Conception Des Tableaux de Bord de Gestion. Cas de Power Call

7/29/2019 Conception Des Tableaux de Bord de Gestion. Cas de Power Call

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MASTERE SPECIAL ISE EN CONTROLE DE GESTION

* * * MEMOIRE DE FIN DETUDE * * *

Conception des Tableaux de Bord de Gestion(Cas de Power Call)

Ralis par : Melle Meryam FAGHIA

Encadr par Mr Abdelghani BENDRIOUCH

Directeur du Mastre : Mr MOUAFFAQ

Octobre 2005/2006


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MelleMeryam FAGHIA 2 CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

J e ddie ce modeste travail :

Mes chers parents,

Mon cher frre,

Mon cher fianc,

Ma famille,

Et mes amis

J e les remercie tous pour leur aide et leur soutien tout au long decette anne universitaire.et tout au long de ma vie.


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J e tiens exprimer mes vifs remerciements et tmoigner de ma grande

gratitude tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la russite de mon

mmoire de fin dtude et leur exprimer ma reconnaissance pour lintrt et le

soutien quils mont accords.

Mes remerciements sadressent :

Tout dabord, lensemble du corps professoral et administratif de lISCAE, et toutparticulirement M. BENDRIOUCH, M. BOUMESSEMAR et M. ELANDALOUSSIpour tout leur conseil et leur assistance tout au long de ce projet.

M. MOUAFFAQ, Directeur du Mastre Spcialis en Contrle de Gestion.

J e tiens remercier spcialement une personne qui ma guid tout au longde mon parcours professionnel, cest Monsieur Babacar SOW. Il na pas t

pour moi simplement mon Directeur, mais cest aussi un grand frre que je

respecte normment. J e le remercie une autre fois.

Mme. Michle Directeur de production de Power Call.

Ainsi que lensemble du personnel de Power Call pour leur collaboration.


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S O M M A I R E

Introduction . 06

PARTIE I: LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DE POWER CALL .08CHAPITRE I : LENVIRONNEMENT EXTERNE091/- Les centres dappels..09a)- Dfinition dun centre dappels. 09b)- Prsentation de lactivit des centres dappels..10c)- Missions du Centre dappel 10d)- Fonctionnement d'un centre d'appels..112/- Le phnomne de la dlocalisation..12

. Opportunits de la dlocalisation12. Limites de la dlocalisation 12a)- Le secteur dactivit des centres dappels au Maroc .... 13b)- Les atouts du Maroc...14

CHAPITRE II : LENVIRONNEMENT INTERNE DE POWER CALL.. 161/- La gense de Power Call 16a)- Prsentation du Groupe..16b)- Lorganigramme du Groupe..18c)- La conception et lanalyse de la matrice de Bonston Consulting Group... 182/- Prsentation de la socit Power Call. 19

a)- Vision de la socit..20b)- Fiche signaltique..20c)- Missions de la socit.21d)- Organigramme de Power call. 213)- Systme dinformation de la socit..224)- Cycle de production..225)- La stratgie de Power Call ..246)- Systme financier de Power Call. 25

PARTIE I I : LE CHOIX DES INDICATEURS DE PERFORMANCE .28CHAPITRE I : CHAMPS DES INDICATEURS ET ELABORATION DES FICHES DE

FONCTION ......301)- CHAMP DAPPLICATION30a)- Dfinition dindicateur .... 30b)- Types dindicateurs.........30c)- Les critres dun indicateur..31d)- Typologies dindicateurs. 322)- Dfinition et laboration des fiches de fonction... 33

CHAPITRE II : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE DE POWER CALL 43Dfinition de la performance. 431)- Choix des indicateurs..... .44a)- Dtermination de la liste des indicateurs. 44b)- Fixation des objectifs...... 44


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c)- Identification des activits cls..44d)- Dsignation des facteurs cls de succs 452)- Filtre de la liste d'indicateurs possibles.. 45a)- Filtrage par les stratgies .. 45

b)- Filtrage par les objectifs..453)- Documentation des indicateurs.. .454)- Plan daction adopte.......46a. Linventaire de lexistant 46b. La constitution du comit de pilotage.. 46c. Dsignation des dpartements concerns. 46d. Entretien avec les diffrents chefs de dpartements..47e. Rflexion et conception des tableaux de bord de gestion.47f. Validation des tableaux de bord par le comit de pilotage....48g. Envoyer la synthse gnrale aux diffrents chefs de dpartements........... 48h. Accompagnement pour la ralisation des tableaux de bord de gestion....... 485)- Objectifs et Indicateurs de chaque dpartement. 48a)- Dpartement Financier.. 48b)- Dpartement Administratif. 58c)- Direction Production....... 64d)-Direction Technique........73e)- Direction des achats.........76

PARTIE I I I : CONCEPTION DUN SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD DEGESTION 80

Chapitre I : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD................ 821)- Le Tableau de Bord de Gestion... 82a)- Dfinitions du tableau de bord... 83b)- Utilit du tableau de bord../ 83c)- Les axes de mesure............ 84d)- Fonctionnalits du tableau de bord de gestion 842)- Les facteurs cls de succs et piges viter. 87a)- Les facteurs cls de succs. 87b)- Les piges viter ........... 87

CHAPITRE II : LA CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION DE

POWERCALL ............ 891)- Premire version............... 892)- Version finale.................... 93

Conclusion........................... 112

Bibliographie....................... 113


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INTRODUCTION

Aujourd'hui, l'avantage concurrentiel des entreprises ne repose plus essentiellement sur leurcapacit produire plus et mieux. Elles doivent innover et s'adapter, bref, tre en mesure degrer une complexit croissante.

En effet, dans un environnement o les mutations et les turbulences ne font que sacclrer, ilest assez dlicat de fonder le pilotage de lentreprise sur des prvisions et des planifications plus ou moins long terme. Surtout quavec la rapidit du changement et la constance desimprvus, les plans se rvlent rapidement inadquats.

Cest ainsi que les entreprises qui ne sont pas performantes, sont destines disparatre avecle temps. Cest pourquoi les dirigeants dentreprises ont tant intrt assurer une bonneperformance de leurs units de production de biens ou de services.

En effet, lefficacit dune organisation, quelle que soit son activit, dpend de plus en plusdes possibilits que peuvent possder les dirigeants ;

. Dune part, dtre informs le plus rapidement possible des variables essentielles quicommandent leurs dcisions et ;

. Dautre part, de faire connatre leurs collaborateurs rapidement et dans toutesnuances, les objectifs qui fixent ces dcisions, les moyens utilisables et les conditions de mise

en uvre quelles impliquent.

Pour cela, toutes les entreprises ayant fix leurs objectifs doivent :1. Apprcier les rsultats partir des moyens mis en place ;2. Ragir si les rsultats ne sont pas conformes aux objectifs (prvisions) ;3. Communiquer avec ses salaris et ses actionnaires ;4. Acclrer ainsi la production de ses comptes annuels travers cet outil de contrlemensuel;5. Changer l'tat d'esprit en mettant en place des outils de motivation (runions priodiques) ;6. Amliorer de ce fait le niveau de performance de l'entreprise.

Dans ce contexte, les entreprises disposent de deux atouts : la ractivit et la souplesse. Maispour l'emporter, elles doivent savoir faire voluer leur systme d'information et leurs outils degestion. En effet, pour que le pilotage seffectue dans de bonnes conditions, le dcideur doitdisposer dun instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance, savoir ; le

Tableau De Bord de Gestion.

Sa mise en place ou lexistence dun tableau au sein dune organisation contribue lefficacit de lorganisation. Et cest la raison pour laquelle sa conception est devenue unepriorit pour toutes les socits qui veulent se prserver.

En effet, le tableau de bord de gestion est un outil de gestion oprationnel court terme, ilpermet aux dirigeants dtre informs en permanence et rapidement sur lvolution des


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variables cls, qui conditionnent les rsultats de leur entreprise. Il constitue aussi un moyen dedialogue entre les dirigeants et les excutants en vue de ragir au bon moment.

Il se compose de plusieurs indicateurs ou clignotants qui ncessitent des actions

correctives immdiates chaque cart apparent, sinon la socit irait la drive et risqueraittout simplement de disparatre. Les indicateurs doivent donc tre nombreux sans treexcessifs, pour pouvoir ragir et rectifier avant quil ne soit trop tard.

Ce mmoire a ainsi pour objectif de faire la conception de cet outil performent de gestion enmettant la disposition des dirigeants les lments ncessaires pour atteindre cette cible. Sonbut est daider les dirigeants mieux matriser et grer leurs activits en plaant laccent surles indicateurs caractristiques quil faut observer pour les conduire concentrer leurs effortssur ces variables essentielles.

La mthodologie applique est la suivante :- Analyse des documents utiliss et des documents de synthse dont le bilan et le

compte de rsultat ;- Interviews auprs des responsables concerns ;- Etablissement de leurs fiches de fonctions ;- Runions pour la dtermination des indicateurs de performance ;- Filtration de nos indicateurs de performance ;- Etablissement dune fiche dtaille pour chaque indicateur choisi ;- Enfin, conception de nos tableaux de bord de gestion.

Nous avons eu ainsi recours la documentation interne de la socit, la documentation

externe par la recherche douvrages ainsi qu Internet.

Selon une tude sur Internet, du cabinet ARIES, plus de 70% des dirigeants de PME nont pasdoutil de pilotage de leurs entreprises et ils sont mme 90% naviguer vue dans les trspetites entreprises (TPE). Or, dans un tel environnement, conduire sans tableau de borddevient chaque jour plus dangereux. Et mettre en place un outil de suivi ne ncessite pas deconstruire une usine gaz, ni de se ruiner en logiciels de gestion.

