels de la comptabilité à mettre

en œuvre les moyens d’atteindre l’important objectif que représente la qualité de

leurs travaux, et de conserver l’autorité et le prestige dont l’ensemble de la

profession dispose en raison de sa technicité. Or, dans la pratique, atteindre cet

objectif n’est souvent pas chose aisée. Les praticiens se trouvent généralement

confrontés à des contraintes difficiles à gérer et qu’on peut classer en trois

catégories :

• Les contraintes propres à la nature de l’activité professionnelle.

• Les contraintes d’ordre environnemental.

• Les contraintes inhérentes à la gestion du cabinet. 2.1. PARTICULARITES DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE La profession d’expert-comptable se distingue des autres professions libérales

par :

la dimension pluridisciplinaire de ses activités ;

la nécessité d’adaptation permanente aux évolutions de l’environnement;

le monopole des services d’attestation qui lui a été conféré par la loi ;

la responsabilité tridimensionnelle des membres de la profession.

26

2.1.1. DIMENSION PLURIDISCIPLINAIRE DES ACTIVITES DE LA

PROFESSION

La profession d’expert comptable se caractérise par la diversification de ses

activités. L’expert comptable est en effet amené à accompagner le dirigeant de

l’entreprise en l’aidant à prendre les bonnes décisions (courantes et stratégiques)

pour son entreprise et/ou en l’allégeant de certains travaux techniques et

administratifs afin qu’il puisse se consacrer à sa mission première, celle de

rentabiliser l’affaire et d’assurer sa croissance et sa pérennité.

Le dirigeant d’une entreprise a donc besoin de la connaissance générale de

l’expert comptable et de savoir qu’il n’est pas seul face à ses problèmes. L’expert

comptable, interlocuteur privilégié, pourra prendre en charge le problème dans

son ensemble. C’est un peu comme un médecin généraliste : on ressent des

douleurs, on va le consulter, celui-ci fait son diagnostic, détermine les symptômes,

soigne son patient ou le dirige vers un spécialiste lorsque cela s’avère nécessaire.

Le client a besoin d’être suivi par le médecin généraliste de son entreprise qu’est

l’expert comptable. Dans les domaines qui lui sont expressément réservés par la

loi ou qui relèvent de sa seule compétence, il intervient évidemment en tant que

spécialiste.

L’intervention de l’expert comptable dans la vie de l’entreprise peut revêtir

plusieurs formes :

• Missions opérationnelles : tenue de comptabilité, paie, établissement des

déclarations fiscales et sociales…

• Missions de conseil : avis et recommandations dans les domaines

juridique, fiscal et financier ainsi qu’en matière d’organisation des

systèmes comptables, d’information et de gestion de stock, du personnel,

de la facturation, du recouvrement…

• Missions de contrôle : audit, commissariat aux comptes, travaux de

révision…

• Missions juridiques : expertise judiciaire, constitution d’entreprises…

27

La diversification des missions de l’expert comptable confère à la profession un

caractère particulier. Sa formation pluridisciplinaire lui permet en effet de piétiner

sur des domaines relevant d’autres spécialités : les conseillers juridiques, les

spécialistes du marketing, de l’informatique etc. Il en résulte une concurrence

manifeste de ces corps de métiers qui représente une des contraintes qu’il convient

de gérer avec beaucoup de délicatesse. Les services octroyés par des spécialistes

dans leurs domaines sont présumés être de meilleure qualité.

2.1.2. ADAPTATION PERMANENTE AUX EVOLUTIONS DE L’ENVIRON-

NEMENT

Face au développement de nouvelles technologies et à l’ouverture du marché de

plus en plus concurrentiel et exigeant, les cabinets d’expertise comptable sont

tenus de mettre en œuvre les moyens adéquats afin de répondre aux besoins, sans

cesse croissants, de leurs clients. Ces derniers voient souvent en eux des

accompagnateurs capables de les mener à bon port. Or, les chefs d’entreprises

sont de plus en plus jeunes et dynamiques, de mieux en mieux formés et avides de

conseils. Ils présument la compétence technique de l’expert comptable mais

constatent vite les lacunes, soit au niveau des prestations, soit au niveau de la

compétence présumée du praticien. C’est là, une contrainte majeure à gérer par

l’expert comptable.

Les utilisateurs des services de la profession exigent généralement de leur cabinet

une compétence pluridisciplinaire afin d’éviter de faire appel à plusieurs

spécialistes, notamment, en matière de conseil.

Une bonne organisation du cabinet, un personnel de qualité et une politique de

formation continue sont les trois axes sur lesquels repose la réussite du cabinet lui

permettant ainsi de s’adapter, sans grandes difficultés, aux évolutions de

l’environnement et de remplir sa mission dans les meilleures conditions.

28

2.1.3. MONOPOLE DES SERVICES D’ATTESTATION

Le cadre des attributions d’un expert comptable est défini par la loi 15-89

régissant la profession et instituant un Ordre des Experts Comptables. Selon cette

loi : « Est expert comptable celui qui fait profession habituelle de réviser,

d’apprécier et d’organiser les comptabilités des entreprises et organismes

auxquels il n’est pas lié par un contrat de travail. Il est seul habilité à:

- attester la régularité et la sincérité des bilans, des comptes de résultats

et des états comptables et financiers ;

- délivrer toute autre attestation donnant une opinion sur un ou

plusieurs comptes des entreprises ou des organismes ;

- exercer la mission de commissariat aux comptes. » (14)

Les experts comptables qui offrent des services d’attestation ont une relation

différente de celle des autres professionnels libéraux avec les utilisateurs de leurs

services.

Les avocats par exemple, sont engagés et payés par le client et leur principale

responsabilité est de faire le défenseur du client. Les auditeurs et CAC quant à

eux, sont engagés et payés par la société qui établi les états financiers, mais les

premiers bénéficiaires sont les utilisateurs de ces états que, généralement, le CAC

ne connaît pas.

En revanche, il est essentiel que les utilisateurs des états financiers considèrent les

auditeurs comme des personnes compétentes et sans parti pris. Il existe ainsi un

incitatif important pour que les professionnels de la comptabilité se comportent

comme des spécialistes de haut niveau. Les moyens par lesquels la profession et la

société encouragent les experts comptables à se conduire de façon professionnelle,

sont schématisés comme suit :

(14) Article premier de la loi 15/89

29

NORMES PROFSSIONNELLES

RESPONSABILITE JURIDIQUE EXAMEN PROFESSIONNEL

FORMATION CONTINUE

2.1.4. RESPONSABILITES DE L’EXPERT COMPTABLE

L’expert comptable est soumis à trois paliers de responsabilités distincts :

• D’abord, la responsabilité civile qui est assumée par tout individu dans ses

relations avec ses concitoyens et dont les règles sont déterminées par le

code civil. La responsabilité civile pour qu’elle soit retenue, nécessite une

faute, un dommage et un lien de causalité entre la faute et le dommage.

• Ensuite, la responsabilité disciplinaire qui est inhérente à son statut. En sa

qualité de membre d’une organisation professionnelle, l’expert comptable

est soumis au code de déontologie de sa profession et à la loi

professionnelle qui le régit ainsi qu’à la réglementation qui gouverne sa

pratique professionnelle.

• Enfin, le praticien, comme tout citoyen, répond de tout manquement aux

lois d’ordre général si l’infraction nuit à l’ordre public ou si l’acte est

moralement répréhensible.

La responsabilité de l’expert comptable étant une responsabilité de moyens et non

de résultat, celui-ci peut faire valoir tout moyen de défense qu’il pourrait juger

adéquat afin de démontrer l’absence de cause à effet entre le fait reproché et le

dommage subi. Les moyens de défense sont en effet nombreux et on peut les

classer dans l’une des catégories suivantes :

ETHIQUE PROFESSIONNELLE

30

1° - Le contenu du mandat : L’expert comptable pourra toujours opposer à son

client que son mandat ne comprenait pas ce qu’on lui reprochait. La lettre de

mission constitue alors une preuve des limites du mandat.

2°- L’absence de faute dans l’exécution du mandat : L’expert comptable devra

prouver que son mandat a été exécuté avec la prudence et les diligences

raisonnables et suivant les normes de la profession. En cas de poursuite judiciaire,

il revient à la justice de s’appuyer sur les témoignages des professionnels de

bonne réputation à titre d’experts judiciaires.

3°- La faute contributive : Ce moyen de défense permettra à l’expert comptable

de s’exonérer totalement ou en partie de sa responsabilité dans la mesure ou il

pourra prouver la négligence de son client d’un fait, d’un conseil ou d’un

avertissement, lesquels, s’ils avaient été suivis, auraient permis d’éviter les

dommages réclamés. Cet avertissement de l’expert comptable et la négligence du

client pourraient constituer une preuve de faute contributive.

4°- La connaissance du tiers : Lorsque le demandeur connaît l’existence de la

situation à l’origine du fait reproché. Exemple, le client a omis d’indiquer dans les

états financiers l’existence d’un nantissement commercial dont l’existence est

connue par le demandeur de l’action en responsabilité à l’encontre de l’expert

comptable.

2.2. ENTRAVES A LA QUALITE DES PRESTATIONS DE LA

PROFESSION

La dérégulation, la banalisation des services, les nouvelles technologies, les

attitudes des dirigeants d’entreprises, les évolutions économiques, politiques et

sociales constituent autant de menaces pour la profession d’expert comptable. Par

ailleurs, les menaces peuvent être d’origine interne. Les facteurs de non-qualité

inhérents aux cabinets constituent, en effet, les principaux obstacles à la

réalisation de travaux de qualité.

31

2.2.1. CONTRAINTES DE L’ENVIRONNEMENT GENERAL

L’environnement général de la profession d’expert comptable peut être étudié à

travers quatre évolutions fondamentales :

• Les évolutions macro-économiques

• Les évolutions micro-économiques

• Les évolutions législatives et réglementaires

• Les évolutions technologiques

2.2.1.1. EVOLUTIONS MACRO-ECONOMIQUES

Dès 1984, le Maroc a entrepris un effort de modernisation de l’environnement

économique et de restructuration de l’entreprise. La voie retenue était de favoriser

le désengagement progressif de l’Etat au profit du secteur privé en vue d’enraciner

définitivement l’économie marocaine dans le courant libéral prévalant à l’échelle

internationale.

La politique de l’Etat de faire prévaloir le privé au détriment du secteur public

s’est traduite par :

la libération progressive des échanges extérieurs par la réduction ou la

suppression des protections contingentaires et tarifaires qui préservaient le

produit marocain contre la concurrence étrangère, d’où un marché ouvert

et de plus en plus concurrentiel ;

l’incitation à l’investissement par des mesures d’ordre fiscal, financier…

le processus de privatisation du secteur public ;

la vague de restructuration des entreprises publiques. Les efforts de

restructuration ont touché également certaines entreprises privées opérant

dans des secteurs très sensibles de l’économie tel que le secteur des

banques et des assurances.

La recherche permanente de la transparence dans la gestion des affaires publiques

a ainsi crée plus de besoins et plus d’exigences en matière de compétence de

l’expert comptable.

32

C’est dans ce contexte que la loi 15-89 a été élaborée à partir de 1986 et a fait

l’objet de six années d’études et de débats entre le gouvernement, les

parlementaires et les associations professionnelles à l’époque : l’AMDEC (15) et

CEC (16) avant d’être votée en 1992 et publiée en 1993. 2.2.1.2. EVOLUTIONS MICRO-ECONOMIQUES

Le tissu économique marocain est formé essentiellement de petites et moyennes

entreprises qui, par leurs modestes moyens et des structures archaïques ont du mal

à s’adapter aux évolutions environnementales et encore moins de maîtriser leur

compétitivité face à une concurrence de plus en plus structurée.

Le monde des affaires au Maroc se caractérise en effet par l’absence d’une

″ culture qualité ″ de l’entreprise se traduisant par:

l’absence d’une vision stratégique pour l’entreprise ;

l’absence d’initiative et de création ;

le capital fermé et l’actionnariat familial ;

la mauvaise utilisation des ressources dont dispose l’entreprise.

Face à cette situation, les entreprises marocaines n’ont pas d’autre choix que de

recourir au secteur informel afin de maintenir leurs marges.

En outre, on constate actuellement le développement d’une nouvelle génération de

″ managers ″ , jeune, dynamique et bien formée aux méthodes de gestion donc

plus exigeante et plus sensible quant à la qualité de nos travaux.

2.2.1.3. EVOLUTIONS LEGISLATIVES ET REGLEMENTAIRES

Depuis la mise en place du Plan d’Ajustement Structurel, l’économie marocaine a

subi un flux de textes législatifs et réglementaires régissant les divers aspects de la

vie économique et sociale du pays. Ces réformes ont touché :

(15) Association Marocaine des Diplômés Experts-Comptables

(16) Compagnie des Experts Comptables

33

le système fiscal : loi cadre de 1984 ;

le système bancaire et financier: 1993 ;

la profession comptable : 1993 ;

la loi comptable : 1994 ;

le droit des sociétés : 1995 et 96 ;

le code de commerce : 1996.

Notre profession a la particularité d’être concernée par l’ensemble du dispositif

législatif et réglementaire régissant l’environnement économique de notre pays.

De part son activité pluridisciplinaire, l’expert comptable doit être en permanence,

formé, informé et toujours en éveil par rapport à toute modification et nouveauté

concernant les textes de lois juridiques, fiscales et sociales.

2.2.1.4. EVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES

Les bouleversements technologiques intervenus pendant la dernière décennie

suite à:

l’avènement d’Internet et de l’EDI (Electronic Data Interchange) ;

la recherche et le développement sans cesse accrus dans le domaine

informatique (des ordinateurs et des logiciels de plus en plus performants),

ont élargit les possibilités des entreprises en matière de collecte, de

traitement, de stockage et de transmission de l’information.

Toutefois, l’enjeu pour notre profession est double :

• D’une part, les nouvelles technologies ont permis en effet une réduction

considérable du temps et des coûts d’où une augmentation de la

productivité. Néanmoins, cette corrélation n’est possible que dans la

mesure où les besoins des cabinets en matière informatique aient été bien

planifiés.

• D’autre part, le développement des systèmes d’information et l’utilisation

généralisée de l’informatique au sein des entreprises, exigent des cabinets

un effort continu de formation en la matière afin de pouvoir maîtriser les

enjeux de l’informatique par rapport à leurs travaux.

34

2.2.2. CONTRAINTES DE L’ENVIRONNEMENT PARTICULIER

La profession comptable libérale est directement influencée par trois enjeux :

la concurrence ;

les clients ;

la réglementation de la profession.

2.2.2.1. LA CONCURRENCE

Dans le contexte professionnel de l’expertise comptable au Maroc, la

problématique ″ qualité et concurrence″ devrait représenter l’un des débats

majeurs au sein de la profession.

Le vide juridique et réglementaire ayant marqué pendant longtemps notre

profession y a laissé des séquelles profondes. En effet, avant la promulgation de la

loi 15-89 réglementant la profession, toute personne, marocaine ou étrangère,

pouvait s’inscrire à la patente et porter le titre d’expert comptable sans aucune

condition de diplôme, de stage ou de qualification. Par ailleurs, cette loi qui a le

mérite de limiter le champ du monopole de l’expert comptable aux missions de

certification légales et contractuelles a néanmoins, laissé libre et sans limite ni

réserve aucune, toutes les autres activités exercées habituellement dans les

cabinets d’expertise comptable et les fiduciaires, notamment, la tenue des comptes

et le conseil.

Cette situation fait de la concurrence des praticiens non-membres de l’Ordre

(anciens inspecteurs du fisc, comptables agrées…) une réalité qui nécessite une

longue et pénible bataille pour notre jeune profession. Cette bataille est bien notre

enjeu essentiel, non seulement en terme d’intérêts commerciaux, mais aussi en

terme de concept et de démarche pour la profession comptable libérale. Afin de

subsister, nos cabinets n’ont à priori pas d’autres choix que de se lancer dans une

guerre des prix sans limite. Cette situation ne peut que détériorer la qualité des

prestations des petits cabinets individuels qui constituent l’essentiel du tissu

professionnel national et dont l’activité est basée essentiellement sur les missions

d’assistance comptable et de conseil juridique et fiscal. Ils doivent ainsi composer

35

avec une concurrence impitoyable d’une multitude de fiduciaires qui vendent les

mêmes prestations.

Dans une interview publiée par le quotidien "Libération", M. TIJANI ZAHIRI,

Président du CNOEC a souligné la réalité des cabinets d’expertise comptable en

disant : « L’activité de la majorité des cabinets marocains est en ″net

décalage ″ par rapport à la mission principale d’audit légal et contractuel

dont le monopole nous est confié par la loi. »

S’agissant des missions d’audit et de commissariat aux comptes, la concurrence

revêt une autre forme :

D’une part, le champ réservé à ces missions est de plus en plus rétréci avec le

mouvement massif de transformations de SA en SARL où il n’y a pas

d’obligation de CAC en dessous d’un chiffre d’affaires de cinquante millions

de dirhams.

D’autre part, la concentration des mandats d’audit contractuel et légal sur un

petit cercle composé de grands cabinets appartenant à des réseaux

internationaux et de quelques sociétés d’expertise comptable.

2.2.2.2. LES CLIENTS

Notre tissu économique étant constitué essentiellement de PME, la demande

concernant les services de base (assistance comptable et fiscale) prend toujours le

dessus. D’ailleurs, les résultats de l’enquête auprès des entreprises confirment ce

fait. Notre profession se trouve ainsi face à la banalisation de ses services. Ce

phénomène est issu d’un héritage culturel, fruit du désordre qui a, pendant

longtemps, caractérisé une profession non réglementée, à une époque où le souci

majeur des chefs d’entreprises était d’éluder l’impôt assistés tout naturellement

par leurs fiduciaires. La réussite d’un cabinet dépendait de sa capacité d’arranger

les ″ bêtises fiscales″ du chef d’entreprise.

36

De nos jours, notre environnement économique et plus particulièrement notre

profession, se trouvent toujours, et dans une grande mesure, sous l’emprise de

cette mentalité qui entrave de façon très significative la qualité des services

professionnels.

Néanmoins, depuis que le Maroc a entrepris un effort de modernisation de

l’environnement économique et de mise à niveau de l’entreprise par la

promulgation d’une série de textes législatifs responsabilisant davantage les

dirigeants et les professionnels, nous nous trouvons de plus en plus face à une

clientèle exigeante à propos de la qualité de nos travaux et conseils.

Par ailleurs, peu de clients comprennent l’utilité de certains travaux effectués par

l’expert comptable. Ce constat s’applique :

- d’abord à l’aspect technique de la mission. Le dirigeant peut se demander

par exemple « Pourquoi le praticien contrôle-t-il la déclaration de TVA

alors que mon chef comptable l’a déjà fait ? » ,

- mais il s’applique surtout, aux méthodes que le professionnel utilise dans

l’optique de réaliser une mission qui respecte les règles de la qualité qu’il a

lui-même fixées.

Les différentes interventions ne sont pas systématiquement illustrées, les clients

n’ont souvent pas conscience de la qualité et de la quantité des travaux effectués

pour leur compte. 2.2.2.3. CONTRAINTES REGLEMENTAIRES

Dans un contexte de dérégulation, notre réglementation professionnelle peut

paraître comme un obstacle à la libre prestation de services. Le meilleur exemple

qui puisse illustrer cette réalité a trait aux règles d’incompatibilités qui fixent le

champ d’intervention des auditeurs et CAC. Ces derniers ne peuvent en effet être

conseillers et auditeurs à la fois. Afin de contrecarrer les règles d’incompatibilités,

certains cabinets peuvent recourir à des pratiques pouvant porter atteinte à leur

indépendance et donc à la qualité de leurs prestations.

37

Ainsi, pour bâtir une profession solide, l’arsenal des règles doit être complet

(incompatibilités, norme ″budget temps″, contrôle d’activité professionnelle…) et

ce, afin de limiter les possibilités de dérapages.

Le fait d’appartenir à un corps professionnel devrait plutôt constituer un avantage

concurrentiel pour les membres de la profession et non un frein à la qualité de

leurs travaux. Notre profession ne peut se distinguer que par une réglementation

rigoureuse. Or à notre avis, la réglementation de la profession d’expert comptable

constitue une affirmation et non une confirmation de sa crédibilité. Cette

assurance ne peut être acquise que par la mise en œuvre effective et permanente

d’un dispositif de contrôle afin de s’assurer du respect de la réglementation

professionnelle par tous les membres de la profession.

2.2.3. FACTEURS DE NON-QUALITE INHERENTS AUX CABINETS

Afin de mieux cerner les causes de non-qualité au sein d’un cabinet d’expertise

comptable, nous distinguons trois facteurs en fonction de leur origine :

le personnel ;

l’administration du cabinet ;

l’organisation des missions.

2.2.3.1. CAUSES DE NON-QUALITE AFFERENTES AU PERSONNEL

Dans un cabinet d’expertise comptable, le personnel technique constitue la

principale ressource du cabinet et par conséquent, les frais du personnel

représentent l’essentiel des frais d’exploitation engagés. Afin de subsister dans un

contexte concurrentiel pluridimensionnel, les cabinets qui souffrent d’une

structure plus ou moins fragile, tendent à réduire les coûts des missions en se

lançant dans une guerre des prix sans fin au détriment de la qualité de leurs

travaux.

Le cabinet se trouve ainsi toujours confronté au même obstacle : gérer le temps

des collaborateurs de façon à rentabiliser au maximum ses missions. Ce souci de

38

gain rapide conduit le plus souvent à une surcharge de travail pour les

collaborateurs qui se répercute directement sur la qualité des missions.

En effet, des collaborateurs submergés de travail, quel que soit leur niveau de

compétence, ont toujours le sentiment d’être sous payés et cherchent la première

occasion pour quitter le cabinet à la recherche de meilleures conditions de travail.

Cette situation se répercute également sur les relations du cabinet avec ses clients.

Généralement, ces derniers, n’apprécient guère les changements fréquents des

collaborateurs en charge de leur dossier. Par ailleurs, la surcharge de travail prive

les collaborateurs de la possibilité de développer leurs connaissances et de là, leur

compétence alors que le développement du cabinet dépend essentiellement de la

formation permanente.

Un personnel non motivé et indisponible constitue sans doute, la principale source

de non-qualité au sein des cabinets d’expertise comptable.

2.2.3.2. CAUSES DE NON-QUALITE AFFERENTES A L’ADMINISTRATION DU

CABINET

L’administration est une tâche qui incombe à la direction du cabinet. Cette

dernière doit mettre en œuvre les différentes politiques et procédures et veiller à

leur application par tous les membres du cabinet. A ce niveau, les problèmes de

non-qualité peuvent avoir diverses origines :

• Les ressources matérielles, notamment, le matériel informatique, support

de traitement et de stockage de l’information. L’inadaptation de l’outil

informatique au volume et à la nature des données traitées ainsi que les

problèmes de sauvegarde constituent souvent une source de non-qualité :

diminution de la productivité, pertes de données, absence de sécurité

informatique…

• Le défaut de communication interne entre les services constituant une

chaîne de travail au sein du cabinet peut engendrer des conflits d’ordre

relationnel nuisibles à la qualité des travaux.

39

• L’absence d’une procédure uniformisée de sauvegarde des documents et

de gestion des dossiers peut entraîner des conséquences fâcheuses pour le

cabinet.

• Enfin, la carence de procédures formalisées garantissant l’uniformité des

méthodes de travail au sein du cabinet et facilitant les contrôles et la

supervision des travaux constitue forcément un facteur de non-qualité.

2.2.3.3. CAUSES DE NON-QUALITE AFFERENTES A L’ORGANISATION DES

MISSIONS

Notre profession attache une importance primordiale aux diligences relatives à

l’exécution des missions. La responsabilité de l’expert comptable étant une

responsabilité de moyens, le respect des règles professionnelles en matière

d’acceptation, de planification, d’exécution et de supervision des missions

constitue pour lui, la seule garantie de la qualité de ses prestations. Les problèmes

de non-qualité afférents à cet aspect, découlent en effet du non-respect, par le

professionnel ou ses collaborateurs des normes professionnelles relatives à

l’exécution des missions, notamment :

la défaillance au niveau de la documentation des travaux et de

l’organisation des dossiers de travail ;

l’absence d’une politique de délégation et de suivi des travaux dans les

cabinets qui délèguent tout ou une partie de leurs travaux ;

l’absence de procédures formalisées de résolution des problèmes

techniques ou éthiques qui surgissent pendant l’exécution des missions.

2.3. ENTRAVES A LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE

L’implantation d’un SCQ au sein du cabinet ne se fait pas sans obstacles. Le

dirigeant du cabinet doit en effet connaître à l’avance, les freins à l’instauration de

nouvelles procédures internes afin de pouvoir les surmonter plus facilement.

Les entraves à la mise en œuvre d’une démarche qualité proviennent:

d’une part, de l’aspect matériel de l’exercice de toute profession à savoir,

le facteur temps-coût;

d’autre part, du comportement des individus.

40

2.3.1. COUT DE LA DEMARCHE

Selon M. Jean Louis SERVAN-SCHREIBER : «Les choix que pourraient

imposer les contraintes financières pourraient aboutir à l’abandon d’un

certain formalisme. Ceci n’exclut pas la qualité des travaux réalisés mais les

rend difficilement contrôlables et compromet, à terme, la validité des

prestations et probablement la continuité dans la qualité des travaux.» (17)

Avant de se lancer dans la conception du SCQ, il est donc nécessaire que la

direction du cabinet mesure d’abord l’incidence du coût du contrôle de qualité

afin de pouvoir mieux gérer cette contrainte.

En pratique, il est difficile d’estimer de façon précise les coûts de fonctionnement

d’un SCQ efficace. Les procédures à mettre en œuvre dépendent en effet de

plusieurs facteurs tels que la taille du cabinet, la nature de ses activités, le style de

management etc. Les coûts varieront en fonction de ces critères. Toutefois,

l’objectif ultime est uniforme pour tous les cabinets : fournir un service de qualité.

La direction du cabinet doit être convaincue que le coût de la démarche qualité

constitue sans doute un investissement productif. Une appréciation raisonnable du

coût ne peut se faire sans tenir compte des avantages que le système est sensé

procurer au cabinet. Les travaux de P. CROSBY ont en effet mis en évidence que

les coûts de la non-conformité représentent 25 à 30% des charges.

« Les coûts relatifs à la qualité sont loin de se limiter aux coûts évidents des

enquêtes à effectuer à propos des clients éventuels, de la formation du

personnel ou des examens du contrôle de la qualité. Ils comprennent aussi les

coûts souvent cachés qu’entraînent la correction des erreurs, la résolution

des problèmes de rendement, l’apaisement des clients inquiets, le

remplacement des clients perdus et la défense du cabinet dans le cas de

sanctions disciplinaires, de poursuites et d’enquêtes réglementaires. » (18)

(17) Duc BERNARD, Mémoire : Réflexions sur l’organisation des systèmes et procédures internes d’un

cabinet d’expertise comptable en fonction des objectifs de qualité, novembre 1985, p.101.

(18) Don F. MACLEAN : Guide pour l’élaboration de SCQ dans les cabinets d’experts comptables, P. 7

41

En fait, aussi bien le cabinet que ses clients profiteront d’un SCQ. Les clients

recevront les services d’une qualité et d’une uniformité supérieures, ce qui les

portera à avoir plus confiance en leurs experts comptables. A leur tour, ces

derniers seront en meilleure mesure d’attirer les clients et de les garder. Le

personnel du cabinet aura sans doute sa part du gâteau car la différentiation que

procurera un bon SCQ au cabinet touchera forcément les conditions de travail en

son sein.

Il est donc nécessaire que tous les participants considèrent que le temps qui est

consacré à la mise en place d’un dispositif qualité, est un investissement productif

pour le cabinet et qu’ils en seront les premiers bénéficiaires. Il revient donc au

responsable du projet de savoir passer cet important message à tous les membres

du cabinet.

2.3.2. DIFFICULTES D’ADHESION DE L’EQUIPE

Comme tout ce qui est nouveau, la mise en place d’un SCQ risque d’être

dérangeante pour certaines personnes, notamment, celles qui, pendant longtemps,

ont acquis certaines habitudes de travail. Ces dernières, si elles acceptent les

contrôles classiques, refuseront par contre tout autre type de contrôle le

considérant comme une atteinte à leur liberté professionnelle.

