COMPÉTENCES POUR LE FUTUR - PARTIE 2...2017/04/26 · rité des domaines concernés, ces rapports...

Compétences pour le futur – Compilation des rapports 1

COMPÉTENCES POUR LE FUTUR - PARTIE 2 Compilation des rapports détaillés de travail

des tables rondes d’analyse des besoins de formation

2017

Le Forem, Service de veille, analyse et prospective du marché de l’emploi


Compte tenu d’un positionnement adapté et d’une nouvelle modélisation

du dispositif des Centres de compétence en Wallonie, d’une part, et dans

la perspective de soutenir les pôles de compétitivité à développer des pro-

jets de formation de manière articulée aux Centres de compétence, une

définition d’orientations stratégiques dans un terme de trois ans a été sou-

haitée par plusieurs acteurs du marché de l’emploi et le Gouvernement

Wallon.

Dans ce cadre d’un renforcement de l’articulation entre « Pôle de compé-

titivité » - « Centres de compétence » - en vue de mieux arrimer les straté-

gies de formation à la politique de spécialisation intelligente de la Wallonie,

différents domaines d’activités stratégiques (DAS) ont été définis.

Les domaines (DAS) suivants ont été retenus : agro-alimentaire, logistique

et transport, sciences du vivant - chimie et des biotechnologies, génie mé-

canique et industries technologiques, spatial et aéronautique, environne-

ment et développement durable. Y sont ajoutés le domaine de la construc-

tion et du bois ainsi que le domaine des technologies numériques, les do-

maines du tourisme, du management et du commerce, le design et innova-

tion et les industries culturelles et créatives.

Afin d’aider les centres de compétences à produire un plan stratégique,

plusieurs tables rondes - en deux séances - ont été organisées en mai et

juin 2016. Elles ont réuni divers experts en contact rapproché avec les en-

treprises des secteurs du DAS (ou via des interviews de groupe pour cer-

tains DAS)1 afin d’identifier - une fois le périmètre du DAS précisé - les

1 Tourisme, Management et commerce, Design et innovation 2 Ces tables rondes s’inscrivent dans un dispositif plus large de veille et de prospective des besoins en compétences que le Forem met en œuvre actuellement, à l’aide du Plan Marshall 4.0.

grandes évolutions attendues de l’environnement wallon dans les cinq an-

nées à venir, les enjeux ainsi que les besoins en compétences, les modalités

de formation à venir.

En six semaines, une vingtaine de rencontres sollicitant la participation de

plus de 200 personnes, ont donc été organisées par le service de veille,

prospective et analyse du marché de l’emploi du Forem afin de produire,

par DAS, un rapport d’inception.

Cette publication présente la compilation des différents rapports de travail

rédigés à cette occasion. Cette compilation, par « Domaine d’Activité Stra-

tégique », présente une synthèse utile aux acteurs du marché de l’emploi

intéressés par les facteurs clés d'évolution d’une série de secteurs en Wal-

lonie ainsi que des besoins en compétences ou activités qui en découlent

pour permettre à la Wallonie de relever les défis économiques.

Ces rapports proposent donc une vision circonstanciée des besoins en com-

pétences techniques et non-techniques à l’horizon 20202.


Avertissements

Bien que les propositions stratégiques ne soient pas neuves dans la majo-

rité des domaines concernés, ces rapports présentent un état des lieux des

évolutions attendues à l’origine d’un dispositif plus intégré pour analyser

les besoins en compétences et fournir les bases pour développer une ingé-

nierie de formation.

Quelques précautions avant d’entamer la lecture de ce rapport méritent

toutefois d’être mentionnées.

- Élaborés au démarrage d’un processus de construction stratégique, ces

rapports n’ont pas l’ambition de définir un référentiel de compétences

ou de formations à développer par domaine d’activités. Il est bien clair

que ce travail s’inscrit dans une logique à l’amont de l’élaboration de

référentiels associant une série d’acteurs institutionnels. L’abord est ici

prospectif et ne peut être confondu, par exemple, avec les travaux du

SFMQ3.

- A cet égard, chercher à appréhender le futur - même à moyen terme -

peut éloigner des réalités du présent et - relativement aux formations

ayant cours actuellement - peut éloigner des représentations relatives

aux formations au « cœur de métier » - des dispositifs en place qui con-

tinuent de représenter le « core business » des centres de formation.

3 Service Francophone des Métiers et Qualifications

- Rapportant les échanges, verbatim, entre de nombreux experts, il con-

viendrait souvent d’apporter des nuances, de contextualiser un facteur

d’évolution à un environnement professionnel, à un public particulier.

- Les groupes d’experts réunis n’ont pas eu non plus la possibilité de hié-

rarchiser, de pondérer les besoins en termes d’importance ou d’ur-

gence.

- Dans le temps limité d’élaboration des idées, il n’a pas été possible de

réunir toutes les personnes nécessaires d’une part, ni de confronter -

d’autre part - les hypothèses d’évolution et les besoins identifiés en

formation à des résultats d'enquêtes auprès d'employeurs pour identi-

fier qualitativement et (surtout) quantitativement leurs besoins.

- Dans les six semaines consacrées à ce travail conséquent, il n’a pas non

plus été possible de confronter les besoins pressentis à un quelconque

inventaire de l’offre de formations existantes.

Malgré ces avertissements préalables, nous espérons que ce rapport aidera

les acteurs du marché de l’emploi à mieux percevoir les évolutions futures

des métiers, des fonctions, des compétences et anticiper les évolutions né-

cessaires de l’offre de formation.


________________________________________

Domaine d’activités stratégiques

« Logistique et transport »


Le périmètre du domaine stratégique

Le périmètre sectoriel du DAS « logistique et des transports » est vaste.

D’une manière très pragmatique, la logistique reprend la gestion de l’en-

semble des flux, qu’ils soient physiques (fournitures, denrées, personnes),

immatériels (financiers) ou d’information sous toutes ses formes.

Si les secteurs du « core business » sont relativement bien délimités, les

secteurs des activités périphériques concernent l’ensemble de l’économie

– la liste est transmise ici pour information.

Cœur des acti-vités

Manutention et entre-posage

Entreposage et stockage, y compris frigorifique

Services auxiliaires des transports terrestres

Services auxiliaires des transports par eau

Manutention portuaire

Services auxiliaires des transports aériens

Manutention autre que portuaire

Autres services auxiliaires des transports

Transport de per-sonnes

Transports urbains et suburbains de voyageurs

Transport de voyageurs par taxis

Autres transports terrestres de voyageurs n.c.a.

Transport maritime et côtiers de passagers

Transports fluviaux de passagers

Transports aériens de passagers

Transport ferroviaire de voyageurs autre qu’ur-bain et suburbain

Fret

Transports routiers de fret, sauf services de dé-ménagement

Services de déménagement

Transports maritimes et côtiers de fret

Transports fluviaux de fret

Transports aériens de fret

Transports ferroviaires de fret

Périphérie Services de soutien aux industries extractives

Autres industries extractives

Extraction de houille et de lignite

Pêche et aquaculture

Sylviculture et exploitation forestière

Culture et production animale, chasse et services annexes

Manufacturier Industries alimentaires

Fabrication de boissons

Fabrication de textiles

Industrie de l'habillement

Industrie du cuir et de la chaussure


Travail du bois et fabrication d'articles en bois et en liège, à l'exception des meubles ; fabrication d'articles en vannerie et sparterie

Industrie du papier et du carton

Imprimerie et reproduction d'enregistrements

Cokéfaction et raffinage

Industrie chimique

Industrie pharmaceutique

Fabrication de produits en caoutchouc et en plastique

Fabrication d'autres produits minéraux non métalliques

Métallurgie

Fabrication de produits métalliques, à l'exception des machines et des équipements

Fabrication de produits informatiques, électroniques et optiques

Fabrication d'équipements électriques

Fabrication de machines et d'équipements n.c.a.

Construction et assemblage de véhicules automobiles, de remorques et de semi-remorques

Fabrication d'autres matériels de transport

Autres industries manufacturières

Réparation et installation de machines et d'équipe-ments

Activités créatives, artistiques et de spectacle

Action sociale sans hébergement

Activités médico-sociales et sociales avec hébergement

Activités pour la santé humaine

Services administratifs de bureau et autres activités de soutien aux entreprises

Activités des agences de voyage, voyagistes, services de réservation et activités con-nexes

Services d'information

Programmation, conseil et autres activités informatiques

Télécommunications

Activités de poste et de courrier

Commerce de détail, à l'exception des véhicules automobiles et des motocycles

Commerce de gros, à l'exception des véhicules automobiles et des motocycles

Commerce de gros et de détail et réparation véhicules automobiles et de moto-cycles

Travaux de construction spécialisés

Génie civil

Construction de bâtiments ; promotion immobilière

Dépollution et autres services de gestion des déchets

Collecte, traitement et élimination des déchets ; récupération

Collecte et traitement des eaux usées

Captage, traitement et distribution d'eau

Production et distribution d'électricité, de gaz, de vapeur et d'air conditionné


Conformément aux discussions préalables aux tables rondes, les activités

logistiques mentionnées dans les documents ci-dessous reprennent les

activités du cœur des affaires ainsi que de tous les secteurs périphériques.

Les contenus qui suivent ont été élaborés par rapport à ce périmètre.

Puisque beaucoup d’habitudes métiers sont applicables tant au transport

de marchandises qu’au transport de personnes, le choix a été fait de ne

pas les distinguer. La problématique des achats et des acheteurs n’a pas

non plus fait l’objet d’une attention particulière lors des séances de tra-

vail.

Évolutions et enjeux du domaine

De la même manière que la plupart des autres domaines stratégiques, celui

de la logistique et du transport est impacté par des facteurs économiques

tels que la mondialisation, la compétitivité, le besoin croissant d’optimisa-

tion, l’élargissement de l’inter modalité ou l’amélioration de ses procédés

de livraison en centres urbains.

Au niveau technologique, le domaine de la logistique et du transport doit

s’adapter à la numérisation des données au travers de logiciels intégrés. Il

doit également permettre d’exploiter la masse d’informations provenant

des objets connectés.

Le manque d’harmonisation, l’augmentation des normes et des réglemen-

tations rend le travail de plus en plus complexe et renforce le besoin en

compétences. Cependant, certains experts indiquent que le non-respect

des normes induit et induira de plus en plus de lourdes amendes. La néces-

sité de main d’œuvre qualifiée est renforcée dans ce contexte.

Enfin, les évolutions sociétales comme l’évolution des modes de consom-

mation, le développement de l’e-commerce ou encore le dumping social

imposent, elles aussi, aux secteurs d’adapter rapidement les processus.

Les évolutions économiques Le domaine de la logistique et du transport, peut être considéré à l’aide de

la métaphore du système sanguin qui gère l’ensemble des flux de notre so-

ciété. Il est par essence directement touché par l’évolution des facteurs

économiques. Le développement intelligent de la logistique et des « supply

chains » permettra aux entreprises de dégager une plus-value lors des ac-

tivités logistiques et de faire face à la compétition.

Étant donné l’augmentation du prix de l’énergie (et des carburants), et des

réglementations de plus en plus strictes concernant l’environnement, le

secteur de la logistique et du transport est de plus en plus amené à s’ins-

crire dans une logique de réduction des coûts. Suivant cette logique, le dé-

veloppement de solutions multimodales ou intermodales sont de plus en

plus nécessaires. En effet, l’articulation des différents moyens de trans-

ports augmentera les choix disponibles en regard des coûts concernés.

Une évolution se renforce autour d’une plus forte internalisation des exter-

nalités au moyen d’une intégration des coûts résultants de l’activité d’un

domaine dans la « comptabilité » de l’activité. Plusieurs exemples attestent

de cette évolution : la taxe kilométrique pour les camions, les obligations

de recyclage d’emballage, les réglementations en matière de consomma-

tion énergétique, … Les dépenses relatives à ces externalités, dont le

nombre risque fortement d’encore s’accroitre dans les années à venir, de-

viennent intégrées dans les systèmes logistiques afin que les coûts qu’elles


engendrent puissent être rationnalisés au maximum. Au regard de ces né-

cessités, le travail du responsable des transports à la recherche de solutions

de groupages et de traquer le moindre « km à vide » est de plus en plus

vital.

Lorsqu’on évoque la rationalisation des coûts et l’optimisation, il est égale-

ment important pour l’avenir que des infrastructures soient développées

et que les systèmes soient de plus en plus intégrés afin qu’ils offrent davan-

tage de flexibilité et de possibilités d’anticipations des demandes et qu’ils

permettent l’ouverture de la gestion des stocks aux fournisseurs comme

aux clients. L’efficacité doit ainsi continuellement se développer. Dans tous

les secteurs industriels, la virtualisation de la logistique se répand pour

mieux intégrer les systèmes de gestion des stocks, la planification, l’optimi-

sation des coûts liés à un éventail plus large de facteurs comme la raréfac-

tion des sources d’énergie et de matière première, le développement de

sources d’énergies alternatives, la recherche d’autres fournisseurs, etc.

L’amplification de la recherche d’efficience demeure un enjeu propre au

secteur de la logistique et du transport, avec l’externalisation accrue des

risques, le développement de nouveaux équipements (ex : « écocombi »),

l’optimisation des achats, la limitation de l’immobilisation des stocks,

l’amélioration de la relation aux affréteurs, etc. Ici comme ailleurs, les sys-

tèmes logistiques sont de plus en plus intégrés aux autres fonctions de l’en-

treprise et s’efforcent de devenir « agiles ».

Logiquement, l’optimisation des processus induit une spécialisation accrue

de la main d’œuvre. Celle-ci subit des modifications importantes dues,

entre autres, à l’arrivée de l’automatisation qui permet de diminuer le

nombre de tâches ne demandant pas de qualifications particulières. Les at-

tentes de l’entreprise sont plus exigeantes : à la fois le travailleur devient

plus spécialisé (apporte une plus-value aux processus automatisés) tout en

devant faire preuve de plus de polyvalence. Toujours dans une logique de

rationalisation des coûts, on commence à voir des travailleurs intégrer des

« pools » de main d’œuvre partagées entre différentes entreprises. En

termes de main d’œuvre, notons également qu’un des experts présents

évoque la prise en compte de la pyramide des âges des chauffeurs de poids

lourds et de cars ainsi que le phénomène de migration qui pourrait avoir

un impact sur l’emploi dans le secteur de transport (les futures enquêtes

auprès des employeurs pourraient clarifier cet élément).

Enfin, la mondialisation implique de penser les « supply chains » au niveau

international. En termes de développement humain, cela implique de nou-

velles attitudes dont le fait d’être capable de faire preuve d’adaptabilité

interculturelle.

Les nouvelles réalités des centres urbains Aujourd’hui, un des enjeux majeurs de la logistique et du transport au ni-

veau économique est de pouvoir s’adapter aux nouvelles réalités urbaines.

Le changement des habitudes de vie, de consommation et de mobilité au

sein de centres-villes invite à repenser le modèle de livraison. Pour ce faire,

il devient nécessaire de se pencher sur l’adaptation des infrastructures par

les pouvoirs publics, sur l’impact environnemental des modes d’achemine-

ment et de livraison et sur l’introduction de petits véhicules (moins de 3,5

T) pour la livraison du dernier kilomètre. On constate donc que la logistique

urbaine a un potentiel d’amélioration qu’il est indispensable de développer

dès aujourd’hui.

Les évolutions technologiques

Il apparait clairement aujourd’hui que la révolution numérique a des im-

pacts dans la totalité des secteurs d’activités de notre société. Celui de la

logistique et des transports ne fait pas exception. Il se trouve impacté par

deux aspects : la numérisation d’une part et la gestion et l’intégration des

informations d’autre part.


La numérisation permet de soutenir la traçabilité et le suivi des prestations.

Elle offre la possibilité de développer des procédés d’automatisation, de les

superviser, de travailler sur base de données produites par l’internet des

objets (IOT) en ce compris les programmes embarqués et de développer

des produits intelligents, centrés sur le client et permettant une « person-

nalisation de masse ». À plus long terme, elle pourrait également offrir éga-

lement des possibilités de conception numérique (3D printing).

Ces avancées technologiques imposent que les logisticiens de demain

soient à même d’intégrer ces différents outils tout en travaillant de ma-

nière efficiente avec le outils IT.

L’internet des objets (IOT) génère un flux important d’informations qu’il

faut pouvoir exploiter à bon escient. Il s’agit d’abord de récolter les don-

nées de différentes sources (encodage, données issues de capteurs…), puis

de stocker l’information, de la traiter et d’utiliser enfin les fruits de l’analyse

pour prendre de meilleures décisions. Si aujourd’hui, l’ensemble des ex-

perts semblent d’accord sur l’importance de gérer ces données tant dans

les processus industriels qu’administratifs, toutes les entreprises ne le font

pas avec la même efficacité. La gestion des « big data » apparait pourtant

dans l’avenir du domaine comme un enjeu important capable d’accroitre

la compétitivité des entreprises ou a contrario de provoquer leur faiblesse.

Enfin, comme évoqué relativement aux évolutions économiques, l’aug-

mentation de l’automatisation des « supply chains » pourrait avoir un im-

pact sur la main d’œuvre qui, débarrassée des tâches nécessitant un faible

niveau de qualification, deviendrait de plus en plus qualifiée et spécialisée.

Les évolutions légales, réglementaires et normatives Le domaine de la logistique et du transport comme un grand nombre des

évolutions à venir (éco combi, drones, douanes, …) est dépendant d’un en-

semble de normes, de lois et de réglementations qui dans certains cas com-

pliquent les transactions. En effet, l’absence, au niveau international, de

réelle harmonisation ou de règles de bonnes pratiques ralentit parfois cer-

tains échanges et rend la main d’œuvre qualifiée très difficile à trouver tant

les différentes réglementations sont inégales d’un pays à l’autre. Cepen-

dant, il est crucial pour les entreprises de pouvoir intégrer ces différentes

notions et de répondre efficacement à ces diverses obligations car leur

non-respect induit de lourdes amendes.

Les évolutions sociétales Au niveau sociétal, l’évolution des modes de consommation impose au do-

maine de la logistique et du transport de s’interroger sur l’apparition de

nouvelles tendances. La versatilité de plus en plus accrue des clients, né-

cessite de s’adapter en permanence. Ces derniers sont de plus en plus exi-

geants en matière de délais et autres modalités de livraison sans pour au-

tant prendre conscience que ces exigences ont une série d’impacts tant au

niveau environnemental qu’économique. L’augmentation croissante de

ces exigences nécessite d’adapter les flux logistiques en termes de rapidité,

de groupage (le prix de revient dépend effectivement de ces facteurs et

contredit souvent le principe de la livraison gratuite). Pour d’aucuns, il ap-

paraît nécessaire de sensibiliser les clients (particulièrement dans l’e-com-

merce) à leur propre responsabilité dans l’organisation de la chaine logis-

tique. De manière opposée, d’autres modes de consommation comme ce-

lui des « locavores » ou des « consom’acteurs » qui privilégient les circuits

courts, implique également des ajustements en termes de logistique et du

transport.

Les impacts de l’e-commerce Le développement soutenu de l’e-commerce a un impact fort sur le do-

maine de la logistique et du transport. Avec l’intensification du commerce

en ligne, le paradigme de la logistique et du transport a complétement


changé. La logique de transport de gros volumes où l’expéditeur décidait

de l’impulsion dans la chaine disparaît au profit d’une hyper-fragmentation

dans laquelle, le client qui influencera demain l’organisation de la chaine.

Dans ce contexte, la notion de groupage devient primordiale. Cette modi-

fication induit une gestion différente des stocks et des coûts, une livraison

express et à la carte engendre des coûts supplémentaires mais a également

un impact environnemental que le client doit accepter d’assumer. Pour

l’entreprise, l’enjeu est de trouver un juste milieu entre la perte d’effica-

cité, de rapidité et le coût. Enfin, inévitablement, l’e-commerce a égale-

ment un impact sur l’organisation entre les plateformes de vente et les ma-

gasins « réels » ainsi que la grande distribution. Si l’impression aujourd’hui

peut-être que les clients désertent les étales pour leurs écrans, dans un

terme proche, l’enjeu va vers un développement réellement intégré entre

endroits d’exposition, de commande et de livraison.


Expression des besoins en compétences et

en formation Sur base des évolutions et des enjeux identifiés ci-dessus, les experts réunis

à l’occasion de la table ronde ont exprimé plusieurs besoins en termes de

modalités de formation à mettre en œuvre ainsi qu’en termes de compé-

tences à développer. Ces aspects sont présentés dans les deux parties qui

suivent.

Préliminaires Les besoins en qualification sont de plus en plus importants, quelles que

soient les fonctions. Des savoirs, des savoir-faire et savoir-être transver-

saux sont repris pour tous les métiers. Le métier de chauffeur livreur, par

exemple ne se limite plus à déplacer de la marchandise d’un point A vers

un point B par voie terrestre. Dans certains cas, il s’agit d’être en mesure

d’assurer un contact avec le client, de pouvoir gérer son stock, de s’adapter

à la conduite de nouveaux véhicules en centres urbains, et de faire au be-

soin le réassortiment des rayons. Un calcul est cependant à faire entre les

coûts et les bénéfices de l’immobilisation d’un véhicule et du recrutement

de réassortisseurs. Toutes ces nouvelles demandes nécessitent de nou-

velles compétences mais aussi attitudes qui doivent être intégrées dans les

formations.

L’exigence en termes de maîtrise des compétences techniques varie d’une

fonction à l’autre. Bien qu’ils soient amenés à utiliser les mêmes outils, il

n’est pas demandé à un ouvrier de développer des compétences identiques

à un cadre logisticien. C’est le cas par exemple des compétences relatives

à la gestion et à la planification en particulier dans l’IT pour la gestion des

flux d’information (ERP et autres programmes).

Il faut pouvoir adapter cette évolution des métiers à des publics dont les

qualifications peuvent montrer de grandes disparités. Il faudra donc pou-

voir à la fois proposer des formations aux évolutions technologiques mais

aussi renforcer les connaissances de base.

Développer de nouvelles manières d’entrevoir la formation Pour optimiser les offres de formation, une réflexion sur le choix des péda-

gogies ne suffit pas. Il est nécessaire de prendre également en compte les

enjeux sociétaux qui influencent l’offre. Connaître la logique des moyens

affectés aux formations, déterminer les publics cibles avec lesquels travail-

ler, choisir entre un apprentissage global, des modules de recyclage ou des

certifications sont autant d’aspects auxquels il convient d’être attentif pour

construire une offre de formation pertinente qui réponde aux attentes du

terrain.

La qualité de l’optimisation de l’offre de formation repose également sur

les liens tissés ou à tisser entre les différents opérateurs. Aujourd’hui, la

question n’est pas seulement d’élargir l’offre de formation en augmentant

les volumes mais aussi de mutualiser les ressources, les connaissances, les

infrastructures pour proposer de nouvelles offres plus en adéquation avec

les besoins réels du terrain. Intégrer l’organisation de la formation dans les

différentes filières de formations représente un autre enjeu ; formations

en alternance, formations à distance, formations en promotion sociale, en

entreprises ou via des réseaux d’entreprises, filières d’enseignement…

Enfin, lorsqu’on évoque une adéquation de l’offre de formation avec les

réalités de terrain, une analyse très concrète de la demande de main


d’œuvre de chaque employeur au départ des territoires apparait essen-

tielle. La construction de projets d’envergure tels que le Trilogiport, cargo

nord, etc. vont inévitablement avoir un impact sur la main-d’œuvre et le

besoin en compétences.

Des entreprises engagées dans l’offre de formation Bien qu’il y ait une conscientisation des entreprises à l’importance de for-

mer les travailleurs, on constate que beaucoup d’entre elles ne parviennent

pas à anticiper leurs besoins en la matière. Des formations s’organisent

donc dans l’urgence pour répondre à des demandes immédiates. Un cons-

tat identique est fait avec la génération des baby-boomers qui pour la plu-

part partent en pension sans n’avoir pu, ni former, ni encadrer, les nou-

velles recrues faute d’anticipation dans l’organisation. Les raisons de ce

manque de prévoyance semblent trouver leur source dans le portefeuille

des entreprises. Ces dernières ont en effet tendance à se focaliser sur les

coûts directs plutôt que sur les bénéfices qu’apportent la formation des

travailleurs. Une main-d’œuvre qualifiée, à la pointe en termes de connais-

sances représente pourtant un enjeu clé dans la compétitivité des entre-

prises. En tout état de cause, il apparaitrait comme intéressant que les

plans de formations des travailleurs s’intègrent, à l’avenir, au sein même

des plans de développement stratégiques des entreprises.

Il convient donc d’envisager la formation continue de manière anticipative

et collaborative entre les opérateurs de formation et les entreprises. Pour

ce faire, il est important de penser les équipements pédagogiques au re-

gard des besoins anticipés, d’adapter des « serious games » (des simula-

tions), de collaborer avec les entreprises pour travailler en situation réelle.

Il importe également de penser à tous les types de formation afin de pou-

voir couvrir une majorité de besoins. L’enseignement à distance, les forma-

tions en alternance ou en entreprises, les établissements d’enseignement

deviennent dès lors autant de leviers pour proposer une meilleure offre de

formation plus en adéquation avec le public cible et les besoins des entre-

prises.

Une offre de formation qui intègre la formation des formateurs Dans l’enseignement, la problématique de la formation des formateurs en-

gendre des retards importants dans la mise en place d’une nouvelle forma-

tion pour laquelle un besoin a été identifié. Cette problématique connaît

deux freins. Le premier est, qu’à ce jour, il n’existe pas de référentiels de

formations sur lesquels les formateurs puissent s’appuyer pour construire

leur programme. Le deuxième est relatif au temps que nécessite la mise en

place d’un formateur qui, avant d’être en fonction, doit être recruté et

formé. Dans ces conditions, il n’est pas possible de répondre dans des dé-

lais courts aux demandes formulées par les entreprises. Ceci provoque une

adaptation tardive de l’offre de formation et un décalage avec les réalités

de terrain. Cet aspect illustre bien la nécessité de travailler sur une ap-

proche anticipative de l’offre de formation pour sortir de ce cadre d’ur-

gence dû au manque de prévoyance. Cette problématique est bien moins

présente dans les centres de compétences car d’autre solutions facilement

exploitables peuvent être proposées, par exemple, via l’intervention de

sous-traitants.


Besoins en compétences - Contenus de FORMATION La table ronde a fait apparaître en termes de contenus de formation, à la

fois des formations métiers impliquant des cursus importants et des forma-

tions vraisemblablement plus modulaires permettant de développer soit

des compétences « d’application sectorielle spécifique » (et savoirs de

base) ainsi que des compétences « techniques » nécessaires pour répondre

aux enjeux et évolutions identifiées dans la première partie de ce rapport.

Formations métier Un leitmotiv (transversal à beaucoup de tables rondes) consiste à maintenir

(voir développer) les compétences de base – les formations « cœurs de mé-

tier ». Les métiers suivants représentent autant de formations au long

cours à organiser :

Métiers de la logistique Métiers des transports

Magasinier Dispatcher

Affréteur Chauffeur poids lourd

Supply Chain manager – pilote de flux Chauffeur bus car

Consultant chef de projet Chauffeur livreur

Acheteur/approvisionneur Ingénieur d’infrastructure

Ingénieur logisticien - informaticien Conducteur de locomotive

Employé logistique polyvalent (ca-pable de travailler autant dans le bu-reau que dans l’entrepôt)

Conducteur Reach stacker (grutier pour containeur)

Conseiller en sécurité

En parallèle aux métiers, les experts ont également relevé un ensemble de

compétences nécessaires pour travailler dans le secteur. Celles-ci sont tan-

tôt « techniques », tantôt « non techniques » mais en lien direct avec les

savoirs de bases, par exemple, celle du responsable du Customer Service. Il

s’agit soit de compétences existantes mais dont le secteur risque d’avoir un

besoin accru dans les années à venir, soit des compétences qui sont ame-

nées à muter pour répondre aux nouvelles exigences du domaine.

Compétences non techniques et savoirs de base Conséquence des évolutions économiques et sociétales, les exigences en

matière de savoir-être sont de plus en plus demandées pour des fonctions

qui ne requéraient pas d’aptitudes particulières par le passé. Les compé-

tences non techniques ou attitudes deviennent une base essentielle sur la-

quelle viennent se greffer les compétences techniques ou spécifiques.

Une liste de « softs skills » pointés et commentés est issue des proposi-

tions :

- Le savoir-être est souvent cité : par exemple les chauffeurs li-

vreurs deviennent un maillon à part entière de la chaine de rela-

tion client.

- Développer une approche systémique du secteur pour rendre

l’entreprise « agile » et capable d’adaptation

Les personnes qui entrent dans le secteur doivent être en mesure

d’appréhender les caractéristiques principales du domaine, la

connaissance se retrouve à différents endroits de la chaine hiérar-

chique et implique le « middle management ».

- Être en mesure de tenir compte des préférences des clients

- Distinguer les informations utiles des autres Être capable d’aller à l’essentiel.

- Pouvoir « penser virtuel »

- S’adapter aux nouveaux modes d’expression (Animation-coopération, travail en équipe, …)

- Littératie informatique

- Exploiter les données de manière globale


Savoir trouver l’information où elle se trouve, la comprendre et

en évaluer la pertinence.

- Être capable d’esprit critique

- Être capable d’autonomie et de prise d’initiatives

- Être orienté résolution de problèmes

- Pouvoir utiliser les outils sans erreur

- S’adapter à l’outil IT

Comprendre la place de l’IT pour faciliter la gestion des processus.

- Faire preuve de savoir-faire organisationnel

- Être capable de gérer le changement

- Faire preuve d’altruisme

- Être orienté clients tant interne qu’externe

- Comprendre sa place dans le schéma organisationnel

- Pratiquer les langues (français, anglais, néerlandais, allemand, de

manière plus anecdotique, le mandarin)

- Être capable de s’adapter à un environnement multi culturel

Les relations internationales induisent de pouvoir comprendre et

s’adapter aux différents patterns culturels afin de communiquer

efficacement avec les interlocuteurs d’origines diverses.

Renforcer les compétences techniques Les besoins en compétences techniques à rencontrer dans un délai de

cinq ans en Wallonie ont été regroupés en catégories sur base des ré-

flexions menées par les experts.

Management

- Management de l’information

o Capitaliser, analyser et exploiter l’information pour

produire de l’intelligence économique

o Pouvoir faire de la prospection

o Développer de l’intelligence stratégique, économique

o Anticiper ce qui aura de la valeur pour demain

- Management e-commerce

En matière d’e-commerce, le logisticien va devoir développer

des contacts directs avec la ligne commerciale. Il va, par

exemple, avoir une influence sur la construction du site web.

o Adapter l’expédition client par client

Savoir gérer les groupages

Concevoir des solutions en termes de vitesse,

de durée et de distances

Construire des modèles d’affaire (possibilité

de soutien de la robotique – dans ce cas, il

faut être capable de programmer les robots)

o Gérer les retours

Gérer et optimiser les retours pour éviter les

km à vide

Développer des compétences en dispatching

o Customer service

Assurer la logistique de décloisonnement

Être orienté clients tant internes qu’externes

- Management des ressources (gestion des flottes)

- Management législatif

- Maîtrise des techniques des flux entrants et sortants dans

un contexte d’ouverture des frontières

- Connaître le cadre normatif et législatif

- S’adapter à l’évolution des législations

- Vérifier que les systèmes soient en conformité

- Connaître les cadres légaux et savoir les adapter aux

échanges internationaux

- Incrémenter au bon moment la position en matières doua-

nières


- Vérifier, assurer et répondre aux exigences en matière de

traçabilité (cela implique des aspects de sécurité)

- Connaître les législations qui ont un impact sur les coûts

(ADR, Seveso, haccp, …)

- Être attentif au cadre légal et aux assurances concernant les

véhicules connectés

- Management import/export

o Maitriser les aspects douaniers et les incoterms

Gestion et planification

- Développer des méthodes de gestion de la mobilité

o Utiliser efficacement les systèmes embarqués

o Faire preuve d’esprit critique dans le choix des itiné-

raires

- Assurer les articulations multi ou intermodales

o Être capable de faire des choix dans une logique de

réduction des coûts

o Être capable de mutualiser des moyens

- Assurer la gestion des risques

o Gérer les risques financiers

o Gérer les risques liés aux stocks

o Gérer les risques liés aux « big data »

- Gestion financière

o Maîtriser la gestion financière générale et analytique

o Être capable de dialoguer avec les différents acteurs

o Être capable de réduire les stocks immobilisés

- Assurer la sécurité

o Être capable d’assurer le rôle de conseiller sécurité

o Connaître les réglementations sur l’arrimage

o Avoir une connaissance de la containerisation

Connaissances IT

- Maîtriser les softwares de base

o Suite office

o Travailler avec VAB

o Pouvoir écrire en macro

o Maîtriser d’autres mécanismes informatiques propres

au secteur d’activité (ERP ; CRM ; WMS ; TMS)

- Choisir des interfaces homme/machine

- Faire preuve d’adaptabilité en matière de connaissances IT

Optimiser les aspects environnementaux « lean & green »

- Maîtriser les méthodes de groupage avec une orientation

« green »

- Être capable de pratiquer de l’ingénierie de la subvention

o Gérer les coûts

o Intégrer de manière intelligente les externalités

o Opérer les choix des emballages

o Gérer les reconditionnements

o Faire des obligations écologiques des sources poten-

tielles de rentabilité

o Contribuer à l’économie circulaire

Gérer les évolutions en termes de transports

- Développer des compétences pour les chauffeurs livreur

o Pouvoir gérer un stock

o Assurer un contact client

- Former à la conduite de nouveaux véhicules

o Conduire des petits véhicules dans les centres urbains

o Adapter la conduite aux éco combis pour les chauf-

feurs poids lourds


_________________________________________


« Génie Mécanique - automobile »



Le vocable « Génie Mécanique–automobile » induit une vision certaine-

ment restreinte du périmètre assez large de ce domaine stratégique et qui

comprend tous les véhicules, du poids lourd au vélo. Parallèlement, l’ac-

ception Génie Mécanique ne doit pas laisser penser que les métiers de la

mécanique ou de la fabrication sont les seuls concernés ; dans ce domaine

on considère les métiers de la vente, les experts, les agents de leasing, les

agents d’entreposage, le tri des déchets, les locations et assurances.

Les activités au cœur du périmètre concernent les secteurs suivants :

Le commerce de gros et de détail et réparation véhicules automo-

biles et de motocycles (Nace 45)

La fabrication de machines et d'équipements (28)

La fabrication de produits métalliques, à l'exception des machines

et des équipements (25)

La fabrication d'autres matériels de transport (30)

La construction et assemblage de véhicules automobiles, de re-

morques et de semi-remorques (29)

La fabrication de produits en caoutchouc et en plastique (22)

Les activités d'architecture et d'ingénierie ; activités de contrôle et

analyses techniques (71)

Les activités de location et location-bail (77)

De manière plus périphérique, le domaine concerne aussi certains sous-

secteurs des secteurs suivants :

La réparation et installation de machines et d'équipements (33)

Les activités auxiliaires de services financiers et d'assurance (66)

Le commerce de détail, à l'exception des véhicules automobiles et

des motocycles (47)

La collecte, traitement -élimination des déchets ; récupération (38)

Le commerce de gros, à l'exception des véhicules automobiles et

des motocycles (46)

Ce domaine comprend bien la conception d’équipements, le contrôle

technique automobile, l’expertise automobile (technique comme rela-

tive aux sinistres). Il comprend aussi une série de secteurs de niches

(compétition automobile, véhicules ancêtres, tuning et transformation

des véhicules, « covering », personnalisation et design, etc.) ainsi que

les engins agricoles, les engins de génie civil, les engins de levage.

Les métiers et les activités concernant l’énergie, l’environnement, la

fabrication industrielle d’équipements pour ce domaine (p.ex. maté-

riaux composites, traitement des surfaces, conception et R&D) sont

considérés dans les DAS « Environnement » et « Génie Mécanique In-

dustrie »




De la même manière que la plupart des autres domaines stratégiques, ce

domaine connaît des évolutions économiques liées à la mondialisation, la

recherche de plus de compétitivité, le besoin croissant d’optimisation et

d’efficience, le vieillissement de la population, l’évolution du prix des ma-

tières premières, des combustibles, l’urbanisation accrue, …

La multiplication des normes, des réglementations au plan international,

des accréditations, des certifications rendent souvent le travail plus com-

plexe qu’auparavant. Cependant le non-respect de ces nombreux cadres

induira de plus en plus jusqu’à l’impossibilité de réaliser les activités. La né-

cessité de main d’œuvre qualifiée est renforcée dans ce contexte.

Enfin, les évolutions sociétales liées aux changements des modes de vie.

Évolutions économiques et sociétales L’âge moyen d’un véhicule est supérieur à huit ans en Belgique. Le parc

automobile vieillit et se « dualise ». À côté d’une demande pour des véhi-

cules neufs (soutenue notamment par les réglementations en faveur des

véhicules de société qui restent en croissance), un marché de l’occasion se

développe et se professionnalise autour de certains importateurs et con-

cessionnaires ou groupements de concessionnaires qui récupèrent ce mar-

ché tout doucement, qui proposent des services financiers, des accessoires,

favorisant à plusieurs endroits une montée en gamme. Si le marché auto-

mobile est régi de plus en plus par les grandes marques automobiles, le

marché de l’entretien « toute marque » subsiste.

Bien que laissant encore la part belle aux propulsions à moteurs conven-

tionnels, le type de véhicules change. Plus de véhicules hybrides sont ven-

dus (1,6% du marché), le gaz naturel devient un nouveau carburant… Ces

innovations - mêmes marginales - requièrent que, dès qu'un véhicule pro-

posant un type de propulsion nouveau est vendu, il faille en assurer l'en-

tretien, les réparations. Des formations doivent dès lors être proposées

pour couvrir ces nouveaux besoins.

Le développement de l'économie circulaire apparaît. En Wallonie, fort bien

cotée en la matière au niveau européen, un marché du recyclage a déjà

émergé depuis plusieurs années. (P.ex. chez « Comet Industrie » : le recy-

clage des véhicules atteint 98% alors que les normes légales ne l’imposent

actuellement qu’à concurrence de 95%). Ce marché est détenu - compte

tenu notamment des technologies de pointe qui y sont présentes - par de

grosses entreprises qui remplacent les petits ferrailleurs. (C’est à moyen

terme, un aspect du secteur à surveiller). Plus largement, il apparaît que les

préceptes de l’économie circulaire veillant à intégrer la chaine de produc-

tion de la conception au recyclage, commencent à être suivis d’effets dans

la réorganisation du secteur.

À côté de ces facteurs économiques, on assiste au changement de compor-

tements, d'attitudes des clients. Ici, comme dans les autres DAS, le client

devient plus exigeant. Il souhaite plus de confort, de sécurité, de gadgets…

et un segment grandissant de la clientèle souhaite un impact maîtrisé de

son achat sur l’environnement.

Par ailleurs, on observe de plus en plus une demande de services plus per-

sonnalisés. D’aucuns évoluent déjà de l'acquisition d'un bien de consom-

mation, à l'achat d'une solution de mobilité. En effet et selon les segments,

les jeunes habitent de plus en plus en ville, un nombre grandissant a de

moins en moins souvent le permis de conduire. De nouveaux concepts de

mobilité apparaissent, certains fréquentent des centres de réparation par-

tagés (où le client souhaite même parfois réparer lui-même) …


Relativement aux travailleurs du secteur, les évolutions des modes de vie

infléchissent enfin leur rapport au travail, on entend parler maintenant de

« génération Y » et même « Z ».

Ces évolutions sociétales impliquent des modifications dans une série d’as-

pects de l’économie, de nouveaux paradigmes apparaissent. Certains con-

cessionnaires semblent prêts à se considérer comme des fournisseurs de

mobilités multiples, l’offre de mobilité comprend en tout cas plus de possi-

bilités ; partage de véhicules, locations, intégration de divers types de vé-

hicules…

Le marketing en tient compte et s’efforce de développer une meilleure con-

naissance des intérêts du client plus orientés dorénavant sur les applicatifs

informatiques embarqués que sur les performances du moteur ou de la

mécanique, parfois même un intérêt pour la customisation des véhicules.

A cet égard, la vente apparaît plus intégrée au marketing. Le prix du véhi-cule n'est plus central tant la déclinaison de la valeur en mensualités de-vient fréquente. De plus en plus « on ne vend plus une voiture au client, on la lui loue » en espérant le fidéliser pour lui reprendre sa voiture et lui en fournir une seconde. (Les voitures reprises alimentant ainsi la partie « oc-casions récentes » et favorisant la montée en gamme de la clientèle et sa captation).

Avec la numérisation de l’économie, le premier contact avec la marque a

lieu de plus en plus "on line" que ce soit pour la présentation des caracté-

ristiques des modèles mais aussi l’estimation d’une reprise, l’offre et le fi-

nancement. Aujourd’hui, le client ne passe plus qu'une fois dans le show-

room et le vendeur lui explique beaucoup moins les caractéristiques de

base ; le client connait aussi bien le produit que le vendeur.

4 Tesla se passe - par exemple - d’un réseau de distribution, on commande le véhicule par internet, comme on achèterait un PC

L’influence de l'e-commerce devient majeure dans la stratégie de commer-

cialisation4. Il semblerait que beaucoup de concessionnaires ne soient pas

encore conscients ici des évolutions importantes à venir. Or, dans cette

perspective, la manière de vendre deviendra assez différente.

Relativement à d’autres biens comme les vélos, les détaillants investissent

maintenant dans les vélos haut de gamme et entretiens associés. Dans cer-

tains garages, le client est accueilli par le technicien qui va procéder aux

réparations (réception directe).

En termes de logistique associée à l’automobile, à l’aide des évolutions

technologiques en « additive manufacturing » (impression 3D), dans un

avenir encore imprécis, le déclassement des pièces pourrait être plus vite

réalisé dans la mesure où les pièces pourraient être produites à la de-

mande.

Enfin, dans ce domaine comme ailleurs, la recherche d’efficience, l’optima-

lisation se développe. Ainsi, par exemple, les assureurs semblent de plus

en plus favorables aux méthodes de "lean repair" (bien qu’étant un concept

plus large) pour diminuer les coûts. Les concessionnaires apparaissent sou-

vent dégager de très faibles marges (à peine supérieures au pourcent) sur

les ventes. Ceci ayant des conséquences sur la pratique et le contenu des

métiers - et donc de la formation - voire sur la structure de l’emploi.

Le secteur a de plus en plus besoin de personnel qualifié et mieux payé.

Dans une série d’endroits, ne pouvant toutefois assurer l’équilibre entre

contributions et rémunérations, beaucoup de jeunes techniciens déserte-

raient le secteur pour se diriger vers le milieu industriel.


Évolutions légales, réglementaires et normatives L’offre des constructeurs évoluera en fonction de la réglementation euro-péenne ou plus largement (ceci étant lié aussi à la commercialisation de certains modèles en fonction des marchés chinois et américains).

À ce niveau, la menace que l’on interdise aux centres villes des moteurs à

explosion commence à exister en Belgique. À Anvers, une « low emission

zone » est définie et exclut les véhicules qui ne répondent pas aux normes

« euro3 diesel ». Le gouvernement bruxellois souhaite bannir les voitures

les plus polluantes de Bruxelles et mettre aussi en place une zone de basses

émissions (selon l’Echo, environ 11% du parc automobile belge serait con-

cerné).

Les politiques de taxation selon l'énergie consommée, selon le type de vé-

hicule, concernant les voitures de société, etc. malgré des logiques diffé-

rentes en Flandre et en Wallonie, illustrent l’effet majeur et relativement

rapide des évolutions légales sur les usages des véhicules et le marché sous-

jacent.

La réglementation européenne relativement aux protocoles de test d’émis-

sions polluantes pourraient évoluer aussi et avoir des effets importants sur

les types de motorisation.

Les législations relatives à d’autres domaines comme la connectivité ont

aussi des effets bien que plus progressifs compte tenu du fait que les in-

frastructures ne favorisent pas encore la diffusion massive des innovations.

À côté de ces aspects, compte tenu de la numérisation de l’économie et

des mises en réseau, des contrôles à distance, la multiplication des normes

pour les produits, des certifications à une maitrise technologique pour les

travailleurs, des accréditations pour les opérateurs de formation repré-

sente une autre tendance de fond (p.ex. certifications pour les travailleurs

sur véhicules LPG, CNG, H2...) Aux certifications réglementaires, s’ajoutent

dans le domaine les certifications des constructeurs (structure, carrosserie,

connectique, …) qui deviennent contraignantes pour le concessionnaire

dans la mesure où la garantie du véhicule y est subordonnée.

Évolutions technologiques Les véhicules automobile (camions, voitures, moto) ont connu de fortes

évolutions ces dernières années à l’aide des technologies numériques. À

côté des nouvelles propulsions, les véhicules deviennent plus autonomes,

plus connectés. Les processus pour les concevoir, les maintenir, profitent

aussi de la digitalisation. Le développement du « big data » analyse les mul-

tiples données reçues par différents émetteurs, clients, capteurs intelli-

gents… l’intégration dans les réseaux, « smart-grids » sont autant d’évolu-

tions aux nombreux impacts sur les besoins de formation.

On gardera toutefois à l’esprit que dans un véhicule, c’est la mécanique qui

souffre le plus et qui réclame encore le plus grand besoin de main d’œuvre.

Nouvelles motorisations et nouveaux carburants La maitrise du moteur thermique reste dominante bien que des évolutions

apparaissent. On assiste aujourd’hui au « downsizing » des moteurs (dimi-

nution de la cylindrée pour une puissance équivalente).

Une variété d'énergies apparait pour la propulsion. Des nouveautés poin-

tent (gaz naturel, électricité) voir – bien que dans un terme de plus de cinq

ans au plan économique – l’usage de pile à combustible (hydrogène).

Des leaders mondiaux comme Toyota et VW investissent dans les nouvelles

énergies ; ce qui laisse présager d’évolutions plus massives dans un avenir

encore imprécis.

À côté des nouveautés, la question énergétique est aussi interdépendante

de la production verte des énergies, de la liaison aux « smart-grids ». Si le


développement des motorisations hybrides reste marginal - 10.000 travail-

leurs ont déjà un certificat pour travailler sur ce type de véhicules.

Interactions énergie - maison - mobilité Ces interactions sont toujours en phase d'expérimentation et sans doute

non disponibles massivement dans les cinq prochaines années. En effet, ces

évolutions réclament des infrastructures représentant de gros investisse-

ments (bornes de recharge, compteurs intelligents), une production élec-

trique plus axée sur le renouvelable pour disposer de surplus non utilisables

pour les rendre utiles économiquement. Bien que des firmes (comme TE-

SLA) soient des pionniers en batteries individuelles, l’absence de dispositifs

de rechargement à la maison dans l'offre des constructeurs reste manifeste

et laisse donc penser que l’intégration de la voiture aux smart-grids n’est

pas pour demain.

Allègement des véhicules Des véhicules plus légers demandent moins de puissance et consomment

moins. Plusieurs matériaux innovants apparaissent dans les véhicules. À

côté de nouvelles peintures (dont des peintures « auto-réparatrices »), le

véhicule comprend aujourd’hui une multiplicité et une diversité de maté-

riaux embarqués (carbone, polyester, composite, aluminium…). Un véhi-

cule peut contenir jusqu’à dix types d'acier différents. À côté de la révolu-

tion que cela représente en matière d’assemblage de structures multi-ma-

tériaux, les opérations de réparation, de démontage sont plus compliquées

à mettre en œuvre compte tenu des différentes procédures de traitement

à suivre et à adapter.

5 Il existe aussi le « V2R » (Vehicule to Roadside), « I2I » (Infrastructure to infrastructure) et « in-vehicule » (communication avec les composants embarqués dans le véhicule). Il faudrait utiliser V2A (Vehicule to Anything) pour ne pas modifier votre phrase.

Comme on le constate aussi dans le DAS de l’industrie, l’économie dans

l’utilisation des matières premières devient un leitmotiv de la conception à

la réparation en carrosserie ou ailleurs.

Au minimum, beaucoup de programmes de formation doivent ici être revus

et adaptés pour correspondre aux demandes des employeurs.

Autonomie et interconnexion À côté de dispositif comme l’appel des secours par le véhicule (que l’Europe

pourrait bientôt rendre obligatoire), nombreux sont dotés d’applications

Bluetooth. Le véhicule peut « reconnaître » un conducteur en se connec-

tant à son téléphone portable pour échanger des appels en mains libres.

La voiture embarque de plus en plus de technologie ITS. Ces applications

permettent à un véhicule de se connecter aux autres véhicules (V2V), aux

éléments d'infrastructure (V2I) et à des personnes ou objets indépendants

(V2A), l’ensemble étant regroupé sous le terme V2X5. Le véhicule s’affran-

chit ainsi des dispositifs optiques de reconnaissance dans la mesure où l’in-

frastructure le permet. Si ce type d’application peut encore être au-

jourd’hui anecdotique, le faible coût d’acquisition permet de penser à une

rapide multiplication de ces technologies.


Un des enjeux des concepteurs consiste à rendre ces technologies intero-

pérables pour limiter le nombre de récepteurs et harmoniser les normes

d’interconnexion6.

Moyennant ces évolutions rapides, les fonctionnalités suivantes vont se ré-

pandre : assistance à la conduite, intelligence embarquée, télécharge-

ments de programmes adaptés (technologie "Over The Air") pour la navi-

gation tenant compte des embouteillages, l’infotainment, le contrôle à dis-

tance.

La voiture devient par ailleurs un « mobile device » rendant divers services

à l’utilisateur : géolocalisation du véhicule, déclenchement de la climatisa-

tion à distance, informations sur le niveau d'autonomie de la voiture, sta-

tionnement de la voiture avec le smartphone…

Ces technologies montrent aussi combien le rôle des équipementiers de-

vient ici important.

Réparations et services après-vente À côté des technologies ITS, on assiste dans les véhicules à la multiplication

des capteurs d’information et à leur rôle plus important dans une série de

domaines dont la maintenance préventive, ciblée. Les actuateurs fonction-

nent sur la base des informations récoltées par les capteurs.

Compte tenu des évolutions qui viennent d’être mentionnées, on perçoit

combien les techniques de réparation, d'entretien évoluent aussi. On as-

siste de plus à la centralisation de la gestion des réparations et l’intégration

des diagnostics. Des diagnostics autonomes qui reposent sur l’analyse des

6 Des organismes comme l’International Standard Organisation (ISO), l'European Telecommunications Standard Institute (ETSI) et le Comité Européen de Normalisation (CEN) travaillent déjà à

l'établissement des normes du futur (norme ISO 21217/2014 par exemple) 7 L’importateur, directement, pourra ainsi diagnostiquer à distance si les plaquettes de frein vont être usées et prévoir la production de pièces – la gestion du stock

pannes et réparations sont maintenant centralisés sur base des échanges

de données nocturnes entre un centre de diagnostic et chaque garage. Le

but est ici la recherche d’efficience ; il s’agit de « réparer du premier

coup ». Les activités des mécaniciens, des opérateurs, sont alors pilotées

par les instructions des programmes experts qui interviennent donc à

l’amont des activités humaines. Ces nouvelles pratiques favorisent le mor-

cellement des tâches car les personnes réparent un problème précis7.

Comme dans d’autres domaines de l’industrie, les technologies de réalité

augmentée font leur entrée. À l’aide d’une tablette visant telle partie du

véhicule, on dispose directement des pages ad hoc du manuel technique, à

l’aide de lunettes électroniques, l’opérateur voit les pièces à vérifier …

À l’aide de ces technologies on perçoit aussi que les régions de chalandise,

pour les constructeurs, s'élargissent. Ces technologies renforcent aussi les

attentes des employeurs (qu’on a perçu « peu rentables ») pour travailler

plus vite à l’aide d’un ensemble d’assistants (automatiques). On perçoit

aussi que le travailleur de demain, connaitra plus de tensions entre l’at-

tente d’autonomie de l’employeur à son égard, des instructions contrai-

gnantes et un besoin accru de connaissances et de compétences pour com-

pléter, invalider, par exemple, le diagnostic proposé par la machine.

Numérisation des procédés En complément des illustrations qui viennent d’être fournies, on perçoit

aussi la logique d’intégration dans l’ensemble de la chaine de réparation ou

d’entretien, la mise en connexion entre objets (IOT) et la collaboration

homme-machine. La gestion d’un véhicule provient aussi de plus en plus


d'autres secteurs industriels (p.ex. utiliser un smartphone comme clé pour

démarrer ou un « device » de contrôle à distance, implique aussi une prise

d’information auprès des fournisseurs de télécom de la part du construc-

teur ou l’importateur.)

Comme abordé dans la partie économique, les métiers de vendeurs évo-

luent aussi fortement avec le développement de plateformes d’informa-

tions et l’e-commerce.

Le développement du « big data » (foisonnement des données recueillies

par les capteurs, les divers « devices » ou des paramètres introduits par le

technicien ou le client) favorise aussi la centralisation des décisions et l’ana-

lyse des données depuis la conception d’un processus jusqu’à son terme.

Dans un tel environnement, un besoin d’informaticiens pour le domaine

est manifeste : programmation d’applications diverses, maintenance des

systèmes intégrés mais aussi spécialiste en cybersécurité tant on imagine

les conséquences graves d’un piratage.

Toutefois, il semble que le besoin d’informaticiens ne se manifestera qu’au niveau de la production et du développement, donc au niveau de l’indus-trie. La maintenance générale serait confiée au technicien automobile qui aura à sa disposition des informations et procédures que lui donneront les constructeurs. De même, la cybersécurité sera gérée en amont (indus-trie/constructeur/réseaux Internet) et les techniciens auto devront appli-quer les consignes. Ils seront formés à détecter les anomalies et points faibles sans devoir se préoccuper d’informatique.


Expression des besoins en compétences et en formation

Sur base des évolutions et des enjeux identifiés ici dessus, les experts réunis



tences à développer. Ces aspects sont présentés dans les parties qui sui-

vent.

Pour une majorité de participants à la table ronde, « sans une main

d’œuvre qualifiée, le marché du DAS se tournera vers l’étranger pour satis-

faire la demande de main d’œuvre. » Autre idée majeure ; l'alternance est

la voie pour adapter les contenus aux réalités des entreprises

Développer de nouvelles manières d’entrevoir la formation Pour optimiser les offres de formation, une réflexion sur le choix des péda-

gogies ne suffit pas. Il est nécessaire de prendre également en compte les

enjeux sociétaux qui influencent l’offre. Connaître la logique des moyens

affectés aux formations, déterminer les publics cibles avec lesquels travail-

ler, choisir entre un apprentissage global, des modules de recyclage ou des

certifications sont autant d’aspects auxquels il convient d’être attentif pour

construire une offre de formation pertinente qui réponde aux attentes du

terrain.

La qualité de l’optimisation de l’offre de formation repose également sur

les liens tissés ou à tisser entre les différents opérateurs. Aujourd’hui, la

question n’est pas d’élargir l’offre de formation en augmentant les volumes

mais bien de mutualiser les ressources, les connaissances, les infrastruc-

tures pour proposer de nouvelles offres plus en adéquation avec les be-

soins réels du terrain.

Les experts ont particulièrement insisté pour le domaine automobile à rai-

sonner en termes de « système global de formation ».

Pour un système global de formation Des constats

Une série de constats relatifs à l'offre actuelle ont été posés. Il y a la néces-

sité d'une vision globale et intégrée de la formation, aux niveaux locaux,

régionaux - voire européens (la France, avec la taxe d'apprentissage repré-

sente un exemple intéressant qui a favorisé une meilleure intégration).

Actuellement, la formation continue de base est bien maitrisée. Compte

tenu des facteurs économiques qui viennent d’être abordés (dont l’état du

parc automobile), il n’y a pas besoin de faire des formations à grande

échelle, pour former beaucoup de stagiaires. Le problème est clairement

plus qualitatif que quantitatif.