Le plan que nous avons adopt pour difier ce mmoire est compos de trois partiesdiffrentes et distinctes :

Dans la premire partie nous avons prsent lactivit des centres dappels et avons mis desconsidrations gnrales relatant la prsentation de la socit, ses activits et son organisationstructurelle, nous avons aussi rappel les outils de gestion interne de la socit. Dune maniregnrale, son existant.

Dans la seconde partie, nous avons labor des fiches de fonction pour une partie dupersonnel concern, pour pouvoir dtecter les principaux facteurs cls de succs. Cela va nousfaciliter la tache de la dtermination des indicateurs de performance, qui vont illuminer nostableaux de bord. Et mieux clairer le chemin des dirigeants de Power Call.

Pour quenfin dans la troisime et dernire partie, nous puissions faire une bonne conception

des tableaux de bord pour la socit.


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CHAPITRE I : LENVIRONNEMENT EXTERNE

1) Les centres dappels

a)- Dfinition dun centre dappels :

On appelle Centre d'appel, une plate-forme, hberge par l'entreprise ou externalise, charged'assister les utilisateurs.

Cest un ensemble d'agents utilisant des moyens de tlcommunication et d'informatique pourassurer les contacts d'une entreprise avec sa clientle. Ces agents peuvent, par exemple,rpondre des demandes de renseignements, traiter des commandes ou des rservations,assurer un service aprs-vente, effectuer des campagnes de prospection ou de sondage.

Les centres d'appels permettent aussi d'assister des clients dans le cadre d'un service aprs-

vente (SAV), d'un support technique, d'une tlvente ou bien d'accompagner le personneld'une entreprise dans le cadre de l'utilisation d'un outil ou dans leurs tches quotidiennes.

Dans le cas d'un centre d'appel ddi au support technique, le terme de Centre de support estgnralement utilis.

Un centre d'appels est un ensemble plusieurs composantes (ressources humaines,applications informatiques, technologiques, process) dont le but est de satisfaire une relationpersonnalise avec le client (externe ou interne) dans la prospection, la vente, l'assistance, lesupport, la relance travers le mdia tlphonique.

Sous l'effet de son intgration aux technologies web les plus dveloppes, le centre d'appelsvoluera de plus en plus vers les fonctionnalits d'un centre d'interactions multimdias.Un centre d'appels est une entit dont la vocation est de grer distance la relation que lesentreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et prospects. C'est un ensemble de moyenshumains, organisationnels et techniques mis en place afin d'apporter la demande et auxbesoins de chaque client une rponse adapte. Entit de relation distance, le centre d'appelsoptimise l'outil tlphonique et ses connexions avec l'informatique et d'autres mdias(courrier, fax, Minitel, Internet, Intranet, Extranet, SMS, Wap, assistant personnel...).Il ne s'agit pas d'un simple plateau, install dans un local ergonomique, mais bien d'un pled'activit parmi d'autres qui cristallise sa faon les questions, problmes et enjeux de

l'entreprise. Le centre d'appels doit tre conu et dimensionn en cohrence avec les diffrentscanaux de distribution ou d'information de l'entreprise.

Il met en jeu quatre composantes majeures:- les ressources humaines (tl-conseillers, superviseurs, managers, formateurs...)- la technologie (tlphonie, informatique, Internet, logiciels, progiciels, serveursmultimdias, base de donnes, cartes de communications, cblages...)- la logistique (immobilier, mobilier, ergonomie de l'environnement, crans...)- La culture et les mthodes Marketing (stratgie de l'entreprise, relation client,profitabilit...).

Les effectifs d'un centre d'appels peuvent varier de quelques personnes plusieurs centainesvoire plusieurs milliers. Cela dpend de sa taille, de sa mission et de son importance.


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b)- Prsentation de lactivit des centres dappels :

Le centre dappels appel aussi centre de relation client, est une plate-forme techniquerunissant dans un mme endroit des tlacteurs qui grent distance, Principalement par

tlphone, les besoins de la clientle : service client, service d'assistance technique, tl vente,tl recouvrement.

Les communications tlphoniques se divisent en deux, elles sont soit :

>Entrantes, lorsque c'est le client qui appelle, ils sont reus, comme dans le cas d'unservice de support aprs vente o les clients demandent des informations l'entreprise

>Sortantes, lorsque l'initiative de l'appel revient au conseiller, ils sont alors, commedans le cas d'une prospection tlphonique o l'on va proposer des produits ou services des clients potentiels

Les centres de contact peuvent tre Internaliss, Internes lentreprise, cest dire ce sont lessalaris de l'entreprise qui rpondent directement la clientle, ou externaliss (outsourcer),externes lentreprise, cest--dire l'entreprise confie un prestataire spcialis dans l'accueiltlphonique le soin de traiter les demandes de sa clientle ou d'effectuer pour son compte desenqutes tlphoniques. Le centre d'appels joue un rle important dans la relation avec laclientle.

Tous les secteurs d'activit sont concerns, avec nanmoins une part importante pour lestlcommunications.

Gnralement, le Centre d'Appels est constitu d'un ensemble de postes de travail quips detlphones (casques et micros) et de micro-ordinateurs en rseau ddis la gestion de basesde donnes.

Les centres de contacts combinent des technologies tlphoniques et informatiques permettant des tlacteurs dassurer un service essentiellement par tlphone, tout en sappuyant sur unensemble de bases de donnes informatises sur les clients et prospects.

c)- Missions du Centre dappel :

On peut rpartir les missions dun centre de contact en 3 fonctions principales: La fonction commerciale La fonction dinformation La fonction support client

La fonction commerciale : Elle consiste regrouper des oprations de prospection, devente, danalyse et denqute, couramment appele tlmarketing. Cette fonction sappuieplutt sur des appels sortants bien que la vente puisse gnrer des appels entrants, etnotamment des demandes de renseignements pouvant se conclure par une vente


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La fonction dinformation : Elle sapplique en gnral des services des renseignementssimples.

La fonction support client : Elle comprend un ensemble de services apports au clientvisant laider rsoudre un problme qui nest pas forcment technique.

Il sagit, le plus souvent, dappels entrants, qui ncessitent des comptences techniquesspcifiques. Ils peuvent tre apports gratuitement ou peuvent tre rmunrs dans le cadredun contrat commercial.

d)- Fonctionnement d'un centre d'appels

Un centre d'appel est avant tout une organisation humaine charge de prendre en compte les

demandes des utilisateurs. La plupart du temps le canal privilgi est le tlphone, mais uneaide par Internet via des applications deGroupwareest galement possible.

On indique par le terme de Groupware (en franais Collectique) les mthodes et les outilslogiciels (appels collecticiels ou plus rarement synergiciels) permettant des utilisateurs demener un travail en commun travers les rseaux.

Ainsi le terme GroupWare renvoie des applications diverses et varies concourant unmme but : permettre des utilisateurs gographiquement loigns de travailler en quipe. Letravail en quipe peut se concrtiser par le partage d'information, ou bien la cration etl'change de donnes informatises. Il s'agit pour la plupart du temps d'outils de messagerie(instantane ou non), ainsi que d'applications diverses telles que :

agenda partag espace de documents partags outils d'change d'information (forums lectroniques) outil de gestion de contacts outils de workflow confrence lectronique (vidoconfrence, chat, ...) ... etc.

Certains dispositifs disposent d'un outil dit de "Web Call Back" (ou "Call Through")permettant l'utilisateur d'tre rappel par l'entreprise par simple saisie du numro detlphone et d'un clic sur le bouton de saisie.

Les tloprateurs sont chargs dans un premier temps d'identifier leurs interlocuteurs. Lecouplage tlphonie - informatique (not CTI) est de plus en plus utilis afin de coupler lesystme tlphonique de l'entreprise son systme d'information et permettre aux oprateursde disposer automatiquement des fiches concernant les clients grce au numro d'appel.

Une fois l'utilisateur identifi et son identit vrifie l'aide de quelques questions (numrode client, adresse, numro de tlphone, ...), l'oprateur ou l'opratrice ouvre un ticket

d'incident et peut prendre connaissance de son dossier via l'interface du logiciel de Help Desk.Le dossier du client contient l'historique de ses appels et l'ensemble des dmarches ayant dj


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t effectues, afin de ne pas recommencer le diagnostic. L'ouverture d'un ticket d'incidentdclenche un chronomtre et l'oprateur est donc charg de donner une rponse l'utilisateurdans un temps le plus court possible.

Afin de l'aider dans sa tche, une base de connaissance, capitalisant les questions les plusfrquentes des utilisateurs, lui permet de poser les "bonnes questions", de diagnostiquer leproblme et, dans la mesure du possible, de trouver une solution. On parle ainsi de CBR(Case-Based Reasoning, traduisez Raisonnement base de cas ou systme de raisonnementpar cas) pour dcrire le processus permettant de trouver une solution par des questions /rponses successives.

Un petit schma illustratif :

Lorsque le premier niveau d'oprateurs (on parle deFront-Line) n'est pas capable d'apporter

une rponse son interlocuteur, le dossier est transmis des oprateurs de niveau 2, plusspcialiss, donc plus coteux pour l'entreprise. Le mcanisme consistant transmettre ledossier un niveau suprieur est appel escalade d'appels.

Dans de rares cas, il peut s'avrer que le problme dpende d'un diteur tiers, auquel cas leproblme peut tre transfr directement au centre de support de l'diteur.