La tentation de la facilité, l’hostilité aux contrôles, l’absence de curiosité dont les

intervenants font quelquefois preuve dans l’exercice de leurs tâches constituent

autant de freins à la mise en œuvre d’un SCQ efficace au sein du cabinet.

Le système a, néanmoins, toutes les chances de réussir si sa conception a recueilli

un consensus. De ce fait, il doit résulter d’une participation collective de toutes les

personnes concernées par son application. Chaque membre tient alors à respecter

une procédure qu’il a lui-même élaborée car elle relève de sa propre compétence

et qui a reçu l’aval du ou des responsables du système.

Un système imposé ou dont les mesures sont mal comprises conduit forcément à

un échec. Des actions de formation à l’intérieur du cabinet favorisent l’obtention

du consensus nécessaire.

42

2.3.3. ATTITUDE DES CLENTS

Les cabinets d’expertise comptable sont parfois perçus aux yeux des dirigeants

comme un mal nécessaire. La qualité peut dans certains cas, être considérée

comme un obstacle à la réalisation de leurs objectifs. Les professionnels qui se

conforment trop aux règles peuvent être considérés par leurs clients comme

agissant au service de l’Etat au détriment de leurs intérêts. Le client qui se trouve

dans cette situation peut émettre le souhait de changer de cabinet.

L’expert comptable est également confronté à une attitude très répandue de la part

de certains clients qui n’ont recours à ses services que pour remplir l’obligation

fiscale ou légale qui leur incombe ne se souciant guère des moyens mis en œuvre

par l’expert comptable dans l’exercice de sa mission. L’expert comptable doit

faire preuve de beaucoup de vigilance pour détecter et combattre cette attitude de

la part de ses clients.

C’est la définition de la mission par le client et l’expert comptable qui donne à ce

dernier l’occasion d’expliquer la nécessité de l’application des règles propres à

obtenir des prestations de qualité.

43

CONCLUSION DU CHAPITRE II La dimension pluridisciplinaire de la profession d’expert-comptable lui confère un

prestige aux yeux des ses partenaires. Il est donc du devoir de tous les membres

de la profession de préserver cet atout et de développer les facteurs d’excellence

dont jouit la profession. Néanmoins, son rôle d’accompagnateur de l’entreprise

exige de l’expert comptable d’être toujours en éveil par rapport aux évolutions de

l’environnement et de gérer au mieux les différentes contraintes susceptibles

d’enfreindre la qualité de ses prestations. Les facteurs de non-qualité peuvent être

d’origine externe ou interne au cabinet.

Par ailleurs, la mise en œuvre d’une démarche qualité au sein d’un cabinet ne se

fait pas toujours sans obstacles. Généralement, les entraves à l’implantation d’un

système qualité proviennent du facteur temps-coût et du comportement des

individus.

44

CHAPITRE III- ETAT DES LIEUX : CONSTATS ET COMMENTAIRES

Que peut-on dire à propos de la pratique de la profession d’expertise comptable au

Maroc ?

Il apparaît que l’expert comptable, professionnel libéral, évolue désormais dans un

cadre défini par son Ordre afin de lui offrir les moyens d’être le partenaire

privilégié des chefs d’entreprises dans un marché qui risque de devenir de plus en

plus concurrentiel.

Une étude sur le terrain a permis, en effet, de mettre en exergue les voies

développées par les cabinets d’expertise comptable au Maroc en ce qui concerne

l’organisation de leur activité ainsi que l’opinion des chefs d’entreprises à propos

des services de la profession.

3.1. LE CADRE REGLEMENTAIRE ET NORMATIF DE LA

PROFESSION D’EXPERT-COMPTABLE AU MAROC

Depuis l’institution de l’Ordre des Experts Comptables en 1993 par la loi 15/89, le

Conseil National est la seule instance habilitée à élaborer les règles et les normes

de la profession au Maroc. Un projet de code des devoirs professionnels a été

élaboré depuis plusieurs années, sa version définitive est actuellement au

Secrétariat Général du Gouvernement et devrait être adoptée incessamment. Le

CNOEC a également élaboré un manuel des normes d’audit légal et contractuel.

Il importe de préciser que les normes déontologiques et techniques élaborées par

nos instances ordinales sont largement inspirées des normes françaises qui, elles-

mêmes, sont inspirées des règles internationales de l’IFAC.

3.1.1. LE CADRE LEGISLATIF

Deux textes de loi réglementent la profession d’expert comptable et CAC au

Maroc :

45

• Le Dahir n° 1-92-139 du 08 janvier 1993 portant promulgation de la loi

15-89 régissant la profession d’expert comptable et instituant un Ordre des

experts comptables qui réglemente le port du titre d’expert comptable et

fixe les conditions d’exercice de la profession. Cette loi affirme en effet le

caractère libéral de la profession et confère aux membres de l’Ordre le

monopole d’audit légal et contractuel (Article premier).

• Le Dahir n° 1-96-124 du 30 août 1996 portant promulgation de la loi n°17-

95 relative aux Sociétés Anonymes qui a rendu obligatoire, pour ces

sociétés, la désignation d’un ou de plusieurs CAC dont la mission

principale est le contrôle et la certification des comptes. Cette loi donne,

aux professionnels membres de l’Ordre, le monopole d’exercer la fonction

de commissariat aux comptes, définit les missions du CAC ainsi que les

règles d’incompatibilité par rapport à l’exercice de sa mission.

3.1.2. LE CADRE REGLEMENTAIRE

Le code de déontologie constitue le principal support de réglementation de la

profession. Il précise en effet les devoirs particuliers des membres de l’ordre dans

l’exercice de leurs fonctions et dans leurs rapports avec les clients, les confrères,

les instances ordinales et les administrations.

Un code de déontologie peut comprendre soit un ensemble de déclarations

générales concernant la conduite à suivre par les membres de la profession, soit

des règles particulières condamnant les conduites inacceptables.

Un code de déontologie, pour qu’il réponde utilement à ses objectifs, doit

comprendre trois parties :

Les principes fondamentaux de comportement qui renferment les

qualités que l’organisme professionnel estime désirables pour ses

membres.

Les règles de déontologie qui sont les exigences minimales de

comportement.

46

Les interprétations des règles qui ont vocation à expliquer les conditions

d’application des règles de déontologie et assurent leur homogénéité avec

les principes fondamentaux.

Les trois parties d’un code de déontologie type peuvent être schématisées comme

suit :

Normes idéales de conduite éthique

formulées en termes philosophiques.

On ne peut en assurer l’application.

Normes minimales de conduite éthique

présentées sous forme de règles particulières.

On peut en assurer l’application.

Interprétation des règles de déontologie.

Elles ont pour but d’en expliquer l’orientation

Lorsque des praticiens posent des questions au sujet des règles déontologiques, il

paraît nécessaire de publier des interprétations. Les commentaires des règles

contenues dans un code de déontologie sont de nature à aider les praticiens à

défendre un écart par rapport à une règle.

Au Maroc, Dès les premières années de leur création, les instances de l’Ordre ont

mis à la disposition de leurs membres un ouvrage intitulé " réglementation de la

profession" réunissant les textes régissant la profession d’expert comptable et

commissaire aux comptes. Cet ouvrage contient :

le projet du code des devoirs professionnels ( TITRE I );

le fonctionnement des organes de l’Ordre ( TITRE II ) ;

les modalités d’élection des conseils de l’Ordre (TITRE III) ;

le règlement du stage professionnel (TITRE IV) ;

le texte de la loi 15/89 réglementant la profession et instituant un Ordre

des Experts Comptables ;

Les différents décrets concernant ou intéressant la profession.

Les principes fondamentaux

Les règles déontologiques

Les interprétations

47

Cependant, depuis quelques mois, les instances ordinales ont engagé un arsenal

complémentaire de règles relatives notamment aux règles d’incompatibilité et

d’indépendance, au "Budget-temps & Honoraires" et au "Contrôle de l’Activité

Professionnelle". C’est au sein de cette réforme que s’inscrit le ″ projet qualité ″

de l’OEC.

3.1.3. LE CADRE NORMATIF DE LA PROFESSION

Le préambule du manuel de référence-Missions du CSOEC de France, précise

que « le concept de norme reconnu internationalement permet d’identifier

nettement la règle ou l’obligation professionnelle et de la qualifier.

Les normes expriment l’opinion de la profession quant au comportement,

dans l’exercice de ses missions, d’un professionnel raisonnablement diligent.

Elle pose clairement pour tous les experts comptables, un ensemble de règles

professionnelles propres à garantir un bon exercice des missions.» (19)

A l’heure actuelle, on peut avancer qu’au Maroc, la réglementation de la

profession comptable libérale ne concerne que l’activité d’audit contractuel et de

commissariat aux comptes dont le monopole est expressément réservé aux

membres de l’ordre. D’ailleurs, le seul référentiel qui existe actuellement en

matière de normes professionnelles, comme son titre l’indique ″Manuel des

Normes d’Audit légal et contractuel″, concerne lesdites activités. Ce manuel

comprend :

Les normes de comportement professionnel : la compétence,

l’indépendance, la qualité de travail, le secret professionnel, l’acceptation et

le maintien des missions.

Les normes de travail : la planification et la programmation des travaux,

l’évaluation du système de contrôle interne de la société auditée, la

délégation et la supervision, l’utilisation des travaux d’autres professionnels

et la documentation des travaux.

(19) François EPELBAUM. Mémoire : Proposition de méthodes d’organisation destinées aux PMC

d’expertise comptable sachant répondre aux normes de qualité, novembre 1991, p.14.

48

Les normes de rapport : ces normes générales qui concernent la

présentation et le contenu du rapport s’appliquent à l’ensemble des missions

normalisées (audit, commissariat aux comptes, examen limité, compilation )

auxquels s’ajoutent des normes spécifiques de travail à chaque mission ainsi

que celles relatives aux vérifications spécifiques, notamment, le rapport

spécial sur les conventions réglementées.

Les normes de travail et de rapport relatives aux interventions connexes

à la missions générale : modification de capital, transformations de sociétés,

opérations concernant les titres de créance et de propriété, attestations et visa

particuliers etc.

Les normes d’intervention du CAC en matière de prévention des

difficultés d’entreprises.

Ainsi, tant que les autres activités, notamment celles liées aux comptes annuels

(tenue des comptabilités, missions comptables ne donnant pas lieu à l’émission

d’une opinion), sont exercées de manière libre et sans aucune organisation,

l’objectif de qualité, à l’échelle de la profession, ne pourra jamais être totalement

atteint.

En France, pays de référence pour le Maroc, les fonctions de CAC et d’expert-

comptable sont séparées. Il existe deux institutions qui réglementent chacune des

deux activités :

• La CNCC instituée par décret du 12 août 69 en application de la loi du 24

juillet 1966 qui est venue réglementer et encadrer législativement la

profession de CAC. La CNCC veille en effet, au bon exercice de la

profession et à sa surveillance.

• Le CSOEC : L’Ordre des Experts Comptables et Comptables agrées à été

institué par l’ordonnance du 19 septembre 1945 qui a été modifiée en

partie par la loi du 08 août 1994. Actuellement, le CSOEC est l’instance

qui réglemente la profession comptable en France. Il a instauré des normes

professionnelles d’expertise comptable qui sont entrées en vigueur le

1er janvier 1993.

49

Contrairement au système suivi en France, il faut obligatoirement être inscrit au

tableau de l’Ordre pour pouvoir exercer les fonctions de CAC au Maroc. Cette

situation rend très difficile l’appréciation de la ligne de démarcation entre la

fonction légale de commissariat aux comptes et celle de conseil.

Au Maroc, les règles d’incompatibilité sont définies au niveau de deux textes

législatifs qui ont affirmé le principe d’indépendance du membre de l’Ordre: la loi

15-89 régissant la profession d’expert comptable (Articles 16) et la loi 17-95

relative à la S.A ( Articles 161 et 162). Cependant, les règles d’incompatibilité ont

été définies, dans certain cas, de manière imprécise, essentiellement celles

relatives au cumul des missions d’audit et de conseil. L’article 166 de la loi 17-95

semble trancher sur cette question en stipulant : « à l’exclusion de toute immixtion

dans la gestion ». Or, cette règle revêt un caractère général laissant ainsi libre

champ aux débats et interprétations.

Les instances de l’Ordre estiment en effet que la plus grande difficulté réside dans

l’interprétation des dispositions de l’article 161 qui interdit au CAC de recevoir

une rémunération quelconque en raison de fonctions susceptibles de porter atteinte

à son indépendance. Bien que cette rédaction soit inspirée de la loi française, on

relève toutefois une différence essentielle par rapport à la rédaction française. Le

texte français précise que l’interdiction vise la perception de salaires ou autres

rémunérations en raison de fonctions autres que celles de CAC affirmant ainsi le

caractère exclusif de sa mission. La prise de position marocaine est certes plus

souple mais moins précise.

Ainsi, pour mieux baliser le terrain et pallier aux insuffisances des textes, les

instances professionnelles ont adopté une norme régissant les règles

d’indépendance et d’incompatibilités du contrôleur légal et contractuel des

comptes qu’ils entendent voir appliquer par tous les membres à partir de sa date

de diffusion en mars 2003. La directive d’application de la norme a en effet listé

les tâches dont le cumul est interdit, celles pour lesquelles il est autorisé mais avec

des réserves sous forme d’appel à la vigilance et enfin celles dont le cumul est

pleinement autorisé.

50

3.2 PRATIQUE DE L’EXPERTISE COMPTABLE AU MAROC

( cf. Annexe 1: Résultats de l’enquête auprès des membres de l’Ordre)

Cette étude a été réalisée auprès de tous les membres inscrits au tableau de l’Ordre

des Experts Comptables au Maroc. Son but est d’apprécier l’organisation interne

des cabinets d’expertise comptable ainsi que leurs pratiques professionnelles.

3.2.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ACTIVITES DES CABINETS

3.2.1.1. COMMENTAIRE

- Bien que plus de 90% des cabinets interrogés prétendent exercer les activités

de commissariat aux comptes, la plupart des cabinets individuels ne disposent

pas des structures leur permettant d’avoir et d’assurer directement, pour leur

compte, des mandats de commissariat aux comptes. Ceux-ci sont concentrés

en fait, sur les grandes structures essentiellement celles appartenant à des

réseaux internationaux qui en font leur spécialité et quelques cabinets

nationaux établis en sociétés d’expertise comptable.

- Les cabinets d’expertise comptables d’exercice individuel réalisent l’essentiel

de leur chiffre d’affaires sur des prestations de révision comptable et de

conseil. 84% des cabinets individuels affirment fournir les services classiques

d’assistance comptable sous toutes ses formes (supervision des services

comptables des sociétés, tenue de comptabilités…) et 92% déclarent exercer

les activités de conseil. Pour ces types de prestations classiques, ils sont

emmenés à composer avec une concurrence acharnée d’une multitude de

fiduciaires qui vendent les mêmes prestations à des prix dérisoires.

- Si la plupart des cabinets marocains exercent les activités classiques de la

profession d’expert-comptable, l’étude a révélé, par ailleurs, que les grands

cabinets s’intéressent davantage aux missions d’organisation et aux systèmes

d’information des entreprises. Les quatre grands cabinets interrogés affirment

fournir ces types de prestations.

51

- Le degré d’importance que revêt chaque type d’activité pour un cabinet donné

varie en fonction de certains critères dont les plus importants sont la structure

et la taille du cabinet. Toutefois, le conseil est la seule activité qui occupe une

place privilégiée dans tous les cabinets quelle que soit leur taille ou leur

structure. Le conseil touche en effet plusieurs domaines de la vie de

l’entreprise et exige des connaissances variées et spécialisées de la part des

professionnels de l’expertise comptable. En effet 91% des cabinets, toute

structure confondue déclarent exercer les activités de conseil.

- S’agissant de la structure de la clientèle, les PME/PMI sont les principaux

utilisateurs des services de la profession. 95% des cabinets prestent pour ce

type d’entreprises. Les grandes entités préfèrent néanmoins traiter avec les

grands cabinets appartenant à des réseaux internationaux. (cf. Annexe 2 : Résultats

de l’enquête de satisfaction)

- Les cabinets adoptent en général soit une organisation par type de mission soit

une organisation ″orientée clients″ avec, toutefois, une tendance à développer

ce dernier type d’organisation. 74% des cabinets ayant répondu à notre

questionnaire, déclarent adopter une organisation ″orientée clients″.

L’importance accordée à ce type d’organisation varie dans un sens croissant

selon la structure du cabinet : cabinets individuels (64%), sociétés d’expertise

comptable (86%), grands cabinets (100%).

3.2.1.2. CONCLUSION

La taille et la structure du cabinet sont des facteurs qui jouent un rôle déterminant

quant à la nature des prestations fournies, la répartition de la clientèle et

l’organisation interne des cabinets d’expertise comptable.

52

3.2.2. LES METHODES DE GESTION ET D’ADMINISTRATION

3.2.2.1. COMMENTAIRE

- Bien que 81% des cabinets interrogés prétendent avoir mis en place leurs

propres procédures et méthodes de travail, la plupart des cabinets individuels

ne disposent pas de supports écrits et ne procèdent pas à la révision de leurs

méthodes de travail. Les cabinets appartenant à des réseaux internationaux et

les sociétés d’expertise comptables semblent plus au point à cet égard.

- La quasi-totalité des cabinets structurés en réseau (100%) ou en société

d’expertise comptable (93%) affirment disposer de dossiers permanents et

annuels, sans doute parce qu’ils exercent les missions d’audit et de

commissariat aux comptes qui exigent la documentation des travaux (norme

de travail). Par ailleurs, la tenue de ces types de dossiers n’est pas

systématique dans les cabinets individuels, même quand il s’agit de missions

récurrentes.

- Dans la majorité des cabinets nationaux, et exception faite des grandes

structures, les procédures relatives à la protection de l’information contenue

dans les dossiers des cabinets sont inexistantes. Néanmoins, pratiquement

tous les cabinets (91%) sont très vigilants quant à la sauvegarde des fichiers

informatiques en raison du risque que comporte généralement, pour le

cabinet et les clients, la perte des informations et des travaux contenus sur

des supports électroniques.

- Les actions de communication des cabinets d’expertise comptable au Maroc

ne sont pas très développées. En effet, hormis les grandes structures, qui

utilisent certains procédés de communication tels que la plaquette de

présentation, soit 100% contre 12% seulement des cabinets individuels. Ces

derniers semblent compter beaucoup plus sur le ″ bouche à oreille″.

53

- La majorité des cabinets semblent adopter une démarche réfléchie en ce qui

concerne la gestion de leur personnel, sans doute, en raison de l’importance

que représente cette ressource pour le cabinet. Cependant, dans la plupart des

cabinets nationaux, les procédures relatives à la gestion des ressources

humaines ne sont pas formalisées.

- S’agissant de la formation permanente, l’étude a révélé une déficience par

rapport à cet important élément de contrôle de qualité. Les cabinets ne

semblent pas accorder à la règle de formation continue toute l’importance

qu’elle mérite eu égard au principe fondamental de la compétence

professionnelle. En effet, 47% des cabinets interrogés affirment ne pas avoir

instauré une politique en matière de formation permanente de leurs

collaborateurs.

- Les domaines privilégiés en matière de formation professionnelle par ordre

de priorité sont : la fiscalité (63%), l’audit financier (51%), les techniques

comptables (49%) et le juridique (40%). Le domaine de l’informatique

intéresse tout particulièrement les grandes structures. Par ailleurs, les trois

quarts des professionnels ayant répondu à notre questionnaire, veillent à ce

que leurs collaborateurs soient toujours informés des actualités fiscales et

juridiques. Ces domaines qui intéressent tous les clients, suscitent en effet le

plus de questions de leur part et de besoins en matière de conseil.

3.2.2.2. CONCLUSIONS

En matière de contrôle interne de la qualité, la plus grande constatation qu’on

pourrait dégager de l’étude auprès des membres de l’Ordre est le manque de

formalisme en ce qui concerne les procédures internes de la plupart des cabinets

nationaux. Un SCQ ne pourrait exister et fonctionner correctement que par la

documentation des procédures y afférentes même si ces procédures existent

réellement au sein du cabinet.

Par ailleurs, il importe de souligner que le domaine de la formation permanente

nécessite plus d’efforts de la part de la profession et des cabinets.

54

3.2.3. LES PRATIQUES EN MATIERE D’AUDIT LEGAL ET CONTRACTUEL

3.2.3.1. COMMENTAIRE

Les missions de certification représentent le domaine le plus réglementé de la

profession d’expertise comptable au niveau national et international. Les normes

relatives à l’exécution des missions (acceptation des missions, planification,

documentation, supervision…) devraient donc être considérées par les

professionnels comme étant des procédures internes de travail.

L’étude révèle que les normes et les règles de bonnes pratiques relatives à

l’exécution des missions ne sont pas systématiquement observées essentiellement

par les cabinets d’exercice individuel :

- 52% ont déclaré ne pas procéder à une évaluation du client auprès du

prédécesseur avant d’accepter la mission,

- La lettre de mission est établie de façon systématique par 36% des

cabinets individuels et le programme détaillé de travail, par 12%

seulement.

Néanmoins, la plupart des cabinets (84%), toute structure confondue, semblent

accorder une attention particulière à la révision des travaux par le praticien.

3.2.3.2. CONCLUSION

les résultats de l’enquête auprès des professionnels confirment que la répartition

inégale des missions d’audit et de commissariat aux comptes affecte la qualité de

l’organisation des missions. Ainsi, les grandes structures et les sociétés

d’expertise comptables, qui ont l’habitude de réaliser ce type de missions,

paraissent être plus observatrices des normes de travail.

55

3.3. IMAGE DE LA PROFESSION AUPRES DES ENTREPRISES

( cf. Annexe 2 :Résultats de l’enquête de satisfaction auprès des entreprises)

L’enquête de satisfaction auprès des entreprises a été menée sur deux fronts :

• Une étude qualitative ayant pour cible les dirigeants ou les responsables

des départements administratifs et financiers, a été réalisée par interviews

directes auprès de six entreprises (PME/PMI) opérants dans des secteurs

différents. Le but de cette enquête est de cerner d’abord les attentes des

clients, mais également leurs attitudes et les relations qu’ils entretiennent

avec les experts comptables.

• Une étude quantitative destinée à quantifier les données afin d’évaluer

précisément l’image des professionnels auprès des managers et le degré de

satisfaction de ces derniers. Pour réaliser cette enquête, un échantillon de

150 entreprises de toute taille et de tout secteur confondu a été choisi des

pages du « TELECONTACT ». Un large échantillon, représentatif pour

l’emploi des services de l’expert comptable au Maroc est constitué de

manière à respecter un équilibre adéquat entre les grandes entreprises

nationales et internationales les PME/PMI et les toutes petites entreprises.

3.3.1. PERCEPTION DES SERVICES DE LA PROFESSION

3.3.1.1. COMMENTAIRE

Au terme du sondage réalisé, il résulte que 91% des managers interrogés sont

satisfaits de la qualité des prestations de leur expert comptable. Il est toutefois

important de noter que 88% des entreprises ciblées recourent aux services d’un

professionnel membre de l’Ordre des experts comptables, ce qui démontre la

notoriété dont jouit la profession auprès des entreprises.

Il apparaît que les utilisateurs des services des experts comptables sont à 59%

« satisfaits » et à 13% « très satisfaits » de l’apport de la profession quant à

l’environnement économique et particulier de l’entreprise depuis la création de

l’OEC en 1993.

56

Le taux de satisfaction des clients est mesuré par des éléments objectifs certes,

mais aussi par des éléments subjectifs révélés par l’enquête qualitative et tenant à

la personnalité du responsable interrogé. Ses ambitions, sa conception du rôle de

l’expert comptable dans son entreprise orientent la perception que le client a de la

profession et du professionnel : 72% des managers estiment que le rôle joué par

l’expert comptable au sein de leur entreprise est indispensable et 28% le jugent

important.

Toutefois, les résultats de l’étude indiquent que la nécessité de l’intervention de

l’expert comptable dans l’entreprise est plus ressentie par la PME que par la

grande entreprise : 80% des PME/PMI interrogées jugent son rôle indispensable

contre 58% des grandes entreprises. Ces dernières emploient en effet des cadres

de haut niveau voir même des experts comptables. De ce fait, la plupart des

grandes structures n’ont recours aux services d’un expert comptable libéral que

pour remplir l’obligation légale qui leur incombe.

3.3.1.2. CONCLUSION

L’appréciation générale des clients à propos de la qualité des prestations est dans

l’ensemble positive. Cependant, il importe de souligner que le taux de satisfaction

est apprécié essentiellement par rapport aux services de base de la profession qui

répondent au minimum exigé par les clients, notamment, le commissariat aux

comptes, l’assistance comptable et le conseil fiscal et juridique. Au Maroc,

l’importance du rôle de l’expert comptable au sein de l’entreprise cliente,

s’apprécie essentiellement par rapport à la couverture fiscale qu’il est sensé

procurer pour le chef de l’entreprise.

3.3.2. IMAGE DU PRATICIEN AUPRES DES CLENTS

3.3.2.1. COMMENTAIRE

D’une manière générale, on peut dire que la profession, telle qu’elle est exercée

par les membres de l’Ordre, jouit d’un certain respect de la part des utilisateurs de

ses services. Les praticiens en bénéficient également à titre individuel. En effet,

57

l’enquête a démontré que les qualités techniques des praticiens sont largement

appréciées par les dirigeants et chefs d’entreprises.

Image du membre de l’Ordre

54%

56%

63%

84%

91%

L’image du sérieux, et de compétence de l’expert comptable n’est presque jamais

remise en cause. Pour les clients, le recours aux services de ce professionnel

représente une garantie d’un regard indépendant et compétent sur le suivi et la

fiabilité de leurs comptabilités. Cependant, à côté de ces éléments positifs, les

enquêtes quantitative et qualitative font également surgir quelques appréciations

négatives :

- On le juge souvent injoignable, submergé, pressé, indisponible.

- L’image que représente l’expert comptable ne tient souvent pas à sa

seule personne mais également à celle de ses collaborateurs. Les clients

jugent parfois que le niveau de compétence n’est pas le mieux adapté à

leur entreprise.

- Certains clients se plaignent du changement fréquent d’intervenants

pour leur entreprise ainsi que de l’absence de planning pour les

interventions.

Compétent

Responsable

Disponible

Respecte ses engagements

Se souci des affaires du clt

58

- d’autres réclament plus d’implication de la part du praticien. Ils

aimeraient que l’expert comptable s’intéresse à l’entreprise comme s’il

en faisait partie, qu’il s’investisse plus et qu’on le voit plus souvent.

- Enfin, les honoraires sont parfois, qualifiés d’excessifs. Pour certains,

l’appartenance à l’Ordre et le professionnalisme de l’expert comptable

justifie la différence des honoraires.

S’agissant des CAC, il ressort de l’étude quantitative, plus particulièrement des

réponses des grandes entreprises, utilisatrices prioritaires de leurs services, que

cette catégorie de professionnels jouit d’une bonne réputation. Toutefois, il

apparaît que ce type d’entreprises (83%) préfèrent plutôt traiter avec les cabinets

appartenant à des réseaux internationaux. L’étude qualitative a néanmoins révélé

quelques insatisfactions de la part des clients :

- Certains CAC s’attachent parfois à des futilités.

- Les réserves émises ne sont pas toujours fondées.

- Le CAC relève le problème mais ne donne pas de solution.

- La façon d’exprimer les constats : langage très réducteur.

Ces perceptions négatives doivent inciter les experts comptables à porter une

attention toute particulière à la satisfaction de leurs clients. Il leur faudra ainsi

combattre, sur le plan des relations humaines et de la communication, l’image

parfois non justifiée, que se font d’eux leurs clients.