Aujourd’hui, la formation des profils dépend encore trop fortement des

opérateurs. On assiste à des taux de réussite des sortants de l'enseigne-

ment aux épreuves organisées par le secteur qui sont inférieurs à 10%. Le

décalage continue de croître entre l'enseignement et les besoins des em-

ployeurs du DAS.

Compte tenu des évolutions technologiques, il est évident qu’on ne saura

plus équiper toutes les écoles et que l’éloignement de la réalité du marché

ira grandissant. Dans ce contexte, les écoles ne prépareront pas mieux à la

vie professionnelle sans emmener les professeurs et les élèves dans les en-

treprises.


On observe un fort manque d'intégration. En fait, tout semble exister pour

développer les compétences nécessaires mais il n’y a pas de coordination

d'ensemble. S’il faut inévitablement se spécialiser, il existe aujourd’hui -

toujours selon les experts - trop de sections et trop de finalités diverses

poursuivies par l'enseignement. La qualité des professeurs et leur motiva-

tion, le professionnalisme des formateurs représentent un élément majeur

de réussite. Il s’agit de conditions qui tirent vers le haut les élèves, les rela-

tions avec l’école, les entreprises locales.

Le fait que l'enseignement ne se saisit pas des profils SFMQ renforce l’épar-

pillement en spécialités, non coordonnées. Par ailleurs, les relations entre

durée d’apprentissage (liée aux contenus à considérer par la formation) et

le niveau de formation questionnent. Aujourd’hui, par exemple, pour for-

mer à un niveau de compétences de technicien, plus de six ans d'études

sont requis. D’aucuns se demandent alors comment former un mécanicien

en six mois ? Les centres de formation doivent alors cibler fortement les

stagiaires en termes de prérequis.

Pour en terminer quant aux constats prononcés, actuellement il y a peu de

formations qui développent les compétences non-techniques.

Des pistes de développement

De l’avis très majoritaire, il faut revoir l'offre de l'enseignement. Les struc-

tures de l'enseignement doivent être adaptées et l'offre d'enseignement

doit être articulée différemment à la formation continue, aux hautes

études. Elle doit se greffer aux référentiels du SFMQ et tenir compte forte-

ment des équipements et des outils à disposition – équipement qui sont

8 Le Campus Auto en étroite collaboration avec l’ULg a mis sur pied un post master appelé « Certificate in Sustainable Automotive Engineering » à destination majoritairement d’un public d’ingénieurs civils et industriels désireux de donner une finalité automobile à leurs études

parfois difficilement à disposition pour l'apprentissage où les stagiaires tra-

vaillent dans beaucoup de petites structures mal équipées.

L'offre de l'enseignement supérieur est toutefois insuffisante. On compte

seulement deux écoles pour un "bachelier auto" à Mons et à Liège qui or-

ganisent chacune une formation en mécatronique et en expertise8. On ob-

serve une absence de formation pour les engins de génie civil, agricoles et

assimilés, pas plus de formation pour les engins de levage.

La répartition territoriale des pôles de formation doit être reconsidérée et

l'alternance est la voie pour adapter les contenus aux réalités des entre-

prises.

En termes de contenus

Si les opérateurs sont chacun spécialisés, il faut organiser la complémenta-

rité des offres - notamment en revoyant les missions de chacun. Selon les

experts, l’enseignement obligatoire qualifiant développerait les compé-

tences de base – le resserrement de l'offre doit ici être organisé – alors que

les formations professionnelles du secteur, les entreprises développeraient

les compétences avancées.

Le contenu de la formation des mécaniciens d’entretien doit vraiment évo-

luer : la formation doit aussi développer le fait que les stagiaires appren-

nent à « travailler vite et bien ». Les compétences non-techniques doivent

être mises plus en avant (comportement au travail, travailler en sécurité,

favoriser l’aspect relationnel avec le client, …). Les formations doivent aussi


préparer aux certifications publiques ou à celles des constructeurs. Plu-

sieurs contenus doivent être revus (en fiscalité, p.ex. des formations exis-

tent, mais surtout sur les utilitaires et le domaine des imports/exports).

Renforcer les partenariats – mutualiser

En veillant à développer les relations avec les constructeurs, à fonctionner

en alternance, il convient de renforcer une logique modulaire adaptée à

différents publics pouvant s'inscrire à la carte. Une logique de parcours (in-

ter-opérateurs) plus adaptés pour développer les compétences selon les

métiers est indispensable.

Conjointement, il apparaît vraiment nécessaire de mutualiser les res-

sources car l'équipement pédagogique doit être en phase avec les évolu-

tions, et parce que le public cible reste en école secondaire alors qu’il est

nécessaire de prolonger son parcours vers l'enseignement supérieur.

Des formateurs et des enseignants passionnés, motivés et pédagogues sont

disponibles mais la formation permanente des enseignants est un facteur

important de succès. On compte trois CTA seulement (Leuze - Namur et

Mons), la participation y est non obligatoire pour le qualifiant et la fréquen-

tation par les enseignants volontaires doit y être renforcée9.

Disposer d’outils et de financement

Les experts conviennent qu’il est nécessaire de créer un centre de res-

sources et de référence, un « e-centre » où on développe l'e-learning pour

mieux combiner les apports en savoir en dehors du site de formation, où

on investit compte tenu du fait que l'énergie pour accompagner un e-lear-

9 Préciser également que les CTA font face à d’énormes difficultés pour pouvoir disposer de personnel qualifié et compétent, à même d’utiliser le matériel qui s’y trouve et disséminer la connaissance chez leurs collègues dans un cadre où les autorités doivent s’assurer de leur maintien à la pointe de la technologie en investissant.

ning semble équivalente à celle du présentiel. L’e-learning - dans le con-

texte d’évolutions technologiques fortes - est un média favorable pour les

travailleurs en PME compte tenu de la souplesse horaire qu’il permet.

Parmi les ressources, il est aussi important d’organiser des veilles régle-

mentaires régulières et partagées car l'évolution de la formation est liée

aux évolutions techniques, certifications (HEV, hydrogène ...)

Il apparaît aussi nécessaire de disposer d'outils de screening des stagiaires,

des personnes formées ainsi que de plus de cohérence entre les besoins du

secteur et les programmes d'enseignement, de formation. Un baromètre

plus efficace pour les mesurer semble également requis.

Promotion des métiers techniques Constats

On observe une pénurie récurrente pour plusieurs métiers. On manque

d'ingénieurs, on manque de techniciens et de mécaniciens. La question de

la compétence n’est pas le seul facteur explicatif quand on constate que

des techniciens en maintenance et diagnostic (TMDA) bien que formés en

permanence et dans les règles, restent payés 15€ de l’heure.

Les tensions perçues ici plus haut entre le développement d'interfaces "ma-

chine - homme" plus directives tout en requérant une autonomie accrue

de décision ne favorisent pas l'attractivité du métier dans un environne-

ment que les personnes continuent de se représenter comme « indus-

triel ».


Solutions

Il convient donc de repositionner les métiers à leur juste place pour les nou-

veaux publics, de « préciser la promesse ». À cet égard, l’évolution des voi-

tures pourrait permettre d’attirer d’autres profils de jeunes, plus tournés

vers l’informatique et l’électronique.

Il faut aussi donner un accès encore plus large aux informations sur les mé-

tiers, en montrer les avantages, les conditions de travail et les salaires, en

décrire les possibilités d'évolution verticale ou horizontale.

Il apparaît enfin que l’organisation via l'alternance ou des stages, de mo-

ments où la personne peut avoir la confirmation de ce qu'elle veut faire, de

confronter aussi les désirs à la réalité de l'employeur, est essentielle pour

promouvoir une image attirante dans l’esprit des jeunes.

Enfin, la promotion des métiers passe aussi par la communication vers les

parents.




des compétences « non techniques » (et savoirs de base) ainsi que des

compétences « techniques » nécessaires pour répondre aux enjeux et évo-

lutions identifiées dans la première partie de ce rapport.

10 De plus en plus, ce vendeur doit connaitre le marché, pouvoir calculer une reprise (assistée par l’informatique), estimer les effets des paramètres sur un contrat de leasing… 11 La connaissance des réglementations doit être à jour avec la capacité de transposer l’application de la norme en critère de contrôle. 12 Malgré que la Wallonie soit bien positionnée (97% de recyclage), peu de stagiaires sont engagés. Le secteur du recyclage recourt à des technologies très évoluées Si le potentiel est faible et le TurnOver de main d’œuvre élevé, la main d'œuvre doit être plus qualifiée et connaitre les systèmes de climatisation, techno embarquées, etc. 13 Compte tenu de la taille croissante des entreprises avec des tensions salariales et une rentabilité marginale, cette fonction devrait émerger et demande une formation multi-modulaire. 14 L’institut des experts organise des recyclages pour les agréments qui - compte tenu des évolutions - deviendront plus fréquents.

Formations métier Un leitmotiv (transversal à beaucoup de tables rondes) consiste à maintenir

(voir développer) les compétences de base - les formations « cœurs de mé-

tier ». Par exemple, changer un roulement, diagnostiquer une panne, rem-

placer un composant, tester un équipement, utiliser des vérins, … Les com-

pétences de base en mécanique, électricité et électromécanique décrites

dans les référentiels restent essentielles. En effet, à côté des niches qui se

développent autour des sports moteurs, des véhicules « old timers », des

divers engins spécialisés, plusieurs garages existent en dehors du secteur

des concessionnaires.

Ces compétences de base réclament plusieurs compléments pour s’adap-

ter aux innovations… réaliser un diagnostic inclut maintenant, par exemple,

de pouvoir réaliser des diagnostics avancés sur des capteurs embarqués.

Les métiers suivants représentent autant de formations à organiser et du-

rées variables (les métiers de l’industrie sont considérés dans le rapport du

génie mécanique industrie) :

Vendeur en concession Vendeur de véhicule d’occasion10 Community manager

Fleet et mobility manager

Technicien en contrôle technique11 Conseiller, consultant en économie circulaire

Démonteur de véhicule12 Manager after-sales Responsable d’atelier13

Expert technique14 Expert fiscaliste


Expert en assurance15

Mécanicien d’entretien Mécanicien polyvalent

Technicien en maintenance (TMDA) Responsable RH

Monteur-démonteur en carrosserie

Préparateur en carrosserie

Carrossier

Peintre

Monteur de pneu

Magasinier

Réception

Agent de location




savoirs de base. Il s’agit soit de compétences existantes mais dont le sec-

teur risque d’avoir un besoin accru dans les années à venir, soit des com-

pétences qui sont amenées à muter pour répondre aux nouvelles exigences

du domaine.

Compétences non techniques et savoirs de base Conséquences des évolutions économiques et sociétales mais aussi tech-

nologiques, les exigences en matière de savoir-être sont de plus en plus

demandées pour des fonctions qui ne requéraient pas d’aptitudes particu-

15 On attendra de plus en plus de l’expert qu’il puisse imaginer les causes possibles de dégâts chez le client ou le réparateur. Il devra aussi définir les causes d’un accident sans se limiter aux raisons mécaniques et utiliser des logiciels pour les devis. 16 Méthode des 5 S : supprimer l’inutile, situer les choses, scintiller, standardiser les règles, suivre et progresser.

lières par le passé. Les compétences non techniques ou attitudes devien-

nent une base essentielle sur laquelle viennent se greffer les compétences

techniques ou spécifiques.

Une liste de « softs skills » pointés et commentés apparaît :

- La connaissance de l’anglais en lecture de manuels techniques devient

très utile pour assurer une auto-formation de base (termes techniques

et concepts de base).

- Le développement et l’expansion des principes du « Lean-manage-

ment » requiert pour réduire les coûts, les accidents, les pertes de

temps et améliorer l’environnement, la sécurité et l’image :

débarrasser le plan de travail, ranger, nettoyer régulièrement, stan-

dardiser, être ouvert aux évolutions de connaissance (découvrir les

anomalies) et être rigoureux16.

- Les conditions de travail deviennent strictes et exigeantes ; respecter

les instructions tout en faisant preuve d’autonomie face à un hyper-

diagnostic automatisé parfois inadapté, assurer la qualité du travail

(ne pas devoir recommencer une tâche) tout en étant productif ; tra-

vailler en respectant les consignes de sécurité ; faire preuve de repré-

sentations « décloisonnées » - garder à l’esprit le concept d’ensemble

du véhicule, voir les liens entre les composants ; être ponctuel ; s’auto-

former.

- Le développement d’une attitude « client » représente un autre leit-

motiv. On attend d’une majorité de travailleurs de réagir « en temps

réel » aux interrogations des clients, d’offrir un service personnalisé

mais aussi de s’intéresser au cadre de vie du client. Il s’agit aussi de


montrer de la flexibilité en termes d’horaire et de déplacements géo-

graphiques.

Le système de formation dans et hors de l’entreprise apparaît ne pas avoir

le temps pour l’instant de former aux compétences non-techniques, le ni-

veau peu élevé de certains candidats stagiaires ne facilitant pas les choses.

Renforcer les compétences techniques À côté des compétences de base qui ne sont pas abordées ici, plusieurs

besoins en compétences techniques à rencontrer dans un délai de cinq ans

en Wallonie ont été regroupés en catégories sur base des réflexions me-

nées par les experts.

Globalement, il y aura un déplacement des compétences de maintenance orientées « mécanique » vers plus d’électricité, plus d’électronique et plus d’informatique17. Parallèlement, l’utilisation de nouveaux outils et de nou-veaux matériaux, l’application des procédures de maintien des perfor-mances mécaniques, nécessiteront le développement de nouveaux conte-nus de formation. Cette évolution confirme qu’un fossé se creuse entre le niveau du public de formation et les compétences requises, plus inaccessibles pour eux. Pour plusieurs items identifiés, il s’agit parfois de développer plutôt un es-prit, une attitude technique qu’une compétence au sens propre du terme. De la liste qui suit, on perçoit bien qu’une série de petits modules de for-mation, qualifiants ou non – sont à restructurer ou revoir. La question des certifications n’est pas abordée ici. Les stagiaires devront être certifiés pour une série de matières (p.ex. Certification liée à la haute pression (hydrogène) pour des raisons de sécurité publique.) Pour d’autres

17 Le lien entre la demande du marché et la formation n’est pas toujours avéré. Ainsi, en termes de formation, que le véhicule soit hybride ou « full électrique », le développement des com-pétences reste fort semblable.

formations, les certifications sont liées tantôt à la technologie, à la sécurité du travailleur, ou la certification/sécurité du constructeur. Enfin, à côté des stagiaires habituels, travailleurs du secteur ou demandeur d’emploi, il convient d’ajouter des personnes exerçant des fonctions parti-culières comme les métiers du secours (pompier, ambulancier…) qui inter-venant auprès de véhicules doivent éviter des accidents liés aux véhicules à motorisation gaz ou électrique ou à l’infrastructure à laquelle ils sont con-nectés. Mécanique et électricité Bien qu’il ne s’agisse pas d’un besoin de moyen terme, la formation relative aux Smart-grids a été abordée. Diverses compétences apparaissent :

- Pour le mécanicien, gérer un véhicule relié à un Smart-grid de-mande des connaissances en stockage électrique, des connais-sances relatives à la voiture, des connaissances relatives à l'électri-cité.

- Diagnostiquer et se faire aider d’assistants électroniques. - Savoir reconfigurer les paramètres d'une installation. - Connaissances de niveau perfectionnement pour les propulsions

thermiques (essence, diesel, bio, gaz) - Lecture de plans ou de schémas.

Cela s’apparente plus à la domotique et requiert de gérer globalement l’ins-tallation électrique de la maison et donc de la voiture raccordée au secteur.

- Le vendeur devra maîtriser l’aspect global, pour bien renseigner les clients (p.ex. selon qu’ils disposent ou non de panneaux photovol-taïques).

- Les électriciens du bâtiment, devront s’adapter et penser aux voi-tures électriques, installer des bornes de rechargement domes-tiques avec réception électrique, avoir une approche énergétique


globale adaptée au monde de l'entreprise et/ou au monde des par-ticuliers. Il s’agit aussi de connaitre les incidences des normes sur la mise en œuvre technique, d’optimaliser les paramètres de charges et d’uti-liser les logiciels d'optimalisation (certains sont déjà fournis par des firmes produisant des batteries).

Énergie et pollution

- Utiliser un tableau d'émissions, diagnostiquer puis intervenir. - Percevoir les effets des normes anti-pollution et les effets sur les

technologies, puis inversement. - Connaître les normes Euro 6 (nouveaux savoirs), adapter ces con-

naissances à la gestion et au recyclage d'un filtre à particules, EGR… - Utiliser les équipements de tests spécifiques.

Technologies embarquées

- Connaissances en technologies mobiles et nécessité de favoriser des connaissances "hors du monde de la voiture" (p.ex. connaître les technologies d’un opérateur de télécom.)

- Connaissances en mécatronique embarquée. Carrosserie

- Utiliser les méthodes de "lean repair" - "green repair" - "smart re-pair" Pour, p.ex. débosseler une aile, les compétences sont diffé-rentes avec ces méthodes.

- Plus globalement, choisir et utiliser différentes techniques, diffé-rentes méthodes de réparation adaptées selon les matériaux.

- Appliquer les principes de sécurité. Par exemple, bien que les pro-duits aient évolués, adapter les paramètres de chauffe dans les ca-bines de peinture selon la motorisation du véhicule, le type d'élec-tronique embarquée.

Travailler dans un "atelier connecté"

- Gérer les stocks, le planning des réparations, superviser les con-nexions de l’atelier avec les véhicules.

- Travailler "hors silo", de manière intégrée. - Connaitre et mettre en œuvre les principes de l'e-logistique.

Réparation, montage à domicile

- Avec fort peu de temps, peu de matériel dans un environnement peu propice, le réparateur pourrait travailler à domicile pour chan-ger un pneu, un pare-brise. (Ceci étant encore marginal, il est diffi-cile d’en déduire une tendance forte).

Reverse engineering - Dessiner et puis reproduire, fabriquer des pièces mécaniques à

l'aide des technologies 3D p.ex. pour les véhicules "old timers". « Covering » et publicité

- Mettre en œuvre les supports décoratifs ou publicitaires conçus par ailleurs.

En matière d’informatique et de connectique

- Appliquer les connaissances relatives aux liens entre véhicules, entre véhicules et infrastructures. (Utilisation de « devices » va-riés ; tablettes, pc, smartphones.)

- Comprendre les protocoles de communication et les normes de connexion.

- Établir un diagnostic. - Utiliser des logiciels et des applications (agendas et planificateurs,

simulation virtuelle qui permettent de faire les choix d'installation). - Expertises-en cybersécurité et analyse « big data » concerneront

surtout l’amont des garages, dans les départements de l’industrie impliqués par l’informatique et le marketing ou assimilé.

Vente "conseil" et marketing


- Proposer des technologies qui sont adaptées aux profils des ache-teurs, aux besoins exprimés afin d’augmenter la liste des options à commander, le budget que l’acheteur consent à l’achat. Ceci implique de :

o Contracter des ventes de manière plus souple, moins for-melle.

o Connaitre la gamme de services associés et adapter son ar-gumentaire selon le client.

o Disposer des connaissances technologiques présentes dans les véhicules.

o Identifier les besoins en mobilité et proposer des solutions adaptées (achat, location, mix).

o Influencer le client qui devient de plus en plus expert compte tenu des consultations sur le web.

o Appliquer les principes de protection des consommateurs. o Comprendre l'organisation dans son ensemble.

- Favoriser une certaine éthique. La réglementation au niveau de la

protection des consommateurs implique pour la vente et la répara-tion, que tout un chacun doit être conscient du cadre dans lequel il travaille. Cela demande plus de connaissances de la législation.

- Aborder le client en utilisant un mix de médias, le multi-channel en micro-marketing.

o Cibler la clientèle pour inviter à un event et donc raisonner selon le segment de clientèle, selon l'évolution génération-nelle de celle-ci.

- Connaitre les possibilités du web - utiliser internet comme un client, connaitre les bases de l'e-commerce.

- Intégrer communication, marketing et e-commerce. Devenir créatif dans l'environnement "multi-canal". Raisonner en termes d'éco-mobilité.

- Disposer des agréments nécessaires pour devenir intermédiaire en crédit (proposer un crédit, proposer une assurance).

Prévente et « community management »

- Maintenir le client dans le showroom sans qu'il ne s'impatiente. - Organiser l’hameçonnage des clients sur le web depuis le « back of-

fice ». Agir vite, adapter le contenu du message au langage de l'interlocuteur, atteindre des résultats tangibles.


_________________________________________


« Génie Mécanique - INDUSTRIE »



Ce domaine d’activité stratégique peut être défini selon les activités re-

prises au cœur du périmètre et qui concernent les secteurs suivants :

Fabrications des produits métalliques

Fabrications des machines et équipements

Génie Civil

Métallurgie

Fabrication d’autres produits non métalliques

Réparation et installation de machines et équipements

Fabrication d’équipements électriques

Fabrication des produits plastiques et caoutchouc

Fabrication des produits informatiques, électroniques et optiques

et autres activités manufacturières

De manière plus périphérique, le domaine concerne un vaste ensemble de

sous-secteurs.



De la même manière que la plupart des autres domaines stratégiques, ce

domaine connaît des évolutions économiques liées à la mondialisation, la

recherche de plus de compétitivité, le besoin croissant d’optimisation et

d’efficience, le vieillissement de la population, l’évolution du prix des ma-

tières premières, des combustibles, etc.

Les évolutions technologiques y sont majeures et marquées par la numéri-

sation.

La multiplication des normes, des réglementations au plan international,

des accréditations, des certifications rend souvent l’environnement du tra-

vail plus complexe qu’auparavant et se traduit par des actions de formation

e. a. pour tout le personnel. Cependant le non-respect de ces nombreux

cadres induira de plus en plus l’impossibilité de répondre à des appels

d’offres et donc de réaliser les activités. La nécessité de main-d’œuvre qua-

lifiée est renforcée dans ce contexte.

Évolutions économiques, sociétales et environnementales La globalisation, l’internationalisation des marchés concernent bien en-

tendu au premier plan l’industrie. D’abord l’entreprise devra de plus en

plus se positionner au plan mondial (l’industrie wallonne, c’est plus de 70%

de la production pour les exportations), ensuite, au sein du même groupe,

l'entreprise du domaine doit souvent faire face à une concurrence des

autres filiales, enfin - en termes d’économie régionale - le maintien d’une

activité industrielle représente habituellement un enjeu essentiel pour se

doter des équipements clés et maintenir un activité assurant le développe-

ment d’une constellation d’entreprises fournissant un ensemble de biens

et représentant un ensemble d’opportunités d’emplois.

Sous divers aspects qui dépassent le cadre de cette synthèse, le domaine

industriel devient par ailleurs - dans divers secteurs -moins consommateur

en capital. On observe une plus forte diversification des productions.


La numérisation de l’économie concerne particulièrement ce secteur. Cette

question présente plusieurs interrogations quant aux évolutions des mo-

dèles économiques et aux questions de croissance (ou de décroissance).

Comme on le verra, la virtualisation favorise la création de valeur et favo-

rise la différenciation entre les phases de conception (ici) et la programma-

tion de l'usinage en Asie (ou ailleurs). Des discussions entre experts de la

table ronde, il est ressorti des attentes fortes autour de la question de la

personnalisation de production de masse, tantôt favorisant des opportuni-

tés de relocalisation, tantôt pas.

L’émergence d’une économie de partage, le développement de plate-

formes de collaboration, de service P2P (pair to pair) et les possibilités de

diminution du salariat (1 projet = 1 job) ont été évoqués comme autres

évolutions.

L’évolution liée à la numérisation, de nouvelles formes d’économie mais

aussi les manières d'utiliser l'outil de production, l'accroissement de l'auto-

matisation, l'augmentation des salaires ailleurs pourraient augmenter les

rendements et favoriser un positionnement plus concurrentiel de la Wallo-

nie. Dans une série de domaines, il semble raisonnable d'attendre un re-

tour de certains moyens de production dans notre région (relocalisation de

l’activité).

Toutefois l’évolution de la pyramide des âges et des modes de vie (impor-

tance de la vie privée en regard du monde du travail, labilité dans les choix

des jeunes…) laissent pressentir qu’il y aura moins de jeunes pour exercer

des métiers techniques de base. Les évolutions technologiques et organi-

sationnelles impacteront le profil de recrutement des techniciens qui se-

ront des « cols gris ». À côté de la promotion des métiers de l’industrie

(abordée plus loin), moyennant un travail sur les représentations des ci-

toyens à l’égard de l’usine, la consommation numérique pourrait représen-

ter un facteur d’attraction vers l’industrie des équipements, via les nou-

veaux centres d’intérêt sous-jacents. Enfin, et peut-être lié aux mécanismes

d’ubérisation, des frétillements sont perceptibles pour voir apparaître plus

d’entrepreneuriat.

Enfin, le développement de l’économie circulaire – un nouveau rapport à

l’environnement, la recherche de durable - concernent beaucoup d’aspects

industriels. En effet, une série de secteurs restent de gros consommateurs

d’énergie (verre, sidérurgie, transformation des métaux, machines-ou-

tils...) Partout l’efficience énergétique devient une préoccupation afin d’op-

timiser les énergies utilisées. En beaucoup d’endroits on voit poindre

l’usage d’information multiple comme la météorologie, des capteurs de dé-

perdition d’énergie, des actuateurs de régulation… Le développement de

« smart-grids », le partage des consommations entre entreprises d’un zo-

ning, le développement de système de cogénération, la diminution des gas-

pillages représentent de nouveaux moyens pour atténuer la consommation

d’énergie grise.

De nouveaux équipements, de nouveaux services d’entreprises utilisant la

production de dioxyde de carbone de voisins illustrent des réalisations

quant à l’autre volet du développement durable concernant les gaz à effet

de serre.

Évolutions légales, réglementaires et normatives Dans le domaine de l’industrie (comme ailleurs), les modes de production,

les impératifs de gestion de la qualité favorisent la multiplication des

normes, des règlements, des labellisations, agréments et accréditations di-

vers. Les normes se multiplient (p.ex. certifications dans la chaine du froid,

des soudeurs, des techniciens en éolien, en ferroviaire, etc.)


L'évolution de la production, la recherche d'excellence requièrent de plus

en plus des sous-traitants certifiés pour obtenir les labels et certificats qui

concernent les processus.

La numérisation et particulièrement dans ses aspects de contrôle à dis-

tance, de conception virtuelle, d’inter-connectivité, voit une accentuation

des vérifications de la qualité finale dans les chaines de valeurs. Ces normes

dépassent bien entendu le cadre régional et cela demande une veille à

l’échelle européenne (ou mondiale) pour survivre.

Évolutions technologiques Les experts de la table ronde ont identifié un ensemble particulièrement

important de facteurs technologiques dont les évolutions ont de nombreux

effets sur la demande en termes de métiers, fonctions et compétences.

Agoria ayant déjà animé une réflexion sur cette question (« Factory of Fu-

ture »), cette synthèse reprend en fin la présentation d’un tableau récapi-

tulatif des concepts de l’industrie 4.0 dont plusieurs éléments ont été évo-

qués lors des réunions.

Pour appréhender les évolutions de l’industrie énoncées par les experts,

divers aspects structurent le propos : la manière d’organiser la production

ou la fabrication et plus particulièrement selon les principes d’interdépen-

dance, d’interconnexion ; selon l’automatisation ; l’utilisation de nouveaux

matériaux et de nouveaux procédés de fabrication comme « l’additive ma-

nufacturing ».

Organisation de la production - Un premier enjeu pour l’entreprise est de disposer d'un atelier de

production adéquat et performant (« World class production tech-

nologies »).

C.-à-d., pour reprendre les termes d’Agoria, des machines adaptées au type

de production - programmable CNC - disposées en ilots de fabrication - ali-

mentées par des robots - avec système prédictif - et contrôle de la produc-

tion intégrée - avec un temps de cycle maitrisé - temps réduit pour changer

la série - travail en autonomie 24/24 où tout incident est prévenu. Le but

est ici d’éviter tout rebut, de réduire les temps improductifs.

L’excellence opérationnelle est recherchée en intégrant la production à

l’informatique de l’entreprise, certes de manière variable selon la taille de

l’entreprise, mais cherchant à associer des aspects comme les choix des

clients, la production, la gestion des stocks et la logistique….

L’excellence est atteinte via des principes de fonctionnement (comme les

5S du Lean Management) veillant à chasser les gaspillages, mesurer la pro-

ductivité, l’efficience, superviser les pièces produites au plus près de la pro-

duction pour se conformer au cahier des charges. Il s’agit de produire dès

le départ en mode « 0 default ».

- L’industrie 4.0 dispose d’un ensemble de technologie pour pro-

duire des petites séries de manière rentable et flexible (« Smart

production »).

Les équipements des ateliers, leur programmation et la planification de la

production doivent permettre de répondre aux petites commandes dans

des délais très courts car les clients ne stockent plus. Ils passent commande

en dernière minute ; ils pratiquent le ‘juste à temps’. Le but visé est de dé-

crocher de nombreuses petites commandes tout en restant rentable.


Ceci implique une production de produits moins standards qui répondent

mieux aux demandes qu’il convient de bien cerner (la « customisation » de-

vient réelle). Les formes de modularité sont pensées dès la conception de

l’équipement, les paramétrages sont plus fréquents18.

- Favoriser une éco-production durable et économe.

Il s’agit de bénéficier de bâtiments bien agencés et modulables, peu éner-

givores, d’utiliser les moyens de production énergétiques “verts”. Il con-

vient de veiller à la chasse aux gaspillages au niveau des “utilities” (eau, gaz,

électricité, air comprimé). Le but est de réduire les coûts de production et

de respecter l’environnement.

Organisation interconnectée - interdépendante opérable à distance. Au sein de l’entreprise d’abord, afin de faciliter la supervision des opéra-

tions, la gestion des flux d’information devient centrale.

- En reprenant les termes de « Factory of future », en numérisant

les flux d'information, des machines différentes sont reliées entre

elles et interagissent de plus en plus.

Une pièce fournit des informations à la machine suivante. Le système ERP

de l’entreprise assure une gestion dynamique des données centralisées.

Non seulement les techniciens fournissent et reçoivent des données, mais

aussi des capteurs, des produits « intelligents ». On assiste à une augmen-

tation des capacités d’autodiagnostic des appareils. Le but devient de

rendre l'information rapidement utilisable pour prendre la bonne décision.

- Ces évolutions permettent ensuite de fonctionner plus en réseau

et de mieux collaborer entre partenaires externes en termes de

18 Dans certains secteurs, les experts notaient qu’ailleurs le modèle se dirigeait vers plus de standardisation en invoquant le BIM (business information modeling) en architecture avec recherche d’une modularisation forte, des gains « R&D » et PEB importants. 19 Les modèles deviennent de plus en plus poussés, la modélisation peut être réalisée au niveau des grains de matière.

qualité, de prix, de délai via un ensemble multiple de sous-trai-

tants.

L’entreprise peut externaliser les risques et se concentrer sur ce qu’elle fait

de mieux, sur son « core business ». Avec la numérisation, on assiste à la

substitution du papier par le web, d’autant plus rapidement que les appli-

cations mobiles interviennent dans une majorité de domaines. (P.ex. un

smartphone peut capter de l’information placé sur une vitre et en fonction

de paramètres, faire une offre de prix avec diverses options.) De plus en

plus, les entreprises recourent à la maintenance à distance, à l’aide de géo-

localisation et de la multiplication des capteurs, de la connaissance est

fournie pour le diagnostic et la remédiation à distance. (P.ex. les contrats

commerciaux des éoliennes prévoient de rendre les plans disponibles pour

permettre le changement de cocontractant en cours de vie pour la mainte-

nance.)

Automatisation La conception virtuelle, les simulations interviennent de plus en plus avant

la mise en production effective. Le but visé est de produire la première

pièce sans défaut. À chaque stade, la simulation à l'aide de modèles19 utili-

sant les « big data » issus de capteurs mais aussi de la vente, interviendra

avant la fabrication des composants. Cette conception intègrera, de plus

en plus, un ensemble de données en paramétrant dès l'amont, la mainte-

nance, voire le recyclage des matériaux.

- Selon le travail « Factory of the Future », l’enjeu est de coupler la

production au développement des produits et services supplé-

mentaires (« end to end engineering »).


Dès la négociation du produit avec le client, la R&D, la production et

d’autres experts sont impliqués. Avec une communication courte, le but est

d’intégrer pour plus de qualité, de rapidité, la préparation, la production et

le processus.

Ces évolutions de la simulation à l’amont de la chaine ont aussi des effets

en termes d’accessibilité de l’information. La documentation doit être digi-

talisée (les modes d’emploi sont sur le net et le réparateur avec la 3G peut

disposer de toute l’information chez le client). « L’open data » se déve-

loppe par ailleurs pour mettre à disponibilité la connaissance.

En termes d’automatisation, plusieurs évolutions liées aux compétences

ont été évoquées : l'humain deviendra de plus en plus complémentaire

pour produire ce que l'automate ne peut faire ; la supervision des robots

devient aussi une tâche nouvelle. Ceci demande de garder les connais-

sances de base dans les métiers, de continuer à maitriser les gestes fins

quand la machine bloque et de garder un jugement circonstancié par rap-

port à des instructions parfois aberrantes fournies par l'IT.

Par ailleurs, il apparaît que les quinquas professionnels de l’informatique

sont en majorité en obsolescence de compétences.

Enfin, l’opérateur côtoie de plus en plus des machines ou bras robotisés.

Nouveaux matériaux et Additive manufacturing L’industrie voit arriver de nouveaux matériaux et doit adapter les mises en

œuvre. Les matériaux sont plus légers, plus durables et parfois plus solides.

Ces évolutions déjà courantes dans l’automobile, l’aéronautique vont se

répandre. Avec l’hybridation des technologies devenant parfois sophisti-

quées (p.ex. acier traité avec des plasmas sous vide, microcouches) les

mises en œuvre vont devenir diversifiées - complexes.

20 Il devient déjà possible d’imprimer des pièces dont les densités de structure varient selon l’endroit affectant les qualités de la matière.

Si, en matière d’expansion de « l’additive manufacturing », l’horizon pros-

pectif dépasse les cinq années, selon le secteur d’activité, on pourrait déjà

entrer dans la production de petites pièces. Cette technologie est révolu-

tionnaire car elle rend « tout possible » et permet un accroissement des

gains en développement et prototype.20

« L’additive manufacturing » fait encore trop peu l’objet de normalisations,

n’assure pas encore la qualité du produit dans le temps, n’éclaire pas sur

les débats juridiques des responsabilités en cas d’accident.

Enfin la conception de pièces par ajout de matières n’exclut pas de disposer

de personnes formées classiquement à en retirer par usinage car les degrés

de finition (dimensionnel et état de surface) doivent encore être optimali-

sés.

Impliquer le personnel Après avoir abordé les questions « technologiques », le dernier des sept

principes de l’usine du futur mais non le moindre, concerne l’humain.

- L’implication du personnel et la centration de la production sur

l’humain devient nécessaire pour responsabiliser une équipe auto-

gérante. L’entreprise attend de chacun qu’il participe à la réflexion,

qu’il « s’autoforme ».

Compte tenu des modes de production qui viennent d’être décrits, la ges-

tion par projet va être amplifiée. L’entreprise adoptera de plus en plus des

méthodes de management moins formelles. Le style deviendra plus colla-

boratif, moins hiérarchique, les structures vont s’aplatir. On commence à

voir des expériences « d’empowerment ». Pour atteindre des résultats, le

cadre recherche l’adhésion, le respect des procédures, la coordination par


ajustement mutuel ; le chef n’est plus détenteur de la solution ; on « co-

construit ».

Industrie 4.0 Agoria avec le travail récent « Factory of future » résume les enjeux de

l’industrie. Si ces éléments viennent d’être abordés dans la revue des évo-

lutions, le tableau suivant en offre une vue synoptique.

Enjeu Description Objectif

Disposer d'un atelier de production adé-quat et performant (world class produc-tion technologies)

Machines adaptées au type de pro-duction programmable CNC disposées en ilots de fabrication, en U, … alimentées par des robots avec système prédictif contrôle de la production intégrée temps de cycle maitrisé temps réduit pour changer la série travail en autonomie 24 / 24

-prévenir tout incident -éviter tout rebut -réduire les temps im-productifs

Coupler production au développement des produits et ser-vices supplémen-taires (end to end en-gineering)

Négociation du produit avec le client R&D, production et autres experts sont impliqués dès le départ

-favoriser une commu-nication courte pour qualité, rapidité et lean PRODUCTION PREPARATION PROCESS

Numériser les flux d'information

Relier des machines différentes entre elles

-centraliser les informa-tions

ERP gestion dynamique des données centralisées Le technicien fournit et reçoit les données

-rendre l'info rapide-ment utilisable

Impliquer le person-nel et centrer la pro-duction sur l'humain

Chacun participe à la réflexion, est créatif L’opérateur devient gestionnaire de ligne autoformation

-responsabiliser en équipe autogérante

Fonctionner en ré-seau et collaborer avec les partenaires externes

Tiers nationaux - internationaux pour apporter plus-value délai - qualité - prix sous-traitances multiples

-se centrer sur le core business -externaliser les risques

Favoriser une éco-production du-rable et économe

Bénéficier de bâtiments bien agen-cés et modulables, peu énergi-vores, utiliser les moyens de pro-duction énergétiques “verts”, … chasse aux gaspillages au niveau des “utilities” (eau, gaz, électricité, air comprimé, …)

-réduire les coûts de production -respecter l’environne-ment

Produire de petites séries de manière rentable et flexible (smart production)

Les équipements des ateliers, leur programmation et la planification de la production doivent permettre de répondre aux petites com-mandes dans des délais très courts car les clients ne stockent plus, pas-sent commande en dernière mi-nute, pratiquent le "juste à temps"

-décrocher de nom-breuses petites com-mandes tout en restant rentable


Sur base des évolutions et des enjeux identifiés ici dessus, les experts réunis



tences à développer. Ces aspects sont présentés dans les deux parties qui

suivent.


Développer de nouvelles manières d’entrevoir la formation

L’offre de formation pour l’industrie Globalement la formation devrait être perçue comme un dispositif facilita-

teur qui permet à l'activité économique d'être conservée, voire de la relo-

caliser dans la région.

Particulièrement dans ce domaine où les équipements représentent par-

fois de gros investissements et où les processus de travail particulièrement

intégrés sont parfois éloignés des réalités des centres de formation et d’en-

seignement, les programmes de formation doivent être connectés en per-

manence au monde de l'entreprise. Il s’agit de renforcer l'alternance mais

en laissant le temps pour que l'entreprise puisse démarrer dans cette for-

mule. Pour y parvenir différentes pistes sont énoncées : multiplier la fré-

quence des contacts avec les entreprises (renforcer les partenariats), faire

participer les entreprises dans la définition des besoins et la manière de

mettre en œuvre les solutions. Il est toutefois indiqué que l'environnement

« très normé » de l'enseignement n'est pas adéquat au développement de

coopérations avec les entreprises. Des initiatives positives en enseigne-

ment associé ou en immersion voient le jour dans la Fédération Wallo-

nie/Bruxelles de même que les Masters en gestion de production et Facility

management et demain un Bachelier en Mécatronique et robotique.

Comme indiqué pour l’automobile, en matière de structure de l'offre de

formation, l'offre globale est abondante mais non organisée. Des passe-

relles entre formations spécifiques sont nécessaires, il convient de favoriser

des offres accessibles au plus grand nombre et d’assurer la cohérence des

niveaux de formation entre écoles. Les accréditations, les certifications,

contraignent heureusement à la formation. Pour certains, il faut toutefois

revoir la cohérence des programmes de formation. (P.ex. la lecture de plan

disparaît des programmes du technicien en systèmes d’usinage).

Les experts valident aussi le fait que les formations certifiées iront s'ampli-

fiant (éolien, soudure, domaine ferroviaire, froid). Le panel des formations

disponibles reste ainsi parfois étroit en alternance ou tutorat car la forma-

tion doit être certifiée.

L'offre de formation en entreprise est importante. Des consultants che-

vronnés (d'autres parfois moins) - à prix élevé - peuvent accompagner l'en-

treprise dans la recherche de performance. Ces consultants s'inscrivent

dans une logique de résultats (et non de moyens) lorsqu'ils proposent des

formations, coaching et leur méthode est parfois soumise à des copyrights.

Plus particulièrement, il faudrait développer (en CDC) une offre mixte de

formation ET de service. C.-à-d. de développer des structures où l'opéra-

teur peut répondre comme formateur mais aussi comme consultant. Cer-

tains CDC souhaitent sortir d'une logique de "catalogue" où l’offre est cali-

brée de manière générale. Les CDC souhaitent co-construire un programme

spécifique. (P.ex. si les entreprises reconnaissent la qualité de formation

aux automates, elles regrettent que les questions de supervision ne soient

pas abordées.)

La formation serait ainsi mieux adaptée aux évolutions des infrastructures

techniques par mutualisation des ressources.

Une autre voie d’amélioration serait d’alimenter les contenus avec les

« best practices » venant de l'étranger (Allemagne - usine école).

La mutualisation des ressources devient essentielle (p.ex. mini usine). Selon

les contacts de terrain, on peut trouver des possibilités pour former des

techniciens en automate mais des difficultés existent encore pour l'usage

des micro-processeurs par défaut de ressources. Là où la formation est in-

complète, la mutualisation des ressources pourrait éviter de devoir créer.


En termes de mutualisation, l'enseignement qualifiant devrait recentrer

l’offre d’enseignement sur le fait d’inculquer les principes de base en tech-

nique (p.ex. : les différentes tensions électriques), sans oublier les langues

et les compétences en calcul.

L’investissement faible en temps de formation des enseignants et des for-

mateurs est souvent lié au rapport entre la durée de la formation et le coût

important des cours pratiques.

Un autre constat a été rapporté en matière d’offre de formation. Il convien-

drait d’en assurer la promotion auprès des patrons. Beaucoup semblent en

effet raisonner la formation continue en termes de coûts et non en termes

d’investissement. La promotion des méthodes de formation est aussi im-

portante pour disposer de plus de variété et être « impliquantes ».

Il n'y a pas que la formule « formation » à promouvoir mais aussi la valida-

tion des compétences. Il conviendrait en termes de contenus de distinguer

aussi les compétences majeures et mineures et de veiller au transfert des

acquis de la formation sur le terrain. A ces promotions, il semble nécessaire

d’ajouter l’organisation d’accompagnements individuels auprès des enca-

drants pour développer les plans de formation comme d’encourager à la

gestion prévisionnelle des compétences.

Enfin, relativement à l’offre de services et de sa valorisation, il apparaît né-

cessaire de développer des compétences d’entrepreneur. (Disposer d’une

vue hélicoptère entre une représentation micro et macro de l'environne-

ment et de l'organisation ; comprendre l'entreprise et les modalités de gou-

vernance ; connaitre les principes d'une comptabilité en parties double ;

avoir des cours de base en économie ; bilanter l'intérêt économique pour

l'entreprise, etc.)

21 Cette expérience connait le succès, plus de 100.00h/an mais requiert plus de budget pour le fonctionnement et l’intervention dans les frais de déplacement. Il apparaît toutefois essentiel - compte tenu de la difficulté de dupliquer l’expérience - de former les formateurs à l’usage de la mini-usine, dont la nécessité de créer l’émulation nécessaire avec les enseignants.

En termes d’ingénierie de formation Deux thématiques résument les propositions de la table ronde :

- développer des pédagogies innovantes

- former les formateurs.

Pédagogies innovantes

Les méthodes pédagogiques doivent favoriser la pédagogie par projet, ré-

pandre les techniques relatives à l’enseignement inversé, faire alterner

théorie et pratique systématiquement (matin - après midi). Il est nécessaire

d’organiser l'apprentissage en intégrant des mises en situation ("serious

games", ...). La multiplication, la répartition d’expériences comme la « mini

usine »21 ou les « fab labs » semblent nécessaires. Cela rend la réalité pal-

pable et permet de se représenter la situation en entreprise de manière

pertinente.

En matière de « fab-labs » (de la conception à la fabrication avec des ma-

chines 3D ou de découpe laser), il est utile - dans l’enseignement secon-

daire - d’avoir des projets avec concours et participation des profession-

nels.

Formation des formateurs

Compte tenu de la forte évolution des équipements, il est nécessaire de

maintenir le niveau des formateurs et centres de formation ainsi que de les

former à la pédagogie active adaptée aux générations.

Relativement aux enseignants, montrer la vie en entreprise peut élargir

l’univers des représentations, faire découvrir les facettes du métier. Le


nombre de jours dédiés à la formation professionnelle des enseignants de-

vrait augmenter.

La formation de tuteur représente une autre priorité. L’après-formation de

ces personnes demande un encadrement qu’on observe rarement. À côté

d’un guide d’apprentissage, il convient de développer en plus de la trans-

mission des connaissances, des moments de réflexion sur l’apprentissage.

Par ailleurs, les tuteurs doivent être tenus au courant de la culture d’entre-

prise, des missions qu’elle poursuit et de la stratégie suivie.

Enfin, les cadres réglementaires du tutorat varient d’une commission pari-

taire à l’autre, ce qui rend compliqué la tâche des gestionnaires de forma-

tion.

La promotion des métiers techniques La table ronde a évoqué une série de constats et de pistes de solution rela-

tivement aux difficultés pour les secteurs de recruter des travailleurs et

pour les opérateurs de recruter des stagiaires.

On connaît les pénuries récurrentes d’ingénieurs, de techniciens qualifiés,

de mécaniciens, d’électromécaniciens, etc. La demande des employeurs

dépasse la réserve de main d’œuvre. À côté de la nature exigeante de la

fonction et de la palette large de compétences requises, il faut aussi com-

prendre que ce sont des métiers où « lorsqu’on fait une bêtise », on voit

vite la responsabilité de l’auteur et les conséquences de l’action.

Diverses solutions ont été proposées :

- Il s’agit de susciter l'intérêt pour les métiers scientifiques et tech-

nologiques en valorisant ces métiers auprès des jeunes et des

femmes, en rendant l'environnement économique et social plus fa-

vorable aux métiers techniques et manuels, en organisant des con-

cours en fin de formation, en faisant du « branding » dès l’école

primaire et auprès des jeunes adolescents (p.ex. "tu travailles sur

des machines rares de plusieurs millions...")

- Il faut aussi faire « goûter » - financer des activités « kids », changer

l’image en changeant l’usage des mots … (faut-il encore parler de

métiers techniques et d’industrie, d’usine ?)

- Autre voie, proposer des éléments de motivation pour les sta-

giaires demandeurs d’emploi ou travailleurs (« incentives » vs. obli-

gations) et enfin remotiver le triangle "élève - professeur - parent"

en changeant la perception du "travail intellectuel", en permettant

aux jeunes de développer la dextérité manuelle dès l’école pri-

maire comme en Allemagne, en intervenant tôt - avant que les pa-

rents n'aient marqué leur empreinte.

- À côté de la promotion des métiers technologiques, il serait aussi

important de promouvoir l’entrepreneuriat.





compétences « techniques/technologiques » nécessaires pour répondre

aux enjeux et évolutions identifiées dans la première partie.

Formations métier Un leitmotiv consiste à maintenir (voir développer) les compétences de

base – les formations « au cœur de métier ». Par exemple, changer un rou-

lement, diagnostiquer une panne, remplacer un composant, tester un équi-

pement … Les compétences de base en mécanique, électricité et électro-

mécanique, en soudage, peinture, … décrites dans les référentiels restent

essentielles.


Ces compétences de base (ci-dessous) réclament plusieurs compléments

pour s’adapter aux innovations… réaliser un diagnostic inclut maintenant,

par exemple, de pouvoir réaliser des diagnostics avancés avec une console

d’automate programmable et d’informations obtenues via des capteurs

embarqués. Bien qu’il apparaisse préférable de définir un socle de base en

termes de compétences plutôt que de métiers, les métiers22 suivants re-

présentent des formations à organiser et à durées variables :

À l’amont

Responsable recherche et développement - conception de solution globale 4.0

Concepteur de produit industriel

Dessinateur en mécanique

Spécialiste de la sécurité informatique de gestion 4.0

Qualiticien – responsable qualité

Ingénieur

Acheteur industriel

Juriste orienté "technologie" en industrie23

Consultant en réglementation

Facilitateur en économie circulaire (responsable environnement. QSE)

Technicien frigoriste

Technicien éolien

A la production

22 Il conviendrait de reprendre la liste des métiers et systématiquement détailler chaque métier en termes de compétences. 23 P.ex. avec les matériaux composites, en cas d’accidents, le flou de responsabilité subsiste. Respect des normes, copyrights et propriété intellectuelle, robotique sont autant de domaines à éclairer. 24 Un bac en robotisation va commencer à Liège (HELMO) ; une semaine sur deux la formation aura lieu en entreprise. 25 Incluant la conception d'outillage, la lecture de plan, l’ajustement et assemblage des pièces. Les outillages ne sont pas bien pensés dans les entreprises car ils sont standardisés et mal gérés. Sous les effets du « Lean management », il est important de pouvoir produire de l'outillage non standardisé et de changer rapidement l'outil. Aujourd'hui, on ne trouve pas les candidats avec le savoir-faire. Donc la difficulté de trouver des experts de hauts niveaux. Le savoir-faire se perd à cause de l’automatisation.

Électromécanicien de maintenance industrielle

Technicien de production en impression 3D

Mécatronicien

Mécanicien industriel

Technicien de maintenance industrielle

Technicien en robotique24

Soudeur

Responsable de production ; conducteur de chantier

Technicien en système d'usinage, ajusteur, outilleur25 tuyauteur industriel

À l’aval

Délégué commercial en biens d'équipements professionnels

Attaché technico-commercial




savoirs de bases. Il s’agit soit de compétences existantes mais dont le sec-

teur risque d’avoir un besoin accru dans les années à venir, soit des com-

pétences qui sont amenées à muter pour répondre aux nouvelles exigences

du domaine.


Compétences non techniques et savoirs de base

Utilisation des langues

L’anglais devient indispensable. Dans beaucoup d’industries, la langue

d’usage est l’anglais autant pour les fonctions d’opérateur, de technicien,

de cadre. La connaissance de l'anglais passif, n'est plus suffisante dans bien

des cas. Parfois même l'entreprise préfère engager un technicien parfait

bilingue (avec recrutement à l'étranger) et le former à la technique (p.ex.

électricité) que de faire l'inverse. Les connaissances approfondies de l’an-

glais deviennent fondamentales pour l’entreprise. (P.ex. selon les normes

en vigueur, une entreprise qui commet des erreurs dans l'expression peut

connaître des pénalités selon ses agréments, accréditations…)

L’écriture des notices en anglais et l'ouverture aux langues sont d’autres

compétences à développer.

L’ouverture sur les autres cultures (ex : formations données au Wan), aux

us et coutumes des autres pays devient importante pour de ne pas com-

mettre d’impairs, et par exemple, de rater des commandes.

Cognition

La résolution de problèmes, la conceptualisation de la virtualité, favoriser

l'esprit critique dans un environnement prescriptif, raisonner de manière

objective en évitant les "fausses précisions" dans le rapportage où on s'ef-

force de faire des calculs précis mais où les données sont mauvaises, déve-

lopper un esprit heuristique (s'ouvrir à la logique floue, à l'intuition) repré-

sentent un premier ensemble de compétences assez transversales aux mé-

tiers techniques et du management.

Modifier les perceptions, s’adapter aux changements permanents, faire

évoluer les mentalités quant au numérique, ou les représentations ancrées

dans le passé vers une plasticité, une créativité orientée vers le futur, asso-

cier le développement des évolutions technologiques avec l'évolution du

"capital humain" traduisent pour l’industrie 4.0 la nécessité de présenter

des attitudes (plus que des compétences) orientées vers le changement.

Évoluer dans un environnement contraint

L’industrie et l’excellence opérationnelle réclament de plus en plus de tra-

vailler sous contraintes, de respecter les procédures. L’exigence pour de

nouvelles attitudes force particulièrement les jeunes travailleurs à s'adap-

ter.

L’excellence opérationnelle (p.ex. méthode comme le « lean manage-

ment ») renforce l'appropriation d'une vue d'ensemble de l'entreprise (gas-

piller moins, montrer de l’excellence aux opérations). Travailler dans un en-

vironnement automatisé, "collaborer avec les robots" tout en favorisant la

flexibilité, la polyvalence et la motivation représentent d’autres habiletés à

développer.

Apprendre à apprendre

La capacité à s’auto-former avec une ouverture d'esprit, savoir se remettre

en question pour faire plus vite et mieux, pour changer la façon de travailler

réclament l’expansion de l'auto-apprentissage et la promotion de forma-

tion continuée.

Responsabiliser en équipe / manager

Beaucoup de managers sont encore à former au nouveau « paradigme ma-

nagérial ». Il convient de les faire évoluer d'une logique de « headership »

vers le « leadership » ; de donner du sens aux personnes ; de responsabili-

ser le personnel ; veiller au bon usage de l'ERP, depuis les flux d'informa-

tions de la conception à la livraison …


Les apports des firmes via des consultants sont courants, des possibilités

de formation existent donc aussi en dehors des entreprises.

En termes de management, la relation avec les nouvelles générations de-

mande de nouvelles habiletés managériales, il convient aussi de favoriser

la mobilité professionnelle au sein de l'entreprise, de montrer le potentiel

économique, environnemental, emploi pour l'entreprise.

Tout en étant attaché à la réduction des coûts, il s’agit aussi de percevoir

les potentiels de développement.

Maitrise des risques

Développer une attitude préventive en matière de sécurité - chez chacun,

être conscient que le non-respect des normes (p.ex. se déplacer en zone

interdite) favorise les accidents, particulièrement dans un environnement

robotisé.

Enfin, veiller à son e-réputation.

Renforcer les compétences techniques Globalement, le niveau de compétences s’accroît sous l’effet de la numéri-sation et de l’automatisation ; en effet comme la machine réalise le travail ; le paramétrage, la maintenance, la résolution de problème, requièrent un niveau grandissant de connaissances et de savoir-faire. Développer les compétences (connaissances) de base en nouvelles tech-nologies Dans cette perspective, la culture, l'intelligence du numérique doivent se développer à l'école, à l'aide d'exerciseurs. Il faut aussi élargir les compé-tences des informaticiens (moins en programmation qu’en connaissance du WEB - environnement numérique). Les connaissances de base restent cen-trales (p.ex. les propriétés du verre sous certaines conditions).

Comme l’indique le document « Factory of Future », il convient de favoriser les communications courtes entre PRODUCTION - PREPARATION- PRO-CESS. Dès l'amont de la chaine, les compétences associées à la vérification après simulation et avant mise en production, la pratique - en bureau d'étude - du dimensionnement opérationnel normalisé (et calculs de structure cor-respondant aux normes et méthode de type ASME - Euronormes) sont né-cessaires. En matière de conception, il s’agit de connaitre les principes der-rière les brevets, de faire les liens nécessaires avec la mondialisation des marchés, de traduire une norme en réalité opérationnelle et d’intégrer un dispositif à un smart-grid. D’autres compétences deviennent nécessaires à développer :

- Maitriser les outils de virtualisation (p.ex. Processium) organiser et définir un interface "machine à machine".

- Maitriser les principes de la rétro-ingénierie qui devient un do-maine d’activité à part entière, connaitre les technologies (p.ex. re-construire une aube d'une turbine sans disposer des plans).

- Organiser et produire une veille documentaire ; utiliser les régle-mentations en matière de propriété intellectuelle ; identifier les questions, organiser les solutions (à l'interne ou à l'externe par re-cours à des consultants) ; élargir la veille aux aspects juridico-tech-niques.

Afin de prévenir tout incident ; éviter tout rebut ; réduire les temps im-productifs, les compétences suivantes ont été pointées : Organiser une production flexible qui répond aux impératifs de la produc-tion de petites séries requiert de :

- Tout en disposant d'une vision globale au départ d'un terrain qui concerne tous les niveaux de fonction ; Pouvoir rapidement para-métrer une machine ; Connaitre et surtout savoir appliquer les


techniques et méthodes en excellence opérationnelle (type « grid belt », « black belt », Six Sigma) ;

- Simuler des flux - un processus (prévoir et identifier les engorge-ments - produire des paramètres pour ajuster le fonctionnement) - prévoir les dysfonctionnements - les dépannages et la mainte-nance26 - changer de type de fluide - recycler.

