COMMENT AUTOFINANCER LA SURVIE ET - Accueil … · Président-fondateur et Directrice générale de...

© ISEOR 2013- Page : 1 Chambre des salariés – Luxembourg – Juin 2013

COMMENT AUTOFINANCER LA SURVIE ET

LE DÉVELOPPEMENT D’UNE PME AINSI

QUE LA CROISSANCE DU POUVOIR

D’ACHAT DES SALARIÉS

Henri Savall Véronique Zardet Président-fondateur et Directrice générale de l’ISEOR

Professeur Émérite Professeur

à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin

Lauréats de l’Académie des Sciences Morales et Politiques

(Médaille du Prix Rossi - Institut de France)

Conférence


ANALYSE

SOCIO

ECONOMIQUE

GESTION

TRADITIONNELLE

GESTION

INNOVATRICE A

pp

are

nc

e

Es

se

nc

e

Gestion traditionnelle

Gestion innovatrice


Acte 1

COÛTS

CACHÉS

ACTE 1

1973


Acte 2 = après 1er choc pétrolier

COÛTS

CACHÉS

ACTE 2

1974


ISEOR

INSTITUT DE SOCIO-ÉCONOMIE

DES ENTREPRISES ET DES

ORGANISATIONS

Association à but non lucratif

CRÉÉ EN 1975

Partenaire principal

UNIVERSITÉ

JEAN MOULIN LYON 3

1 PÔLE DE 125 chercheurs

Ont été réalisées

1 600 000 heures de recherche

152 thèses de DOCTORAT de

SCIENCES DE GESTION dont

126 soutenues

2/3 du temps au sein

des organisations

110 000 pages de

publications


Le laboratoire de recherche

de l ’ISEOR

SIÈGE DE

L ’ÉQUIPE

Industrie

agro-alimentaire

PME : industrie

mécanique

Hôpital

Établissement médico-social

Hôtellerie –

restaurant

Industrie

chimique

Opéra

PME : services aux

entreprises

Télésurveillance

Clinique suisse, belge

1 300 entreprises

37 pays

4 continents

38% industrie – 27% services – 35% service public


L'étoile du management

stratégique :

améliorer la coopération


résultats significatifs et

évalués d'amélioration

des performances des

entreprises pilotes

résultats

scientifiquement

éprouvés d'amélioration

des connaissances sur

le fonctionnement et le

management des

entreprises

Une doctrine : traiter l'entreprise ou

l'organisation comme un être vivant,

observable et évolutif

Deux produits des activités de l‘Iseor


Démarche socio-économique


www.iseor.com/publications/ouvrages

Séminaire encadrement STANLEY S.S. Lyon 13-02-2013

Méthode publiée

(notoriété scientifique)


www.iseor.com/publications/ouvrages

Méthode reconnue

aux États-Unis et par le BIT


Reconnue aux Etats-Unis : 7 livres (1981, 2007, 2008, 2010, 2011, 2012, 2013) ; 1 revue JOCM,

2003 ; par le BIT, 2000, 2008 ; par l’Académie des Sciences Morales et Politiques (Prix Rossi,

Institut de France, 2001)

DOUBLE RÉFUTATION

macro micro

Théorie économique classique ?

versions libérale

marxiste

keynésienne

Modèle comptable :

outil pertinent

« d’aide à la décision » ?

2 hypothèses

RÉDUCTION DES

imperfections du modèle

comptable et financier

POTENTIEL HUMAIN

= seul facteur actif de création

de valeur ajoutée (capital =

outil) Concept proposé :

coûts-performances cachés

CADRE CONCEPTUEL : LA THÉORIE SOCIO-ÉCONOMIQUE (1973)


MÉTHODES DE MANAGEMENT

=

s'appuyant

sur le DÉVELOPPEMENT

de TOUT

LE POTENTIEL HUMAIN DES

ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS

MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE


Approche socio-économique

= management innovateur

PERFORMANCE

SOCIALE*

PERFORMANCE

ÉCONOMIQUE et

indissociables

*SOCIALE = HUMAINE ET SOCIALE

INTÉGRANT


ORGANISATION

DU TRAVAIL

FORMATION

INTEGREE

CONDITIONS

DE TRAVAIL

MISE EN OEUVRE

STRATEGIQUE

GESTION DU

TEMPS

COMMUNICATION - COORDINATION -

CONCERTATION

QUALITÉ

INTÉGRALE

DE

L'ENTREPRISE

Performance sociale

Résultats immédiats

Création de potentiel

+ Performance économique

Qualité de vie au travail

Employabilité, développement

professionnel

+ +

PERFORMANCE GLOBALE DURABLE

=

Risques psychosociaux, générateurs de stress,

de peur et de contre-performance


QUALITÉ INTÉGRALE

Stratégie

Potentiel

humain

(GRH)