3.3.2.2. CONCLUSION

Le client souhaite trouver en son expert comptable un guide sur qui il peut

compter, disponible et soucieux de ses problèmes. Il est donc évident que la

compétence du professionnel, à elle seule, ne suffit pas pour répondre aux attentes

du client. Celui-ci doit également savoir que la compétence de son expert

comptable à des limites. Son domaine de connaissances est certes vaste, mais il

n’est pas compétent sur tous les sujets. Ainsi, quand-il s’agit d’une question dont

il n’est pas sûr de la réponse, le praticien doit prendre le temps d’étudier le

problème, de se renseigner avant de donner une réponse définitive au client.

59

3.3.3. BESOINS POTENTIELS DES ENTREPRISES

3.3.3.1. COMMENTAIRE

Nombre de managers entretiennent encore une perception trop étroite des

compétences réelles du praticien, trop souvent limitées à l’accomplissement des

missions techniques que la loi impose. 75% des managers interrogés utilisent les

services des experts comptables pour les missions de commissariat aux comptes

contre 25% seulement pour les missions d’audit contractuel, 75% d’entre eux font

appel aux cabinets d’expertise comptable pour des conseils spécialisés (le conseil

fiscal domine), 59% sollicitent l’assistance comptable des professionnels de la

comptabilité. Par ailleurs, il est intéressant de souligner que 9% seulement font

appel à leur expert comptable pour des missions d’organisation. Afin de mieux

apprécier les besoins prioritaires des entreprises, une analyse des domaines

d’intervention du professionnel par type de structure serait plus révélatrice :

PME/PMI

Audit contractuel

Organisation d’entreprise

Stratégie d’entreprise

Commissariat aux comptes

Conseil jurid. & fiscal

Assistance comptable

85%

80%

60%

20%

15%

15%

60

LES GRANDES ENTREPRISES

Assistance comptable

Audit contractuel

Conseil juridique et fiscal

CAC CAC

La profession d’expert comptable au Maroc est perçue comme une profession

comptable par excellence, ce qui explique que 60% des clients déclarent ne pas

avoir des besoins non-satisfaits par leur expert comptable. 31% motivent leurs

besoins potentiels en se basant sur des critères plutôt relationnels que techniques.

Il appartient ainsi aux professionnels de détecter les besoins latents de leurs

clients, d’anticiper leurs attentes et de déclencher éventuellement de nouvelles

missions.

3.3.3.2. CONCLUSION

De cette analyse on retient que le métier d’expert comptable dépasse la simple

accumulation de solides compétences techniques. Il exige également un potentiel

humain performant et une grande capacité de communication. En effet, L’étude

sur le terrain met en évidence que 63% des dirigeants d’entreprises ignorent la

réglementation de la profession d’expert comptable et du commissaire aux

comptes et certains d’entre eux souhaiteraient davantage d’informations sur la

profession. Il y a là une marque d’intérêt à ne pas négliger.

Par ailleurs, chaque cabinet doit mener une réflexion sur les attentes spécifiques

de sa clientèle, voir même anticiper ses besoins afin de différencier son offre et

participer ainsi à la promotion de nouveaux services. De cette manière, on pourra

développer la perception actuelle des dirigeants et chefs d’entreprises par rapport

aux services de la profession.

100%

67%

42%

17%

61

CONCLUSION DU CHAPITRE III

Au Maroc, la profession d’expert comptable est actuellement en pleine phase de

mise à niveau par rapport aux standards internationaux. Les instances ordinales

sont en effet sur pied d’œuvre afin d’offrir à la profession tout l’arsenal des règles

dont elle a besoin pour se développer. Dans cette perspective, elles oeuvrent pour

mettre en place, rapidement, un dispositif de contrôle d’activité professionnelle et

obliger ainsi tous les membres à respecter les normes de la profession dans

l’exercice de leurs fonctions.

De ce fait, et sur la base du sondage effectué auprès des membres de l’Ordre, nous

avons pu tirer la conclusion suivante : dans l’organisation de leurs activités et en

l’absence d’un contrôle d’activité professionnelle, les cabinets développent

généralement les voies que leur impose leur environnement (concurrence, besoins

et attitude des clients…) au détriment parfois de celles tracées par leur institution

réglementaire.

Par ailleurs, les sondages d’opinion font apparaître que la profession comptable

libérale jouit d’un certain respect de la part des utilisateurs de ses services. Ces

derniers admettent en effet que l’expert comptable joue un rôle primordial au sein

de l’entreprise. Cependant, la profession d’expert-comptable au Maroc est

toujours perçue comme une profession comptable par excellence.

62

CHAPITRE IV- ETAPES DE LA DEMARCHE QUALITE La qualité n’est pas due au hasard, elle doit être planifiée. La démarche qualité

est une démarche systémique dont l’élaboration et la mise en œuvre nécessitent

l’adoption d’un certain nombre de mesures de façon à rendre applicable ladite

démarche et assurer sa continuité.

L’objectif de ce chapitre est de proposer une méthodologie à suivre par tout

cabinet d’expertise comptable intéressé par une démarche qualité. De prime abord,

l’exploitant d’un petit cabinet pourra croire qu’il profitera peu de la mise en

application d’un SCQ. En réalité, tous les cabinets, petits ou grands, devront

se doter d’une démarche qualité pour survivre dans le climat concurrentiel

d’aujourd’hui.

La démarche proposée, rappelons-le, n’est pas orientée vers la certification ISO

des services de la profession. Il serait en effet très prématuré d’aborder un tel sujet

dans un contexte où, l’essentiel du tissu professionnel est constitué par des petits

cabinets d’exercice individuel, peu développés et qui sont d’abord, sensés mettre

en œuvre une organisation interne adéquate. Cependant, nous avons jugé utile de

nous inspirer de la démarche qualité type ISO 9001, en ce qui concerne

notamment la préparation, la mise en place et le suivi du SCQ et ce, afin de

permettre aux professionnels qui souhaiteraient éventuellement conduire leurs

efforts qualitatifs vers l’obtention du label ISO, d’en tracer les premières

ébauches.

Ce chapitre présente un exemple à adopter pour organiser le SCQ et en expose les

trois grandes étapes :

• La phase de conception et de planification

• La phase d’élaboration et de mise en place du SCQ

• La phase de surveillance et de suivi du système mis en place

63

4.1. PHASE DE CONCEPTION ET DE PLANIFICATION

Cette phase préparatoire consiste à présenter au personnel du cabinet l’intérêt de

l’adoption d’un SCQ. Il convient de lui expliquer les avantages d’une telle

démarche, de l’informer et de le sensibiliser sur les événements et les travaux qui

en découleront.

La direction joue un rôle essentiel dans une démarche qualité car, c’est par son

engagement clair et manifeste que sera assurée la réussite de l’implantation du

SCQ et la motivation du personnel. Il importe tout d’abord de préciser qu’on ne

pourrait prétendre à l’existence d’un SCQ au sein du cabinet que dans la mesure

où ses objectifs, ses politiques et ses procédures sont écrits et documentés. La

direction doit ainsi définir les objectifs du système, établir une ″charte qualité″ et

désigner le responsable du projet qui sera en quelque sorte le ″pilote de

l’opération″.

Dans le petit cabinet, le praticien qui, généralement, exerce la profession à titre

individuel, serait peut-être amené à conduire, lui-même, le projet qualité au niveau

de son cabinet et de le suivre. Il pourrait toutefois s’adjoindre l’aide d’un conseil

ou faire appel à une compétence externe ayant une expérience dans le domaine.

L’implication du personnel et sa participation au processus d’élaboration et de

mise en œuvre du SCQ est indispensable quelle que soit la structure du cabinet.

La réussite de la démarche qualité en dépend.

4.1.1. ENGAGEMENT DE LA DIRECTION DU CABINET

L’expert comptable exerçant à titre individuel ou les associés dans le cadre d’une

société d’expertise comptable doivent obligatoirement adhérer à la démarche

qualité et doivent être convaincus des avantages que présentera une telle démarche

pour le cabinet. Par ailleurs, la direction doit être consciente de l’effort

considérable et du coût qu’exigera sans doute la mise en place et la gestion du

système qualité.

64

Le rapport coût/avantages de la démarche peut être difficilement apprécié à court

terme. Ce n’est qu’au fil du temps, avec l’amélioration de la qualité des services

du cabinet que celui-ci pourra vraiment quantifier les avantages du système mis en

place. En effet, la réputation accrue du cabinet permettra non seulement la

conservation des clients actuels qui auront tendance à demander des services

additionnels mais permettra d’accroître son porte-feuille clients.

La démarche qualité est loin d’être un projet momentané. Il s’agit d’un projet qui

détermine l’orientation future du cabinet. Par conséquent, l’engagement de la

direction doit être constant. Sans cet engagement, la démarche qualité sera

illusoire et la permanence du SCQ ne sera pas assurée dans le temps. Il appartient

en effet à la direction d’assumer la responsabilité de toutes les décisions et veiller

à ce que des ressources suffisantes soient disponibles pour que le projet puisse

aboutir dans les meilleurs délais.

4.1.2. DOCUMENTATION DES OBJECTIFS

Le SCQ vise en premier lieu à assurer le respect des normes professionnelles. De

ce fait, il s’avère nécessaire de disposer d’une documentation précise sur les

objectifs du système à mettre en place exposant les normes de pratique que l’on

vise à atteindre qui, de toute évidence, convergent vers les normes et les principes

déontologiques de la profession. Quelle que soit la taille du cabinet, cette

documentation permettra d’une part, de s’assurer que la politique générale du

cabinet est bien comprise, et d’autre part, de mesurer le rendement du système mis

en place.

La direction du cabinet doit donc manifester sa volonté de s’engager dans une

démarche qualité par écrit. La charte qualité du cabinet expose les motivations de

la direction, les objectifs qu’elle poursuit, la politique qualité et les moyens à

mettre en œuvre pour y parvenir. Pour être opérationnelle et applicable par tous, la

charte qualité doit fixer une échéance pour la réalisation du projet et indiquer le

nom du responsable qualité. La charte qualité doit être claire, concise et

convaincante pour fédérer l’ensemble du personnel derrière elle.

65

4.1.3. DESIGNATION DU RESPONSABLE DU PROJET

La démarche qualité est un projet qui doit être planifié, exécuté et suivi. De ce

fait, si la structure du cabinet le permet, la responsabilité du projet doit être

confiée à une compétence interne qui sera reconnue et acceptée par tous et surtout,

qui sera disposée à assurer la mise en place et le suivi du système. Le choix de

cette personne est déterminant pour la réussite du projet. Parmi les membres de

l’encadrement, il est nécessaire de choisir une personne chevronnée qui a

l’expérience des activités du cabinet et possédant des connaissances suffisantes en

matière des normes professionnelles et des règles déontologiques. Le responsable

qualité devra veiller à la sensibilisation du personnel aux avantages du système

qualité, aux attentes des clients et au respect de la déontologie, des normes

professionnelles et des obligations légales et réglementaires. Il encouragera sans

cesse les actions d’amélioration continue.

Les premières tâches du responsable qualité seraient :

l’établissement d’un calendrier pour la réalisation des différentes étapes du

projet,

la désignation des responsables opérationnels qui seront chargés de la

rédaction des procédures.

4.1.4. ETABLISSEMENT DU CALENDRIER

A l’instar de toute autre mission, le responsable qualité est amené à établir un

calendrier pour la conception et la mise en place du SCQ. Le calendrier

comportera les délais pour l’exécution des différentes tâches prévues et servira de

support pour le suivi de chacune des phases du projet. Pour assurer son succès, le

calendrier doit être réaliste et accepté par tous les participants au projet. Les délais

seront fixés différemment pour les phases de mise en place et de suivi du système

qualité. (cf. Calendrier type pour la mise en place d’ une démarche qualité).

La durée de mise en œuvre du SCQ est extrêmement variable et dépend de

nombreux paramètres comme par exemple la volonté de la direction du cabinet ou

la motivation du personnel concerné. Toutefois, Certaines expériences ont montré

que la mise en œuvre définitive d’une démarche qualité, y compris l’examen

primaire de fonctionnement du SCQ, nécessite environ une année. (cf. Annexe 3 :

Témoignage d’un cabinet français certifié ISO)

66

4.1.5. DESIGNATION DES RESPONSABLES OPERATIONNELS

Ces personnes seront désignées par le responsable du projet afin de rédiger les

procédures de travail. La mobilisation et l’implication du personnel devront être

forts à ce niveau. Il s’agit en effet, de faire rédiger les procédures de travail par

des personnes qui sont directement concernées. Les rédacteurs ainsi désignés

devront être des personnes ayant autorité dans leur domaine et ayant le savoir-

faire requis. Il s’agit des responsables des services et/ou des missions. De ce fait,

ils doivent être en mesure de déceler les non-conformités, de déclencher les

actions permettant de prévenir leur apparition et d’identifier les attentes des

clients.

Les procédures internes constituent véritablement la base du SCQ. elles

définissent le ″ comment ″. Les normes de la profession couvrent en grande partie

ce domaine et constituent un existant important en matière de contrôle de qualité.

Les responsables opérationnels pourront faire appel au responsable qualité pour

les assister dans leurs tâches.

Schéma de la phase préparatoire

Engagement de la direction dans la démarche qualité

Définir les objectifs

Obtenir l’adhésion

du personnel

Désignation du responsable qualité (pilote de la démarche qualité)

Désignation des responsables opérationnels

Politique qualité du cabinet

Moyens - humains - matériels - financiers

Etablissement du calendrier pour la réalisation du projet

67

4.2. PHASE D’ELABORATION ET DE MISE EN PLACE DU SCQ

La conception et la mise en place d’un SCQ exigent dans un premier temps une

analyse des pratiques actuelles du cabinet de manière à repérer et recenser d’une

part, les faiblesses des pratiques du cabinet et d’autre part, les éléments du

contrôle de qualité qui sont déjà en place. L’élaboration des politiques et

procédures du SCQ est une tâche technique qui nécessite l’intervention de

compétences expérimentées ayant un niveau élevé de connaissances spécialisées.

Une fois le système établi, il doit être documenté et lancé d’une manière

progressive.

4.2.1. DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

Cette étape consiste à effectuer un audit interne préliminaire visant à déterminer

les pratiques actuelles du cabinet. Les responsables opérationnels désignés comme

rédacteurs des procédures devront décrire la manière dont les prestations sont

actuellement réalisées, les documents utilisés et les contrôles effectués. Il s’agit à

cette étape de dénombrer l’exhaustivité des procédures à rédiger, ce qui représente

une tâche fastidieuse.

En effet, si certaines pratiques de travail sont évidentes à identifier telles que les

procédures générales de réalisation des missions, il n’en demeure pas moins que

les procédures organisationnelles sont difficiles à appréhender et à lister

exhaustivement. Il appartiendra donc au responsable qualité d’identifier toutes les

omissions.

Le diagnostic de l’existant permettra d’apprécier les aspects positifs et négatifs du

contrôle de qualité déjà en place au sein du cabinet. Il est en effet plus facile de

prendre comme point de départ les pratiques actuelles plutôt que d’élaborer des

procédures entièrement nouvelles. Le diagnostic de l’existant permettra ainsi :

de repérer les éléments du contrôle de qualité déjà en place ;

de déterminer les faiblesses des pratiques actuelles essentiellement celles

touchant la prestation courante des services à la clientèle ;

68

de dresser une liste des éléments de contrôle de qualité à mettre en place

par ordre de priorité. L’audit interne préliminaire permet également de

déterminer les priorités quant à la mise en œuvre de certains éléments du

contrôle de qualité.

Cette étude préliminaire vise à détecter les différences par rapport à des

référentiels de la qualité institutionnels et d’usage, en l’occurrence, les normes de

la profession et les bonnes pratiques en matière de gestion et d’organisation des

entreprises. L’objectif recherché étant l’harmonisation des procédures du cabinet

en vue de répondre aux exigences d’efficacité et de qualité. ( cf. Annexe 4 : Diagnostic de

l’existant)

4.2.2. ELABORATION DES POLITIQUES ET PROCEDURES

Chaque cabinet doit élaborer ses propres politiques et procédures et ce, afin de

s’assurer que les collaborateurs appliquent les normes d’une façon uniforme.

Il importe tout d’abord de faire la distinction entre politique et procédure. La

première représente l’énoncé de ce qui est exigé tandis que la procédure

constitue le moyen pour satisfaire à cette exigence.

Le responsable qualité élaborera ainsi les politiques spécifiques visant tous les

domaines du contrôle de qualité au sein du cabinet ainsi que les procédures

organisationnelles.

Les rédacteurs devront élaborer les procédures relevant de leurs activités, définir

les responsabilités pour leur mise en œuvre (chef de mission, collaborateur

assistant…) et rédiger les instructions de travail. En effet, les responsables

opérationnels désignés comme rédacteurs sont les mieux placés pour faire des

proposions d’amélioration de procédures concernant leur service. Il appartiendra

ensuite au responsable qualité d’identifier toutes les omissions et toutes les non-

conformités par rapport aux politiques préalablement définies et de valider les

procédures rédigées. Le responsable qualité devra, par exemple, s’assurer que la

procédure de sélection du matériel informatique a bien été rédigée auprès du

responsable informatique et qu’elle est conforme à la politique du cabinet en la

matière.

69

Enfin, il convient, pour clore la rédaction du SCQ, de rédiger les instructions de

travail et la documentation opérationnelle.

Les instructions de travail correspondent en quelque sorte aux « recettes » à

suivre pour réaliser la prestation demandée.

La documentation opérationnelle représente les outils techniques adaptables

à toutes les missions tels que les lettres de missions, les programmes de

travail, les questionnaires de fin de missions…

Avec la rédaction des instructions de travail et la présentation de la documentation

opérationnelle, s’achève la formalisation du SCQ mais la démarche qualité n’est

pas pour autant terminée. Il convient de s’assurer de sa correcte utilisation.

La méthode proposée pour l’élaboration du SCQ consiste, pour chaque élément du

contrôle de la qualité évoqué, à :

1° - définir l’objectif,

2° - formuler un énoncé de politique,

3° - établir les procédures correspondantes,

4°- définir les responsabilités,

5°- établir les instructions ou lignes directrices du cabinet.

Les éléments du contrôle de la qualité qui seront exposés dans le chapitre V sont

fondés d’une part, sur les exigences particulières des normes professionnelles et

d’autre part, sur les règles de bonne pratique en matière de gestion d’entreprises.

Ils sont structurés en fonction des trois composantes clés du SCQ à savoir :

- les ressources humaines,

- l’administration du cabinet,

- les procédures relatives aux missions de certification.

Au niveau du chapitre V nous évoquerons des exemples d’énoncés de politiques

et de procédures concernant chacun des éléments cités ci dessus.

70

4.2.3. DOCUMENTATION DES POLITIQUES ET PROCEDURES

Les politiques du cabinet doivent être formulées de façon claire et concise dans un

document écrit afin de s’assurer que le sens de la politique sera bien assimilé par

tous les membres. Le processus d’examen des politiques documentées d’un

cabinet fournit l’occasion de chercher la réponse aux questions suivantes :

• Les politiques correspondent-elles aux objectifs permanents du cabinet ?

• Sont-elles compatibles avec les normes professionnelles ?

• Quelles sont les procédures d’application des politiques du cabinet ?

• Existe-t-il des formulaires, des listes de contrôle et des feuilles de travail

standards garantissant l’uniformité dans l’application des procédures ?

Les procédures élaborées pour satisfaire aux politiques du cabinet doivent être

écrites et communiquées aux personnes concernées. Le SCQ doit être formalisé

dans un manuel qualité. (cf. § 6.1.3.)

Les petits cabinets peuvent juger inutile de documenter leurs politiques. Mais,

sans cette documentation, le cabinet sera incapable de vérifier le bon

fonctionnement de son SCQ ni de prouver ses pratiques dans le cadre d’une

procédure de contrôle qualité organisée par les instances de l’Ordre.

4.2.4. LANCEMENT PROGRESSIF DU SYSTEME

Une fois les politiques et procédures du SCQ établies et bien documentées, il est

essentiel d’obtenir l’approbation de la direction du cabinet avant leur mise en

œuvre. A ce stade de mise en service du système, il s’agit de faire ce que ″ l’on a

écrit″. Le lancement du SCQ doit en effet être effectué d’une manière

méthodologique et progressive pour que les collaborateurs puissent s’adapter aux

nouvelles exigences ce qui facilitera la mise en œuvre du système qualité et

assurera le succès de la démarche.

Il ne s’agit pas de diffuser les procédures et de demander à ce qu’elles soient

appliquées ; il faut dans un premier temps les présenter et les expliquer tout en

sensibilisant leurs destinataires aux objectifs fixés.

71

Il est sans doute important de souligner que les politiques et procédures d’un

cabinet ne sont pas figées. On doit les réviser et les mettre à jour pour tenir

compte de l’évolution perpétuelle du contexte dans lequel le cabinet exerce ses

activités. Une mise en œuvre pragmatique du SCQ nécessite des réunions

d’information au fur et à mesure de l’apparition de nouvelles procédures.

En terme d’exigence qualité, la mise en service du SCQ n’est pas suffisante, il est

nécessaire d’en assurer le suivi.

Schéma de la phase de mise en place

Diagnostic de l’existant Description des

procédures actuelles

Repérer les forces et les faiblesses du système existant

Elaboration des politiques et procédures

du SCQ

Dresser la liste des élts de contrôle de qualité à mettre en place

Documentation SCQ Manuel qualité

Lancement progressif du système qualité

Faire ce que l’on a écrit

Approbation de la direction

Présenter Expliquer Sensibiliser

72

4.3. PHASE D’EXAMEN ET DE SUIVI DU SCQ

L’utilisation du SCQ permet d’évaluer son efficacité. Les examens périodiques du

système permettent de déceler les incohérences et les non-conformités ainsi que

les erreurs commises lors de son élaboration et non apparentes dans sa rédaction.

Il convient alors d’engager les actions correctives et préventives en vue

d’atteindre les objectifs fixés.

4.3.1. EXAMEN PERIODIQUE DU SCQ

4.3.1.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Cette étape consiste à mettre en place des mesures permettant au cabinet de

s’assurer que :

tous les éléments du SCQ fonctionnent adéquatement ;

la qualité des services professionnels est maintenue conformément aux

exigences du cabinet.

L’examen du SCQ complète le système et garantit son succès. De ce fait, le

cabinet doit déterminer dans quelle mesure, les collaborateurs se sont-ils

conformés aux normes du cabinet. Il s’agit de ″vérifier ce qui a été fait″. Le

responsable qualité se chargera de la mise en oeuvre d’un contrôle adéquat de la

qualité et de la surveillance connexe.

L’examen en question doit être effectué dans le cadre d’un programme préétabli

faisant partie intégrante du SCQ mis en place et en constituant la composante

finale. La procédure afférente à cet examen est rédigée par le responsable qualité

et insérée dans le manuel qualité. Les incohérences ou insuffisances relevées lors

de cet examen doivent être notées pour un suivi ultérieur.

Les objectifs de l’examen du SCQ doivent être clairement expliqués aux

membres du personnel afin que ceux-ci ne le perçoivent pas comme un contrôle

coercitif.

73

4.3.1.2. PROCEDURES DE SURVEILLANCE ET DE SUIVI DU SCQ

Au-delà de l’harmonisation des méthodes, la démarche qualité permet au cabinet

de mettre en œuvre un système d’amélioration continue. Cela se traduit

concrètement par un certain nombre de mesures :

1°- Des audits internes doivent être effectués à intervalle régulier par le

responsable qualité, assisté ou non par des collaborateurs selon la structure et la

taille du cabinet. Les premières années de mise en place du système, les audits

internes seront semestriels. Ce n’est qu’une fois que la direction s’est assurée que

le système est bien assimilé par toutes les parties prenantes et que celles-ci en ont

fait leur pratique courante au sein du cabinet, que les audits internes peuvent être

annuels.

Le responsable qualité doit documenter les procédures d’examen et de suivi et

rédiger, à l’intention de la direction, un rapport résumant les résultas globaux de

l’audit interne et les mesures à prendre. La standardisation des formulaires, des

questionnaires d’audit interne et du mode de présentation du rapport permettra

d’assurer l’uniformité des examens.

L’examen porte sur un échantillon des dossiers de commissariat aux comptes et

couvre également les procédures administratives, de gestion et d’organisation

interne ainsi que le service à la clientèle. Les disfonctionnements relevés doivent

être communiqués aux acteurs intéressés accompagnés des mesures correctives.

2°- Les enquêtes de satisfaction destinées à mesurer l’écart entre les attentes des

clients et le degré de satisfaction vis à vis de ces attentes. la qualité des services

rendus par le cabinet ne s’apprécie pas uniquement par les résultats de ses travaux

mais aussi par des critères de comportement tels que le respect des délais, la

disponibilité, les contacts humains, l’accueil. ( cf. Annexe 5 : Sondez vos clients)

74

3°- Le traitement des remarques et suggestions des collaborateurs à travers

des fiches d’amélioration. Il s’agit d’encourager chaque membre du cabinet à

signaler les disfonctionnements, à formuler des propositions en matière

d’organisation et d’amélioration des processus de travail. L’utilisation des fiches

d’amélioration fournit l’assurance que les propositions recevront le traitement

adéquat. (cf. Annexe 6 Modèle de fiche d’amélioration)

4°- La revue de la direction est considérée comme un véritable séminaire de

management avec les membres du cabinet. La direction évaluera l’efficacité du

système qualité qui sera fonction du niveau des réalisations des objectifs fixés

(tableau de bord du cabinet) et actualisera la politique qualité.

L’autocontrôle est une procédure qui doit, avant tout, rester ″interne″ au cabinet.

Les résultats et conclusions doivent être débattus collégialement entre la direction

et les responsables des dossiers. Il s’agit d’échanger les points de vues, d’apporter

des solutions, puis prendre des mesures pour améliorer la qualité du travail au

sein du cabinet.

4.3.2. ACTIONS CORRECTIVES ET PREVENTIVES

Pour assurer l’efficacité et le fonctionnement du SCQ, des actions correctives et

préventives doivent être mises en œuvre dès l’identification :

de non-conformités par rapport aux procédures du système ;

des incohérences propres au système mis en place.

Les actions correctives visent à corriger les non-conformités ainsi que les erreurs

dues à l’élaboration du système. Les actions préventives quant à elles, sont mises

en place pour éviter le renouvellement des non-conformités et éliminer les causes

potentielles à l’origine de l’élément non-conforme. Les modifications de

procédures résultant d’actions correctives doivent être documentées.

75

Schéma de l’examen et de suivi du système qualité

Le processus d’amélioration continue, ne peut être assuré sans la mise en oeuvre :

des examens périodiques du système, au moins annuels,

des mesures correctives et préventives adéquates.

Les dirigeants des cabinets ont donc tout intérêt à accorder une importance

particulière au suivi de leur SCQ.

A-t-on respecté la procédure décrite dans le manuel qualité ?

OuiNon

Est-elle efficace ?

Oui Non

Corriger la procédure

Valider la procédure

Le défaut pouvait-il être évité ?

Non Oui

Prendre des dispositions concernant les intéressés

76

Schéma du processus d’amélioration continue Revue de la direction Stratégie

Mesure et Analyse

Objectifs qualité

Planification des processus

Réalisation des processus

Système de Management de la Qualité

Attentes clients

Satisfaction clients

77

CONCLUSION DU CHAPITRE IV L’adoption d’une démarche planifiée pour la mise en place d’un SCQ est

fondamentale. On ne peut en effet se prévaloir de l’existence d’un système qualité

efficace et permanent si les procédures ne sont pas formalisées, écrites,

communiquées et suivies. Ceci n’exclut pas la qualité des prestations mais les

rend difficilement contrôlables. La démarche qualité dans un cabinet d’expertise comptable débute par la volonté

ferme et unanime de la direction du cabinet, étant entendu que ce projet ne peut

être mené à bout qu’avec l’adhésion effective de l’ensemble du personnel et de

l’attribution des moyens nécessaires. Par ailleurs, l’instauration d’un système

qualité n’est pas une fin en soi. L’objectif d’amélioration continue nécessite la

mise en place d’un dispositif de suivi et de surveillance du système.

78

CHAPITRE V- GESTION DE LA QUALITE DANS UN CABINET D’EXPERTISE COMPTABLE

Le présent chapitre expose certains procédés qui permettront au cabinet de

fonctionner en harmonie et de maîtriser la qualité de ses services. Il importe tout

d’abord de souligner qu’il n’existe pas une méthode unique d’organisation.