- Maitriser les technologies des capteurs intelligents. Appliquer les principes de l’excellence opérationnelle et percevoir l’impor-tance du relationnel pour que ce principe fonctionne au sein d’une entre-prise. Accepter le changement induit par les méthodes comme « 5S ».

Réduire les coûts de production et respecter l’environnement

- Connaitre les principes de l’économie circulaire et les appliquer.

- Appliquer les nouvelles réglementations, normes en matière de

qualité et d’environnement. Ces normes sont propres à chaque

métier et elles doivent s'intégrer et influencer la culture d’entre-

prise.

Ces normes ne concernaient auparavant que la production et la

maintenance mais maintenant elles concernent aussi la conception

(au niveau des fournisseurs et au niveau des sous-traitants).

Établir les liens nécessaires avec l’excellence opérationnelle car

l’efficacité et l’efficience requièrent un travail d’organisation entre

les délais/ la qualité/ les coûts ; il s’agit aussi d’organiser la qualité

en impliquant les sous-traitants.

- Connaitre les normes en vigueur pour - dès la conception - en tenir

compte en favorisant une intégration « amont - aval ».

- Assurer l'amélioration continue en organisant la lutte contre le gas-

pillage.

26 p.ex. implémenter des circuits frigorigènes dans les entreprises

- Transposer dans la gestion quotidienne des directives environne-

mentales spécifiquement au secteur d'activités de l'entreprise.

- Dresser un audit énergétique (QSE / faire la part entre le "mieux au

plus" / proposer des recommandations).

- Concevoir des biens selon les principes de l'écoconception (prévoir

le recyclage dès le départ, concevoir le design de l'équipement en

vue du désassemblage).

- Connaître et appliquer les principes relatifs au cycle de vie des pro-

duits (des formations de base existent ici mais il faut y ajouter les

savoir-faire en conception, utiliser les logiciels et banque de don-

nées ou de connaissances disponibles, connaitre et appliquer les

méthodes (relativement standardisées), connaître les spécifica-

tions derrière certains labels (allemand...)

Centraliser les informations - rendre l'info rapidement utilisable par la

maitrise des outils informatiques et des nouvelles technologies.

Il convient ici de distinguer les professionnels de l'informatique et les utili-

sateurs. Les évolutions de l'informatique apparaissent si rapides que les

professionnels spécialisés peuvent connaître l'obsolescence de leurs con-

naissances et compétences en quelques années. Relativement à la forma-

tion pour les professionnels, il apparaît, dans ce contexte, nécessaire

d'avoir des compétences de gestionnaire de sous-traitants, de spécialiste

en outsourcing ; des compétences d'interface avec le monde des consul-

tants IT. Un ensemble de connaissances particulières autour de la cyber sé-

curité est nécessaire à développer chez certains spécialistes IT ou « risk ma-

nager ». Sans être une compétence IT, le data management et l’analyse des

données deviennent une spécialité recherchée.


Pour les managers de ligne, il n’est plus possible de faire sans la bureau-

tique et l’informatique. Capter, traiter et analyser l’information devient es-

sentiel aux activités quotidiennes. Pour travailler, il n’y a plus besoin d’être

à côté de la machine. Via un mobile, une console, le travail se fait à distance

et exacerbe la capacité à travailler sur un écran, renforçant les habiletés

attendues généralement d’un utilisateur IT.

Relativement à l’utilisation des outils courants de bureautique (série Of-

fice), il apparaît que les tableurs (Excel) sont peu maitrisés. Un manager

doit pouvoir pourtant extraire et agréger les chiffres dans des tableaux mais

aussi pouvoir faire une présentation convaincante. Toutefois, l’usage de la

bureautique ne doit pas contrevenir aux règles de l’entreprise, court-circui-

ter les dispositifs "legacy" de reporting (qui ne fournissent pourtant pas

toujours l’information nécessaire.)

Ici aussi, il convient de maintenir une compétence d’interface pour traiter

avec les consultants experts en IT.

Plus généralement, pour les managers, les techniciens et les opérateurs, il

est important de garder un jugement circonstancié par rapport aux instruc-

tions fournies par l'IT pour éviter l'accident ou les défauts.

Soutenir différentes transitions

Vraisemblablement attendues des managers ou de certains techniciens,

plusieurs compétences ont été évoquées autour du développement des

changements dans l’organisation 4.0. :

- Automation

Pour mettre en œuvre une machine, il faut pouvoir identifier et combiner

différentes compétences en matière de robotique, automatisation, con-

trôle en ligne.

Pour certains, il est nécessaire d’intégrer des robots dans une unité auto-

matisée (choisir les composants, programmer le fonctionnement, intégrer

dans la chaine et piloter des robots.) Ces compétences sont requises chez

les managers qui devront de plus en plus veiller à intégrer, à faire cohabiter

machines et hommes dans un même environnement (p.ex. Audi).

À côté de l’organisation de la chaine, il est nécessaire de superviser une

chaine automatisée, d’y intégrer le principe de la gestion à distance, d’en

assurer la logistique. De nouvelles manières de travailler utilisant les flux

de données venant des machines et les informations des opérateurs voient

le jour. (P.ex. le contrôle en ligne favorise l’émergence des multi-compé-

tences au sein d’un groupe de personnes).

- « Additive manufacturing »

Bien que dans une série d’endroits, on en soit encore au stade du proto-

type, que l’investissement reste conséquent, il apparaît nécessaire d’assu-

rer la production sur des chaines d'impression 3D. Ceci implique des com-

pétences en conception, dessinateur-projeteur, des connaissances en CAO,

des connaissances des matériaux et de leurs propriétés, des connaissances

technologiques.

Beaucoup de personnes raisonnent encore en 2D or il faut raisonner, se

représenter une pièce en 3D. La maitrise des outils de DAO 3D pour la si-

mulation de processus sera de plus en plus nécessaire. L'usinage devient

ainsi un métier plus proche de l’informatique.

Plus globalement, le développement de « l’additive manufacturing » de-

mande d’optimaliser le fonctionnement et de tenir compte des dimensions

économiques d'une production, de concevoir, d’analyser des modèles à

l’aide de logiciel adéquat. Des capacités en simulation sont nécessaires bien

que des logiciels automatisent et se basent sur la modélisation prévue par

les concepteurs (bureaux d ‘études).


Si pouvoir paramétrer la machine semble surtout l'affaire du bureau des

méthodes, il semble toutefois que si on programme l'impression à l'amont,

il faudrait aussi adapter des paramètres de la machine directement.

« L’additive manufacturing » demande aussi d’intégrer le contrôle des

pièces dans le suivi de la qualité de l'usinage - actuellement cela manque.

Il est aussi nécessaire d’adapter l'usinage au contrôle de grosses machines

en gardant à l’esprit qu’une PME a des besoins différents qu’une grosse

société de pointe.

Enfin, le post-traitement (peinture, usinage) nécessite de connaitre et ap-

pliquer les principes relatifs à la résistance des matériaux, de pouvoir inter-

venir (en grande entreprise) en complément de la machine dès le prototype

et fait encore appel aux anciennes compétences en soustraction des ma-

tières.


_________________________________________


« Aérospatial »


I. Le périmètre du domaine stratégique aérospatial Le périmètre sectoriel du DAS « aérospatial » comprend :

- la fabrication d’engins aériens et spatiaux ;

- la fabrication de produits informatiques ; électroniques et op-

tiques en lien avec le domaine aérospatial ;

- la répartition et l’installation de machines et d’équipements aé-

riens et spatiaux ;

- le transport aérien et spatial et ce compris les activités au sol (sé-

curité, bagages, contrôleurs aériens) ;

- l’entreposage et les activités de support des transports aériens ;

- les services de données satellitaires ;

- la recherche et développement en lien direct avec l’aérospatial.

II. Évolutions et enjeux du domaine La première rencontre entre les experts du secteur a permis de faire émer-

ger onze thématiques pour lesquelles des évolutions importantes sont at-

tendues dans les cinq ans.

La grande majorité de ces évolutions présentent des enjeux pour le main-

tien et le développement de la compétitivité des entreprises wallonnes du

secteur.

On peut également noter que les missions des centres de compétence et

du Pôle de compétitivité Skywin permettent d’apporter des éléments de

réponses à la plupart de ces enjeux.

1. Le développement du drone Si actuellement, il s’agit d’un marché de niche, le drone représente un po-

tentiel de croissance très important. Pour un coût moindre, il est au-

jourd’hui capable de remplir un grand nombre de missions actuellement

dévolues à l’avion et à l’hélicoptère. La tendance serait de voir l’utilisation

de ces derniers diminuer au profit du drone. Cette tendance doit être ac-

compagnée de réflexion sur la place du drone dans l’espace aérien et sa

cohabitation avec les autres engins volants.

Le développement et la diversification des applications civiles du drone

permettent l’éclosion d’un nouveau marché estimé entre un et cinq mil-

lions d’euros en Wallonie pour les prochaines années. Il est entendu que la

Wallonie ne pourra pas rattraper les leaders français, américains et chinois

dans le domaine de la fabrication de drones. Par contre, la Wallonie à une

carte à jouer en termes d’applications à développer, et de fabrication des

technologies embarquées (conception de capteurs, de sondes, de caméras,

…).

Encore peu développé, le drone est un vecteur de développement des

échanges d’informations avec les satellites notamment pour assurer sa na-

vigation. L’interaction entre drones et les satellites devrait s’améliorer.

Enfin, les drones doivent et devront répondre à des contraintes réglemen-

taires de plus en plus strictes. Le passage à une immatriculation obligatoire

n’est qu’une question de temps. Cela aura pour conséquence l’obligation

d’avoir un service de contrôle technique et une capacité de maintenance

suffisante que pour maintenir la flotte de drones opérationnelle.

Les enjeux relevés par les experts au sujet du drone sont :

- de développer et d’assurer la position des entreprises wallonnes

sur le marché du drone en matière d’équipements embarqués et

de service ;

- de développer une capacité à assurer la réparation et la mainte-

nance d’un parc de drones de plus en plus grands et variés.


2. L’Industrie 4.0 Tout d’abord, les engins volants seront de plus en plus composés d’élé-

ments intelligents et capables de communiquer. À court terme, un aéronef

pourra signaler aux techniciens au sol une faiblesse ou une usure prématu-

rée d’une pièce. Cette maintenance prédictive aura un impact direct tant

sur l’organisation que sur les opérations de maintenance.

La communication entre aéronefs connaîtra une nouvelle évolution. Les

distances de sécurité entre avions dans l’espace aérien pourront être ré-

duites, et cela permettra d’absorber l’augmentation du trafic aérien. Cette

évolution n’est toutefois pas attendue pour les cinq prochaines années.

Ensuite, l’additive manufacturing rend rentable la production de petites sé-

ries. Les pièces imprimées en 3D seront de plus en plus présentes bien que

certains doutes ne sont toujours pas levés concernant leur résistance et

leur durabilité. Elles sont donc utilisées pour les parties non-critiques de

l’appareil. Les experts estiment que l’additive manufacturing sera peut-être

plus rapidement utilisé dans le spatial (satellites), étant donné que les con-

séquences humaines d’un accident seraient moindres.

Dans l’industrie 4.0, le bureau d’études et la chaine de production, qui au-

jourd’hui sont deux mondes relativement étanches, disparaîtront au profit

d’un unique environnement conception-production complètement inté-

gré. Une compréhension entière entre le R&D et la production est devenue

un nécessité.

Selon les experts, l’enjeu est double. D’une part, iI va y avoir un besoin de

main-d’œuvre dont le niveau de qualification technique sera plus élevé que

les besoins actuels.

D’autre part, cette main-d’œuvre devra être capable de mieux communi-

quer et de travailler avec des acteurs ayant une perception et un langage

différent.

De plus, l’introduction de l’impression 3D dans la chaîne de production né-

cessitera une nouvelle organisation et de nouvelles méthodes de travail.

3. Les nouveaux matériaux et composants L’aérospatial voit l’arrivée dans le secteur de très nombreux nouveaux al-

liages ainsi que de composites y compris à matrice métallique. La taille des

pièces produites devient extrême et ce, dans les sens (du très petit au très

gros). Enfin, et il s’agit d’un élément très important pour le secteur, les

pièces s’allègent.

Parallèlement à ces évolutions, on voit émerger des micro-équipements,

preuve d’un bond technologique spectaculaire. Un des experts présents in-

diquait avoir vu en Suisse des moteurs fonctionnels de la taille d’une tête

d’épingle ! Ces microsystèmes sont aboutis. Il devrait y avoir des applica-

tions concrètes très prochainement. La Wallonie, à défaut d’être bien posi-

tionnée dans la conception de ces microsystèmes et micro-électroniques,

peut développer les applications et les intégrations de ces composants

dans des produits finis. Une réelle plus-value est possible.

L’enjeu lié à l’introduction des nouveaux matériaux et composants est de

former le personnel aux nouvelles procédures de conception, de mainte-

nance et de réparation que demandent ces nouvelles technologies. L’évo-

lution permanente de la technologie, qui est toujours de plus en plus poin-

tue et spécifique, requiert des formations au sein des entreprises. Un tra-

vail en amont de sensibilisation et de formation au changement doit être

opéré, afin de conscientiser tous les acteurs des changements dans le sec-

teur.

4. Les nouvelles simulations multi-physiques De nouveaux modèles de simulation permettent un gain en temps et de

coût grâce à des phases de test en laboratoire réduites et à une capacité,


avec le « big data », à fournir très rapidement le modèle optimum à un pro-

blème donné. Ces modèles impliquent un décloisonnement du processus

de fabrication. Les entreprises et les commanditaires que sont Airbus et

Boeing doivent donc développer de nouvelles synergies de travail, caracté-

risées par une collaboration plus poussée entre les différents acteurs (fa-

bricants, sous-traitants, …). Selon la même idée, des simulations pour-

raient être utilisées pour la maintenance. On simulerait des pannes afin de

mettre en lumière les différentes interactions et les procédures optimum

de réparation pour les résoudre.

Pour rester un secteur de pointe, les industries aérospatiales wallonnes

sont dans l’obligation de suivre de près ces évolutions et d’adapter les pro-

cédures et les méthodes de travail à ce nouvel environnement. La Wallonie

dispose de plusieurs centres d’essais performants et à ce titre, dispose

d’une sérieuse expertise mondialement reconnue. Un marché existe, pour

mettre à disposition de constructeurs ces bancs d’essais.

5. La commercialisation du spatial Le domaine spatial connaît actuellement une évolution majeure. Jusqu’il y

a peu, le milieu scientifique était très largement subsidié par les pouvoirs

publics. Il était le seul acteur du secteur. Depuis quelques années, des ac-

teurs extérieurs, dont l’intérêt pour l’espace est avant tout commercial,

prennent une place de plus en plus grande. Le tourisme spatial, qui est en-

core embryonnaire, est un exemple. On peut également citer la société pri-

vée SPACE X qui a pour objectif de faire baisser le coût des lancements spa-

tiaux grâce à des coûts modérés de construction et à la récupération de

certains étages. La société dispose de son propre lanceur (Falcon 9) et est

en train de construire la première base de lancement privée.

Cette commercialisation permet d’augmenter l’offre de service, tout en fa-

cilitant l’accès aux données. La multiplication des satellites à vocation com-

merciale dans les années à venir, ouvrira certainement de nouvelles pers-

pectives. Par exemple, la photo aérienne est un besoin pour de nombreux

secteurs d’activité. Une entreprise comme Planet Lab fabrique des satel-

lites dont les photos sont vendues à des bénéficiaires qui disposent de pho-

tos à jour qui peuvent être actualisées plus rapidement et plus fréquem-

ment qu’en passant par le circuit classique. À long terme, la réalisation d’un

système comme Google Earth en temps réel pourrait être une réalité dis-

ponible pour tous, avec les avantages et les inconvénients que cela impli-

querait.

L’enjeu pour la Wallonie est de réussir à capter ces nouveaux acteurs com-

merciaux. Il faut répondre à leurs demandes, en combinant l’excellence

technique actuelle avec le pragmatisme économique indispensable à la ré-

alisation de ces projets.

6. L’augmentation du trafic aérien Le trafic aérien augmente globalement dans le monde mais avec un dépla-

cement de la zone d’activité la plus importante vers l’Asie du Sud-Est.

Deux phénomènes apparus ces dernières années favorisent cette augmen-

tation :

- La journée shopping en avion qui consiste à prendre l’avion pour

seulement quelques heures de shopping dans des villes reconnues

pour ce type d’activité.

- Le développement toujours plus important des compagnies low-

cost qui proposent des destinations de vacances pour quelques di-

zaines d’euro.

L’enjeu détecté par les experts est d’assurer une offre suffisante de person-

nel qualifié au sol et de personnel navigant, afin de répondre aux demandes

de plus en plus importantes du secteur.


7. Le besoin accru en personnel qualifié

Pour le personnel qualifié qui dispose d’un niveau équivalent au « master »,

les entreprises engagent régulièrement du personnel français. Ce phéno-

mène s’explique par d’une part par une offre belge en « master » tournée

vers l’électromécanique au détriment de la formation en mécanique pour-

tant nécessaire en aéronautique et d’autre part par une expertise et une

formation française reconnue qui s’explique par l’importance du secteur

aéronautique en France.

Par ailleurs, les jeunes ingénieurs sortis des universités ont parfois une dif-

ficulté à constater leur créativité freinée par les impératifs liés à la régle-

mentation et aux normalisations du secteur.

Au niveau de la gestion de projets, le « Lean management »27 devient la

norme dans tous les secteurs industriels et à toutes les étapes d’un projet

y compris en aéronautique.

Relativement au personnel ayant un diplôme de type « bachelor » ou infé-

rieur, il apparaît une difficulté à recruter des profils ayant acquis des savoirs

et savoir-faire attendus par l’obtention des diplômes de secondaire tech-

nique ou de bachelor. Il y a ici un réel défi au moment où les experts cons-

tatent un besoin à la hausse du niveau de qualification. À ce sujet, un expert

évoquait l’apparition de profils « cols gris » à mi-chemin entre les « cols

bleus » et les « cols blancs ».

La robotique sur les chaînes de production et l’automatisation de ses der-

nières, est un des facteurs qui expliquent la nécessité d’un niveau de qua-

lification accru. Deux enjeux ont été relevés par les experts. D’une part, il

s’agit de disposer de formations universitaires adaptées au secteur de l’aé-

27 Le terme anglais lean signifie « maigre », « dégraissé ». L’expression sert à qualifier une approche de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou « gestion allégée » ou encore gestion « au plus juste ».

ronautique avec une sensibilisation aux contraintes réglementaires du sec-

teur ; d’autre part de retrouver un enseignement technique garantissant

des savoirs et des savoir-faire élémentaires et nécessaires aux métiers du

secteur aérospatial.

8. L’enjeu sécuritaire Les attentats du 22 mars 2016 à Zaventem ne font que confirmer la réalité

de la menace terroriste qui plane sur la société et particulièrement dans le

secteur de l’aviation civile. Les experts estiment que dans les années à ve-

nir, le secteur devra compter avec un personnel de sécurité apte à prévenir

ce type de menace. Des projets ayant l’objectif de tracer toutes les per-

sonnes présentent sur le site d’un aéroport sont à l’étude. La réorganisa-

tion complète des aéroports pour optimiser les conditions de sécurité est

également à l’ordre du jour.

L’enjeu est de disposer du personnel ayant les qualifications nécessaires

pour mener, dans l’enceinte d’un aéroport, une mission de prévention des

attentats et d’assistance en cas de crise.

9. Les évolutions économiques Trois grands facteurs ont été identifiés comme ayant un impact majeur sur

le développement économique des entreprises wallonnes du secteur dans

les prochaines années :

- La parité euro/dollar. L’aviation civile est principalement partagée

entre l’européen Airbus et l’américain Boeing. Au vu des sommes

importantes en jeu, la parité est une variable non négligeable pour

les contrats avec l’un ou l’autre des avionneurs.

- Le coût du travail qui est conséquent en Wallonie par rapport à

d’autres pays européens.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_production


- Le rôle des compagnies low-cost dans la fixation des prix. Ces der-

nières achètent un tel volume d’avions qu’elles peuvent influer for-

tement sur le prix d’achat. Le prix d’achat d’un avion à la baisse est

répercuté sur les fabricants des composants de l’avion.

Des enjeux sont liés à ces facteurs pour lesquels les entreprises wallonnes

du secteur doivent surtout s’adapter plutôt qu’agir.

10. Les évolutions législatives et réglementaires À la fois thématique d’évolution et enjeu, la législation et les règlementa-

tions sont en amont de tout le secteur aérospatial. Le secteur doit suivre

scrupuleusement toutes les réglementations et toutes les normes que ce

soit en matière d’utilisation, de réparation, de maintenance et d’organisa-

tion. La formation continuée s’impose et est organisée depuis de nom-

breuses années pour le secteur.

Un nouveau chapitre de la législation doit être écrit avec l’arrivée du drone.

Actuellement, chaque état prend ses dispositions mais le développement

de l’activité verra logiquement le développement d’une règlementation in-

ternationale uniformisant l’utilisation du drone dans l’espace aérien euro-

péen.

11. Les évolutions environnementales Considéré comme un gros producteur de CO2, le secteur est poussé tant

par les obligations réglementaires que par les intérêts économiques à trou-

ver des solutions technologiques moins polluantes et moins consomma-

trices de ressources non-renouvelables.

L’enjeu est donc de toujours fournir des solutions qui cadrent avec les ob-

jectifs environnementaux européens, voire de les dépasser pour des rai-

sons commerciales.

III. Expression des besoins en compétences et en

formation Sur base des évolutions et des enjeux identifiés précédemment, les experts

réunis à l’occasion d’une seconde séance ont exprimé plusieurs besoins en

termes de modalités de formation ainsi que de compétences à mettre en

œuvre.

Des compétences transversales à développer dans l’ensemble du secteur

ont été identifiées. Les trois premières sont particulièrement liées aux as-

pects technologiques. Il s’agit de développer :

- La capacité à travailler en interdisciplinarité. Celui qui sera capable de

communiquer à la fois avec le monde scientifique du laboratoire et les

chaines de production sera un acteur clé du secteur aérospatial de de-

main. C’est d’autant plus vrai avec l’industrie 4.0 qui se développe.

- L’apprentissage en continu dans un monde où les progrès nécessitent

d’adapter ses savoirs et savoir-faire aux besoins du moment.

La capacité d’intégrer, au sein d’un système, différents équipe-

ments qui une fois assemblés, créent un produit fonctionnel et in-

novant répondant à un besoin. Cela nécessite une connaissance

des équipements disponibles ; des savoirs et savoir-faire tech-

niques pour pratiquer l’assemblage ; des compétences commer-

ciales pour connaître les attentes du marché.

- La pratique active de l’anglais acquise sur base de cours donnés uni-

quement en anglais et ce, à tous les niveaux de formation. Un expert

signale que l’on engage des personnes issues du secondaire général car

ils ont un bagage suffisant en langues, plutôt que des personnes sortant

de l’enseignement secondaire technique.

La suite reprend par thématique les formations et besoins en compétences

exprimés par les experts.


1. Drone Il faudra des formations adaptées aux services que rendront les drones et

pour lesquelles le drone est le support. Cependant, les experts ne s’avan-

cent pas sur les besoins qui seront exprimés et qui se développeront en

Belgique dans les prochaines années.

La formation en pilotage est déjà organisée et fonctionnelle. Avec plus de

600 pilotes de drones en Belgique, l’offre est largement supérieure à la de-

mande actuelle.

Par contre une offre en maintenance devrait se développer prochaine-

ment. Un expert fait remarquer qu’à partir du moment où les drones seront

immatriculés, il devrait y avoir une obligation de contrôle technique. Cela

pourrait être un levier pour le développement de la maintenance.

Les compétences à développer sont très variables suivant le type de drone.

Un drone complexe et couteux peut être vu comme un petit avion en

termes de maintenance avec des savoirs et savoir-faire très proches de ce

dernier tandis qu’un drone que l’on trouve dans le commerce risque d’être

remplacé plutôt que réparé comme pour la plupart des produits électro-

ménager.

2. L’Industrie 4.0 L’industrie 4.0 demande une adaptation des modes de fonctionnement de

l’entreprise. Il est donc nécessaire de les intégrer aux formations exis-

tantes. Les experts pointent actuellement un manque de compétences

liées à l’implémentation et à l’exploitation des procédures de l’industrie

4.0.

L’utilisation de l’imprimante 3D pour la conception requiert également des

compétences à la fois généralistes, que l’on retrouve dans tous les secteurs,

auxquelles il faut ajouter les spécificités du secteur.

3. Les nouveaux matériaux et composants Une approche et une formation à l’ensemble des matériaux utilisés est uto-

pique, tant ceux-ci sont nombreux et évoluent très rapidement. Par contre,

une formation généraliste montrant l’ensemble des possibilités des maté-

riaux (avec une sensibilisation aux effets de mode) et une formation sur le

développement d’un savoir être relatif à l’adaptation continue à l’utilisa-

tion de nouveaux matériaux, sont recommandés.

De nouvelles formations en nanotechnologie et aux microsystèmes, inspi-

rées de ce qui se fait dans des pays comme la Suisse sont également néces-

saires. Cela pourrait déboucher sur des sociétés à la pointe des capteurs

intelligents miniaturisés.

4. Les nouvelles simulations multi-physiques Le lien entre la simulation expérimentale et la réalité des lois de la physique

manque souvent chez les personnes formées. Ces dernières ne remettent

pas en question une modélisation dont le résultat peut parfois défier le bon

sens.

La mise en place d’une formation introductive ayant pour objectif de don-

ner une vue globale de l’aéronautique pour exercer un recul critique sur les

modélisations effectuées est recommandée.

5. La commercialisation du spatial Avec l’arrivée des acteurs commerciaux, les scientifiques ont besoin de

comprendre le monde de l’économie globale et du business afin de pouvoir

communiquer et travailler efficacement dans le monde spatial de demain.

Une formation économique centrée sur ces aspects est à développer.

Par ailleurs, le développement des services satellitaires va de pair avec le

développement des compétences liées à l’analyse et la présentation des

données issues du « Big-Data ».


6. L’augmentation du trafic aérien Plusieurs besoins en termes de formation ont été exprimés pour répondre

à l’enjeu. Il s’agit de :

- former plus de contrôleurs aériens ;

- former les commerciaux du secteur aérospatial au mandarin ;

- augmenter la flexibilité du personnel au sol.

7. Le besoin accru en personnel qualifié Il faudrait mieux faire connaître le milieu aéronautique et spatial wallon

ainsi que les métiers qui y sont liés. Le public cible serait à la fois les jeunes

mais aussi des personnes en reconversion professionnelle. L’objectif de

cette sensibilisation serait de démystifier le secteur aéronautique, et de

montrer qu’il est concrètement possible de travailler dans ce secteur en

Wallonie.

En ce qui concerne les formations, trois pistes d’amélioration sont mises en

évidence :

- La formation de base à la réglementation aérospatiale doit être vue

en début de cursus.

- La nécessité de donner dans toutes les formations, une formation

type « boite à outils » en gestion de projet, est devenue une évi-

dence. Elle est nécessaire à la compréhension du besoin accru en

qualification ou à la pertinence de certaines instructions.

- Enfin, les experts pointent le manque de maitrise en mathéma-

tique élémentaire, compréhension du français et en sciences géné-

rales pour les élèves sortant du secondaire et qui sont désireux de

commencer une vie active ou d’entamer une formation non-uni-

versitaire dans le secteur aéronautique.

8. L’enjeu sécuritaire Il serait nécessaire que l’ensemble du personnel dispose du brevet de se-

courisme. Celui-ci devrait être acquis durant les études secondaires.

Une formation relative à la prévention des menaces terroristes et aux ré-

ponses adéquates à adopter en situation de crise semble nécessaire. Par

exemple, une formation à destination des agents de sécurité, qui repren-

drait les connaissances théoriques et pratiques liées au contrôle par scan-

ner dans les aéroports.

Le développement d’un outil unique (accompagné de formations) de ges-

tion des flux au sein d’un aéroport est également pointé comme une né-

cessité. Il faut noter que des départements des aéroports étudient déjà cer-

taines parties de flux (ex : flux des bagages).

Au niveau du commercial, une formation à l’environnement militaire (con-

naissance des marchés, de l’organisation et de la culture) permettrait de

disposer d’atouts pour conclure des contrats dans un secteur de niche qui

devrait voir ses besoins augmenter dans les prochaines années.

Enfin, les experts s’accordent sur la nécessité de former à la gestion de pro-

jet et aux méthodes de développement de nouveaux produits, processus

et services, l’ensemble des acteurs de la chaine de développement et de

production afin que chacun perçoive les enjeux et les responsabilités liés à

leur travail.

9. Au niveau des formations pour la thématique législative et

réglementaire Le langage juridique et réglementaire est d’une certaine complexité. Une

formation introductive en droit, aux normes et à la réglementation aé-

rienne serait utile pour apprendre à interpréter correctement la législation.


Les experts accordent une importance première à la législation et à la ré-

glementation parlant d’«ADN de l’aéronautique». L’intégration de cours de

droit et de réglementation doit se faire au niveau des formations universi-

taires mais aussi dans les formations de type court.


_________________________________________


« Agro-alimentaire »



Le périmètre sectoriel du DAS « agro-alimentaire » concerne tant les en-

treprises alimentaires que les artisans.

Cœur des acti-vités

Industrie alimentaire

Transformation et conservation de la viande, du poisson, des fruits et légumes

Produits laitiers

Grains

Boulangerie pâtisserie…

Alimentation pour animaux

Commerce de gros

Commerce de gros de semences

De bétails et d’animaux vivants

D’aliments pour le bétail

De produits agricoles

Commerce détail

Commerce de détail dans des magasins non spé-cialisés à prédominance alimentaire

Commerce de surgelés

Restauration

Restaurateurs

Traiteurs

Catering particuliers et institutionnels (hôpitaux, prisons, MR, écoles…)

Débits de boisson

Fabrication de bois-sons

Vin, bières, eaux minérales, cidres et vin de fruits

Périphérie Commerce de gros Intermédiaires du commerce en matières pre-mières agricoles

Commerce de gros de viandes, poissons, fruits et légumes, boissons, chocolat …

Commerce détail Commerce de détail en magasin spécialisé en viandes, en boisson, en fruits et légumes …

Industrie alimentaire Transformation des huiles et graisses végétales

Compléments alimen-taires

intégrés chez wagralim et ajoutés par les membres de la table ronde

L’agriculture, l’horticulture et le secteur vert ont été ajoutés.

Conformément aux discussions préalables aux tables rondes, les activités

liées au cœur d’affaires sont distinguées de celles dites « périphériques ».

Les contenus qui suivent ont été élaborés par rapport à ce périmètre



De la même manière que la plupart des autres domaines, le secteur alimen-

taire est impacté par des facteurs technologiques comme l’automatisation

des processus de production, l’innovation régulière obligatoire, l’améliora-

tion de la traçabilité et du contrôle qualité ou encore la réduction des gas-

pillages et déchets.

Au niveau économique, le domaine alimentaire doit s’adapter à l’augmen-

tation du prix de l’énergie et la fluctuation de celui des matières premières,

à la pression accentuée par la grande distribution et à la concentration/spé-

cialisation des entreprises. Les nombreuses et fréquentes nouvelles régle-

mentations imposent au secteur d’être très vigilant en termes de qualité,

de conservation et de sécurité alimentaire. Sources de contraintes, ces ré-

glementations offrent aussi l’opportunité à la Wallonie de labelliser les pro-

duits. Enfin les évolutions sociétales n’offrent pas d’autre choix à ce secteur

que de s’adapter notamment, à la dualisation des habitudes de consom-

mation, au vieillissement de la population et à l’individualisation de la so-

ciété.

Évolutions règlementaires Dans le domaine alimentaire, la qualité représente une préoccupation an-

cienne et récurrente qui reste toujours au cœur des inquiétudes des con-

sommateurs. Le terme de qualité pour les produits alimentaires regroupe

différentes composantes : qualité nutritionnelle, sanitaire et organolep-

tique (goût). Le secteur alimentaire agit donc sur ces trois dimensions es-

sentielles de la qualité.

À la suite des crises qui ont touché le secteur alimentaire comme la « vache

folle », la « fièvre aphteuse », etc., la sécurité alimentaire est devenue un

enjeu primordial pour assurer aux consommateurs des produits de qualité.

Il s'agit concrètement de permettre aux professionnels de suivre les den-

rées alimentaires et de connaître les transformations qu'elles ont subies de

la ferme au point de vente ; et plus largement « de la fourche à la four-

chette ».

Les entreprises du secteur doivent satisfaire aux nombreuses et fréquentes

nouvelles réglementations, imposées notamment par l’Union européenne,

en matière de traçabilité. Celle-ci porte tant sur la qualité que la conserva-

tion, l’hygiène et la sécurité. Dans le secteur de l’Horeca, le principe de la

traçabilité vise également les travailleurs.

Par ailleurs, la multiplication des normes que rencontre le domaine dé-

passe le principe de la traçabilité (exemples : audit social, fiscal…)

De même, ces différentes normes ne sont pas nécessairement uniformes.

Ces contrôles sont parfois jugés excessifs, trop contraignants. En effet, la

mise aux normes, les investissements entraînés, le coût du personnel, les

faibles marges bénéficiaires freinent la création d’activités.

Enfin, la multiplication des cahiers des charges et des normes a des impacts

sur l’organisation du travail et sur certains métiers. En termes d’organisa-

tion, l’entreprise doit se montrer plus « agile » afin de sortir « des carcans »

réglementaires. En termes de métiers, on assiste, par exemple, à une évo-

lution du métier de contremaître dont les responsabilités prennent de l’am-

pleur. Le métier de responsable qualité devient ainsi un poste clé et repré-

sente une fonction qui s’hybride vers le marketing et la communication,

vers la nécessité de compléter les enjeux de la traçabilité par ceux de la

transparence des ingrédients et des processus de fabrication.


Les évolutions technologiques

Les enjeux des évolutions technologiques du DAS tournent autour de trois

axes principaux : renforcer le R&D ; intégrer les nouveaux procédés de pro-

duction ; répondre aux défis de la numérisation.

La Recherche et le développement

Les entreprises du DAS, comme tous les types d’entreprises indépendam-ment de leur taille, ont besoin d’innover. Le rôle de la recherche est de préparer l'avenir par la maîtrise des technologies nouvelles afin, dans le domaine de l'alimentaire, d'être en mesure de fournir des aliments à haute valeur ajoutée suffisamment dotés en protéines et en chaînes carbonées (pré/probiotiques, alicaments, etc.). Cette recherche débouche sur de très nombreuses innovations dans le secteur agro-alimentaire, devant per-mettre au secteur de conserver leurs parts de marché et d'en conquérir de nouvelles. Dans ce contexte, le rôle des chercheurs et des pôles de compé-titivité devient crucial, notamment en matière de développement de nou-veaux produits, ou de nouvelles propriétés nutritionnelles. Par ailleurs, dans un contexte sanitaire de plus en plus exigeant, le développement de technologies de plus en plus pointues en matière d’identification des con-taminants deviendra crucial.

Un des aspects qu’il conviendra de ne pas négliger est de permettre à l’in-

dustrie et aux artisans de s’approprier les résultats de la recherche.

Les nouveaux procédés de production

L’industrie et un nombre croissant d’artisans veillent à améliorer les procé-

dés de fabrication ; la gestion des chaînes ; les processus pour garder les

produits frais plus longtemps (l’enjeu est d’allonger DLU et DLC28).

28 Date limite d’utilisation ou de consommation

L’innovation dans le secteur est une quasi obligation en vue de se maintenir

et de grandir. Ces innovations concernent aussi bien des processus de

transformation alimentaires qui tendent à utiliser davantage de micro-or-

ganismes naturels (champignons, micro-algues) comme adjuvants fonc-

tionnels, de produits finis, de diversification de la gamme, d’amélioration

de l’emballage en vue d’augmenter la durabilité du produit.

Les défis de la numérisation

Celle-ci impacte toute la chaîne de l’alimentaire de la gestion des stocks à

la gestion de la distribution. Ainsi, l’utilisation d’un ERP (outil de planifica-

tion des activités pour l’ensemble de l’entreprise) permet de surveiller les

produits d’un bout à l’autre de la chaîne. Et permet de reconstruire toute

la traçabilité en amont et en aval d’une matière première, d’un semi-fini ou

d’un produit fini.

L’impression 3D commence à poindre dans le secteur, notamment dans les

sous-secteurs de l’Horeca, de la chocolaterie et des pâtes.

L’automatisation des processus de production en général modifie le sec-

teur de l’industrie alimentaire en profondeur depuis déjà des années. Elle

tend ainsi à faire diminuer la proportion d’emplois peu qualifiés dans le

secteur au bénéfice de fonctions demandant plus de responsabilités et de

connaissances techniques. Par ailleurs, l’automatisation peut encore s’ac-

croître dans le domaine de la traçabilité via des tags électroniques intelli-

gents (qui tiennent compte des lots et de la température entre autres).

Les innovations dans le domaine des capteurs et des emballages peuvent

faciliter l’amélioration des chaînes d’approvisionnement en permettant un

meilleur suivi des produits alimentaires le long de la chaîne. L’utilisation

d’emballages intelligents - avec des capteurs capables d’acquérir, de


stocker et de communiquer automatiquement des informations sur les

produits - pourra faciliter la mise en œuvre de nouvelles solutions logis-

tiques. Les emballages intelligents devraient connaitre, dans les prochaines

années, une croissance rapide.

Évolutions économiques

Le domaine d’activités stratégiques de l’agro-alimentaire et de l’Horeca

présente une grande variété de producteurs. Il concerne à la fois de

grandes industries exportant largement et des « petits » producteurs lo-

caux. Par conséquent, la compréhension des marges bénéficiaires selon le

type d'entreprise est importante et doit faire l’objet d’une analyse spéci-

fique.

Les évolutions vont en sens divers. Les frontières se brouillent, du « Busi-

ness to Customer », des industries se diversifient vers le « Business2Busi-

ness ». De grandes entreprises fournissent par exemple en ingrédients na-

turels de niche des producteurs locaux ... qui eux-mêmes diversifient leurs

productions pour fournir en plus grande quantité des collectivités locales

en développant, par exemple, des halls relais.

Différents facteurs d’évolutions économiques du secteur sont développés

ci-dessous.

La production industrielle

On assiste à un phénomène de diversification de la production industrielle

qui rapproche les problématiques des entreprises industrielles et des arti-

sans. D’une part, les entreprises industrielles produisent de moins en moins

de gros volumes pour une série. En effet, le consommateur veut des pro-

duits moins standardisés. Ceci entraîne des contraintes de productions plus

importantes. D’autre part, les artisans doivent répondre de plus en plus aux

contraintes de la fabrication industrielle. Les artisans rencontrent de plus

en plus de pression de la part des consommateurs pour réaliser des pro-

duits « standardisés » avec un aspect et un goût que les clients connaissent

et reconnaissent. Par ailleurs, les artisans sont soumis également à des

normes de sécurité et d’hygiène identiques à celles des grandes entreprises

et cette partie du métier prend de plus en plus d’importance (à rapprocher

de l’e-réputation ou de l’e-émission).

Le secteur industriel, dans son ensemble, connaît une vague de délocalisa-

tions à l’intérieur ou en dehors de l’Union Européenne. Néanmoins, l’indus-

trie alimentaire, quand elle travaille avec des produits locaux, permet de

conserver voire de relocaliser de l’emploi en Wallonie. Lutosa, à titre

d’exemple, incarne ce phénomène ; l’entreprise travaille la pomme de

terre, produit local. L’entreprise a augmenté le nombre de travailleurs de

500 à 700 récemment. D’autres opportunités d’emplois non délocalisables

sont à la clé avec la tendance assez récente du « locavorisme » (consommer

des produits locaux). Ces circuits courts (« bio » ou non, mais répondant

généralement à une demande de produits de qualité), ont besoin de main-

d’œuvre. C’est le cas dans le sous-secteur du maraîchage mais également

dans la transformation (les halls-relais où des moyens de transformation

sont mis en commun) et la distribution (conditionnement et vente de pro-

duits dans le même lieu).

Par conséquent, les opérateurs de production deviennent plus qualifiés. En

effet, les opérateurs connaissent de plus en plus de pression pour augmen-

ter les volumes de production et faire preuve de plus d'efficacité. À l’avenir,

on devrait assister à un rééquilibrage entre la qualité et la quantité.

Démographie

Au niveau mondial, on assiste à une accélération de la croissance de la po-

pulation. La gestion des ressources alimentaires et des matières premières

devient une question primordiale. Les volumes de production vont devoir

augmenter dans les industries mais aussi chez les producteurs locaux.


À côté de cette croissance exponentielle des volumes, on assiste également

à une diversification plus importante. Par conséquent, la production va de-

venir fortement segmentée entre la production de masse et la production

de petites séries.

Le consommateur veut des produits moins standardisés

On assiste à une dualisation du marché alimentaire entre des produits

moins chers mais plus standardisés et un marché avec davantage de niches.

En ce qui concerne les produits standardisés, le prix devient le critère de

choix prépondérant. Si on observe que la part du budget familial consacrée

à l’alimentation est en diminution pour nombre de ménages, pour d’autres

c’est moins le cas. On observe par conséquent une pression sur les coûts –

des matières premières mais aussi sur les coûts de production et donc une

accélération de la robotisation.

Dans ces marchés de niches, le consommateur va davantage rechercher

des produits issus d’une agriculture de qualité ou des produits spécifiques :

locaux, sans gluten, sans lactose, casher, halal, bio, végétalien…

Conception virtuelle

Certaines demandes récentes des consommateurs nécessitent un aména-

gement des moyens de production. L’objectif est de produire des aliments

moins standardisés tout en maîtrisant les coûts de fabrication. On peut ci-

ter ici l’exemple des terminaux de cuisson des pains dans les magasins de

grande distribution qui permettent de proposer du pain cuit sur place au

client. Le lecteur pensera également au morceau de viande de qualité mais

prêt à trancher en boucherie. Ceci induit une évolution des compétences

en matière de découpe de la viande. Avec l’augmentation des cadences,

apparaît la volonté de conserver moins de stocks, de respecter la chaîne du

froid et de maîtriser la traçabilité des produits. Ces éléments valent aussi

pour les productions « bio » ou en circuit court. Le produit proposé doit

être plus attirant à l’œil.

À l’avenir également, il faudra initier ou développer des infrastructures per-

mettant la fourniture d’un service logistique aux agriculteurs, en vue de fa-

voriser la rencontre de l’offre et de la demande en produits locaux. On

constate effectivement que certains consommateurs deviennent adhé-

rents et influencent ce qu’ils vont acheter. Dans ce cadre, les politiques

communales de développement des commerces de proximité auront leur

importance.

Un des enjeux sera aussi de trouver des solutions logistiques adaptée aux

artisans. L’exemple de « key food » où cinq personnes du pôle Wagralim

encadrent les petites entreprises et trouvent des solutions aux problèmes

des entreprises du secteur, peut constituer une piste de solution pour l’ave-

nir.

Évolutions sociétales

Émergence du « bien manger »

Le rapport à la nourriture évolue dans certains segments de la société. Une

culture du « bien manger » se développe. Les goûts des consommateurs

évoluent et certaines pratiques ou modes émergent (le végétalisme, le

« paleofood », les besoins des sportifs, des culturistes…). De nouveaux pro-

duits apparaissent avec de nouvelles propriétés. Dans ce cadre, on constate

l’importance grandissante de la nutrition et des alicaments, c’est-à-dire

l’adaptation de la nutrition à certaines pathologies (obésité, allergies, dia-

bète...). Un des enjeux de développement pour l’industrie alimentaire mais

aussi la restauration, sera de conserver le goût tout en ayant un aliment de

grande qualité nutritionnelle.


Évolution des modes de consommation

Le consommateur est moins lié à un magasin, un restaurant, une enseigne,

une marque qu’auparavant. Il passe d’un prestataire à l’autre aisément et

pour parfaire son choix, il se renseigne sur Internet. Une nouvelle « mobi-

lité virtuelle » est en train de se créer.

Par ailleurs, on constate à tous les niveaux une dualisation alimentaire dans

la société. D’une part, une partie de la population va faire très attention

aux questions nutritionnelles et avoir des attentes très pointues en termes

alimentaires. À cet égard, on assiste à un boom du « handicraft » (artisanat,

produits fabriqués à la main) aux États-Unis. Des plateformes sur Internet

se créent pour aider le consommateur à faire le meilleur choix. D’autres

vont privilégier le prix et consommer davantage de produits finis ou semi-

finis, ils vont privilégier le « hard discount » ou la restauration rapide.

L’appariement entre niveaux de qualifications attendus par le secteur (ha-

bituellement pourvoyeur d'emplois peu qualifiés) et les niveaux disponibles

parmi une population précarisée devient difficile. Les profils devenant de

plus en plus qualifiés, le recrutement d’un personnel répondant aux exi-

gences des employeurs pose question en Wallonie.

Transparence et e-réputation

Une frange de la population (20-35ans) devient « iconoclaste ». Ces per-

sonnes cassent les repères proposés par les grandes marques. Ces per-

sonnes ne se fient plus à la communication des grands groupes. Ils veulent

tout savoir d’un produit – ses ingrédients, ses méthodes de fabrication - et

diffuser leurs informations sur Internet – via les réseaux sociaux ou les

blogs. Ces personnes demandent de l'information et vérifient. Ces pra-

tiques peuvent gêner certains groupes industriels.

Cette transparence nécessite une manière très claire de communiquer vers

le consommateur. On parle ici de la notion de « e-émission » où toutes les

composantes du produit sont rendues publiques y compris empreintes des

choix de production. Le responsable qualité devient le référent pour cette

fonction.

Par ailleurs, les acteurs du secteur doivent également veiller à leur « e-ré-

putation » avec une présence accrue et efficace sur la toile (réseaux so-

ciaux, site propre, site d’avis du genre Tripadvisor, interaction avec les

clients). Le « community manager » doit permettre aux entreprises de maî-

triser la communication, leur image.



Sur base des évolutions et des enjeux identifiés ici avant, les experts réunis

à l’occasion de cette table ronde ont exprimé plusieurs besoins en termes

de modalités de formation à mettre en œuvre ainsi qu’en compétences.

Ces aspects sont présentés dans les deux parties qui suivent.

Préliminaires

Les besoins en qualification sont de plus en plus importants, qu'elles que

soient les fonctions. Des savoirs et savoir-être transversaux sont repris pour

tous les métiers. Le serveur en restauration, par exemple n’est pas - ou plus

- une fonction peu qualifiée.

Il faut pouvoir adapter cette évolution des métiers à un public qui reste

majoritairement peu qualifié. Il faudra pouvoir à la fois proposer des for-

mations aux évolutions technologiques mais aussi renforcer les connais-

sances de base.

Il convient de ne pas opposer l’industrie alimentaire et les artisans. Les con-

traintes (hygiène, sécurité, notoriété…) sont semblables et les besoins de

formations sont de plus en plus proches.

L’industrie alimentaire engage 2.400 personnes par an. Toutefois, on ne

dispose pas encore du volume de personnes concernées par les formations

envisagées ni par niveau de qualification. Il faudrait connaître le « turno-

ver » par fonction et pour l’ensemble des secteurs afin d’effectuer un réel

cadre prévisionnel des formations.

29 Massive Open Online Course que l'on peut traduire par cours en ligne ouvert et massif

On gardera aussi à l’esprit que la formation n’est pas un empilement d’in-

formations. De plus en plus, les contenus de formation, les réglementa-

tions, les fiches techniques… sont disponibles via le net. Cependant, une

pléthore d’informations n'assure pas le développement de la compétence.

Modalités de formation – « comment faire »

Avant d’appréhender le contenu des formations, les experts ont exprimé à

plusieurs reprises des modalités concernant la façon d'étudier, de conce-

voir, de réaliser et d'adapter des dispositifs de formation afin de répondre

aux demandes des entreprises et aux contraintes liées aux types de public.

Des préconisations résument la manière de faciliter l’appropriation de nou-

velles compétences dans le secteur agro-alimentaire et l’Horeca.

- Développer de nouveaux canaux, de nouvelles modalités : Citons,

par exemple, l’apprentissage à distance, le coaching, les MOOC29,

le « peer to peer training » (ou apprentissage en réseaux, par

exemple, le co-coaching pour des groupes de managers), le déve-

loppement de clubs d’entreprises ou s’échangent les bonnes pra-

tiques (même si l’expérience montre la limite de la disponibilité des

experts).

- Développer la gestion prévisionnelle des emplois et des compé-

tences (GPEC). Au sein de chaque entreprise, il devrait exister des

plans de formation pour chaque salarié avec des dispositions con-

cernant le tutorat en entreprise ou l’organisation du transfert de

savoirs en interne. Néanmoins, la petite taille de la majorité des

entreprises du secteur rend souvent difficile ce type de gestion pré-

visionnelle des compétences.


- Former les formateurs : le formateur doit développer ses compé-

tences en coaching et doit apprendre à appréhender l’apprenant

de façon globale. Un système de benchmarking en formation doit

également être intensifié en Wallonie.

Il serait aussi utile d’entreprendre une réflexion sur la durée idéale des for-

mations. Certaines formations semblent trop courtes pour maîtriser un

métier/une compétence. À l’inverse, d’autres semblent trop longues car

comportant des modules qui ne sont pas strictement nécessaires (VCA, CE-

CAF, formation de base, connaissance de soi…).

DEVELOPPEMENT DE LA PROMOTION

Les formations pour le secteur de l’industrie alimentaire (en matière de nu-

mérisation, automatisation, logistique) et de l’Horeca doivent être davan-

tage mises en valeur via notamment une meilleure dissémination des con-

tenus pédagogiques.

Un autre axe de travail concerne la promotion et la valorisation des métiers

manuels et techniques. L’objectif est de soutenir les profils infra-scolarisés

vers la formation et l'emploi et de maintenir les métiers de l’artisanat. Fa-

ciliter l’accès vers ces métiers techniques passe par la valorisation des sa-

voir-faire et l’information du public concernant l'évolution des métiers tra-

ditionnels et des emplois disponibles.

En termes de communication, le vocable « industrie » peut également re-

buter certains candidats à s’engager dans la voie d’un recrutement ou

d’une formation. Une manière de communiquer plus positivement vis-à-vis

du secteur – et les formations qui y sont proposées – est requise.

Une autre voie de promotion pourrait être de faire exister le secteur ali-

mentaire dans les concours internationaux (Euro Skills, World

Skills…). Beaucoup de concours belges existent (bière, gaufre, chocolat,

frite ...) mais ils ne sont pas reconnus internationalement. Or, il s’agit d’une

vitrine importante pour mettre en valeur les métiers et susciter des voca-

tions comme valoriser les formations proposées.

Pour favoriser les recrutements de stagiaires, il paraît judicieux de dévelop-

per les prérequis en situation professionnelle et d’intégrer les personnes

dans des exercices pratiques et non dans un contexte scolaire d’apprenant.

L’alternance constitue certainement une piste de réussite d’intégration des

stagiaires dans les entreprises. Pour cela, la formation en alternance de-

vrait être supervisée (jobcoach, délégué à la tutelle, accompagnateur de

terrain...). Par ailleurs, les entreprises devraient être suffisamment infor-

mées sur les aides à la formation et à l'emploi, les dispositifs du type PFI,

crédit adaptation, stage… Un soutien à l’ingénierie de subventions aux en-

treprises permettrait le développement des formations sur le terrain.

DEVELOPPEMENT DE L’OFFRE DE FORMATION

Si l’offre de formation doit constamment évoluer, il convient également -

pour les centres de compétence - de maintenir la formation centrée sur les

cœurs de métiers (boucher, boulanger, serveur) et développer la validation

des compétences. Selon certains experts, il ne faut pas oublier que beau-

coup de personnes n'ont pas le diplôme pour accéder au métier et que re-

connaître des expériences professionnelles antérieures peut mener ce pu-

blic vers l’emploi.

Au niveau géographique, il convient de couvrir l’ensemble du territoire wal-

lon, y compris les zones actuellement moins bien desservies en termes

d’enseignement et de formation (Namur, par exemple). Un bon moyen d’y

parvenir est de pouvoir penser globalement comme le préconisent les

tables rondes organisées en juin 2016 et d’agir localement (avec le relais

des instances bassins). Cette couverture du territoire va de pair avec le dé-

veloppement de l’enseignement secondaire technique pour l'industrie ali-

mentaire.


Actuellement, il n’y a pas de réponse de l’enseignement francophone se-

condaire pour former des opérateurs de production. Or, il serait possible

de construire des ponts entre les ressources et de favoriser la mobilité pro-

fessionnelle dans la chaine de valeur alimentaire. Par exemple, un artisan

peut évoluer vers la restauration. Il pourrait y avoir des passages entre in-

dustrie et artisanat. Par ailleurs, il serait profitable de mettre les équipe-

ments de formation nécessaires à disposition de l'enseignement et de fa-

voriser la formation en alternance. L’ingénieur de production en alternance

ou le développement des ateliers culinaires pour tout public illustre l’enjeu.

Pour atteindre ces objectifs, des dispositifs de mutualisation des ressources

pour l'agro-alimentaire wallon sont nécessaires. L’idée est d’associer l’en-

semble des acteurs de la chaîne alimentaire : Comeos, IFP, Fevia, FWA,

Apfaca, Horeca Wallonie ... en se coordonnant avec le pôle de compétiti-

vité.

Besoins en compétences - Contenus de FORMATION

Les tables rondes ont fait apparaître en termes de contenus de formation,

des formations métiers impliquant des cursus importants et des forma-

tions, vraisemblablement plus modulaires permettant de développer soit


compétences « techniques » nécessaires pour répondre aux enjeux et évo-

lutions identifiées dans la première partie de ce rapport.

Formations métier

Certaines fonctions, certains métiers ont été identifiés comme émergents

ou en mutation. Il apparaît aussi indispensable de soutenir les nombreux

artisans du domaine.

Métiers émergents Métiers en mutation

Chief digital Bio ingénieur - chimistes R&D

Testeur de logiciel Responsable/directeur qualité

Community manager Responsable de production

Consultant contrôle AFSCA Premier chef de rang Serveur en restauration +

Responsable de labélisation Resp. restauration de collectivité

Avocat spécialisé en sécurité alimentaire et la-bels Barman

Responsable de la communication - qualité des produits

Cuisinier + Chef de cuisine +

Courtier, consultant pour l'aide à une certifi-cation ou à une labélisation Conducteur de ligne (et de machines)

Responsable exportation Assembleur

Animateur logistique

Acheteur

Technicien de maintenance

Responsable de magasin

Responsable retail et e-commerce


Certaines compétences ont également été identifiées comme capitales, à

l’avenir, pour certains métiers :

Vérifier si les modes de fonctionnement en cuisine conviennent aux normes.

Assurer la transparence en communication relativement aux processus qualité.

Développer des compétences de communication pour les Respon-sables Assurance Qualité et les brigadiers, vers l’externe et pouvoir in-fluencer les collaborateurs de l'entreprise.

Soutenir l'e-réputation.

Développer les compétences techniques dans l'alimentaire liées aux nouveaux appareils connectés.

Mettre à jour régulièrement les connaissances réglementaires.

Identifier les besoins des marchés internationaux (responsable des ex-portations).

Développer la connaissance des langues (responsable exportations et Horeca).

Compétences non techniques et savoirs de base

L’industrie agro-alimentaire et l’Horeca ont, dès maintenant, besoin d’une

main-d’œuvre qui fait preuve de compétences non-techniques ou attitudes

(« soft skills » et autres compétences dénommées « transversales » dans le

30 Si l’analphabétisme concerne l’incapacité à lire, écrire et compter par manque de formation, l’illettrisme renvoie ici à l’absence de maîtrise des concepts communs, de la « culture générale » dans des situations de vie quotidienne.

langage courant) telles que le fait de faire preuve de mobilité, de ponctua-

lité, de montrer de l’amabilité et le sens du client.