2) . Le phnomne de la dlocalisation

. Opportunits de la dlocalisationLes entreprises franaises dlocalisent leurs centres dappels pour rduire le cot des chargesde personnel, rduire le cot dimplantation prohibitif dun centre dappels, bnficier descomptences spcifiques, ainsi que pour se concentrer sur son cur de mtier.

. L imites de la dlocalisation

Les dlocalisations ltranger ne sont pas sans risques. Les difficults ayant une Influencesur la qualit de la relation client, sont bien connues par les outsourcers savoir: la faiblequalit des rseaux de tlcommunication, le manque de qualification et dfaillances desdispositifs de formation et la faible connaissance de la culture franaise;


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a)- Le secteur dactivit des centres dappels au Maroc :

. Croissance du secteur

Lactivit des centres dappel a connu ces dernires annes une hyper croissance.

Aujourdhui, plus de 68 centres dappels sont oprationnels et emploient prs de 10.000personnes.

Une tude du Cabinet McKinsey intitule Morroco Offshoring Adventage prvoit ainsi, dici15 ans, la cration de 100.000 emplois dans le secteur de loffshoring.

Evolution du nombre des centres d'appels

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2002 2003 2004 2005 2006 2007

ANNEE

N

OMBREDE

CC

NBR


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0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

POURCENTAGE

M aroc Tunisi e Ile

maurice

Sngal Autres

PAYS

PART DE MARCHE (2005)

PM

. Part de march du Maroc par rapport aux concurrents

Le Maroc occupe aujourdhui une place de leader dans le domaine des centre dappelsfrancophones off shore, avec 45% de part de march.

b)- Atouts du Maroc :

Une proximit gographique et culturelle par rapport la France;

Une main duvre jeune, qualifie, disponible faible cot et en quantit prte sinvestir dans ce secteur dactivit;

La disponibilit des tloprateurs ou tl conseillers. Cela sexplique par limportance dutaux de chmage qui touche en moyenne 25% de la population jeune en milieu urbain etqualifis, et ce sont souvent des personnes ayant un bac+2 ou un bac+4.

La faiblesse du taux de turn-over que connat le secteur (aux alentours de 5%),contrairement ce qui se passe en Europe, o il peut atteindre des niveaux trs levs (autourde 40%)

Un modle social souple qui permet une certaine flexibilit au niveau des horaires de

travail; La maturit de lactivit des centres dappel;

La majorit des jeunes diplms marocains parlent couramment le franais. Et au nord dupays (Tanger et Ttouan), de nombreux jeunes matrisent la langue espagnole.

Un secteur des tlcommunications bien dvelopp;

Le cot des tloprateurs est beaucoup moins cher qu'en Europe.

Limplication gouvernementale et la qualit des acteurs dans ce secteur dactivit;

La prsence sur le sol marocain de nombreuses filiales de socits franaises pouvantpotentiellement agir en tant que donneurs dordres;

Un cadre rglementaire transparent;


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Les meilleures rfrences et les russites actuelles : Cegetel/SFR, Bouygues Telecom,Dell, Attento ou encore Arvato;

Aujourd'hui, il n'existe pas de statistiques prcises sur le nombre d'emplois gnrs par cetteactivit. Ils sont unanimes pour dire que le secteur renferme d'normes potentialits dedveloppement. Si ces prvisions se ralisent, le secteur pourrait rsorber une bonne partie duchmage des jeunes citadins diplms.


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CHAPITRE II : LENVIRONNEMENT INTERNE DE POWER CALL

- Une ide, un rve, un concept devenu ralit -

En 2003, Power Call tait juste une pense du Prsident du Groupe qui a tait appuyer etralis par le Directeur Audit et Contrle de Gestion du groupe en mai 2004.

1) LA GENESE DE POWER CALL :

a)- Prsentation du Groupe

Le groupe a adopt une stratgie de diversification dactivits lies deux secteurs porteurs savoir les Nouvelles technologies et la promotion immobilire.

Les socits oprationnelles du ple BTP les plus importantes sont:

Power Immo est une SA au capital de 10 000 000 DH cre en 2000,et qui a pouractivit principale la promotion immobilire dans la catgorie des logementsconomiques.

La socit Servi-Power, filiale du Group Power cre 2001, est une Sarl au capital de4 000 000 DH. Prestataire de services dans le domaine de la pose et dinstallationdquipements pour le compte dentreprises de Construction, elle appartient au pleBTP.

ExPower est une Sarl au capital de 624 000 DH , cre en 1998, et ayant pour vocation

initiale dexploitation et de transformation de divers gisements, la socit sestprogressivement oriente dans des activits de la construction immobilire et detransport de matriaux de construction.

Power Business est une Sarl au capital de 1 600 000 DH: Cre en 1998, la socit apour activit la promotion immobilire travers ralisation dimmeubles usage debureaux destins la vente.

Power Bton est une Sarl au capital de 200 000 DH: Cre en 1999, a pour activit letraitement et le transport de bton prt lemploi.

Le ple technologique du groupe est spcialis dans des solutions appliques auxtechnologies de traitement de linformation travers les activits suivantes:Ingnierie des techniques bancaires,Ingnierie de moyens daudiovisuels,Document management ou de gestion lectronique de documentFaonnage de moyens de paiements notamment la MontiqueEt rseaux et tlcommunication

Les socits oprationnelles du ple Technologique les plus importantes sont:

Audio Power est une SA au capital de 3 000 000 DH. Cre en 1988, la socit est

spcialise dans les domaines de lingnierie et de lexploitation de moyens audiovisuelsen procdant lamnagement et lquipement de salles de confrences et de spectacles.


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Teleco Power est une SA au capital de 6 000 000 DH: Cre en 1993, est la socit duple Technologique qui est spcialise dans la mise en place de solutions intgres derseaux informatiques et tlcommunications.

Power Gestl est une SA au capital de 4 000 000 DH : Cre en 1994, elle estspcialise dans la gestion lectronique du stockage et de la protection des documents.Son domaine dintervention comprend les activits de commercialisation dquipementsde gestion de file dattente et de systme de faonnage et de mise sous-pli.

Powerbank est une SA au capital de 2 000 000 DH: elle est spcialise dans lessolutions de traitements doprations lies lactivit bancaire telles que la robotisationdes supports dinformation numrique,la tlcompensation, le faonnage de chquiers, etle comptage de billets de banque.

SPP est une Sarl au capital de 1 000 000 DH: elle est spcialise dans lacommercialisation de systmes postaux de mise sous-plis et de consommables.

Power Payment est une Sarl au capital de 120 000 DH:creen 1999, elle a pourprincipale activit la fabrication et la personnalisation de cartes magntiques ainsi lacommercialisation de terminaux de paiement lectronique.

Notons par ailleurs que le march de certaines activits du groupe comme lingnieriedes techniques bancaires, le document management ou le faonnage de moyens depaiements est devenu trs restreint et rencontre beaucoup de difficults.

Par ailleurs, la division Tlcommunications et Audiovisuelle (DTC et DAV) sontentrain datteindre leur maturit, malgr la rude concurrence sur le march.

Ainsi, pour soutenir sa croissance, le groupe avait renforc sa prsence dans le secteurde lImmobilier en se spcialisant dans la promotion immobilire du logement social.Un secteur sans problmes.

Et pour une volution durable et continue du Groupe et sa stratgie, ils ont pens crerune nouvelle activit savoir, la Division Centre dAppels (DCA) pour que le cercledvolution ne sarrte pas et la machine ne cesse de tourner dans le bon sens.


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b)- L organigramme du Groupe :

Lorganigramme du groupe se prsente comme suit :

c)- L a conception et lanalyse de la matrice de Bonston Consulting Group:

Daprs la matrice du cabinet Boston Consulting Group, on peut positionner les domainesdactivit stratgique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions, savoir lapart de march et le taux de croissance du march.

Croissance du march

+ Ressources -+

+

Vedette . Dilemme .(Equilibre de liquidit ou excdent) (Besoin de liquidit) B

D.A.S Immobilier D.A.S Centre dappels e

s

o

i

Vache lait . Poids morts .

(Surplus de liquidits) (Equilibre de liquidit ou besoin net) n

D.A.S Audiovisuel D.A.S Document s

- D.A.S Tlcommunications Management -+

Part de march relative -

D.A.S Docmanagement

D.A.SAudiovisuel

D.A.Simmobilie

PrsidentDirecteur Gnral

Vice PDG Audit et Contrlede gestion

D.A.STlcom

D.A.S Centredappels


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Daprs ce schmas, on peut dduire que :

Les D.A.S vache lait ont une croissance un peu rduite, en revanche, la position de leaderfait de ce D.A.S des sources importante de liquidit.

Les D.A.S vedettes crent des ressources financires trs importante qui permettent definancer les besoins engendrs par la croissance du march. Ils constituent la partiedynamique du portefeuille dactivits. Les D.A.S vedettes se situent en phase de croissance etsont appeles devenir des vaches lait par la suite. Ils contribuent la croissance etsautofinance.

Les D.A.S dilemmes suivent un fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise napas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces domaines dactivitdemandent des ressources financires pour assurer leur dveloppement. I ls contribuent lacroissance de lentreprise et ncessite des liquidits importantes.

Le terme dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise, soitdinvestir pour pousser le D.A.S vers vedette, soit de dsinvestir et de le laisser devenir poidsmorts

Les D.A.S poids morts sont des domaines dactivit qui ont vieillis et pour lesquelslentreprise na pas pu simposer en termes de part de march. Ils napportent lentreprise nicroissance ni marge.