Contrôle de

gestion

Socio - Économique

Qualité

Intégrale

Tous auto-contrôleurs

de gestion

Surveillance des

Coûts cachés

Performance

socio-économique


QUALITÉ

INTÉGRALE

qualité du fonctionnement

qualité du

Management *

Satisfaire les

client internes

Q

U

A

L

I

T

É

I

N

T

É

G

R

A

L

E

SU

PE

RS

TR

UC

UT

RE

INF

RA

ST

RU

CT

UR

E

Satisfaire les

clients externes

qualité des

produits :

biens et

services

* Animation des personnes et des activités


Avantage

financier

Climat social Émotion affective

Émotion

esthétique

Physiologie

Psychologie

Économie

Sociologie

Anthropologie

ÉVENTAIL ANTHROPOLOGIQUE DES BESOINS

MULTIDIMENSIONNELS DE L’HOMME AU TRAVAIL


MANAGEMENT DE L'EXIGENCE PARTAGÉE

Utiliser, activer toutes les zones de dialogue dans

l'entreprise (hiérarchie, syndicats...)

Accepter de traiter tous les problèmes

(sans les sous-estimer)

Mobiliser toutes les catégories

d'acteurs

Conditions de travail Organisation du travail Communication-Coordination- Concertation Gestion du Temps Formation Intégrée Mise en Oeuvre Stratégique

Direction Encadrement Ouvriers, employés

techniciens

Mobiliser l’ensemble du personnel et animer les équipes

(réunions mensuelles, écoute, traiter les appréhensions)


Réduction des

DYSFONCTIONNEMENTS

Baisse des

COÛTS CACHÉS

Am

éli

ora

tio

n d

es

ST

RU

CT

UR

ES

Am

élio

ratio

n d

es

CO

MP

OR

TE

ME

NT

S

-

DÉVELOPPEMENT ÉNERGIE

STRATÉGIQUE

+ POTENTIEL HUMAIN

PERFORMANCE

ÉCONOMIQUE PERFORMANCE

ÉCONOMIQUE atrophiée

FAIBLESSE ET FORCE

STRATÉGIQUES

COÛTS CACHÉS

hypertrophiés

DYSFONCTIONNEMENTS

hypertrophiés

CO

MP

OR

-

TE

ME

NT

S

atro

ph

iés

ST

RU

CT

UR

ES

atr

op

hié

es


DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUE

DES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS

COMPORTEMENTS

- individuels - de groupes d ’activité

- catégoriels - groupes de pression

- collectifs

STRUCTURES

- physiques - technologiques

- organisationnelles - démographiques

- mentales

- absentéisme

- accidents du travail - rotation du personnel - qualité des produits - productivité directe COÛTS CACHÉS

DYSFONCTIONNEMENTS

- conditions de travail organisation du travail

- communication-coordination-concertation - gestion du temps - formation intégrée

- mise en œuvre stratégique

PERFORMANCE

ÉCONOMIQUE

Hypertrophie

Atrophie

Atrophie


• 2 000 diagnostics dans 1 300 entreprises et organisations

• dans 72 secteurs d’activité

• dans 37 pays

• sur 4 continents

Montrent

d’innombrables

dysfonctionnements

sources de coûts

cachés

Conditions de travail 578

Organisation du travail 703

Communication-Coordination-Concertation 647

Gestion du temps 384

Formation intégrée 254

Mise en œuvre Stratégique 968

Nombre total de types de

dysfonctionnements 3 534

Un trésor caché et perdu…

à retrouver


Soucis partagés dans les organisations :

Classifications pathogènes des dysfonctionnements

Base de connaissance

(logiciel SEGESE,

version 2004)

1-CONDITIONS DE TRAVAIL 578

3-COMMUNICATION-

COORDINATION-CONCERTATION

(3C)