Cependant, Le développement du cabinet repose généralement sur :

la qualité de l’équipe de travail ;

l’efficacité de l’organisation interne du cabinet et de la logistique ;

l’harmonisation des méthodes de travail.

Afin de concrétiser la mise en œuvre du SCQ, nous nous permettons de proposer

pour chaque élément de contrôle de qualité évoqué :

1°- l’objectif du contrôle,

2°- un exemple comportant un énoncé de politique et une liste de procédures

internes.

5.1. MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DU PERSONNEL

L’exercice d’une activité libérale repose généralement sur des services à

prédominance intellectuelle. De ce fait, le capital humain représente une ressource

qu’il convient de gérer au mieux. En effet, même l’expert comptable qui choisit

l’exercice individuel de la profession, a besoin de s’entourer de collaborateurs

pour l’alléger de certaines tâches.

Le personnel technique représente une ressource précieuse pour un cabinet

d’expertise comptable. Le SCQ repose dans une grande mesure sur la mise en

valeur de cette ressource par l’instauration de programmes visant à surveiller et à

faciliter le développement et l’épanouissement des compétences professionnelles.

Certains cabinets ne jugent pas utile d’élaborer des politiques et procédures

relatives à l’embauche, l’affectation, l’évaluation, la promotion et la formation

continue des collaborateurs. Cette dernière fonction est pourtant essentielle à

79

mettre en place et à surveiller car de part l’intérêt qu’elle présente pour le

développement du cabinet, la formation permanente répond à une exigence

déontologique de la profession d’expert comptable.

Il s’avère donc nécessaire pour le cabinet d’adopter une politique et des

procédures propres à constituer, à gérer et à développer l’équipe de travail.

L’élaboration d’un manuel du personnel constitue une partie importante du SCQ.

A l’instar de toute entreprise humaine, la politique du personnel d’un cabinet vise

à constituer une équipe de travail compétente, solidaire et dont chaque membre

oeuvre pour le développement du cabinet. Pour satisfaire à cette exigence, le

cabinet doit instaurer des politiques et procédures de contrôle de qualité dans les

domaines suivants :

- le recrutement,

- la rémunération,

- l’affectation aux missions,

- la gestion du temps de travail,

- l’évaluation du rendement,

- la formation permanente,

- la promotion et plan de carrière,

- la motivation.

5.1.1. RECRUTEMENT

5.1.1.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Les procédures d’embauche visent à sélectionner les candidats les plus aptes à

satisfaire les attentes du cabinet. La réussite du cabinet dépend en général de la

qualité de ses membres.

Le choix judicieux des individus est fondamental car c’est par l’apport des

hommes que tout cabinet pourra progresser dans la recherche constante de la

qualité de ses prestations.

80

Les contraintes inhérentes à la nature de l’activité d’expertise comptable qu’on

peut qualifier de ″saisonnière″ ainsi que les exigences d’évolution et d’expansion

des cabinets devraient les inciter à anticiper leurs besoins en personnel. La

planification des besoins en personnel représente donc le maillon essentiel de la

politique de recrutement.

L’expression des besoins en matière de personnel doit tenir compte de deux

critères, l’un qualitatif et l’autre quantitatif :

• Sur le plan qualitatif, le cabinet doit assurer en permanence un équilibre

satisfaisant entre les collaborateurs expérimentés et les jeunes

collaborateurs en formation. Certaines missions du cabinet exigent en effet

des niveaux variés de compétences pour que chaque tâche puisse être

exécutée par la personne appropriée.

• Sur le plan quantitatif, le cabinet doit tenir compte de l’évolution qu’il

souhaite donner à son cabinet. Il arrive en effet qu’un cabinet soit conduit

à refuser une mission faute d’avoir le personnel disponible pour son

exécution.

Dans tous les cas, il convient de définir avec précision les postes à pourvoir.

Enfin, quel que soit le niveau du collaborateur recruté, une séance d’orientation

est nécessaire afin de lui permettre de se familiariser avec la doctrine propre du

cabinet : son système de valeurs, les systèmes mis en place, les méthodes, les

documents de travail etc.

5.1.1.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

La planification des besoins du cabinet à tous les échelons doit tenir compte des

besoins des clients, des perspectives de croissance du cabinet, des départs et des

promotions.

81

Le recrutement du personnel doit être effectué selon les lignes directrices établies

par le cabinet en matière de:

sélection et évaluation des candidats ;

planification et documentation des entretiens ;

orientation des nouveaux recrus.

Les lignes directrices concernant l’embauche doivent préciser :

les méthodes à suivre pour attirer, contacter, évaluer et sélectionner les

candidats ;

la façon de traiter les dossiers de candidature et de relever les

renseignements adéquats ;

le processus à suivre pour les entretiens ainsi que le nombre de personnes

chargées des entrevues ;

la façon de documenter les résultats des entretiens ;

le contenu de la séance d’orientation des nouveaux recrus.

Les procédures

1°- Elaborer un plan de recrutement et s’assurer que ce dernier correspond aux

objectifs du cabinet.

2°- Déterminer les qualités requises pour chaque échelon : les niveaux de

formation et d’expérience souhaités.

3°- Programmer et documenter les entrevues. La sélection et l’évaluation des

candidats devraient s’effectuer selon la démarche suivante :

présélection à partir du Curriculum-Vitae ;

première sélection sur la base d’un entretien oral qui vise à évaluer la

personnalité du candidat et ses aptitudes relationnelles ;

deuxième sélection sur la base d’un test technique afin de juger du niveau

des connaissances du candidat en fonction du poste à pourvoir ;

élaboration d’un document de synthèse des phases précédentes devant

justifier le choix définitif du collaborateur.

4°- Organiser une séance d’orientation au profit des nouveaux recrus sur les

méthodes de travail et les objectifs du cabinet.

5°- Créer pour chaque personne recrutée, un dossier contenant les diplômes, les

attestations de travail, les résultats des entrevues et la lettre d’engagement.

82

5.1.2. REMUNERATION

5.1.2.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Une rémunération attrayante permet au cabinet d’attirer les meilleures

compétences de la place. De plus, elle lui assure la loyauté de son personnel qui

ne ménagera pas sa peine pour effectuer, pendant certaines périodes, un travail

parfois démesuré.

La rémunération est donc l’un des éléments essentiels de la motivation et de la

fidélisation du personnel. Il est certain que la rémunération n’est pas le seul

facteur qui détermine le temps qu’un employé demeurera au service du cabinet.

Ce dernier doit toutefois savoir comment il se situe à cet égard par rapport à la

concurrence et veiller à la juste rémunération de ses collaborateurs. La fixation de

cette juste rémunération est parfois difficile compte tenu de l’absence d’un

référentiel de classification du personnel technique. Chose à laquelle devraient

peut-être penser les instances de l’Ordre; c’est à dire élaborer des normes de

diplômes, d’expérience et de rémunération par échelon.

Si, à l’embauche, la rémunération est déterminée de façon forfaitaire sur la base

de critères que le cabinet s’est fixés, elle doit cependant être révisée dans le temps

au fur et à mesure de l’affirmation des qualités professionnelles du collaborateur.

Une politique de rémunération personnalisée est préconisée car elle représente le

moyen privilégié pour motiver et fidéliser les meilleures compétences du cabinet.

5.1.2.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Le cabinet doit veiller à rémunérer son personnel en considérant la norme

appliquée dans les cabinets similaires sur le plan de la taille, de la structure et de

la nature des activités exercées.

Le cabinet doit établir des normes minimales de rémunération par échelon.

83

Les salaires doivent être révisés périodiquement en fonction des performances et

du rendement de chaque collaborateur.

Les procédures

1°- Etablir des normes de salaires par échelon.

2°- La rémunération doit être fixée sur la base d’une combinaison judicieuse entre

la norme établie par le cabinet pour le poste proposé et le jugement porté, lors des

tests d’embauche, sur les qualités professionnelles du candidat retenu.

3°- Les révisions des salaires doivent être motivées et consécutives au programme

d’évaluation du rendement.

4°- La détermination des rémunérations individuelles ainsi que les taux relatifs à

la révision des salaires relèvent de la décision suprême de la direction du cabinet.

5.1.3. AFFECTATION AUX MISSIONS

Le processus d’affectation suppose qu’un cabinet confie à une équipe la prestation

de services pour chaque mission.

5.1.3.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Pour assurer un service de qualité, le cabinet doit mettre en œuvre une politique

d’affectation adaptée à la nature de la mission, aux besoins du client et assurant

une rotation du personnel pour les missions récurrentes.

Les procédures d’affectation permettent de fournir une assurance raisonnable que

les compétences affectées aux missions possèdent les qualifications et l’expérience

requises.

L’affectation permanente des mêmes personnes à une mission ou à un client ne

devrait pas être encouragée même si cette procédure présente l’avantage d’une

meilleure connaissance des besoins du client. Une rotation planifiée du personnel

technique permet aux collaborateurs d’acquérir une expérience progressive et

variée et au cabinet d’éviter le risque de confiance et de familiarité à l’égard du

client.

84

5.1.3.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

L’affectation du personnel technique aux missions doit être faite en tenant

compte des qualifications particulières et des compétences nécessaires à la bonne

exécution desdites missions.

L’équipe affectée à une mission doit être remplacée tous les ….( durée fixée par

le cabinet)

Les procédures

1°- Le responsable chargé de l’affectation du personnel technique aux diverses

missions doit avoir une compréhension raisonnable des qualifications, des

compétences et de l’expérience de tous les membres du cabinet.

2°- Le responsable des affectations doit établir un programme et un calendrier

d’affectation pour les mandats à court et moyen terme et le communiquer aux

personnes concernées.

3°- Une rotation du personnel pour le même client doit être assurée à intervalle

régulier (le cabinet doit fixer une durée raisonnable).

4°- La personne chargée de former une équipe en vue de l’affecter à une mission

doit tenir compte des éléments suivants :

l’importance et la complexité de la mission ;

les besoins du client et le degré de connaissance qu’ont les chargés de

mission de la société cliente et de son secteur d’activité ;

la meilleure combinaison possible entre les différents niveaux

d’expériences et de qualifications des personnes affectées à une mission ;

la durée de la mission et la disponibilité des personnes qui y sont affectées.

5°- Le responsable de la mission peut décider de l’utilisation appropriée de

spécialistes pour la mission. 6°- Le programme des affectations doit être approuvé par la direction du cabinet.

85

5.1.4. GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL DES COLLABORATEURS

5.1.4.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La gestion du temps des collaborateurs est capitale pour le cabinet car elle lui

permet de :

- fixer correctement ses honoraires,

- procéder le cas échéant, à une révision des honoraires,

- évaluer le rendement du personnel technique,

- Mesurer la rentabilité de chaque mission.

La rentabilité des missions du cabinet est fonction du temps de travail consacré à

chaque mission et du niveau de qualification des membres de l’équipe ayant

participé à sa réalisation. En d’autres termes, deux paramètres essentiels sont pris

en considération pour calculer et apprécier la rentabilité des missions : le temps et

le coût.

5.1.4.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Le cabinet doit systématiser les fiches d’activité hebdomadaires et les traiter selon

un système informatique qui fera ressortir des indicateurs par collaborateur et par

mission.

Les instructions relatives à la gestion du temps du personnel technique doivent

préciser :

la forme et le contenu des fiches d’activité ;

la fréquence de leur utilisation ;

le processus à suivre pour leur exploitation ;

le processus à suivre pour leur contrôle ;

la modalité de leur conservation.

86

Les procédures

1°- Etablir des fiches d’activité uniformisées indiquant le temps et la nature des

travaux effectués pour chaque client.

2°- Les fiches d’activité doivent être traitées selon un procédé informatique.

3°- Le personnel technique, doit systématiquement rendre compte de son activité

hebdomadaire en utilisant des fiches d’activité. Chaque personne est responsable

des renseignements que comporte sa fiche d’activité.

4°- Chaque mission doit faire l’objet d’une analyse des travaux réalisés et du

temps de travail qu’elle a nécessité, ventilée par intervenant.

5°- Les missions récurrentes doivent faire l’objet, à intervalle régulier, d’une

analyse du temps et des activités réalisées. L’intervalle sera fixé en fonction des

fréquences des interventions.

6°- L’activité des collaborateurs doit être contrôlée par leurs supérieurs

hiérarchiques.

7°- Les états récapitulatifs des fiches individuelles doivent être approuvés par la

direction et classés dans les dossiers des intéressés pour servir lors du programme

d’évaluation du rendement.

5.1.5. EVALUATION DU RENDEMENT

5.1.5.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La politique d’évaluation du rendement permet à la direction de s’assurer que les

collaborateurs ont assimilé les attentes du cabinet par rapport à leur poste et que

leur carrière, au sein du cabinet, dépend de la qualité de leur travail et des

occasions qui s’y offrent.

L’évaluation du rendement du personnel technique constitue un important élément

de contrôle de qualité. La mise en œuvre d’un programme d’évaluation du

rendement donne la possibilité au cabinet de perfectionner et de mieux orienter les

compétences dont il dispose.

87

5.1.5.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Le cabinet doit établir un programme d’évaluation du rendement de ses

collaborateurs et informer les personnes concernées des résultats de cette

évaluation, des progrès réalisés et de l’avancement de leur carrière.

Le programme d’évaluation du rendement doit prévoir :

la fréquence des évaluations,

les personnes responsables de la préparation des évaluations,

les critères d’évaluation,

la réunion annuelle avec les collaborateurs.

Les procédures (cf. Annexe 7: Comment évaluer vos collaborateurs et optimiser leur potentiel -IFEC)

1°- Le rendement du personnel doit être évalué chaque année sur la base des

fiches d’évaluation établies à cet effet.

2°- La préparation des rapports d’évaluation doit être confiée aux personnes

responsables à chaque palier hiérarchique.

3°- Le rendement et la compétence des collaborateurs doivent être appréciés selon

trois critères :

la compétence technique: la maîtrise des travaux et des normes du cabinet;

les relations avec l’équipe : attitude positive, intégration et coopération...

Les relations avec les clients : disponibilité, valorisation de l’image du

cabinet, sens de l’écoute…

4°- Les collaborateurs doivent être informés des résultats des évaluations.

5°- La direction doit approuver les évaluations effectuées au cas par cas.

6°- Les rapports d’évaluations doivent être conservés dans les dossiers des

personnes intéressées.

7°- L’accès à l’information relative à l’évaluation du rendement doit être limité

aux personnes autorisées : évaluateurs et direction.

88

5.1.6. FORMATION PERMANENTE

La norme relative à la compétence professionnelle stipule : « Le commissaire aux

comptes et ses collaborateurs complètent régulièrement et mettent à jour leurs

connaissances et notamment dans les domaines comptable, juridique, fiscal, de

gestion et de la pratique des affaires d’une manière générale. Il s’assure également

que les experts ou collaborateurs auxquels il confie des travaux ont une compétence

appropriée à la nature et à la complexité de ceux-ci. » (20)

5.1.6.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La politique de formation permanente vise à fournir aux membres du personnel

technique la formation requise pour leur permettre de s’acquitter de leurs

responsabilités et de suivre l’évolution de la profession.

Le développement du cabinet au sein d’un contexte socio-économique en

perpétuelle évolution impose à l’équipe de travail une mise à jour régulière des

connaissances de chacun. La compétence du professionnel et de ses collaborateurs

constitue une règle déontologique de la profession d’expert comptable. Cette

exigence se fonde sur l’obligation pour les professionnels de satisfaire aux besoins

du client et aux normes de la profession. Le processus de formation doit être

continu afin de permettre aux membres du cabinet de suivre l’évolution de la

profession.

Ainsi, le cabinet doit établir une politique de formation permanente de son

personnel technique en dressant une liste des attentes minimales en ce qui

concerne le maintien des compétences professionnelles. La politique du cabinet en

matière de formation continue doit énoncer le nombre minimal d’heures de

formation que doit accumuler chaque membre pendant l’année. Les actions et les

domaines de formation doivent être programmées pour une année en tenant

compte des besoins des clients et des spécificités des missions. Certaines actions

individuelles peuvent être entreprises suite au processus d’évaluation du

rendement.

(20) CNOEC. Manuel des normes d’Audit légal et contractuel - p. 18

89

Le cabinet doit également élaborer des procédures relatives au contrôle du

programme de formation continue en tenant des dossiers de perfectionnement

pour chacun des membres du personnel technique.

5.1.6.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Les membres du personnel technique doivent, conformément aux règles

déontologiques de la profession, maintenir leur compétence et tenir à jour leurs

connaissances dans tous les domaines techniques et déontologiques en rapport

avec leurs activités.

Ils doivent par ailleurs, se tenir au courant de l’évolution des normes

professionnelles et se conformer à celles-ci dans le cadre de toutes les activités

qu’ils exercent en raison de leur appartenance à la profession.

Les membres du personnel technique doivent accumuler au moins 40 heures par

an de formation permanente.

Le programme annuel de formation doit prévoir :

les domaines spécifiques de formation ;

les actions et les périodes de formation prévues ;

les catégories du personnel concernées par chaque action.

Les procédures

1°- Les chefs de mission doivent dispenser aux collaborateurs débutants, une

formation sur le tas et exiger, le cas échéant, des cours de perfectionnement

internes ou externes ;

2°- La direction doit encourager la participation du personnel technique, aux

séminaires de formation et/ou d’information organisés par l’OEC et les

organisations professionnelles ;

90

3°- Les membres du personnel technique doivent tenir leurs connaissances à jour

en lisant les publications et les prises de position de la profession, la presse

économique et d’autres textes pertinents.

4°- Une documentation technique, juridique, fiscale, et professionnelle variée doit

être mise à la disposition du personnel.

5°- Le personnel technique doit être informé au moyen d’une note circulaire, de

toutes les actualités et les nouveautés dans les domaines professionnels et

techniques.

6°- La direction du cabinet doit établir un programme annuel de formation en

fonction du programme d’affectation et des résultats des évaluations du

rendement.

7°- Pour chaque membre du personnel technique, on doit tenir un dossier de

perfectionnement indiquant la nature et le temps de la formation reçue.

5.1.7. PROMOTION ET PLAN DE CARRIERE

5.1.7.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La politique de promotion au sein du cabinet permet de fidéliser le personnel

technique et fournit une assurance raisonnable que ceux qui sont promus ont les

qualifications nécessaires pour assumer les responsabilités accrues qu’on leur

confiera.

L’évolution très progressive dans la hiérarchie du cabinet permet de disposer

d’une équipe formée par une grande expérience pratique. Le système de

promotion interne est la base de toute fidélisation. La réserve de compétence que

représente l’assistant en formation permet au cabinet d’assurer son

développement. La promotion doit être envisagée dès que le rendement du

collaborateur le justifie. Il est en effet important de ne pas donner l’impression au

collaborateur que toute ambition lui est difficile d’accès ou impossible.

5.1.7.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

91

La politique

Le cabinet doit dès l’origine, offrir au personnel embauché une perspective de

progression au sein de l’équipe.

Les membres du personnel technique doivent comprendre que leur promotion

dépend de la qualité de leur travail et des occasions qui se présentent au sein du

cabinet.

Les directives en matière de promotion à des échelons supérieurs doivent décrire :

les responsabilités et les qualifications pour chaque échelon ;

l’expérience requise pour une promotion à un échelon supérieur ;

le rendement et les compétences exigées.

Les procédures

1°- Mettre à jour les descriptions des différents postes du personnel technique.

2°- Mettre à jour les besoins du cabinet quant aux différents échelons et préparer

en conséquence l’avancement des collaborateurs en tenant compte de trois critères

importants :

Les possibilités qui s’offrent au sein du cabinet ;

Les résultats des évaluations du rendement ;

Le temps normalement requis pour gravir les échelons.

3°- La promotion à un poste supérieur doit être décidée par la direction du

cabinet.

4°- Les critères d’avancement doivent tenir compte du rendement, de

l’expérience, des connaissances techniques et du comportement général du

candidat à la promotion.

5.1.8. MOTIVATION

Il est sans doute préférable pour un cabinet de conserver ses collaborateurs que

d’en recruter de nouveaux. Le personnel en place est en effet rodé aux méthodes

du travail du cabinet et connaît parfaitement l’organisation comptable des

entreprises clientes. Le client de son côté n’apprécie pas le fait d’avoir à faire, à

92

chaque fois, à de nouveaux visages de la part du cabinet avec lequel il est en

relation permanente. Le cabinet a donc tout intérêt à motiver ses collaborateurs.

La motivation du personnel requiert davantage d’effort de la part du

professionnel. Il existe de nombreuses façons de récompenser les salariés pour le

travail bien fait. La plupart d’entre elles sont peu coûteuses. La stratégie efficace

est simple : créer un milieu de travail si attentif, agréable et accueillant que

personne n’aura la moindre raison de quitter le cabinet. Il faut tout simplement

montrer aux employés qu’on s’intéresse à eux, apprendre à les connaître, prendre

le temps de découvrir leurs aspirations professionnelles et s’efforcer de les

intégrer aux objectifs de l’organisation. Par ailleurs, le cabinet doit savoir

reconnaître la créativité des gens, leur ardeur au travail et leur donner le droit à

l’erreur.

Enfin, il importe de faire participer les employés à la prise de certaines décisions

et à la résolution des problèmes en leur accordant le mérite qui leur revient dans le

succès du cabinet. De cette manière, le cabinet s’assure la loyauté de ses

collaborateurs qui deviendront ses ambassadeurs sur le marché et il aura créé un

milieu de travail plus agréable et plus productif.

Schéma de la politique du personnel

P O L I T I Q U E

PROCESSUS

R E S U L T A T

Identifier & développer les compétences requises

Fidéliser

Recruter Favoriser la gestion participatif & l’amélioration continue

93

5.2. MISE EN PLACE D’UNE GESTION ADMINISTRATIVE

Un cabinet d’expertise comptable soucieux de la qualité de ses services doit

instaurer des politiques et procédures visant à assurer l’efficacité des moyens

utilisés et une meilleure organisation interne.

L’organisation et l’administration du cabinet sont du ressort de la direction qui, le

cas échéant, peut déléguer certaines de ses fonctions à des personnes

compétentes. Une bonne gestion administrative du cabinet suppose :

l’utilisation d’une logistique adaptée aux besoins du cabinet ;

la conservation structurée des dossiers assurant la matérialisation des

diligences effectuées et la sécurité des informations confidentielles ;

l’organisation de la communication externe et le marketing du cabinet.

5.2.1. LA GESTION DES MOYENS LOGISTIQUES

Une logistique performante et adaptée aux besoins du cabinet procure au cabinet

un gain de temps et de productivité et une qualité supérieure des travaux.

L’informatique représente un domaine essentiel dans le cabinet. Or, pour pouvoir

bénéficier réellement de l’aide précieuse qu’on est en droit d’attendre d’un tel

outil, une politique adéquate et des procédures internes doivent être instaurées

5.2.1.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La mise en place d’une politique informatique fournit au cabinet une assurance

quant à la rapidité d’exécution des travaux, la fiabilité de l’information, la

sécurité du matériel, des logiciels et des fichiers et enfin, la qualité d’exploitation

et de présentation de l’information.

Le matériel informatique est l’outil de travail par excellence du cabinet. La plupart

des informations relatives aux missions traitées par le cabinet sont contenues sur

des supports électroniques qui doivent être soigneusement conservés à l’abri de

94

toute perte ou utilisation non autorisée. Le cabinet se doit de préserver la sécurité

de l’information concernant ses clients.

5.2.1.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Les choix informatiques nécessitent une réflexion préalable et une certaine

compétence en la matière.

Le système informatique doit être à l’abri de toute perte, destruction ou piratage.

Les lignes directrices du cabinet doivent préciser :

les compétences requises du responsable informatique et ses domaines

d’intervention ;

les différentes utilisations possibles du système informatique et les

niveaux de compétences autorisées à chaque type d’utilisation ;

la fréquence des mises à jours des anti-virus,

les moyens et la fréquence des sauvegardes,

la répartition des tâches dans le cadre d’un réseau,

Le contenu des contrats d’assurance et de maintenance.

Les procédures

1°- La direction du cabinet doit désigner un responsable informatique compétant

qui doit constamment mettre à jour ses connaissances dans les domaines de

l’informatique et de la télécommunication.

2°- Le responsable informatique négocie et conclu les contrats d’acquisition du

matériel et des logiciels, assiste les utilisateurs, intervient dans la résolution des

problèmes et contacte le revendeur pour tout problème nécessitant l’intervention

de ce dernier.

3°- Le responsable informatique doit traiter avec des fournisseurs connus sur la

place et souscrire des contrats de maintenance offrant des délais d’intervention

rapides et une assistance téléphonique permanente.

95

4°- Les choix informatiques doivent correspondre aux besoins du cabinet en

tenant compte de sa structure, de ses perspectives de développement, de la nature

de ses activités et du volume des données traitées.

5°- Le responsable informatique doit respecter les lois et les licences régissant les

logiciels informatiques et informer le personnel du cabinet des conditions

générales des contrats prévoyant l’utilisation des logiciels.

6°- La direction du cabinet doit instaurer des limitations d’accès aux fichiers

informatiques et exiger l’utilisation de mots de passe.

7°- Le personnel doit respecter les procédures de sauvegarde et mettre à jour les

registres des sauvegardes.

5.2.2. LA CONSERVATION DES DOCUMENTS

5.2.2.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Le membre de l’ordre doit matérialiser les diligences qu’il a effectuées. L’activité

du cabinet étant basée sur la délégation des travaux, il est nécessaire de disposer

d’une trace écrite des tâches effectuées, non seulement dans le but d’un contrôle

ou d’une preuve éventuelle, mais également dans le but de la poursuite des

travaux.

Par ailleurs, les normes professionnelles exigent que l’on respecte le principe de

la confidentialité des affaires du client.

Une bonne organisation des documents du cabinet suppose l’existence de dossiers

permanents et annuels. (cf. Annexe 8: Plan Général du Dossier Permanent et de l’Exercice)

Le cabinet doit établir une politique et des procédures pour la conservation des

documents relatifs à ses missions. Ces dossiers sont normalement sensés contenir

des informations confidentielles concernant les clients ainsi que les feuilles de

travail attestant de la nature et de l’étendue des travaux effectués dans le cadre des

missions.

Certains facteurs comme les besoins des clients, les exigences légales ou des

considérations relatives aux risques, peuvent obliger le cabinet à conserver ses

dossiers durant de longues périodes voir indéfiniment.

96

La fixation d’un délai normal pour la conservation des documents peut s’avérer

utile dans la mesure ou une longue durée de conservation peut entraîner un coût

inutile. Par ailleurs, une destruction prématurée des documents peut entraîner des

complications pour le client et/ou le cabinet.

De toute évidence, la disponibilité d’une aire d’entreposage considérable et peu

coûteuse, où la sécurité est assurée, encouragera le cabinet à conserver ses

documents le plus longtemps possible. Les cabinets qui ne disposent pas d’un lieu

de stockage des archives peuvent avoir recours à d’autres solutions telles que :

un lieu d’entreposage situé à l’extérieur du cabinet ;

la souscription d’un contrat avec une société d’archivage. Sur Casablanca

par exemple, nous avons pu recenser deux sociétés d’archivage.

la mise sur microfilms des documents. Or, cette dernière solution, qui est

pourtant très pratique, ne constitue pas une preuve acceptable sur le plan

légal ;

dans tous les cas, la procédure du cabinet en matière d’archivage des

dossiers doit tenir compte des archives mortes ( anciens de plus de trois

ans) et des archives vivantes. Celles-ci doivent être conservées dans les

locaux du cabinet.

Pour une gestion efficace des dossiers, le cabinet pourra être amené à combiner

certaines solutions concernant les procédés et les délais de conservation des

documents en prenant en considération certains facteurs comme la nature des

documents, l’importance des informations qu’ils contiennent etc.

5.2.2.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Le cabinet doit conserver les dossiers le plus longtemps possible. Toute

destruction d’un dossier ou d’un document important doit être soumise à

l’autorisation préalable de la direction.