Sur le plan financier, le portefeuille doit globalement squilibrer, les D.A.S sont dans dessituations complmentaires. Le circuit de financement se prsente comme suit :

Les vaches lait doivent financer le dveloppement des dilemmes et leur transformer envedettes. Ces dernires en vieillissant deviennent des vaches lait et qui sur dclin ont pouravenir de rejoindre les points morts.

Et pour ne pas tomber dans le pige de ne pas trouver une activit qui va activer le moteur dedveloppement du groupe, lide de crer un nouveau D.A.S nomm D.A.S Centre dAppelsexistait en 2003 pour tre ne et concrtise en mai 2004.

2) - PRESENTATION DE LA SOCIETE POWER CALL

Power Call est une filiale du groupe Power qui dtient plusieurs filiales exerant leursactivits dans diffrents ples. Cest un centre dappel dune capacit de plus de 100positions, qui repose sur des entits composs doprateurs organiss par type de comptenceset regroups par quipe sur des plates formes.

Les ples de comptences sont les suivants :Un ple de consultants gnralistes, dont la mission est d'analyser et de comprendrelenvironnement afin de proposer la meilleure solution mettre en uvre pour optimiser lesrelations clients.

Un ple technique, charg daccompagner dans le choix et la mise en uvre de solutionsperformantes et adaptes lenvironnement existant des clients.


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Un ple tude, qui met en charge des analyses statistiques et des tudes de marchs.

Un ple de chargs de projets, responsable du suivi du bon droulement des projets.

Power Call a dvelopp depuis sa cration une offre globale permettant aux entreprises dedominer leur relation client. Ces dernires sont destines tre gr distance, principalementpar tlphone des clients et/ou des prospects.

Les communications tlphoniques sont soit entrantes c'est--dire que cest le client quiappelle, soit sortantes, c'est--dire que cest le tlconseiller qui prend linitiative.

a)- Vision de la socit

La vision adopte par Power Call consiste en la gestion de la relation clients qui volue enpermanence et exige toujours plus de savoir, de professionnalisme et dintelligence, dans les

contacts.

Power Call met en uvre 4 types de ressources savoir :. Ressources humaines : ce sont les tlconseillers, superviseurs et chefs de plateau.. Ressources techniques : Elles reposent sur une infrastructure faisant converger destechnologies de tlphonie et dexploitation de bases de donnes relatives aux clients.. Ressources logistiques : Elles comprennent une infrastructure immobilire adaptable etmodulable en fonction de la croissance de lactivit.. Mthodes marketing : Elles sont utilises en fonction de la stratgie adopte par la socit etpar le groupe.

La satisfaction de ses ressources humaines est lune des priorits importantes, pour cela, unepolitique sociale attractive est mise en place pour fidliser les meilleurs collaborateurs etdisposer dune structure dencadrement exprimente. Ils ont les moyens et les comptencespour grer des projets ambitieux de toute envergure. Power Call propose ses clients un desmeilleurs ratios contenu du service /prix pour des prestations dlocalises.

b)- Fiche signaltique :

Raison sociale : Power Call

Activit : Centre dAppelsForme juridique : S.A.R.L

Date de cration : 31/05/2004

Capital : 1 000 000 dhs

Effectif : 100

CA 2005 : 5 000 000 dhs


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c)- Missions de la socit :

On peut rpartir les missions de Power Call en 3 fonctions principales:

La fonction commerciale : Elle consiste regrouper des oprations de prospection, de

vente, danalyse et denqute, couramment appele tlmarketing. Cette fonction sappuie

sur des appels entrants et notamment des demandes de renseignements pouvant se conclure

par une vente.

La fonction dinformation : Elle sapplique en gnral des services et des

renseignements simples.

La fonction support client : Elle comprend un ensemble de services apports au

client visant laider rsoudre un problme qui nest pas forcment technique.

d)- Organigramme de Power call:

DirecteurAchats

DirecteurTechnique

Dveloppementdes applicatifs

Chefs deplateaux

Co-grants

DirecteurProduction

Directeur Administratif etFinancier

Comptable

ResponsableAdministratif

SuperviseursSupportTechnique etInfrastructure

Teleconseillers

ChefComptable

ResponsableRessourcesHumaines


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3)- LE SYSTEME DINFORMATION DE LA SOCIETE:

La socit a investi dans une multitude de systme informatique afin de faciliter et dorganiserson systme dinformation :

PABX (Private Automatic Branch Exchange) : Il permet la distribution intelligente desappels, la gestion des files dattente (quand il y a beaucoup dappels entrants au mmemoment), ou encore les systmes daide au pilotage des centres dappels. Il dirigeautomatiquement les appels vers lquipe concerne et les affectent au premier agentdisponible.

Nortel symposium CCS 2002 : I l joue le rle de distributeur dappels, Serveur statistiquetemps rel, logiciel de scnarios dappels, Gestionnaire des annonces vocales et descomptences des tl oprateurs.

Active Directory : Cest un utilitaire qui donne les droits daccs aux diffrents tloprateurs.Il ncessite un systme Serveur.

Windows NT : est un systme d'exploitation reprenant l'interface utilisateur graphique deWindows install sur des ordinateurs construits autour de la famille de processeur IntelPentium, il permet d'avoir sur la mme plate-forme, un serveur de fichiers (partage de fichieret d'imprimantes) et un serveur d'application client/serveur

Sage Saari 100 : Logiciel de la comptabilit tenue au niveau du Groupe.

En rsum, le systme dinformation de Power Call est compos comme suit :

Logiciel et Matriel Editeur UtilitNortel Symposium CC Server Nortel Gestionnaire des appels.PABX Nortel Meridien1 Option11C

Nortel Rception et Retransmission dappels.

SQL Server et My SQL Oracle Cration dapplication Web.IBM Personal Communication IBM Gestion de linterface avec lAS400.Active Directory Microsoft Gestion de lannuaire (Login, Password,

Temps de connection alloue.Saari 100 Sage Gestion comptable

4)- CY CLE DE PRODUCTION :

Ce cycle diffre dun centre un autre, par rapport lactivit de celui-ci. Donc, les centres decontact spcialiss dans la rception dappels nauront pas le mme cycle que les centresorients vers lmission.

Le client franais appelle un numro national qui est adress un poste cens centraliserlensemble des appels. Il se charge ensuite via Internet de router lappel vers le Maroc, plus

prcisment Casablanca. En une dixime de seconde, lapplicatif au niveau de Power Call,le PABX, reoit lappel et le distribue en fonction des postes disponibles. Enfin, le tl


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conseiller se charge de lexcution de la requte du client. Chez Power Call. Ils sontspcialiss dans les appels entrants ainsi que sortants ;

Concernant les rceptions dappels, Power Call sont spcialiss dans :

Les services consommateurs :Il permet dapporter un service supplmentaire aux clients en leur donnant la possibilitd'obtenir des complments d'informations sur les produits, de localiser les points de vente, demettre disposition un conseil personnalis et enregistrer leurs ventuelles remarques etsuggestions.

Les prises de commandesIl apporte aux clients une valeur ajoute, en permettant la prise des commandes directement etpar un simple appel.

Les stimulations des ventesIl permet de faire de la vente additionnelle en prsentant des articles en promotion auxappeleurs.

La fidlisation :Il mesure le niveau de satisfaction des clients pour valuer la qualit de loffre(produits/services).

Concernant lmission dappels, Power Call sont spcialiss dans :

La qualification de fichiers :Cette dmarche est indispensable pour amliorer lefficacit des rsultats des projets desclients. Power Call permet de possder une base de donnes qualifie et mise jour pour unciblage plus prcis et par consquent, une augmentation du rendement des actionscommerciales.

La prise de rendez-vous :La dlgation de la prospection permet la force de vente du client de se concentrer sur soncoeur de mtier tout en matrisant ses charges de structure. Power Call apporte la souplesse,lefficacit et la rigueur dans la gestion de la force de vente du client en prenant les rendez-

vous pour les quipes des clients et en grant leur agenda.

La dtectionde projets :Dans le cadre de la commercialisation d'un produit ou d'un service s'adressant une cibleprcise de la population. Le client identifie les projets d'achats et d'investissements des clientset/ou prospects

La force de vente :- Renforcer la prsence commerciale- Conqurir de nouveaux clients- Dvelopper les ventes

- Soutenir les oprations promotionnelles- Gagner des parts de march


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- Amliorer les marges- Fidliser les clients- Tester de nouveaux circuits de distribution- Adapter les ressources aux volutions de l'environnement conomique

Enqutes dopinions et sondages :Administration de questionnaires auprs des chantillons cible, dpouillement et analyse desrsultats.

Gestion durgence :Informer un grand nombre de personnes dans un dlai trs court en situation d'urgence

5)- L a stratgie de Power Call :

- Placer le client au cur de sa stratgie

Aujourdhui pour les entreprises, un centre dappels est un actif stratgique pour atteindreleurs objectifs daffaires.

Pour faire face cela, Power Call offre ses clients un avantage durable en le dmarquant deces concurrents, que ce soit en augmentant la fidlisation de la clientle ou en amliorant lesniveaux de productivit ou de prestation de service.

Power Call est un centre dappel multimodal qui propose des solutions dans le domaine de la

relation client, en sappuyant sur le couplage Tlphonie / Informatique et des ressourceshumaines qualifies

- Avoir une vision globale de la relation client

Power Call est un centre de contact multimdia intgrant les dernires technologies decommunication et les plus rcents outils Internet. Il met la disposition de ses clients unesolution puissante et performante pour tous les projets de relation client.