À côté de ceci, il apparaît nécessaire pour un ensemble élargi de travailleurs

de développer le « trendwatching » (veille des tendances) ainsi que d’ima-

giner l’impact de la technologie sur le secteur.

Les entreprises de la chaîne de valeur alimentaire ont également besoin de

connaissances de base qu’il convient de compléter/adapter tout au long de

la carrière :

- Diminuer « l’illettrisme en culture générale »30 (temps d’ébullition,

physique de la vapeur, bases de chimie …) ;

- Appliquer les principes de bases en sécurité et hygiène ;

- Connaitre les savoirs de base relatifs aux matières premières trai-

tées, identifier des contaminants… ;

- Connaître les principes de nutrition, d’alimentation appliquée à la

santé (cancer, omega 3, obésité, diabète, allergies…) ;

- Diluer, doser différents ingrédients au moment où les machines le

font automatiquement et favorisent le désapprentissage chez

l’opérateur.


Renforcer les compétences techniques

Les besoins en compétences à rencontrer dans un délai de 3 à 5 ans en

Wallonie peuvent être résumés par grappe de métiers : de la production,

de l’approvisionnement, de la logistique, de la qualité, etc.

Production et opérations Les personnes travaillant sur les lignes de production de l’industrie agro-

alimentaire vont devoir faire face à de nouveaux défis. Plusieurs connais-

sances techniques et mises en application deviennent indispensables :

- S’adapter à des modes de préparation rapides et sophistiqués

(nouveaux appareils).

- Connaitre les produits et les processus de l'entreprise.

- Disposer d’une vue globale de la chaine de production.

- Se représenter mentalement le produit.

- Optimiser la chaine de production.

- Être en mesure d’informer sur l'origine du produit et la chaine de

transformation.

Il s’agit de développer les compétences « Key process », lors du développe-

ment des compétences clés concernant la conduite à distance de lignes de

production automatisées. Il s’agit de développer une attitude qui évite de

fonctionner en « presse bouton », qui favorise l'agilité des opérateurs de

chaine et leur polyvalence sur la ligne de production. Pour cela il apparaît

nécessaire de :

- Comprendre ce qui se passe ;

- Analyser et diagnostiquer un problème ;

- Pouvoir remplacer un opérateur à un autre poste ;

- Connaitre et comprendre les dispositifs de fabrication ;

- Pouvoir appeler lors d’un incident la personne qui peut aider - sa-

voir déléguer en expliquant la difficulté ;

- Changer les formats, les réglages des machines en fonction des

commandes de la production ;

- Assurer la maintenance et l’entretien des outils automatisés ;

- Adapter le paramétrage des machines automatiques aux change-

ments de production (de plus en plus fréquents) et respecter les

normes.

Il s’agit enfin pour les techniciens de développer des compétences en élec-

tromécanique, d’utiliser les outils mobiles pour surveiller la production. Il

apparaît aussi nécessaire de former les équipementiers aux besoins réels

des entreprises.

Bio acheteur - Savoir lire et composer un étiquetage transparent et respectant les

normes légales ;

- Connaitre et respecter les principes nutritionnels ;

- Connaitre et communiquer sur les allergènes ;

- Connaitre les nouvelles techniques de cuisson (vapeur, basse tem-

pérature, sous vide).

Logistique Connaître et maîtriser les nouvelles technologies d’emballage, utiliser les

nouveaux outils SG1 RFID, développer un partenariat avec l’Institut belge

de l'emballage (IBE).

Maîtriser certains concepts clé de la logistique (traçabilité, gestion des

stocks en lien avec la production, maîtrise de la « supply chain », optimisa-

tion des déplacements) et comprendre les fonctionnements des nombreux

logiciels WMS, TMS, CRM, ERP planification des ressources. – selon le pu-

blic utilisateur – devient une nécessité.

Les besoins exprimés lors de la table ronde pour le DAS Transports et Lo-

gistique complèteront utilement cette présentation.


Enfin, pouvoir répondre aux nombreux cahiers des charges, respecter les

normes et règlements.

Gestion durable et économie circulaire Plusieurs évolutions concernent des compétences à développer pour ré-

pondre aux défis du développement durable :

- Connaitre les principes d'une consommation maîtrisée des res-

sources énergétiques, des matières premières, de l’eau.

- Récupérer l'énergie des différences de températures.

- Utiliser des produits de nettoyage dont les produits nouveaux

(p.ex. à base d’enzymes).

- Connaitre les principes de l'économie circulaire ainsi que les prin-

cipes liés à la transformation de produits (p.ex. du pain qui devient

un cornet de glace).

- Acheter du matériel durable (frigo).

- Calculer l'amortissement d’un matériel et sa consommation éner-

gétique.

Les métiers de la qualité (directeur qualité/responsable qualité) - Effectuer une veille des normes, labels et législations

o Comprendre le pourquoi des choses et y associer le dévelop-pement de la culture d'entreprise.

o Connaitre les législations belges et internationales du secteur. Veiller et analyser l'évolution des normes.

o Diversifier les modalités pédagogiques pour favoriser le res-pect des normes.

o Connaitre et mettre en œuvre les matières relatives aux nou-veaux labels.

o Mettre en œuvre des normes. o Contrôler - auditer les systèmes de qualité. o Préparer, superviser et communiquer sur les différents types

d'audits.

o Communiquer et transmettre les infos aux consommateurs - aux collaborateurs.

- Organiser la communication autour des normes, des labels et de l’origine des produits en toute transparence. Sensibiliser et former les équipes à cette problématique

o Maîtriser la communication numérique. o Maîtriser les différents canaux de communication dispo-

nible. o Choisir le canal de communication le mieux adapté.

- Mettre en œuvre une procédure de labellisation o Connaitre les principes des certifications halal, casher, vé-

gétalien… o Préparer une labellisation bio. o Préparer une labellisation « commerce équitable ».

- Connaître les principes de la sécurité alimentaire et de l’hygiène : o Maîtriser les risques de la sécurité alimentaire. o Définir un cahier des charges. o Assurer la qualité et la stabilité des matières premières. o Maîtriser la chaîne du froid.

- Analyser les big data en utilisant notamment l'information obte-nue sur les capteurs de ligne.

- Développer l'analyse sensorielle par panels en R&D pour assurer une combinaison optimale entre goût, arôme et texture.

- Éduquer à la nutrition, au bien manger : o Calculer la valeur nutritionnelle d'un produit. o Développer des compétences en nutrition/techniques de

nutrition. o Informer sur les produits.


Communication et marketing - Maitriser les principes de la communication de crise. - Savoir communiquer avec les développements du numérique (mo-

biles, web, plateforme, réseaux sociaux) et connaître l’usage des outils et dispositifs d’e-marketing (Community manager)

- Adapter les techniques de marketing selon les supports. o Utiliser les plateformes d’information ; o Définir les critères de communication ; o Professionnelle/établir un plan de communication ; o Connaître les principes de l’"e-émission".

- Identifier les besoins et apprécier les marchés émergents. - Comprendre et s'adapter aux besoins du marché - par exemple : le

« consommacteur », le « slowfood », etc. - Identifier les canaux de vente et optimaliser les ventes selon un mix

des canaux.

Habiletés managériales - Développer de l'intelligence stratégique au sein de l’organisation :

o Comprendre les principes de la veille. o Influencer en développant un réseau de relais à divers ni-

veaux (politique, social et économique) - Connaître les principes de lobbying.

- Former les artisans, les indépendants aux habiletés managériales. o Gérer les solutions logistiques. o Définir une stratégie : se former, outsourcer, mutualiser

pour les activités de support. o Organiser un business plan.

- Développer l'esprit d'entreprendre (à temps plein, aidant ou à titre complémentaire).

o Apprendre à réaliser l'extension de ses affaires incluant les bases comme avoir des notions d'économie (offre et de-mande…), calculer le prix de revient / la marge bénéfi-ciaire…

- Optimiser les circuits de fabrication, optimiser la production - Connaître et mettre en œuvre les processus SMED (Single Minute

Exchange of Die(s) - changement de matrice(s) en une minute). - Accompagner au changement. - Développer des capacités en gestion des ressources humaines.

o Être proactif en matière d’épuisement professionnel (bore out- burn out) et maladie de longue durée.

o Connaitre les réglementations sociales. o Adapter les formations aux besoins réels de l'industrie.

R&D et design de produit Développer de l'intelligence stratégique au sein du département R&D.

o Mettre en place une veille et un système documentaire. o Veiller sur et développer les innovations technologiques. o Être informé des principes déontologiques et éthiques. o Traduire les innovations en marché.

- Concevoir et organiser le design de nouveaux produits en génie gé-

nétique, génomique. - Concevoir de nouvelles formulations chimiques tout en garantis-

sant le goût, l’usage des arômes et la texture. Connaître les nou-velles technologies alimentaires (arôme - goût).

o Objectiver les effets de nouveaux produits (p.ex. alica-ments et compléments alimentaire, nutrigénomique…)

- Connaitre les possibilités de l'impression 3D appliquée à l’alimen-taire.

Marketing et management

- Animer un panel de design produit sur internet

- Concevoir et mobiliser une stratégie.


_________________________________________


« Environnement »



Le périmètre sectoriel du DAS « environnement » approché selon la no-

menclature NACE a semblé ne pas convenir aux experts présents à cette

table ronde [1]. Les domaines suivants sont toutefois retenus :

Cœur du métier

Culture et production animale, chasse et services annexes

Cultures non permanentes

Reproduction de plantes

Activités de soutien à l'agriculture et traitement primaire des récoltes

Réparation et installation de ma-chines et d'équipements

Fabrication de tubes, de tuyaux, de profilés creux et d'accessoires cor-respondants en acier

Fabrication de réservoirs, citernes et conteneurs métalliques

Fabrication d'instruments et d'ap-pareils de mesure, d'essai et de na-vigation ; horlogerie

Production et distribution d'élec-tricité, de gaz, de vapeur et d'air conditionné

Production et distribution de com-bustibles gazeux

Production et distribution de va-peur et d'air conditionné

Captage, traitement et distribu-tion d'eau

Captage, traitement et distribution d'eau



[1] L’utilisation de la NACE permet toutefois de réaliser des analyses statistiques détaillées tant pour les salariés, les indépendants que les entreprises des différents DAS. 31 Cela se rapporte au traitement chimique dans la DAS chimie et biotechnologies.

Collecte, traitement et élimina-tion des déchets ; récupération

Collecte des déchets Traitement mécanique des dé-chets31

Récupération



Travaux de construction spéciali-sés

Travaux d'installation électrique, de plomberie et autres travaux d'installation

Activités d'architecture et d'ingé-nierie ; activités de contrôle et analyses techniques

Activités d'architecture et d'ingé-nierie

Activités de contrôle et analyses techniques

Services relatifs aux bâtiments ; aménagement paysager

Services d'aménagement paysager

Les activités liées au cœur d’affaires sont distinguées de celles dites « pé-

riphériques ».

Activités périphériques

Sylviculture et exploitation fo-restière

Sylviculture et autres activités fores-tières

Exploitation forestière

Services de soutien à l'exploitation forestière


Pêche et aquaculture Pêche

Aquaculture

Métallurgie Fabrication de tubes, de tuyaux, de profilés creux et d'accessoires cor-respondants en acier

Fabrication de produits métal-liques, à l'exception des ma-chines et des équipements

Fabrication de réservoirs, citernes et conteneurs métalliques

Fabrication de produits infor-matiques, électroniques et op-tiques

Fabrication d'instruments et d'appa-reils de mesure, d'essai et de navi-gation ; horlogerie

Fabrication d'équipements élec-triques

Fabrication d'autres matériels élec-triques

Commerce de gros, à l'excep-tion des véhicules automobiles et des motocycles

Commerce de gros d'autres équipe-ments industriels

Commerce de détail, à l'excep-tion des véhicules automobiles et des motocycles

Commerce de détail d'autres équi-pements du foyer en magasin spé-cialisé

Hébergement Hôtels et hébergement similaire

Hébergement touristique et autre hébergement de courte durée

Restauration Restaurants et services de restaura-tion mobile

Traiteurs et autres services de res-tauration

32 Art. D.1er. L'environnement et, notamment, les espaces, paysages, ressources et milieux naturels, l'air, le sol, l'eau, la diversité et les équilibres biologiques font partie du patrimoine commun des habitants de la Région wallonne et sous-tendent son existence, son avenir et son développement. La politique environnementale de la Région repose sur le principe d'action préventive, selon lequel il convient de prévenir un dommage plutôt que d'avoir à le réparer.

Restauration Débits de boissons

Autres activités spécialisées, scientifiques et techniques

Autres activités spécialisées, scienti-fiques et techniques n.c.a.

Réparation d'ordinateurs et de biens personnels et domes-tiques

Réparation de biens personnels et domestiques

Choisir le périmètre du domaine stratégique de l’environnement n’est pas

chose aisée car on ne peut pas se contenter des activités qui découlent du

cœur du métier. Par exemple dans le cas du Centre de compétence Forem

Polygone de l’eau, dans le domaine des eaux usées, on sous-traite à des

entreprises qui emploient des maçons, des ouvriers de voirie et égouttage,

… ces emplois se retrouvent donc dans d’autres domaines.

Le périmètre des activités doit donc englober les activités périphériques et

même plus car l’environnement concerne également d’autres acteurs (en-

semble des sous-traitants) et d’autres secteurs comme la chimie, la cons-

truction, la mobilité, la santé, l’agriculture, l’alimentaire, l’industrie, …

La définition du domaine de l’environnement peut utiliser celle qui est

énoncée dans le code wallon de l’environnement32 . Les catégories d’effets

sur l’environnement s’y ajoutent (production de déchets, consommation

d’énergie, émissions polluantes solides, gazeuses et liquides). Par ailleurs,

les problématiques de l’économie circulaire et de l’innovation responsable


amènent à y associer les composantes sociales, économiques et cultu-

relles !

La sensibilisation aux opportunités qu’offre la gestion des problématiques

environnementales est également encore nécessaire et des programmes

de formations restent pertinents. La formation devient, à ce titre, un levier

pour faire évoluer des métiers et des compétences (effet « PULL ») et ne

doit pas seulement être considérée comme un dispositif de réponse à des

attentes déjà pré-identifiées (effet « PUSH »).

La distinction entre activité du cœur et de la périphérie n’est pas apparue

pertinente aux experts de la table ronde organisée.

Il tenait également à cœur aux participants de faire un travail qui ne débou-

cherait pas sur une offre de formation qui ne mènerait pas à des débouchés

suffisants en termes de mise à l’emploi. La prise en compte des enjeux en-

vironnementaux et de l’économie circulaire, plus largement, est encore

une problématique qui nécessite de la sensibilisation des décideurs (privés

et publics). Dès lors, la formation continue doit aussi former des personnes

pour déployer les compétences nécessaires à l’atteinte de ces objectifs.

Différents types de secteurs ont été identifiés :

> Certains fonctionnent avec des métiers très spécifiques et d’autres avec

des métiers très standards.

> Certains sont en phase de stabilité voire de maturité, certains sont en

transition, certains sont tout au début de leur processus de croissance. Le

domaine de l’environnement est un domaine en devenir.


Évolutions économiques Économie circulaire, Transition énergétique et nouveaux modèles écono-

miques

Suite à la raréfaction des matières premières, une meilleure utilisation des

ressources est nécessaire aussi bien au niveau de l’extraction, du recyclage,

du traitement de l’eau, …

Au niveau économique, les nouveaux modèles économiques voient le jour et entrainent une utilisation rationnelle des ressources qui deviennent rares et qui font que les prix des énergies augmentent. Ces modèles sont, pour n’en citer que quelques-uns : l’économie circulaire, l’économie colla-borative, l’économie de la fonctionnalité, les circuits courts, les finance-ments citoyens, … Ces modèles permettent de mettre en application des alternatives renouvelables (parfois moins coûteuses) et plus performantes pour les utilisateurs. Pour ne parler que de l’économie circulaire, ce modèle

influence le cycle de vie des produits (obsolescence programmée, …) et des organisations (publiques et privées, dans leurs modes de gouvernance) et intervient dans divers domaines.

Par exemple la chimie durable qui se développe et qui fait l’objet de re-cherches et d’innovations dans les industries, les universités et autres centres de recherche appliquée. Les biotechnologies blanches sont un autre exemple. La chimie verte utilise par exemple des agro-ressources et appréhende aussi la valorisation des déchets, les économies d’énergie et de temps, …. Les produits issus de cette fabrication durable sont, par exemple, des plastiques biodégradables et biobasés, des peintures, des colles sans solvants nocifs, ...

Ces nouvelles démarches environnementales impactent les déchets et le

recyclage en règle générale. L’évolution de la notion de déchet devient im-

portante. L’évasion des déchets hors Belgique doit à tout prix être freinée


car c’est une ressource importante à utiliser dans le recyclage et potentiel-

lement créatrice d’activités et de richesse.

L’efficacité énergétique est la façon la plus simple, la plus rapide et la plus

propre pour réduire nos consommations d’énergie et les émissions de gaz

à effet de serre. Ce défi sera à relever dès fin 2016 dans les grandes entre-

prises où un audit énergétique devra être réalisé33. La directive 2012/27

sera transposée en 2016. Cette transposition imposera un grand nombre

d’audits (plusieurs milliers), alors que le nombre d’auditeurs présents sur

le marché est réduit (177 auditeurs AMURE dont 30 auditeurs spécialisés

dans l’audit du procédé industriel34). Cette carence d’auditeurs nécessitera

des besoins de formation supplémentaire. Actuellement les auditeurs

énergétiques pratiquent plutôt comme indépendants ou comme employés

de bureaux de consultance mais c’est un grand marché qui se profile peut-

être à l’horizon.

La Wallonie actualise sa politique climatique à travers le projet de Plan Air-

Climat-Énergie (PACE). Ce dernier a été adopté en seconde lecture par le

Gouvernement wallon le 21 avril 2016. Le PACE 2016-2022 contient 142

mesures pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et autres pol-

luants atmosphériques, améliorer la qualité de l’air et s’adapter aux im-

pacts des changements climatiques.

Les différents secteurs d’activité sont concernés : agriculture, industrie, transport, résidentiel, …

Les combustibles de substitution doivent être utilisés. La biomasse, le so-

laire thermique, les pompes à chaleur, la géothermie, la biométhanisation,

33 La directive 2012/27 vise les entreprises « qui ne sont pas des PME », c’est-à-dire les entreprises qui occupent 250 personnes ou plus et/ou dont le chiffre d’affaires excède 50 millions d’euros et dont le total du bilan annuel excède 43 millions d’euros 34 http://energie.wallonie.be/fr/devenir-auditeur-agree-amure-accord-de branche.html?IDC=6126&IDD=68065 35 Plan Air-Climat-Énergie 2016-2022. Aurélie Cuvelier, ECOCIR, 25 mai 2016.

sont autant d’exemples de ressources possibles pour arriver à l’efficacité

énergétique35.

Démographie

Au niveau mondial, on assiste à une accélération de la croissance de la po-

pulation. La gestion des matières premières et des ressources alimentaires

devient une question primordiale. Les volumes de production vont devoir

augmenter dans les industries mais aussi chez les producteurs locaux qui

vont devoir encore faire plus attention aux rejets de CO2 et aux normes

environnementales.

Évolutions règlementaires La flexibilité et la réactivité constituent deux éléments essentiels pour

mettre en œuvre les différentes normes, directives ou lois qui sont promul-

guées en Wallonie, Belgique et en Europe. Les évolutions liées à ces chan-

gements doivent être comprises et anticipées pour connaître les besoins

en termes de formations et de volume d’emplois.

La notion d’anticipation est très importante dans la mise en forme d’une

norme. Quels seront les métiers de demain ? Quelles compétences faudra-

t-il intégrer ? Il est donc essentiel que l’ensemble des acteurs impactés

puissent être mobilisés dès que l’intention de légiférer voit le jour.

Le nouveau Plan-Air-Climat 2016-2022 wallon établit le contexte à partir

duquel chaque secteur devra prendre les mesures limitant les impacts, …

mais aussi le particulier (émission de CO2 des feux à bois, conduite écolo-

gique, choix de motorisation des véhicules, circuits courts, ...). Chaque sec-

teur devra prévoir les stratégies à mettre en œuvre pour répondre au Plan

http://energie.wallonie.be/fr/devenir-auditeur-agree-amure-accord-de


et prévoir les formations utiles pour exercer les nouveaux métiers, ou nou-

velles fonctions, qui apparaîtront suite à ces nouvelles normes. Une colla-

boration accrue est nécessaire entre différents acteurs comme les veilleurs,

les formateurs, les entreprises, les consultants, … Il y a une nécessité d’une

veille législative dans les différents secteurs impactés par les directives en-

vironnementales (qualité de l’air, de l’eau, du sol, des déchets, …) comme

la santé, la mobilité, l’agriculture, … Où réaliser cette veille ? Quels sont les

moyens à y affecter ? Quels moyens peuvent y être consacrés ?

L’état des finances publiques est un autre élément important qui condi-

tionne toutes les normes, lois et directives car sans finances publiques, il

n’est pas possible d’inciter financièrement les entreprises et les particuliers

à se sentir plus responsables des conséquences de leurs actes sur l’environ-

nement (ex : certificats verts, …). Dans l’environnement, de nombreuses

taxes et subsides sont en vigueur. Ils impactent fortement l’emploi du sec-

teur.

Le prix de l’eau est un aspect économique mais il est le fruit d’une directive

européenne qui impose le coût-vérité. Celui-ci impacte tant les ménages

que les industries.

Évolutions technologiques Transition numérique

Le développement de produits intelligents permet de disposer de res-

sources intelligentes. En effet, la création de produits tels que les thermos-

tats intelligents, capteurs, etc. permet une meilleure gestion des res-

sources.

À l’horizon 2020, plus de 70 % de la population mondiale devra vivre dans

de grands centres urbains où la concurrence sera croissante. Cette évolu-

tion, synonyme de nombreux défis, nécessite de repenser nos villes et com-

munes pour les rendre intelligentes. Avec, au cœur de ce processus, l’utili-

sation de technologies innovantes et un rôle capital à jouer pour les entre-

prises de technologie, tous les acteurs de la recherche et de l’innovation et

les petites et moyennes entreprises. La création d'un banc d'essai dans le

monde réel devrait aider à comprendre les enjeux tels que les changements

climatiques qui soulèvent des défis sociétaux, énergétiques et alimentaires,

… et entre autres ceux liés à l’économie d’énergie, à l’équilibre entre l’offre

et la demande d’électricité, à la réduction des émissions de CO2 pour res-

pecter les engagements de réduction des gaz à effet de serre.

L’idée est de mettre la technologie au service de villes intelligentes (« Smart

cities ») plus durables sur le plan environnemental, social mais aussi éco-

nomique, en améliorant la mobilité, les modes de consommation (énergé-

tique), la gouvernance, la gestion des déchets, les bâtiments, la santé, l’es-

pace public, la gestion de l’eau, les réseaux de communication modernes,

la politique portuaire intégrée, etc. Ce serait la prochaine étape de la révo-

lution de l'information, la connexion de tout, du transport urbain aux dis-

positifs médicaux, en passant par les appareils ménagers. L’accès et le par-

tage de l’information a un impact sur le développement durable (économie

d’énergie, moins de pollution et de pressions sociales, diminution des

coûts, …).

Actuellement, les géants du web et de la technologie (Google, Amazon, Fa-

cebook, Apple, Microsoft) s’intéressent de plus en plus à la santé et à l’en-

vironnement. Les services associés sont proposés par ces entreprises de

communication et pas par les entreprises ayant l’environnement dans leurs

missions.

Nouvelles technologies

Au niveau des centres de compétences, des pôles de compétitivité, des

centres de recherches et des universités, une veille devrait se faire au ni-


veau des évolutions numériques. Chaque acteur doit être prévenu des élé-

ments marquants et des actions à mettre en route suite aux changements

liés au numérique.

L’innovation responsable

Cette notion dépasse l’environnement et doit plutôt être considérée dans

la cadre du développement durable. Pour rappel, l’innovation responsable

tente de répondre aux défis sociétaux, à travers, notamment, une innova-

tion technologique et aussi non technologique, plus responsable et créant

un impact positif sur la société et l’environnement. Mais est-ce le rôle des

organismes de formations de faire en sorte que les innovations aient un

impact positif sur la vie des individus, la société et l’environnement ? Cela

dépasse en effet la notion de l’économie circulaire. Faut-il former des inno-

vateurs responsables ?

Évolutions sociétales Accroissement des collaborations, des connaissances des acteurs et des

produits

Un renforcement de la collaboration entre les Centres de compétence, les

autres opérateurs privés de la formation continue et l’enseignement serait

nécessaire. Un travail sur la place de l’environnement dans les différents

programmes SFMQ doit être envisagé. Il faut aussi tabler sur une élévation

du niveau de savoirs et savoir-faire des jeunes étudiants en master, bac et

doctorat, en ce qui concerne la prise en compte de l’environnement dans

les cursus universitaires.

L’âge apparaît très important dans l’apprentissage ; plus les personnes se-

raient jeunes et « plus l’apprentissage serait facile ». Les programmes ne

peuvent dès lors pas être les mêmes pour des personnes plus âgées que

pour des jeunes. Les formations continuées doivent s’adapter aux évolu-

tions des cursus ; la collaboration avec les écoles est nécessaire.

Il est nécessaire pour les centres de formation de faire des investissements

dans du matériel actuel en privilégiant l’efficience dans l’affectation des

moyens.

Mobilisation des citoyens et des entreprises

Les citoyens se sentent de plus en plus concernés par la pression environ-

nementale (sociale et économique). Leur demande est de concilier la qua-

lité maximale, de moindres impacts environnementaux, sociaux et le coût.

La santé devient une question pressante pour l’individu. Les entreprises

doivent montrer une empreinte écologique la plus légère possible, et pas

seulement au niveau marketing, au risque d’être cataloguées de « Green

washers ». Les mentalités évoluent. Les entreprises publiques doivent

s’orienter dans ce sens également.

Reconnaissance des formations

Faciliter la mise-en-œuvre du processus certifiant est un enjeu pour la Wal-

lonie. Par exemple, la DGO4 travaille sur la certification de ses auditeurs.

La mise en place d’un facilitateur à la certification pourrait voir le jour pour

aider les services dans le développement des certifications. Ces instances

devraient avoir un service juridique et réglementaire assez poussé. Les for-

mations dans le domaine de l’eau et de l’environnement sont fortement

conditionnées aux agréments/certifications. Les centres indiquent la né-

cessité d’être aidés sur ce volet juridico-administratif par une cellule spé-

cialisée et intersectorielle.

Une autre optique serait que les formations puissent être reconnues sans

pour autant être nécessairement « certifiantes » (la présence ou dispositif

d’évaluation des compétences mis en place par l’opérateur lui-même et re-

connu par le marché de l’emploi vaut agrément). Par exemple, la formation

de conseiller en énergie n’est pas agréée officiellement par la Région Wal-

lonne. Toutefois l’organisation de la formation (stage et immersions sur le


terrain, ponctués d’épreuves d’évaluation des compétences consistant en

des mises en situation quasi réelles) attestent de la maîtrise des compé-

tences attendues par le marché de l’emploi.

La mise en œuvre de dispositifs de reconnaissance devraient voir le jour et

ceux existants être davantage reconnus. Les stages en entreprises et la for-

mation alternée devraient également être davantage soutenus et reconnus

comme garants de la maîtrise de compétences par l’apprenant.

Formations multi-partenariales

Les formations pourraient être déployées par plusieurs partenaires qui au-

raient chacun un module différent intégré par un dispositif de filières et

passerelles. Une formation en « parcours mixte » pourrait alors être orga-

nisée. Par exemple, une sensibilisation à l’eau pourrait être un module

donné à l’ensemble du personnel des entreprises. Ailleurs, un module re-

prenant la capacité de développer des projets, pourrait être un plus dans

les formations données aux profils qualifiés.

Dans le domaine des eaux usées, on utilise de la sous-traitance pour les

métiers de maçons, ouvriers de voirie et égouttage.



Sur base des évolutions et des enjeux identifiés plusieurs besoins en termes

de modalités de formation à mettre en œuvre ont été identifiés.

Même si les filières relatives notamment, au traitement des déchets et à la

production énergétique, nécessitent des profils peu qualifiés, les besoins

en qualification sont de plus en plus importants. Des savoirs et savoir-être

transversaux sont repris pour tous les métiers.

Il faut pouvoir adapter cette évolution des métiers à un public qui reste

majoritairement peu qualifié. Il faudra pouvoir à la fois proposer des for-

mations aux évolutions technologiques mais aussi renforcer les connais-

sances de base. Il faut bien garder à l’esprit que la formation n’est pas un

empilement d’informations. De plus en plus, les contenus de formation, les

réglementations, les fiches techniques… sont disponibles via le net.

Transversalité

Il est très vite apparu que l’environnement ne peut se définir uniquement

comme un « domaine d’activité ». Les limites de celui-ci sont extrêmement

floues ; la première caractéristique qui vient à l’esprit est la TRANVERSA-

LITE. Tous les secteurs d’activités sont impactés par la composante envi-

ronnementale. Suggestion est faite d’intégrer cette problématique dans les

autres domaines d’actions stratégiques.

Les tables rondes ont fait apparaître en termes de contenus de formation,

des formations métiers impliquant des cursus importants et des forma-

tions, vraisemblablement plus modulaires et courtes en transversalité per-

mettant de développer soit des compétences « non techniques » (et sa-

voirs de base) ainsi que des compétences « techniques » nécessaires pour

36 Suivi COP 21 : adoption de l’Alliance Emploi-Environnement recentrée sur le bâti (première lecture)

répondre aux enjeux et évolutions identifiées dans la première partie de ce

rapport. Le but vise à stimuler la sensibilisation à l’environnement et en-

courager les personnes à l’importance de cette thématique pour les géné-

rations futures alors que les évolutions souhaitées en matière d’environne-

ment ne correspondent pas toujours aux besoins actuels des entreprises.

De manière générale, la prise en compte des enjeux du développement du-

rable, par exemple, apparaît dans tous les domaines d’activités. Le Gouver-

nement wallon a adopté, en 2016, le texte de l’Alliance Emploi-Environne-

ment recentrée en 1ère lecture36, dans lequel deux axes précis au niveau de

la formation apparaissent :

Dispenser un module spécialisé transversal sur la prise en compte des

enjeux du développement durable dans la construction et l’exercice

d’un métier (performance énergétique des bâtiments, étanchéité à l’air,

cycle de vie des matériaux, gestion de l’eau et des déchets, impact en-

vironnemental des bâtiments et des chantiers …) ;

Développer, dans les formations « métiers », les connaissances et com-

pétences liées aux techniques et matériaux qui prennent en compte les

enjeux du développement durable (mise en œuvre technique de l’étan-

chéité à l’air, exécution des nœuds constructifs pour éviter les ponts

thermiques, mise en œuvre des principes et techniques d’isolation et de

ventilation, … mais également comparaison de l’impact des différents

matériaux utilisables dans le métier, gestion de l’eau et des déchets

dans l’exercice du métier,…).


Importance du pouvoir public

Les priorités soutenues par les pouvoirs publics constituent un élément im-

portant pour faire évoluer les pratiques. Au-delà des évolutions souhaitées

et attendues dans le domaine de la construction, des évolutions impor-

tantes sont également attendues dans le domaine de la gestion des dé-

chets, en particulier en vue de développer une économie circulaire. L’éco-

nomie circulaire occupe en effet une place importante dans le Plan

Marshall 4.0 et plusieurs ministres soutiennent des initiatives dans ce sens.

En particulier, la Ministre de la Formation a souhaité élargir les formations

prévues dans la nouvelle Alliance Emploi-Environnement pour les élèves,

demandeurs d’emploi, apprenants et travailleurs à l’économie circulaire (et

au développement durable au sens large).

De la même manière, le Gouvernement soutient, à travers son projet de

seconde Stratégie régionale de développement durable, une série d’initia-

tives en matière de nouveaux « modèles » économiques (circuits courts, fi-

nancement citoyens, économie collaborative, etc.) tant dans le secteur de

l’alimentation que de manière plus transversale pour promouvoir une con-

sommation plus collaborative. En outre, l’innovation responsable des en-

treprises est un concept qui est pris en compte de manière croissante par

les entreprises, et qui pourrait être abordé de manière transversale dans

les différents domaines d’activités.

Besoin en compétences

L’exercice de mettre à jour une liste de compétences ou de métiers est ap-

paru dans ce domaine inadapté étant donné le caractère transversal de la

thématique. Les participants à la table ronde ont suggéré d’impliquer les

autres DAS en relevant dans les tables rondes les critères d'évolution, les

besoins en compétences et métiers qui relèvent de l'environnement et de

l'eau (sous-thématiques : énergie, biodiversité, déchets, eau, air, sol, ...).


_________________________________________


« Chimie-biotechnologies »



Le périmètre sectoriel du DAS « chimie et biotechnologies », dont le

schéma est repris ci-dessous, concerne les activités de la chimie et des pro-

duits de la santé. Ce choix de périmètre a été défini par les experts qui ont

participé aux tables rondes.

D’un commun accord, la transformation de matières plastiques a été reti-

rée du périmètre pour ne garder que la fabrication des polymères. Confor-

mément aux discussions préalables aux tables rondes et au cours des tables

rondes, les activités liées au « core business » sont distinguées de celles

dites « périphériques ». De même, des activités ont été identifiées comme

« transversales générales », par exemple les TIC ou « transversales avec

des spécificités importantes propres au secteur », comme la sécurité.

En établissant le périmètre, les experts ont souligné l’importance de la

transversalité qui devient omniprésente. Si, on a travaillé longtemps en

silo, actuellement on ne peut nier que les domaines se croisent, que les

compétences se combinent.

Ce qui implique le développement de compétences croisées dans diffé-

rents domaines et entraîne un besoin en formations multidisciplinaires. Par

exemple, des notions de chimie ou de biopharmaceutique sont données à

un informaticien ou un statisticien qui doit traiter les données du secteur.

Inversement, le chimiste devra avoir un peu plus que des notions en infor-

matique. Dans la santé, la communication et l’informatique sont des com-

pétences qui doivent être maîtrisées dès aujourd’hui, en plus des compé-

tences propres aux actes de soins.


Au même titre que d’autres pans de la société, le secteur de la chimie et

des biotechnologies est soumis à un environnement en pleine évolution :

technologique, économique, réglementaire et sociétal. Il doit faire face au

défi énergétique et tenir compte du développement durable, de l’écono-

mie circulaire, de la numérisation, etc.

Le groupe d’experts a identifié un ensemble de facteurs d’évolution qui in-

teragissent et influencent l’organisation des processus de fonctionnement,

de fabrication ou de services à tous les niveaux de la chaîne de valeur.


Périmètre du DAS chimie et biotechnologies

CORE BUSINESS

Chimie de base Produits chimiques de base Fibres artificielles ou synthé-tiques

Produits azotés et engrais Produits alimentaires

Matières plastiques de base et de caoutchouc synthétique

Savons, produits d'entretien, parfums et produits de toi-lette

Peintures, vernis, encres et mas-tics

Traitement de surfaces

Produits horticoles Énergies nouvelles

Produits de santé

Pharmaceutique Biopharmaceutique

Dispositifs médicaux Dispositifs de diagnostics médicaux

Biotechnologies Recherche clinique

Raffinage du pétrole

Périphérique

Agroalimentaire : alicaments, compléments alimentaires, etc.

Collecte, traitement et valorisation des matières (déchets)

Maintenance et automatisation spécifiques au secteur

Transversal général

TIC Big Data et statistiques Langages informatiques

Qualité Développement de process Contrôle qualité

Transversale spécifique

Sécurité : ADR, ATEX

Qualité et assistance

qualité, regulatory, CRO

Durabilité : nouvelles

matières, biobasé, bio-

technologie blanche,

économie circulaire, re-

cyclage

Compliance, respect des

procédures et normes

R&D


Évolutions réglementaires

Les entreprises du secteur doivent satisfaire aux nombreuses réglementa-

tions imposées notamment par l’Union européenne. Celles-ci évoluent et il

est important pour les entreprises de rester informées sur des adaptations

à apporter pour satisfaire à ces réglementations. Les domaines concernés

touchent aussi bien la sécurité, la qualité, la traçabilité, les bonnes pra-

tiques que les matières utilisées.

Acquérir des compétences en veille réglementaire est important mais con-

cerne peu de monde au sein de l’entreprise. Par contre, le « regulatory »

devient prioritaire : beaucoup de travailleurs sont amenés à rédiger des

dossiers (en français ou en anglais), ils doivent savoir où trouver l’informa-

tion réglementaire. Il manque actuellement de formations expliquant le

sens et les objectifs des réglementations ; pourquoi appliquer des règles ?

qu’est-ce que la pharmacopée ? etc.

Dans les nouveaux domaines en développement comme la culture cellu-

laire, ce besoin de compétences en affaires réglementaires est important.

En effet, des entreprises se préparent à mettre sur le marché des cellules

vivantes et en 2017, des nouveaux produits arriveront sur le marché.

Dans un avenir proche également, il faudra tenir compte de l’impact de la

future réglementation européenne relative aux hôpitaux, il y aura un be-

soin de formation pour les pharmacies d’hôpitaux.

37 La formation des infirmiers dépasse le périmètre du DAS chimie et biotechnologies.

Évolutions technologiques

De la même manière que la plupart des autres domaines, celui de la chimie

et des biotechnologies est influencé par des facteurs technologiques

comme l’automatisation des processus de production, l’amélioration de la

traçabilité et du contrôle qualité, la réduction des gaspillages et la revalori-

sation des déchets, les nouvelles technologies d’apprentissage, l’informati-

sation et les cahiers numériques, etc.

La table ronde d’experts constate que la Wallonie possède déjà un certain

leadership technologique. Celui-ci doit être maintenu en consolidant les

bases technologiques à tous les niveaux de l’entreprise.

Comment passer du « big data » au « medical device » ? Il faut du person-

nel qui sache poser les bonnes questions à partir des données collectées.

Le datamining (la gestion et l’interprétation des données) est un enjeu im-

portant pour l’industrie mais également pour les hôpitaux. La connaissance

de nouveaux langages de programmation et l’utilisation de logiciels spéci-

fiques sont à développer. Garantir l’intégrité des données est une compé-

tence informatique qui sera de plus en plus recherchée et qui est l’affaire

de tous au sein des secteurs (pas uniquement du département informa-

tique).

L’informatisation et la captation de données à tous les niveaux permet no-

tamment l’individualisation des traitements. Le patient numérisé entraîne

l’acquisition de nouvelles compétences pour les infirmiers37 par exemple

pour délivrer des diagnostics. Au vu des nouveaux modes et rapports au

patient, le degré d'autonomie de celui-ci évolue fortement s'agissant par

exemple du diagnostic ; il faut donc former les patients à l’évolution des

outils ainsi que les intermédiaires qui les accompagnent.


L’outil informatique devient omniprésent et les industries doivent former

leurs travailleurs à remplacer l’utilisation de documents papiers par des ou-

tils numériques tels que le cahier de laboratoire électronique. Si cela se fait

déjà dans l’industrie chimique, le « paperless » devient également d’actua-

lité dans les entreprises des produits de santé. Un grand nombre d’opéra-

teurs et de techniciens de production sont concernés par ce changement.

Le tableautiste qui suit le processus via une commande à distance peut

maintenant le faire à l’aide de tablettes mais il n’y a pas ou peu de forma-

tions pour permettre cette transition.

Dans un autre registre, l’impression 3D pour la production de prothèses

entraîne de nouveaux métiers et des besoins en formation. Cette nouvelle

technologie peut modifier l’ensemble des processus de production dans

tous les secteurs.

Les prises de mesures intégrées dans les logiciels, les logiciels de modélisa-

tion et de gestion, l’internet des objets et les objets connectés sont autant

d’exemples de technologies, soit émergentes, soit déjà bien intégrées au

sein du DAS. Celles-ci impactent tant la manière de travailler que les com-

pétences recherchées.

Outiller la formation, tant en matériel/logiciel numérique, qu’adapter les

modalités pédagogiques de formation aux différents publics, s’avère être

indispensable.

Les évolutions technologies du domaine sont également issues des travaux

de recherche, que ce soit au niveau de l’entreprise ou des laboratoires spé-

cialisés. La Wallonie est un des acteurs à la pointe en R&D et doit le rester.

Les compétences de technicien de laboratoire et de production sont impor-

tantes.

Un autre élément important concerne le travail en milieu aseptique. Cela

demande des capacités comportementales, de bonnes pratiques de travail

(notamment en matière d’hygiène), etc.


Au niveau économique, le domaine de la chimie et des biotechnologies doit

s’adapter aux fluctuations du prix de l’énergie, à la pression exercée par la

concurrence nationale et internationale, aux contraintes budgétaires de

l’INAMI, au développement accru de l'économie circulaire comme modèle

économique et particulièrement dans le domaine qui nous occupe, etc.

Le domaine d’activités stratégiques est composé à la fois des très grandes

entreprises mais aussi de PME et de TPE, en partie intégrées à des réseaux

de sous-traitance au sein de la chaîne de valeur. Si certaines compétences

plus générales comme « opérateur polyvalent » sont nécessaires aux fonc-

tionnements des petites et des grandes entreprises, les centres et opéra-

teurs de formation doivent aussi développer des formations de niche, sur

des nouvelles méthodes pour soutenir la compétitivité des entreprises. Les

PME et les TPE, qui ne sont pas en capacité d’externaliser certains services,

cherchent des formations spécifiques, même si cela concerne un petit vo-

lume de personnes. Les TPE ont également besoin d’aide dans des matières

plus transversales telles que la gestion RH, le recrutement, la mise en place

de programmes de formation. Les grandes entreprises seront plutôt de-

mandeuses de former un nombre important de personnes pour acquérir

ou compléter les compétences techniques de base.

Les experts estiment qu’il faut pouvoir répondre à l’ensemble des besoins

actuels et futurs ; soit au travers de formations existant déjà et encore de-

mandées dans les 3 à 5 ans, soit au travers de formations nouvelles qui

répondent à de nouveaux besoins émergents ou à venir.


Une autre évolution concerne l’économie de la fonctionnalité. Il s’agit du

développement de la « conscience client » à tous les niveaux de la chaîne :

identifier ce dont les clients ont besoin et pouvoir y répondre de manière

plus créative, en se mettant en capacité de diversifier son offre.

Les nouveaux « business models » entraînent des besoins de compétences

en management à différents niveaux. L’entreprise doit pouvoir intégrer des

nouvelles approches de management pour capitaliser les ressources en in-

terne. Le succès de certaines formations en management créatif, l’intelli-

gence stratégique : « comment faire sortir la bonne idée de la tête de mon

collaborateur et comment je l’en remercie », sont des signes de besoins

émergeant dans ce domaine. Le « lean38 management » (l’excellence opé-

rationnelle) est prioritaire et important. Dans une entreprise comme GSK

par exemple, tout le personnel est concerné. Actuellement, GSK gère ce

type de formation en interne mais des solutions de formations en externe

doivent pouvoir être proposées et ainsi être accessibles à d’autres acteurs.

L’organisation au sein de l’entreprise n’est plus pyramidale mais s’aplatit et

entraîne une plus grande proactivité de la part de tous les niveaux de l’en-

treprise, elle fait appel au self-management.

L’économie circulaire entraîne de nouveaux modèles de gestion. La récolte,

le traitement et la valorisation des déchets pour devenir matières pre-

mières sont des domaines qui vont encore croître en importance ; par le

développement d’un secteur spécifique ou au sein même de chaque entre-

prise ; par le développement de nouvelles activités complétant et/ou inté-

grant les processus de production actuels. La Belgique accueille une vague

de migrants qu’elle doit intégrer, certaines personnes ont des profils qui

38 Le lean management est un système d'organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l'ensemble des acteurs afin d'éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un département.

peuvent répondre à des besoins des entreprises. Il faut détecter les profils

et valider leurs savoirs.


L’entreprise doit s’adapter aux générations qui arrivent. Une partie de ces jeunes travailleurs sont connectés et mobiles, ils envisagent des carrières multiples non forcément linéaires au travers de parcours diversifiés.

Les travailleurs en place doivent s’adapter aux évolutions dans l’entreprise en développant leur mobilité par rapport au poste occupé et leur capacité de passer d’une unité de production à une autre. Malgré l’évolution de la société, les jeunes restent trop peu attirés par les filières scientifiques. Les entreprises recrutent déjà en dehors de la Belgique les profils de type mas-ter dont elles ont besoin pour fonctionner. Il faut attirer les jeunes dès le secondaire en proposant plus d’heures de laboratoire par exemple. Il faut également diversifier les méthodes pédagogiques de formation en utilisant le e-gaming, l’e-learning, etc. Comme on l’a déjà cité plus haut, les soins de santé se personnalisent ainsi que les services, la formation, etc. La numéri-sation de la santé ou des entreprises du domaine se traduit notamment par le patient/client numérique et permet d’offrir un service personnalisé qui répond à un besoin bien identifié. La décentralisation des soins de santé de l’hôpital au domicile du patient va s’accentuer. Des métiers se développent comme coordinateur de la gestion des soins à domicile.

Enfin le vieillissement de la population entraine une perte de talents au sein des entreprises et des hôpitaux tout en augmentant les besoins en termes d’activités et de services à fournir. Il s’agit de veiller à la transmission des savoirs.



Sur base des évolutions et des enjeux identifiés ici avant, plusieurs besoins

ont été exprimés en termes de modalités de formation à mettre en œuvre

ainsi qu’en développement de compétences.

Les besoins en qualification sont de plus en plus importants, quelles que

soient les fonctions. Des savoirs et savoir-être transversaux sont repris pour

tous les métiers. Il faudra pouvoir à la fois proposer des formations aux

évolutions technologiques mais aussi renforcer les connaissances de base.

Si l’offre de formation doit constamment évoluer, il convient également de

maintenir la formation centrée sur les cœurs de métiers ; quel que soit le

niveau de qualification exigé par celui-ci ; du chercheur à l’opérateur de

production. Quelle que soit la fonction, une formation suffisante en micro-

biologie et chimie de base est ainsi essentielle pour travailler dans le sec-

teur.

Modalités de formation - « comment faire »

Avant d’appréhender le contenu des formations, les experts ont exprimé à

plusieurs reprises des remarques et souhaits quant aux modalités de for-

mation, c’est-à-dire sur la façon d'étudier, de concevoir, de réaliser et

d'adapter des dispositifs de formation afin de répondre aux demandes des

entreprises tout en tenant compte des contraintes liées aux types de pu-

blic.

Trois axes résument la manière de faciliter l’appropriation de nouvelles

compétences dans le secteur.

39 Massive Open Online Course que l'on peut traduire par « cours en ligne ouvert aux masses ».

Travailler sur la méthode d’apprentissage en fonction des publics.

Par exemple, en accentuant la mise en pratique (selon le modèle

70/20/10), en proposant du gaming. Les experts estiment que les

nouveaux modes d’apprentissage doivent cependant tenir compte

du facteur générationnel car ils semblent mieux convenir aux gé-

nérations connectées.

Développer de nouveaux canaux, de nouvelles modalités : par

exemple l’apprentissage à distance, le coaching, les MOOC39, le

« peer to peer training » (ou apprentissage en réseaux, par

exemple, le « co-coaching » pour des groupes de managers), le dé-

veloppement de clubs d’entreprises où s’échangent les bonnes

pratiques (même si l’expérience montre la limite de la disponibilité

des experts).

Renforcer la transversalité des formations pour permettre à l’ap-

prenant de donner du sens à son travail en leur apprenant ce qui

se fait dans les autres services.

Un autre axe de travail concerne la promotion et la valorisation des métiers

scientifiques et techniques.

Pour favoriser les recrutements de stagiaires, il paraît judicieux de dévelop-

per les prérequis en situation professionnelle et d’intégrer les personnes

dans des exercices pratiques et non dans un contexte scolaire d’apprenant.

L’alternance constitue certainement une piste de réussite d’intégration des

stagiaires dans les entreprises. Pour cela, la formation en alternance de-

vrait être supervisée (« jobcoach », délégué à la tutelle, accompagnateur

de terrain...).


Besoins en compétences génériques

Certaines compétences ont pu être identifiées par les experts comme capi-

tales pour assurer l’avenir du secteur en Wallonie :

Maîtrise de l’anglais parlé et écrit.

Capacité rédactionnelle de base, en français et/ou en anglais.

Connaissance de base des métiers du secteur.

Développer les compétences techniques liées aux nouveaux appareils connectés.

Mettre à jour régulièrement les connaissances réglementaires.

Savoir gérer un projet.

Autonomisation par rapport au poste de travail.

Connaissance de son environnement de travail, comprendre ce qu’on fait et pourquoi on le fait ; être en capacité d’accompagner cette con-naissance.

Connaissance des langages de programmation informatique.

Connaissance de l’entreprise dans son ensemble, du secteur, de son environnement et de ses chaînes de valeur afin de favoriser la capacité en créativité et en développement dans de nouveaux domaines à en-treprendre.

Capacité à gérer des projets.

Besoins en formations ou compétences spécifiques

De même, les experts ont identifié quelques thématiques de formation qui

devraient être proposées rapidement pour répondre aux besoins de main

d’œuvre dans les 3 à 5 ans :

Formation aux normes environnementales.

Formation sur l’efficacité énergétique, sur tous les gestes qui auront un impact sur l’environnement, dans le choix des énergies.

Formation à la capacité d’analyse du marché pour la valorisation ma-

tière (c’est une compétence).

Formation sur la valorisation des matières et déchets chimiques.

Formation de sensibilisation à la chimie verte durable.

Formation aux biotechnologies blanches.

Formation à l’application des nouveaux traitements de surface.

Formation aux outils informatiques et connectés : tablette, cahier digi-

tal, etc.

Formation au suivi du contrôle et qualité : compétence de base, bonne

pratique, etc.

Formation sur le Big data et datamining pour gérer et traiter des infor-

mations.

Formation à la création de nouvelles techniques de production d’éner-

gie à partir de la chimie, par exemple à partir du CO2 (nouveau métier

ou nouvelles techniques et nouveaux débouchés ?)

Formation sur la maintenance des automates car l’automatisation

prend de plus en plus de place et concerne un grand volume de postes.

Formation sur l’utilisation des imprimantes 3D (nouveau métier ?)

Formation au travail en milieu stérile.

Formation aux bonnes pratiques : GXP et aussi HACCP.

Formation sur les affaires réglementaires.

Formation en recherche clinique.

Formation sur la validation et la qualification.

Formation aux métiers de la culture cellulaire.

Formation pour les opérateurs et les techniciens de production.

Formations aux biotechnologies de R&D.

Formation à la gestion des risques notamment dans le domaine bio-

pharma où la notion de risque est omniprésente car elle permet de ra-

tionaliser les coûts : il faut évaluer la fréquence et l’importance du

risque. C’est important, prioritaire car concerne beaucoup de sous-do-

maines et sous-secteurs et concerne l’ensemble du personnel.


Formation à la sécurité (safety). Responsabilisation de chaque acteur en ce qui concerne l’impact de son travail sur l’environnement (proche, interne ou externe).

Formations/compétences qui concernent un volume moins important de

personnes …

Dans le cadre d’une recherche clinique ou préclinique : créer et valider

de nouvelles méthodes, maîtriser des techniques analytiques par rap-

port au CRO (Contract Research Organization).

Créer des nouvelles chaînes de valeur : concerne peu de personnes. Il

faut réfléchir à ce que sera l’entreprise demain, avoir l’esprit entrepre-

neur.

… ou qui sont jugées moins prioritaires par les experts :

Nouveau business model : développer les compétences de manage-

ment.

Formation à la prise de décision et à de nouvelles approches managé-riales (notamment sur base du risque) jugée importante car impacte la production, la qualité, l’efficience.

Pouvoir intégrer des nouvelles approches de management pour capi-

taliser les ressources en interne. À tous les niveaux, permettre de faire

contribuer à la productivité de l’entreprise, mobiliser tout le monde sur

la créativité.

Développer et utiliser son réseau.

Accompagner à l’automatisation et former à l’utilisation des robots, en

fonction du développement de ces outils dans les sous-secteurs.

Mais aussi être vigilant à :

La nécessaire coordination en matière d’environnement avec tous les

acteurs qui sont actifs en Wallonie dans ce domaine.

Développement en continu de la capacité de percevoir l’ensemble des

besoins des secteurs et de tous leurs acteurs.

Les collaborations à poursuivre ou à mettre en œuvre afin de conserver

un haut niveau de formation générale (facteur de différentiation con-

currentiel).


_________________________________


« technologies NUMÉRIQUES »



Cœur des acti-vités = écono-mie du numé-rique

Hardware et équi-pements

Fabrication et commerce de gros de compo-sants électroniques, cartes, supports magné-tiques et optiques

Fabrication, commerce de gros et réparations de produits informatiques, électroniques et op-tiques

Fabrication et réparation d’équipements de communication et de produits grand public

Commerce de gros et réparations de produits

Programmation Programmation informatique

Hébergement et traitement de données

Services et con-seils

Conseil, support et gestion de réseaux

Infrastructure, ré-seaux, services de télécoms

Fabrication de câbles. Télécommunications filaires, sans fil, satelli-taires et autres activités de télécommunication

Métiers du web Hébergement de sites web et portails internet

39 Roland Berger Strategy Consultants, Regards sur l’économie wallonne, Économie du numérique, SOGEPA, septembre 2015.

40 IGF, Le soutien à l’économie numérique et à l’innovation, janvier 2012

Marketing digital (agences de publicité, régie publicitaire, études de marché et sondages d’opinion)

Périphérie = économie par le numérique

Progressivement tous les autres sec-teurs, à des degrés divers de numéri-sation

Dimension transsectorielle des technologies numériques qui se retrouvent de plus en plus dans l’ensemble des domaines d’activité éco-nomique

Comme d’autres domaines d’activités stratégiques, les TIC apparaissent

particulièrement transversales, le rapport de R. Berger y réservait d’ailleurs

un rapport à part entière 40.

Un autre rapport plus ancien (2012) de l’Inspection générale des Finances

français41 développait une logique qui permet de faire des liens avec les

champs d’activité des Centres de compétence TIC (CDC TIC) : à mesure que

les secteurs périphériques sont transformés par la numérisation, ils relè-

vent ou devraient relever des champs d’activité des CDC TIC.

Ainsi tout d’abord des secteurs déjà transformés par la numérisation de

l’économie : édition, musique, production audiovisuelle, finance, assu-

rance, publicité, R&D, voyagistes…

Ensuite des secteurs où les TIC ont permis des gains de productivité signifi-

catifs, mais sans profonde transformation : commerce et distribution, in-

dustrie automobile, équipement, chimie, administration, enseignement…


Enfin des secteurs pas ou encore peu touchés par la numérisation : agricul-

ture, pêche, bois, services à la personne, restauration…

Pour tous ces secteurs périphériques impactés et en cours de transforma-

tion, les questions et repères suivants peuvent être structurants pour l’éla-

boration progressive d’une cartographie des champs d’activité des CDC :

Quel CDC (TIC vs non TIC) est capable d’intervenir si un dirigeant d’entre-

prise veut procéder à une « transformation digitale » ?

Il y a une dimension métier à acquérir à chaque fois et les CDC TIC doivent

pouvoir s’appuyer sur les Pôles de compétitivité, les secteurs, d’autres CDC

au besoin.

Évolutions et enjeux du domaine Les enjeux et facteurs d’évolution ont initialement été répartis en six di-

mensions : sociétale, technologique, organisationnelle/RH, économique,

réglementaire, politique


Quand la technologie numérique répond à un besoin sociétal Dans les pays européens, les individus se concentrent dans les villes. Cette

concentration génère notamment des problèmes de mobilité. Il y a toute

une intelligence à développer pour anticiper et prévoir des solutions. On

parle de « Smart cities » et de « Smart mobility ». La domotique et l’inter-

net des objets sont notamment des technologies qui permettraient de

mettre en place des solutions innovantes.