Les dossiers permanents, fiscaux et ceux comportant des risques importants pour

le client et/ou le cabinet doivent être conservés indéfiniment.

97

Les renseignements confidentiels ne peuvent être divulgués par le cabinet que

dans des cas bien précis à savoir :

l’autorisation écrite de la part du client ;

les poursuites judiciaires et disciplinaires contre le praticien ;

une demande judiciaire.

Les directives du cabinet en matière de confidentialité des affaires du client et de

la conservation des documents doivent indiquer :

la structure, la forme et le contenu de chacun des dossiers permanent et

annuel ;

les méthodes retenues pour l’archivage et la destruction des dossiers ;

les obligations du personnel technique en matière de secret professionnel.

Les procédures 1°- Instituer et uniformiser les dossiers permanents et les dossiers annuels :

Le dossier permanent regroupe l’ensemble des documents dont l’utilité se

prolonge sur plusieurs exercices. Il s’agit des informations d’ordre

juridique, fiscal, social et financier sur l’entreprise cliente.

Le dossier annuel contient les feuilles de travail et les rapports relatifs à

l’exécution d’une mission. L’expression "feuilles de travail" comprend les

notes, analyses, transcriptions et autres documents.

2°- Disposer d’une aire d’entreposage des archives dont la durée est supérieure à

trois ans.

3°- Indiquer ce que renferment les boites d’archives et tenir un registre des

archives.

4°- Etablir des autorisations d’accès aux dossiers des clients.

5°- La destruction des dossiers doit être approuvée par la direction du cabinet. Un

registre permanent doit indiquer quels documents ont été détruits.

6°- Les supports informatiques utilisés doivent être conservés sous clé.

7°- Les documents qui sont jetés au cours des activités quotidiennes du cabinet et

qui pourraient révéler des informations confidentielles doivent être déchiquetés.

8°- Les documents de travail ne doivent pas être laissés dans des aires ouvertes du

bureau ou dans les locaux des clients.

98

5.2.3. MARKETING ET COMMUNICATION DU CABINET

5.2.3.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La politique marketing doit permettre au cabinet de promouvoir ses services tout

en s’assurant du respect des règles déontologiques en matière de la publicité

personnelle.

Le code des devoirs professionnels interdit la publicité personnelle des membres

de l’Ordre. Toutefois, il prévoit des exceptions et des limitations à cette règle.

Les interdictions:

les insertions faites dans la presse, dans les organes professionnels ou

autres ;

les démarches directes ou indirectes, lettres, cartes visites, circulaires…

la recherche de la clientèle par l’application de tarifs réduits, de remises

des honoraires, de commissions ou autres avantages ;

les opérations de démarchage sous quelque forme que se soit, effectuées

personnellement ou par personne interposée ;

les conférences ayant un caractère publicitaire ;

l’usage d’un mandat politique ou une mission administrative à des fins

professionnelles visant à accroître la clientèle.

Les exceptions:

les annonces de publicité liées à des actions de formation ;

la publicité faite par l’éditeur d’un ouvrage dont l’auteur est membre de

l’Ordre ;

la plaque apposée dans le lieu d’exercice de la profession qui doit

respecter la dimension adoptée par le Conseil National de l’Ordre ;

la publicité collective organisée ou autorisée par le Conseil de l’Ordre et

dont les modalités d’application sont déterminées par le Conseil National.

Les limitations:

les membres de l’Ordre ne peuvent faire état que des titres et diplômes

délivrés ou reconnus par l’état ;

99

le papier en-tête ne peut comprendre que des mentions précisées dans le

code des devoirs professionnels.

La sollicitation directe de la clientèle étant contraire aux règles déontologiques, le

cabinet peut toutefois formuler un plan concernant le type de clientèle qu’il

cherche à développer (segmentation de la clientèle) et utiliser des moyens discrets

pour développer son "portefeuille clients" sans avoir l’air du vendeur type.

• Le style d’une raison sociale, les en-têtes, les rapports et publications

permettent de forger l’identité visuelle du cabinet aux yeux du public.

• Les rencontres de gens d’affaires donnent l’occasion d’attirer l’attention

des clients potentiels.

• Le professionnel peut se bâtir une réputation à l’intérieur de sa

communauté en écrivant des articles et en organisant des séminaires.

Bien qu’il soit important pour le cabinet de contrôler l’image qu’il projette grâce

à ses efforts marketing, la meilleure forme de publicité est celle du " bouche à

oreille" des clients satisfaits qui reçoivent des services de qualité répondant à leurs

attentes. La direction du cabinet devrait ainsi sensibiliser le personnel :

d’une part, à l’importance du comportement général vis à vis de la

clientèle : réception, accueil téléphonique, disponibilité…

et d’autre part, aux règles déontologiques de la profession en matière de

publicité.

Il est, par ailleurs, impératif que l’expert comptable tente de déterminer les motifs

réels de la rupture de ses relations avec un client. C’est en effet l’un des moyens

pour détecter d’éventuels défauts dans l’organisation du cabinet, la capacité des

intervenants et la qualité des prestations offertes. L’analyse des différents

reproches permettra ainsi d’apporter les améliorations nécessaires au maintien de

la qualité et de l’efficacité du cabinet.

Le but du marketing est d’éveiller le client à ses propres besoins et aux services

offerts par le cabinet d’expertise comptable. De son côté, le cabinet doit

déterminer les besoins du client et les services qu’il peut offrir. « Il s’agit

constamment d’adapter nos services aux besoins des clients ».

100

5.2.3.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Les membres du cabinet sont tenus de respecter les dispositions réglementaires en

matière de promotion des services du cabinet.

Les locaux et les communications écrites du cabinet doivent dégager une image de

qualité.

Le cabinet doit être attentif aux besoins du client et établir un plan concernant le

type de clientèle qu’il cherche à développer.

Les lignes directrices du cabinet doivent préciser :

les méthodes à déployer pour faire connaître les services du cabinet ;

la procédure de formalisation des résultats des travaux ;

les méthodes d’analyse de la satisfaction des clients ;

les règles de comportement vis à vis du client.

Les procédures

1°- Informer le personnel par écrit des règles particulières de la profession en

matière de publicité.

2°- Faire connaître les services du cabinet à ses clients par :

la création d’une plaquette de présentation ;

l’organisation de réunions d’information avec la clientèle.

3°- Connaître les besoins du client, être à son écoute et prendre le temps de

déterminer avec lui quels autres services on pourrait lui offrir.

4°- S’informer sur le secteur d’activité de chaque client et être au fait de leurs

activités et de leurs résultats.

5°- Organiser sa disponibilité pour le client et respecter les engagements du

cabinet.

6°- Etablir des comptes rendus écrits après chaque intervention et faire

accompagner l’écrit d’un commentaire oral.

7°- Analyser chaque mouvement d’arrivé et de départ d’un client et réaliser une

fois par an une enquête de satisfaction auprès des clients du cabinet.

101

5.3. MISE EN PLACE DE PROCDURES RELATIVES A L’EXECUTION

DES MISSIONS DE CERTIFICATION

La prestation de qualité exige une démarche réfléchie et planifiée. A ce titre, il

importe de faire la distinction entre les missions réglementées, objet du monopole

et celles qui ne le sont pas. Le risque attaché aux missions réglementées réside

dans la mise en cause de la responsabilité du professionnel du fait du non-respect

des diligences normales. Il est donc indispensable de sensibiliser les

collaborateurs du cabinet au respect des procédures relatives aux dites missions.

Les organisations professionnelles nationales et internationales accordent une

attention particulière aux missions légales et contractuelles de certification des

comptes. L’expression d’une opinion objective est le but ultime desdites missions.

L’indépendance est le moyen principal dont dispose le praticien pour démontrer

qu’il est en mesure d’effectuer sa mission de façon objective. De ce fait, les

politiques et procédures relatives aux missions de certification sont fondées sur le

respect des normes déontologiques et techniques de la profession (indépendance,

normes de travail, normes de rapport.…).

A propos de la norme relative à la qualité du travail, nos instances ordinales

commentent: « La satisfaction des exigences posées en matière de qualité des

travaux suppose le respect de l’ensemble des normes de l’Ordre des Experts

Comptables et notamment :

- une planification et une programmation des travaux du commissaire aux

comptes et de ses collaborateurs, de manière à pouvoir effectuer la

mission dans les délais légaux et avec un maximum d’efficacité,

- une délégation préservant une intervention personnelle suffisante du

commissaire aux comptes, compatible avec la responsabilité qu’il assume

et la nature des tâches déléguées,

- une supervision adaptée à la nature des travaux délégués,

- une documentation appropriée des travaux délégués,

- des procédés de contrôle de qualité adaptés aux caractéristiques du

cabinet et principalement à sa structure organisationnelle. » (21)

(21) CNOEC. Manuel des Normes d’Audit légal et contractuel, page 26

102

Les procédures de travail, objet du présent chapitre, couvrent uniquement les

missions d’audit légal et contractuel, compte tenu des enjeux que présentent les

missions de certification pour la profession et les professionnels.

S’agissant des autres missions, il appartiendra à l’expert comptable de définir un

référentiel propre à son cabinet qui permettra d’assurer au client la meilleure

qualité technique.

Les normes professionnelles traitent, en effet, de diverses étapes et procédures

relatives à l’exécution des missions de certification. Les éléments de contrôle de

qualité y afférents couvrent les diligences à mettre en œuvre par le professionnel

pour accepter et conduire un mandat, notamment :

- l’acceptation et la reconduction des mandats,

- la lettre de mission,

- la planification de la mission,

- la documentation des travaux,

- la délégation et la supervision,

- les procédés spécifiques de contrôle de qualité,

- Les procédures de sauvegarde de l’indépendance.

5.3.1. ACCEPTATION ET MAITIEN DES MANDATS

La norme stipule : « Toute mission proposée au commissaire aux comptes fait

l’objet, avant acceptation du mandat, d’une appréciation de sa part de la

possibilité d’effectuer cette mission.

Le commissaire aux comptes examine en outre, périodiquement, pour chacun

de ses mandats, si des évènements remettent en cause le maintien de sa

mission. » (22)

(22) CNOEC. Manuel des Normes d’Audit légal et contractuel, page 30

103

5.3.1.1. OBJECTIF DU CONTROLE

L’instauration de procédures formalisées relatives à l’acceptation et au maintien

des missions permet au cabinet :

- de s’assure du respect de la norme et des diligences en la matière,

- de connaître les particularités et les risques importants de

l’entreprise cliente,

- de n’accepter que les missions pour lesquelles le cabinet dispose

des compétences et des moyens nécessaires à leur exécution.

- d’éviter les problèmes éventuels avec certains clients dont

l’attitude risque de constituer un frein à la qualité des travaux,

- d’apprécier les risques relatifs à l’indépendance du professionnel

responsable de la mission,

- d’établir les grandes lignes du budget de la mission.

Une des particularités de notre profession réside dans le fait que le contrôle de

qualité prend naissance avant même l’acceptation du mandat par le praticien.

Celui-ci doit savoir refuser une mission :

s’il relève des éléments de nature à mettre en cause son indépendance, sa

responsabilité et la qualité de ses travaux : honoraires insuffisants,

limitation des contrôles, risques importants, attitudes des dirigeants…

s’il juge que les moyens de son cabinet ne lui permettraient pas d’assurer

des travaux qui seraient conformes aux règles de la profession, aux

besoins du client et à la nature de la mission.

L’appréciation de la personnalité du ou des dirigeants de l’entreprise cliente

représente un des éléments fondamentaux de l’approche d’une nouvelle mission.

L’attitude d’une entreprise face à des questions administratives, comptables et

fiscales est, en général, le reflet de l’idée que ses dirigeants en ont

personnellement. Ainsi, lorsque le professionnel évalue le client éventuel, il doit

écrire au prédécesseur afin de savoir s’il y a des raisons pour lesquelles il doit

refuser le mandat. Il arrive en effet que certains dirigeants souhaitent se séparer

104

d’un partenaire "trop respectueux" des règles et des normes professionnelles.

Cette consultation peut donner l’occasion de révéler un fait quelconque non

détecté lors de la prise de connaissance globale de l’entreprise. C’est aussi un

signe important de courtoisie professionnelle.

Le cabinet devra donc élaborer des critères qui l’aideront à décider s’il doit

accepter la nouvelle mission et continuer à la réaliser d’année en année car ce qui

pourra être acceptable une année, ne le sera peut être pas l’année suivante. Le

client pourra, par exemple, être engagé dans des affaires auxquelles le cabinet ne

veut pas toucher ou que ce dernier a du mal à percevoir ses honoraires. Il se peut

également que des conflits d’intérêts se révèlent et portent entrave à

l’indépendance et à l’objectivité du professionnel.

5.3.1.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Le responsable de la mission doit, avant l’acceptation de celle-ci, effectuer une

évaluation du client et des moyens du cabinet par rapport à la nature et à l’étendue

des travaux.

Le responsable du mandat doit refuser ou remettre en cause les missions qui

porteraient atteinte à son indépendance et à son objectivité ou pour lesquelles, le

cabinet ne disposerait pas des compétences nécessaires.

Les lignes directrices du cabinet doivent préciser :

• Les renseignements à obtenir et les procédés à mettre en œuvre pour évaluer

les risques inhérents à la mission.

• Les situations extrêmes pouvant conduire au refus de la mission ou à la remise

en cause du maintien d’un mandat du cabinet.

Les procédures

1°- Evaluer les risques inhérents à la mission par la prise de connaissance

globale de l’entreprise :

105

Les renseignements à obtenir :

- la qualité du contrôle interne et du système comptable,

- la qualité des dirigeants et leurs motivations,

- les risques juridiques, fiscaux et sociaux,

- la situation financière et les équilibres financiers de la société.

Les procédés :

- l’entretien avec la direction,

- la visite des lieux ( bureaux, magasins, entrepôts…),

- la prise de contacte avec le prédécesseur,

- l’examen des documents (états de synthèses, rapports des CAC et

auditeurs, contrats, documents juridiques…).

2°- Attacher une attention particulière aux risques susceptibles de porter atteinte à

l’indépendance du responsable du mandat.

3°- Documenter les diligences effectuées pour l’évaluation du client et apprécier

les risques de la mission.

4°- Apprécier la capacité du cabinet de mener à bien la mission et examiner les

compétences disponibles eu égard à l’importance et la complexité de la mission.

5°- Examiner annuellement les mandats du cabinet pour déterminer ceux qui

comportent des éléments pouvant remettre en cause l’indépendance du

responsable du mandat ou sa responsabilité.

5.3.2. LA LETTRE DE MISSION

Dans ses commentaires de la norme relative à l’acceptation et au maintien de la

mission, le CNOEC fait la recommandation suivante :

« Il est souhaitable que l’acceptation de la mission soit formalisée par une

lettre envoyée à l’entreprise ou par la mention ″ bon pour acceptation des

fonctions de commissaire aux comptes ″ et par la signature du procès verbal

de l’assemblée ou des statuts qui nomment le commissaire aux comptes » (23)

(23) CNOEC . Manuel des Normes d’Audit légal et contractuel, page 33

106

5.3.2.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Une lettre de mission correctement établie permet au cabinet d’une part de

contrôler la qualité de ses prestations par rapport à l’objectif de la mission et aux

conditions du contrat et d’autre part de cerner la responsabilité du cabinet en

exposant les diligences à mettre en œuvre ainsi que les obligations du client.

Si la lettre de mission n’est pas obligatoire eu égard aux règles professionnelles,

elle constitue, néanmoins, un important élément de contrôle de qualité. La lettre

de mission revêt une importance capitale d’une part pour la clarté des relations

entre le cabinet et son client et d’autre part dans l’appréciation de la qualité des

prestations fournies. Il est en effet impossible de contrôler une mission qui n’a pas

été préalablement définie avec précision.

La lettre de mission doit énoncer les grandes lignes de l’entente avec le client.

Plus la mission est définie avec précision et moins le professionnel a de difficultés

à prévenir la mise en cause de sa responsabilité. Des modèles établis par le cabinet

et adaptés à chaque type de mission constituent de véritables guides pour

l’élaboration des lettres de missions

5.3.2.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Pour tous les mandats, le cabinet doit émettre une lettre de mission définissant :

la nature des prestations du cabinet ;

les conditions qui se rapportent à la mission ;

les diligences à mettre en œuvre.

Le responsable de la mission se doit de définir avec précision, conformément au

modèle établit par le cabinet et en collaboration avec le client, les besoins de

l’entreprise et les conditions du mandat.

Les instructions du cabinet relatives à la lettre de mission doivent préciser les

mentions obligatoires qu’elle doit contenir.

107

Les procédures

1°- Etablir pour chaque type de mandat, un modèle de lettre de mission.

2°- Confirmer avec le client les conditions de la mission générale et des mandats

spéciaux.

3°- Mettre clairement par écrit l’entente conclue avec le client. Toute lettre de

mission doit indiquer :

le type de mission qui sera exécutée par le membre de l’Ordre ;

rappeler que le professionnel respectera, dans ses travaux, les

recommandations du CNOEC ;

le montant des honoraires attachés à la mission définie ;

prévoir le principe de détermination des honoraires relatifs aux travaux

supplémentaires qui pourraient découler de la mission initiale ;

les tâches qui incombent au client ;

la date d’effet de la mission et la période couverte ;

la date de conclusion de l’accord et la signature des deux parties.

4°- Un avis d’acceptation du client doit nécessairement être apposé sur la lettre

de mission avant le commencement des travaux.

5°- Pour les missions récurrentes, la lettre de mission initiale doit être révisée

chaque année afin de vérifier s’il y a lieu de proposer des modifications.

5.3.3. LA PLANIFICATION DE LA MISSION

"

« Le commissaire aux comptes doit organiser son intervention, ce qui l’amène

à considérer :

- le choix des collaborateurs en fonction de leur expérience et de leur

connaissance du secteur d’activité de l’entreprise ;

- la répartition des travaux ;

• dans le temps : dates et durées des visites ;

• dans l’espace : possibilité de rotation pour les visites aux agences, au

succursales, aux usines ;

• avec le co-commissaire ;

108

- l’utilisation possible des travaux de l’expert comptable, des auditeurs

internes ;

- la coordination avec les commissaires aux comptes des filiales ou de la

maison mère ;

- l’appel à des spécialistes pour étudier par exemple des applications

informatiques ou dans tout autre domaine : juridique, fiscal, technique ;

- les dates des conseils et des assemblées et les délais d’émission des

rapports.» (24)

5.3.3.1. OBJECTIF DU CONTROLE

A priori, la planification de la mission fournit l’assurance que les travaux seront

exécutés selon les critères de qualité que le cabinet s’est fixés.

A posteriori, elle constitue un référentiel pour le contrôle de qualité des travaux

exécutés.

Le contrôle de la qualité à l’étape de la planification joue un rôle essentiel dans la

réalisation d’une mission de qualité. Lorsque le travail est bien organisé, il

s’accomplit généralement de manière efficace et efficiente. D’habitude, les

procédures liées à la planification de la mission exigent l’intervention du membre

de l’Ordre parce qu’il connaît à la fois le client et le personnel.

5.3.3.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Toute mission doit faire l’objet d’une planification préalable des différents

travaux et du temps nécessaire à son exécution.

La participation appropriée du membre de l’Ordre est obligatoire.

(24) CNOEC. Manuel des normes d’Adit légal et contractuel, page 47.

109

Les consignes relatives à la planification de la mission doivent préciser :

Les éléments à prendre en considération en vue d’établir le programme de

travail ;

les étapes du programme de travail ;

les procédés spécifiques aux domaines importants de contrôle.

Les procédures

1°- Exiger des membres de l’équipe affectée à la mission d’avoir une bonne

compréhension des affaires du client.

2°- Charger un membre expérimenté de l’équipe de planifier la démarche à suivre

pour la mission. L’analyse des risques généraux de l’entreprise permettra au

responsable de la planification de définir l’étendue du programme de travail.

3°- Déterminer les domaines importants de la mission et les procédés que l’on

pourrait mettre en œuvre à cet égard.

4°- Consigner les différentes étapes de la mission dans un document de

planification. Celui-ci doit préciser :

les seuils de significations et les domaines significatifs du contrôle ;

la répartition des travaux dans le temps et entre les membres de l’équipe ;

les dates d’intervention ;

l’intervention de personnes extérieures : co-commissaires, spécialistes,

auditeurs internes...

l’utilisation éventuelle des travaux de l’expert comptable et des auditeurs

internes ;

La surveillance du processus du début à la fin ;

La révision des résultats ;

Les délais d’émission du rapport et de la lettre de recommandation.

5°- Etablir le budget-temps indiquant pour chaque tâche le temps prévu pour sa

réalisation.

6°- Avant le début des travaux sur place, il faut tenir une réunion avec les

membres de l’équipe affectée à la mission et s’assurer qu’ils ont assimilé la

répartition des travaux et l’objectif de la mission (cf. Annexe 9: Note d’orientation générale)

110

5.3.4. LA DOCUMENTATION DES TRAVAUX

La norme stipule : « Des dossiers de travail sont tenus afin de documenter les

contrôles effectués et d’étayer les conclusions du commissaire aux comptes.

Ces dossiers permettent par ailleurs de mieux organiser et maîtriser la

mission et d’apporter les preuves des diligences accomplies. » (25)

5.3.4.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La conception d’un dossier de travail doit permettre d’atteindre les objectifs

suivants :

- contribuer à l’amélioration de la qualité des travaux : c’est le

support de toute bonne supervision ;

- étayer l’opinion du professionnel : c’est le garant des diligences

accomplies par le praticien et son équipe eu égard aux normes et

recommandations professionnelles ;

- constituer la source principale des informations relatives à la

mission : il facilite la prise en charge de la mission par une autre

personne ;

- harmoniser Les méthodes du cabinet : la standardisation du

dossier du travail favorise la cohésion des membres du cabinet ;

- contribuer à la formation professionnelle : il favorise l’intérêt

d’élargir les connaissances chez les débutants ;

- témoigner de la qualité du travail accompli : une bonne

organisation du dossier de travail laisse présumer une qualité

supérieure.

En règle générale, un dossier d’audit légal ou contractuel doit être suffisamment

complet pour permettre à toute personne autorisée à l’examiner, de comprendre ce

qui a été accompli, de suivre le cheminement du travail et de repérer facilement

les lacunes dans l’exécution de la mission.

(25) CNOEC. Manuel des Normes d’Audit légal et contractuel, page 67.

111

Chaque cabinet doit prévoir des consignes relatives à la documentation des

missions afin d’harmoniser les procédures concernant l’utilisation des feuilles de

travail et l’organisation des dossiers.

La matérialisation des contrôles et des tâches effectuées par le professionnel et

son équipe est un aspect essentiel du contrôle de qualité. Un accent particulier doit

être mis sur le lien très étroit qui doit exister entre le programme de travail détaillé

et les feuilles de travail qui matérialisent chacun des contrôles prévus dans ce

programme. L’utilisation de symboles déterminés ou tout autre signe de marquage

peu être encouragé. Cependant, il est nécessaire que la signification des symboles

utilisés soit clairement exposée.

5.3.4.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Pour chaque mission d’audit ou de commissariat aux comptes, il faut documenter

la planification, le calendrier, la nature et l’étendue des contrôles effectués,

l’évaluation du contrôle interne, les questions qui surgissent lors des travaux, les

communications avec le client et les conclusions de la mission.

Pour chaque client, il faut tenir un dossier permanent et un dossier de travail

annuel conformément à la présentation retenue par le cabinet.

Les directives du cabinet doivent préciser :

les grandes lignes du dossier de travail ;

les mentions obligatoires que doivent comporter les feuilles de travail ;

le type d’indexation et de notation des feuilles de travail à utiliser par tous

les membres du cabinet.

Les procédures

1°- Concevoir une présentation standard des feuilles de travail pour les missions

de certification.

112

2°- Concevoir un système d’indexation et de notation standard des feuilles de

travail. Celles-ci doivent indiquer : le nom de l’entreprise, la date de clôture de

l’exercice, le nom du rédacteur, l’index, la date et la liste des contrôles effectués,

le nom et le visa du réviseur, la date de la révision.

3°- Concevoir des modèles types des documents fréquemment utilisés comme les

lettres de missions, les programmes de travail, les confirmations, la lettre

d’affirmation, l’examen final et les différents types de rapports.

4°- Etablir les questionnaires "guides" de la mission : questionnaire de prise de

connaissance générale, d’évaluation du contrôle interne, de supervision…

5°- Le dossier de travail doit s’articuler autour de trois grands thèmes (cf. Annexe 8) :

les tâches réalisées ou les contrôles effectués par les différents

intervenants : un feuillet rappelant les objectifs de chaque contrôle et le

programme de travail qui en découle, peut servir d’intercalaire pour le

classement des feuilles de travail ;

les documents sur lesquels ont porté les contrôles ;

la synthèse générale qui regroupe un récapitulatif du programme du

travail, les mémorandums et les conclusions générales.

5.3.5. LA DELEGATION ET LA SUPERVISION DES TRAVAUX

La norme stipule : « La certification constitue un engagement personnel du

commissaire aux comptes. Cependant, l’audit est généralement un travail

d’équipe et le commissaire peut se faire assister ou représenter par des

collaborateurs ou des experts indépendants. Le commissaire aux comptes ne

peut déléguer tous ses travaux et exerce un contrôle approprié des travaux

qu’il a délégués de façon à s’assurer que l’exécution des programmes de

travail a permis d’atteindre les objectifs fixés. » (26)

(26) CNOEC. Manuel des Normes d’Audit légal et contractuel, page 64

113

5.3.5.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Une délégation adéquate et une supervision suffisante du travail, à tous les

échelons du personnel technique, procurent au cabinet un degré de certitude

raisonnable que le travail est effectué conformément à ses directives.

La délégation consiste à confier certaines tâches relatives à une mission aux

collaborateurs du cabinet, compte tenu de leur niveau de compétence et de leur

fonction. La délégation peut également être externe par le recours à des experts,

des spécialistes ou toute autre compétence ne faisant pas partie du cabinet.

Cependant, du fait du caractère ″ intuitu-personae ″ de la mission, le membre de

l’Ordre chargé du mandat est le seul responsable des travaux exécutés par ses

collaborateurs. Il doit donc organiser sa délégation afin d’acquérir la conviction

que les travaux effectués présentent les mêmes garanties de qualité que s’il les

avait personnellement réalisés. Une bonne délégation nécessite donc l’intervention

du responsable de la mission pendant les trois principales étapes de la mission : la

planification, l’exécution et le contrôle :

• Durant le processus de planification, il interviendra dans le choix des

membres qui seront affectés à la mission, en fonction de leurs aptitudes

techniques et de leur expérience et leur exposera clairement les objectifs à

atteindre.

• Pendant l’exécution des travaux, il vérifiera par des contrôles inopinés, si

les collaborateurs appliquent les méthodes et procédures du cabinet ainsi

que les recommandations de la profession.

• En fin de mission, il révisera le dossier du travail pour apprécier la qualité

des travaux et forger son opinion.

La supervision est le moyen privilégié pour contrôler la délégation.

114

« La supervision s’exerce tout au long de la mission, afin de s’assurer que les

travaux progressent selon le programme et les délais prévus, et que tout

problème est résolu rapidement. » (27)

D’une manière générale, la supervision est une diligence qui relève de la stricte

compétence du membre de l’Ordre responsable de la mission. Néanmoins, pour

certains travaux qui ne nécessitent pas l’intervention directe du professionnel, la

supervision peut être déléguée au chef de mission ou toute autre personne jugée,

par lui, apte à remplir cette fonction. Outre son caractère obligatoire eu égard aux

normes professionnelles, la supervision est une condition indispensable de la

qualité des travaux.

5.3.5.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique

Tous les travaux délégués doivent être supervisés et examinés, conformément aux

normes professionnelles, par le responsable du mandat ou toute personne chargée

par lui à cet effet, et ayant une connaissance suffisante des affaires du client et du

travail à accomplir.

Toutefois, le responsable du mandat doit assurer personnellement les tâches

suivantes :

l’acceptation et le refus des missions ;

l’arrêté du programme général du travail pour l’exercice ;

la désignation des membres de l’équipe affectée à la mission ;

la supervision de l’exécution de la mission ;

l’appréciation des grandes options prises par la société lors de l’arrêté des

comptes ;

la signature des rapports d’opinion, des rapports spéciaux et la lettre de

recommandations.