Une offre globale qui rpond aux trois tapes de la relation client :. Connatre les clients

- Constitution, traitement et gestion de bases de donnes- Qualification et enrichissement des fichiers prospects ou clients. Communiquer avec les clients-Assistance commerciale-Services consommateurs-Informations clients-Tlmarketing-Etudes et Sondages-Service de prise de commandes-Service Aprs-vente ( SAV)-Offre call-back

. Accompagner et dvelopper les clients-Vente


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-Animation portefeuille clients-Prise de rendez-vous-Oprations

- Dmarrer et travailler sur une structure et avec une quipe high tech

6)- Systme financier de Power Call

Power Call suit une volution importante, sacquire les dernires technologies de pointe.Ct logiciels et progiciels etc.

Power Call suit le systme du Groupe en faisant des arrter comptable mensuel -mme sil y aun peu de retard-, do une liasse de documents est demande.

Le Contrleur de Gestion qui a sous sa charge Power Call, demande des documents internesdu mois (m-1), savoir,

Chaque 3 du mois (m) de la direction de production :

Les heures de production, du jour et du soir

La liste de tout le personnel de Power Call

Les heures dabsence

Et dautres informations supplmentaires.

Sur la base des donnes reues de la direction technique, les facturations sont faites pour lecontrleur de gestion, et remis au Cogrant pour confirmation.

Aprs ltat de facturation est transmis au dpartement comptabilit pour comptabilisation.

Et chaque 15 du mois (m), Du dpartement comptable :

La balance (m-1),

Le Grand livre de la classe 5, 6 et 7,

Le poste 342,

La situation des swifts,

Le 20 du mois (m), un reporting financier doit tre remis avec son rapport dactivit.

Le reporting comporte plusieurs tats, savoir :

- Le compte de rsultat


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- Le bilan

- Le chiffre daffaire par client et par activit

- La marge oprationnelle

- Le dtail des charges externes

- Le dtail des charges de personnel

- Le dtail du rsultat financier

- Le dtail du rsultat non courant

- La balance ge des crances clients

- La situation de trsorerie

- Le budget de trsorerie

- Le tableau de financement

- Et lvolution des principaux indicateurs.

Au mois de septembre de lanne (n), le contrleur de gestion commence prparer lments etles informations ncessaires pour ltablissement des budgets de lanne (n+1).

Mais le reporting et le rapport dactivit et les budgets ne nous permettent pas de piloter dans debonnes rgles dart. Y a toujours un manque de visibilit, surtout que le dveloppement de cetteactivit au Maroc impose aux socits voluant dans le domaine des centres dappels, dtrerigoureuses quant au suivi de leurs performances.

Power Call doit piloter l'alignement de sa stratgie sur celle du groupe afin d'avoir les moyensd'valuer et donc de justifier sa contribution au groupe. D'autre part en disposant d'indicateurs,power Call sera mme d'avoir une vision globale de sa performance et pourra disposer ainsi deleviers pour augmenter la valeur cre pour le groupe. Ainsi Power Call se devait de se lancerdans un chantier de pilotage transversal de la performance.

La problmatique de Power Call est avant tout de s'amliorer, d'valuer son positionnement et savaleur et dtre la hauteur des autres filiales du Groupe alors quavec les moyens utilissactuellement, les dirigeants de Power Call se trouve parfois paralyser pour prendre une dcision.Cette problmatique est d'ailleurs valable et transposable n'importe quelle filiale qui appartient un groupe. Ceci nous amne nous poser deux questions, qui sont d'ailleurs trs lies : travers quoi va-t-on mesurer la performance de Power Call ? Et comment procder pour mieuxrpondre aux attentes du Groupe? Je me propose dans le cadre de cette thse professionnelled'apporter ma rflexion la problmatique du pilotage de la performance pour le casde Power Call.

Un bon systme de tableaux de bord est la cl de l'efficacit du contrle de gestion. En ce

sens, il dpasse largement l'analyse budgtaire classique et doit inclure de manire cohrenteet oprationnelle tous les indicateurs de pilotage et de mesure des performances.


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Les dirigeants de la socit Power call, conscients de cet tat de fait nous ont propos de mettreen place, au sein de la socit, un systme de tableau de bord de gestion avec comme finalitune meilleure matrise de lactivit.


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Le concept de tableau de bord a t tendu au monde de la gestion, du managementd'entreprise et plus gnralement de l'aide la dcision. Le tableau de bord d'un gestionnaireou d'un dcideur prsente ainsi des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper lefonctionnement et l'activit de l'entreprise ou du service :

Un indicateur type prsente la progression en fonction d'un objectif fix. Ainsi l'utilisateur saitquelles actions il doit entreprendre pour atteindre son objectif

Les Tableaux de Bord de Gestion sont constitus d'un ensemble d'indicateurs pertinents,agencs et prsents sous une forme vocatrice et comprhensible pour les responsables, defaon faire parler plus et mieux l'information de gestion, fournir un portrait dynamiquede la situation, faire un suivi, effectuer la reddition de comptes, et ainsi amliorer la prisede dcision.

Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs organis en systme suivis par la mmequipe ou le mme responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les actionsdun service.

Le tableau de bord est un instrument de communication et de dcision qui permet aucontrleur de gestion dattirer lattention du responsable sur les points cls de sa gestion afinde lamliorer.

Ce systme nest efficace et utile que si sa conception rpond certaines rgles au niveau deson contenu et de son fonctionnement. Et limplication et la motivation des responsables estimportante.

Ces principes de conception sont imposs par la dfinition du tableau de bord, savoir ;

- La cohrence avec lorganigramme,- Le contenu synoptique et agrg,- La rapidit dlaboration et de transmission.

Il n'existe pas de tableau de bord type mais la pertinence du tableau de bord de gestion revientparticulirement la pertinence des diffrents indicateurs qui le construit.

Mais les questions qui se posent souvent sont les suivantes :

Cest quoi un indicateur ?Comment est calcul l'indicateur ?Quelles sont les donnes utilises pour son calcul ?Que mesure-t-il exactement ?Quel tait l'objectif initial, quelle chance ?Quelles actions ont t mises en place ? Avec quel rsultat ?

Toutes ses questions trouveront une rponse dans notre deuxime partie, mais avant dedterminer nos indicateurs de performance, ltablissement des fiches de fonction dequelques collaborateurs simpose, pour avoir une vision claire des choses.


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CHAPITRE I : CHAMPS DES INDICATEURS ET ELABORATION DES FICHES DEFONCTION :

1)- CHAMP DAPPLICATION

a)- Dfinition dindicateur :

Un indicateur est une information prcise, utile et pertinente contribuant l'apprciation d'unesituation par le dcideur, il dclenchera une prise de dcision.

Un indicateur est une statistique ou une mesure qui facilite linterprtation et lvaluation deltat dun lment du monde ou de la socit par rapport une norme, un tat de rfrence ou un but.

Un indicateur est une mesure qui nous apprend quelque chose dans un contexte particulier.

Pour cette raison, cette mesure nous en dit plus quil ny parat au premier coup dil.

L'indicateur est un instrument de navigation. Si vous ne savez pas ou vous souhaitez aller,l'indicateur ne sert rien. Si vous n'avez pas la volont d'atteindre le but fix, l'indicateur n'estgure plus utile.

Les fonctions des indicateurs sont multiples ; on trouve :. Le suivi dune action, dune activit ou dun processus ;. Lvaluation dune action ;. Le diagnostic dune situation ou dun problme ;

. La veille et la surveillance de lenvironnement et des changements.

Les indicateurs ont de multiples champs danalyse puisque tous les domaines peuvent tremesurs en fonction des besoins des utilisateurs par des paramtres qui portent sur toutes lesvariables daction : rendement, taux de marge, qualit, temps, flux, productivit, service,..etc.

b)- Types dindicateurs :

On distingue trois types dindicateurs :

Les indicateurs de performance :Il va tre, grce laction quil va mener, efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsquilatteindra ou dpassera le rsultat attendu ; il sera efficient lorsquil ajoutera au rsultat attenduun atout supplmentaire non prvu.Les entreprises ont longtemps dans les annes 70 mesurleur performance partir de leur productivit ; cest dire la quantit produite par personneou par machine. La productivit a augment grce lautomatisation, synonyme dediminution des postes de travail. Cest surtout en vitant les gaspillages, en changeantlorganisation du travail, en favorisant linnovation, la personnalisation du produit, ladiminution des dlais et en sapprochant de la qualit totale que les entreprises ont vis laperformance. Autant de points cls qui ncessitent des indicateurs de performance savoir unparamtre mesurable, comprhensible, lisible et fiable.


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Les indicateurs de pilotage :

Lentreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. Lindicateurde performance montre si les objectifs de rsultat ont t atteints ou pas. Mais seul, il

nexplique pas pourquoi la performance a t obtenue ou non et sur quel levier il faut agirpour rectifier le cas chant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes.

La recherche et la mise en place dindicateurs de pilotage relvent dune analysecause effet. Lactivit qui est associe lindicateur est un ensemble de tches quisenchanent troitement les unes aux autres pour produire un rsultat. Elle prend appui surdes ressources qui peuvent tre des moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier(budget) et matriels (techniques et logistiques).

Lesindicateurs dits dclairage :

Pour viter le cloisonnement entre les services ou les dpartements de lentreprise, il estintressant dadjoindre aux indicateurs propres, des indicateurs en provenance dautresservices. Il sagit alors dindicateurs dclairage.