Dans le domaine de la santé, le maintien à domicile des personnes âgées et

handicapées constitue un besoin qui influence le domaine d’activité des

technologies numériques. Le suivi médical des patients, le « tracking médi-

cal », la gestion de la pharmacie hospitalière, les banques de données pour

les essais cliniques liés à l’utilisation des technologies du « Big Data » re-

présentent par ailleurs des évolutions majeures du secteur de la santé.

La nouvelle « génération Z » ne se définirait pas au niveau technologique,

mais au niveau des valeurs. Les personnes de cette génération présentent

un système de valeurs différent des précédentes et des besoins différents.

Ces nouveaux besoins font émerger des pratiques innovantes en termes de

partage des ressources et développe des business models innovants. La so-

ciété et les organisations évoluent vers une situation « ubérisée ».

On voit apparaître de nouveaux usages liés à l’explosion des données dis-

ponibles, notamment via les réseaux sociaux et l’utilisation d’objets con-

nectés.


Il y a aussi une hybridation des secteurs d’activités : entre la culture et le

technologique par exemple. L'économie rencontre la culture autour des

nouvelles technologies. Le besoin de la société en termes de visualisation

de données y semble enfin accru.

La logique de la responsabilité

La responsabilité des individus est également accrue. L’énergie est centrée

sur l’individu qui doit gérer sa vie. Le comportement entrepreneurial est

encouragé. Cette évolution sociétale a un impact sur les organisations. Elle

encourage une nouvelle organisation du travail.

Une période d’instabilité et d’adaptation d’au moins dix ans semble se pro-

filer et ne serait confortable que pour les fonctions hyperspécialisées qui

devront se re-spécialiser tous les deux ou trois ans. Un changement de cul-

ture doit s’opérer, notamment la mentalité du « try quick - fail quick »,

c’est-à-dire considérer l’expérience entrepreneuriale comme positive, à va-

loriser même si elle connait des échecs. Un fondateur de startup ne réussira

pas nécessairement la première fois, mais sa deuxième ou troisième entre-

prise sera peut-être un succès.

L’intégration des compétences numériques dans le programme initial d’enseignement

L’apprentissage de logiques et de langages de programmation pourrait se

généraliser dans un futur proche. Les compétences informatiques, dont la

programmation, sont des leviers de créativité, d’innovation, qui permet-

tent à terme de créer de la richesse. Lorsque ce langage sera démocratisé

et maîtrisé par le plus grand nombre, le plein potentiel créatif de celui-ci

pourra être atteint. Un parallèle est fait en séance avec la démocratisation

de l’écriture : c’est lorsque son usage s’est répandu dans la société qu’elle

a favorisé une pensée organisée et structurée... porteuse de créativité.

L’enjeu devient que les compétences informatiques fassent partie de la cul-

ture scientifique générale et qu’elles soient enseignées à tous. Il y a un po-

tentiel de créativité quand on maîtrise un langage informatique. La pensée

algorithmique pourrait devenir une nouvelle compétence de base comme

celle de « lire et écrire ».

Diverses initiatives existent, par exemple « Wallcode » qui organise la se-

maine du code : « Elle est composée d’acteurs de terrain, de hautes écoles

et d’universités qui collaborent pour mettre en place des initiations à la lo-

gique algorithmique et des ateliers d’apprentissage des langages de pro-

grammation à destination des élèves de l’enseignement fondamental, ainsi

que des formations à destination de leurs enseignants ».

L’Intégration de comportements créatifs de manière structurelle

Par ailleurs, il apparaît nécessaire d'intégrer aujourd'hui des comporte-

ments créatifs et innovants pour générer de la plus-value de la maîtrise

croissante de nouvelles technologies numériques. Il y a un leurre d’acces-

sibilité à ces compétences et facultés alors qu’il s’agit de démarches rigou-

reuses et scientifiques. L’intérêt consisterait par exemple à pouvoir « créer

quelque chose » avec la masse d'information qui circule, notamment sur

les réseaux sociaux. Cela représente un réel défi pour l’enseignement

d’adapter sa pédagogie.

Plusieurs initiatives vont déjà dans ce sens en termes de formation conti-

nue, comme les « executive masters » pour les travailleurs qui ont déjà de

l’expérience et qui souhaitent s’adapter aux évolutions du marché.

Le groupe considère qu’une pédagogie qui promeut la créativité et l’inno-

vation doit être pratiquée dès le primaire dans le cadre de l’enseignement


fondamental. Un futur possible est l’intégration des compétences numé-

riques dans les programmes de l’enseignement.

Évolutions technologiques

Les évolutions technologiques qui facilitent les capacités de communication

Un des enjeux au niveau des évolutions technologiques est d’être à la

pointe des technologies qui facilitent la communication, du développe-

ment d’interfaces qui permettent par exemple une reconnaissance des

gestes.

Un futur possible serait que les technologies deviennent de plus en plus

intuitives et que l’abstraction des technologies se généralise. Cette évolu-

tion permettrait un usage universel des technologies. Les utilisateurs n’au-

raient plus conscience qu’un système de programmation est nécessaire

derrière une application. Les machines apprenantes feraient le travail de

programmation à la place des hommes. Cela nécessite une évolution tech-

nologique en termes d’intelligence artificielle (« Machine learning »). Com-

ment faire en sorte que les machines se programment elles-mêmes ?

Déjà aujourd’hui, l’accès à des puissances de calcul quasi illimitées a no-

tamment pour conséquence un besoin moins important d'investissement

matériel. Cette puissance de calcul représente une belle opportunité de

créativité.

Les données (data) sont de plus en plus massives et voyagent de plus en

plus facilement, elles sont davantage fluides… un gros marché autour des

données naît. L’amélioration de la collecte des données, dans l’exploitation

et l’analyse des données devient un enjeu.

On constate aussi une explosion de nouveaux objets connectés ; l’enjeu se

trouverait ici dans le développement de nouveaux « devices » (développe-

ment de nouveaux supports de captation et de communication de données

pour intégrer par exemple des capacités de traduction automatique, de ré-

alité augmentée, des wearables…).

La mécatronique présente un fort potentiel de développement, notam-

ment dans le cadre de la diffusion des objets connectés, dans l’intégration

de fonctions intelligentes dans les produits : optimisation de la consom-

mation énergétique, meilleure intégration dans l’environnement… Un en-

jeu est de développer des compétences en automation à la hauteur des

besoins en mécatronique. Il faut exploiter les savoir-faire existants.

Évolutions organisationnelles/RH

Favoriser l’attraction des talents Un enjeu RH en Wallonie est de pouvoir capter des compétences méca-

niques et techniques et de garder ces talents.

Exemple : la société belge « Materialise » à Louvain fabrique des proto-

types via l’additive manufacturing (imprimante 3D), ils développent égale-

ment des softwares pour les industriels, le domaine biomédical, mais aussi

à l’usage de designers. Ils ont des compétences de fabrication de pièces

mécaniques complexes. Ils sont également orientés « end user » et tentent

de parler le même langage que leur client afin de leur fournir le software le

plus adapté à leurs projets. « Materialise » voit chaque année 10 % de son

personnel quitter l’entreprise avec son expertise.


Il faudrait pouvoir proposer un environnement de travail et des possibilités

de carrières intéressantes à ces personnes. Un « plan d'actions straté-

giques » devrait cibler la captation et la gestion de ces ressources hu-

maines.

Virtualisation de l’organisation du travail

Le travail se virtualise. Des équipes travaillent à distance et utilisent de plus

en plus d’outils collaboratifs pour communiquer et partager de l’informa-

tion. Le sens du partage du risque doit être développé dans des équipes qui

travaillent à distance. Importance également de se rendre compréhensible

dans un monde virtuel partagé. Il y a un impact fort sur la culture d’entre-

prise qui évolue vers ces modèles. Plusieurs technologies digitales sont sus-

ceptibles d’induire une transformation du travail. Il s’agit notamment du

cloud, du Big Data, des applications mobiles, de l’internet des objets, des

machines apprenantes et de la robotique mobile. Par exemple, le cloud, de

par la possibilité qu’il offre d’utiliser des infrastructures informatiques si-

tuées dans des endroits différents, accélère le développement de toutes

formes de travail à distance et de travail virtuel.

De nouvelles formes d’emploi accompagnent ces nouvelles formes de tra-

vail. Le statut de « freelance » se développe plus largement, le travail effec-

tué à partir de plateformes en ligne par exemple qui permet à des organi-

sations et des individus d’accéder à d’autres organisations ou individus

pour fournir des services, des produits en échange de paiement (lien avec

l’ubérisation de la société et des organisations citées plus haut).

Les impacts sur les conditions de travail sont importants et plus souvent

négatifs, car des aspects essentiels du travail et du statut dans l’emploi sont

atteints, le marché étant orienté sur la tâche et non sur l’emploi.

Dans ce cadre, le besoin de structures d'accompagnement au changement

devient plus que nécessaire au sein des organisations, mais aussi pour les

individus qui souhaitent se reconvertir. Le groupe relève un obstacle lié au

facteur générationnel pour certains individus qui doivent changer à la fois

de domaine professionnel et de statut dans l’emploi.

Une logique de servuction

Il y a une évolution vers la co-créativité pour le développement de projets

TIC ; différents experts hyperspécialisés collaborent. L’innovation ne vient

plus seulement de l’intérieur de l’entreprise. D’ailleurs, les exigences et

connaissances du client ne feront qu'augmenter. Les clients auront des

compétences plus pointues en informatique. Leur participation à la créa-

tion innovante est un enjeu et se concrétise notamment dans des mé-

thodes agiles de développement.


Création de valeur via l’exploitation des données

Comme souligné plus haut, le marché des données se développe. L’exploi-

tation de ces données peut apporter de la plus-value aux activités. Il y a une

opportunité de créer de la valeur autour de la donnée (demande égale-

ment de la créativité). L’utilisation de technologies numériques dans tous

les secteurs d’activité permet d’améliorer les processus et d’augmenter la

qualité des services et des produits.

Externalisation/ré internalisation des activités de production ?

Les pays émergents se développent dans les technologies numériques. La

concurrence avec ces pays est à prendre en compte dans le développement

et l’urgence du développement d’activités innovantes qui utilisent des


technologies numériques, au risque que les centres de décision et la créa-

tion de valeur se délocalisent vers ces pays.

Néanmoins, plusieurs technologies innovantes pourraient favoriser la relo-

calisation de certaines activités de production, via par exemple l’additive

manufacturing.

L’e-commerce devrait se développer. Les transactions commerciales de-

vraient en effet de plus en plus s’opérer à distance, par le biais d’interfaces

électroniques ou digitales, et, de plus en plus, mobiles.

Il s’agit de s’ouvrir davantage et de simplifier l’accès aux marchés interna-

tionaux. Sur un plan plus local, il apparaît opportun de continuer à soutenir

la création d’entreprise plus encore au regard du tissu économique wallon

principalement constitué de PME et de TPE. De plus, le développement

d’une offre de services mutualisés pour les PME est perçu comme un gage

d’efficacité.

Évolutions réglementaires

La réglementation constitue un facteur non négligeable d’évolutions.

Les nouveaux « business models » qui se développent se heurtent aux con-

traintes réglementaires existantes et les remettent en cause. La réglemen-

tation se pose ici en frein au développement de nouvelles activités.

Les nouveaux usages liés à l’explosion des données disponibles, notam-

ment via les réseaux sociaux et l’utilisation d’objets connectés, présentent

de nombreux risques liés à l’éthique et à la protection des données person-

nelles. Une plus grande standardisation, normalisation des usages se pro-

file.

Dans un contexte d’instabilité, les statuts des travailleurs évoluent vers une

plus grande flexibilisation. La législation du travail va devoir s’adapter pour

sécuriser des parcours professionnels de plus en plus discontinus.

Évolutions politiques

Les institutions européennes effectuent une vaste campagne de promotion

des Industries Culturelles et Créatives (ICC).

Il apparaît comme un enjeu de pouvoir « s’accrocher au wagon européen ».

Les experts soulignent l’importance de maintenir et continuer à concentrer

les intérêts financiers (à l’échelle européenne et wallonne) dans ce secteur,

sur l’ensemble de la chaîne de valeur.

Les experts ont mentionné l’importance de sensibiliser, voire d’informer,

les décideurs politiques (locaux et européens) à « l’open data ». Les aspects

liés à la sécurisation des données, l’analyse, la durée de vie, la fluidité, les

usages et l’exploitation des données pourraient sans doute être davantage

soutenus par des décisions politiques éclairées.

Dans le cadre de l’open data notamment, une des difficultés rencontrées

par les utilisateurs est que les données constituent un amas d’éléments in-

compatibles ou difficilement intégrables. Une politique d’interopérabilité

des données pourrait être initiée et en favoriser les échanges. La décision

de standardiser les données favoriserait les collaborations transsecto-

rielles. Les entreprises wallonnes pourraient alors profiter d’économies

d’échelle.

En terme de soutien aux initiatives innovantes, la Wallonie pourrait pren-

dre exemple sur l’initiative « French Tech» développée en France. Il s’agit

de créer un écosystème des startups en développant des partenariats pu-

blic-privé.


Autre success story en Finlande, qui a réussi sa reconversion après la chute

de l’entreprise Nokia42 en lançant le programme « Nokia Bridge », pour les

18.000 employés restés sur le carreau, dont 5.000 en Finlande. Un accom-

pagnement à la création d’entreprise leur a notamment été proposé. C’est

ainsi qu’en deux ans, 400 nouvelles startups fondées par des « ex-Nokia »

voient le jour dans le pays. L’état les a donc aidés à créer leur business. Cela

rejoint la tendance à la promotion d’une culture entrepreneuriale épinglée

plus haut.

En Wallonie, le Plan du numérique est prometteur. L’Asbl MIC (Microsoft

Innovation Center) participe également au développement de l'économie

locale wallonne à l’aide de partenaires publics co-fondateurs. Des accords

de collaboration sont conclus entre des partenaires structurels privés et le

MIC.

De manière générale, il semble que les initiatives prises tous azimuts dans

le secteur TIC manquent d’articulation. Un enjeu certain serait de travailler

sur l’articulation des différents dispositifs existants pour soutenir et pro-

mouvoir l’innovation numérique et pour donner une vision sur ce qui se

fait.

Expression des besoins en compétences

et en formation

Sur base des évolutions et des enjeux identifiés ici avant, les experts réunis

à l’occasion de cette table ronde ont réfléchi aux besoins en termes de

compétences et de modalités de formation à mettre en œuvre.

42 En 2006, l’entreprise finlandaise emploie quasi 24.000 personnes dans le pays. Mais en 2007, alors que son concurrent Apple lance l’iPhone, Nokia rate le virage du smartphone. Ses ventes

chutent. Résultat : en 2013, Microsoft rachète la branche téléphonie mobile de Nokia, laissant des milliers d’employés sur le carreau. En savoir plus sur : http://start.lesechos.fr/entre-

prendre/actu-startup/la-finlande-nouvel-eldorado-pour-les-startups-3420.php?Q37PB4bc9tFKsT8z.99

Ces aspects sont présentés dans les deux parties qui suivent.

Préliminaires

En vue de poser les bases du travail collaboratif, deux familles de concepts

sont utiles ; les « Hard skills » qui représentent les compétences techniques

spécifiques au métier et les « Soft skills » qui représentent des compé-

tences non-techniques, mais nécessaires au bon exercice de ces métiers

TIC.

Un certain nombre de compétences transversales ont également été men-

tionnées comme pouvant être développées et utilisées dans différents con-

textes de travail, mobilisées pour une action efficace. Ces distinctions n’ont

cependant pas été systématiquement reformulées strictement dans la

suite des échanges.

Rapidement, la proposition d’envisager les échanges en s’appuyant sur la

notion de « grappes de compétences » est retenue. Les métiers d’avenir,

les besoins en compétences ainsi qu’en formations offrent un vaste panel

de concepts. Parlons-nous de métiers nouveaux ? De métiers qui vont être

modifiés suite aux effets du numérique dans tous les milieux de travail ?

De compétences seules ? De compétences additionnelles, ajoutées à un

socle existant ? Nous avons statué sur le fait d’identifier des grappes de

compétences. Celles-ci pourront être envisagées de plusieurs façons : cer-

taines constituant un métier clairement identifiable, d’autres étant envisa-

gées sous l’angle de l’ajout de compétences à des socles de métiers exis-

tants.

http://start.lesechos.fr/entreprendre/actu-startup/la-finlande-nouvel-eldorado-pour-les-startups-3420.php?Q37PB4bc9tFKsT8z.99

http://start.lesechos.fr/entreprendre/actu-startup/la-finlande-nouvel-eldorado-pour-les-startups-3420.php?Q37PB4bc9tFKsT8z.99


Les participants informent qu’un plan d’actions concret est mis en place

entre les Centres de compétences TIC afin de mieux mutualiser leurs forces

spécifiques. La synergie entre les centres de compétences TIC est le facteur

clé du succès. Ce rapport est plus général et confirme que ce sont les tech-

nologies qui vont influencer les métiers de demain.

Modalités de formation – « comment faire »

Au-delà des contenus de formation, les experts ont exprimé à plusieurs re-

prises les besoins d’évolution des modalités concernant la façon d'étudier,

de concevoir, de réaliser et d'adapter des dispositifs de formation afin de

répondre aux évolutions de l’environnement.

Comme cité plus haut dans les évolutions sociétales, le besoin d’adapter la

pédagogie actuelle en intégrant des comportements créatifs et innovants

est rappelé lors de la deuxième séance.

La vaste diffusion des TIC, actuelle et future, réclame une acculturation pré-

coce et, par exemple, la pensée algorithmique (un mode de pensée de ré-

solution de problème, logique et rationnelle, par une approche intégrant

une suite d’opérations) devrait être développée dès le plus jeune âge. Les

experts estiment que ce mode de pensée devrait faire partie de la culture

générale.

Cette réflexion est mise en perspective avec l’idée de complémentarité des

profils. Tous les travailleurs ne s’approprieront pas ce mode de pensée de

la même manière : certains envisageront le découpage initial, d’autres l’op-

timisation ou encore l’amélioration du processus. Il s’agit dans ce cas de

modélisation.

43 Consulté en ligne sur http://www.42.fr/notre-pedagogie-principes/ le 03/06/2016

Les moyens alloués à ces apprentissages ne seraient pas forcément en lien

direct avec les TIC. Nous pouvons par exemple envisager le développement

de l’esprit créatif et la gestion collaborative de projet par des méthodes

d’initiation au théâtre. Il s’agit dans ce cas de développer dès le plus jeune

âge un esprit créatif sans être directif.

Des approches pédagogiques alternatives (École 42, École de code Sim-

plon…) ont été citées à plusieurs reprises comme des modèles qui pour-

raient inspirer la Wallonie, de manière générale, et spécifiquement dans le

domaine des TIC. Elles proposent une pédagogie de « pair à pair », sans

cours magistraux ni travaux pratiques encadrés par des professeurs. Les

étudiants sont libres d'organiser leurs journées pour la réalisation de pro-

jets proposés par l'équipe pédagogique43. Les pédagogues devraient

s’adapter aux nouveaux publics et à leur diversité. Il semble que ce modèle

intéresse spécifiquement les experts, surtout dans l’idée de développer

conjointement des compétences techniques, « légères » et transversales.

Plus largement, les experts envisagent de systématiser la réalité virtuelle et

la « gamification » dans les apprentissages. La pédagogie devra s’adapter

aux nouveaux profils plus exigeants.

Complémentairement à cette formation initiale qui devrait intégrer les TIC

ainsi qu’un ensemble de compétences qui concernent les données (de leur

création à leur exploitation), les experts estiment important de sensibiliser

tout le monde et de manière continue à l’utilisation des TIC dans notre so-

ciété. Il s’agit de conscientiser à une utilisation qui respecte les codes de

« vivre ensemble » et de prévenir sur des aspects plus sécuritaires. Il s’agit

de vulgariser le langage IT.

De nouveaux types d’outils devraient également engendrer le développe-

ment de nouvelles compétences. En formation, l’Hyperlab permet par

http://www.42.fr/notre-pedagogie-principes/

https://fr.wikipedia.org/wiki/P%C3%A9dagogie

https://fr.wikipedia.org/wiki/Pair_%C3%A0_pair


exemple d’intégrer des médias et rend possible des activités et des dé-

marches novatrices.

Une réflexion a été menée sur les acteurs de formations. Les entreprises

privées diffusent largement leurs offres de formations et les opérateurs pu-

blics ont de sérieux concurrents. D’autres méthodes d’apprentissage se ré-

pandent aussi largement, citons à titre d’exemple les MOOC’s (Massive

Open Online Courses). Les opérateurs de formations devront intégrer ces

techniques d’apprentissage.

Le phénomène d’ubérisation impacte également les formations, tant dans

la forme (mise à disposition des ressources très accessibles, sans délai, à

tout moment nouveaux modèles pédagogiques) que dans le fond (né-

cessité de former sur les usages et le fonctionnement de ce phénomène

nouveaux contenus associés).

Au sein de chaque entreprise, de grande ou petite taille, des défis sur le

plan de la gestion humaine sont à relever. Le monde du travail est en per-

pétuel changement. Le contexte professionnel offre constamment de nou-

velles possibilités en termes d’échanges, de traitements, d’exploitations,

de créations des données. Le travail et ses valeurs se modifient en perma-

nence et nécessitent des ajustements et adaptations.

Dans ce contexte, les experts mentionnent la nécessité de repenser le ma-

nagement au sein des entreprises, et font des suggestions :

- Augmenter la flexibilité des travailleurs, et leur disponibilité tout au long de leur carrière.

- Offrir des occasions de stimulation à la créativité et un accompa-gnement aux esprits créatifs.

- Valoriser les collaborateurs (et faire preuve d’empathie).

44 ALLEGRE Claude Blanche, et Al., « Gestion des ressources humaines. Valeur de l’immatériel », De Boeck, Paris (2008).

- Envisager des suivis de carrière dans le cadre d’un développement continu, et une valorisation du parcours.

- Cultiver une culture du numérique auprès de tous les collabora-teurs.

- Soutenir la formation continue en entreprise, pour des compé-tences « hard » et « soft ».

- Envisager/proposer des méthodes de travail de type « projet », orienté résultat.

- Soutenir le travail collaboratif. - Favoriser la communication à distance (travail et management). - Rendre le travailleur mobile. - Encourager la transversalité et la polyvalence. - Adapter le management aux nouvelles méthodes de financement

(exemple : crowd funding). - Encourager les collaborateurs à être acteurs de leur parcours pro-

fessionnel et de leur développement.

Dans cet ordre d’idées, les experts ont cité le modèle adhocratique44 par

opposition au modèle bureaucratique. Ce modèle de fonctionnement cor-

respondrait mieux aux caractéristiques intrinsèques du secteur des TIC :

travail sous la forme de projets avec beaucoup d’autonomie par rapport

aux procédures et aux relations hiérarchiques. Le mode de management y

est souple et les collaborateurs se coordonnent par ajustement mutuel.

Plus que jamais, la formation continue pour tous les collaborateurs est ren-

due nécessaire par les effets qu’auront le numérique sur tous les métiers

des secteurs périphériques. Les experts expliquent l’intérêt de favoriser des

« profils mixtes », qui combinent chaque métier avec des aspects purement

technologiques. Le besoin est également identifié de pouvoir se former de

manière modulaire (pas d'étude longue).


Du point de vue de l’organisation du travail, des formules d’aide et d’enca-

drement du travail free-lance devraient être recherchées, les transitions

professionnelles devraient être économiquement favorisées, les « uber-

opportunities » être à la fois favorisées et protégées.

Les rôles des « accompagnants » (mentor, coach, consultant…) dans le sec-

teur des TIC devraient se professionnaliser. Il s’agirait de spécifier ces rôles,

d’accompagner le développement de leurs compétences. Un support poli-

tique pourrait développer cet aspect.


Plusieurs dimensions de besoins

- Alphabétisation numérique (digital litteracy) pour tous. Les fonda-

mentaux pour un citoyen qui doit disposer à l’ère numérique d’un minimum de bagage technique et non technique. (Cf. les CDC via les EPN et le Forem avec ses initiatives numériques.)

- Développement de compétences numériques davantage axées sur l’enjeu professionnel ; formation d’utilisateurs avancés. (Cf. le Passeport TIC à l’école, des projets comme le FSE TICE, le développement de l’heure du code…)

- Un niveau de compétences e-business (selon une appellation OCDE). On a besoin de professionnels (cadres et dirigeants) ca-pables de détecter les opportunités, faire des choix, faire évoluer leur entreprise, les processus, le business model, l’organisation du travail (NWOW).

- Des compétences professionnelles TIC « classiques » qui doivent suivre les évolutions technologiques et avec une attention pour des soft skills adéquats.

- Des nouveaux profils hybrides, à situer entre les dimensions 3 et 4, avec un axe de connaissances et de compétences « métiers » ou « secteur ».

Compétences non techniques

De manière générale, les « soft skills » sont envisagées comme étant stra-

tégiques pour l’avenir et doivent être amplifiées au-delà des technologies.

En effet, le plus fort potentiel de croissance, se situerait dans l’amélioration

des procédures de travail. Ainsi, au côté des « techniciens », au sens large

du terme, des profils plus généralistes et transversaux seraient recherchés.

Outre la créativité, ces profils mobiliseraient en outre des compétences

transversales telles que : la modélisation, l’appropriation et la diffusion de

la culture d'entreprise, les langues, le travail collaboratif, la gestion de pro-

jet transdisciplinaire, les capacités d’analyse, de synthèse, de communica-

tion et de compréhension transversales.

Il semble donc déterminant d’arriver à former des profils intermédiaires

(porteur du numérique) qui détiennent des compétences techniques et

une certaine vision de l’organisation du travail. On constate une hybrida-

tion des compétences.

Le project management, la planification et la gestion des ressources devien-

nent essentiels. Les missions professionnelles doivent s’envisager davan-

tage comme des projets à gérer, avec un ensemble de compétences asso-

ciées : analyse, planification, ajustement, évaluation, etc. Les compétences

liées à la gestion de projets sont des compétences clés.

La gestion de projet au sens large devrait davantage s’imprégner de mé-

thodes « agiles » qui regroupent des pratiques de pilotage et de réalisation

de projets. « Elles reposent sur une structure itérative et adaptative [en

cycles courts]. Elles impliquent au maximum et régulièrement le client et


permettent une grande réactivité des demandes pour la satisfaction du

client. »45

Un métier clairement identifié et cité comme tel, apparaît comme faisant

partie de l’évolution du secteur des TIC : le Business Technologist. C’est la

personne qui fait le lien entre les aspects technologiques présents dans

l’entreprise et les aspects liés au « business » en vue de les optimiser. On

peut y voir une évolution du profil classique de business analyst. Ces com-

pétences se complètent avec des notions de « business intelligence » et

d’informatique décisionnelle.

Les TIC doivent intégrer le business model des entreprises 4.0, et faire par-

tie de toute la chaîne de valeur. Toute gestion d’entreprise intelligente doit

intégrer les TIC dans sa stratégie de développement, ce qui implique les

compétences ad hoc :

Compétences en études de marché.

Culture et pratique du low cost

(makers, prototypage, économie d’échelle, DoItYourself…).

Capacités de modélisation.

Connaissance, mise en œuvre et adaptation des processus de pro-

duction.

Une réflexion sur l’entrepreneuriat, la création de valeur, pourrait être sou-

tenue par les centres de compétences directement. Le rôle des centres de

compétences pourrait être élargi au support de l’activité « freelance » et

de l’entrepreneuriat.

Un autre angle de vue envisage les centres de compétences au service des

entreprises par la formation. Celle-ci pourrait être méthodologiquement

45 À partir de la page Internet consultée en ligne le 06/06/2016 sur https://fr.wikipedia.org/

modifiée (changements profonds et synergies à mettre en place) afin de

favoriser l’entrepreneuriat par les aspects formatifs.

Pour favoriser la création de valeurs dans le domaine des TIC, les acteurs

doivent connaître le tissu économique, social et culturel wallons, dévelop-

per des compétences dans le cadre de la création de dossier de finance-

ments (connaissance et exploitation des différents types et sources de fi-

nancements) ainsi que créer et maintenir un réseau de professionnels effi-

cace. Des compétences en lobbying auprès des instances de décision sont

utiles.

Les capacités de veille technologique ont tout leur sens aujourd’hui et plus

encore demain. Cette veille doit s’envisager de manière continue, transver-

sale et prédictive. Les activités de veille doivent suivre toutes les évolutions,

de manière très ouverte, à l’affût des nouveaux enjeux et nouveaux poten-

tiels : nouvelles interfaces, nouveaux risques, nouveaux outils, nouveaux

langages, nouveaux services…

Les capacités de veille sont aussi nécessaires en matière de veille juridique

et réglementaire. En effet, la connaissance et le respect des cadres régle-

mentaires sont impératifs : données personnelles (leur accès, leur protec-

tion, leur utilisation), propriété intellectuelle, normes dans le domaine de

l’e-commerce, cohérence des business models avec les réglementations,

réglementation des marchés locaux et internationaux, normes en matière

de stockage et de transmission des données…Il y a là des enjeux tech-

niques, mais aussi sociétaux et déontologiques pour les professionnels de

l’IT et pour la préparation des entreprises à la transformation digitale.

Par ailleurs, la défense du secteur TIC, le suivi de l’évolution des normes,

réclament également des compétences de lobbying.

https://fr.wikipedia.org/


Des compétences en e-marketing (ou marketing digital) sont également ci-

tées comme intégrant l’avenir du secteur. On envisage ici une discipline qui

regroupe l’ensemble des pratiques marketing et publicitaires sur Internet.

La rapidité, l’efficacité, la technologie inspirent un modèle de communica-

tion de business particulier, de présentation synthétique, le pitching. Ces

compétences communicationnelles, qui s’inspirent et qui exploitent les TIC

devront être développées de manière transversale.

Elaborer un business plan qui intègre parfaitement les TIC n’est plus suffi-

sant, il s’agit également de présenter le business de manière efficace, per-

tinente, synthétique, claire et concise. Tout comme les docteurs sont invi-

tés à présenter leur thèse en l’espace de 180 secondes, tout entrepreneur

devrait être capable de présenter son business en peu de temps et de ma-

nière attractive.

Renforcer les compétences techniques

En lien avec les compétences de veille technologique et réglementaire

énoncées plus haut, des missions de veille concurrentielle s’imposent aux

indépendants comme aux multinationales. Pour ce faire, certains travail-

leurs devraient pourvoir créer et valoriser l’image et l’identité de son en-

treprise sur le web grâce à l’Internet participatif. Il devrait également avoir

la capacité de prendre en considération les avantages et les risques que

présente l’usage du web 2.0.

L’open data nécessite des capacités spécifiques de gestion et d’exploitation

de données publiques massives, compétences à développer au sein des ad-

ministrations publiques.

Savoir développer des flux de production en web (workflow) est une com-

pétence recherchée actuellement et son apprentissage est encore peu for-

malisé. Cette compétence technique est en lien avec le besoin d’une amé-

lioration des procédures de travail.

Le métier « d’architecte informatique » (« information-designer ») est cité

comme faisant partie de l’avenir. Il s’agit d’un métier de jonction entre l’UX,

les sciences de la communication et l’informatique.

Les métiers des chaînes de valeur des équipes de développement et d’ex-

ploitation informatiques évoluent, dans la logique de méthodes plus

« agiles ». Les approches DevOps s’implémentent dans les organisations et

font évoluer les compétences au sein des départements informatiques en

modifiant leur articulation.

La mécatronique évolue encore dans un environnement 2.0. Cette combi-

naison synergique n’a pas encore intégré les nouvelles technologies. Il de-

vrait y avoir une forte évolution à ce niveau dans les années à venir et nous

devrions anticiper l’adaptation des dispositifs aux enjeux de l’industrie 4.0.

Dans une ère de transmédia et de crossmédia en plein essor, les compé-

tences liées à la prise en compte de l’utilisateur, de ses interactions, de son

vécu, même émotionnel, sont cruciales et en plein développement (UX, UT,

UO). L’intelligence artificielle, le cloud, le mobile, accentueront les besoins

en compétences UX.

La réalité augmentée et la réalité virtuelle devraient connaître une crois-

sance significative dans les toutes prochaines années, entraînant des be-

soins en compétences spécifiques.

Un défi wallon lié à l’évolution des TIC réside dans la gestion de capacité

(capacity planning) : garantir l’infrastructure informatique avec tous les cri-

tères de qualité (timing, prix, efficacité…).


L’évolution de l’offre de services informatiques dans le cloud (SaaS, IaaS,

PaaS…) appelle des compétences spécifiques de mise en place et d’exploi-

tation d’une telle offre

Le développement du Big Data implique également des compétences spé-

cifiques, depuis la gestion des bases de données (data validation, data qua-

lity, technologies NoSQL…), leur exploitation (BI, informatique décision-

nelle…) jusqu’aux compétences pointues en data science (développement

de nouvelles méthodes algorithmiques, fonctions calculables…).

Le développement de la mécatronique, comme celui de l’Internet des ob-

jets réclament également de nouvelles compétences, par exemple dans le

domaine des protocoles low energy, des infrastructures M2M et du frog

computing, des protocoles de communication et de sécurisation des don-

nées…

La sécurité est une question centrale dans l’avenir des TIC.

Des compétences en cybersécurité devront sans cesse se développer et

s’actualiser. Le « security by design » (sécurité dès la conception) doit se

répandre : dès le début de la conception d’un logiciel, de tout objet con-

necté, il doit être pris pour acquis que des pratiques malveillantes pro-

bables doivent être anticipées et leurs impacts minimisés.

Avant même le développement de compétences techniques pointues, il est

aussi question de besoin d’alphabétisation (literacy) ou littéracie numé-

rique orientée sécurité, identité numérique.

Dans le domaine des données, des axes de compétences à implémenter :

la sécurité juridique dans l’exploitation prédictive des mégadonnées, un

système de protection et de valorisation des données publiques en pleine

explosion de libération.

Besoin d’une nouvelle classe de profils de métatechnologistes (protection

des données, valeurs des données, technologie…) qui deviennent critiques.


_________________________________


« Construction - Bois »



Le périmètre sectoriel du DAS « construction - bois » apparait ne pas pou-

voir être approché à l’aide de la nomenclature NACE au terme de cette

table ronde 46. Une approche par commission paritaire/métier paraît plus

appropriée.

La proposition de périmètre faite par certains membres de la table ronde47

représente le domaine d’activités stratégiques en décrivant les activités et

les métiers en lien avec le secteur sans distinguer le « cœur » des métiers

et les activités « périphériques ».

46 L’utilisation de la NACE permet toutefois de réaliser des analyses statistiques détaillées tant pour les salariés, les indépendants que les entreprises des différents DAS. 47 Ce tableau a été construit avec les partenaires sociaux de la CP124, les métiers de la filière bois CP125 et CP126 et la CP 200 pour les activités liées aux métiers relatifs à la conception de projet et la supervision de chantier dans la construction.

Domaines Métiers

Conduite - opérateur d'engins

Maître foreur forages horizontaux Maître foreur forages verticaux Conducteur de grue à tour Conducteur de grue mobile Conducteur d'engins de chantier

Gros-œuvre - Structure et en-veloppe

Manœuvre Maçon Coffreur - Bétonneur Ferrailleur Dés-amianteur Démolisseur (déconstruction) Réparateur de béton Monteur d'éléments préfabriqués (bois/métal/béton) Monteur d'échafaudages Isolateur industriel Couvreur Étancheur Monteur d'éléments métalliques de bardage et de couvreur Charpentier Constructeur - monteur en bâtiment structure bois Menuisier d'extérieur Vitrier


Filière Bois

Bûcheron Chauffeur grumier Classeur de bois Commis de coupe Conducteur d'abatteuse Conducteur de machines d'exploitation forestière Conducteur de séchoirs à bois Conducteur débusqueuse/porteur Débardeur à cheval Ébéniste Entrepreneur de travaux forestiers Garnisseur de meubles Mécanicien affûteur Opérateur de scierie Opérateur de traitement de préservation du bois Programmeur /opérateur sur machine à commande numérique Responsable qualité Restaurateur de meubles /sculpteur ornemaniste Technicien de fabrication bois et matériaux associés Responsable qualité filière bois

Parachèvement & finition Menuisier d'intérieur Agenceur d'intérieur Plafonneur Chapiste Carreleur-mosaïste Tailleur de pierre - Marbrier Peintre-décorateur Peintre industriel

Techniques spéciales & Production d'énergie

Chauffagiste Sanitariste Ventiliste Installateur en production d'énergie renouvelable (biomasse/géothermie/solaire/éolien/…) Installateur systèmes thermique & climatique Domoticien Électricien résidentiel

Commerce- fournisseurs Chauffeur de camion malaxeur Opérateur de pompe à béton Magasinier Conducteur de chariot élévateur Camionneur Négociant en matériaux de construction (Bois, …) Technico-commercial produits bois Importateur bois

Abords - Voirie - voies hy-drauliques et ferroviaires

Poseur de voies Caténairiste Installateur de signalisation et câblage Poseur de canalisations Ouvrier de dragage Asphalteur Jardinier Technicien en végétalisation Dépollution des sols (in situ et ex situ) Recyclage et valorisation des déchets inertes Installateurs de systèmes d'épuration individuelle et de citernes d’eau Rabattement nappe aquifère Forages captages d’eau, géothermie et environne-mentaux

Études et supervision tech-nique

Métreur - Deviseur Géomètre Conseillers et Auditeurs PEB Coordinateur/Responsable sécurité / environnement / qualité Dessinateur en construction et génie civil Architectes bâtiment / intérieurs / extérieurs Ingénieurs en stabilité - Génie climatique - … Technicien de bureau d'étude et/ou R&D bois Conducteur de travaux (+spécialité) Experts sols et déchets


Évolutions et enjeux du domaine Tout comme dans la plupart des autres domaines, celui de la construction et du bois est impacté par l’automatisation des processus de production en atelier (le préfabriqué se développe), l’innovation régulière, l’amélioration de la traçabilité et du contrôle qualité ou encore la réduction des gaspil-lages et déchets. Au niveau politique, il parait indispensable pour la Wallonie de se doter ra-pidement d’une vision ambitieuse et ciblée afin de stimuler le développe-ment de l’activité. Les nombreuses réglementations imposent au secteur d’être très vigilant en termes de contrôle, de sécurité et demandent une grande capacité d’adaptation. Par ailleurs, labelliser des produits ou imposer des quotas dans l’utilisation de certains matériaux permettrait de stimuler l’activité, notamment au niveau du secteur bois. Une approche durable de l’activité impacte tant l’organisation du travail, les techniques et les technologies de mises en œuvre que la gestion du cycle de vie des matériaux et des produits. Si l’industrialisation du secteur paraît inéluctable, les métiers en lien avec l’artisanat et la préservation du patrimoine restent essentiels pour préser-ver la richesse du patrimoine.

48 La permaculture est une méthode systémique et globale qui vise à concevoir des systèmes (par exemple des habitats humains et des systèmes agricoles mais cela peut être appliqué à n'importe quel système) en s'inspirant de l'écologie naturelle (biomimétisme) et de la tradition.

Évolutions sociétales / environnementales

Le bâtiment doit être en mesure de répondre aux différentes étapes de la

vie, de l’enfance à la vieillesse, de même qu’à l’évolution des modes de

production et d’organisation des entreprises.

Apparaissent ainsi de nouveaux modes d’habitation et de gestion de l’ha-

bitat, des matériaux plus respectueux de l'environnement mais aussi plus

technologiques.

L’économie circulaire

Développer l’économie circulaire apparaît clairement être un enjeu pour

le domaine de la construction et du bois. Ce type d’économie vise à pro-

duire des biens et services tout en limitant fortement la consommation et

le gaspillage des matières premières, ainsi que des sources d'énergies non

renouvelables. Il s’agit d’une tendance de fond qui influence tant le choix

des matières premières, des matériaux, des techniques, des traitements

que le recyclage des déchets.

Un nombre grandissant de demandes s’orientent vers des matériaux « du-

rables », recyclables ou recyclés (éco-matériaux) et/ou naturels. La perma-

culture48, les toitures végétales, les matériaux naturels (le bois, les briques

crues, les isolants naturels, le chanvre, etc.) mais aussi le recours à des

énergies renouvelables comme le solaire, l’éolien, la géothermie, … s’ins-

crivent pleinement dans cette logique d’économie circulaire.

Il s’agit également de favoriser la mise en place de circuits courts qui per-

mettent notamment de diminuer les coûts des transports, l’empreinte car-

bone et de relocaliser une partie de l’emploi.


Des habitats groupés, des éco-quartiers se développent en Wallonie. Le

but poursuivi est de concilier autant que possible différents enjeux envi-

ronnementaux afin de réduire l'impact du bâti sur la nature (diminution des

consommations énergétiques/de l’eau, gestion de la production de dé-

chets, amélioration de la gestion des déplacements, utilisation des éco-ma-

tériaux, développement de la biodiversité…).

La gestion du cycle de vie des produits, de la conception à sa réutilisation

(« cradle to cradle ») représente un enjeu que les entreprises du DAS ainsi

que les opérateurs de formation doivent prendre en considération dans

leurs activités.

Au niveau des espaces verts, étant donné les évolutions réglementaires,

il s’agit de diminuer, voire de supprimer les produits phytosanitaires en

prévoyant par exemple des « zones naturelles ».

Autres évolutions sociétales

Le logement devient intelligent (« smart home »), les objets et les services

connectés s’ajoutent aux équipements techniques gérés par la domotique

ou l’immotique. Les applications mobiles permettent de gérer différents

aspects de l’habitat et ainsi d’en améliorer le confort ou la sécurité. La do-

motique/immotique continuera de se développer dans les années à venir

en devenant accessible au plus grand nombre.

Au niveau de l’emploi, les parcours sont de plus en plus fractionnés et né-

cessitent une approche individualisée ainsi que des réponses adaptées en

matière d’accompagnement et de dispositifs. La formation tout au long de

la vie est, plus que jamais, au cœur de l’employabilité pour l’ensemble des

professions exercées.

La population vieillit et la part à l’emploi des personnes âgées de 55 ans et

plus progresse. Ceci pose la question de la gestion des fins de carrière (tu-

torat, coaching, aménagement du temps de travail), d’autant plus dans des

métiers qualifiés de « pénibles ».

Tout comme le taux d’emploi des travailleurs âgés, celui des femmes aug-

mente sur le marché du travail. Le domaine de la construction et du bois

reste toutefois très majoritairement masculin. L’évolution des métiers via

notamment la robotisation des tâches les plus pénibles facilite l’accès aux

femmes à des métiers traditionnellement qualifiés de « masculin ». À ce

titre, sensibiliser la population à ces évolutions pourrait contribuer à faire

progresser l’emploi féminin dans le domaine.

Évolutions politiques Avant toute chose, les experts insistent sur la nécessité pour la Wallonie de se doter d’une vision claire et ciblée au travers d’une politique d’investis-sements publics (ex. infrastructure routière, crèches, maisons de repos, hô-pitaux, etc.) afin de relancer et consolider l’activité du secteur. La mise en place d’incitants au niveau de la gestion de l’énergie (en réhabilitant par exemple les certificats verts) représente un autre levier. L’octroi de moyens financiers additionnels afin de stimuler les investissements permettrait au secteur de se développer. Parmi ces moyens, on compte le support aux opérateurs de formation afin de leur permettre de s’adapter à l’évolution des nouvelles technologies et de former les formateurs en fonction. Par ailleurs, la Wallonie est riche en matières premières telles que le bois, l’argile, la pierre, etc. Encourager l’utilisation de ces ressources locales et durables en favorisant l’utilisation de quotas dans les cahiers des charges (comme c’est déjà le cas en France) permettrait de développer l’économie locale, de relocaliser l’emploi, de renforcer les filières durables en s’inscri-vant pleinement dans le cadre de l’économie circulaire.


Évolutions règlementaires Dans le domaine de la construction et du bois, les normes, qu’elles soient liées à l’énergie, aux caractéristiques des matériaux, à la protection de la santé ou à l’urbanisme, sont de plus en plus nombreuses et évoluent de plus en plus rapidement. Cette vélocité engendre des difficultés d’adaptation tant au niveau des tra-vailleurs et des entreprises qu’au niveau des formations à mettre en place. S’adapter rapidement aux normes et aux évolutions règlementaires de-vient un véritable enjeu pour le secteur. La mise en œuvre de la performance énergétique des bâtiments L’entrée en vigueur de la réglementation sur la performance énergétique des bâtiments (PEB) a entrainé une évolution dans les techniques construc-tives, notamment en privilégiant la fabrication en atelier. L’adaptation du patrimoine bâti à la PEB représente un potentiel écono-mique pour le secteur. Cependant, afin que la PEB soit plus efficace et au vu des moyens technologiques disponibles dans le secteur (capteurs, me-sure en temps réel, thermographie, etc.), les contrôles pourraient porter, en plus de la mise en œuvre, sur la performance réelle du bâtiment plutôt que sur une estimation théorique des performances. Dans le cadre des fu-turs marchés publics, les experts proposent la mise en place d’un cahier de charge type avec des performances à atteindre pour que le bâtiment at-teigne les normes en vigueur, soit un cahier de charge orienté « résultats » plutôt que « moyens ». Les experts soulignent également l’importance des contrôles du travail réalisé sur chantier pour stimuler les entreprises à en-voyer leurs travailleurs en formation.

Qualification, certification et labellisation : des leviers de développement La qualification reste essentielle pour se positionner sur un marché de plus en plus concurrentiel. Il est aussi important de miser sur l’acquisition de compétences nouvelles dans des délais très rapides et particulièrement il semble nécessaire de capitaliser sur des compétences à haute-valeur ajou-tée. La certification des entreprises et des produits permet aux entreprises de se différencier sur un marché très concurrentiel. Au niveau des métiers, certains sont très protégés alors que d’autres ne le sont pas du tout. Étendre les certifications, lorsque les compétences semblent mal maîtri-sées, permettraient de lutter en partie contre le dumping social. Il faudra également être attentif à la régionalisation de l’accès à la profession et aux critères d’obtention de celui-ci. La règlementation pourrait également jouer comme levier en renforçant les exigences belges et/ou wallonnes au niveau de l’utilisation de maté-riaux durables. La Wallonie devrait se doter de normes ambitieuses. Clause sociale : outil de lutte contre le dumping social

Les « clauses sociales » prévues pour les marchés de construction / réno-

vation / démolition de bâtiments sont des clauses à visée socioprofession-

nelle. C'est-à-dire que le pouvoir adjudicateur poursuit, au travers de ses

marchés publics, un objectif de formation, d'insertion ou d'intégration de

demandeurs d'emploi, d'apprentis, de stagiaires, d'apprenants ou de per-

sonnes en situation de handicap.

Le gouvernement wallon a approuvé la mise en œuvre de trois clauses so-ciales (parmi les clauses potentielles) en mettant l’accent sur la clause « flexible ». Celle-ci permet à l’entreprise adjudicataire de choisir, dans le cadre d’une clause d’exécution, entre une clause formation ou une clause de sous-traitance à l’économie sociale voire un assemblage des deux.


Évolutions économiques Au cours de ces dernières années, le secteur a connu plusieurs crises suc-cessives, les moyens financiers se sont réduits. Ceci se traduit notamment au niveau des clients par une demande pour des surfaces habitables plus petites et au niveau des entreprises par des marges bénéficiaires plus faibles. Or, le domaine de la construction et du bois doit rester accessible au plus grand nombre, le droit au logement étant un droit fondamental dans notre société. Les nouvelles technologies permettent de réduire les coûts. Ainsi grâce à la robotisation/l’automatisation, aux imprimantes 3D, … la préfabrication en atelier se développe, accélérant le processus d’industrialisation du secteur. Ceci permet une meilleure gestion des coûts, réduit les délais de produc-tion tout en augmentant le contrôle qualité qui se fait en atelier. Ainsi des entreprises se spécialisent dans la fabrication en atelier et d’autres dans la pose sur chantier. Les capteurs intelligents, les puces RFID, les applications mobiles sont de moins en moins onéreux et permettent une gestion plus efficace et écono-mique des habitations en limitant la consommation d’énergie ou en per-mettant d’anticiper les pannes. Ainsi, diminuer et optimaliser les consommations d’énergie pour atteindre le Nearly Zero Energy Buildings (NZEB) (voir le bâtiment producteur d’énergie) répond non seulement à des normes réglementaires mais éga-lement aux attentes des clients qui souhaitent une approche durable de leur habitat tout en essayant de minimiser les coûts.

49 Le tracking correspond à un suivi quantitatif. Il permet de localiser les produits, déterminer les destinations et les origines. Le « tracing » permet de reconstituer qualitativement le parcours des produits. On l’utilise pour rechercher les causes d’un problème qualité.

La rénovation durable du bâti apparaît comme un marché important pour le domaine. Le processus de rénovation, de destruction ou de reconstruc-tion s’inscrit au cœur du cycle de vie des produits et de la réutilisation des matériaux. Parmi les marchés potentiels à développer, le secteur du bois retient le marché des feuillus. La plupart des bois feuillus sont exportés pour être transformés. Il s’agit pour le secteur de rechercher de nouveaux débouchés à haute valeur ajoutée sur le territoire ou de développer des marchés à l’exportation de produits transformés. Enfin, étendre la certification/labellisation à certains produits (comme par exemple à certaines essences de bois) représenterait selon les experts un argument de vente supplémentaire pour permettre aux entreprises du sec-teur de développer leur activité.

Évolutions technologiques La transition numérique est bel et bien au cœur du domaine de la cons-truction et du bois. La robotique, domotique, immotique sont des réalités dont l’ensemble des acteurs doivent prendre la mesure et apprendre la maîtrise (et ce, même à différents niveaux). Les avancées en la matière modifient l’organisation même du travail. A ce titre, la préfabrication industrielle deviendrait une tendance de fond. La traçabilité et le contrôle des matériaux et produits (via par exemple des puces intégrées) mais également des ouvrages, des travailleurs, des chan-tiers et plus globalement de l’ensemble de la chaîne logistique du DAS soit le « Track and Trace »49 permettent d’accroître la qualité, tout en limitant les coûts et la production de déchets.


Les imprimantes 3D, les prises de mesures intégrées dans les logiciels (ou effectuées via des drones par exemple), les logiciels de modélisation et de gestion, les objets connectés sont autant d’exemples de technologies, soit émergentes, soit déjà bien intégrées au sein du DAS. Celles-ci impactent tant la manière de travailler que les compétences recherchées. Pour illus-trer ce propos, si la domotique existe depuis plus de vingt ans, elle est au-jourd’hui connue de tous et accessible (tant financièrement que technique-ment) à un nombre croissant d’utilisateurs, y compris parmi les particuliers. Autre exemple, la préfabrication en atelier modifie la chaine de travail avec des entreprises se spécialisant dans la préfabrication et d’autres dans la pose sur chantier. Le « mobile » s’invite sur les chantiers et la tablette devient un « bureau portatif ». Ainsi les applications mobiles permettent tant la gestion du pro-jet sur chantier (commande de matériaux, location de matériel), que la ges-tion des RH ou encore donnent accès à un ensemble d’informations comme les avis techniques sur le matériel, les conditions météorologiques. Il va de soi que les outils, les attentes du marché et les compétences recherchées doivent s’adapter à ces tendances. D’autre part, la maquette numérique et le BIM (modélisation des données du bâtiment50) influencent l’ensemble de la chaîne de valeurs, bien qu’à différents niveaux. La maquette numérique et le BIM constituent une révo-lution technologique pour toute la filière de production et de gestion des bâtiments et des infrastructures. Ces outils permettent de construire mieux

50 Building Information Modeling 51 Pour une information détaillée sur le BIM : https://www.leforem.be/MungoBlobs/877/849/20160518_MAV_4_0_Synthese_CONSTRUCTION.pdf 52 Un nombre grandissant de gouvernements à travers le monde exigent déjà l’utilisation du BIM comme les États-Unis ou plus près de chez nous, le Royaume-Uni, la Norvège, le Danemark. 53 La France mise plutôt sur de l'incitation que sur une obligation à passer au BIM. A partir de 2017, pour les appels d'offres des marchés publics, les ordonnateurs publics pourront exiger du BIM dans leurs marchés mais ils devront aussi offrir d'autres moyens d'accès aux marchés en attendant que le BIM soit communément utilisé et ce afin d'éviter que ce dispositif soit discrimi-natoire. 54 Le développement du BIM en Allemagne : phase préparatoire jusqu'en 2017 avec premiers projets pilotes sélectionnés et à partir de 2020, le BIM sera obligatoire pour tous les projets d'infrastructures du ministère (BMVI).

et moins cher tout en permettant aux concepteurs, constructeurs et autres acteurs concernés de travailler sur un mode collaboratif51. Si les quelques grandes entreprises semblent avoir déjà adopté ces outils, c’est rarement le cas des plus petites. Or, grandes et petites entreprises travaillent ensemble, le plus souvent dans une relation de sous-traitance des plus grandes vers les plus petites. Les experts pointent ainsi la nécessité de prendre en considération la diversité d’échelle du secteur pour la réus-site de la transition numérique : adoption du BIM, réalité virtuelle/augmen-tée, etc. La sensibilisation et l’information au sujet du BIM paraissent être, à mi-nima, des actions nécessaires auprès de l’ensemble des professionnels du secteur. Ceci semble d’autant plus important que l’utilisation du BIM sera obligatoire pour les marchés publics52 en France (dès 201753) et en Alle-magne (dès 202054) comme c’est déjà le cas par exemple au Royaume Unis. Dès lors, les entrepreneurs belges frontaliers vont devoir s’y adapter rapi-dement sous peine de ne plus pouvoir se positionner sur ces marchés. Pour se préparer au BIM, les experts s’accordent sur la nécessité d’intégrer des outils numériques dans le processus organisationnel du chantier (smartphone, tablette, etc.). Ceci implique en prérequis, des compétences de base en informatique. Tous les acteurs du DAS Construction et Bois ne semblent cependant pas encore avoir franchi le pas du numérique. Au-delà du BIM et des technolo-

https://www.leforem.be/MungoBlobs/877/849/20160518_MAV_4_0_Synthese_CONSTRUCTION.pdf


gies de pointe, une culture de base du numérique (maîtrise des outils bu-reautiques, de logiciels de gestion, etc.) ne semble pas encore suffisam-ment maîtrisée par nombre d’entreprises. L’enjeu ici se décline tant en ma-tière d’investissements publics, d’information ou de sensibilisation et de formation, y compris la formation des formateurs. Outiller la formation tant en matériel/logiciel numérique que d’une péda-gogie adaptée s’avère être indispensable afin de permettre à la Wallonie d’embarquer dans les meilleures conditions dans le train du numérique. D’autant plus que la transition numérique peut représenter un facteur d’at-tractivité et d’ancrage au sein du DAS pour un public jeune, né dans l’ère du numérique.


Expression des besoins en compétences et en formation Sur base des évolutions et des enjeux identifiés ici, les experts réunis à l’oc-

casion de cette table ronde ont exprimé plusieurs besoins en termes de


tences.

Thèmes/constats/idées importantes

Au niveau de la formation, quelques grands thèmes généraux ont été épin-glés.

Tout d’abord, les experts ont souligné l’importance de continuer à former aux compétences et techniques de base et ce, quelles que soient les évo-lutions du secteur. La reconnaissance des compétences acquises par les tra-vailleurs apparaît également comme un enjeu clé.

Comme dans la plupart des autres domaines, la montée en qualifications est inéluctable et concerne divers niveaux (connaissance des réglementa-tions, des nouveaux matériaux, des innovations technologiques, etc.). Ainsi, plusieurs experts s’accordent pour dire que le niveau de l’ensemble des formations, y compris celles de base, doit être relevé. De plus, le domaine d’activités stratégiques doit attirer les talents en valo-risant l’image du secteur (en misant par exemple sur l’attrait du numérique auprès des plus jeunes) ou en améliorant les conditions de travail ou le « package salarial ». Il est par ailleurs important de valoriser et préserver les savoir-faire tradi-tionnels et locaux (bois, chaux, matériaux naturels, etc.). Miser sur l’excel-lence, « faire mieux que les concurrents des pays de l’Est » représenterait une solution parmi d’autres de nature plus législative, pour lutter contre le dumping social auquel le secteur doit faire face.