(27) CNOEC. Manuel des Normes d’Audit légal et contractuel, page 66

115

Les consignes du cabinet en matière de délégation et de supervision doivent

préciser :

les facteurs qui définissent l’étendue de la délégation et de la supervision ;

les étapes de la supervision ;

les responsabilités à chaque niveau de la supervision ;

les formes de matérialisation des révisions : signes, paraphes, initiales…

les formules des conclusions des révisions et leur présentation.

Les procédures

1°- La délégation des travaux doit tenir compte de la nature de la mission et des

nivaux de compétences disponibles, notamment :

la complexité de la mission et les risques y afférents ;

les aptitudes du personnel affecté au travail ;

l’autorité conférée aux divers échelons du personnel technique.

2°- Toutes les feuilles de travail doivent être révisées en détail par le chef de

mission.

3°- Toutes les feuilles de travail doivent comprendre le visa du réviseur et la date

de la révision.

4°- Le responsable de la mission doit superviser les procédés de la mission.

5°- Le responsable de la mission doit réviser le dossier de travail, remplir un

questionnaire de révision (aide mémoire) et formuler ses conclusions.

5.3.6. LES PROCEDES SPECIFIQUES DE CONTROLE DE QUALITE

Dans certains cas, il est souhaitable, voir même indispensable de mettre en œuvre

certains procédés spécifiques pour contrôler le caractère objectif de l’opinion

émise. En d’autres termes, il s’agit d’instaurer des procédures internes destinées à

s’assurer de l’objectivité et de la qualité des conclusions de la mission.

L’application de procédés spécifiques de contrôle dépend :

de la nature de la mission : mission complexe, importante ou comportant

des risques particuliers ;

de la structure organisationnelle du cabinet ;

116

de la qualité de l’organisation comptable du client et de son système de

contrôle interne.

Le praticien peut, s’il juge nécessaire, décider d’appliquer certains procédés

complémentaires de contrôle de qualité dont les plus importants sont :

la revue indépendante ;

la consultation des pairs ;

le règlement des divergences d’opinion.

5.3.6.1. LA REVUE INDEPENDANTE

Cette procédure est appliquée dans les sociétés d’expertises comptables. Il s’agit

de mettre en place un système de contrôle mutuel garantissant l’émission d’une

opinion objective.

Cet examen vise à vérifier, par un associé n’ayant pas participé à la mission, si les

conclusions finales et les principaux documents à l’appui, semblent raisonnables

eu égard aux conditions de la mission et si celle-ci, a été effectuée conformément

aux normes professionnelles et aux directives du cabinet. L’examinateur doit

obligatoirement être un membre de l’ordre chevronné ayant une connaissance du

secteur d’activité du client.

Le cabinet doit définir les missions pour lesquelles on exige une revue

indépendante. Les conclusions de la revue indépendante doivent être documentées

et classées dans le dossier de travail.

5.3.6.2. LA CONSULTATION DES PAIRS

Cette procédure est vivement recommandée au petit cabinet individuel qui

manque de ressources internes suffisantes et qui ne devrait pas hésiter à prendre

des dispositions officielles pour consulter un spécialiste d’un autre cabinet ou

même une organisation professionnelle.

Certaines situations exigeront l’application de principes techniques complexes au

sujet desquels il faudra consulter pour pouvoir trancher. Les situations qui

nécessitent la mise en œuvre d’une telle démarche peuvent être liées soit à un

117

problème révélé lors des contrôles effectués (menace de continuité d’exploitation,

découverte de détournements ou de fraude…), soit à un problème technique

complexe découlant par exemple de nouvelles prises de positions techniques ou

professionnelles.

La personne à l’origine de la demande doit consigner par écrit les conclusions

dégagées de la consultation en indiquant : la nature du problème, le nom de la

personne consultée, les solutions possibles envisagées et les conclusions dégagées

y compris les raisons à l’appui.

5.3.6.3. LE REGLEMENT DES DIVERGENCES D’OPINIONS

Cet élément de contrôle de qualité permet au cabinet de s’assurer de

l’interprétation uniforme des questions relatives au jugement professionnel dans

chaque mission.

Le cabinet doit respecter le droit de tous les membres de l’équipe affectée à la

mission d’exercer leur propre jugement sur les questions techniques. Lorsque des

divergences d’opinion surviennent, le personnel doit en référer au responsable de

la mission. Les décisions de ce dernier sont considérées comme exécutoires.

Le règlement des divergences d’opinion doit être documenté est classé dans le

dossier de travail. Le cabinet peut ainsi constituer une jurisprudence interne sur la

position que soutient le cabinet sur certaines questions.

Le cabinet doit définir les voies hiérarchiques à suivre pour le règlement des

divergences d’opinions. L’établissement de voies hiérarchiques pour la médiation

au sein du cabinet variera selon la taille et la structure de celui-ci. Ainsi, certaines

structures peuvent désigner un associé pour résoudre les problèmes techniques.

Les cabinets d’audit doivent ainsi établir des politiques et procédures spécifiques

destinées à être appliquées dans des situations déterminées et préalablement

définies.

118

5.3.7. LES PROCEDURES DE SAUVEGARDE DE L’INDEPENDANCE

Chaque cabinet exerçant, à titre habituel, des activités d’audit et de commissariat

aux comptes, doit obligatoirement inclure dans son système de contrôle de qualité

des procédures destinées à sauvegarder l’indépendance du professionnel chargé de

missions et celle des autres membres du personnel technique.

Les politiques et procédures en matière d’indépendance devraient fournir des

directives détaillées en ce qui concerne notamment :

le genre de relations financières, commerciales et d’emploi incompatibles

avec l’exercice de l’audit ;

les autres types de relations qui seraient inacceptables tels que les liens

familiaux des membres de l’équipe affectée à la mission avec certaines

personnes de l’entreprise cliente pouvant influencer les résultats de l’audit.

les missions et conseils susceptibles de porter atteinte à la règle

d’indépendance. les missions incompatibles avec l’exercice de l’audit ; le délai requis pour la rotation des membres affectés à la mission ;

les situations pouvant constituer une atteinte à l’indépendance et à

l’objectivité : honoraires impayés, placements prohibés, poursuites contre

le cabinet, autres prestations du réseau…

L’énoncé de politique du cabinet sur l’indépendance et l’objectivité et les

instructions y afférentes doivent être communiqués à tous les membres du

personnel technique au moyen de notes circulaires ou d’un manuel du cabinet. Les

directives du cabinet doivent également prévoir la procédure de résolution des

questions qui se posent en matière d’indépendance et d’objectivité.

le cabinet doit en outre instaurer des procédures d’examen des mécanismes qui

assurent l’indépendance de l’équipe affectée à la mission telle que la confirmation

annuelle des membres du personnel professionnel et technique par laquelle ils

affirment qu’ils ont respecté les exigences du cabinet en matière d’indépendance.

( cf. Annexe 10 : Exemple de déclaration annuelle de conformité des collaborateurs)

119

CONCLUSION DU CHAPITRE V

Une gestion efficace de la qualité au sein d’un cabinet d’expertise comptable

passe d’abord par la mise en œuvre d’une structure documentaire formalisant

l’ensemble des politiques et procédures du système de contrôle de qualité.

En réalité, il n’existe pas une méthode unique d’organisation. La nature et

l’étendue des procédures à mettre en place dépendent en effet de la taille, de la

structure du cabinet et de la nature de ses activités. Toutefois, le développement

de ce dernier repose, d’une manière générale, sur la qualité des collaborateurs,

l’efficacité de l’organisation interne et de la logistique mise en place et enfin,

l’harmonisation des méthodes de travail.

Par ailleurs, les cabinets qui fournissent des services d’attestation doivent mettre

en place des mécanismes qui leur assurent l’indépendance des membres affectés

aux missions de certification et l’objectivité des conclusions.

120

CHAPITRE VI– DISPOSITIONS PRATIQUES EN VUE DE RENDRE APPLICABLE LA DEMARCHE QUALITE

Le présent chapitre comporte un certain nombre de recommandations en vue de

rendre applicable la démarche qualité proposée.

Les mesures suggérées incombent aussi bien aux cabinets d’expertise comptable

qu’aux instances ordinales qui, ensembles, par leur engagement respectif et

complémentaire dans un processus qualitatif global, peuvent bâtir une profession

solide à l’image des aspirations du monde des affaires.

6.1. MESURES INCOMBANT AUX CABINETS L’instauration d’un SCQ réussi, comme tout autre programme d’ailleurs, exige du

temps et de la réflexion.

En premier lieu, la direction doit veiller à ce que son SCQ soit adapté aux

spécificités techniques, structurelles et organisationnelles du cabinet. Par

exemple : un cabinet de cinq personnes aura des procédures plus simples qu’un

cabinet de trente personnes ou plus où la hiérarchie sera plus conséquente et les

services davantage structurés.

La simplicité et le pragmatisme sont les deux règles d’or. Il ne faut surtout pas

aller trop loin dans le détail afin de laisser une part de responsabilité et de latitude

aux collaborateurs. Le but étant d’améliorer l’existant sans tomber dans le piège

d’une bureaucratie supplémentaire ou de se perdre dans la documentation relative

à la qualité.

Le projet qualité du cabinet, rappelons-le, ne peut être mené à bien sans la volonté

ferme et unanime de la direction. Celle-ci doit prendre un certain nombre de

mesures pratiques en vue de rendre applicable sa démarche qualité.

121

6.1.1. ETABLISSEMENT DU BUDGET DE LA DEMARCHE

Afin de faire aboutir le projet qualité du cabinet, la direction doit allouer les

moyens nécessaires à la réalisation des objectifs tracés et s’assurer en permanence

de leur disponibilité. Le projet nécessite en effet l’allocation des ressources

humaines et matérielles ainsi qu’un effort considérable de formation.

Ainsi, la première préoccupation de la direction serait, après avoir effectué une

analyse détaillée des coûts estimés du projet, de procéder à l’élaboration du

budget de la démarche en tenant compte de ses différentes étapes. Les coûts

varieront en fonction des procédures mises en place pour atteindre les objectifs et

contiendront, par exemple, les dépenses concernant la formation du personnel, le

recours à des services externes, les enquêtes de satisfaction, les examens de

contrôle etc. L’établissement de ce budget permettra à la direction de contrôler les

dépenses relatives à la réalisation du projet. Le budget de la démarche doit, en

outre, être révisé en permanence afin d’assurer la continuité de l’action qualité.

6.1.2. CREATION D’UNE CELLULE QUALITE

La démarche qualité doit, dès le départ, être considérée et menée au même titre

qu’une mission du cabinet : affectation d’une équipe, planification, supervision,

documentation, revue de la direction etc. A l’instar de toute mission, le projet est

engagé à l’initiative et sous la responsabilité de la direction. Cependant, il

nécessite l’affectation d’une équipe compétente qui aura la charge de préparer, de

mettre en oeuvre et d’examiner le SCQ du cabinet afin d’assurer son

fonctionnement conformément aux objectifs.

La cellule qualité peut, selon la taille et la structure du cabinet, être constituée

d’une seule personne ou d’une équipe qualité. Son rôle est de mettre en œuvre les

politiques et les procédures du système qualité, d’examiner périodiquement son

fonctionnement et de rendre compte à la direction. De cette façon, on saura

exactement à qui s’adresser en cas de problème lors de la mise en application des

procédés relatifs au SCQ.

122

Cette cellule devra également veiller à la sensibilisation du personnel aux attentes

des clients, au respect de la déontologie et des normes professionnelles. Elle

encouragera sans cesse les actions d’amélioration continue.

6.1.3. CONCEPTION DU MANUEL QUALITE

Les responsables du projet doivent bien prendre le soin de rédiger un manuel des

procédés relatifs au SCQ. Pour le cabinet, il représente le manuel qui décrit

l’ensemble des moyens et des procédures qui permettent d’assurer sa

performance. Le manuel qualité répond à trois types d’objectifs :

énoncer la politique qualité décidée par la direction du cabinet ;

décrire l’organisation mise en place pour maintenir et développer cette

politique ;

faire la synthèse des procédures du cabinet.

Le MQ doit contenir les éléments permettant de retrouver le système qualité du

cabinet dans son intégralité. A cette fin, il est proposé un exemple pratique de

sommaire qui peut être réadapté par l’expert comptable pour élaborer un manuel

qualité propre à son cabinet. (Cf. Annexe 11 : Sommaire du manuel qualité)

Le MQ évolue avec l’organisation et la nature des activités du cabinet. Cette

évolution reflète les évolutions du système qualité au sein du cabinet résultant des

modifications de l’organisation fonctionnelle ou des procédures. La présentation

du manuel qualité doit être spécialement étudiée pour faciliter sa diffusion et sa

mise à jour : classification et numérotation des différents chapitres, méthode

d’insertion des nouvelles pages etc.

6.1.4. ENGAGEMENT DE L’EQUIPE DANS LE PROCESSUS QUALITE

Le sens d’appartenance est essentiel à la réussite du projet. Un SCQ ne pourra

fonctionner correctement que si les objectifs sont communiqués à tous les

membres du personnel. La démarche qualité du cabinet ne peut réussir sans

l’agrément du personnel, même si l’engagement de la direction est fort.

123

Si le personnel n’est pas suffisamment informé bien avant la conception du projet,

son adhésion risque d’être compromise. Les collaborateurs pourraient penser que

la démarche est un "caprice de la direction" qui cherche à remettre en cause leur

travail. L’un des facteurs clés du succès d’une telle démarche est l’implication du

personnel et la responsabilisation à tous les niveaux. La qualité et le désir

d’excellence doivent devenir les priorités essentielles de tous les membres du

cabinet et guider le comportement de chacun.

L’engagement du personnel dans la démarche qualité du cabinet doit être formulé

par écrit. Un document standard, établi à cette fin, est servi chaque année par tous

les collaborateurs. ( cf. Annexe 12 : Charte du collaborateur)

6.1.5. SENSIBILISATION DES PARTENAIRES DU CABINET

La démarche qualité constitue le processus par lequel le cabinet cherche à

conserver ses clients actuels et à en gagner de nouveaux.

Toute décision stratégique trouve en effet sa sanction finale dans la rencontre

effective de la prestation et du client. C’est la raison pour laquelle, il est

recommandé de sensibiliser la clientèle actuelle et potentielle du cabinet à son

engagement constant de fournir des services de qualité conformément aux règles

d’éthique. C’est la définition de la mission par le client et l’expert comptable qui

donne à ce dernier l’occasion d’expliquer la nécessité d’appliquer les règles de la

profession.

Le cabinet peut également établir sa propre charte qu’il diffusera à ses clients.

L’utilisation d’un site Internet propre au cabinet facilitera la communication de sa

charte à tous ses partenaires actuels ou futurs. ( cf. Annexe 13: Charte du cabinet )

124

6.2. ROLE DES INSTANCES ORDINALES DANS LE PROCESSUS

QUALITATIF Le rôle et la responsabilité des instances ordinales dans la promotion des

démarches qualité des cabinets d’expertise comptable ne sont pas de moindre

importance que ceux des professionnels initiateurs desdites démarches :

• d’une part, les professionnels ont besoin d’être préalablement aidés et

encouragés dans leurs efforts ;

• d’autre part, une démarche qualité interne n’aura de sens que si elle

s’inscrit dans le cadre d’une politique qualitative globale des instances

ordinales au profit de la profession dans son ensemble.

En tant que garants de l’évolution qualitative de la profession, les instances de

l’Ordre assument la lourde responsabilité de préparer l’environnement favorable

aux membres qui désirent engager une démarche qualité au sein de leur cabinet.

6.2.1. L’IMPLICATION DE LA PROFESSION DANS LA DEMARCHE

QUALITE DU CABINET

6.2.1.1. MESURES DE SOUTIEN

Les instances ordinales peuvent renforcer les efforts des cabinets en créant une

cellule spécialisée dont le rôle serait de les assister dans la mise en place du SCQ.

Cette cellule sera chargée :

de sensibiliser les professionnels aux avantages de la démarche qualité ;

de dispenser des séminaires de formation à la démarche qualité ;

de fournir des conseils et des guides pratiques ;

bref, de participer directement ou indirectement au projet du cabinet.

Les instances de l’Ordre pourraient éventuellement, négocier un partenariat avec

un organisme spécialisé dans le domaine de la qualité et ce, afin de permettre à

tous les cabinets de bénéficier, à des tarifs avantageux, des services de

spécialistes.

125

Ainsi pour plus d’efficacité, l’action des responsables de la profession pourrait

être orientée simultanément vers le contrôle et le conseil en matière d’organisation

interne des cabinets d’expertise comptable et de maîtrise de la qualité.

6.2.1.2. ETABLISSEMENT D’UN REFERENTIEL QUALITE

Des outils, guides et manuels qualité élaborés par les instances ordinales et les

organisations professionnelles au profit de leurs membres, ne peuvent

qu’encourager les professionnels soucieux de la qualité de leurs services

d’entamer leur démarche du progrès. Outre les dispositions d’ordre interne, le

cadre de référence de l’Ordre pourra contenir des recommandations pratiques en

vue de valoriser la relation cabinet-client.

Les praticiens peuvent ainsi se servir du questionnaire établi par leur organisation

professionnelle pour déceler leurs forces et leurs faiblesses à travers l’analyse des

caractéristiques principales de leur organisation et leurs procédures internes et

prendre les mesures adéquates pour corriger les disfonctionnements relevés. (cf.

Annexe 14 : Questionnaire d’auto-diagnostic de l’IFEC )

A titre d’exemple, l’OEC/France a conçu une méthode rapide d’auto-diagnostic,

destinée aux cabinets désireux de mesurer leur performance qualité et de

quantifier régulièrement les progrès réalisés. (cf. Annexe 15: DIAGNOSTIC QUALITE)

Un tel référentiel aura l’avantage de permettre aux professionnels de connaître les

orientations de leurs instances et surtout, d’harmoniser leurs méthodes. Par

ailleurs, dans le cadre du contrôle d’activité professionnelle proposé par les

instances ordinales, le guide de la qualité permettra :

d’une part, aux contrôleurs d’évaluer l’efficacité du SCQ du cabinet

soumis à l’examen et, le cas échéant, de limiter l’étendue des contrôles à

effectuer ;

et d’autre part, au membre concerné de faire un pré-diagnostic qualité de

son cabinet.

126

6.2.2. ADOPTION D’UNE APPROCHE QUALITATIVE GLOBALE

Afin d’atteindre pleinement les objectifs qualité des cabinets, les efforts

individuels des membres de la profession doivent s’inscrire dans un cadre plus

général d’une volonté ferme et unanime des organes de réglementation et de

contrôle, de bâtir une profession forte et respectée.

Il importe toutefois de souligner les efforts remarquables et la détermination de

nos instances à offrir à cette profession, pourtant trop jeune, tout l’arsenal

réglementaire dont elle a besoin pour se développer et s’imposer par la

compétence de ses membres et leur appartenance à un corps professionnel

reconnu sur le plan national et international.

La démarche qualité à l’échelle de la profession doit ainsi viser quatre domaines

clés du contrôle de la qualité exercé par les instances de l’Ordre à savoir :

l’accès à la profession et la formation de base ;

la formation continue ;

les mesures de sauvegarde de l’indépendance ;

le contrôle d’activité professionnelle.

En guise de contribution aux réflexions entamées par nos instances ordinales,

nous nous permettons d’émettre quelques propositions en nous inspirant parfois

de certaines expériences étrangères.

6.2.2.1. L’ACCES A LA PROFESSION ET LA FORMATION DE BASE

Une démarche pragmatique suppose pour nos instances ordinales de commencer

par la base. Il est primordial d’entamer le processus d’amélioration à partir de la

formation de base et du stage professionnel.

Dans cette perspective, deux aspects nous semblent primordiaux. D’une part, la

qualité des études dispensées aux futurs professionnels et d’autre part, la diversité

des travaux, des expériences et le suivi offert par le maître de stage.

127

En règle générale, l’Ordre des Experts-Comptables a son mot à dire dans ces

domaines. Nous proposons la création d’une cellule ordinale en partenariat avec

l’institut de formation ″ISCAE″ qui serait amenée à assurer les fonctions

suivantes:

Orienter, de façon continue, les programmes des études en vue de les

adapter à l’évolution de la profession et de l’environnement économique et

particulier de l’entreprise. Les instances de l’Ordre peuvent ainsi proposer

d’approfondir certaines matières, ajouter d’autres, préparer au profit des

étudiants des séminaires sur des questions présentant un intérêt particulier

eu égard à leur formation etc.

Evaluer la qualité du stage professionnel et suggérer aux maîtres de stage

d’orienter la formation professionnelle de leurs stagiaires vers les

domaines qui nécessitent un perfectionnement particulier.

Valider le rapport de stage. Celui-ci devrait être un compte rendu de la

richesse des expériences et de la formation reçue plutôt qu’une étude

particulière ou le compte rendu d’une mission effectuée par le stagiaire au

sein du cabinet.

6.2.2.2. LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Le second rôle de nos instances consiste à garantir le maintien d’un corps

professionnel compétant. Dans la foulée des réformes engagées par l’Ordre, une

norme sur la formation permanente trouverait bien sa place. Le contrôle du respect

de la règle de formation professionnelle nécessite la mise en œuvre de certaines

dispositions pratiques. Les instances ordinales pourraient par exemple, concevoir

un formulaire à servir chaque année par les membres de la profession et à

retourner à l’Ordre. Ce formulaire constituerait un support de contrôle du respect

de cette importante règle déontologique.

128

Afin de garantir son application, la norme relative à la formation permanente

devrait être assortie de mesures disciplinaires au cas ou on venait de constater un

manquement à cette obligation.

Il serait également souhaitable de créer un institut de formation permanente sous

la tutelle de l’Ordre et en partenariat avec des organismes de formation. Les

instances ordinales pourraient ainsi proposer chaque année, un calendrier

d’actions de formation adaptées à chaque niveau : experts-comptables,

collaborateurs et stagiaires. Le programme de formation annuel précisera les

thèmes et les tarifs. Une attestation de participation à chaque séminaire sera

délivrée aux participants leur permettant de justifier, le cas échéant, du respect de

l’obligation de formation permanente qui incombe aussi bien aux professionnels

membres de l’Ordre qu’à leurs collaborateurs.

6.2.2.3. LES MESURES DE SAUVEGARDE DE L’INDEPENDANCE

La réflexion sur l’indépendance et les incompatibilités du CAC suscitent de

nombreux débats dans le milieu professionnel national et international. Les

travaux des différents organismes de réglementation (y compris le Maroc) ont un

certain nombre de points communs :

1°- On peut dire que sur le plan international, il existe un consensus sur le fait que

l’obligation d’apparence d’indépendance entraîne des conséquences pratiques

dans trois domaines importants :

l’exercice d’activités autres que l’audit au bénéfice de la société vérifiée ;

l’existence des relations financières, commerciales ou de travail entre la

société vérifiée et l’auditeur ou les membres de son cabinet susceptibles

d’influencer les résultats de l’audit;

l’existence de relations familiales ou personnelles entre certaines

personnes appartenant au cabinet d’audit et des personnes exerçant

certaines fonctions dans la société vérifiée.

129

2°- La prise en compte de certains risques susceptibles de porter atteinte à

l’indépendance de l’auditeur.

La prise de position marocaine converge en effet vers les standards

internationaux, en l’occurrence l’IFAC et la Commission Européenne qui

privilégient le jugement professionnel, pour gérer, au moyen de mesures de

sauvegardes, le risque que l’indépendance soit compromise. La directive

d’application de la nouvelle norme régissant les règles d’incompatibilité et

d’indépendance du contrôleur légal ou contractuel des comptes, précise en effet

qu’elle n’entend pas fournir une liste exhaustive de toutes les situations dans

lesquelles l’indépendance des contrôleurs légaux et contractuels serait menacée.

Toutefois, les directives internationales en matière d’indépendance cherchent à

résoudre le problème en repérant ce qui est susceptible, dans les faits, de menacer

l’indépendance des auditeurs et en déterminant les mesures que ceux-ci peuvent

prendre afin de réduire ces menaces et de conserver leur indépendance.

Les risque énumérés ci-dessous ainsi que les mesures de protection de

l’indépendance des auditeurs ont été recensés par la Fédération des Experts

Comptables Européens (FEE) pour l’IFAC et la Commission Européenne qui, sur

ce point, ont adopté une position commune.

Les menaces à l’indépendance

En règle générale, quatre facteurs susceptibles de menacer l’indépendance de

l’auditeur sont identifiés: l’intérêt personnel, l’auto-révision, la défense des

intérêts du client et l’influence du client.

1°- Le risque lié à l’intérêt personnel : lorsque les professionnels entretiennent

des liens financiers ou commerciaux directs ou indirects avec le client, le

jugement du professionnel est potentiellement compromis du fait qu’il peut tirer

un quelconque avantage de la situation.

130

2°- Le risque d’auto-révision : lorsque le praticien est amené à exprimer une

opinion sur une information qui découle de ses actions, il doit veiller à ne pas aller

au-delà de ses fonctions de conseil en s’attribuant un rôle de gestion ou de

décision au sein de l’entreprise cliente.

3°- Le risque lié à la défense des intérêts du client découle de la menace qui

pèse sur l’auditeur lorsqu’il accorde son soutien à un client dans le cadre d’une

procédure judiciaire ou fiscale.

4°- Le risque lié à l’influence du client résulte soit d’un climat de familiarité ou

de confiance vis à vis du client conduisant l’auditeur à être trop complaisant à

l’égard des intérêts de celui-ci, soit par contre, de menaces ou d’intimidations par

des pressions, réelles ou redoutées, exercées par le client.

Les sauvegardes de l’indépendance

Lorsqu’ils sont confrontés à des menaces, les auditeurs doivent toujours envisager

le recours à des sauvegardes qui leur permettent de faire cesser ces menaces ou de

les atténuer. Dans certains pays, les sauvegardes sont contenues dans la loi ou

dans les règles de la profession. Les mesures de sauvegarde de l’indépendance

peuvent être classées dans l’une ou l’autre des catégories suivantes :

1°- La compétence professionnelle :

• la connaissance des normes professionnelles qui permet à l’auditeur et à

son équipe de comprendre les risques liés à chaque situation et les

responsabilités en matière d’intérêt public.

• l’adhésion du professionnel à une communauté possédant des valeurs

solides et un savoir vérifiable.

• La formation continue fournit un contexte global susceptible de guider les

prises de position quotidiennes du professionnel.

2°- Le contrôle interne et externe :

• L’établissement de procédures internes aide à garantir que chaque tâche

est accomplie selon les normes de la profession.

131

• Les programmes de contrôle de qualité permettent de vérifier que les

procédures sont suivies.

• Dans les cabinets comportant plusieurs associés, on peut prévoir une

rotation périodique du personnel pour diminuer le risque de familiarité et

de confiance à l’égard du client.

• Le cabinet peut également mettre en place des mécanismes permettant au

personnel de communiquer à un autre associé qui ne participe pas à la

mission, toute situation incertaine ou douteuse.

• Les examens externes peuvent aussi s’avérer efficaces pour réduire au

minimum les risques que l’indépendance soit compromise : contrôles

d’activité professionnelle périodiques, consultations de confrères ou

d’organismes professionnels en cas de dilemmes éthiques etc.

3°- Les informations :

Pour pouvoir donner l’apparence d’indépendance, l’auditeur doit absolument

consigner les risques qu’il a rencontrés ainsi que les mesures qu’il a prises pour

les éliminer. La documentation qu’il accumule sur le processus d’analyse et la

mise en place de mesures de protection pourrait s’avérer d’une importance

capitale si on venait à contester son indépendance.

4°- L’interruption des services :

Cette mesure s’impose au professionnel lorsque aucune autre solution adéquate ne

peut venir à bout du problème décelé ou dans certaines situations compromettant

l’indépendance du professionnel à tel point qu’il n’a pas d’autres choix que de se

retirer.

Il serait donc souhaitable que nos instances privilégient cette démarche et

proposent un dispositif de sauvegarde de l’indépendance, inspiré des

recommandations internationales et étrangères et adapté au contexte marocain.