=> Les indicateurs doivent tre personnaliss, utilisables en temps rel, mesurer un ouplusieurs objectifs, ils doivent induire laction et tre cohrents entre eux.

c)- Les critres dun indicateur :

Pour dfinir un bon indicateur, il faut respecter 5 critres :

1. Un bon indicateur dlivre une information en Temps RelLes entreprises utilisent majoritairement des indicateurs financiers et productivistes issus de lacomptabilit analytique ou lgale publie chances fixes. Ce rythme de publication est endcalage avec l'volution du systme. Il n'autorise que le constat. Trop tard pour agir. Pourpiloter, l'information essentielle doit tre disponible lorsque la dcision est possible. C'est celaque l'on appelle le temps rel.

2. Un bon indicateur est li un objectifLes objectifs slectionns orientent la mesure de la performance. Si, par exemple, la rductiondes cots n'est pas un des objectifs slectionns, il ne sert rien de placer compulsivementune batterie d'indicateurs orients mesure des cots.


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3. Un bon indicateur incite l'action :Les indicateurs de constat ou de mesure d'cart a posteriori sont inutiles. Il n'est pas plus utiled'implanter des indicateurs sur lesquels les utilisateurs n'ont aucun pouvoir ou moyen d'action.A la lecture d'un indicateur, le dcideur ragit. Cette raction peut tre de ne rien faire, mais ils'agit cependant d'une dmarche active.

4. Un bon indicateur est facile raliserLes indicateurs seront btis en utilisant des informations accessibles technologiquement.D'autre part, il est inutile d'intgrer une information douteuse que nous ne pourrons jamais

consolider.La question du cot d'obtention de l'information intervient ici. Il est quelquefois intressant decomparer le cot de l'infrastructure ncessaire l'obtention des informations avec l'apport auprocessus de dcision.

5. Un bon indicateur est ais prsenter sur le poste de travailL'indicateur doit pouvoir tre prsent simplement sur le poste de travail. Le choix de laprsentation ne doit rien au hasard. Le mode de prsentation (donnes chiffres, tableau,couleur, chelle, barre - graphe, compte rendu, courbe...) sera slectionn en tenant compte dela nature de l'information et des prfrences des utilisateurs.

d)- Typologies dindicateurs :

Pour le classement des indicateurs, il existe plusieurs critres :Indicateurs financiers ou non financiers ;Indicateurs de rsultat ou de progression ;Indicateurs de reporting ou de pilotage : un indicateur peut tre demand par un niveauhirarchique en vue de contrler des engagements (reporting), mais il peut aussi aider leresponsable orienter son action ; cest plutt lorientation actuelle donne aux indicateurs.


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Indicateurs global ou ponctuel : un indicateur peut tre synthtique, calculer partir deplusieurs informations pour donner une image plusieurs dimensions ou au contraire trscibl sur un seul paramtre trs prcis.

Mais avant dattaquer nos indicateurs de performance, on va commencer par la dfinition desfiches de fonction pour connatre avec prcision qui fait quoi et avoir plus de visibilit. Puiss'assurer d'une relle volont d'action vis--vis de tous les collaborateurs. Ensuite ondterminera les indicateurs on collaboration avec tout ceux qui contribueront la dfinition denos indicateurs pour quils soient impliqu. En suivant ce droulement, on est sr de dfinirde vrais indicateurs.

2)- Dfinition et laboration des fiches de fonction:

Notre dmarche sest base sur des entretiens avec tous les responsables de Power Call, desrunions, des sances de travail etc.

On a pu soulever les principaux objectifs des dpartements afin de baser notre slection desindicateurs.

Ainsi, le tableau de bord gnral de POWER CALL sera centr sur cinq tableaux de bordscits ci-dessous (Financier, Administratif, Production, Technique et Achats). Nousprocderons pour chaque tableau de bord la prsentation des objectifs, la dfinition desindicateurs pertinents ainsi que les tableaux de bord consquents.

Dmarche dlaboration

Suite nos diverses runions avec les responsables, et les personnes concernes, on a puidentifier dans un premier temps qui fait quoi, la question ntait pas simple, puisque larponse se prsentait gnralement sous cette forme : Eh, je fais beaucoup de choses, je faistout mais quand on demande le dtail, ctait dure.

Donc on a t oblig de procder autrement, en faisant un crit sign par nos soins, en leurdemandant de nous remplir les fiches dans les meilleurs dlais, et pour les activer on a

mentionn les noms des personnes qui lont dj remplie (gnralement les responsables)


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Code Service Indice

J C DG A

TITRE DE LA FONCTION : Co-Grant

NOM :

Date :

Visa :

RESPONSABLE HI ERARCHI QUE : Vis prsident du groupe

NOM :

Date :

Visa :

RESPONSABLE FONCTIONNEL :

NOM :

Date :

Visa :

A SOUS SA RESPONSABIL ITE :Tout le personnel de la socit

NOM :

MISSION :

Dans le cadre des objectifs et volutions de lentreprise, garantit le bon fonctionnement et la prennit delentreprise et ladapte en permanence aux nouveaux enjeux.

Responsabilits & activits

Veille lapplication de la stratgie court, moyen et long terme valide par le Conseil dAdministration etle Prsident du groupe ;

Propose les choix des financements court, moyen et long terme et les garanties affrentes cesfinancements ;

Est le garant des objectifs financiers des entits et services du Ple Immobilier du groupe ; Arrte et propose les budgets consolids au Prsident ; Contrle la stratgie de responsabilisation des responsables de lentreprise et de leurs collaborateurs ; Veille la fluidit et transparence de linformation tous les niveaux de lentreprise ; Veille lorganisation de la politique commerciale, fixe les objectifs de production et valide les budgets de

production ; Organise, anticipe, et contrle lapplication des choix stratgiques dfinis. ; Dfinit la politique qualit, les objectifs et lengagement en matire de qualit

COMPETENCES :

- Caoch managrial ;- Techniques de ngociations ;- Techniques de management ;- Leadership

CONDITIONS DACCES :

- A dfinir par la direction


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Code Service Indice

MANUEL DORGANISATIONFONCTIONNELLE

J C DG A

TITRE DE LA FONCTION : Assistante de Direction

NOM :

Date :

Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Co-Grants

NOM :

Date :

Visa :

RESPONSABLE FONCTIONNEL : Vis Prsident du groupe

NOM :

Date :

Visa :

A SOUS SA RESPONSABIL ITE : Coursiers

NOM :

MI SSION :

Dans le cadre de loptimisation de la gestion administrative, de lorganisation et de la logistique delentreprise, effectue les tches quotidiennes et courantes de tri, de classement, denregistrement, detranscription des informations et des documents, manage le planning de la DG.

RESPONSABIL ITES & ACTIVITES :

Dpouille, trie, classe et ventile le courrier et tous documents destins la Direction Gnrale ; Tient jour les dossiers pertinents de la Direction Gnrale ; Assure les liaisons entre les filiales, les dpartements, services et ressources humaines du ple immobilier. Assure laccueil des visiteurs de la DG ; Etablit les comptes rendu des runions de la Direction Gnrale ; Gre et filtre les appels destination de la Direction Gnrale ;

COMPETENCES :

Expression crite et orale Technique de communication crite et orale Techniques dorganisation

CONDITIONS DACCES :

- Bac +2- Formation en assistanat- Exprience de 3 ans- Trs Bonne locution


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Code Service

IndiceMANUEL DORGANISATION

FONCTIONNELLEJ C DA A

TITRE DE LA FONCTION : Responsable Administratif

NOM :

Date :

Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Directeur Administratif et Financier

NOM :

Date :

Visa :


NOM :

Date :

Visa :

A SOUS SA RESPONSABILITE :

NOM :

MI SSION :

Participe la gestion des affaires juridiques lies aux projets financiers de lentreprise et intervient en tantque conseiller juridique.


Etablie des actes juridiques (contrats, conventions, protocoles, actes sociaux) et traite les aspects lgislatifs,rglementaires, fiscaux et contentieux qui leur sont lis ;

Participe ltude et au choix des procdures appliquer et les actions mettre en uvre et suit leurapplication et ralisation ;

Participe au conseil juridique et fiscal auprs de la Direction Gnrale et des autres dpartements ; Participe la tenue et mise jour de la documentation et informations juridiques (lgislatives et

rglementaires) ; Participe la gestion des activits lies aux problmes immobiliers ; Participe la gestion et le suivi des contrats dassurances ; Assure linterface entre lentreprise et les organismes partenaires ;

COMPETENCES :

- Mthodique, organis et dot dun grand dynamise intellectuel ;- Esprit dinitiative et de ractivit.

CONDITIONS DACCES :

- Bac +4 en Droit des Affaires ;- Exprience en conseil juridique ;- Bonne elocution.


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Code Service

IndiceMANUEL DORGANISATION

FONCTIONNELLEJ C DA A

TI TRE DE LA FONCTION : Coursiers

NOM :

Date :

Visa :


NOM :

Date :

Visa :


NOM :

Date :

Visa :

A SOUS SA RESPONSABILI TE :

NOM :

MI SSION :

Assure la liaison entre les collaborateurs de la socit et ses diffrents partenaires.