La mise en place d’un plan pluriannuel global permettrait de cibler les com-pétences nécessaires pour l’ensemble des métiers et de proposer une vi-sion claire et globale. La réalisation de référentiels métiers et surtout leur mise à jour régulière et rapide est indispensable pour « coller » au plus près des évolutions du secteur. Les référentiels de base doivent être des socles sur lesquels s’ap-puyer, sans pour autant devenir des carcans, les besoins en compétences évoluant rapidement. Il va de soi, que la formation des formateurs, tout comme la nécessité de disposer d’un équipement adéquat, sont des conditions à la mise en place de formations de qualité en phase avec les besoins du « terrain ». La néces-sité de financer la formation dans le DAS a été soulignée par les experts. Ils ont également émis le besoin d’outiller les centres de compétences pour qu’ils puissent délivrer les agréments, les certifications (ex : tronçonnage, Phyto-licence, agrément CEDICOL). La formation en alternance devrait connaître un essor dans les années à venir. Pour les participants à cette table ronde, il s’agit d’une bonne mé-thode d’apprentissage. Un des enjeux consiste à promouvoir ce type de formation auprès des entreprises et à les inciter, en diminuant les coûts par exemple, à accueillir des stagiaires en alternance. Les experts souhaite-raient que l’alternance se développe à des niveaux intermédiaires entre la formation des jeunes et les chefs d’entreprise ainsi qu’au niveau des uni-versitaires. Un couvreur qui voudrait acquérir des compétences en électri-cité… n’a pas d’autres possibilités que de suivre une formation en chef d’entreprise. Par ailleurs, selon les experts, les conditions d’accès aux for-mations alternées devraient être moins restrictives. Il s’agirait en effet d’élargir ces conditions (par exemple permettre l’accès à des personnes qui ont réussi des études au-delà du CESS) et d’envisager la formation


« triale », c’est-à-dire que le stagiaire passerait entre un centre de forma-tion classique, un centre de compétence et une entreprise pour acquérir les compétences de base, spécialisées et la mise en pratique. Les représen-tants du secteur du bois ont par ailleurs pointé l’importance de mettre en place une formation en alternance pour l’opérateur de scierie. La mise en œuvre de la performance énergétique des bâtiments requiert des besoins en formation pour les travailleurs du secteur. Ces formations deviendront d’autant plus importantes quand des contrôles seront mis en place et seront liés aux résultats atteints par le bâtiment (plutôt que sur les moyens mis en œuvre durant sa réalisation). Afin de contextualiser les gestes techniques des travailleurs et de leur donner du sens, les méthodes pédagogiques doivent évoluer. Il faudrait également s’orienter vers des for-mations permettant de combiner les enjeux liés à la PEB et ceux liés à la restauration du patrimoine. La sécurité, que ce soit au niveau du chantier ou des machines, représente une thématique de formation très importante. Ceci est vrai pour les travail-leurs mais également pour le personnel encadrant. Développer et inciter (réduction fiscale, subvention, etc.) les formations au

tutorat, permettrait d’accroître le transfert de savoirs et de compétences

entre les travailleurs, notamment au niveau de la technique et de la sécu-

rité.

Nœuds constructifs La réalisation d’une construction ou rénovation passe par un ensemble d’interventions de la part de différents corps de métier. La maîtrise des nœuds constructifs est un réel enjeu pour les travailleurs du secteur.

La gestion des nœuds constructifs implique deux modalités. D’une part, un corps de métier spécifique doit être capable de prendre en charge l’en-semble des techniques liées à un nœud constructif. Ces professionnels « personnes qui peuvent tout faire » doivent maîtriser des compétences transversales/communes à d’autres corps de métier. D’autre part, il s’agit de renforcer la collaboration entre les différents corps de métier interve-nant sur la question du nœud constructif. L’idée est bien de décloisonner les frontières entre métiers et d’insister sur le travail collaboratif. À côté de la question du décloisonnement des métiers de la construction, cette question montre l’importance des métiers de la coordination de chantiers et du personnel encadrant. Ce décloisonnement des métiers va de pair avec le décloisonnement de la formation (au niveau de l’enseignement et de la formation continue). Les experts ont émis l’idée d’organiser des travaux d’étude communs entre dif-férentes options/formations afin de travailler ensemble, par exemple, au-tour d’un nœud constructif. Une autre piste évoquée serait de former tous les corps de métier à l’élec-tricité de base (outils de contrôle et régulation). Développer les compé-tences liées à l’électricité dans des formations sur les parcs et jardins ainsi que pour la pose des panneaux photovoltaïques.

De façon générale, il est important que la formation soit multidisciplinaire (ex : triangle : isolation - ventilation - étanchéité à l’air) et aborde les thé-matiques transversales (PEB, durable, etc.), il faut pouvoir convaincre de l’importance de chaque métier à tous les niveaux.


Besoins en compétences et en formation :

Certaines compétences tout comme certaines thématiques de formation ont pu être identifiées par les experts comme essentielles pour assurer l’avenir du secteur en Wallonie. BIM et numérisation du DAS :

Pour se préparer au BIM (Building Information Modeling), il est néces-saire que toute la chaîne de valeur évolue au même rythme et que les outils numériques soient intégrés dans le processus organisationnel du chantier (smartphone, tablette, etc.). Pour cela, il faut s’assurer que les travailleurs maitrisent les bases de l’informatique, en amont du BIM, il faut avoir « la culture de base de l’informatique » (tableur, texte, suite Office etc.).

Mettre en place des formations au numérique, quel que soit le niveau de qualification du public (secondaire, bachelor construction, ingé-nieur, etc.).

La numérisation du DAS touche les différentes structures de l’entre-prise y compris les ressources humaines (RH). Celles-ci doivent être ou-tillées et formées aux outils RH numériques aussi bien pour les TPE que les PME.

Formations aux logiciels de prises de mesures (ex : CAD work, etc.).

Formations aux logiciels de conception pour des métiers comme me-nuisier ou agenceur d’intérieur.

Autres technologies :

Matériel immotique et domotique : besoin en compétences pour réa-liser la maintenance des installations et le suivi auprès des utilisateurs et installateurs.

L’utilisation des ERP (Entreprise ressource planning) et mini-ERP (plus accessible pour les TPE) permettent l’encodage des prestations, le suivi du chantier, etc. L’utilisation d’un tel outil entraine des besoins de for-mation pour l’ensemble du personnel à différents niveaux (du patron à l’ouvrier).

Formation à l’utilisation des drones dans le cadre de prises de mesures pour le relevé de terrain, les toitures et charpentes ou encore pour la gestion forestière (les experts soulignent que pour la prise de mesure, les perspectives s’étendent à moyen terme c’est-à-dire 5 à 10 ans).

Thermographie - infiltrométrie (test d’étanchéité à l’air) : élargir l’uti-lisation à tous les corps de métier car ce sont des outils simples et utiles à tous pour les premiers contrôles. Le Centre de compétence Environ-nement forme les divers corps de métiers pour réaliser les premiers contrôles au niveau de l’étanchéité.

Adapter les formations liées à l’exploitation forestière en vue de l’utili-sation d’opérateurs d’engins mécanisés.

Préfabrication :

Identifier les techniques constructives les plus efficientes en fonction du projet (préfabriqué ou traditionnel ?).

Être capable de poser des éléments préfabriqués.


Réduction de la consommation énergétique des bâtiments, maison zéro énergie, PEB :

Au niveau de la ventilation55 , il s’agit de développer des formations à trois niveaux : pour le « patron installateur » afin de lui per-mettre de dimensionner une installation VMC (ventilation méca-nique contrôlée) ; pour l’ « ouvrier installateur » afin d’installer et de contrôler le débit de ventilation ; pour la personne en charge de la « maintenance du système » afin d’entretenir correctement une ventilation VMC.

Régulation des systèmes (chauffage, électricité, ventilation).

Maitriser les techniques de post-isolation : inspection du mur, in-jection et insufflation de différents isolants dans la coulisse des murs, etc.

Dans le cadre des énergies renouvelables : formation en géother-mie, pompes à chaleur, ventilation double flux, etc. Pour la géo-thermie, un potentiel en matière de formation a été identifié car différents publics sont concernés par cette technologie.

Formation des commerciaux et des entrepreneurs aux enjeux de la PEB et du développement durable car ils doivent être en mesure de les expliquer aux clients et de montrer la plus-value qu’il y a, à long terme, d’investir dans ceux-ci.

Développement du durable :

Il devient nécessaire de connaître l’impact des matériaux sur la santé comme les peintures et revêtements de surface, les isolants,

55 Les compétences liées à la ventilation ont fait d’objet d’une étude prospective en 2014 – https://www.leforem.be 56 Le métier de « Responsable qualité » dans la filière bois a fait l’objet d’une étude prospective en 2015 – https://www.leforem.be

etc. notamment par rapport aux matières recyclées et produits na-turels, pour pouvoir conseiller le client.

Démolition - recyclage - reconstruction : nécessité des formations pra-tiques (ex : réutilisation des lavabos et des châssis). Nécessité de pen-ser l’utilisation d’un produit dans une autre fonctionnalité (upcycling).

Bâtir en terre - Eco-matériaux : Il existe peu de formations en la ma-tière. Il s’agirait de proposer des formations pour remettre à l’honneur des techniques plus traditionnelles (ex : torchis, terre, etc.)

Formation sur la connaissance et la mise en œuvre de produits lo-caux (bois-pierre-argile) et éco-matériaux (brique crue, isolant naturel, etc.) pour favoriser les circuits courts, ainsi que la connaissance de la règlementation communale et urbanistique sur l’utilisation des pro-duits.

Gestion des déchets sur chantier : formation à la gestion des déchets pour les ouvriers et le personnel encadrant.

Certification et labelisation :

Mettre en place la règlementation européenne (allotissement, appel d’offres) - importance des labels…

La gestion de la qualité représente également une réponse aux besoins du client. Le respect de la qualité via la maitrise des processus (ex : marquage CE, labels, etc.) est important56. La nécessité de former aux normes et règlementation en découle.

https://www.leforem.be/MungoBlobs/135/789/20140325_Abilitic2Perform_Metier_Ventiliste_RAPPORT_FINAL.pdf

https://www.leforem.be/MungoBlobs/507/926/20150814_Rapport_A2P_ResponsableQualiteBois.pdf


Il existe de nombreux labels en matière d’éco-matériaux. Dès lors des actions de formation sensibilisant à la connaissance des différents la-bels et aux analyses de cycle de vie paraissent utiles.

Gestion d’entreprise :

La formation à la planification de chantier tenant compte des délais de fabrication, des délais de livraison, des intempéries doit être dévelop-pée.

La formation en gestion doit inclure la capacité à calculer le prix de re-vient. (Trop de faillites seraient liées à de mauvais calculs de prix de revient.)

Développer des compétences comme la gestion d’équipe, la commu-nication et l’organisation du travail. Les membres du groupe ont émis l’idée d’un facilitateur par groupe de métiers.

Organisation :

Le LEAN management57 arrive dans les entreprises de la construction.

Cette méthode incite les intervenants sur le chantier à travailler de ma-nière collaborative. Les membres de la table ronde ont souligné l’im-portance de former et d’implémenter ce mode d’organisation car il permet d’établir des bases solides pour l’implémentation du BIM. Les experts considèrent qu’un « pré-BIM » sans les outils technologiques représentent des conditions auxquelles former préalablement.

Parcs et jardins :

Développer des compétences en permaculture deviendra nécessaire.

Développer les compétences liées à l’électricité.

Vu l’essor des toitures végétales et murs végétaux : le choix des plantes et l’entretien des toitures et murs végétaux deviennent des matières à appréhender.

Enfin, le développement de bâtiments collectifs (par exemple : bâtiment en bois sur plusieurs étages) requiert de nouvelles compétences pour les con-cepteurs, fabricants, monteurs. Il s’agit notamment de penser les espaces différemment pour y intégrer les espaces collectifs dès la conception.

57 Le lean management est un système d'organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l'ensemble des acteurs afin d'éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un département. Il est fondé sur l’amélioration continue et la résolution des problèmes sur le terrain avec les acteurs concerné. Le Lean management, au-delà de représenter un ensemble de méthodes, repose sur le facteur humain.


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« Commerce de gros et de détail »


Périmètre du domaine stratégique et définition du design

Le périmètre du domaine du commerce a été défini au préalable et de ma-

nière concertée entre la cellule de coordination des centres de compétence

et le centre de compétence « Management et commerce ».

Ce périmètre peut être défini sur base des secteurs NACE habituels, soit la

liste suivante :

451 - Commerce de véhicules automobiles

452 - Entretien et réparation de véhicules automobiles

453 - Commerce d'équipements de véhicules automobiles

454 – Com., entretien et réparation de moto et accessoires de moto.

461 - Intermédiaires du commerce de gros

462 - Commerce de gros de produits agricoles bruts et d'animaux vivants

463 - Commerce de gros de produits alimentaires, de boissons et de tabac

464 - Commerce de gros d'autres biens domestiques

465 - Commerce de gros d'équip. d'information et de communication

466 - Commerce de gros d'autres équipements industriels

467 - Autres commerces de gros spécialisés

469 - Commerce de gros non spécialisé

471 - Commerce de détail en magasin non spécialisé

472 - Commerce de détail alimentaire en magasin spécialisé

473 - Commerce de détail de carburants automobiles …

474 - Commerce de détail d'équip. d'information et de communication…

475 - Commerce de détail d'autres équip. du foyer en magasin spécialisé

476 - Commerce de détail de biens culturels et de loisirs en mag. spécialisé

477 - Autres commerces de détail en magasin spécialisé

478 - Commerce de détail sur éventaires et marchés

479 - Commerce de détail hors magasin, éventaires ou marchés

Le commerce est connu pour être un secteur clé de l’économie. On y per-

çoit beaucoup de potentiel, dont la capacité d’être créateur d’emplois re-

lativement accessibles aux personnes peu scolarisées.

En Wallonie, ce domaine représente plus de 20.000 établissements et plus

de 128.000 postes de travail.

Selon Eurocommerce, l’enjeu du commerce au plan européen est d’appor-

ter de la valeur aux clients dans un monde particulièrement changeant tout

en réalisant des échanges compétitifs loyaux et en visant un développe-

ment durable tant pour le commerce de détail que le commerce de gros.

La numérisation de l’économie marque ce domaine depuis plusieurs an-

nées déjà. Selon www.eurocommerce.eu, l'Europe représenterait un mar-

ché important relativement au "business on line" ; un consommateur sur

deux achète déjà en ligne des produits de nature variée ; voyages, livres et

musiques mais encore peu de nourriture (<5%). En observant que seule-

ment 15% des européens achèteraient hors frontières et seulement 7% des

PME européennes vendraient en dehors des frontières, l’association euro-

péenne perçoit encore beaucoup d’opportunités pour la croissance.

http://www.eurocommerce.eu/


Évolutions et influences relatives au domaine

De la même manière que les autres domaines stratégiques wallons, le com-

merce est impacté par des facteurs technologiques comme l’automatisa-

tion des processus, par des facteurs économiques et nouvelles modalités

de création de valeur, par des aspects réglementaires et par des facteurs

sociétaux comme les évolutions de modes de vie auxquelles les commer-

çants doivent être particulièrement attentifs. Essentiellement transversal,

le domaine du commerce est évidemment sensible à l’ensemble des évo-

lutions identifiées dans les autres rapports compilés ici. On retiendra donc

seulement dans ces pages les évolutions mentionnées par les experts ex-

primés lors de la table ronde.

Évolutions économiques Ces évolutions peuvent être appréhendées du point de vue du consomma-

teur, des entreprises et en termes du marché de l’emploi.

Du point de vue des consommateurs Les consommateurs attendent une offre commerciale combinant le com-

merce « on-line » et celui « en dur » où les médias sociaux jouent un rôle

clé. Les consommateurs souhaitent acheter en « 24/7 » et ils attendent une

disponibilité immédiate avec un large éventail de modes de livraison.

L'éventail des choix d'achat s'élargit par ailleurs avec plus de possibilités

pour les paiements qui devraient favoriser - en retour - certains achats.

Le concept de « personnalisation de masse » semble bien résumer la situa-

tion actuelle d’une consommation intégrant de plus en plus une consom-

mation individualisée.

58 Enquête budget des ménages, Spf Economie, 2014

D’un autre côté, en Belgique, la diminution du pouvoir d'achat semble ma-

nifeste. La part du commerce privé dans le budget des ménages diminue-

rait encore compte tenu de l'augmentation des autres postes dans le bud-

get des familles (soins de santé, logement, énergie, mobilité, etc.). En

quelques années on serait passé de 22% en 1980 à 15% en 201458 .

L'effet de la démographie (une pyramide des âges dans nos pays qui res-

semble de plus en plus à une meule de foin), avec l'évolution du nombre

de personnes âgées (et de leur capacité d'achat) influencent positivement

le secteur dans un environnement où la thésaurisation en épargne rap-

porte moins.

Les comportements d'achat des jeunes évoluent, par ailleurs.

Du point de vue des commerçants Création de valeur

En termes de création de valeur, si auparavant seul le critère financier gui-

dait l'entreprise, aujourd'hui, la valeur du processus, la valeur de la clien-

tèle (éléments qui ne sont pas valorisés dans un bilan d’entreprise) appa-

raissent devenir de nouveaux paramètres qui s'ajoutent au rendement fi-

nancier. Il est probable que le critère de création de valeur qui va se mettre

en place au niveau du commerce et au niveau économique concerne plus

la satisfaction de la clientèle qu’auparavant. Ceci modifierait la manière

dont une entreprise travaillera demain.


Les chaines de valeur sont aussi devenues internationales. Les préoccupa-

tions évolueraient des questions relatives à l’import/export à l’enjeu pour

l’entreprise d’avoir le pilotage de la chaine complète intégrant processus

de fabrication et de conception. Aujourd’hui, technologiquement, une en-

treprise qui se trouve à Bruxelles peut créer un produit en mettant en

œuvre un entrepreneur qui est à Singapour et un autre qui est à New York.

Une question importante devient ainsi de contrôler plus d'éléments de la

chaine59. Ce phénomène se complète par la poursuite de l’externalisation

des risques, pour des fonctions « logistiques » au sens de la sociologie des

organisations, comme le gardiennage, le nettoyage ...

Customisation

Avec l’évolution de l’industrie vers la production de petites séries dans une

majorité de domaines, il est raisonnable de penser que ce qu’on observe

déjà dans la chaine de la « mode » - qui se raccourcit fortement - puisse

s’étendre à d’autres secteurs d’activités. Avec les effets sur le volume des

stocks qui diminuant, aboutira à moins de soldes et requiert déjà une plus

grande réactivité des commerciaux.

Globalisation

Le commerce de gros mais aussi de détail sera impacté par l’accroissement

des effets de la globalisation. Les entreprises accèdent très facilement à de

nouveaux fournisseurs à l'international (via les référencements sur inter-

net). Les groupes s’internationalisent et la consommation devient mon-

diale, demandant plus de compétitivité.

Pour le client, peu importera le pays d'origine de la société. La taille d’une

entreprise sera de moins en moins appréciée à l'échelle nationale car les

59 Un exemple est l’aviation avec la fabrication des avions (moteurs fabriqués en Angleterre, freins fabriqués en Asie, …) 60 La fréquentation des centres commerciaux diminue actuellement compte tenu d'un sentiment d'insécurité croissant. À Bruxelles, en 2016, on assiste à une diminution des places vacantes dans le secteur du commerce de détail.

groupes deviendront de plus en plus importants avec des « majors » de

taille internationale ou même mondiale (Ahold, Wallmart, …)

Quelques effets sont perçus par les experts. Les exportations augmente-

ront. Les entreprises devront tenir davantage compte des développements

interculturels et s’efforceront de développer leur visibilité au plan interna-

tional.

Le différentiel entre les pays d'Asie et l'Europe pourrait toutefois évoluer

favorablement pour l'Europe, favorisant des relocalisations de production.

Implantations locales

À une échelle plus locale, en termes d’implantations dédiées à la vente de

détail, l’incertitude semble de mise quant aux tentatives de régulation de

l’offre commerciale à court terme. Tantôt les implantations en centres

commerciaux excentrés se développeront, tantôt les magasins (ré)intégre-

ront les centres villes. Cette situation floue tient compte des efforts poli-

tiques locaux qui ne sont pas toujours coordonnés pour regrouper les com-

merces (politiques de mobilité excluant les véhicules des centres villes, me-

sures et investissements immobiliers ou touristiques en faveur du redé-

ploiement d’une offre au centre (Arlon, Mons), climat d’insécurité pouvant

aller grandissant60, etc.

Les évolutions de la logistique et particulièrement celle du « dernier kilo-

mètre » impacteront aussi le commerce en ville (création d'un HUB à Char-

leroi, livraisons pendant la nuit pour contrecarrer la congestion du trafic).

Il est par ailleurs évident que les livraisons individuelles issues de l’e-com-

merce vont se multiplier.


Il apparait en tout cas nécessaire de mieux tenir compte du futur « mix » à

construire entre implantations « en dur » et commerce en ligne, de mieux

tenir compte aussi de l’incorporation des circuits courts dans l’offre com-

merciale, de percevoir le renforcement d’une offre conjointe de loisirs et

de divertissement à l’offre de détail.

Enfin, les agressions du personnel ou des clients, le terrorisme et le danger

d'attentats, les voleurs utilisant des méthodes de plus en plus sophisti-

quées, favoriseront davantage la recherche de sécurité dans les magasins.

En termes d’emploi Compte tenu de ces évolutions économiques décrites rapidement, la re-

cherche d'efficacité est et sera plus importante au sein des entreprises de

toute taille.

Pourvoyeur important d’emplois

L’emploi se porte mieux dans le commerce, en comparaison à l’ensemble

des secteurs en Wallonie. Selon Comeos, le secteur comprend actuelle-

ment 92% de personnes en CDI, représentant un noyau conséquent, puis

des contrats à durée déterminée, puis des étudiants. De l’avis des experts

réunis, on évoluera vers des proportions différentes dans un futur encore

indéterminé. Les conditions de travail devraient donc changer à l’avenir.

Moins de personnes peu qualifiées - plus de qualification requise

Le commerce va fournir moins d’emplois pour les personnes « peu quali-

fiées ». Les activités des métiers recrutant des personnes « peu qualifiées »

vont évoluer. Certains métiers vont changer (caissier) avec la multiplication

61 Toutefois certaines bornes étant liées non à la présence de « code barre » mais puces RFID dans les produits, pourraient représenter un investissement conséquent. 62 De plus, selon certaines études en entreprise, le coût du vol resterait inférieur au coût de la main d'œuvre.

des portiques automatisés ou des bornes libres d'encaissement61, avec le

paiement par mobile et l’enlèvement immédiat62.

Un élargissement de l’éventail d’activités de ces métiers semble donc né-

cessaire. Par exemple, le caissier réassortisseur devient déjà "guichet de

poste", point relais de livraison. Un réassortisseur doit pouvoir faire la ré-

ception, gérer le retour de marchandise sans doute plus important à l’ave-

nir, suivre les réclamations, préparer les commandes dans un contexte où

l’offre commerciale se diversifie. Le vendeur devra aussi devenir plus poly-

valent.

La palette d’activités s’élargira et de plus de plus de "soft skills" seront né-

cessaires.

Réel - virtuel se côtoient / plus d’hybridation

Tout ce qui se faisait dans le magasin en réel devra être aussi fait en virtuel

(comme par exemple, la mise en avant de certains produits à tels mo-

ments).

L’intersection avec d’autres métiers devient de plus en plus grande. Les

personnes doivent exercer parfois moins d’activités du métier initial mais

plus d’activités issues d’un autre métier. Le vendeur de mode connait la

mode mais aussi les textiles, le boucher « n’achète plus la vache » mais il

dispose de connaissances de traiteur, le boulanger reçoit la pâte pour cuire

le pain et garnit des gâteaux, etc. Chacun est aussi invité à contribuer au

chiffre d’affaire en connaissant sa marge bénéficiaire, en améliorant la re-

lation au client.


L’e-commerce devient complémentaire aux ‘magasins en dur ‘

En Wallonie, beaucoup de petits commerces sont en retard en termes d'e-

commerce. Pourtant la numérisation avec la connectivité qu'elle implique

facilite le rapprochement des commerces et du Web. Ce rapprochement

fonctionne dans les deux sens. Des « pure players » qui vendaient unique-

ment en ligne créent des magasins en dur ou des « petits commerçants »

décident d’ouvrir une boutique physique après avoir vendu une certaine

quantité en ligne (cosmétique éthique-bio, nettoyage éthique, vin, …)63

Le concept d’e-commerce de proximité devient ainsi une piste de dévelop-

pement intéressante pour éviter un e-commerce uniquement aux mains de

groupes mondiaux avec des effets délétères pour l’emploi64.

Le service après-vente devra aussi devenir plus réactif particulièrement sur

le Web en évitant de fonctionner uniquement en mode « top-down », dis-

pensant des messages auxquels le consommateur ne peut répondre.

Il y aura de plus en plus de ponts entre le commerce et la distribution :

consultants en parfum pour les magasins (délégués commerciaux). De nou-

veaux métiers comme les spécialistes SEO65 ou SEA66 sont recherchés.

Le cœur de métier de l'organisation devient plus flou. À côté de métiers au

contenu plus varié qui composent le cœur de l’entreprise, de plus en plus

d’experts seront mobilisés.

63 Par exemple, Zeneco, un caviste de la région de Charleroi a montré l’utilité de compléter le web par un magasin alors que d’autres ont complété un magasin par le web (p. ex. un boucher en Wallonie Picarde a créé un site d’achat en ligne « cotalos / partage ta vache ». 64 En Grande Bretagne, on assisterait avec les nouvelles technologies à une perte de 30% de postes de travail vers 2025. http://www.brc.org.uk/downloads/Retail_2020_(final).pdf 65 "Search Engine Optimisation" pour favoriser la visibilité d'un site sur les moteurs de recherche. 66 "Search Engine Advertising" qui achète l'espace publicitaire sur les moteurs de recherche. 67 P.ex. relativement aux taxes de parking ou à la mise à disposition des parkings des grandes surfaces.

À côté de la recherche de plus de polyvalence, les travailleurs expriment

aussi plus d’attentes. Les entreprises devront disposer à l’avenir de plus de

capacité pour gérer l’aléatoire.

Évolutions réglementaires Au plan européen, national, régional, les règlements se multiplient (pour

certains jusqu’à la pléthore). À côté de recherche de davantage d’harmoni-

sation au plan européen, les entreprises belges ont à gérer maintenant les

conséquences de la sixième réforme de l’état comprenant plusieurs ma-

tières en termes d’emploi (aides, réductions de cotisations…). Les sièges

des établissements travaillant sur l’ensemble du territoire auront plus de

travail compte tenu des différences régionales.

A ces réglementations, s’ajoutent les règlements communaux67.

Si la normalisation présente plus de contraintes, elle peut aussi offrir des

opportunités - des possibilités de levier pour le commerce. Ainsi, p.ex. les

clauses sociales dans les marchés publics pourraient favoriser le marché lo-

cal. Ailleurs, relayer dans un magasin les préoccupations pour « manger

moins salé, moins sucré, ne pas fumer » renforcerait l’image de responsa-

bilité du détaillant.

Dans le commerce de gros, des financements (plan start-up) aident les en-

treprises à se développer.

http://www.brc.org.uk/downloads/Retail_2020_(final).pdf


Toutefois, à côté des opportunités, plus de menaces sont attendues dans

ce domaine pour les indépendants et TPE. La multiplication des prescrits

deviendra ingérable pour un artisan qui devra s’adjoindre les conseils d’un

expert pour correspondre aux règles (p.ex. AFSCA).

Le respect de la vie privée avec la multiplication des captations d’informa-

tions liées notamment au développement de l’e-commerce représente un

autre domaine de vigilance pour les entreprises.

Le système connaitra aussi plus de simplification administrative deman-

dant le « redesign » de fonctions actuelles au sein des administrations, im-

pactant à leur tour la demande en compétences.

Évolutions environnementales Les évolutions liées aux changements climatiques, à la recherche de déve-

loppement durable, à la lutte contre les gaspillages, aux limitations de la

mobilité… marqueront de plus en plus le domaine du commerce.

Les entreprises évoluent vers le « 0 déchet » et favoriseront de plus en plus

le recyclage. Il y aura plus de matières recyclées dans les produits. Les cir-

cuits courts seront favorisés.

Un nouveau potentiel apparaît pour le commerce, le marché wallon repré-

sente à cet égard un potentiel important.


Les modes de consommation évoluent Le consommateur recherche une consommation plus simple, plus rapide,

plus efficace, plus facile. À côté des achats impulsifs qui restent une dimen-

sion constitutive de l’humain, le consommateur veut éviter de perdre du

temps. Il cherche à acheter plus vite. À cet égard, les experts prédisent

l’élargissement des plages horaires d'accessibilité des magasins au public

(travail le dimanche, ouverture plus tôt et plus tard) ainsi que la multiplica-

tion de livraisons à domicile (du type « Collivery »).

Les clients deviennent plus exigeants, plus volatils, ancrés sur un territoire

un jour et achetant à l'autre bout du monde, le lendemain. Ils deviennent

aussi plus influenceur d’autres utilisateurs.

Le marché devient plus segmenté en termes d’habitudes des consomma-

teurs. L'éventail des comportements des consommateurs à prendre en

compte s’élargit. La consommation sera vraisemblablement plus individua-

lisée tenant mieux compte des catégories de consommateurs (seniors, fa-

milles monoparentales et plus petites…) La multiculturalité influencera de

plus en plus la consommation (halal, cachère et autres prises en compte

des coutumes).

La consommation devient aussi plus responsable pour d'autres individus

qui souhaitent favoriser les circuits courts où le produit local devient re-

cherché pour la qualité, le service et la facilité. Bien que concernant une

minorité de consommateurs, la recherche de sens, de valeurs, influencera

plus les achats qu’auparavant. De nouvelles questions devront trouver des

réponses auprès des commerçants ; d'où vient le produit ? Dans quelles

conditions est-il produit ? Respecte-t-il l'environnement ? Le client devient

aussi plus sensible au « story telling » tout en renforçant le « shopping » à

d’autres moments.

Enfin l’appétence pour l’économie collaborative semble croître.

L’effet des médias sociaux au travers de plateformes, pour donner de la

transparence à la chaine de production d’une part, le rapport à la propriété


du produit d’autre part, pourraient encourager l’économie de la fonction-

nalité68. Dans celle-ci, l’individu gagne en influence sur les autres et com-

plète l’influence des groupes.

Uberisation

Si les méthodes de la vente directe sont connues depuis longtemps, de nou-

veaux canaux de distribution moins fermés - utilisant les plateformes

d’échanges qui se multiplient - favorisent une nouvelle (et importante) con-

currence. Comme on le reconnait volontiers aujourd’hui, la numérisation

se caractérise par un ensemble d’effets, dont la désintermédiation issue de

l’émergence de ces plateformes. Ceci concerne particulièrement le com-

merce de biens ou de services69.

Ce phénomène d’ubérisation fait disparaître la question du statut. Des

changements auront lieu pour organiser une nouvelle intermédiation (évo-

lution du statut d'indépendant, externalisation fiscale où la taxation se re-

portera sur la consommation). L’hypothèse où les coûts à charge de l'en-

treprise se reportent davantage vers le travailleur n’est pas à exclure.

La dualisation de la société Accentuée par la crise économique, à côté de la variété croissante des

modes de consommation, les possibilités de consommation se réduisent

pour nombre de ménages. Dans la relation "prix/valeur", il semble que le

prix continuera de concerner la majorité des citoyens et la valeur une mi-

norité.

68 P.ex. dans certains domaines comme l’automobile, la propriété de l'objet pourrait disparaître - à long terme - dès que les voitures sans conducteur apparaîtront. 67 Les échanges de biens sont concernés mais aussi celui des services : « je cherche quelqu’un qui répare ma plomberie, qui monte un meuble, qui livre des plats préparés » représente une

préoccupation qui pourrait s’étendre à des métiers plus intellectuels (cours de langues, …)

De plus en plus, il faudra adapter l'offre au pouvoir d'achat, optimiser la

relation entre prix et diversité.

Le « hard discount » (et pas uniquement dans le secteur alimentaire), con-

tinuera l'élargissement entrepris déjà il y a plusieurs années. Il prendra de

nouvelles parts de marché en se diversifiant, en améliorant l'image dépas-

sant la question du prix, en se positionnant vers certaines marques (dépas-

sant la logique « produit blanc »), en améliorant l’efficience avec la techno-

logie (en réduisant par exemple les parcours d’achat en magasin avec le

scanning.)

La notoriété devient plus importante et plus fragile Le concept d’e-reputation gagnera du terrain dans le futur avec la multipli-

cation des plateformes d’avis des clients et utilisateurs. Le bouclage d’in-

formation - de plus en plus rapide - visera plus souvent encore la qualité et

s’élargira.

La satisfaction de la clientèle devient une nouvelle valeur.

Évolutions technologiques Les différents composants de la numérisation de l’économie et de la trans-

formation digitale résument la majorité des évolutions technologiques

marquant le commerce.

Avantages tangibles

Plusieurs avantages de la transformation digitale en cours, compte tenu de

leur impact positif sur les affaires, transforment(ront) le commerce :


- Avec la numérisation, l'offre devient de plus en plus personnalisée et

peut répondre à la demande mieux cernée par le parcours d'achat du

client plus facilement influencé. Les techniques permettent par ailleurs

au client d’identifier un établissement ou un produit plus facilement.

Avec une photographie d'un objet, le smartphone connecté pourra re-

chercher le nom et l'endroit où on peut l'acquérir.

- Le maintien d'une communication plus régulière avec le client est as-

suré.

- Parallèlement, la production en petites séries est facilitée. On peut aussi

facilement décliner un produit en une centaine de variantes ; faciliter la

combinaison d'options jusqu'à produire un exemplaire unique pour qui

souhaitera y mettre le prix.

Les nouvelles techniques favorisent la globalisation des opérations en

favorisant une plus grande réactivité, une meilleure adaptabilité de

l'offre pour répondre à la demande.

- Par ailleurs, les fonctions de la chaine de valeur sont mieux intégrées à

l’aide de l’ERP qui permet plus de contrôle sur les éléments qui peuvent

être plus facilement répartis en divers endroits selon le coût de produc-

tion.

Une offre multicanale

Les magasins « en dur » devront être intégrés aux ventes « on line » en dé-

veloppant une offre « omnichannel ». Dans certains commerces de détail,

il devient possible dès maintenant de commander des produits hors stocks,

directement dans le point d’achat.

Modélisation

Pour l’entreprise, une série de technologies permettent la modélisation et

la mise en situation. À l'aide de la visualisation 3D, il devient ainsi possible

70 Un père (un mari) découvre qu'avec les publicités et bons de réduction reçus, sa fille (sa compagne) doit être enceinte - Google était au courant avant lui.

de percevoir les effets des changements possibles dans l'espace d’un ma-

gasin.

CRM

Les systèmes de gestion de la clientèle évoluent aussi. Ils enregistrent plus

de données en input (informations glanées sur le Web au départ de la fiche

du client ou du prospect, informations sur la fidélité des clients, informa-

tions issues de capteurs sur les parcours, etc.)

L’analyse permet de mieux segmenter les publics selon les cartes « avan-

tages » et améliore la connaissance des clients. Le CRM (client relationship

management) permet alors de mieux personnaliser l’offre ; de fournir un

service plus adapté.

En portant l’informatique dans le cloud, le déplacement CAPEX (dépenses

d'investissement) est facilité vers l'OPEX (dépenses d'exploitation) et favo-

rise un bénéfice meilleur pour l’entreprise.

Automatisation

Les technologies favorisent davantage d'automatisation. À côté des robots

« gadget » - mais qui commencent à faire l’accueil pour un investissement

de 30.000 euros et jouent le rôle d’agent polyglotte d'accueil pour des de-

mandes standards - l’organisation du travail des réassortisseurs gagne en

efficacité. Les plans de marchandising recherchent en effet l'optimalisation

du rayonnage et laissent fort peu d'autonomie de décision au réassortis-

seur.

Big data

Il y a de plus en plus de données, issues des clients et des capteurs, qui

sont recoupées70 et ont besoin d’analystes. À côté de l’information que le


client donne, à côté du smartphone qui fournit de l’info (« geofencing »

qui permet de suivre le client en magasin), des moteurs web informent

des recherches faites par le consommateur.

Toutes ces innovations, dont le contrôle à distance, ouvrent enfin sur la

question de l’e-sécurité qui impactera aussi l’évolution des métiers.


Expression des besoins en compétences et en formation Sur base des évolutions identifiées par les personnes présentes à la table

ronde, plusieurs enjeux en matière de formation pour le domaine et des

besoins en compétences sont identifiables.

Enjeux Plusieurs enjeux ont été présentés par les participants. Concernant les con-

tenus de formation d’abord, relativement à une série d’autres aspects en-

suite.

Assouplir l'offre de formation La grande flexibilité du secteur (horaires changeants) fait que les personnes

qui travaillent dans le secteur n’ont pas le temps de se recycler. Cette flexi-

bilité représente une grande contrainte dans l’organisation pratique des

formations, et comme ce secteur ne travaille pas en sureffectif, il ne peut

donc pas se permettre de laisser le personnel aller suivre des stages de plu-

sieurs jours. Il convient d’avoir à l’esprit que l’obsolescence de compé-

tences frappe aussi les personnes très qualifiées et pas uniquement les per-

sonnes « peu qualifiées ».

L’investissement à court terme semble donc trop important et le coût de

l'organisation d'une formation doit être diminué. L’e-learning pourrait être

une solution mais il y est difficile d'y motiver les personnes. Le « blended

learning » paraît alors nécessaire à développer mais requérant des tuteurs

qu’il n’est pas aisé de mobiliser.

Compte tenu du fait que le secteur connait du « turn-over » et requiert

beaucoup de flexibilité horaire, l’alternative à la formation des travailleurs

pourrait être de développer une offre lors des périodes d'inoccupation des

personnes entre leurs périodes d'emploi. Il s’agirait de les faire avancer et

71 Un bachelier en vente a été organisé à Bruxelles mais il n’y a pas de candidat.

d’acquérir des nouvelles compétences qui pourraient être valorisées en-

suite par l’entreprise. Cette option de multiplier les formations courtes et

les adapter aux DEI, avancée par les représentants du secteur, devrait bien

entendu être analysée globalement.

Développer la formation :

Formation pour les responsables Des insuffisances apparaissent habituellement relativement à la formation

du management « de proximité » (directeurs de magasins, responsables

des ventes). Or le management doit être amélioré.

Tout d’abord, il n'existe pas de formation pour cette fonction et les forma-

tions - quand elles existent - en écoles supérieures restent fort acadé-

miques. La majorité des personnes occupant les fonctions de manager ont

aussi rarement un cursus en étude de gestion ou assimilé ; les diplômés de

ces domaines d’études préférant des fonctions différentes71

Par ailleurs, comme les managers d’aujourd’hui ont été contraints d’ap-

prendre leur métier sur le tas, les organisations ne sont pas souvent en me-

sure de former les managers de demain. Or ces managers peuvent être

amenés à jouer - selon les entreprises et secteurs - un rôle clé en matière

de recrutement et de développement de la formation des jeunes recrues.

Si les managers sont rôdés à l’établissement des plannings, l’éventail des

compétences (particulièrement dans le domaine RH) est peu étalé.


Formations pour les jeunes Dans la distribution, le recrutement pour un ensemble de fonctions

s’adresse à des personnes de moins de 40 ans pour des raisons de condi-

tions physiques (p.ex. un caissier ne travaillera plus assis, un réassortisseur

travaille intensivement).

Il convient donc de donner une connaissance de l’entreprise aux jeunes.

Peu sensibilisés aux codes de l’entreprise, les jeunes « plaquent » en effet

volontiers leur représentation du monde sur l’entreprise en omettant les

attentes d’efficacité et de rentabilité de l’employeur. Ceci renforce le

« turn-over » du personnel (qui n’incite par ailleurs pas les employeurs à

investir en formation, renforçant la méconnaissance de départ, etc.).

Formation à l’e-commerce Le délégué commercial peut utiliser le web comme source d’information

pour son prospect ou son client, pour préparer son rendez-vous et présen-

ter un service adapté à l’entreprise.

Comme déjà abordé, les pratiques du commerce réel doivent aussi exister

dans le commerce virtuel (p.ex. la mise en avant des produits dans les

rayons, la compréhension des attentes du client, la préservation de la rela-

tion jusqu'à la conclusion de la vente).

Une qualité insatisfaisante du service après-vente ou une panne informa-

tique deviennent vite problématiques dans un environnement intégrant

l’e-commerce, et le manager doit en être plus que conscient.

Le manager, à défaut de disposer de ressources au sein de son entreprise,

devra aussi recourir à des experts externes partagés par d’autres clients et

gérer ce type de ressources (p.ex. un « community manager » qui se par-

tage entre quatre ou cinq clients).

Le manager et les vendeurs doivent donc être sensibilisés à l’e-commerce

et en gérer les différentes dimensions (sécurité, réputation...). Il deviendra

essentiel rapidement de percevoir les enjeux du multicanal. Les formations

pour indépendants doivent aussi se multiplier dans ce domaine (comme

par exemple "créer son e-commerce" existent à l’IFAPME).

Favoriser une image positive Si dans le commerce de gros, l’image du secteur est bonne car on peut y

avoir des salaires tout à fait attractifs, l’image du secteur du commerce de

détail est moins favorable. Les salaires ne sont pas élevés, les horaires

flexibles. Toutefois le secteur est perçu comme grand pourvoyeur d’em-

plois même si dans la presse, on parle souvent plus des faillites que des

emplois créés. Le commerce, c’est enfin beaucoup d’indépendants. Pro-

mouvoir une image proche de la réalité motivera donc plus d’un candidat

à suivre des formations dédicacées.

Mettre l'entreprise au centre Il apparaît, ici comme ailleurs, essentiel de concevoir les programmes de

formation avec les entreprises. Les entreprises doivent aussi être acteurs

avec des formules de formations en alternance. Formation alternée ou en

alternance sont actuellement insuffisantes pour répondre aux besoins de

compétences des entreprises qui ont des besoins spécifiques.

En abordant toutefois la nécessité d’améliorer la relation avec l'enseigne-

ment, il est apparu que les enseignants n’avaient pas toujours les endroits

pour développer leurs compétences (ICT, commerce…). En effet, objective-

ment en Wallonie, on serait dans une situation en entreprise "en arrière"

comparativement aux autres pays. L'e-commerce se passe encore à l'étran-

ger. Dans ce domaine, les entreprises sont au mieux "à jour". Ainsi on ne

dispose pas des occasions ou des endroits pour apprendre.


Améliorer l’enseignement Un travail multidisciplinaire est enfin indispensable. En matière "technico-

commerciale", l’enseignement devrait organiser plus de travail en projet

sans étendre les études. Les "technico" et les commerciaux doivent pouvoir

communiquer entre eux, les enseignants doivent se rencontrer. Un com-

mercial devrait, par exemple, faire un stage dans une entreprise informa-

tique et inversement, l’alternative étant de développer des filières mixtes.

Dans cette perspective, les "fab labs" représentent une modalité de forma-

tion à répandre.

Compte tenu des insuffisances en compétences des managers de proximité

en "e-commerce", il y a peu d’occasions pour les enseignants de se former

au management au sein des entreprises.

La formation de tuteur est requise. Il faut d’abord trouver des personnes à

former, puis les former. Or le secteur, dans le contexte décrit ici dessus, ne

donne pas deux jours pour se former. Au moins, il est dès lors nécessaire

de compléter la formation sur le tas par des modules courts et de créer de

nouveaux schémas de formation.

Des projets impliquant les entreprises permettraient de faire rencontrer les

filières. Il faudrait former d'abord aux compétences minimales pour se

comprendre entre personnes de qualification différente.

Des passerelles sont enfin à établir avec les centres logistiques - TIC et com-

merce qui ont des intérêts associés.

Promouvoir et soutenir l'entrepreneurship Le secteur connaît encore beaucoup de faillites. Il apparaît nécessaire de

créer des incubateurs pour mettre en œuvre l’esprit d’entreprendre.

Des initiatives soutenant le « crowdfunding » sont aussi nécessaires.

Organiser et approfondir la veille Il ne s'agit pas simplement de former mais aussi d'informer. En effet, bien

que beaucoup de personnes veulent travailler dans la grande distribution,

beaucoup moins semblent connaitre la réalité. Par exemple, plusieurs y

idéalisent le rôle du manager. D’autres considèrent que "caissier, c’est « su-

per cool », on est assis et on discute avec les clients". Les aspects positifs

n’y sont pas non plus toujours envisagés comme la flexibilité des horaires

permettant de combiner vie privée et travail, d’avoir des possibilités de car-

rière, de travailler dans un bel environnement de travail, d’être exposé à

peu d’accidents de travail.

Ensuite cette information sera mise à disposition pour donner une bonne

information sur les métiers.

La veille devrait aussi permettre de connaître les formations proposées à

l'étranger et d’en proposer les plus pertinentes ici.



Les contenus de formation sont déclinés ici pour aider le centre de compé-

tences à développer les actions nécessaires du plan stratégique des années

à venir. Ces contenus sont orientés pour partie vers certains métiers, sinon

sur un ensemble de compétences « techniques » pour les métiers du do-

maine commercial, enfin sur un ensemble de compétences "transversales"

et autres "soft skills".

Formations « métiers » La table ronde a focalisé l’attention, en dehors d’une série de métiers dé-

veloppés ailleurs72 (voir la publication du Forem relative aux effets du nu-

mérique sur le secteur du commerce), sur deux métiers ; responsable des

ventes et responsable de magasin.

Le responsable des ventes

Assurer le contrôle et le suivi des commerciaux présente souvent des

difficultés. Comme les résultats en commerce de gros sont parfois ob-

servables à six mois, comme des ventes peuvent être annulées après

commande, cette compétence doit être maitrisée pour permettre à

l’entreprise de se développer.

Organiser et optimaliser la prospection deviendra un défi compte tenu

des évolutions technologiques. De plus en plus, à l'aide du Web, il con-

viendra de penser en termes de besoin à satisfaire en lien avec l’infor-

mation contenue dans le CRM. La prospection va changer. Les capaci-

tés de se préparer, l’amont de la prospection, les meilleurs outils de

prospections grâce au net (phase de découverte de l’entreprise) et la

72 Le vendeur dans les dimensions de gestion d’un terminal mobile, d’animation d’ambiance et de conseiller, devra à l’avenir ajouter de la valeur en matière de prolongation de garantie …

Les métiers de caissier et réassortisseur dont l’éventail en compétences s’élargira, les technico-commerciaux, les responsables e-commerce, les spécialistes SEO/SEA, le « community manager »

visite sera rentabilisée. La formation à l’utilisation d’un CRM devient

indispensable car c’est un outil qui doit être exploité correctement.

D’autres compétences sont énoncées :

Connaître l'offre des concurrents à l’aide des méthodes de veille sur le

web.

Gérer le calendrier commercial.

Connaitre les produits de l’entreprise et ceux des concurrents devra

dépasser le cadre de l’information disponible sur le Web. Le respon-

sable des ventes devra veiller à ce que les vendeurs fournissent une

plus-value, qu’ils conseillent, qu’ils répondent aux besoins et attentes

connues et inconnues. Il s’agit enfin de former les vendeurs à ces fins.

Négocier. Le profil du délégué commercial est complexe. Il y a de fait

autant de délégués commerciaux que d’entreprises. Certains délégués

commerciaux négocient et d’autres n’ont rien à négocier puisque tout

a été décidé en amont. Dans un environnement avec de plus en plus

de centrales d'achats, avec des acheteurs de plus en plus formés et

compétents, les délégués commerciaux doivent être à la hauteur...

Mobiliser un réseau de ressources.

Le responsable de magasin Le responsable en magasin dispose d’abord d’un ensemble de connais-

sances régulièrement mises à jour : connaissances relatives aux segments

de clients, et aux prix - financières - réglementaires (réglementations so-

ciales, sécurité et hygiène, etc.) Connaissance des lois du commerce ; ce

qu'on peut ou non faire.


Les connaissances des principes en logistique, la gestion de la "supply

chain" deviendront par ailleurs centrales dans les années à venir.

Compétences nécessaires :

- Aménager le magasin et "animer le client".

- Développer une veille et une stratégie.

- Développer un business plan.

- Fidéliser un client (de la gestion commerciale à la gestion des plaintes).

- Gérer la relation avec les fournisseurs, les inspections diverses, etc.

- Développer un réseau de ressources.

- Gérer les RH.

- Gérer une équipe.

- Gérer les relations paritaires.

- Intégrer l’e-commerce dans la perspective « omnichannel ».

Dans certains cas, les managers sont âgés et doivent gérer des jeunes ba-

cheliers en ICT qui veulent que tout aille vite et attendent une promotion

dans les trois mois, qui s’attendent aussi à un manager de qualité à côté du

« package salarial », sinon ils partiront. Le manager doit alors être capable

d’utiliser les bonnes personnes au bon endroit, de valoriser les ressources

dont il dispose. Le manager donne l’exemple, il fait avec l’équipe.

Pour le manager, en termes de compétences, il faut savoir analyser, tirer

les conclusions, aller chercher l’info, l’aide, quand on n’a pas toutes les

compétences, interpréter les chiffres/indicateurs. Une autre préoccupa-

tion est de rendre son personnel loyal et savoir le maintenir dans l’entre-

prise.

Développement des compétences Comme dans l’ensemble des autres domaines d’activités stratégiques,

avant d’aborder les compétences "techniques", les experts du commerce

ont insisté sur les compétences "non techniques", les attitudes requises.

Compétences non techniques et attitudes Centrées sur l’offre globale de formation plutôt que sur les métiers, ces

compétences non techniques et habiletés sont exprimées de manière gé-

nérique mais peuvent concerner différents métiers, diverses fonctions.

De manière transversale, le leitmotiv tourne autour de l’idée que les tra-

vailleurs du commerce doivent - dans le contexte de dés(ré)intermédiation

résultant de la transformation numérique - fournir plus de valeur que celle

comprise sur le site internet, dans les plateformes disponibles. De fait, ce

sont les travailleurs qui devront incarner, demain, la valeur ajoutée.

Dans beaucoup de structures, on essaie d’inverser les organigrammes pour

que les informations soient récoltées par les collaborateurs en contact di-

rect avec le client pour détecter les attentes des clients et pouvoir y ré-

pondre. Le vendeur doit pouvoir capter "ce que veut le client" et le mana-

ger doit pouvoir capter "ce que le vendeur lui raconte".

Mettre « la relation au client » au centre. Toujours en « face à face »

et de plus en plus de manière virtuelle, il s’agit de maintenir le contact

humain. Écouter le client et identifier les besoins en lien avec la solu-

tion reste central (p.ex. penser qu’une personne de 70 ans peut venir

en magasin pour son petit-fils). Cet enjeu est complété par la nécessité

de pouvoir éviter d'entrer en conflit, de gérer l'agressivité du client.

Mettre en œuvre la multiculturalité, en mesurer les contours et en

percevoir les différents aspects, devient une habileté à laquelle on

commence à former.

Mettre en œuvre une gestion du temps (et montrer de la ponctualité).

Mettre en œuvre une attitude "durable", ne pas gaspiller.

Analyser une législation, mesurer les risques et montrer de la capa-

cité à analyser une situation et produire des recommandations.

Pour le manager, ces compétences sont complétées par les suivantes :


- Gérer la diversité des travailleurs (origine, âge, qualification...)

- "Manager par l'exemple".

- Identifier les compétences des travailleurs pour les valoriser et

retenir les personnes là où le « turn-over » reste important.

- Rechercher de l'information et de l'aide supplémentaire.

- Gérer le transfert d'information73 (p.ex. A qui et quand communi-

quer les tableaux de bord ? Que faire lorsque les chiffres ne sont

pas bons ?)

- Rechercher plus de clients.

- Gérer les ressources (stocks, déchets).

- Piloter une équipe capable de gérer le « multichannel ».

Différentes attitudes sont exprimées :

- Montrer de la flexibilité.

- Faire preuve d'efficacité.

- Montrer de la polyvalence.

- Travailler avec rigueur.

- Suivre les instructions et les règles tout en travaillant en autono-

mie.

- Être créatif dans un environnement normé ; débloquer les situa-

tions.

- Être ouvert au monde.

- Lire l'anglais, lire l'allemand, lire le néerlandais.

- Percevoir les enjeux d'une consommation internationale.

- Évoluer dans un cadre changeant et incertain.

Être ouvert au monde de l'entreprise.

73 En effet, dans la grande distribution, le concurrent n'est pas loin. 74 Science Technology Informatics and Mathematics

Compétences techniques Dans le domaine commercial, le diplôme devient un signal faible pour les

recruteurs. Les grandes enseignes ne sont pas orientées « diplôme vente »

et forment leurs vendeurs sur le tas. Des étudiants se forment ainsi parfois

dans des écoles supérieures ne fournissant pas de certification. Toutefois,

pour des métiers comme le délégué commercial, il faut souvent avoir suivi

et réussi une formation.

Comme indiqué, les compétences en vente seront complétées par la ges-

tion des moyens de paiements qui devient centrale en e-commerce. L’en-

jeu, étant de ne pas perdre le client. La vente à crédit (et connaissances

associées) se répand. Une compétence s’affirme ; coordonner tous les ser-

vices pour qu’il y ait une cohérence entre tous les canaux de vente (e-com-

merce et autres) incluant les opérations depuis l’approvisionnement

jusqu’à la logistique.

Dans le domaine de la promotion, une nouvelle compétence apparaît ;

créer de l'expérience client. Si les objectifs et moyens sont assez variables

selon le secteur, la chaine, la taille de l'entreprise, le but vise à augmenter

la satisfaction dans l'acte d'achat, à y mettre du plaisir, favoriser la diffé-

renciation, à faire vivre une nouvelle expérience. Créer de l’expérience

client, c’est simplement en beaucoup d’endroits, mettre en œuvre un con-

cept partagé dans la chaine mais où des latitudes existent pour adapter

l’offre.

A cet égard, aux compétences cardinales recherchées et résumées par le

vocable « STIM 74» aux USA, s’adjoint de plus en plus le "A" d’artistique.

Plus prosaïquement, organiser un concours représente une autre compé-

tence.


Les compétences liées au web peuvent représenter une fonction à part en-

tière ou partielle. Il s’agit principalement d’assurer le référencement de

l’enseigne sur le net. Proche de la fonction de "community management"

(gestion des plateformes sociales), cette compétence est associée à l’utili-

sation du multicanal et du réassortiment sur le WEB. On peut y ajouter le

fait de préparer un rendez-vous avec un client à l'aide d’un navigateur in-

ternet.

Dans les TIC, à côté du souhait d’une culture générale en informatique, on

observe un grand décalage entre ce qui se passe dans le magasin (où un

seul PC existe parfois) et toute l’évolution des nouvelles technologies. Le

multicanal est encore rare en Wallonie mais cela pourrait vite changer. Un

magasin est encore souvent une "boite fermée" pour les travailleurs, un

milieu clos, sans PC et sans échange avec l’extérieur, où on est disponible

pour le client qui entre. Les vendeurs sont parfois mieux outillés avec leurs

outils personnels (PC, smartphone, tablette) que dans les magasins dans

lesquels ils travaillent. Le concept BYOD (« bring your own device ») pour-

rait ainsi vite se répandre.

Toujours en termes de « littéracie » informatique, comprendre les méca-

nismes couverts par l'ERP dans la vente, percevoir les liens entre les dispo-

sitifs (CRM), deviendra une qualité nécessaire chez les managers mais aussi

d’autres spécialistes.