Des mesures spécifiques et des gardes fous peuvent ainsi être envisagés tels que :

l’instauration des limites d’honoraires de façon à prévenir l’existence de

liens financiers trop importants entre d’une part le CAC ou les membres de

son réseau et d’autre part la société vérifiée ;

132

l’utilisation du double commissariat aux comptes pour les activités

sensibles faisant intervenir les autres entités du réseau;

la rotation des associés dans les sociétés cotées ;

la création d’une commission d’indépendance ;

l’institution des comités d’audit dans les sociétés cotées ;

l’instauration de règles de contrôle interne relatives à l’indépendance qui

seront appréciées dans le cadre du contrôle d’activité professionnelle.

Ainsi, contrairement à l’indépendance d’esprit qu’aucun paramètre concret ne

peut mesurer, le professionnel peut, du moins en apparence, prouver son

indépendance en mettant en œuvre les moyens en vue de la préserver.

Toutes les recommandations proposées sont de nature à préserver l’apparence

d’indépendance du CAC et non son indépendance de fait requise. Pour Mr.

BOUKHRISS (Expert-Comptable) : « L’essentiel réside dans l’honnêteté

intellectuelle, aucun système n’est infaillible, mais chacun doit s’astreindre à

diligenter sa mission avec toutes les précautions d’usage, de sorte à faire

proprement son travail. » ( 28)

6.2.2.4. LE CONTROLE D’ACTIVITE PROFESSIONNELLE

Au Maroc comme ailleurs, les experts comptables se sont dotés volontairement

d’un ensemble de règles professionnelles obligatoires à respecter. Les normes

professionnelles répondent à une double vocation :

garantir à tous les utilisateurs des services de la profession, la qualité des

prestations de ses membres ;

assurer la reconnaissance publique de la compétence professionnelle des

experts comptables.

Ce double objectif ne peut être atteint et la profession d’expert comptable au

Maroc ne pourra vraiment prouver sa crédibilité et faire face aux attaques qui

menacent son monopole que lorsqu’elle mettra en exécution son système

d’autodiscipline rigoureux et permanent.

(28) La vie économique du 26 avril 2002

133

Les objectifs du contrôle qualité sont multiples :

apprécier l’application des règles et des normes de la profession ;

renforcer la crédibilité de la profession ;

harmoniser les comportements professionnels ;

contribuer à la bonne organisation des cabinets et au perfectionnement des

méthodes de travail ;

développer la solidarité au sein de la profession en rapprochant les

professionnels des instances de l’Ordre et en favorisant les contacts entre

confrères.

Le contrôle qualité doit notamment permettre de dresser un constat de

l’application effective des recommandations et des normes professionnelles. Il

doit normalement conduire le cabinet contrôlé à améliorer ses méthodes de travail

et à corriger ses ″disfonctionnements″ par le renforcement de la formation de ses

membres.

Pour que le dispositif de contrôle d’activité professionnelle puisse remplir, de

façon efficace, le rôle qui lui est assigné, il doit mettre l’accent sur les aspects

organisationnels des cabinets.

Ainsi, nous proposons à nos instances ordinales d’élaborer une norme de contrôle

interne de la qualité à appliquer par les cabinets d’expertise comptable, qu’elles

incluraient dans le contenu du contrôle d’activité des membres de l’Ordre.

A l’instar de la règle d’évaluation du contrôle interne par le CAC, le SCQ du

cabinet fera l’objet d’une appréciation dans le cadre de la procédure de contrôle

d’activité professionnelle. Cette appréciation permettra en effet au contrôleur de

limiter ses contrôles. Le processus de contrôle d’activité professionnelle

comportera alors trois volets :

s’assurer que le cabinet a les moyens d’accomplir ses missions : examen

structurel (contrôle horizontal) ;

s’assurer que le CAC et les membres de son cabinet respectent les normes

professionnelles : examen technique sur dossiers (contrôle vertical) ;

134

s’assurer que l’organisation du cabinet lui permet de fournir en

permanence des prestations de qualité : évaluation du SCQ et sa

conformité aux recommandations de la profession.

L’examen du SCQ du cabinet s’effectuera avant l’examen technique. L’étendue

du deuxième dépendra en effet des résultats du premier.

Pour l’appréciation du SCQ du cabinet soumis au contrôle, nous proposons la

démarche suivante :

l’évaluation du SCQ décrit par le cabinet (manuel qualité) ;

l’examen de conformité de l’existant au système décrit ;

l’émission d’une opinion objective sur la qualité de l’organisation interne

du cabinet.

6.3 EXPERIENCES ETRANGERES EN MATIERE DE CONROLE QUALITE

Le contrôle qualité est le support principal de l’autodiscipline de la profession.

Toute démarche qualitative à l’échelle de la profession, rappelons-le, serait

illusoire si les instances professionnelles ne mettent pas en œuvre un dispositif de

contrôle qualité rigoureux, efficace et permanent à l’égard de leurs membres. Ce

dispositif revêt plusieurs qualifications selon les pays : Examen National

d’Activité en France, Contrôle Confraternel en Belgique, « Peer Review » ou

Inspection Professionnelle par les Pairs aux Etats-Unis etc.

Afin de bénéficier des grandes expériences étrangères, nous évoquerons la

procédure du contrôle qualité telle qu’elle est appliquée en France, en Belgique et

aux Etats-Unis. Dans certains pays où il existe une dualité des organisations

professionnelles, comme c’est le cas pour la France, nous n’aborderons que le

contrôle qualité relatif à l’activité de CAC et ce, afin de ne pas nous écarter de la

réalité de la profession au Maroc, où le monopole ne bénéficie qu’aux missions de

certification.

135

6.3.1. EXAMEN NATIONAL D’ACTIVITE / France

La procédure de l’Examen National d’Activité ainsi que ses principes de base

seront développés plus en détail puisque la France a toujours représenté une

référence pour notre pays.

L’ENA est institué en France par l’article 66 du décret du 12 août 1969, modifié

par le décret du 3 juillet 1985 puis le décret du 4 janvier 1993. L’ENA repose

donc sur une obligation à la fois légale et professionnelle. Le contrôle qualité en

France est mis en œuvre :

par la Compagnie Nationale(CNCC) pour les dossiers des sociétés cotées

ainsi que les dossiers appartenant à certains secteurs d’activité ;

par les Compagnies Régionales (CRCC) pour tous les professionnels

inscrits : contrôle annuel sur pièce et pluriannuel sur place.

Les contrôles sur pièces

Chaque CRCC à l’obligation d’inspecter sur pièces, au moins une fois par an, les

CAC de son ressort. De ce fait, chaque CAC doit tenir :

pour chaque société contrôlée, un dossier détaillé par mandat ;

une comptabilité distinguant les honoraires et les autres frais occasionnés

par la mission (déplacement, séjour …) ;

une liste des sociétés clientes précisant les dates des interventions du CAC,

la durée de celles-ci et le nom des personnes qui lui ont fourni une

assistance.

Les Compagnies Régionales traitent les fiches mandats remplies par tous les

membres. Les anomalies relevées peuvent déclencher la mise en œuvre d’un

contrôle sur place.

les contrôles sur place

Chaque CAC est obligatoirement soumis à un contrôle sur place au moins une fois

tous les quatre ans. L’objectif est double :

136

s’assurer que le cabinet a les moyens d’accomplir ses missions (contrôle

horizontal) : compétence, collaborateurs, formation, documentation…

s’assurer que le CAC respecte les normes de la profession dans l’exécution

de ses missions (contrôle vertical) : examen des dossiers de travail pour en

vérifier la correcte application.

Le contrôle sur place se déroule selon le processus suivant :

1°- Examen préalable: entretien de présentation avec le responsable du cabinet,

analyse de certains documents, entretien avec certains associés ou

collaborateurs…

2°- Choix des dossiers à contrôler sur la base des résultats de l’examen

préalable et de certaines orientations particulières décidées par le responsable du

contrôle de qualité.

3°- Examen des dossiers : les contrôleurs apprécient la qualité des travaux, la

documentation, la structure des dossiers annuel et permanent, la cohérence des

conclusions relevées dans les dossiers avec l’opinion exprimée, la synthèse du

dossier du co-commissaire et enfin la qualité de l’information financière certifiée.

4°- Entretien final et conclusions du contrôle : à l’issu de l’examen d’activité,

les contrôleurs adressent leur rapport à la Commission Régionale en proposant les

recommandations à adresser au CAC. Les instances régionales assureront ensuite

le suivi des conclusions quant à leur application par le cabinet.

6.3.2. CONTROLE CONFRATERNEL / Belgique

Le programme de contrôle confraternel, en application depuis 1984, est un des

principaux outils à la disposition du Conseil de l’Institut des Réviseurs

d’Entreprises (IRE) pour appliquer la surveillance de la qualité des prestations de

la profession.

137

Chaque Réviseur d’entreprises est soumis, tous les cinq ans, à un contrôle de

qualité par un confrère qui fera rapport à l’institut sur l’organisation du cabinet et

la bonne tenue des dossiers. Le caractère confraternel de la procédure est essentiel

car il a pour but d’agir par la persuasion que par la contrainte.

Les réviseurs chargés des contrôles s’assurent du respect des normes et des règles

déontologiques, essentiellement celles relatives à l’indépendance et à la formation

permanente. Le contrôleur vérifie également l’existence d’un système de contrôle

interne de la qualité par l’analyse de l’organisation et des procédures mises en

place par le cabinet.

Par ailleurs, le Conseil a poursuivi l’amélioration des procédures de surveillance

directe de l’activité des réviseurs d’entreprises (CAC) en instituant des mesures

complémentaires au système de contrôle confraternel. Ainsi, en 1998, une

recommandation de révision a été approuvée en matière de contrôle de qualité.

Elle distingue le contrôle de qualité au niveau du cabinet de réviseurs et le

contrôle de qualité dans l’exécution d’une mission de révision.

Le paragraphe 2.1. de la recommandation stipule : « Le cabinet de réviseurs

doit mettre en œuvre des mesures de contrôle de qualité pour s’assurer que la

révision s’effectue conformément aux normes générales de révision et/ou aux

normes spécifiques applicables. Ce contrôle de qualité fera l’objet d’un

contrôle spécifique dans le cadre des procédures des contrôles

confraternels. » (29)

Parmi les principes qui revêtent une importance déterminante au niveau du

contrôle de qualité, la recommandation souligne :

les règles relatives à l’acceptation ou à la reconduction des missions de

révision (certification) ;

la mise en œuvre par le cabinet des procédures de contrôle de qualité

appropriées à chaque mission de révision, notamment :

(29) IRE. Rapport annuel1998 , sur : <http ://www.accoutancy.be/fra/idac/publicaties/info/>

138

- donner des instructions claires, relatives à la surveillance des

travaux délégués,

- la résolution des problèmes importants de contrôle et la cohérence

des conclusions,

- la répartition écrite des tâches dans le cadre d’un collège de

réviseurs,

- le caractère souhaitable d’une revue indépendante des conclusions

des travaux dans le cas d’une mission complexe, importante ou

comportant des risques spécifiques.

6.3.3. PEER REVIEW / Etats-Unis

L’American Institue of Certified Public Accounts (AICPA) représente la

principale organisation professionnelle aux USA. Elle est organisée sous forme de

plusieurs divisions dont l’une regroupe les sociétés d’expertise comptable

américaines ( C.P.A. Firms). Les USA sont parmi les premiers pays qui ont

codifié des normes de contrôle qualité depuis 1974. Tous les cabinets membres de

l’AICPA sont assujettis à l’examen par les pairs.

L’objectif est d’émettre une opinion quant à savoir si le SCQ du cabinet fournit

une assurance raisonnable que celui-ci se conforme aux normes professionnelles.

Par ailleurs, les contrôleurs mettent l’accent sur les problèmes liés aux

incompatibilités et à la formation professionnelle. L’organisation du contrôle

qualité repose sur les exigences suivantes:

la majorité des membres du cabinet doit être titulaire du diplôme américain

d’expert-comptable,

respecter les normes de qualité instituées par l’AICPA ;

se soumettre tous les trois ans à un examen par les pairs (Peer Review) ;

fournir la preuve que chaque membre du personnel technique reçoit 120

heures de formation tous les trois ans avec un minimum de 20 heures par

an.

139

La procédure de contrôle comprend ainsi :

- l’évaluation du SCQ décrit par le cabinet,

- l’examen de sa conformité aux politiques et procédures établies par

le cabinet,

- l’examen d’un échantillon représentatif des dossiers,

- l’établissement du rapport .

Ainsi, le contrôle qualité aux USA est axé sur l’évaluation et la correcte

application des procédures de contrôle interne de la qualité instaurées par le

cabinet.

140

CONCLUSION DU CHAPITRE VI

La démarche qualité du cabinet, combien même qu’elle soit bien conçue et

préparée, ne peut réussir et continuer sans la mise en place de certaines

dispositions pratiques afin de rendre son application possible et permanente.

En effet, la démarche qualité doit, dès le départ, être considérée et menée comme

une mission courante du cabinet : affectation d’une équipe, planification,

programmation dans le temps, supervision, documentation etc.

Par ailleurs, elle doit s’inscrire dans le cadre d’une démarche qualitative globale à

l’échelle de la profession. Le rôle des instances ordinales dans la promotion des

démarches qualité au sein des cabinets n’est pas de moindre importance que celui

des professionnels initiateurs desdites démarches.

Les expériences étrangères en matière de contrôle qualité peuvent orienter les

efforts de nos instances pour mettre en place un dispositif de contrôle rigoureux,

efficace et permanent.

141

La qualité est avant tout un état d’esprit qui guide le comportement général de

l’individu. Cette notion obéit à des critères d’ordre moral, culturel et religieux

reconnus par toute personne raisonnable sachant faire la distinction entre le

« bon », le « moins bon » et le « mauvais ». Au niveau social, un comportement

qui répond aux critères de qualité est désigné de ″civique″ et au niveau

professionnel, on parle de comportement ″éthique″.

Etant une notion abstraite et subjective, la qualité se définit toujours par rapport à

un référentiel. Dans n’importe quel domaine professionnel, ce référentiel c’est le

niveau de satisfaction du client.

S’agissant de la profession comptable libérale, l’importance accordée à la relation

client-cabinet trouve son fondement dans le fait que toute mission du cabinet n’est

appréciée que lorsque le client reçoit effectivement la prestation. L’expert

comptable a donc intérêt à utiliser tout le savoir-faire et le potentiel des ressources

à sa disposition pour solutionner les différents problèmes qui pourraient nuire à la

qualité de ses prestations et à son image de marque.

Avant d’entamer une démarche qualité pour son cabinet, l’expert comptable doit

d’abord se poser les trois questions suivantes :

Comment s’assurer du respect des normes professionnelles ?

Comment gérer au mieux les ressources du cabinet de façon à maîtriser la

qualité des prestations ?

Comment satisfaire au mieux les clients de manière à les fidéliser ?

L’expert comptable devra d’abord commencer par instaurer un nouvel état

d’esprit dans le cabinet qui lui garantirait l’adhésion de l’ensemble du personnel

et qui l’aiderait à multiplier ses actions qualité. La participation active de tous les

membres de l’équipe à la démarche qualité du cabinet est primordiale. La

motivation à tous les niveaux et la formation seront un excellent vecteur de

promotion interne.

142

Par ailleurs, les exigences de l’expert comptable en terme d’éthique peuvent être

considérées comme un fort élément de différenciation de la profession par rapport

à ses concurrents. En effet, l’existence d’un arsenal de normes comptables et

professionnelles offre une garantie quant aux caractéristiques des services offerts.

Le respect des règles de la profession s’impose à tout expert comptable soucieux

de préserver le prestige de son cabinet et de sa profession. Or, la crédibilité de la

profession ne peut être assurée que par la mise en œuvre d’un dispositif de

contrôle externe de la qualité et par la discipline que la profession est en mesure

de s’imposer. L’organisation du cabinet, la pratique professionnelle, le respect de

la règle d’indépendance constituent les principaux points sur lesquels devra porter

l’attention des responsables de l’Ordre afin de maîtriser la qualité à l’échelle de la

profession.

Au niveau du cabinet, toute action de qualité impose un contrôle. Il incombera à

l’expert comptable de mettre en place un dispositif interne de contrôle de son

système qualité afin de s’assurer que les prestations du cabinet sont dignes de lui

et représentent avantageusement la profession. Dans une profession libérale,

mettre en place soi-même son auto-contrôle reflète un sens aigu de responsabilité.

En réalité, il existe une forte corrélation entre contrôle interne et contrôle externe

de la qualité. En effet, le contrôle externe est sensé étudier en priorité le contrôle

interne mis en place dans le cabinet. Le schéma ci-dessous illustre cette

corrélation et indique l’ordre des contrôles tels qu’ils doivent intervenir par

rapport à l’activité du cabinet :

Contrôle

CAP externe

Examen du SCQ Contrôle

interne

Supervision

Activité du cabinet

143

A priori, il paraît évident que la mise en œuvre d’un SCQ vise, avant tout, la

satisfaction du client, utilisateur de la prestation du cabinet. Or, le problème des

experts comptables réside dans la difficulté parfois d’appréhender la qualité de

leurs prestations avec l’œil de leurs clients. La solution pour eux est de combiner

la dimension technique et la dimension humaine de façon à valoriser la relation

client-cabinet.

Afin de mieux répondre aux attentes du client, il faut d’abord appréhender ses

besoins. Les recherches sur la "qualité orientée clients" distinguent en effet trois

types de besoins :

• Les besoins de base qui correspondent au minimum attendu par le client.

Les services qui répondent aux attentes courantes des clients sont à faible

valeur ajoutée et ont tendance à se banaliser. Pour ce type de besoins, la

défaillance du service est sanctionnée immédiatement par le client.

• Les besoins nouveaux ressentis ou exprimés par le client et qui procurent

plus de valeur ajoutée pour le cabinet que les besoins de base.

• Les besoins non exprimés par le client mais qui demandent à être détectés

par le cabinet.

Cette distinction est fondamentale dans la mesure où elle devrait permettre au

cabinet de segmenter sa clientèle et de déterminer les segments qui devraient

bénéficier d’un traitement spécial. Ceci suppose de la part du professionnel, une

bonne appréciation du niveau de satisfaction recherché par chaque segment de

clientèle.

L’anticipation des besoins des clients représente pour le cabinet, un important

facteur de différenciation. La valeur attribuée par le client à la prestation dépend

en effet d’un critère objectif : l’adéquation entre le service et le besoin, mais aussi

d’un critère subjectif lié à l’image procurée par l’offre de service. De la

combinaison entre la valeur d’usage et la valeur d’estime, le client apprécie le prix

qu’il est prêt à payer pour obtenir le service.

144

Afin de maîtriser le processus de satisfaction des clients, le cabinet doit agir en

interne et en externe.

En interne,

Il doit identifier les anomalies dans l’organisation du cabinet. Les causes sont

multiples : mauvais fonctionnement du matériel, indisponibilité ou incompétence

des acteurs, mauvaise organisation des dossiers ou des missions etc. Le cabinet

doit ainsi mettre l’accent sur des actions spécifiques pour diminuer, voir

supprimer les disfonctionnements et ouvrir un dialogue entre la direction du

cabinet et les collaborateurs afin de corriger les erreurs relatives aux choix des

actions mises en œuvres.

En externe,

L’expert comptable doit savoir différencier son offre afin d’assurer la pérennité de

son cabinet sans avoir à s’enfoncer dans le cyclone de la guerre des prix. Pour

atteindre cet objectif, il devra mettre en œuvre la démarche suivante :

• Anticiper les attentes du client et développer, au cas par cas, des atouts

pour les satisfaire.

• Développer et faire connaître les prestations de son cabinet.

• Savoir suivre et contribuer à l’évolution du client.

La maîtrise de la qualité du service proposé par le cabinet repose, dans une grande

mesure, sur le mode de fonctionnement du personnel en contact avec le client. La

disponibilité et le sens de l’écoute sont des qualités primordiales dans la relation

client-cabinet.

Par ailleurs, la conformité aux exigences des clients ne doit pas être absolue et

systématique. Les impératifs de la qualité exigent parfois de l’expert comptable de

savoir refuser ou suspendre la relation avec un client de mauvaise foi ou qui

refuse d’appliquer les directives imposées par le cabinet. Dans ce dernier cas, le

145

membre de l’Ordre doit faire preuve d’intransigeance s’il juge que certaines de ses

recommandations doivent impérativement être appliquées et si le client oppose un

refus. En effet, dans une telle situation, les conditions pour effectuer une

prestation de qualité ne sont plus réunies.

Ainsi, la prise de conscience de l’importance de la qualité est vitale pour les

experts comptables d’autant plus qu’ils ne sont pas seulement menacés dans leurs

activités courantes mais également dans leur monopole.

La profession d’expert-comptable dispose en effet d’atouts particulièrement forts

pour relever les défis qui s’imposent à elle.

Dans le bulletin d’information n°3/99 de l’Institut des Réviseurs d’Entreprises

(IRE-Belgique), on relève un extrait de l’allocution du président, J.F.CATS :

« Les professions comptables jouissent dans le monde entier d’arguments

incontestables qui les placent dans une position déterminante pour jouer un

rôle dans l’évolution de la société.

Nos professions sont, avant tout, basées sur un socle de crédibilité que

constituent :

• le respect des règles éthiques d’indépendance, d’objectivité et de

probité.

• un haut niveau de formation et de compétence qui permet de

contribuer de manière efficace et réelle aux solutions de questions que

se posent les entreprises sur leur présent et leur avenir.

• Un réseau mondial de professionnels de la comptabilité que

constituent les organismes de l’IFAC et de la FEE. » (30)

Munie de ses atouts, notre profession doit pouvoir faire face à ses défis et aux

besoins des entreprises et de la société. La contribution fidèle de tous les membres

à cet objectif est un impératif. Tous les attributs nécessaires à la réalisation de la

performance existent dans les cabinets à conditions que les hommes en place,

dirigeants en premier, le veuillent et s’en donnent les moyens.

(30) IRE. BI n°3/99, sur: <http://www. accountancy.be./fra/idac/publcaties/info/>

146

La démarche qualité des cabinets d’expertise comptable devrait s’inscrire dans le

cadre d’une démarche de mise à niveau nationale afin de s’intégrer, sans grandes

difficultés, au mouvement international vers la recherche constante de

l’excellence et de l’amélioration continue.

147

PREMIERE PARTIE

PROBLEMATIQUE DE LA QUALITE DANS LE CONTEXTE PROFESSIONNEL DE L’EXPERTISE COMPTABLE AU

MAROC

DEUXIEME PARTIE

PROPOSITION D’UN GUIDE POUR L’ELABORATION ET LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE DANS LES

CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE

Etapes / Mois Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12

PREPARATION

Constitution de la cellule qualité

Présentation du projet aux collaborateurs

MISE EN OEUVRE

Diagnostic de l'existant

Elaboration des politiques et procédures

Lancement progressif

EXAMEN

Calendrier type pour la mise en place d'une démarche qualité

ANNEXE 11 NOM DU CABINET MANUEL QUALITE PAGE 1/1

Lancement : date Sommaire Edition n°1 du : date

A) Introduction

Lettre de diffusion du manuel qualité Sommaire du manuel qualité

B) Présentation du Manuel qualité C) Charte qualité du cabinet

La politique qualité Le responsable qualité

D) Présentation du cabinet

Historique Comité de direction Effectif

E) Organisation et fonctionnement du cabinet

Organigramme Définition simplifiée des fonctions

F) Organisation de la qualité

Présentation du Système de Contrôle de la qualité Organigramme qualité Description des politiques et procédures du SCQ Listes des instructions La procédure de surveillance et de suivi du SCQ

G) Gestion du manuel qualité

Structure du manuel qualité Mises à jour du manuel qualité

ANNEXE 9

Exemple de contenu de la note d’orientation Générale 1. Présentation du client

- Historique - Organigramme - Activité - Chiffre d’affaires - Effectif - Localisations - Structure du groupe - Noms à connaître…

2. Informations comptables

- Particularité du système comptable - Principes comptables suivis

3. Définition de la mission

- Légales ou contractuelle - Autres CAC - Répartition des travaux avec les autres CAC

4. Points forts et points faibles 5. Chiffres significatifs

- Domaines importants - Seuil de signification

6. Orientation du programme de travail

- Appréciation du contrôle interne - Travaux particuliers - Confirmations directes - Inventaires physiques - Assistance de spécialistes (informatique, fiscal…)

7. Equipe de révision et budget-temps 8. Planification

- Date d’intervention par étape - Liste des documents à émettre avec leurs dates précises

ANNEXE 4

QUESTIONNAIRE - DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

Oui Non I-POLITIQUE DU PERSONNEL

1.1. RECRUTEMENT

• A-t-on établi, par écrit une politique de recrutement ? • Le programme de recrutement tient-il compte des besoins du cabinet à tous les échelons hiérarchiques ? • A-t-on établi des outils pour l’évaluation des candidats à l’embauche ? • Tient-on des dossiers du personnel ? • A-t-on établi un processus d’initiation à l’intention des nouveaux recrus ?

1.2. GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL

• A-t-on établi, par écrit une politique de gestion du temps de travail ? • A-t-on recensé et codifié les tâches relatives aux missions ? • A-t-on établi des fiches d’activité uniformisées ? • Utilise-t-on un procédé d’exploitation des fiches d’activité ? • Chaque mission fait-elle l’objet d’une analyse du temps de travail

qu’elle a nécessité ?

1.3. AFFECTATION

• A-t-on établi par écrit une politique d’affectation du personnel aux missions ? • La démarche adoptée en matière d’affectation du personnel tient-elle compte

des spécificités des missions ? • Utilise-t-on des calendriers d’affectation du personnel pour la planification des missions à court et moyen terme ? • A-t-on élaboré une politique de rotation du personnel pour les missions

récurrentes ?

1.4. EVALUATION DU RENDEMENT

• A-t-on établi par écrit, une politique concernant l’évaluation du rendement ? • Procède-t-on à une mise à jour des descriptions des postes ? • Procède-t-on au moins une fois par an, à l’évaluation du rendement

des collaborateurs ? • Informe-t-on les collaborateurs des résultats des évaluations ? • Conserve-t-on les fiches ou les rapports d’évaluation ?

Oui Non

1.5. REMUNERATION

• A-t-on établi par écrit une politique de rémunération ? • A-t-on établi des normes de salaires par échelon ? • Procède-t-on à la révision des salaires sur la base des résultats des

évaluations du rendement ?

1.6. PROMOTION & PLAN DE CARRIERE

• A-t-on établi par écrit une politique de promotion du personnel ? • Existe-t-il des directives décrivant les responsabilités, le rendement

prévu et les qualifications pour chaque échelon du personnel technique ? • Tient-on compte des facteurs de rendement, de compétence, d’expérience

et de comportement général pour juger un candidat à la promotion ?

1.7. FORMATION PERMANENTE

• A-t-on établi par écrit une politique concernant la formation permanente ? • Procède-t-on à l’établissement d’un programme annuel de formation ? • Tient-on les collaborateurs au courant de l’évolution des normes et des

nouveautés dans les domaines comptable, fiscal et juridique ? • Exige-t-on des collaborateurs de mettre à jour leurs connaissances

professionnelles et techniques ? • Exige-t-on des collaborateurs de tenir leur dossier de perfectionnent ? • A-t-on mis à la disposition des collaborateurs, une documentation

technique variée ? II- ADMINISTRATION DU CABINET

2.1. LES MOYENS LOGISTIQUES

• A-t-on établi par écrit une politique informatique ? • A-t-on désigné un responsable informatique et précisé sa mission

et ses responsabilités ? • A-t-on établi des procédures formalisées de sauvegarde des fichiers

informatiques ? • Tient-on des registres des sauvegardes ? • A-t-on établi des limitations d’accès aux fichiers et programmes ? • A-t-on informé le personnel des exigences relatives à la sécurité

des logiciels informatiques ?

2.2. LA CONSERVATION DES DOSSIERS

• A-t-on établi par écrit une politique de conservation des dossiers ? • Les dossiers relatifs aux missions du cabinet, sont-ils organisés en

dossiers permanents et annuels ? • A-t-on établi par écrit des procédures d’archivage et de destruction

des dossiers ?