Excute les instructions des diffrents collaborateurs ; Assure les diverses courses en interne comme lexterne ;

COMPETENCES :

- Mobilit et disponibilit- Bonne rsistance au stress

CONDITIONS DACCES :

- Niveau Bac- Notions en franais- Permis de conduire


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Code Service Indice

MANUEL DORGANISATIONFONCTIONNELLE J C

DFA

TI TRE DE LA FONCTION : Chef Comptable

NOM :

Date :

Visa :


NOM :

Date :

Visa :


NOM :

Date :

Visa :

A SOUS SA RESPONSABIL ITE : Comptables

NOM :

MI SSION :

Afin de coordonner lensemble de ladministration de lentreprise, Etablit et CENTRALISE les documents de comptabilitgnrale, Etablit et PRESENE les dclarations fiscales et SUIT la trsorerie.


Vrifie lenregistrement des factures et les paiements fournisseurs dans le journal des achats aprs dtermination delimputation dans certains comptes achats ;

Fixe le mode aprs consultation du directeur des ressources, et lchance de paiement avec les fournisseurs et assure lerglement des factures ;

Supervise la tenue des comptes clients et ltablissement des factures, reoit ltat des impays, dcide de lopportunit de larelance du client dbiteur, effectue ou fait effectuer la relance et en cas de litige, transmet au service contentieux ;

Etablit les comptes de fin dexercice, calcule lamortissement des matriels et participe ltablissement des bilans, comptesdexploitation et comptes perte et profits annuels ;

Tient les comptes de situation bancaires, enregistre quotidiennement sur un chancier les entres et sorties des fonds etassure lapprovisionnement des comptes en fonction des chances prvues ;

Veille, partir de ces documents, lquilibre des comptes bancaires, tablit un planning des affectations bancaires desentres et sorties, fixe la domiciliation des traites, dcide des comptes dbiter ou crditer ;

Etablit un tat des rapprochements des comptes bancaires tenus par lentreprise et des relevs fournis par les banques ; Etablit un tat priodique de trsorerie quil prsente gnralement au chef dentreprise ; Dfinit les besoins de financement en fonction des investissements et des achats prvus ;

Supervise la tenue quotidienne de la caisse ; Prpare et tablit la paye du personnel de lentreprise ; Prpare et tablit les dclarations sociales et fiscales relatives au personnel et effectue les versements Interface experts comptables, conseillers juridiques et fiscaux, commissaire aux comptes, des banques, des fournisseurs et

des clients.

COMPETENCES :

- Lgislation comptable, fiscale et sociale ;- Rigueur, organisation, sens des dtails et de la prcision.- Esprit dquipe

CONDITIONS DACCES :

- Bac +4 ans en gestion et finances- Exprience de 6 ans dans un poste similaire

- Connaissances en lgislation sociale


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Code Service Indice

MANUEL DORGANISATION

FONCTIONNELLEJ C DF A

TI TRE DE LA FONCTION : Comptable

NOM :

Date :

Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Chef Comptable

NOM :

Date :

Visa :


NOM :

Date :

Visa :

A SOUS SA RESPONSABIL ITE :

NOM :

MI SSION :

Vrifie lenregistrement des donnes commerciales ou financires, ventile et centralise ces donnes afin dtablir les tatscomptables ncessaires la prsentation de la comptabilit gnrale et la gestion financire de l entreprise.


Reoit directement de lextrieur ou du service achats ou administration des ventes les factures ou rglements clients et/oufournisseurs en rpartit et traite les donnes ;

Compare les soldes obtenus et recherche les explications qui justifient ces soldes ; Passe les critures de rgularisation pour tablir le compte dexploitation mensuel ; Relance aprs analyse des soldes des comptes les clients dbiteurs chance et tablit, si le paiement nest pas effectu

lchance, ni aprs un certain nombre de relances, un dossier quil transmet au chef comptable ; Vrifie la tenue des journaux de banque et le solde des diffrents comptes bancaires, aprs enregistrement des pices

financires ; Etablit un tat priodique de trsorerie quil transmet au chef comptable pour analyse et dcisions dventuelles mesures

correctives ; Fait excuter, sous lautorit du chef comptable des mesures correctrices si lquilibre de la trsorerie lexige ; Calcule lamortissement mensuel, aprs vrification des fichiers dimmobilisation ; Etablit mensuellement les soldes des comptes immobilisation en cours et la balance ; Etablit les dclarations fiscales et sociales

COMPETENCES :

- Rigueur, organisation, sens des dtails et de la prcision- Esprit dquipe

CONDITIONS DACCES :

- Bac +2 ans en comptabilit- Exprience de 2 ans


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Code Service Indice


FONCTIONNELLEJ C DP A

TI TRE DE LA FONCTION : Directeur de Production

NOM :

Date :

Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Co-Grants

NOM :

Date :

Visa :


NOM :

Date :

Visa :

A SOUS SA RESPONSABIL ITE : Personnel de la Direction de Production

NOM :

MI SSION :

Pour rpondre efficacement aux attentes de nos clients, assure la coordination interservices techniques et intervenantsexternes.


Assure la conformit du service et des prestations associes aux exigences et attentes des clients, aux normes, et leurfidlisation;

Organise les plateaux et manage toutes les quipes, savoir, les chefs de projet, les superviseurs et les tl conseillers; Pilote et encadre le contrle qualit sur le plateau ; Assure le suivi de la qualit des diffrentes quipes; Optimise les frais des plateaux; Assure la coordination inter/services et intervenants externes.

COMPETENCES :

- Homme de terrain- Disponibilit et mobilit- Caoch managrial ;- Techniques de management ;

CONDITIONS DACCES :

- Exprience de 10 ans ;- Trs Bonne locution ;- Bac +5.


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Code Service Indice

MANUEL DORGANISATIONFONCTIONNELLE

J C DP A

TI TRE DE LA FONCTION : Superviseur

NOM :

Date :

Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Directeur de Production

NOM :

Date :

Visa :


NOM :

Date :

Visa :

A SOUS SA RESPONSABIL ITE : 10 tl conseillers

NOM :

MI SSION :

Garantit la qualit des appels sortants et assurer le respect dans les plateaux


Assure le suivi et la surveillance des appels; Dirige les quipes des tl conseillers ; Etablit et met en uvre les procdures de contrle qualit ; Veille au respect des exigences et de la conformit de la qualit des services

COMPETENCES :

- Matrise du systme de contrle;

- Matrise de la langue franaise- Mobilit et disponibilit

CONDITIONS DACCES :

- Bac +4;- Exprience de 2ans dans un centre dappel- Sens du contact


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Code Service Indice


FONCTIONNELLE

MOF DA A

TITRE DE LA FONCTION : Directeur Achats

NOM :

Date :

Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Directeur Gnral

NOM :

Date :

Visa :


NOM :

Date :

Visa :

A SOUS SA RESPONSABILITE : Agent Achats Agent Suivi Approvisionnement -Assistant Achats Internes

NOMS :

MISSION :

Gre et dveloppe les achats communs en conformit avec les standards et exigences de lentreprise en matire dequalit et defficience.

Responsabilits & activits :

Gre lensemble des tches relevant de ses attributions : prospection et rfrencement des fournisseurs, ngociation des achats ; Elabore avec les clients internes des budgets dachat ; Apporte un conseil pertinent sur le choix des fournisseurs et service en fonction des besoins dfinis ; Fournit une assistance au niveau de la politique stratgique ;

COMPETENCES :

- Sens de rigueur, esprit dinitiative ;- Professionnalisme

CONDITIONS DACCES :

- Bac + 5 ans en commerce ;- Exprience dans un poste similaire


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CHAPITRE I I : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE DE POWER CALL :

La deuxime tape a consist sur la dcomposition de ces objectifs selon les diffrents

dpartements de Power Call, de collecter les informations ncessaires pour la production desindicateurs les plus pertinents afin de mettre en place un tableau de bord adapt chaqueresponsable de service concern.

Un indicateur est une information ou un regroupement contribuant l'apprciation d'unesituation par le dcideur, il dclenchera une prise de dcision. (1

Les dcisions prises dans le cadre d'un systme de tableaux de bord dpendent directement dela qualit de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par consquent, l'analysemenant la slection, construction et prsentation des indicateurs s'avre tre une tapecritique. Les indicateurs doivent alors tre soumis tout au long de cette analyse des

conditions et critres dterminants :

Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et dmontrable avec la stratgieet les objectifs. Il doit tre dirig vers les personnes adquates au bon moment de manire influencer leur prise de dcision.

Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus cls des mtiers de l'entreprise.

Clart: l'indicateur doit tre simple, bien compris et sans ambigut.

Disponibilit: l'indicateur doit tre facilement extrait des systmes existants ou construit

cot raisonnable.

Et avant de dterminer nos indicateurs de performance, il convient tout dabord de dfinir lanotion de performance ;

Dfinition de la performance(2) :

La performance peut se dfinir comme tant ce que lintress peut tre capable de raliser.Cest un acte physique ; mme si la performance est mentale (calcul mental), elle doit setraduire physiquement (additionner des chiffres sur une feuille) les mots employs pourdfinir la performance doivent tre concrets (ex. : prospecter 20 nouveaux clients) et non pas

abstraits et flous (exp : augmenter le chiffre daffaires). La performance porte alors sur lersultat attendu dune activit. On attend en effet du manager quil soit efficace.

Toutefois, les managers nont jamais carte blanche pour raliser la performance qui leur estdemande ; ils sont toujours sous contrainte de cot .

En consquence, un manager nest rellement performant que sil atteint le rsultat escompten respectant un montant de cot souvent matrialis par une enveloppe budgtaire. On attenddu manager quil soit aussi efficient.

(2) Caroline SELMER : Concevoir le tableau de bord page 41.(1) Alain FERNANDEZ : Les nouveaux tableaux de bord des managers page 260.