Les compétences associées au datamining seront de plus en plus requises

par les entreprises mais, déjà aujourd’hui, on trouve peu de candidats. La

vision relative à ce métier reste assez limitée et le recours à des consultants

semble la voie à privilégier.

L’interprétation des chiffres de vente en e-commerce, le fait de savoir cal-

culer la rentabilité d’un site e-commerce en lien avec les KPI représente un

autre ensemble de compétences non dédicacées exclusivement au mana-

ger.

Relativement aux matières légales et compte tenu de la multiplication des

normes, la mise en œuvre des connaissances relatives à l’activité, les attes-

tations nécessaires, les accréditations, les accès à la profession, représen-

tent une autre compétence attendue. Idem pour les lois sur les pratiques

du commerce (renom, vente à domicile, VCA, vente à crédit), idem pour les

matières de douane, de sécurité et d’assurance. Au minimum, la compé-

tence demande à bien s'entourer des personnes compétentes.


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"design et innovation"


Périmètre du domaine stratégique

et définition du design

Le périmètre sectoriel du «design et innovation » (d.i.) a été défini au pré-

alable et de manière concertée entre la cellule de coordination des centres

de compétence et le centre de compétence. Il ressort de ce travail une si-

tuation particulière où il n’existe pas de secteurs d’activités constituant le

cœur des affaires. Seuls des secteurs périphériques ont été définis :

- Activités d'architecture de construction, d'intérieur, d'urbanisme, pay-

sage et jardin.

- Activités d'ingénierie et de conseils techniques et activités des géo-

mètres.

- Création de modèles pour les biens personnels et domestiques.

- Activités de design industriel.

- Activités de design graphique.

- Décoration d'intérieur et d'étalage.

En effet, du point de vue du centre de compétence, le design et l’innovation

concernent l'ensemble des secteurs d'activités de productions de biens ou

de services. La situation visée est d’envisager le design comme une fonction

qui devrait être présente dans chaque chaine de valeur. L’abord devient

aussi transversal et, à terme, les autres centres pourraient incorporer des

modules dispensés par le centre « design et innovation ».

75 Le service est par définition invisible, intangible, non stockable. Pour exister il demande par ailleurs la participation de l’utilisateur. Il est dès lors essentiel de gagner la confiance du client avant de concevoir et gérer le processus. Exemple de question auquel répond le designer de service ; comment faire pour donner autant de confiance dans les points postes que dans les bureaux de poste ? Comment intégrer dans un service transfrontalier de funérailles, des représentations différentes de Flandre, de Wallonie et de France ? En portant un regard sur tout l’écosystème du service, le designer scénarise le parcours de l'utilisateur dans le temps jusqu’aux points de contact, ainsi que le jeu des processus de co-production du service, entre utilisa teur et fournisseur.

« LE DESIGN, CE N’EST PAS SEULEMENT CONCEVOIR DE BEAUX OBJETS »

Le design intègre la chaine de valeur depuis la conception à la distribution,

en passant par l'édition, la fabrication, qu’il s’agisse de fabriquer un objet,

de concevoir un service, d’aménager un espace ou de produire de la com-

munication graphique. Le design propose des solutions (autant matérielles

qu’immatérielles) qui améliorent la qualité de vie des utilisateurs, qui

créent de la valeur sur base des besoins considérés au sens large (besoins

exprimés et inexprimés, voire inconscients, aspirations inassouvies...) que

les designers et les équipes auront pu détecter. La démarche veille à opti-

miser les coûts et les ressources mis en œuvre, en renforçant la commer-

cialisation, la distribution et le suivi.

Le design concerne différents domaines : les produits et les emballages,

le graphisme, l’espace, les services75.

Les designers s’inscrivent donc dans différents contextes de travail.

L’approche du « design et innovation » apporte donc de la valeur à l’entre-

prise en générant de nouvelles solutions, en mettant en correspondance

les attentes, la faisabilité technologique et la viabilité et en favorisant la

différenciation. Cette démarche fidélise le client, développe l’image mais

aussi favorise la réduction des coûts par recherche d’optimalisation dans


l’usage des ressources, revoit certains processus et motive le personnel et

l’impliquant dans le long terme.

Rien d’étonnant donc à ce que cette démarche s’impose peu à peu comme

un facteur important dans la stratégie des marques ou de l’entreprise, au

même titre que la communication. C'est toutefois encore une dimension

souvent ignorée en Wallonie (et ailleurs), les métiers du design présentent

par ailleurs encore peu de notoriété.

L’enjeu actuel des organisations réside dans le management de l'innova-

tion, fonction transversale de l’entreprise. C’est-à-dire la création des con-

ditions les plus favorables au développement et à la production d'innova-

tions concrètes, cherchant à améliorer l’existant, de façon incrémentale ou

en rupture. Le design est un facteur clé d’innovation pour toute organisa-

tion, quelle que soit la nature de ses activités.

« IMPORTANCE DE L’INNOVATION POUR LA WALLONIE »

Le design n’est pas une évidence en Wallonie, alors qu'il peut participer au

redéploiement économique. Pourtant, l'innovation apparait de plus en plus

comme un facteur essentiel du développement économique wallon et du

développement de l'emploi (directement ou indirectement).

La déclaration de politique générale de ce gouvernement et le Plan

Marshall 4.0 insistent particulièrement sur la nécessité de promouvoir une

société créative où on influence plutôt que normer, où on développe le

« co-working », l’intelligence stratégique, l’innovation de rupture, tout en

privilégiant la spécialisation intelligente (renforcement des pôles de com-

pétitivité, internationalisation, évaluation, mise en réseau, approche «

botom-up » …) Pour augmenter la valeur ajoutée, il faut valoriser les outils

industriels et économiques. Il s’agit de travailler à l’aval des chaines de va-

leur, de favoriser la commercialisation et d’accompagner les entreprises en

matière de prototypage, de mise en partenariats, de développement de

plateformes, de soutien à la propriété intellectuelle.

Autre but avoué du système de recherche et d’innovation wallon, "associer

le capital humain et le système productif".


Favoriser une économie par la créativité, demande aussi de favoriser :

L'hybridation transdisciplinaire. La fertilisation croisée entre entreprises,

entre entreprises et centres de recherche/université, devient une moda-

lité importante de développement de la créativité wallonne. Les pôles de

compétitivité sont au cœur des projets innovants et la collaboration avec

eux doit se développer. Ils favorisent une innovation de rupture ou incré-

mentale et l'hybridation des technologies. Ils contribuent à créer des

grappes de compétences et à développer des méga filières favorisant en

retour la réindustrialisation (p. ex celle qui combine micro mécanique,

micro fluidique, microélectronique, électronique de puissance, supra-

conductivité, automatisation).

Une approche "bottom-up" et la collaboration entre parties renforcent

l'interaction des entreprises avec leur environnement, qui permet aux

entrepreneurs et autres acteurs de découvrir des opportunités portant

de nouvelles innovations.

L'intelligence stratégique, en tant que discipline nécessaire à soutenir

l'influence d'une entreprise (ou d'un système plus large) au départ d'une

systématisation de la veille et de l’analyse, commence à se répandre en

divers endroits de la région.

L'intégration des soutiens à l'innovation et la mise en transversalité des

acteurs évite le morcellement des soutiens apportés et peut contrecarrer

les effets de leviers, les économies d'échelle attendues des mises en sy-

nergie entre acteurs. Il est donc question de focaliser sur l'innovation

ouverte, facteur clé du développement économique en renforçant les

partenariats publics - privés en Wallonie ou à l'international.


La démarche d’innovation reste toutefois souvent une intention qui de-

mande encore une bonne part "d'évangélisation". Il s’agit d’informer, de

sensibiliser, de convaincre. L’enjeu reste largement d'instiller l'esprit "de-

sign" au sein des entreprises et de le voir accompagner d’un développe-

ment de compétences en leur sein, de penser « usages » et pour les mana-

gers, d’utiliser le design comme vecteur d’innovation.

« FAIRE OU ACHETER »

A cet égard, la stratégie d’expansion présente deux volets (pouvant être

dissociés) qu’on résumerait sous la formule habituelle "make or buy", c.-à-

d. soit former le personnel en place en favorisant l’internalisation des res-

sources, soit mobiliser des compétences externes. Le choix n’est bien sûr

pas dichotomique, plusieurs organisations ont en effet opté pour internali-

ser les ressources tout en impliquant des consultants76. L’organisation doit

développer les compétences internes (managers et collaborateurs du desi-

gner : les métiers de la communication, du marketing, de l’ingénierie... et

s’assurer la collaboration de designers, que ce soit en interne ou en ex-

terne. Si la taille de l’entreprise conditionne souvent le choix (dans une

PME, il faut souvent pouvoir tout faire), d’autres facteurs interviennent

dont la finalité à atteindre. Ainsi, si l’innovation crée de la valeur business,

de plus en plus la recherche de solutions durables, de solutions centrées

sur le public, représente d’autres enjeux. La poursuite de ces finalités favo-

rise alors l’option qui vise à intégrer les compétences dans chaque entre-

prise au sein des équipes existantes. Les personnes à former ne sont dès

lors plus les seuls designers professionnels. L’objectif évolue vers plus de

collaboration entre designers et techniciens, l’intervention veille alors à

faire adhérer le plus de travailleurs à l’esprit « design » et pas seulement

les cadres.

76 P.ex. la ville de Charleroi a utilisé des ressources internes avec l'aide d'un consultant pour concevoir puis fabriquer de nouveaux guichets.

FORMER ET PROMOUVOIR

Si la stratégie de formation vise à internaliser, on perçoit aussi que le centre

de compétence doit intégrer d’autres actions de communication, et s’inté-

grer dans les projets soutenant la promotion de l’approche partagée avec

Wallonie Design, veiller au développement de réseaux d’entreprises (cf.

l’exemple français).

D’un autre côté, le modèle de l'artisan séduit encore plus d'un designer, le

Web renforçant cet "idéal-type". (Une étude du suivi du devenir des étu-

diants de la Cambre, montre que la moitié des étudiants qui évoluent dans

le domaine, travaillent comme indépendants.)

Les personnes présentes à l’interview notent toutefois que le designer,

seul, ne peut maitriser toute la chaine. En effet, comme on le verra plus

loin, la liste des compétences à mobiliser est particulièrement large.

L’offre de formation doit donc aussi soutenir le perfectionnement des pro-

fessionnels du design qui évoluent soit comme consultant indépendant,

soit comme employé au sein d’une entreprise.


DESIGN THINKING

Le « design thinking » peut être résumé sous la forme d’un processus ité-

ratif (utilisant aussi les vertus de l’apprentissage par « essai-erreur ») et col-

laboratif combinant différentes démarches. Cette démarche permet d’éla-

borer une proposition de valeur qui aboutit à une utilisation effective des

ressources.

INSPIRATION EMPATHIE Comprendre les utilisateurs, leur envi-ronnement (intentions, difficultés, as-pirations, expériences...)

Identifier par « insights »

DEFINI-TION

Quels sont les besoins ? Où se situe la création de valeur ?

Poser la question issue des besoins

IDEATION IDEER Quel est le concept ? Utiliser des méthodes de créativité. Favoriser l’exploration, la co-construc-

tion Visual thinking

IMPLEMENTA-TION

PROTO-TYPE

Concevoir la forme qui incarnera ce concept

Créer un lab - scenarii - jeu de rôle Prototype (physique et/ou digital) Maquetter

TEST Construire et expérimenter des proto-types dans une logique d’amélioration

DEVELOPPEMENT Méthodes agiles de gestion de projet Écriture du business model Intégrer l’intelligence créative du de-

sign avec l’intelligence analytique du business

DIFFUSION Seule la solution la plus pertinente aura été retenue et développée.


Évolutions et influences relatives au domaine

De la même manière que la plupart des autres domaines, le design est im-

pacté par des facteurs technologiques comme l’automatisation des proces-

sus de production avec plus de conception virtuelle à l’amont de la chaine

de production, par des facteurs économiques et nouvelles modalités de

création de valeur, par des aspects réglementaires et par des facteurs so-

ciétaux comme les évolutions de modes de vie auxquelles les designers doi-

vent être particulièrement attentifs. Par ailleurs, le design apporte aussi de

la valeur à toutes les organisations qui sont elles-mêmes influencées par

ces évolutions. Ces évolutions peuvent donc aussi être considérées comme

des leviers potentiels d’intégration du design dans les organisations et de

création de valeur ajoutée.

Essentiellement transversal, le domaine du design est sensible à l’ensemble

des évolutions identifiées dans les autres rapports ; on retiendra ici seule-

ment les évolutions mentionnées par les experts en lien spécifique ou illus-

tratif avec le domaine concerné.

Évolutions sociétales Des tendances générales se développent dans la société laissant appa-

raître, pour demain, de vrais marchés. Les experts pointent en synthèse,

plus de durable avec une diminution de l’obsolescence programmée, plus

de local (p.ex. les « locavores » dans l'alimentaire), plus « d’upcycling » et

d’économie circulaire et les phénomènes de customisation, le renforce-

ment de la centration sur le client apparaissent dans une majorité de do-

maines.

Les liens entre développement durable et design sont très importants. En

effet, c’est dès leur conception que se décide l’empreinte écologique des

77 Nous n’avons pas besoin de voiture, nous avons besoin de nous déplacer. Nous n’avons pas besoin de machine à laver, mais de linge propre.

produits ou services. C’est la totalité des consommations de ressources et

des émissions de pollution sur l’ensemble du cycle de vie du produit qui

doit être considérée, de l’extraction des matières premières à la fin de vie

du produit en passant par la fabrication et la distribution du produit ou en-

core son usage par le consommateur.

L’économie circulaire vise une production nulle de déchets. L’approche dite

« du berceau au berceau » vise à développer des produits qui ont un cycle

de vie circulaire afin de pouvoir être récupérés et réutilisés continuelle-

ment.

L’économie de la fonctionnalité se base sur un concept simple : il faut vendre des services plutôt que de vendre des produits77. L’entreprise reste propriétaire des produits qui donneront le service attendu et qu’elle fournit à ses clients. Dès lors, elle n’a plus aucun intérêt, par exemple, à faire de l’obsolescence programmée.

De plus en plus, les jeunes générations privilégient l’expérience, l’usage et le sens à la propriété. Quel intérêt de posséder sa propre voiture ou son propre électroménager ? Ce que l’on souhaite, c’est en avoir l’usage quand nécessaire.

Le design de services et la compréhension des usages permettent aux en-treprises d’intégrer les principes de l'économie de la fonctionnalité dans leurs activités, créant ainsi des écosystèmes centrés "usages".

Comme identifié dans les tendances résumant la transition numérique, la

société évolue vers plus de « personnalisation de masse » où il s'agit de plus


en plus souvent de produire en petites séries78 ou de sortir d’une image de

standardisation (p.ex. IKEA s'associe avec HAY pour du « co-branding »). Le

consommateur est intégré plus souvent dans la conception du produit, ce

qui peut renforcer à terme le rôle d’un designer pour proposer des syn-

thèses au départ d'un ensemble d'idées.

La société évolue d’une situation où la recherche d'expériences est (était)

importante à un mode où la recherche de sens précédera une acquisition.

Ces sens pouvant être variés ; montrer qu'on est riche pour l’un, qu'on est

responsable pour l’autre, qu'on partage pour un troisième, qu'on appar-

tient à tel groupe social, qu’on cherche à rendre le monde habitable, etc.

Le designer se positionne ici, différemment de l'ingénieur, du « marketer ».

Il utilise des outils particuliers pour développer cette question79.

Les modes de consommation deviennent alternatifs ou évoluent ; p.ex. ha-

bitat groupé transgénérationnel, « co-housing », « covoiturage », usage du

« smart grid » ou des réseaux.

L’économie collaborative partage les enjeux de l’économie de la fonction-

nalité et de la lutte contre l’obsolescence programmée. Les usages partagés

représentent une alternative à la possession exclusive et viennent rencon-

trer l’objectif de bénéficier d’un usage (ici partagé) sans posséder le (ou en

ne possédant qu’une partie du) produit.

78 Cette tendance ne semble pas si répandue en Wallonie, on ne trouve en effet pas toujours les sociétés avec qui produire en si petites quantités. 79 P.ex. dans le secteur automobile, on observe dans le giron VW, 9 marques – ailleurs les marques « premium » multiplie par contre les modèles alors qu'il y a quatre fois moins de production quand les marques "main stream" comme Citroën favorisent la customisation, multipliant les composants de base à personnaliser. 80 Amélioration progressive continue 81 P.ex. Google propose maintenant des téléphones faits de blocs à assembler.

Évolutions technologiques La numérisation de l’économie renforce la nécessité de design sous divers

points de vue. L’expansion attendue de « l’additive manufacturing », es-

sentiellement en entreprise (et beaucoup moins vite chez le particulier) fa-

vorisera le développement de la conception virtuelle à l’amont.

Plus largement, la conception devient essentielle (CAO) ainsi que l’impor-

tance de la modélisation et du prototypage. L'entreprise 4.0 prototype de

plus en plus tôt. Le principe du Kaizen80, selon lequel chacun peut proposer

une amélioration, se répand par ailleurs81. Ces évolutions favoriseront la

demande au designer de faire des prototypes afin de favoriser l'acceptation

du produit chez le client, soit lorsque le concept est très nouveau et qu'il

faut le rendre habituel, soit quand il est vieux et qu'il faut le rendre surpre-

nant. Ces évolutions s’assortissent de l’usage de nouveaux matériaux (p.ex.

colles) et de nouveaux processus dans un vaste nombre de domaines (p.ex.

de nouvelles manières de produire de la lumière, de nouvelles façons de

gérer les flux électriques, de nouvelles mises en œuvre comme la friction

de bois pour adjoindre des pièces.)

De nouveaux usages apparaissent (p.ex. Ford propose un manuel d'utilisa-

tion sur « smart phone » qui indexe les contenus selon la pièce visée par

l’appareil).

Avec la numérisation, le « big data » connait un essor important. Dans le

domaine du design, des développements apparaîtront autour de l’expé-

rience utilisateur qui sera modélisée et optimisée en utilisant des algo-

rithmes, les possibilités de proposer une expérience selon des événements


passés combinés différemment apparaissent, et tant le design de service

que le design de produit recevront plus du feedback des clients (via des

plateformes web).

Ces quelques évolutions proposées à titre illustratif montrent qu’avec les

nouvelles technologies, il faudra de plus en plus proposer de nouveaux ser-

vices, de nouveaux produits et que l’approche de « design thinking » a de

beaux jours devant elle.

Évolutions règlementaires

À nouveau, la nature transversale des entreprises appelées à utiliser l’ap-

proche "design et innovation", demanderait une synthèse des évolutions

en termes de réglementations, accréditation et autres agréments. Le desi-

gner, de façon générale, connait les normes, les règles propres à chaque

domaine où s’exercent ses compétences. (P.ex. respecter les normes de

conformités électriques européenne).

La réglementation peut être perçue comme une contrainte mais c’est aussi

souvent une ressource. Ainsi, afin de renforcer le recours à l’approche « de-

sign et innovation », à côté de l’usage de label (comme le préconise l’Eu-

rope), lors d'appel d'offres, on pourrait adjoindre des clauses relatives au

design où rendre les aides aux entreprises conditionnelles à la présence

d’un professionnel dans le processus d’innovation.

Évolutions économiques Depuis déjà de nombreuses années, on assiste à l’évolution historique

d’une économie industrielle vers une économie de services ; les chiffres de

l’emploi en attestent ; à côté d’une lente érosion de l’emploi dans l’indus-

trie, la création d’emplois concerne essentiellement le secteur tertiaire.

82 Les fonds Feder soutiennent certaines actions dans le domaine.

Ainsi, à côté de la création de valeur en entreprises, de nouvelles sources

de création de valeurs apparaissent et porteront le secteur de l'innovation.

Sans rechercher l’exhaustivité, les éléments suivants apparaissent : l’inter-

net des objets (IOT), les « smart cities », l’économie de la fonctionnalité…

Relativement aux « smart cities », plusieurs réalisations sont en cours82. Par

exemple, l'éclairage urbain fonctionne uniquement si des passants sont

présents, la voiture reçoit directement des informations relatives aux

places de parking libres, des balises organisent le parcours des personnes…

Le citoyen gagne de la place au cœur de la ville.

Le développement de l'économie de la fonctionnalité représente une autre

tendance de fond. Ainsi, par exemple, dès que la voiture autonome sera

disponible, la propriété de l'objet ne sera plus centrale, ceci illustrant que

les personnes viseront à l'avenir moins l'achat ou la performance et plus

l’utilisation. Si cela n'apparaît pas encore clairement au départ de l'Europe,

il semble qu’en Asie, ce type d’économie fait déjà l’objet de prototype

(p.ex. les scooters sont partagés en Chine).

Ces innovations concernent au premier plan le design et particulièrement

le design de service ; les interactions entre les personnes et la communica-

tion deviennent au centre des intérêts.

Un enjeu important sera de garder la conduite en termes de création de

valeur ajoutée face à ce que d’aucuns qualifient d’exode des talents vers

des pays émergents qui s'équipent d’équipes spécialisées pour innover (la

Chine forme réellement au design ; le Brésil se spécialise dans le design de

service, et l’expérience d’un expert présent à révéler que, parfois, nos

écoles externalisent des formations en Inde).



Sur base des évolutions identifiés par les personnes présentes à l’interview,

plusieurs besoins en compétence sont identifiables.


En règle générale, les tables rondes ont fait apparaître en termes de conte-

nus de formation, des formations métiers impliquant des cursus importants

et des formations, vraisemblablement plus modulaires permettant de dé-

velopper soit des compétences « non techniques » (et savoirs de base), soit

des compétences « techniques » nécessaires pour répondre aux enjeux et

évolutions qui viennent d’être identifiés.

Une offre de qualification faible

Dans notre région, il y a très peu d'écoles, pas de centre de formation au

design. L'enseignement se limite à la Cambre, St Luc, Tournai ... et en

hautes écoles. De l’avis des personnes réunies, « le jeune n'est pas prêt

quand il sort ». Par ailleurs, les rares écoles se vident, sans attraction de

l’enseignement au plan international, on observe un exode des étudiants

vers d’autres pays et pas « d'importation de talents ».

On comprend dès lors l’enjeu de mettre en contact les stagiaires qualifiés

en design avec les terrains d’application et leur permettre de venir se

mettre à niveau au sein du centre de compétence. En moins de six mois, il

s’agit aussi de développer les compétences techniques (logiciel) et de

mieux percevoir l'environnement (par exemple dans des domaines comme

« l’additive manufacturing »).

Formations métier

Différentes fonctions ou métiers ressortent de la discussion. Ils impliquent

différentes compétences qui mettent en œuvre diverses facettes du design

et innovation.

Exécutive design

Ce métier conduit à une meilleure qualité de vie grâce à des produits, des systèmes, ou des services et des expériences innovantes.

Design manage-ment

Ce métier crée les conditions pour l'exécutive design. Il cherche à donner une dimension stratégique, à définir une vision ou à formaliser un plan de développement, … Il met en œuvre des collaborations, recrute les métiers né-cessaires, coordonne des équipes, gère les activités de de-sign, gère des budgets.

Le design management, bien que moins développé lors de l’échange en in-

terview de groupe pour rédiger ces lignes, représente pourtant un enjeu

important. Il s’agit en effet de favoriser l’intégration transversale du design

et de l’innovation dans les organisations. Ceci implique un besoin impor-

tant de formation des managers mais aussi des collaborateurs impliqués

dans le processus de l’innovation.

L'objet de ce rapport n'est pas de proposer un référentiel de compétences

par métier du design. À cet égard, le référentiel des métiers du design du

DGGIS - service de l'industrie en représente un exemple utile.

Les référentiels de compétences existants distinguent les métiers selon le

type de design : design industriel, de service, d’espace, de contenus multi-

média…


Ainsi, sans recherche d’exhaustivité, le designer dans le domaine gra-

phique, devra disposer de compétences dans la mise en page, la colorimé-

trie, les règles typographique, etc. Il devra maitriser la chaine graphique

(procédés et contraintes d’impression, séparation CMYK, gestion pré-

press…)

Le designer industriel disposera de compétence en prototypage 3D ou ma-

quettage, de connaissances en ergonomie, dessin industriel… il devra mo-

déliser de plus en plus à l’aide d’outils informatiques, etc.

Le designer de service devra dresser des cartographies de ressources, co-

concevoir un processus avec une bonne connaissance des organisations,

etc.

Développer un profil en « T »

Comme l’indique le centre de compétence83, le designer dispose des com-

pétences pointues dans son domaine de prédilection pour définir les be-

soins, "idéer", prototyper, tester, développer et implémenter… (barre ver-

ticale du T) tout en développant des connaissances générales sur des acti-

vités connexes (barre horizontale du T). Le métier demande en effet aussi

beaucoup de transversalité ; communiquer les idées et les informations, à

tous les niveaux et de façon pluridisciplinaire est indispensable. À quoi il

convient d’ajouter la nécessité de concilier la désirabilité des solutions ima-

ginées avec leur faisabilité technique et leur viabilité économique.

83 cf. aussi le livre blanc publié en mai 2016 84 Si aujourd’hui, en Wallonie, ce métier est encore peu répandu, on aura à l’esprit qu’aux USA, le designer d’intérieur, par exemple, représente un vrai marché.

C’est-à-dire de s’assurer de la faisabilité technique des solutions envisa-

gées, de faciliter le travail avec les ingénieurs, d’intégrer la vision “marché”

(et donc la viabilité économique), de faciliter le travail avec les profession-

nels du marketing, prendre en compte l’utilisateur et la désirabilité des so-

lutions, de faciliter le dialogue avec les professionnels, d’intégrer la straté-

gie de l’entreprise et ses valeurs, de percevoir enfin l’impact éventuel des

solutions proposées sur le business model.

Compte tenu du fait que les conditions d’exercice de la profession semblent

favoriser le travail indépendant - la moitié du temps, par aspiration person-

nelle et/ou réalité de la demande du marché, la dimension transversale de-

vrait aussi se compléter du développement de l’entreprenariat84.

Les contenus de formation devraient dès lors, en plus du développement

des compétences qui vont suivre, concerner la gestion d’un business plan,

la gestion financière, la logistique, la compréhension de la chaine de valeur

du design …

Compétences techniques L’utilisation du processus de « design thinking » suggère une manière de

structurer la présentation des compétences requises chez un designer. Si,

comme indiqué ici dessus, ces dernières sont plus ou moins indispensables

selon le domaine du métier, du point de vue de l’offre du centre de forma-

tion - dans le contexte de rareté qui vient d’être décrit, ces compétences

peuvent être présentées de manière globale sans autres spécifications.


Comprendre les besoins et le contexte - la demande

Exercer une veille active des évolutions sociétales et tech-nologiques

La mise en œuvre des connaissances liées à la veille et à l’analyse des résultats est né-cessaire. Peu de designers semblent au cou-rant des développements technologiques et certains éprouvent des difficultés à identi-fier les évolutions PESTEL85.

Comprendre la stratégie de l'entreprise

Cartographier les ressources, le contexte, les enjeux économiques.

Se mettre en empathie avec l'utilisateur

Il s’agit d’observer et de prendre le point de vue de l'utilisateur, de ses besoins latents ou conscients. Alors que l’empathie est une qualité habi-tuellement transversale, ici il convient de l’appréhender comme une qualité profes-sionnelle technique qui recourt à des habi-letés spécifiques au métier. À côté des méthodes ethnographiques adaptées, l’établissement d’une cartogra-phie à l’aide (par exemple) de personas, de cartes d’empathie, de dessins des parcours utilisateurs… est nécessaire.

Percevoir les contraintes, connaitre les réglementa-tions et normes

Dans le domaine de la récolte d’informa-tions, il est aussi important d’identifier les normes, règlements qui influencent le do-maine du travail.

85 Politiques Économiques Sociétales Technologiques Environnementales Légales

Selon les situations, cela peut-être :

- Des éléments de base en droit de la pro-priété intellectuelle. - Le droit de l'urbanisme et de la construc-tion, le respect de cahier des Clauses Tech-niques Particulières - CCTP, les normes de la construction, les normes de sécurité des es-paces et des établissements recevant du public, les normes environnementales. - Mais aussi la connaissance des normes liées à la pratique d’activité comme p.ex. en dessin technique (tracé, cotes, normalisa-tion, ...).

Définir une solution d’ensemble

L’enjeu pour le designer est de gérer le processus dans son ensemble pour

éviter d'adopter des "mauvaises solutions". Il s’agit d’intégrer l’identité et

la stratégie de l’entreprise, envisager le produit à concevoir (marché, posi-

tionnement, normes, cycle de vie, services à rendre).

Il convient donc de percevoir la globalité du système sur lequel il intervient

mais aussi de pouvoir représenter une dimension particulière dans une

conception globale. (P.ex. la conception d’un nouveau grand hôpital im-

plique une réflexion sur l’ensemble des flux sans oublier la dimension hu-

maine, comprenant par exemple des aspects comme l'expérience des

odeurs, le choix de matériaux à la fois antibiotiques et agréables.

Le designer doit traiter des « interactions homme / homme » et pas seule-

ment des « interactions homme / machine ». Pour cela il est nécessaire de


comprendre le contexte et les personnes, de positionner le projet, d’explo-

rer des concepts et des solutions, de sélectionner les propositions de de-

sign appropriées…

Utiliser de la « co-conception » de l’expérience client, formaliser les scéna-

rios d'usage, combiner les concepts retenus, identifier et reformuler la pro-

blématique ou l’opportunité de création de valeur pour l’utilisateur comme

pour l’organisation, sont des activités assorties de compétences qu’on peut

développer.

Idéer

Le designer devrait pouvoir fonctionner en « permaculteur ». C’est-à-dire,

agencer des espaces avec des bénéfices intégrés, combiner de nombreuses

connaissances de la nature et jouer des effets de levier où un geste favorise

différentes conséquences.

Élaborer des insights Combiner pensée analytique et pensée créative (inférer par abduction).

Utiliser des méthodes de la visualisation des concepts.

Construire un récit qui donne vie à une image mentale ou qui donne forme aux idées, élaborer des scénarios.

Fréquenter les utilisateurs d’une solution mais aussi le sommet stratégique de l'en-treprise.

Utiliser des principes éthiques dans la conception

Identifier les affordances, les potentialités

Il s’agit ici de se passer d’un mode d’emploi, l’objet ou la configuration en présence in-vite à fonctionner d’une telle manière sans plus d’instructions.

Prendre des responsabilités plus larges

On vit dans une culture où l'échec n'est pas toléré. Un courage est parfois attendu pour proposer de nouveaux services avec les nouvelles technologies. À côté d’une de-mande de plus de rigueur, de précision, un accroissement de la responsabilité est aussi nécessaire.

Pratiquer la créativité Apprendre la créativité ne veut pas dire « rendre créatif ». Dans plusieurs situations, il s’agit de nourrir la créativité, de proposer un fond culturel, une histoire, car la créativité s’alimente. Il s'agit d'initier une démarche pour déve-lopper cette capacité chez la majorité des personnes. Ici aussi, c'est une réelle compé-tence technique. Il existe des boites à outils conceptuelles.

Si le développement des compétences centré sur l’apprenant, dans la me-

sure où l'intelligence collective, la créativité, la production d’idées fonc-

tionne en groupe, une compétence du designer consiste à mettre les ac-

teurs en condition. Il semble y avoir à cet égard un enjeu à éviter de forcer

l'ego artistique comme on peut le faire encore trop dans les écoles artis-

tiques car « le soufflé peut vite retomber ».


Tester - Prototyper

Trouver une solution à une problématique

- Guider les acteurs du système (internes et externes à l’organisation : salariés, clients, usagers...) afin d’élaborer en-semble une réponse adaptée.

- Mettre les acteurs du projet « en capa-cité » d’imaginer et de tester de nou-velles solutions.

Projeter différentes pistes créatives, plusieurs scénarios d’usage

- Présenter les projets sous forme de des-sins ou images. (Harmoniser des couleurs, définir une palette graphique, exprimer sur schéma, avoir le sens des volumes, penser en termes de flux…)

Pratiquer l’atelier, réaliser des maquettes, des prototypes en 3D

- Valider ou invalider un concept en fai-sant intervenir différents types de test, fonctionner itérativement, tester auprès des utilisateurs…

- Utiliser les logiciels de Publication Assis-tée par Ordinateur - PAO - ou de Con-ception - CAO.

- Utiliser les techniques d'animation de l'image.

Modéliser Prototyper (Formellement ou fonctionnellement)

- Modéliser le projet retenu avec l’outil informatique.

- Produire les fichiers d’exécution exploi-tables par les différents départements ou fournisseurs de l’entreprise.

- Challenger les techniques de production et les matériaux, internes ou externes à l’entreprise.

- Utiliser les méthodes « low » comme « high tech » impliquant le fait de mo-deler, mouler, usiner, produire une pièce en 3D.

- Évaluer le coût des différentes solutions. - Maîtriser les langages plastiques et

formels.

Développer et implémenter

Le designer doit aussi concevoir la solution précisément en 3D.

Il recourt à la CAO et doit disposer de connaissances techniques notam-

ment en matière de matériaux et de techniques de fabrication. Il doit pou-

voir assurer le suivi de production.

Il doit pouvoir notamment dialoguer avec les équipes marketing et com-

munication pour leur permettre de concevoir une stratégie marketing et

des supports de communication pertinents.

Autres techniques et connaissances Plusieurs compétences et connaissances sont nécessaires pour réaliser ces

opérations depuis le recueil des besoins au développement.

En informatique, il est nécessaire - selon le domaine - de pouvoir utiliser

des logiciels de Publication Assistée par Ordinateur - PAO, d'image de syn-

thèse, d'édition multimédia, de dessin et de modélisation (CAO, DAO).

De plus en plus, il apparaît utile de disposer de connaissances dans les lan-

gages de programmation informatique (langage HTML, JavaScript…)


A ces compétences, une maitrise des règles de sécurisation de fichiers in-

formatiques deviendra indispensable comme relativement aux technolo-

gies de l'accessibilité numérique.

Un ensemble de connaissances

Compte tenu des approches multidisciplinaires : l’ethnographie, le marke-

ting, l’ingénierie, le management, des éléments de base en sociologie, en

management des organisations, en marketing, en ingénierie, représentent

plusieurs disciplines offrant beaucoup de notions utiles à connaître.

En termes de culture, à nouveau selon le domaine d’exercice, l’histoire du

design et l’histoire de l'art et des styles, l’histoire de l'architecture propo-

sent des bases intéressantes.

Par ailleurs, une connaissance et un savoir-faire relatifs aux processus (pro-

cessus industriels - principes d'ergonomie - chaîne graphique...) est utile.

(P.ex. procédés et contraintes d'impression, techniques de séparations

CMYK, techniques de gestion de réseaux, prépresse.

Le dessin (tracé de croquis), la mise en page, la lecture de plan, représen-

tent d’autres techniques utiles.

Un premier lot d’attitudes a été exprimé autour de la curiosité, de l’esprit

prospectif, de l’ ouverture aux signaux émergents, de l’observation.

Ensuite, le designer doit très clairement « être orienté par la satisfaction de

l'utilisateur ». Centré sur l'humain, il cherche à apporter des réponses aux

besoins réels - donner du sens à ce qui nous entoure.

86 En effet on connait des histoires de personnes brillantes qui peuvent s'éteindre pendant des mois, compte tenu du rythme de travail, de l'environnement, ou du management.

Une série d’habiletés découlent de l’appétence pour la collaboration. C’est-

à-dire, faire preuve d’humilité (éviter de penser qu'on sait alors que ce n'est

pas le cas), travailler en équipe pluridisciplinaire (marketing, production,

dessin industriel…) et en collaboration afin de faciliter les échanges et la

production. Ceci requiert d'établir des relations de confiance avec l’en-

semble des protagonistes d’un projet.

Il s’agit aussi de pouvoir argumenter, de débattre et en tant que facilita-

teur, de synthétiser les meilleures idées validées par les divers interve-

nants.

Maîtriser la gestion de projet

Le designer doit suivre l’industrialisation, contrôler la qualité et la fidélité

au projet, effectuer les modifications nécessaires. Ceci demande une con-

duite de projet des contraintes liées (temps, budget, ressources tech-

niques), de s’assurer de l’atteinte des objectifs fixés, de maîtriser de plus

en plus les méthodes « Lean et Agile » et d’évoluer vers la facilitation, l'ani-

mation de projet.

Compétences non techniques et savoirs de base Le designer allie fréquemment la pensée analytique et la pensée créative.

Il cherche à évoluer sous contraintes86.

Enfin, la connaissance de l'anglais devient souvent nécessaire.


_________________________________


« Tourisme »



Le périmètre sectoriel « tourisme » ne s’arrête pas simplement aux acteurs

directs du secteur (agences de voyage, office du tourisme…) mais concerne

« toutes les activités déployées par les personnes au cours de leurs voyages

et de leurs séjours dans des lieux situés en dehors de leur environnement

habituel pour une période consécutive qui ne dépasse pas une année, à des

fins de loisirs, pour affaire ou pour tout autre motif non lié à l’exercice d’une

activité rémunérée dans le lieu visité 87».

Il faut donc considérer ici un ensemble de secteurs qui sont influencés par

l’activité touristique plus ou moins intensément en fonction de la « touris-

ticité » des lieux d’activités et de l’emploi saisonnier des différents sec-

teurs. On peut ainsi déterminer des activités faisant partie du "core busi-

ness" du tourisme et d’autres qui sont davantage des activités périphé-

riques.

Dans le cœur des activités touristiques se retrouve le secteur des orga-

nismes de la gestion de la destination (dépendant principalement du sec-

teur « non marchand »88), les attractions, l’hébergement, les activités des

agences de voyage ou des musées et les activités culturelles et sportives.

En périphérie, on retrouve la restauration, le transport de personnes, le

commerce et artisanat, l’entretien des bâtiments et l’aménagement du ter-

ritoire.

87 Définition du tourisme adoptée par l’Organisation Mondiale du Tourisme et la Commission statistique des Nations Unies. 88 Dans le secteur non-marchand, on retiendra plus précisément les commissions paritaires 329, 333 et 200 ainsi que le service public (provinces, communes).

Agences de

voyage

Musées - activités

culturelles

et sportives

Hébergement

Restauration Commerce et

artisanat

Transport de

personnes

Entretien des bâtiments et

aménagement du territoire

Attractions

Core

business

Périphérie

Organismes

de gestion

de la destination



Le tourisme connaît depuis plusieurs années des phénomènes transversaux communs à plusieurs secteurs de l’économie wallonne. Une concurrence accrue des acteurs, notamment avec des entreprises étrangères présentes sur internet, pousse à développer une stratégie commerciale différenciée en matière d’offre touristique. De même, le secteur du tourisme doit s’adapter aux avancées numériques, au phénomène de désintermédiation et à l’importance des systèmes de qualité.

Évolutions économiques Les attentes du consommateur évoluent constamment. Le secteur doit donc veiller à adapter le marketing de l’offre. Un des plus grands défis pour la Wallonie sera d’adapter les demandes en technologies (principalement mobiles) aux offres des services. Les acteurs du tourisme sont souvent des entreprises de petite taille pour qui il est difficile d’internaliser le dévelop-pement des outils technologiques et pour qui les coûts d’un développe-ment d’une application spécifique sont souvent prohibitifs. La concurrence n’est pas seulement technologique. L’offre touristique s’ac-

croît sur le territoire wallon, belge et international (puisque, entre autres,

les vols entre pays sont moins coûteux qu’auparavant). Les acteurs du tou-

risme doivent donc davantage se spécialiser dans un créneau : offrir une

attraction, une infrastructure, un service… différent des autres. Ici un

casque de réalité augmentée, une tarification à l’heure de visite, un jeu vi-

déo sur tablette… voire une offre qui intègre plusieurs éléments tels que le

transport, l’hébergement, la restauration, l’attraction ou un service d’infor-

mation. Les tendances émergentes de nouveaux modes de consommation

(nature, local, collaboratif, festif, événementiel…) changent également les

habitudes des clients.

Un enjeu pour la Wallonie est de trouver une identité touristique propre qui la différencie des concurrents. Un positionnement du tourisme comme un réel secteur économique et producteur de plus-value économique est requis. Si, au niveau européen, le secteur touristique dépend de la direction générale de l’Économie, cela doit également être le cas en Wallonie. La fragmentation des sous-secteurs induit encore souvent une myriade d'opé-rateurs dans la région. Pour stimuler l’identité touristique, la rationalisation des moyens pour plus d'efficacité au niveau de l'organisation institution-nelle du tourisme et le type d'incitants proposés aux opérateurs touris-tiques, représentent des pistes de travail. Par ailleurs, comme c’est le cas dans un certain nombre de secteurs, on assiste à une dualisation des modes de consommation entre, d’une part, une offre « low-cost » standardisée qui correspond aux attentes d’une par-tie de la population dont le pouvoir d’achat ne progresse pas et d’autre part, un tourisme de niche, hyper-personnalisé pour une clientèle prête à allouer un budget plus important pour ses loisirs. L’innovation dans le dé-veloppement des produits devient une obligation dans le secteur. En marge des attentes des consommateurs, le secteur connaît un phéno-mène conjoint de désintermédiation et de ré-intermédiation. Le modèle « business to customer » semble se généraliser sur internet mais en même temps, certains acteurs qui étaient uniquement actifs sur la toile intègrent désormais les agences de voyage. Le « big data », c’est-à-dire l’analyse des données relatives à la manière de consommer des clients, influence de plus en plus les canaux de distribution.


L’enjeu pour la Wallonie sera de mieux structurer l'offre touristique (trop importante, avec beaucoup de microstructures sans attention à la péren-nité, à la pertinence ou à la viabilité des structures économiques).89 A l’avenir, les subsides wallons ne pourront plus être disséminés sans poser des questions d’efficience et de cohérence territoriale. Quelle est la bonne échelle de communication d'un produit touristique ? Est-ce qu'il corres-pond au territoire et à sa découpe ? Le secteur du tourisme fait face régulièrement à des mouvements de déré-gulation du marché suivis de régulations via des normes ou des lois. On pense, par exemple, à la situation des gîtes ou des campings très peu enca-drés il y a quelques années et qui doivent dorénavant répondre à un cahier de charges contraignant. D’ici quelques années, le cadrage de l’économie participative - enclenchée suite à des cas comme Uber et Airbnb - pourrait mettre en péril certaines initiatives locales. Un autre cas à observer de près concernera la possible libéralisation des chemins de fer en 2018. Quelles en seront les conséquences sur l’offre de service, les tarifs, la sécurité ? Depuis plusieurs années, le secteur se dote de plus en plus de procédures pour améliorer la qualité des services. Plutôt que définir de nouveaux la-bels - ceux-ci sont déjà très nombreux - la démarche qualité doit percoler à tous les niveaux des entreprises liées aux activités touristiques et être orientée vers les clients. En termes de ressources humaines et de compétences, l’offre de forma-tion dans le tourisme s’est diversifiée ces dernières années et le phéno-mène devrait aller en s’amplifiant : MOOC, formations à distance, supports numériques…. L’évolution des compétences va exiger des travailleurs du secteur d’être à la fois plus polyvalents et plus spécialisés. En parallèle, le secteur, comme beaucoup d’autres, connaît une flexibilisation accrue : les statuts d’intérimaire et les CDD prennent de plus en plus la place des CDI.

89 Si, historiquement, beaucoup de ces structures ont été financées grâce à des budgets européens pour l'équipement, il n'y a pas eu pour autant d’investissements dans les compétences et les ressources humaines pour gérer ces équipements.

L’enseignement supérieur en tourisme va être influencé par ces mesures et les relations entre l’enseignement, la formation, l’emploi et le secteur devraient être davantage resserrées dans les années à venir. Un premier output de cette collaboration pourrait être une meilleure classification des fonctions. Dans les cinq ans, la Wallonie devra absolument professionnaliser la ges-tion des ressources humaines dans le secteur. En termes de recrutement, il faudra plus de cohérence (ne plus chercher le « mouton à cinq pattes » mais former au sein de l’entreprise). Il faudra mieux gérer les compétences en établissant des plans de formations (partenariat entre les entreprises et le monde de la formation) et organiser de vraies carrières dans le secteur pour éviter la fuite des compétences. En revanche, cet accroissement en compétences demandé par le secteur n’est pas toujours en adéquation avec le niveau des demandeurs d’emploi positionnés sur les métiers du tourisme. Le secteur dispose d’une image positive liée aux loisirs et aux vacances. Or, il s’agit de métiers dans lesquels il faut souvent dépenser beaucoup d’énergie et faire preuve d’un grand professionnalisme pour satisfaire le client. Par conséquent, lors de la pu-blication d’une offre d’emploi, les employeurs reçoivent de nombreuses candidatures qui ne conviennent pas du tout au profil demandé. L’intermé-diation entre les demandeurs d’emploi et les employeurs devra donc être améliorée et la CECAF davantage promue au sein du secteur. De manière globale, il faut combler le manque de valorisation du tourisme. Pour ce faire, différentes pistes peuvent être abordées comme la construc-tion d’un lieu unique de discussion ou le rassemblement du secteur autour d'une seule et unique commission paritaire. Ce constat doit être mis en re-gard des évolutions réglementaires du secteur.


Évolutions technologiques L’évolution numérique de l’économie touche de plein fouet le monde du tourisme. Tout d’abord les objets connectés prennent de plus en plus d’im-portance, au point de baliser entièrement la visite. À terme, comme toutes les grandes régions touristiques, la Wallonie devra se doter d’un « Walloon city lab », incubateur d’entreprises dans les « smart cities » à destination du tourisme. Cela permettrait d’insuffler une plus grande culture de l’en-treprenariat dans un secteur encore trop lié à l’institutionnel. Certaines activités humaines sont également transférées vers des solutions numériques (e-concierge, robot réceptionniste). L’intelligence artificielle se perfectionne. Elle a maintenant la capacité de donner la bonne informa-tion au bon moment à la bonne personne en utilisant les données. Cette évolution n’est pas forcément une mauvaise chose car cela permet aux tra-vailleurs de se concentrer sur le contact client à haute valeur ajoutée mais cela pourrait avoir un impact sur l’emploi. Un autre aspect de cette numérisation de l’économie concerne les moyens de paiement. On peut désormais payer très facilement avec un smart-phone. Demain, cela pourrait se faire grâce à une puce sous la peau. Le secteur touristique doit s’adapter aux pratiques en cours dans les pays étrangers. Un des principaux enjeux pour que la Wallonie « ne rate pas le train du nu-

mérique » est d’intensifier le « benchmarking ». Pour l’instant, le secteur

copie les innovations des pays voisins avec un décalage temporel sans tenir

compte des retours d’expérience. Selon les experts, il convient de dépasser

une « culture de suiveur » et entrer dans des logiques d'anticipation et de

veille, voire de prospective continue. Les acteurs du tourisme wallon doi-

vent, de plus en plus, s’ouvrir aux bonnes pratiques du reste du monde, au

risque d’être distancés par la concurrence interne (Flandre et Bruxelles).

Cette évolution oblige les entreprises à donner aux employés touristiques des compétences digitales de base. De fait, tous les intervenants doivent être formés à l'internet 4.0 car même quand les tâches de développement sont sous-traitées, il faut pouvoir travailler avec le sous-traitant (au moins établir un cahier des charges pertinent).

Évolutions sociétales Les problèmes de paupérisation restent préoccupants et la région est par-fois qualifiée, par d’aucuns, d’économiquement morose. L’offre touristique devra pouvoir s’adapter à un public qui recherche des produits moins coû-teux mais aussi à des consommateurs plus nantis. Une structuration sur base d’un schéma en sablier, plus dualisée qu’auparavant, avec d’un côté du « haut de gamme » et de l’autre du « low cost » apparaît nécessaire. Le système de valeurs du « touriste » évolue également. Ce qui est recher-ché lors d’un voyage n’est plus simplement la consommation de produits touristiques mais la recherche d’une expérience touristique, la découverte d’un pays, d’une région via le contact avec ses habitants, ses us et cou-tumes. La Wallonie doit pouvoir remettre l'humain au cœur de la société et mener une réflexion sur l'importance donnée à la formation et aux compétences dans un secteur où il y a une précarité en matière d'emploi. Le but est d’en-visager l'expérience touristique comme une expérience humaine au-delà de la simple consommation. Une réflexion sur le tourisme social pourrait aussi être menée dans la région. La Wallonie peut devenir une locomotive du tourisme durable accessible aux plus démunis et travailler sur un tourisme social autour de valeurs. Pour les acteurs du tourisme, cela passe par une meilleure appréhension des notions intergénérationnelles et d’interculturalité. Il s’agit de s’adapter à un public de plus en plus diversifié avec des attentes parfois différentes.


La notion de mobilité a considérablement évolué lors des dix dernières an-nées. Pour les jeunes générations, souvent plus « multiculturelles » et fa-milières du « low-cost », le monde est à portée de main. Le rôle joué par Internet qui favorise les voyages des personnes par écrans interposés, four-nit aux jeunes générations, un territoire virtuel quasiment illimité.

Évolutions institutionnelles

Le cadre institutionnel wallon relatif au tourisme connaît plusieurs modifi-

cations :

Mise en œuvre d’un Contrat d’administration au CGT.

Révision du Code Wallon du Tourisme.

La DPR de 2014.

La note de politique générale du Ministre en charge du Tourisme.

Les programmations FEDER et FEADER 2014-2019.

L’élaboration d’un nouveau Schéma de développement territorial

de l’espace régional (SDER).

L’opérationnalisation d’Immowal et du CITW, nouvelles structures

foncières et d’ingénieries touristiques.

Les transferts de compétences et les réorganisations des matières entre les

différentes entités fédérées ont fait glisser le tourisme dans le giron régio-

nal. Cette situation offre davantage d’autonomie pour l’organisation du

secteur et garantit certaines opportunités. Néanmoins, l’éloignement insti-

tutionnel du voisin bruxellois et les rationalisations budgétaires constituent

autant de risques à prendre en compte pour le secteur. Le regroupement,

actuellement en cours, des maisons du tourisme symbolise une volonté

d’optimiser les coûts de fonctionnement sur un territoire. Si certains objec-

tifs de valorisation et de conservation du patrimoine doivent toujours être

pris en charge, il faut que les acteurs touristiques publics travaillent davan-

tage en fonction d’objectifs concrets et rentables.

De surcroît, les restrictions budgétaires qui se font sentir dans le domaine

de la culture ont un impact sur la vie des musées et indirectement sur le

secteur touristique. Cette situation pousse les acteurs à être plus imagina-

tifs dans la recherche de nouveaux financements (« crowdfunding », parte-

nariats public-privé, partenariats avec des opérateurs de formation…).

Un des enjeux pour la Wallonie sera de revoir le modèle institutionnel du

tourisme ainsi que la neutralité des organes d’information. Le consomma-

teur souhaite davantage qu’un répertoire des activités d’un territoire. Il

souhaite une offre hiérarchisée qui correspond à ses attentes et à son pro-

fil. Les maisons/offices du tourisme pourraient évoluer pour y répondre.

Travailler ensemble, collaborer, communiquer sur les actions pour les

rendre complémentaires devient un enjeu. Il s’agit d’utiliser les structures

institutionnelles et associatives existantes (Hautes Ecoles, Centre de Com-

pétences, collaborations multiples DGO4, plateforme patrimoine-culture-

tourisme, collaborations AWEX, RWLP, DGO5, Attractions et Tourisme, Mu-

sées et Sociétés en Wallonie, Fedhoreca, Vilvac, Gîtes de Wallonie, Accueil

Champêtre en Wallonie, Walcamp…).

Évolutions environnementales / démographiques

Pour l’instant, les préoccupations environnementales n’empêchent pas le

nombre de passagers des compagnies aériennes d’augmenter d’année en

année. Toutefois, certains consommateurs sensibles aux changements cli-

matiques commencent à privilégier des moyens de transports moins éner-

givores. Un des enjeux pour la Wallonie serait de fournir aux professionnels

du tourisme des outils pour sensibiliser à l'impact écologique.

Le tourisme de proximité va de pair. Voyager de plus en plus loin a un coût

et de plus en plus d'acteurs touristiques réfléchissent à l’empreinte écolo-

gique.


Les changements climatiques réduisent également l’attractivité de cer-

taines zones touristiques (sécheresse en Amérique du Sud, manque d’eau

potable dans certaines îles…). L’instabilité politique fait chuter les parts de

marché du tourisme en Afrique et au Moyen Orient.

Par ailleurs, les mouvements démographiques favorisent l’arrivée de per-

sonnel qualifié en Belgique comme, par exemple, des femmes de chambres

venues des pays du Golfe Persique qui possèdent une expérience dans des

grands hôtels internationaux.


EXPRESSION DES BESOINS EN COMPÉTENCES ET EN FOR-MATION

Une première étude prospective a été réalisée en 2011 et 2012 avec le ser-

vice d’analyse du marché du Forem et l’Institut Jules Destrée. Cette étude

a permis d'identifier les besoins en compétences et a permis de dresser une

photographie de l'emploi dans le secteur touristique wallon. Cette dé-

marche rejoint en grande partie les constats déjà dégagés quelques années

plus tôt, tout en se focalisant sur les besoins en formation et/ou en compé-

tences.

Sur base des évolutions et des enjeux qui viennent d’être identifiés, les ex-perts réunis à l’occasion de ces tables rondes ont réfléchi aux besoins en termes de compétences et de modalités de formation à mettre en œuvre.

Préliminaires Avant d’aborder les besoins en compétences et en formation en tant que tels, les experts ont fait émerger deux difficultés en matière « d’employa-bilité » des travailleurs du secteur touristique. La première tient de l’absence de normes professionnelles pour la rédac-tion des profils de fonctions. Ce manque a une double conséquence : d’une part, des (futurs) employés méconnaissent l’étendue des tâches et les com-pétences nécessaires pour les mener à bien. D’autre part, des recruteurs peinent à trouver du personnel qualifié en raison du manque d’information sur les fonctions et de l’absence de descriptions de fonctions standardisées. La deuxième difficulté est liée à l’harmonisation des normes en termes d’emploi et de postes de travail. Ceci semble empêcher de travailler sur base d’un référentiel commun. L’absence d’un réel réseau compétent pour accompagner le secteur a inévitablement un impact sur l’emploi et sur la

90 À ce jour, aucun évènement de ce genre existe au nord de Paris.

perception de l’emploi dans le secteur du tourisme. La création de pôles d’activités touristiques tels qu’un incubateur capable de proposer des plans de formation ad hoc serait un moyen de résoudre ce problème et d’accom-pagner les structures dans la construction de profils de fonctions cohérents et mis à jour.

Enfin, les experts ont relayé la parole de certains employeurs qui se plai-gnent du manque de compétences des candidats qui postulent pour les em-plois dans les fonctions de l’accueil. Le secteur semble pointer du doigt les offres relayées par les plateformes de recrutement. Visiblement, ces offres attirent majoritairement des profils peu qualifiés sans doute par mécon-naissance de la fonction, mais également à cause d’une mauvaise descrip-tion des multiples compétences nécessaires. Pourtant, le métier de récep-tionniste, par exemple, est très exigeant compte tenu du lien direct avec le client. Les entreprises semblent regretter la perte de temps lorsqu’elles doi-vent procéder au recrutement du personnel. En conclusion, le secteur manquerait d'une représentation claire et identi-fiée des compétences et métiers dans les différentes fonctions de l’activité touristique. Afin de pallier ce déficit, les experts présents ont rappelé l’im-portance pour la Wallonie d’organiser un colloque d’envergure internatio-nale autour du secteur du tourisme90.

Modalités de formation - « comment faire ?» Au-delà du contenu pédagogique des formations, les experts ont abordé la manière de concevoir une formation en impliquant les acteurs de terrain (et autres interlocuteurs institutionnels) en amont. Ils ont dès lors exprimé le besoin d’intégrer de nouveaux opérateurs directement au cœur de la conception des formations et de mener une réflexion approfondie sur la base d’expérience professionnelle.