Oui Non

2.3. MARKETING ET COMMUNICATION

• A-t-on informé le personnel du cabinet des règles déontologiques relatives à la publicité et la sollicitation de la clientèle ?

• A-t-on établi par écrit une politique concernant la promotion des services du cabinet ?

• A-t-on songé à identifier visuellement, de la même façon, tous les documents du cabinet destinés à l’extérieur ?

• Procède-t-on à l’analyse des mouvements d’arrivée et de départ d’un client ?

• A-t-on établi une plaquette de présentation faisant connaître les services du cabinet ?

III- LES MISSIONS

3.1. ACCEPTATION ET RECONDUCTION DES MANDATS

• A-t-on établi par écrit une politique concernant l’évaluation initiale du client préalable à l’acceptation de la mission ?

• A-t-on établit des directives sur le type d’informations à obtenir ? • Procède-t-on systématiquement à la consultation du prédécesseur ? • Procède-t-on à l’examen annuel des mandats pour apprécier si des

évènements nouveaux ne remettent pas en cause le maintien d’une mission ?

3.2. LETTRE DE MISSION

• Etabli-t-on des lettres de missions pour toutes les missions du cabinet ? • Prépare-t-on une lettre ou un avenant lorsque la nature des services à fournir

change? • A-t-on établi des directives concernant les mentions obligatoires que doit

comporter la lettre de mission ? • A-t-on établi des modèles de lettres pour chaque type de mission ?

3.3. PLANIFICATION

• A-t-on établi par écrit une politique exigeant que toutes les missions de certification soient planifiées ?

• A-t-on identifié les facteurs à prendre en considération pour La planification des missions ?

• Exige-t-on la préparation d’un document de planification avant le début de la mission ?

• Exige-t-on que le responsable de la mission intervienne durant la mise en œuvre des procédés de la mission ?

Oui Non

3.4. DOCUMENTATION

• Exige-t-on la préparation de feuilles de travail uniformisées pour documenter les diligences effectuées ?

• Utilise-t- une documentation technique appropriée : programme de travail, formulaires, questionnaires, listes de contrôle… ?

• Suit-on une méthode uniformisée de classement et d’indexation des feuilles de travail ?

3.5. DELEGATION & SUPERVISION

• A-t-on établi par écrit une politique de délégation et de supervision ? • A-t-on établi des procédures garantissant que le travail est confié à

une équipe suffisamment compétente ? • Les procédés de la mission sont-ils supervisés par le responsable

du mandat ? • Exige-t-on que les feuilles de travail soient révisées par le chef

de mission ? • Exige-t-on du responsable de la mission de réviser le dossier de travail et de remplir le questionnaire de révision ? • Existe-t-il des traces des révisions ?

3.6. PROCEDES SPECIFIQUES DE CONTROLE DE QUALITE

• A-t-on élaboré des procédures de règlement des divergences

d’opinion ? • A-t-on établi une politique écrite exigeant la consultation de pairs

dans certaines situations ? • Exige-t-on exigé pour certaines missions, une revue indépendante des

dossiers et des conclusions ? • Exige-t-on la documentation des résultats des consultations, de la revue

indépendante et du règlement des divergences d’opinion ?

3.7. PROCEDURES DE SAUVEGARDE DE L’INDEPENDANCE

• Le cabinet a-t-il formulé par écrit et communiqué aux collaborateurs les opérations ou relations susceptibles de nuire à leur indépendance ?

• Le personnel professionnel est-il tenu de confirmer, chaque année, qu’il respecte les exigences du cabinet en matière d’indépendance ?

ANNEXE 6

NOM DU CABINET FICHE D’AMELIORATION Code

Points à améliorer Procédure(s) concernée (s) Visa : Date : Solution proposée Nom : Visa : Date : Application : Immédiate Différée A étudier Rejetée Commentaire RQ (Responsable Qualité) Visa : Date : Avis Rédacteur Procédure Visa : Date : Diffusion pour information : Contrôle a posteriori- commentaire Visa RQ : Date :

ANNEXE 1

RESULTATS DE L’ENQUETE AUPRES DES PROFESSIONNELS

Objectifs de l’étude

Identifier, par ordre d’importance, les principales activités de la

profession. Analyser la répartition des missions et de la clientèle (TPE , PME/PMI,

Grandes entreprises) entre les différentes structures. Connaître, par ordre d’importance, les types d’organisations adoptées : par

fonction, par types de missions, orientée clients. Apprécier les procédures internes des cabinets : procédures écrites,

organisation et conservation des dossiers, actions de communication, gestion du personnel, formation.

Evaluer les procédures d’exécution des missions d’audit légal et contractuel : méthodes de travail, acceptation des missions, lettre de mission, planification et supervision des travaux, règlement des conflits éthiques.

Connaître l’opinion des professionnels quant aux difficultés rencontrées dans la pratique et aux impératifs d’un contrôle qualité de la profession.

Méthodologie

Première étape : un questionnaire adressé par courrier accompagné d’une lettre explicative, en juin 2002, à tous les membres inscrits au tableau de l’Ordre : Conseil Régional de Casa & Sud- Conseil Régional de Rabat et Nord. Les réponses sont reçues par fax ou par courrier.

Deuxième étape : relances par téléphone ou par fax. Troisième étape : administration directe du questionnaire lors de deux

réunions professionnelles. L’analyse des résultats par type de structure nous a paru plus révélatrice. Le tri des réponses en fonction des trois catégories de structures ( cabinets individuels, sociétés d’expertise comptable nationales, réseaux internationaux) est effectué à partir :

- de la fiche signalétique du cabinet : forme juridique, nombre d’associés ;

- du cadre d’exercice de la profession : cabinet indépendant, réseau national, réseau international.

Le questionnaire est nominatif dans la mesure ou il s’adresse directement au nom des professionnels membres de l’Ordre et non au nom des sociétés dans lesquelles ils exercent leurs fonctions. Cette méthode permet en effet d’éviter les doublons : les sociétés inscrites à l’Ordre et les dirigeants qui peuvent, par ailleurs, avoir une structure qui leur est propre.

Echantillon

Echantillon de départ : 256 professionnels membres de l’Ordre des experts comptables inscrits sur le fichier qui nous a été fourni en avril 2002.

Echantillon d’arrivée :

3 refus justifiés (regrets) :

- 2 cabinets nouvellement installés en 2002 ; - un cabinet n’exerce aucune mission de commissariat aux

comptes 43 réponses :

GLOBAL Personnes physiques 25 Sociétés d’expertise comptable nationales

14

Cabinets appartenant à un réseau international

4

TOTAL 43

Les taux sont arrondis à l’unité la plus proche.

Limites de l’étude

Malgré les efforts fournis et le temps considérable qui a été consacré à l’étude ( les relances par téléphone ou par fax, administrations directes lors des assemblées et séminaires organisés), nous ne sommes parvenus à avoir que 43 réponses soit un taux de 17%.

Une partie des experts comptables n’ont pas répondu à toutes les questions posées au niveau du questionnaire.

Pour certaines questions, les réponses comportaient parfois plus d’une option proposée dans le questionnaire; c’est le cas par exemple de la question relative au type d’organisation ou l’on propose trois possibilités de réponses : par fonction, par type de mission ou orientée clients.

I- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ACTIVITES DES CABINETS Types de prestations fournies par votre cabinet

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Audit& CAC 23 92% 13 93% 4 100% 40 93% Assistance comptable*

21 84% 11 78% 3 75% 35 81%

Conseil juridique fiscal & financier

23 92% 12 86% 4 100% 39 91%

Organisation entrep. 17 68% 11 78% 4 100% 32 74% Expertise judiciaire 7 28% 4 29% 2 50% 13 30%

* supervision et tenue des comptabilités

Types d’entreprises clientes

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

TPE 13 52% 9 64% 2 50% 24 56% PME/PMI 24 96% 14 100% 3 75% 41 95% Grandes entreprises 12 48% 8 57% 4 100% 24 56%

Equipement informatique du cabinet

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Mono poste 9 36% 5 36% 1 25% 15 35% Réseau 16 64% 9 64% 4 100% 29 67% Logiciels standards 21 84% 12 85% 2 50% 35 81% Logiciels spécifiques 6 24% 4 2 50% 12 28%

Types d’organisation du cabinet

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Par fonction 8 32% 5 36% 1 25% 14 33% Par type de missions 13 52% 9 64% 4 100% 26 60% Orientée clients 16 64% 12 86 4 100% 32 74%

II- LES METHODES DE GESTION ET D’ADMINISTRATION Le cabinet a-t-il mis en place ses propres procédures et méthodes de travail ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 19 76% 12 86% 4 100% 35 81% Non 4 16% 2 14% 6 14% Sans réponse 2 8% 2 5% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Les normes et méthodes de travail sont-elles écrites ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 10 40% 10 72% 4 100% 24 56% Non 11 44% 2 14% 13 30% Sans réponse 4 16% 2 14% 6 14% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Les méthodes de travail sont-elles évaluées et révisées périodiquement ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 8 32% 11 79% 4 100% 23 53% Non 13 52% 1 7% 14 33% Sans réponse 4 16% 2 14% 6 14% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Le cabinet dispose-t-il d’une documentation technique variée ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Droit des affaires 23 92% 14 100% 4 100% 41 95% Audit financier 21 84% 14 100% 4 100% 39 91% Technique comptable 24 96% 14 100% 4 100% 42 98% gestion d’entreprises. 20 80% 10 78% 4 100% 34 79% Sans réponse 1 1 2%

Les missions du cabinet font-elles l’objet d’un dossier permanent et un dossier annuel ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 18 72% 13 93% 4 100% 35 81% Non 5 20% 5 12% Sans réponse 2 8% 1 7% 3 7% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Existe-il au sein de votre cabinet des procédures d’accès aux dossiers clients et aux fichiers informatiques ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 11 44% 8 57% 4 100% 23 54% Non 14 56% 5 36 19 44% Sans réponse 1 7% 1 2% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Le cabinet a-t-il établi une procédure formalisée de sauvegarde des fichiers informatique ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 22 88% 13 93% 4 100% 39 91% Non 3 12% 1 7% 4 9% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Quelles actions de communication utilise votre cabinet ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Plaquette de présentation

3 12% 9 64% 4 100% 16 37%

Bulletins d’information

4 16% 2 14% 3 75% 9 21%

Animation de séminaires

8 32% 5 36% 3 75% 16 37%

Aucun 6 24% 2 14% 8 19% Existe -t- au sein de votre cabinet une gestion de temps de travail du personnel professionnel ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 14 56% 12 85% 4 100% 30 70% Non 11 44% 2 14% 13 30% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Les nouveaux recrus sont-ils systématiquement formés aux méthodes de travail du cabinet ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 23 92% 14 100% 4 100% 41 95% Non 2 8% 2 5% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Le cabinet a-t-il instauré un programme d’évaluation de rendement de ses collaborateurs ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 14 56% 7 50% 4 100% 25 58% Non 10 40% 7 50% 17 40% Sans réponse 1 4% 1 2% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Le cabinet a-t-il établi une politique de formation continue de son personnel professionnel ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 11 44% 8 57% 4 100% 23 53% Non 14 56% 6 43% 20 47% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Les domaines de formation par ordre de priorité

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

fiscalité 17 68% 8 57% 2 50% 27 63% Audit financier 10 40% 8 57% 4 100% 22 51% Technique compt. 11 44% 8 57% 2 50% 21 49% juridique 12 48% 3 21% 2 50% 17 40% Informatique 6 24% 3 21% 4 100% 13 30% Organisation 3 12% 2 14% 2 50% 7 16% Gestion financ. 2 8% 2 14% 1 25% 5 12% Déontologie 1 7% 2 50% 3 7%

Les collaborateurs sont-ils informés par écrit des actualités professionnelles, juridiques et fiscales ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 19 76% 10 71% 3 75% 32 74% Non 3 12% 4 28% 1 25% 8 19% Sans réponse 3 12% 3 7% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

III- LES PRATIQUES EN MATIERE DE CONTROLE LEGAL ET COTRACTUEL Avant l’acceptation d’un mandat, procédez-vous à une évaluation du client auprès des prédécesseurs et/ou des tiers ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 10 40% 11 79% 4 100% 25 58% Non 13 52% 3 21% 16 37% Sans réponse 2 8% 2 5% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Est-il établi pour chaque mission :

Une lettre de mission Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Toujours 9 36% 10 72% 3 75% 22 51% Souvent 7 28% 1 7% 8 19%

parfois 6 24% 3 21% 1 25% 10 23%

Sans réponse 3 12% 3 7%

Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Un programme de travail

Toujours 3 12% 11 79% 4 100% 18 42% Souvent 10 40% 10 23% parfois 5 20% 3 21% 8 19% Sans réponse 7 28% 7 16% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

La révision des travaux exécutés est-elle systématiquement effectuée par le praticien ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 20 80% 12 86% 4 100% 36 84% Non 2 8% 1 7% 3 7% Sans réponse 3 12% 1 7% 4 9% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Existe-il une procédure de résolution des questions techniques et déontologiques ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 5 20% 7 50% 4 100% 16 37% Non 17 68% 6 43% 23 54% Sans réponse 3 12% 1 7% 4 9% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

IV- QUELQUES AVIS PERSONNELS L’apport des instances ordinales à l’exercice de vos activités vous semblent-ils :

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Très satisfaisant 1 4% 1 2% satisfaisant 9 36% 6 43% 2 50% 17 40% Pas satisfaisant 10 40% 7 50% 1 25% 18 42% Sans réponse 5 20% 1 7% 1 25% 7 16% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Le renforcement du contrôle qualité de la profession inciterait-il les cabinets d’expertise comptable à adopter une démarche qualité ?

Cabinet individuel

Société d’expertise comptable

Grand cabinet (international)

TOTAL

Oui 25 100% 14 100% 3 75% 42 98% Non 1 25% 1 2% Total 25 100% 14 100% 4 100% 43 100%

Quelles sont les entraves à la qualité par rapport au vécu de la profession au Maroc ? Les réponses reprises textuellement :

- Le terrain - Manque de sensibilisation des clients - Absence de règles pour un contrôle de qualité permanent - Le monopole de la comptabilité n’est pas dévolu à l’Ordre - Inexistence des normes de travail par type de missions - Manque de supports et d’outils de travail - La concurrence sauvage et le désordre qui règne dans le domaine de la comptabilité - Environnement légal, application insuffisante des normes, clients indisciplinés - Manque de code de déontologie professionnelle : incompatibilités, contrôle de qualité - Concurrence déloyale, absence de contrôle par l’Ordre, stagiaires - La qualité des contrôleurs de qualité dans le cadre d’un réseau - La diversité de la population - Le tissu économique national - Etablissement des normes adéquates et claires, leur actualisation périodique.

ANNEXE 2

RESULTATS DE L’ENQUETE DE SATISFACTION AUPRES DES ENTREPRISES

Objectifs de l’étude

L’enquête de satisfaction auprès des entreprises a été menée sur deux fronts: 1°- Une étude qualitative : des interviews directes ont été effectuées auprès de « six » entreprises avec les dirigeants ou les responsables des départements administratifs et financiers. Le but de cette enquête est de cerner les attentes des clients leurs attitudes et les relations qu’ils entretiennent avec les experts comptables. Ce groupe peut être considéré comme représentatif dans la mesure où il comprenait des entreprises de tout secteur confondu : - l’industrie : activité de la chimie, fabrication d’explosifs industriels ; - le commerce : distribution du matériel électrique ; - les services : la presse, l’informatique ; - la pêche maritime. 2°- Une étude quantitative destinée à quantifier les données afin d’évaluer précisément : - l’image des professionnels auprès des managers, - leur degré de satisfaction, - leur perception des services de la profession, - leur appréciation du rôle joué par l’expert comptable au sein de leur

entreprise, - et enfin, les besoins potentiels des chefs d’entreprises. Pour réaliser cette enquête, un échantillon de 150 entreprises de toute taille et de tout secteur confondu a été choisi des pages du «TELECONTACT». Un large échantillon, représentatif pour l’emploi des services de l’expert comptable au Maroc et constitué de manière à respecter un équilibre adéquat entre les grandes entreprises nationales et internationales, les PME/PMI et les Toutes Petites Entreprises (TPE).

Echantillon

• de départ : 156 entreprises

- 150 par courrier - 6 par interview face à face

• d’arrivée : 32 soit un taux de réponse de 20,50% dont :

TYPE DE STRUCTURE GLOBAL PME/PMI

20*

GRANDES ENTREPRISES

12

TOTAL 32 * dont 6 par interview face à face

Les taux sont arrondis à l’unité la plus proche.

Méthodologie

• Un questionnaire, accompagné d’une lettre explicative, a été adressé par courrier, en mai 2002, aux 150 entreprises sélectionnées.

• Les interviews directes ont été réalisées sur rendez-vous en janvier 2003.

• Le tri selon le type de structure (PME/PMI ou GE) est effectué en fonction

du Chiffre d’affaires annuel :

- PME/PMI si CA< 50.000.000,00 DHS - Grande entreprise si CA> 50.000.000,00 DHS

Ce seuil est choisi par rapport à l’obligation de commissariat aux comptes.

Limites de l’étude Au niveau de l’échantillon de départ, nous avons privilégié les TPE et les PME vu leur importance dans la formation du tissu économique marocain. Néanmoins, et contrairement à notre objectif, Le nombre des réponses des grandes entreprises a été relativement important. Ce fait, affecte forcément, le résultat de l’enquête par rapport à quelques questions, par exemple celle relative aux domaines d’intervention de l’expert comptable. Pour remédier à cette situation, nous avons pris le soin, dans notre analyse, de faire la distinction entre les deux types de structures : PME/PMI et grandes entreprises dont le chiffre d’affaires dépasse 50.000.000,00 DHS.

QUESTION: Les domaines d’intervention du praticien dans l’entreprise:

PME/PMI Grande société

Total

Commissariat aux comptes 12 60% 12 100% 24 75% Audit contractuel 3 15% 5 42% 8 25% Conseil juridique et fiscal 16 80% 8 67% 24 75% Assistance comptable 17 85% 2 17% 19 59% Organisation d’entreprise 3 15% 3 9% Stratégie d’entreprise 4 20% 4 13%

QUESTION: Les critères qui orientent le choix du client pour un cabinet déterminé:

PME/PMI Grande société

Total

Recommandation d’un tiers 11 55% 7 58% 18 56% Renommée du cabinet ou du praticien 13 65% 8 67% 21 66% Structure du cabinet 2 10% 2 6% Appel d’offres ou consultations 2 10% 2 6% Autres : plaquette de présentation, carte visite… 0 0 0

QUESTION: Image personnelle de l’expert comptable :

PME/PMI Grande société

Total

Compétent 17 85% 12 100% 29 91% Disponible 11 55% 9 75% 20 63% Responsable 15 75% 12 100% 27 84% Soucieux des problèmes du client 10 50% 7 58% 17 54% Respecte ses engagements 11 55% 7 58% 18 56% Pas de réponse 2 10% 2 6%

QUESTION: Préférez-vous traiter avec cabinet:

PME/PMI Grande société

Total

National ? 16 80% 2 17% 18 56% Appartenant à un réseau international ? 10 83% 10 31% Sans réponse 4 20% 4 13 Total réponses 20 100% 12 100% 32 100%

QUESTION: Le rôle de l’expert comptable dans l’entreprise est-il :

PME/PMI Grande société

Total

Indispensable ? 16 80% 7 58% 23 72% Important ? 4 20% 5 42% 9 28% Sans réponse Total réponses 20 100% 12 100% 32 100%

QUESTIONS Oui Non Sans réponse

Total

Les services reçus sont-ils de qualité ?

29 91% 3 9% 32 100%

L’expert comptable est-il membre de l’Ordre ?

28 88% 2 6% 2 6% 32 100%

La lettre de mission est-elle établie systématiquement?

18 56% 9 28% 5 16% 32 100%

Un rapport est-il établi après chaque intervention ?

26 81% 3 9.5% 3 9.5% 32 100%

Les honoraires sont-ils justifiés par rapport aux prestations fournies ?

20 62% 7 22% 5 16% 32 100%

Existe-il des besoins du client non satisfaits par l’expert comptable ?

10 31% 19 60% 3 9% 32 100%

Le client est-il informé de la réglementation de la profession d’expert comptable et CAC ?

11 34% 20 63% 1 3% 32 100%

Le client a-t-il déjà engagé une action disciplinaire contre un praticien ?

32 100% 32 100%

Le client utilise-t-il le travail d’autres professionnels experts comptables ou CAC ?

5 16% 24 75% 3 9% 32 100%

QUESTIONS Très satisfaisant

(es)

Satisfaisant (es)

peu satisfaisant

(es)

Sans réponse Total

Les conclusions de l’Expert comptable sont-elles ?

7 22% 22 69% 3 9% 32 100%

L’apport de la profession depuis la création de l’Ordre est-il ?

4 13% 19 59% 3 9% 6 19% 32 100%

Les qualités techniques des collaborateurs sont-elles ?

4 12% 21 66% 3 9% 4 13% 32 100%

ANNEXE 15

DIAGNOSTIC QUALITE

Souvent / Oui

Parfois Jamais/ Non

Points

(5) (3) (0)

Comportement

J’ai sensibilisé mes collaborateurs au secret professionnel

Je respecte les règles du Code des devoirs professionnels

Je consulte le classeur sur les normes

Mes collaborateurs consultent le classeur sur les normes

Formation

Je participe à des séminaires de formation

Je fais participer mes collaborateurs à des séminaires de formation

Je lis ou j’écoute la documentation technique

Je lis la documentation émanant de la profession

Lettre de mission

Je fais une lettre de mission pour tous les nouveaux clients

Je fais une lettre de mission ou de confirmation pour les anciens clients

Dossier de travail

Je constitue un dossier de travail pour chaque client

J’élabore un dossier de travail conforme aux normes professionnelles

Je veille à ce qu’une note de synthèse figure dans le dossier

Je supervise le dossier de travail

Je matérialise la supervision de ce dossier

Rapport

J’établis et signe un rapport à l’issue de chaque mission

Je rends un rapport sous forme d’attestation

Je rends un rapport sous forme de compte-rendu de diligences

Total

Total points

Réponses du questionnaire :

• Vous avez totalisé entre 90 et 100 points : Bravo, mais ne relâchez pas l’effort.

• Vous avez totalisé entre 75 et 90 points : Ce n’est pas mal, mais il faut améliorer

les points faibles. Prenez les mesures appropriées et réunissez les collaborateurs.

• Vous avez totalisé entre 60 et 75 points : Des progrès sont à réaliser. Vous devez,

en fonction de vos points faibles, mettre en place un plan qualité :

- réunion des collaborateurs

- plans de formation

- programme de mise à niveau.

• Vous avez moins de 60 points : Vous avez pris du retard dans la mise en place des

normes.

ANNEXE 10

EXEMPLE DE DECLARATION ANNUELLE DE CONFORMITE DES

COLLABORATEURS

J’ai lu, je comprends et j’ai respecté l’énoncé de politique du cabinet sur

l’indépendance et l’objectivité et je confirme mon indépendance, réelle et

apparente, par rapport aux missions d’audit contractuel et légal.

J’ai lu, je comprends et j’ai respecté l’énoncé de politique du cabinet sur la

confidentialité des affaires du client.

J’ai lu, je comprends et j’ai respecté l’énoncé de politique du cabinet sur la

publicité et la sollicitation de la clientèle.

J’ai lu, je comprends et j’ai respecté l’énoncé de politique du cabinet sur

l’utilisation et la sécurité des logiciels.

Je déclare en outre avoir lu et compris le code de déontologie de l’Ordre des

Experts-Comptables.

SIGNATURE : (du collaborateur) DATE :

EXEMPLE D’ENONCE DE POLITIQUES

INDEPENDANCE

Les membres du personnel technique affectés aux missions d’audit légal et

contractuel doivent être indépendants dans le fait et en apparence.

On doit consulter le responsable de la mission ou l’associé responsable du

règlement des conflits étiques lorsque des questions se posent quant à la

signification et à l’application des diverses règles à cet égard.

CONFIDENTIALITE

Le personnel technique et administratif doit, en tout temps, respecter la

confidentialité des affaires du client.

PUBLICITE & SOLLICITATION DE LA CLIENTTELE

Le personnel technique ne doit pas faire des démarches auprès d’entités non-

clientes. Si une entité non-cliente demande officiellement qu’on lui fasse une offre

concernent des services actuellement fournis par un autre cabinet, il n’y a pas

dérogation à la présente politique.

UTILISATION & SECURITE DES LOGICIELS

Le personnel technique et administratif doit respecter les conditions de tous les

contrats d’utilisation des logiciels informatiques auxquels le cabinet est partie.

LISTE DES ANNEXES ANNEXE 1 Résultats de l’enquête auprès des membres de l’Ordre

ANNEXE 2 Résultats de l’enquête de satisfaction auprès des entreprises

ANNEXE 3 Témoignage d’un cabinet français certifié ISO

ANNEXE 4 Questionnaire – Diagnostic de l’existant

ANNEXE 5 Article IFEC LE MAGAZINE : Sondez vos clients

ANNEXE 6 Modèle de fiche d’amélioration

ANNEXE 7 Les fiches pratiques du Cabinet/ IFEC : Comment évaluer vos collaborateurs et

optimiser leur potentiel ANNEXE 8 Plan général des dossiers : Permanent et de l’Exercice élaboré par le CROEC

Casa-sud ANNEXE 9 Exemple d’une Note d’Orientation Générale

ANNEXE 10 Exemple de déclaration annuelle de conformité des collaborateurs

ANNEXE 11 Sommaire du Manuel Qualité

ANNEXE 12 Charte du Collaborateur : exemple / site web d’un cabinet français

ANNEXE 13 Charte du Cabinet : exemple / site web d’un cabinet français

ANNEXE 14 Questionnaire d’auto-diagnostic élaboré par l’IFEC

ANNEXE 15 Diagnostic qualité : méthode rapide élaborée par l’OEC/France

ANNEXE 12 LA CHARTE DU COLLABORATEUR

( Circulaire interne du….)

JE M’ENGAGE PERSONNELLEMENT DANS LA DEMARCHE QUALITE DU

CABINET

Je mets ma personnalité au service de l’équipe.

J’assume mes responsabilités.

Je respecte les engagements que j’ai pris.

CHACUN DE NOUS EST PORTEUR DE L’IMAGE DU CABINET

Je respecte mes interlocuteurs.

J’ai une communication écrite et orale claire.

Je suis convaincant(e) car convaincu(e) moi-même.

LA QUALITE EST L’AFFAIRE DE CHACUN D’ENTRE NOUS

La qualité est un état d’esprit, une volonté et un principe d’action.

Je contribue par mes actions quotidiennes à la satisfaction optimale de nos clients.

C’EST PARCE QUE JE PROGESSE QUE LE CABINET PROGRESSE

Je suis déterminé(e) à agir et à dépasser les difficultés pour progresser.

Je cherche les moyens technologiques les plus performants.

Je connais les projets du cabinet.

NOUS FAISONS EVOLUER NOS COMPETENCES POUR UN PLUS GRAND

PROFESSIONNALISME

Je reconnais que mon savoir-faire est spécifique et perfectible. Par la formation, j’obtiens une meilleure maîtrise de mon métier. Nos métiers associés mettent en valeur la compétence du cabinet.

ANNEXE 13

CHARTE DU CABINET

La déontologie est la base de notre cabinet qui s’attache à :

apporter à notre clientèle, le conseil et l’assistance de professionnels ;

apporter à nos clients le professionnalisme d’experts : l’écoute, la disponibilité et

l’efficacité ;

respecter dans toutes nos démarches la plus totale confidentialité, particulièrement

requise dans l’intérêt de notre clientèle ;

respecter une éthique irréprochable ;

agir dans le respect des règlements des instances de l’Ordre des Expert-Comptable;

agir dans le cadre d’une méthodologie éprouvée par des années de pratique

professionnelle ;

assurer, grâce à notre organisation, un suivi des affaires des clients pour mieux les

connaître dans le temps, avec leur historique ;

tout mettre en œuvre pour la réussite des missions qui nous sont confiées.