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1)- Choix des indicateurs :

a)- Dtermination de la liste des indicateurs :

La mthode suivie est celle danalyser les indicateurs existants. Pour ce faire, on peutconsulter des documents formels d'organisation : bilans, comptes de rsultat, rapports annuels,budgets, business plans etc., pour en tirer des indicateurs mais aussi des proccupationsd'amlioration et des objectifs. Par ailleurs, on peut recourir la consultation d'indicateursutiliss dans d'autres units ou filiales ou dans d'autres organisations comparables. On peutgalement assister aux rencontres des dirigeants, consulter les gestionnaires, organiser desateliers d'analyse des besoins. La liste d'indicateurs potentiels est alors complte, toutefois,seuls les indicateurs les plus pertinents seront retenus.

b)- Fixation des objectifs :

Dans un premier temps, il faut rpertorier les diffrentes parties influenant l'activit del'entreprise. On retrouve d'un ct les acteurs externes : clients, fournisseurs et apporteurs defonds; de l'autre ct, se situent les acteurs internes composs pour l'essentiel du personnel.L'identification des attentes de ces divers acteurs servira, dans un second temps, la dfinitiondes objectifs. Ainsi, les objectifs globaux de l'entreprise dcouleront des attentes des acteursexternes, parmi lesquels le client occupe une place de choix.

Ces objectifs doivent retracer les grandes lignes des orientations et visions adoptespar l'entreprise. Les intervenants sur les activits et processus concerns devront dcliner lesobjectifs globaux en objectifs fonctionnels, puis en objectifs individuels. Ces derniers ferontl'objet d'une slection par ordre de priorit et on ne retiendra que ceux qui sont essentiels la

performance globale. La priorit accorde aux indicateurs correspondra celle accorde auxobjectifs et aux proccupations dont ils sont issus. Toutefois, il est important de signaler quedes indicateurs pertinents peuvent dcouler dimportantes proccupations de gestion sansavoir un objectif spcifique. Dans ce cas, on ne peut comparer le rsultat obtenu un objectifmais il est tout de mme intressant d'en suivre les tendances et de les comparer avec d'autresunits.

c)- Identification des activits cls :

Cette sous tape revient dlimiter le primtre d'action sur lequel s'tendra le systme detableaux de bord de gestion.

Une fois que l'entreprise a fix les objectifs poursuivre, elle pourra procder l'analyse desprocessus pour identifier les activits cls.

L'analyse des processus permettra de :

Reprer le processus dont la finalit cadre avec les objectifs recherchs.

Dresser pour chaque processus retenu l'ensemble des activits qui le composent.

Rechercher parmi ces activits celles qui contribuent l'amlioration des

performances et l'atteinte des objectifs.


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Ces activits dites critiques sont en gnral les activits forte valeur ajoute quicontribuent le plus la performance globale de l'entreprise.

d)- Dsignation des facteurs cls de succs :

Ayant repr l'ensemble des activits critiques, on est mme de dfinir les critresd'apprciation de la performance de chaque activit. Les facteurs cls de succs sont lesconditions qui permettent :

D'atteindre les objectifs.

De rsister un environnement hostile (pouvoir de ngociation des clients, menaced'entre de nouveaux concurrents...).

Identifier les facteurs cls de succs pour une activit, revient tablir la liste des

lments susceptibles damliorer la performance, puis liminer ceux qui se rvlent tremoins importants. Il convient alors de dterminer les paramtres qui peuvent mesurer lesfacteurs cls de succs retenus. De ces paramtres mesurables dcouleront les indicateurs quirpondent aux objectifs fixs auparavant.

2)- Filtre de la liste d'indicateurs possibles:

Les indicateurs devront alors tre soumis deux types de filtre: filtre par les stratgieset filtre par les objectifs.

a)- Filtrage par les stratgies :

Les indicateurs choisis doivent tre en phase avec les stratgies de l'entreprise. Par exemple,si les orientations stratgiques de l'organisation prvoient de renoncer certaines activitsannexes pour se concentrer sur ses principaux mtiers, il serait inutile de mesurer lesperformances des activits qui seront abandonnes.

b)-Filtrage par les objectifs:

Le filtre consiste tablir des priorits parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que lesindicateurs suffisants, exploitables et qui servent atteindre les objectifs de l'entreprise. Ils'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs dj dfinis pours'assurer de la cohrence tout au long de l'laboration du systme de tableaux de bord.

Ainsi, l'entreprise aura dfini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableauxde bord. Ceci dit, il peut tre utile de conserver quelques-uns uns des indicateurs non retenusdans les bases de donnes de l'entreprise, ceux -ci pourraient s'avrer tre utiles dans d'autrestableaux de bord. 1

3)- Documentation des indicateurs:

Dans cette tape, il faut tablir des fiches indicateurs qui rassemblent les informationssuivantes :


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Ce comit est constitu du. Co-grant,. Directeur Administratif et Financier,. Directeur de Production,

. Responsable Administratif,

. Directeur des achats,

. Contrleur de Gestion.

c. Dsignation des dpartements concerns :

Dans loptique dune approche participative, les dpartements concerns ont t identifis etsensibiliss sur limportance du rendement et du travail qui sera effectu.

Le Dpartement Contrle de Gestion a dsign les dpartements concerns qui ont tidentifis et sensibiliss sur limportance du travail qui sera effectu. Ces dpartements sont :

Dpartement Financier.

Dpartement Administratif.

Direction de Production.

Direction des Achats.

Dpartement Technique.

Chaque dpartement a reu une codification en deux lettres rattaches trois nombres pour

dsigner le code de chaque tableau de bord. Exemple le code du dpartement financier est Fn , le premier tableau de bord du dpartement Financier aura comme code Fin 001 .

La liste des dpartements et son code sont les suivants:Nom Dpartement CodeFinancier FnProduction . PdAdministratif AdAchats AcTechnique Tq

d. Entretien avec les diffrents chefs de dpartements :

Afin de russir la mission de choix et de dtermination des indicateurs, il convient donc demener des entretiens avec les chefs de chaque dpartement qui matrisent leur activit et qui lapratique quotidiennement afin de trouver et diffuser les indicateurs issus de la ralit duterrain.

Suite nos divers entretiens avec les diffrents responsables et dirigeants de Power Call, on apu soulever les principaux objectifs des dpartements afin den tirer des indicateurspertinents.


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Les indicateurs ont t dabord choisis sur la base des objectifs dfinis par chaqueresponsable, et sur les proccupations de gestion de lentreprise. Ceux-ci ont t intgrs dansdes tableaux de bord, propres chaque centre.

e. Rflexion et conception des tableaux de bord de gestion :Une dure de rflexion de quelques mois devra tre observe pour la ralisation et lasynthtisation des tableaux de bord.

f. Validation des tableaux de bord par le comit de pilotage :Une runion doit tre tenue aprs la ralisation des tableaux de bord pour discuter de lapertinence des tableaux, leur concordance avec les objectifs assigns et la validation avec lastratgie gnrale.

g. Envoyer la synthse gnrale aux diffrents chefs de dpartements :Aprs la validation du comit, il est judicieux dinformer les chefs de dpartement desdcisions prises lors de la runion.La communication des informations concernant les nouveaux tableaux de bord dissipe toutesles frustrations ressenties par le personnel face ladoption dun nouveau systme.

h. Accompagnement pour la ralisation des tableaux de bord de gestion :Un accompagnement est ncessaire dans la phase ralisation afin de prendre des mesurescorrectives et dessayer de justifier le choix de chaque indicateur.

Un calendrier a t mis en place pour dterminer la date de dmarrage de chaque tape et ladure de sa mise en place. Le document suivant synthtise le plan daction :

5)-Objectifs et Indicateurs de chaque dpartement

Suite nos divers entretiens avec les responsables, on a pu dfinir les objectifs de chacundeux, ainsi que les indicateurs permettant de raliser ces objectifs.

Aprs cette tape, une fiche pour chaque indicateur a t dresse, o il y a le dtail de chaqueindicateur pour quil soit simple, facile, utile, clair et prcis, ce dtail comporte :

a. Objectif assignb. Base de calculc. Formule de calculd. Unite. Tolrance par rapport l'objectiff. Priodicit fixeg. Date de mise dispositionh. Source d'informationi. Date de collecte des Informations

a)- Dpartement Financier :

1)- Objectifs du Dpartement Financier :Les principaux objectifs du Dpartement Financier sont :


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Amliorer la rentabilit financire et conomique de lentreprise.

Optimiser la trsorerie de la socit.

Rduire les risques de lentreprise.

Accrotre la valeur pour lactionnaire.

Matriser lendettement de lentreprise.

Amliorer la croissance de lactivit (CA).

2)- I ndicateurs affrent :

Plusieurs indicateurs permettent latteinte de ces objectifs, savoir :

Rentabilit conomique

Rentabilit financire Autonomie financire

Profitabilit

Marge brute

Marge oprationnelle

Dlai de recouvrement

Pourcentage du Chiffre daffaires ralis

3)- Les fiches dindicateurs

Le dtail de ces indicateurs sera prsent dans les fiches dindicateurs suivantes.


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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD

Date d'mission : 2006 Rf: DF-01Indice:1

IDENTIFICATION

Direction ou Dpartement Direction Administrative et Financire

Processus concern Dpartement Financier

Responsable de processus M. B S

Nom de l'indicateur Rentabilit conomique

DestinatairesDestinatairesDestinataires Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable du processus

MESURE

Objectif assign Assurer une rentabilit conomique dau moins 20%

Base de calcul l'Excdent Brut d'Exploitation (EBE

Conception Des Tableaux de Bord de Gestion. Cas de Power Call

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