En effet, l’adéquation entre les profils proposés et les besoins réels des en-treprises actives dans le tourisme pourrait être améliorée à l’avenir. Aussi, la consultation des employeurs apparaît comme une nécessité pour appré-hender l’évolution des métiers afin de répondre aux besoins du secteur, comprendre les évolutions et analyser la pertinence des choix à opérer. Néanmoins, si les acteurs du tourisme sont de bons professionnels, ils ne sont pas des professionnels de la formation. Dans le même ordre d’idée, certaines entreprises travaillent en interne sur le développement de com-pétences au sein des équipes. Le partage de ces expériences entrepreneu-riales avec le secteur de la formation permettrait de construire, en matière de pédagogie, des référentiels de bonnes pratiques inspirés directement du terrain. Inclure dans cette dynamique de terrain des logiques de benchma-king et aller à la rencontre d’opérateurs en charge de projets concrets pour s’en inspirer apparait être une manière intéressante de concevoir les be-soins en formation et de compétences. En termes de contenus de formation, les avancées technologiques qui tou-chent le secteur d’activité sont centrales. Dans l’e-tourisme, en particulier, les experts ont également pointé l’intérêt de développer un cursus de ni-veau universitaire pour répondre aux besoins du secteur. Enfin, compte tenu du poids institutionnel sur le secteur en Wallonie, il ap-paraît nécessaire d’en prendre conscience et d’en connaître les impacts. Les experts ont donc mentionné quelques formations qui pourraient voir le jour pour aider l’ensemble des attachés au tourisme : une formation au paysage institutionnel wallon, une formation à destination des élus pour expliquer les perspectives du secteur touristique ou des séances d’informa-tion pour les tops managers sur des thématiques d’actualité (p.ex. : les grandes tendances de l’e-tourisme pour 2017).

Besoins en compétences - Contenus de FORMATION Dans le secteur du tourisme sans doute plus qu’ailleurs, les notions de « soft skills » et de savoir-être apparaissent comme des compétences indis-pensables pour exercer une fonction. Que ce soit dans des fonctions mana-gériales, d’accueil ou d’accompagnement, les « soft skills » sont omnipré-sentes et trouvent leur raison d’être dans l’orientation client qui doit être donnée à toutes les actions du secteur. Au sein des « soft skills », les experts pointent deux compétences : la capa-cité à développer la relation clientèle (connaître le client, être capable de communiquer avec lui, pouvoir répondre à ses attentes, …) et celle de con-cevoir une approche multiculturelle (comprendre les attentes spécifiques des principales clientèles européennes et internationales). La connaissance des langues reste bien entendu un prérequis pour la majo-rité des acteurs de l’économie touristique. À côté des savoir-être, les experts ont tenu également à mentionner cer-taines compétences de base non techniques nécessaires à tout travailleur du secteur. Il s’agit des compétences de base en bureautique d’une part (gestion de la téléphonie, maîtrise des outils bureautiques comme la suite office ou de l’explorateur Windows dans le but d’une application métier) et les compétences « numériques » d’autre part (recherche d’information, création de contenus numériques). RH et compétences managériales

La qualité des produits et des services proposés dans le tourisme dépend fortement des compétences managériales de la personne qui va concevoir le travail des équipes. Les experts ont fait émerger trois grands types de management. Chacun d’eux relève de compétences spécifiques dont un manager du secteur doit se doter.


Avant toute chose, le manager est en charge de la gestion administrative et financière (ou par projet) de la structure. Ces tâches nécessitent des compétences permettant de : - construire des business plans et des modèles de rentabilité ; - élaborer des budgets et d’assurer la gestion financière à des fins de

rentabilité et de pérennisation de la structure ; - rechercher des subventions ; - répondre à des appels d’offres wallons ou européens ; - rechercher et de construire de nouveaux modes de financements ou

de co-financements ; - connaître les démarches qualité ; - répondre aux demandes des publics extérieurs ; - maîtriser et de faire maîtriser à l’équipe, les outils CRM ; - concevoir le management de projet en e-tourisme ; - concrétiser et financer un projet selon les évolutions institutionnelles. Parallèlement à la gestion administrative et financière, les managers du secteur du tourisme doivent également se doter de compétences en ma-tière de gestion des ressources humaines. Pour se faire ils doivent être en mesure de : - coacher et d’accompagner les équipes ; - recruter efficacement ; - construire des plans de formation pour les équipes ; - motiver l’ensemble du personnel ; - mobiliser les savoirs et savoir-faire des équipes pour aller ensemble

dans la même direction ; - développer la créativité au sein des équipes en animant des réunions

créatives. Enfin, un manager requiert des compétences en marketing et en gestion stratégique des produits et services. Il doit dès lors être capable de : - cibler la promotion en fonction des niches ; - développer des plans de communication adéquats ;

- maîtriser les techniques du marketing alternatif (« buzz marketing », « street marketing », « guerilla marketing », « undercover marke-ting ») ;

- développer le « branding territorial » ; - renforcer la segmentation des offres pour aller vers des publics de

plus en plus ciblés ; - procéder à des analyses prospectives des marchés ; - anticiper les évolutions et s’inscrire dans une dynamique internatio-

nale. Compétences en termes de qualité

Le secteur du tourisme étant majoritairement constitué de PME et de TPE, la notion de qualité peut sembler souvent hors des préoccupations quoti-diennes de beaucoup d’acteurs. Pourtant, pour étendre et améliorer l’offre de services, les notions de qualité et de management de la qualité appa-raissent dans toutes les structures peu importe leur taille. D’après les experts, ces notions de qualité, de normes et de « parcours- client » semblent être des points de vigilance sur lesquels étendre les com-pétences. Il est important de passer d’une logique de produit à une logique de service. Cela permet de changer la perspective avec laquelle on appré-hende l’offre. Il faut donc apprendre à poser un « regard client » sur sa propre activité pour évaluer son produit et ses services et déterminer forces et faiblesses. Il convient de connaître l’ensemble des normes qualité du secteur et de pouvoir les appliquer. Il en va de même pour les labels qui ont tendance à se multiplier dans le secteur touristique. Bien que nom-breux, le degré de pertinence varie fort selon la structure et le service pro-posé. Enfin, en matière de management, la gestion efficace des ressources hu-maines a également un impact non négligeable sur la qualité de l’offre et des services proposés. Comme mentionné ci-dessus, les compétences en


gestion RH dans le chef des managers sont donc nécessaires pour garantir la qualité et le bon fonctionnement des établissements et des infrastruc-tures. Compétences technologiques Parallèlement aux compétences liées au management ou à la qualité, les experts ont également abordé nombre de nouvelles compétences inhé-rentes aux évolutions technologiques qui touchent le secteur. Avant d’aborder les compétences de manière détaillée, ils ont tenu à relever l’im-portance pour les acteurs d’être constamment tenus informés des change-ments via des démarches de veille technologique utiles à l’ensemble du sec-teur. Les experts notent également le besoin de sensibiliser tous les travailleurs du secteur aux évolutions technologiques et de les accompagner dans le choix d’outils de stratégie numérique. Ce travail de consultance est, entre autres, confié aux ambassadeurs/animateurs numériques de territoire. En collaboration avec les opérateurs, il s’agit de proposer les bons outils pour atteindre les bons objectifs. De manière plus technique, l’évolution des outils technologiques comme les réseaux sociaux, les plateformes de réservation en ligne, les applications ou les objets connectés, nécessitent de développer des compétences pour utiliser ces outils de manière pertinente et efficace. Certains logiciels (CRM) propres au secteur demandent une maîtrise technique avancée. La maîtrise des outils technologiques a un impact non négligeable sur la communication. Dans bien des cas, l’efficacité de la communication dépen-dra de la maîtrise ou non par les travailleurs de ces nouveaux outils. La con-ception de plans de communication, par exemple, nécessite une connais-sance approfondie du fonctionnement des réseaux sociaux. Il est, par

exemple, envisageable de concevoir un plan de communication annuel sur Facebook. Une utilisation de ces différents outils aide également à élaborer un mar-keting « on line » capable de séduire les potentiels consommateurs. Utili-ser, par exemple, de manière efficace les réseaux sociaux et y être réactif, donne la possibilité de développer une expérience touristique qui s’étend, pour le client, avant et après sa visite. En matière d’accueil, l’intégration directe d’outils numériques dans les es-paces d’accueil permet de commenter l’offre disponible sur un territoire et de sortir d’une logique d’annuaires pour proposer des sections sur base de critères fournis par le client. Enfin ces différents outils génèrent des informations produisant du « big data » qu’il faut pouvoir exploiter dans le cadre du marketing. Compétences d’observation des tendances

En amont de la réflexion, il importe de veiller les évolutions sociétales. L’analyse permet de poser un regard prospectif et d’évaluer l’impact que certaines évolutions peuvent avoir sur le secteur. Sur le plan sociétal, les experts ont relevé trois grandes thématiques : le tourisme social, l’environnement et la multiculturalité. Comme mentionné dans la première partie de ce rapport, la notion de tou-risme social en Belgique interpelle lorsque l’on sait que 40% des Belges ne


peuvent se permettre de partir en vacances plus de quatre jours consécu-tifs par an. Dans ce contexte, les experts s’interrogent sur la façon d’inté-grer ces publics précarisés dans les activités touristiques. Dans un autre registre, la notion de « durable » retient l’attention des ex-perts ; comment intégrer la réflexion écologique au sein des exploitations touristiques ? Étendre l’utilisation des techniques de « green marketing » sensibilise déjà les opérateurs. Cependant, pour aller plus loin dans cette démarche, il serait intéressant de pouvoir transposer les principes du tou-risme durable dans les compétences même des travailleurs du secteur. Enfin, bien qu’elle ait déjà été abordée dans les « soft skills », l’importance de la multi- culturalité au plan sociétal est répétée. En effet, les évolutions en matière, par exemple, de transport, de communication ou de mobilité des jeunes générations, oblige à repenser la notion de public et particuliè-rement celle des publics émergents. À l’avenir, former à la multi culturalité

et à l’approche culturelle pourrait recentrer l’offre et les services du secteur touristique en conséquence de ces évolutions. Enfin, les compétences en éthique et déontologie s’illustrent également

dans l’orientation des activités de formation en tourisme vers des valeurs

de solidarité, de liberté et de fraternité et vers le respect du client, de l’au-

tochtone, de la tradition, de la diversité, de l’environnement et de la vie

privée.


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« Industries Culturelles et Créatives »



Le périmètre du secteur des industries culturelles et créative (ICC) proposé, repose sur les considérations de l’Unesco et de la Commission Européenne en la matière. Selon l’Unesco91, les ICC appartiennent aux « secteurs d’activité ayant comme objet principal la création, le développement, la production, la re-production, la promotion, la diffusion ou la commercialisation de biens, de services et d’activités qui ont un contenu culturel, artistique et/ou patrimo-nial ». Selon le Livre Vert de la Commission Européenne92, « les industries cultu-relles sont les industries qui produisent et diffusent des biens ou des services considérés au moment de leur conception comme possédant une qualité, un usage ou une finalité spécifique qui incarne ou véhicule des expressions culturelles, indépendamment de la valeur commerciale que ces biens ou ser-vices peuvent avoir ». Outre les secteurs traditionnels des arts (arts du spectacle, arts visuels, patrimoine culturel y compris le secteur public), ces biens et services incluent également les films, les DVD et les vidéos, la télé-vision et la radio, les jeux vidéo, les nouveaux médias, la musique, les livres et la presse. Les « industries créatives » sont les industries qui utilisent la culture comme intrant et possèdent une dimension culturelle, quoique leurs productions soient essentiellement fonctionnelles. Elles incluent l’architecture et le de-sign, lesquels intègrent des éléments créatifs dans des processus plus

91 http://www.unesco.org/new/fr/culture/themes/cultural-diversity/diversity-of-cultural%20expressions/tools/policy-guide/como-usar-esta-guia/sobre-definiciones-que-se-entiende-por- industrias-culturales-y-creativas/ 92 http://eurlex.europa.eu/legalcontent/FR/TXT/PDF/?uri=CELEX:52010DC0183&from=EN. COM (2010) 183 final 93 Le poids économique des Industries culturelles et créatives en Wallonie et à Bruxelles, rapport du 08/12/2014 - http://www.iweps.be/sites/default/files/rapport_final_icc.pdf 94 L’interdomaine comprend les activités qui ne peuvent être classées dans l’un des domaines précédents.

larges, ainsi que des sous-secteurs, comme la conception graphique, la création de mode ou la publicité. Plus accessoirement, beaucoup d’autres industries comptent sur la produc-tion de contenus pour leur propre développement et connaissent donc, dans une certaine mesure, une relation d’interdépendance avec les ICC. C’est, entre autres, le cas du tourisme et du secteur des nouvelles techno-logies. Un rapport de l’IWEPS93 précise avoir « identifié le secteur des ICC sur la base de la nomenclature NACE à 5 chiffres en sélectionnant 173 secteurs d’activités répartis en 12 domaines. Chacun des domaines pouvant être constitués de secteurs NACE complètement pris en compte ou de secteurs NACE partiellement pris en compte. Ces douze domaines sont :

Architecture

Arts plastiques

Audiovisuel

Design

Enseignement culturel

Livres et presse

Loisirs culturels

Mode

Patrimoine, archives et bibliothèques

Publicité

Spectacle vivant

Interdomaine94

http://www.unesco.org/new/fr/culture/themes/cultural-diversity/diversity-of-cultural%20expressions/tools/policy-guide/como-usar-esta-guia/sobre-definiciones-que-se-entiende-por-%09%20industrias-culturales-y-

http://www.unesco.org/new/fr/culture/themes/cultural-diversity/diversity-of-cultural%20expressions/tools/policy-guide/como-usar-esta-guia/sobre-definiciones-que-se-entiende-por-%09%20industrias-culturales-y-


Ces domaines sont basés sur les fonctions économiques séquentielles de création, production et édition, diffusion en commerce, conservation, for-mation, gestion et réglementation. » Les experts estiment utile de préciser que la restauration et la réaffectation des bâtiments remarquables, qui n’est pas citée directement comme un des douze domaines, constitue aussi une activité importante pour la Wal-lonie. Les experts signalent également que cette liste reprend une série d’activi-tés qui ne sont pas considérées comme prioritaires par les industries créa-tives et culturelles wallonnes. Prioriser cette liste semble donc un travail nécessaire pour établir un péri-mètre pertinent pour la Wallonie. Cependant, faute de temps et d’experts dans toutes les matières, ce travail n’a pu être réalisé. Par ailleurs, il faut noter que l’hétérogénéité du secteur nécessite de ras-

sembler des dizaines de personnes autour de tables rondes, par domaine,

pour élaborer un rapport complet et exhaustif. Le présent travail, de par

l’expertise des participants, se concentre presque exclusivement sur le do-

maine du tourisme, du design, du livre et de la presse et d’une partie du

domaine de l’audiovisuel et des arts graphiques.


IV. Évolutions et enjeux du secteur La rencontre entre certains experts du secteur a permis de faire émerger

cinq grandes thématiques pour lesquelles des évolutions importantes sont

attendues dans les trois à cinq ans.

Ces évolutions présentent des enjeux pour le maintien et le développe-

ment de la compétitivité des entreprises wallonnes du secteur. Les évolu-

tions et les enjeux relatifs aux publics (dont les attentes) représentent aussi

un facteur clé pour le développement des ICC.

1. Les évolutions économiques et politiques

Le secteur constate une contraction des moyens publics alloués suite aux

restrictions budgétaires réalisées à tous les niveaux de pouvoir. La perte

de financements publics, et la réforme en conséquence, de plusieurs insti-

tutions fédérales ont été largement relayées dans la presse. On peut citer,

à titre d’exemple, la suppression des activités de danse et de musique ba-

roque de la Monnaie ou encore le rapprochement, puis la fusion annoncée

en 2026, entre l’Orchestre National de Belgique et l’Orchestre Royal de la

Monnaie.

La situation délicate des nombreux musées subventionnés par les com-

munes qui peinent à financer leurs activités culturelles en est une autre

illustration.

Il apparaît donc nécessaire, pour au moins une partie du secteur, de se

tourner vers des financements privés et de mutualiser les moyens finan-

ciers et humains dans des projets communs.

La mutualisation des moyens, bien qu’obligatoire, est vécue par tous les

experts présents comme une opportunité de dynamiser le secteur et d’of-

frir de nouvelles productions de qualité.

Enfin, le Tax Shelter95 est perçu comme une bonne initiative fiscale par les

experts. Cependant, cette aide se limite aux productions audiovisuelles et

cinématographiques.

Pour répondre à ces constats et assurer la pérennité du secteur, il est sug-

géré de :

- Démontrer que le secteur, en le démystifiant et en sensibilisant chaque

acteur à la cause artistique, peut être porteur d’un avenir socioécono-

mique. Une évolution des mentalités est nécessaire. Il faut assumer le fait

de rechercher un bénéfice économique dans les activités culturelles déve-

loppées.

- Décloisonner, dans la mesure du possible, les domaines du secteur pour

développer des projets sur base des nouvelles collaborations et par la mu-

tualisation des moyens techniques et humains.

- Débattre et définir le concept de marchandisation de la culture qui devrait

viser la rentabilité des ICC sans tomber dans une recherche avide de profits.

95 Le 'tax shelter' est un incitant fiscal destiné à encourager la production d’œuvres audiovisuelles et cinématographiques. Une société qui souhaite investir dans le soutien de la production audiovisuelle peut, via ce mécanisme, bénéficier d’une exonération de ses bénéfices réservés, imposables à concurrence de 150% des sommes effectivement versées. http://finances.belgium.be

http://finances.belgium.be/


- Soutenir le développement de compétences relatives à l’intégration et à

la coordination, pour les professionnels du secteur.

- Protéger les sources de financement actuelles, en chercher de nouvelles et développer un système d’exonération fiscale pour l’ensemble des ICC. - Sensibiliser l’ensemble des acteurs sur les circuits relatifs aux industries culturelles : accompagner les responsables des communes qui doivent ré-aliser des appels d’offre pour les livres de bibliothèque est un exemple d’ac-tions à mettre en œuvre. Enfin, la création de trois pôles de coordination des industries culturelles

et créatives autour des axes « Médias », « Arts Vivants » et « Patrimoine »

pourrait être une voie d’avenir. Ces pôles articuleraient les actions des dif-

férents niveaux de pouvoir dans des stratégies communes96.

2. Le développement durable dans le domaine du design

Des tendances générales se développent dans la société laissant appa-

raître, pour demain, de vrais marchés (cfr supra). En synthèse la société

s’oriente vers plus de durable avec une diminution de l’obsolescence pro-

grammée, plus de local, plus « d’upcycling97 » et d’économie circulaire98.

Les liens entre développement durable et design sont en fait très impor-

tants. En effet, c’est dès la conception que l’empreinte écologique des pro-

duits ou services est déterminée. C’est la totalité des consommations de

ressources et des émissions de pollutions sur l’ensemble du cycle de vie du

produit qui doit être considérée, de l’extraction des matières premières à

96 Dans un esprit de bonne gouvernance, cette coordination devrait faciliter le travail des porteurs de projets qui se heurtent actuellement aux différentes couches institutionnelles. 97 « Upcycling » signifie transformer un produit ou des matériaux perdus, en un objet qui a de la valeur. 98 L’économie circulaire vise une production nulle de déchets. L’approche « du berceau au berceau » développe des produits qui ont un cycle de vie circulaire afin de pouvoir être réutilisés.

la fin de vie du produit en passant par la fabrication et la distribution du

produit ou encore son usage par le consommateur.

3. Le développement de spécialisations territoriales pour les ac-

tivités touristiques et le rapprochement entre le tourisme et

les activités culturelles

Dans le secteur touristique, les experts regrettent une forte homogénéité

des offres entre les différents territoires wallons. Cela a pour conséquence

une concurrence entre ceux-ci plutôt qu’une complémentarité.

L’enjeu est d’être capable de développer des offres touristiques spécifiques

à chaque territoire wallon afin de proposer une offre d’activités variées

pour les touristes, qui sont désireux, en peu de temps, de parcourir la Wal-

lonie.

L’axe tourisme-culture se développe : des évènements comme le bicente-

naire de la bataille de Waterloo ou comme la bataille des Ardennes avec le

« Bastogne War Museum » démontrent, par la qualité des réalisations et

de l’affluence du public belge et étranger, tout l’intérêt de renforcer de tels

aspects.

Un enjeu à relever est d’intégrer un module culturel au sein des formations

dans le tourisme.


4. Le développement technologique : e-Tourisme, réalité vir-

tuelle, e-learning et démocratisation technologique

Avec l’utilisation d’objets connectés et grâce aux traitements des données

issues du « Big Data », la stratégie commerciale numérique pour le secteur

du tourisme connaît de profondes mutations. L’objectif est d’offrir au tou-

riste avant, pendant et après son expérience touristique, une offre d’acti-

vités et de services adaptés à ses envies potentielles et de lui conseiller ses

prochaines visites. Il s’agit d’une évolution certaine et attendue, contraire-

ment à la réalité virtuelle où un certain flou persiste.

Les premiers casques de réalité virtuelle viennent d’arriver sur le marché.

Ils peuvent révolutionner l’ensemble des ICC : s’immerger virtuellement

dans un environnement culturel ou touristique avant, ou à la place de s’y

rendre, devient possible. Cependant, l’ampleur et l’importance cette tech-

nologie restent inconnues pour les prochaines années.

Si l’e-learning n’est pas nouveau, les avancées en matière de réalité vir-

tuelle, de « gamification » ou encore d’impression 3D, ouvrent des pers-

pectives en matière d’innovations pédagogiques. L’impression grand for-

mat offre aussi de nouvelles opportunités en matière de muséographie et

de design d’exposition, en permettant des réalisations spectaculaires pour

des coûts beaucoup plus faibles qu’auparavant. Certaines agences s’en font

d’ailleurs une spécialité. Le passage de la communication traditionnelle à

ce genre de support ne se fait toutefois pas sans difficulté pour les gra-

phistes qui se retrouvent dans un domaine à la frontière entre leur métier

et celui d’architecte d’intérieur. Enfin, il faut noter qu’il y a désormais de

plus en plus d’outils multimédias accessibles qui permettent, avec peu de

moyens, d’assurer une présence et une visibilité sur Internet. Ce phéno-

mène, déjà bien présent, va se poursuivre.

En matière d’implémentation des nouvelles technologies dans le secteur,

la Wallonie semble plutôt suiveuse qu’innovante.

Les experts détectent la nécessité de :

- -Mener une réflexion sur la pertinence d’exploiter ces technologies dans

les ICC et d’en définir le public cible. Il s’agit d’éviter de copier ce qui

existe à l’étranger sans l’adapter aux réalités régionales.

- -Veiller à inclure les acteurs structurants de ces technologies dans le

processus d’implémentation.

5. Le développement technologique : la conception et la produc-

tion 3D dans le domaine du design et les tendances des autres

technologies numériques dans le secteur

L’impression 3D et globalement, les technologies « d’additive manufactu-

ring », commencent à être largement diffusées ces dernières années. Ces

techniques sont devenues incontournables dans le monde du design, pour

prototyper et tester, voire pour produire en petites séries des objets, en

conformité avec l’évolution de la société vers la « personnalisation de

masse » pour sortir d’une image de standardisation.


Des évolutions permanentes ont lieu, notamment en matière de maté-

riaux. Par ailleurs, une vision prospective de l’architecture intègre ces tech-

niques.99

Les enjeux ici deviennent de :

- Être capable de développer des compétences sur les outils et les tech-

niques de production et notamment ceux de la fabrication numérique

en lien avec l’impression 3D et l’additive manufacturing. Ce dévelop-

pement de compétences doit s’accompagner d’un travail de re-

cherche d’informations pour être bien à jour dans ces technologies

qui évoluent rapidement.

- Pouvoir utiliser des logiciels de dessin, de conception ou de publica-

tion assistée par ordinateur. En effet, de nouvelles versions de ces

logiciels sortent très régulièrement sur le marché, intégrant de nou-

velles fonctionnalités, de nouveaux plugins et des mises à jour sont

donc régulièrement nécessaires pour les designers aussi bien gra-

phiques qu’industriels ou d’espaces voire de mode.

Par ailleurs, des tendances lourdes issues du numérique impactent le do-

maine du design. C’est le cas pour :

- La réalité virtuelle qui offre, en amont du développement du projet,

une clé de compréhension d’un environnement parfois inaccessible.

Elle permet également de prototyper les expériences et de tester “en

quasi situation d’usage”. Elle permettra de délivrer une expérience

éprouvée et donc optimisée. Elle constitue enfin un outil de commu-

nication et d'aide à la décision, en donnant ainsi à voir l’expérience

proposée.

- Le « big data » qui connait un essor important. Dans le domaine du

99 Certaines sont déjà d’actualité comme l’impression béton.

design, des développements apparaîtront autour de l’expérience uti-

lisateur qui sera modélisée et optimisée en utilisant des algorithmes.

Les possibilités de proposer une expérience selon des événements

passés apparaissent, et tant le design de service que les autres do-

maines du design utiliseront ces données.

- L’internet des objets ou des « smart cities » pour les services et les

espaces de la ville. Ces technologies sont sources de création de va-

leurs dans les ICC et notamment dans le domaine du design.

6. Le besoin d’un statut d’artiste

Il apparaît que l’artiste ou l’auteur d’une création reçoit une rémunération

sans rapport avec son investissement. À titre d’exemple, très peu d’auteurs

littéraires peuvent vivre uniquement de la vente de leurs livres.

Les experts pointent des manques dans la législation du travail belge. Un

travailleur est considéré soit comme un employé, soit comme un indépen-

dant, soit comme un travailleur actif inoccupé. Ces statuts ne répondent

pas aux besoins et aux réalités du monde des artistes avec pour consé-

quence des conditions de travail peu claires et une précarité certaine con-

duisant de nombreux artistes jusqu’à avoir une idée négative d’eux même.

Les experts perçoivent l’avenir du statut comme de plus en plus nébuleux

bien qu’il existe actuellement un débat à la Fédération Wallonie-Bruxelles

visant à définir le périmètre de la fonction artistique. Il ne semble pas y

avoir un acteur fédérateur capable de mobiliser autour de la défense et de


la création d’un statut d’artiste. Smart100,par exemple, ne joue plus actuel-

lement ce rôle suite à un recentrage des activités.

Plusieurs enjeux liés au développement d’un statut d’artiste sont pointés : - Favoriser les métiers artistiques au lieu de les faire disparaître. Par

exemple, il n’y a plus aucun scénariste à la RTBF à l’exception de per-sonnes sous contrats précaires.

- Passer d’une logique de chômage intermittent à une logique d’activi-tés rémunérées avec des temps de créations importants durant les-quels les artistes perçoivent une rémunération.

- Valoriser par du coaching l’artiste vis-à-vis de son talent. - Assurer des rémunérations équitables pour l’ensemble des partici-

pants à la création d’un évènement. - Développer une plateforme unique en ligne regroupant les annuaires

des professionnels des différents métiers du secteur.

Une meilleure information au public permettrait de mieux orienter, de li-

miter la précarisation et d’éviter de perdre le contact durant le processus

de formation.

Dans le monde du web, le travail d’équipe gagne du terrain, le salariat et

même le statut d’indépendant aurait plutôt tendance à en perdre. Le mo-

dèle Smart, créé au départ pour les professions artistiques, touche à pré-

sent certaines professions créatives et en particulier le web design. Un ac-

compagnement spécifique serait sans doute nécessaire.

100 Smart est une organisation de 75.000 membres présente dans huit pays européens (douze bureaux en Belgique) qui propose des conseils, des formations et des outils administratifs, juri-diques, fiscaux et financiers pour simplifier et légaliser l’activité professionnelle dans le secteur créatif.

7. L’entrepreneuriat, gestion d’activité et gestion de projet dans

le domaine du design

Le modèle de l'artisan séduit plus d'un designer, le Web renforçant cet

« idéal-type ». Néanmoins les designers ont besoin des compétences né-

cessaires au lancement et à la gestion d’une activité économiquement

viable puisqu’ils sont largement amenés à devenir « freelances », par envie

ou par nécessité.

Un autre aspect est également récurrent et concerne la gestion de projet.

Au-delà des phases de conception, le designer doit également suivre l’in-

dustrialisation, contrôler la qualité et la fidélité au projet et au cahier des

charges, le tout en coordonnant les différentes parties prenantes. Ceci de-

mande une conduite de projet intégrant les contraintes qui y sont liées.

Par ailleurs, la conduite des phases de conception a évolué vers l’intégra-

tion des utilisateurs comme co-concepteurs de la solution qui sera déve-

loppée. Le designer évolue donc vers un rôle de facilitateur voire d’anima-

teur de la dimension de co-création inhérente à ces nouvelles méthodes de

travail.

Les enjeux pour le designer sont pour cette thématique d’arriver à com-

mercialiser un projet qui existe sur papier ; d’être capable d’aborder les in-

vestisseurs de la manière la plus pertinente possible ; d’être capable de

faire des propositions de synthèses au départ d'un ensemble d'idées.


8. Les évolutions dans le domaine audiovisuel

La transition numérique de l’audiovisuel est déjà bien avancée mais les ou-

tils évoluent sans cesse et impliquent une mise à niveau constante des uti-

lisateurs.

Un retour à la spécialisation des métiers où chacun se concentre sur les li-

mites claires de son travail est en cours. Cela s’accompagne d’une néces-

sité pour chaque professionnel du secteur d’avoir une connaissance trans-

versale des métiers de l’ensemble de la filière audiovisuelle.101 À côté des

fonctions traditionnelles (prise de vue, montage, etc.), de nouvelles spécia-

lités (motion design, etc.) acquièrent une importance plus grande. À l’ave-

nir, davantage de contenu devrait également être proposé sous la forme

du « crossmédia » ou « transmédia ».

Certains outils de la production audiovisuelle se retrouvent à présent utili-

sés par d’autres professionnels de la communication visuelle, comme les

web designers (qui doivent alors être formés en conséquence), et que les

frontières entre les sous-secteurs deviennent de plus en plus floues.

Une autre évolution remarquée est celle des personnes sans diplôme qui

trouvent du travail grâce à un très bon « book ».102 Cette évolution n’est

pas forcément une bonne chose pour le secteur car les personnes engagées

de la sorte semblent bénéficier d’un salaire moindre que les diplômés.

Enfin, les centres de formation du secteur audiovisuel sont actuellement

capables de dispenser des formations artistiques et techniques de qualité.

101 Il faut noter que dans le domaine du tourisme, pour les petites structures, c’est plutôt la polyvalence des profils qui est recherchée. 102 Dossier de présentation comprenant des créations réalisées par un artiste ou une agence. Le book joue le rôle de catalogue de références et de savoir-faire. 103 Le mot hackathon désigne à la fois le principe, le moment et le lieu d'un événement où un groupe de développeurs volontaires se réunissent pour faire de la programmation informatique collaborative, sur plusieurs jours. C'est un processus créatif fréquemment utilisé dans le domaine de l'innovation numérique1."Digital innovation: The hackathon phenomenon" mai 2014. 104 L’offset est le procédé principal d’impression.

Ce résultat est obtenu grâce aux équipements de pointe régulièrement re-

nouvelés, aux partenariats et aux contacts avec les entreprises du secteur

qui émettent des besoins auxquelles ils essayent de répondre au mieux.

Les enjeux de cette thématique sont de : - développer les formations sur le

terrain avec des bourses assurant, en aval du travail, un financement per-

mettant aux artistes de se concentrer sur leur travail créatif. Les possibilités

offertes par les bourses flamandes à ce sujet semblent pertinentes. Le sys-

tème devrait, selon les experts, être utilisé par la Wallonie ; - favoriser les

échanges à travers des rencontres de professionnels pouvant aller jusqu’à

des rassemblements d’acteurs audiovisuels pour développer des projets

dans un cadre de créations collaboratives à l’instar des hackathons103 dans

le domaine des innovations numériques ; - soutenir cette industrie notam-

ment pour éviter une fuite des talents à l’étrangers.

9. Les évolutions dans le domaine du livre et la presse

L’imprimerie traditionnelle fait face à une concurrence accrue venue des

pays de l’Est voire d’Asie. Cela met en péril le caractère globalement expor-

tateur du secteur en Belgique. Parallèlement, « l’offset104 » est peu à peu

remplacé par le digital. Cette solution n’était concurrentielle que pour des

tirages limités de moins de 500 ou 1000 exemplaires mais, les progrès en

matière de qualité, de productivité et de coût moyen à la page en feront

bientôt une alternative crédible pour de plus gros volumes.

On voit aussi apparaitre des opportunités dans le domaine de la personna-

lisation et de l’impression à données variables qui demanderont des com-

pétences supplémentaires. Pour l’impression grand format, l’amélioration

https://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9veloppeur

https://fr.wikipedia.org/wiki/Programmation_informatique

https://fr.wikipedia.org/wiki/Travail_collaboratif


des technologies existantes (encres UV, etc.) ou l’apparition de solutions

inédites (latex, etc.) créent des perspectives nouvelles à la fois en matière

de création et de débouchés (p. ex. publicité sur le lieu de vente, décoration

et design, design environnemental, muséographie scénographie, « car-

wrapping »105, etc.).

Le secteur de l’édition a accueilli l’arrivée de l’e-publishing et des nouveaux

canaux de diffusion (liseuses, tablettes, smartphones) comme une oppor-

tunité et un danger à la fois. Les difficultés rencontrées par les principaux

éditeurs de solutions logicielles et l’absence de standardisation efficace ont

rendu la tâche des éditeurs, difficile. C’est d’autant plus vrai pour la Bel-

gique francophone où les structures présentes sont petites ou font partie

de groupes étrangers qui prennent en charge l’édition électronique.

L’enjeu, au-delà de besoins de formation, est sans doute aussi un accom-

pagnement plus stratégique des petites entreprises du secteur de l’édition

qui serait nécessaire pour les accompagner à surmonter les difficultés évo-

quées ci-dessus.

Dans le domaine de la presse quotidienne ou des magazines, les mutations

risquent d’être encore plus radicales. Partout en Europe, il apparaît que la

monétisation du lectorat en ligne pose des difficultés. En effet, il semble

très difficile de faire payer un lecteur pour une production en ligne qui en

plus rapportera, pour l’éditeur, moins que l’achat d’une production papier.

105 Le « car-wrapping » consiste à recouvrir une voiture d’un film protecteur et décoratif pour la personnaliser. 106 Le « Brand engagement » vise à développer un attachement entre un consommateur et l’image de marque d’une entreprise notamment en faisant participer le consommateur à la cons-truction de cette image. Le marketing viral est une technique visant à promouvoir un produit à travers un message persuasif qui se diffuse d’une personne à une autre.

10. Les évolutions dans le domaine de la publicité et

des arts graphiques

Secteur au service des autres plus qu’une finalité en soi, le domaine de la

publicité a surtout été impacté ces dernières années par la multiplication

des canaux de diffusion (réseaux sociaux, multiplication des écrans, etc.) et

par les techniques de marketing qui en découlent. Au-delà de la simple li-

vraison d’un message publicitaire, l’accent va de plus en plus être mis sur

de nouvelles approches du client potentiel (p.ex. « brand engagement »,

marketing viral, etc.). 106

Secteur en perpétuels changements, le « web design » est aujourd’hui mar-

qué par une spécialisation des fonctions et par une importance accrue du

travail en équipe. Si les projets simples peuvent être menés à bien par un

web designer isolé, les réalisations plus ambitieuses nécessitent souvent

l’intervention de plusieurs professionnels : chef de projet, UX designer, res-

ponsable contenu, graphiste, intégrateur, développeur front-end, back-

end, concepteur de base de données, etc.

Le travail traditionnel de création d’interface a laissé la place à une re-

cherche de la meilleure expérience utilisateur. Cette démarche s’accom-

pagne bien entendu de la prise en compte des contraintes liées aux nom-

breux périphériques par lesquels on accède désormais aux sites.

Aux frontières entre web design, 3D et développement, se profilent des

opportunités en matière de création de jeux en ligne, proposés à des fins

de divertissement, de marketing ou pédagogiques (« serious games »).


V. Expression des besoins en compétences

et en formations Sur base des évolutions et des enjeux identifiés précédemment, plusieurs

besoins ont été exprimés en termes de modalités de formation ainsi que

de compétences à mettre en œuvre.

Des compétences transversales à développer ont été identifiées.

- L’apprentissage actif des langues ; principalement du néerlandais et de

l’anglais. Cet apprentissage sur base de méthodes participatives, de-

vrait être accompagné de stages en immersion.

- La capacité à se former continuellement notamment pour les forma-

teurs afin qu’ils puissent adapter les cursus de formation aux réalités

du terrain dont les évolutions sont de plus en plus rapides.

- Le développement des compétences en matière de veille pour les ICC.

- L’intégration des artistes dans les processus de formation afin d’appor-

ter une plus-value pour ce qui est du contenu et du niveau pédago-

gique.

- La formation via des cursus universitaires des managers culturels qui

pourraient travailler à l’étranger. Une partie de ceux-ci reviendraient

et feraient bénéficier la Wallonie de leur talent.

- La possibilité de développer des formations pour des profils de haut

niveau ayant une vision transversale à la fois des sciences, des arts et

de la pédagogie.

Plusieurs besoins en compétences sont exprimés par les experts.

107 L’économie de la fonctionnalité se base sur l’idée qu’il faut vendre des services plutôt que de vendre des produits.

1. Les évolutions économiques et politiques

Dans le contexte du déplacement des circuits de financement des activités

culturelles, des subsides publics vers des sources privées, il paraît essentiel

de former chaque acteur à aller chercher ces nouveaux moyens de finan-

cement. La réactivité, l’efficacité et une vision claire des démarches admi-

nistratives devraient être au cœur de la formation.

Il serait également intéressant d’offrir au monde des décideurs une infor-

mation aux différentes possibilités et modèles économiques existants pour

les ICC afin qu’ils puissent prendre la mesure des tenants et aboutissants

des réalités des acteurs de terrain du secteur.

Il semble important de mutualiser les actions de formation, de créer des

équipes mixtes de formateurs issus de différents secteurs. Ceci reposerait

sur une mise en réseau efficace des acteurs de la formation.

2. Le développement durable dans le domaine du design

Le développement durable et notamment le développement de l’économie

de la fonctionnalité107 impliquent une bonne compréhension de ces évolu-

tions afin que les designers intègrent les principes de l'économie de la fonc-

tionnalité dans leurs activités, créant ainsi des écosystèmes centrés sur les

"usages". Ce sont des aspects auxquels les designers de tous les domaines

doivent donc se former.


3. Le développement de spécialisations territoriales pour les ac-

tivités touristiques et le rapprochement du secteur du tou-

risme et du secteur culturel

Pour le secteur touristique deux types de formations sont à développer se-

lon les experts : une formation reprenant les compétences liées à l’utilisa-

tion d’une activité touristique pour promouvoir une activité culturelle ; une

formation relative au développement d’une activité touristique en tant

qu’indépendant.

4. Le développement technologique : e-tourisme, réalité vir-tuelle, e-learning et démocratisation technologique

L’utilisation des nouvelles technologies dans un but de promotion artis-

tique fait partie des enjeux pour la Wallonie. Au terme d’une formation en

la matière, l’artiste devrait connaître une palette d’outils technologiques,

savoir lesquels utiliser, à quel moment et à quelle fin, dans le but d’assurer

une promotion optimum de son activité.

Pour ce faire, outre des formations aux usages de ces technologies, il fau-

drait organiser des formations sur les différentes possibilités en matière de

nouvelles technologies à partir d’une vision globale ; de choisir les canaux

les plus pertinents et les plus adaptés suivants les projets créatifs et touris-

tiques. En parallèle, il pourrait être créé des lieux de partage d’expériences

avec des professionnels. Ceci faciliterait l’appropriation et la bonne utilisa-

tion de ces technologies.

Enfin, initier les plus jeunes aux nouvelles technologies phares telles que

l’impression 3D où la réalité virtuelle est également perçue comme une

bonne approche pour se familiariser avec ces outils et pour faciliter, par la

suite, l’acquisition des compétences nécessaires à leur bonne utilisation.

5. Le développement technologique : la conception et la produc-

tion 3D dans le domaine du design et les tendances des autres

technologies numériques dans le secteur

Selon le retour des experts en la matière, il apparaît qu’il faut assurer des

formations qui permettent la maitrise des outils et des techniques de pro-

duction en lien avec l’impression 3D et « l’additive manufacturing » ; assu-

rer des formations qui permettent de maitriser les logiciels de dessin, de

conception ou de publication assistée par ordinateur.

6. L’absence du statut d’artiste

En plus de répondre aux différents enjeux, il apparaît nécessaire de fournir

aux artistes une série d’outils qui leur permettront de développer leurs ac-

tivités créatives voir entrepreneuriale notamment par des compétences en

gestion et en vente de projet. Il s’agit de les former aux bases de la comp-

tabilité et de la législation relative à leur domaine d’activé (TVA, droit d’au-

teur, etc…) ainsi qu’à la négociation de contrats. Il s’agit également de for-

mer sur les différentes possibilités de financement et les nouveaux « busi-

ness models ». Pour ce faire, des liens entre les compétences développées

dans les différents centres de compétences sont à établir.

Enfin, une formation sur l’établissement d’un cahier des charges pertinent

pour ce qui concerne les marchés publics devrait être envisagée.


7. L’entrepreneuriat, gestion d’activité et

gestion de projet dans le domaine du design

Des besoins reviennent de façon récurrente et concernent notamment :

- les compétences nécessaires à la mise sur le marché de son projet ; - la sensibilisation et la formation à la façon la plus pertinente de commu-

niquer avec des investisseurs ; - le développement de nouvelles compétences et l’apprentissage de nou-

velles méthodes chez les designers. Ceci afin d'évoluer dans un rôle de facilitateur voire d’animateur de la dimension de co-création inhérente à ces nouvelles méthodes de travail pour arriver notamment à ce que le designer puisse être une force de proposition de synthèses au départ d'un ensemble d'idées.

8. Les évolutions dans le domaine audiovisuel

Une grande tendance observée pour l’audiovisuel concerne la spécialisa-

tion des métiers et des compétences. Une piste à envisager est donc d’ana-

lyser les compétences requises et de les gérer sous forme de portefeuille

de compétences afin de pouvoir adapter au mieux les cursus de formation.

Si la tendance est à la spécialisation, il reste important d’imaginer les par-

cours de formation en forme de « T ». C’est-à-dire, de développer une vi-

sion transversale de son activité avant de plonger en profondeur dans les

savoirs et savoir-faire spécifiques de son métier.

9. Les évolutions dans le domaine du livre et la presse

Pour le domaine de l’imprimerie, les évolutions évoquées entraînent des

besoins différents, marqués, au moins pendant une période de transition

qui pourrait durer des années, par un mélange de compétences issues de

l’impression traditionnelle (conduite de machine, électro-mécanique) et

des techniques infographiques (traitement et corrections des fichiers, etc.).

Les possibilités créatives offertes impliquent aussi un élargissement des

compétences graphiques et techniques des professionnels.

En dehors d’aspects techniques et de diffusion déjà évoqués plus haut, on

voit se renforcer les besoins de compétences en matière de « storytelling »

et « visual storytelling ».

10. Les évolutions dans le domaine de la publicité et

des arts graphiques

Dans ce secteur, l’utilisation des réseaux sociaux est devenue incontour-

nable et s’accompagne aussi d’un besoin de formation continue.

Les évolutions du secteur nécessitent un gros travail de mise à niveau pour

de nombreux professionnels et le développement de compétences pour la

construction de sites pour les différents canaux de communication, sur

base des dernières technologies et méthodes ; la mise en place et la gestion

d’outils permettant la mise à jour et le développement des sites (ex.

« workflows ») ; l’adaptation des pratiques de travail à l’émergence du

« big data ».


Institutions et personnes sollicitées afin de participer et/ou ayant parti-cipé au recueil d’avis d’experts et aux synthèses : Logistique et transport Animateur : David Teirlynck Rédacteurs : Jean Claude Chalon - Nathalie Vander Stucken Personnes sollicitées : Vanessa Boussart (Centre de compétence Bierset) ; Mau-rice Taminiaux (Centre de compétence Houdeng) ; Philippe Delsaert (BIDVEST) ; Tony François (H. ESSERS) ; Marc Fourny (Logistique In Wallonia) ; Robert Zaniol , Alain Huvenne et Ingrid Auverdin (Le Forem) ; Catherine Maheux (PACO-Port autonome du Centre et de l’Ouest) ; Daniel Maratta (Union belge des ouvriers du transport) ; Didier Michel (Transports Michel) ; Willy Mullebrouck (FSTL) ; Ro-berto Parrillo (ACV-CSC Transcom) ; Bernard Piette (Logistics In Wallonia) ; Thierry Vanden Driesse (FSTL). Génie Mécanique – automobile et industrie Animateur : Jean Claude Chalon Rédacteurs : Jean Claude Chalon et Bernard Gillet Personnes sollicitées : Jacques Germay (Mecatech) ; Francis Lemal (Autoform) ; Robert Zaniol, Dimitri Urbain (Forem) ; Isabelle Calista (Educam) ; Anthony

Vanputte (Mecatech) ; Jean-Michel Pirlot (Campus auto) ; André Sommereyns (Traxio) ; Joost Kaesemans (Febiac) ; Jean Denoël (Mecatech) ; Cendrine Marchal (Campus auto) ; Paul-Henri Gilissen (Educam) ; JTkekt, Jean-Louis DAM ; BTD, Ernst Breuer ; Procoplast, Geoffroy Boonen ; ULG, Pierre Duysinx ; Maurice Tami-niaux (Autotech) ; Pierre Marquet (IFAPME) ; Michel Van Quaethem (Agoria) Jacques Germay ; Anthony Vanputte ; Jean Denoël (Mecatech) ; Robert Zaniol (Forem) ; Julien Grosjean ; Jean Demarteau (WOW Technology) ; Michel Vanquaethem (Agoria) ; Hilda De Boeck (Pigments) ; Franck Chezza (Ce-foverre) ; Fatiha Chelghoum, Frédérik Cambier ; Christian Creuven (FN Herstal) ; Jean-Philippe Vermeulen ; Technord, UMons: Enrico Filippi ; CRM: Jean-Claude Herman ; Alain Stas ; (Technocampus) ; Olivier Kuppens ; Aimé Aubry (Forem). Aero-spatial Animateur : David Pieroux Rédacteurs : David Pieroux et Bernard Gillet Personnes sollicitées : Claudine Bon (Skywin) ; André Boverie (Technifutur) ; Anna Cecconello (WAN) ; Ida Dekeyser (Forem) ; Olivier Kuppens (Techspace-Aero) ; Pierre-Jean Fondu (Skywin) ; Christine Mertens (Technifutur) ; Georges Micheels (LEARN & TRY) ; Georges Nikolaidis (Technifutur) ; Etienne Pourbaix (Skywin) ; At-tilio Sacripanti (Wan) ; Pierre Sonveaux (EWA Sonaca) ; Noël Scherer (Technifutur) ; Michel Stassart (Skywin) ; Michel Vanquaethem (Agoria) ; Robert Zaniol (Forem) Agro-alimentaire Animateur : Jean Claude Chalon Rédacteurs : Jean Claude Chalon et Jean François Marchal, Christine Quintin Personnes sollicitées : Benjamin Paternostre (Wagralim) ; Marie-Christine Devil-lers (Formalim) ; Noémie Henry (Epicuris) ; Litsa Baiwir; Robert Zaniol ; Pascal Ma-laise, Cynthia Papa, Ida Dekeyser (Forem) ; Laurent Gall (IFP) ; Cécile Broens (Bis-cuits Delacre) ; Albert Denoncin (Féd. Francophone boulangers-pâtissiers-choco-latiers-glaciers) ; Anne Reul (Fevia Wallonie) ; Anne Grzyb (UCL-IUFC) ; Françoise Bayart (Pinguinlutosa foos) ; Antoine Clinquart (ULG / Technologie des denrées alimentaires) ; Jean-Luc Pottier (Féd. Belge bouchers-traiteurs) ; Laurence Dewulf (Lantmanne) ; Hubert Spits (Horeca Wallonie) ; Gilles Tilleul (Lutosa) ; Brigitte Mester (Comeos) ; Vincent Minet (IFAPME) ; Leny Bette (Mission wallonne des secteurs verts) ; Manuel Martinez (Alfa consumer) ; Laurent Dorchy (Centre Sec-teurs verts).


Environnement et développement durable Animateur : Serge Fraikin Rédacteurs : Serge Fraikin et Cecile Roelandt Personnes sollicitées : Bérenger Dufromont (Centre de compétences environne-ment) ; Hilda De Boeck (Centre de compétences Pigments & Peintures indus-trielles) ; Pénélope Clotuche (Centre de compétence Polygone de l’eau) ; Robert Zaniol (Forem) ; Natacha Vinckenbosch (SPW cellule développement durable) ; Tara Mc Carthy (Greenwin); Livia Spenazzi (Valbiom) ; Jean-Benoît Verbeke (Facili-tateur URE industrie pour le SPW) ; Philippe Delaisse (ECOCIR) ; Philippe Smes-kens (CCIH). Chimie et biotechnologies Animateur : Litsa Baiwir Rédacteurs : Christine Dalla Valle - Fabienne Naveaux - Litsa Baiwir Personnes sollicitées : Isabelle Legentil et Monique Dethier (Cefochim) ; Tara Mac Carthy (Greenwin) ; Frédéric Druck et Rose-May Delrue (Biowin) ; Fabian Scuvie (Essenscia) ; Arnaud Termonia et Christelle De Beys (Biopark) ; Laurent Dauge (Shanks Belgium) ; Boyen Dominique (Co-Valent) ; Olivier Verhoyen (Plastiwin) ; Cathy Scoupe (Keyrius Biopharma) ; Alan Fauconnier et Vincent Meriaux (Culture In Vivo) ; Damien Dallemagne (Innergic) ; Brigitte Eyen (Baxalta) ; Barbara Camer-man (GSK) ; Frederic Grzeszczak et Sylvain Messien (UCB) ; Gitte Van de Kerkhof (Total) ; Benoît Champagne (Unamur) ; Philippe Bertin (Prayon) ; Luc Langer et

Mireille Poelman (Materianova) ; Ida Dekeyser, Laurent Corbesier, Pénélope Clotuche (Le Forem). Technologies Numériques Animateur : Sandra Pfoest Rédacteurs : Michel Orban - Sandra Pfoest Personnes sollicitées : Yvan Huque (Technofutur TIC) ; Joyce Proot (Technocité) ; Pascal Keiser (Technocité) ; Michel Verstrepen et Ida Dekeyser (Forem) ; Sandrine Quoidbion (Cluster TIC Info Pôle) ; Pascal Balancier (Agence Wallonne numé-rique) ; Bernard Rentier (ex recteur ULG – conseil du numérique) ; Noël Scherer (Technifutur) cc G Nikolaidis ; Bruno Schroder (Microsoft) ; Benoït Hucq (Agence Wallonne numérique) ; Hervé Docq, Frédéric Dinon (Technobel) ; Arnaud Ligot (Cluster TIC info pôle) ; Stéphane Schaumburg ; Olivier Matz ; Jeroen Franssen (Agoria) ; David Valentiny (CWE) ; Nathalie Gauthier (Cepegra) ; Thierry Herman (Cepegra) ; Pierre lelong (TechnofuturTic) ; Martine Vancamberg (Technofutur-Tic) ; Richard Roucourt (Technocité) Construction - bois Animateur : Jean Marc Manfron Rédacteurs : Emilie Hindlet – Jean Marc Manfron - Christine Dalla Valle Personnes sollicitées : Eugène Bays (Office Economique Wallon du Bois) ; Nathalie Bergeret (Confédération, Construction Wallonne) ; Anne-Françoise Cannella (Ins-titut du Patrimoine wallon) ; Daniel Chatelain (Construform Liège) ; Mauro Crapiz (IFAPME) ; Hilda De Boeck (Pigments) ; François De Meersman (Union Régionale des Entreprises du Bois) ; Tamara De Méyère (Construform Hainaut) ; Caroline Evrard (IFAPME/Construform Hainaut) ; Marc Georges (Centre Formation Bois) ; Anne Gougnard (Construform Liège) ; Jean-Claude Govers (Forem) ; Michel Heukmes (CAP 2020) ; Caroline Leplae (Confédération Construction Wallonne) ; Hervé-Jacques Poskin (Cluster Eco-construction) ; Yves Therer (Centre de compé-tence Forem Wallonie Bois) ; Michel Thérer (Henkens Frères S.A.) ; Pascal Van Ceunebroecke (Centre de compétence Forem Secteurs verts) ; Olivier Vandooren (Centre Scientifique et Technique de la Construction) ; Françoise Voisel (Construform Hainaut) ; Laurence Wagnies (Construform Hai-naut) ; Jacques Wilkin (Construform Liège) ; Pierre-Paul Yerles (FFC Constructiv).


Management et commerce Animateur : Jean Claude Chalon Rédacteurs : Jean Claude Chalon - Caroline Belot Personnes sollicitées : Brigitte Mester (COMEOS) ; Pascal Foucart (Directeur Uni-versité ouverte à Charleroi) ; Stéphanie Peremans (CEFORA) ; Isabelle Delacense-rie (Responsable de projets au CEFORA pour le secteur auto, commerce et tou-risme) ; Monique Burenne (AWEX) ; Brigitte Boquet ; Vincent Ledoyen, Vincent Lattanzi, Pierre Gillain, Christelle Vinchent, Jean-Marc Denis, Eddy Detournay, Pascale Raux, (centre de compétence Management & Commerce) ; Caroline Belot (Forem) Design Animateur : Jean Claude Chalon Rédacteurs : Jean Claude Chalon Personnes sollicitées : Michèle Vos (directrice du centre de compétence) ; Anne Sophie Prévost (chargée de veille au centre de compétence) ; Yves Voglaire (Desi-gnenjeu) ; Patrick Everaert (DesignAddict). Tourisme Animateur : Jean-François Marchal Rédacteurs : Jean-François Marchal- Nathalie Vander Stucken Personnes sollicitées : Michel Andrien ; Lisa Baiwir ; Claude van Weddingen ; Aline Dufey ; Philippe Lheureux ; Benoît Paquay ; Serge Bressers ; Denis Genevois.

Industries Culturelles et créatives Animateur : David Pieroux Rédacteurs : David Pieroux et Aurélie Lelupe Personnes sollicitées : Michel Andrien (CDC Forem Tourisme) ; Gilles Baselaire

(Dogstudio) ; Benjamain Beeckmans (Feweb) ; Laurent Charbier (Design in Bel-

gium) ; Pierre Collin (Cluster Twist) ; Nathalie Gautier (CEPEGRA) ; Pascal Genot

(Feblegra) ; Hervé Grolier (Mediarte) ; Laurent Grumiaux (Fishing Cactus / Walga)

; Melisa Haquenne (Primentpo) ; Thierry Hermans (CEPEGRA) ; Jonathan Honvoh

(Twodesigners) ; Amélie Kastermans (Technocité) ; Cathy Lambert (Technifutur) ;

Audrey Leboutte (Mediarte) ; Phillipe Lheureux (CDC Forem Tourisme) ; Arnaud

Ligot (Culster TIC infopôle) ; Thierry Michel (Epik)

Anne-Sophie Prévost (CDC Desgin et innovation) ; Joyce Proot (Technocité) ; San-

drine Rémy (Technifutur) ; François Royen (IOL) ; Jan Vermoesen (Mediarte) ; Mi-

chèle Vos (CDC Design innovation) ;

Frédéric Young (Directeur délégué SACD Belgique) ; La fédération des télés lo-

cales.

Compétences pour le futur – Compilation des rapports 178 2017

Le Forem, Service de veille, analyse et prospective du marché de l'emploi

Évolutions attendues, enjeux et analyse des besoins en compétences. Compilation des treize rapports produits à l’issue de tables rondes

réunies en 2016

Le Forem - Office wallon de la formation professionnelle et de l’emploi Service de veille, prospective et analyse du marché du travail du Forem Coordination générale : Jean Claude Chalon Compilation : Cynthia Cacciatore

COMPÉTENCES POUR LE FUTUR - PARTIE 2...2017/04/26 · rité des domaines concernés, ces rapports...

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