247 5-FORMATION INTÉGRÉE 254

101 - Aménagement et agencement des

locaux 120 301 - 3C interne au service 34 501 - Adéquation formation-emploi 52

102 - Matériel et fournitures 235 302 - Relations avec les services

environnants 93 502 - Besoins de formation 48

103 - Nuisances 58 303 - 3C entre réseau et siège 41 503 - Compétences disponibles 45

104 - Conditions physiques de travail 23 305 - 3C entre maison-mère et filiale 13 504 - Dispositifs de formation 99

105 - Charge physique de travail 6 306 - 3C au niveau de l'équipe de

Direction 24

505 - Formation et changement

technique 10

106 - Horaires de travail 52 307 - 3C entre élus et fonctionnaires 11 6-MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE 968

107 - Ambiance de travail 84 308 - Dispositifs de 3C 98 601 - Orientations stratégiques 105

2-ORGANISATION DU TRAVAIL 703 309 - Transmission des

informations 132 602 - Auteurs de la stratégie 38

201 - Répartition des tâches, des missions,

des fonctions 246 310 - 3C verticale 108

603 - Démultiplication et organisation

de la mise en œuvre stratégique 205

202 - Régulation de l'absentéisme 27 311 - 3C horizontale 93 604 - Outils de la mise en oeuvre

stratégique 87

203 - Intérêt du travail 15 4-GESTION DU TEMPS 384 605 - Système d'information 83

204 - Autonomie dans le travail 80 401 - Respect des délais 64 606 - Moyens de la mise en oeuvre

stratégique 52

205 - Charge de travail 75 402 - Planification, programmation

des activités 97 607 - Gestion du personnel 312

206 - Règles et Procédures 187 403 - Tâches mal assumées 180 608 - Mode de management 86

207 - Organigramme 73 404 - Facteurs perturbateurs de la

gestion du temps 43 TOTAL 3 353


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Co

nd

itio

ns

de

tra

va

il

Org

an

isa

tio

n

du

tra

va

il

Co

mm

un

ica

tio

n-

Co

ord

ina

tio

n-

Co

nc

ert

ati

on

Ge

sti

on

du

tem

ps

Fo

rma

tio

n

inté

gré

e

Mis

e e

n œ

uv

re

str

até

giq

ue

Direction

Encadrement

Personnel debase

Sur les conditions de travail et la mise en

œuvre stratégique (cas réel typique)

Soucis NON partagés


Qualité de

l’animation

et du

management

des hommes

Qualité des

Produits

(services)

Qualité du

fonctionnement

- Mauvaise répartition des tâches

- Manque de méthodologie partagée

- Mauvaise qualité de vie au travail

- Transmission insuffisante des

informations

- Manque de réunions internes

structurées

- Déficit de formation au

métier

- Défaillance de pilotage

de la formation

- Manque

d’instrumentation

- Faible

accompagnement d’une

équipe

- Mauvaise utilisation de la

messagerie électronique

- Tâches mal assumées par

certains collaborateurs

- Perte de clientèle

- Insuffisance d’actions

marketing de notoriétés

régionales

- Recours excessif à la

sous-traitance

- Insuffisance de

transformation des

prospects en contrats

commerciaux

PRINCIPAUX DYSFONCTIONNEMENTS RENCONTRÉS


Exemple DIAGNOSTIC QUALITATIF

PME de conseil et de pilotage du système d’information

Management opérationnel stratégique

GESTION DU PERSONNEL

« Il y a une certaine opacité dans la politique salariale. »

« On annonce une prime lors d’un séminaire et après, on se rend compte qu’on ne peut pas en

bénéficier car il y a des tas de critères compliqués. »

« L’impact de certaines journées d’absence sur le calcul des primes n’est pas compris. »

« Lorsque les responsable système d’information travaillent pour vendre des jours

supplémentaires, ce sont les commerciaux qui ont les éloges et les primes. »

« Ce trimestre j’ai passé beaucoup de temps sur les sauvegardes mais les résultats obtenus ne

m’ont pas permis d’avoir la prime associée. »

« Il y a des avantages différents d’un service à un autre qui ne paraissent pas toujours justifiés. »

« Une certaine opacité est perçue dans la gestion des promotions. »

« Il y a des cas où montrer qu’on a fait son travail est plus important que la satisfaction du client. »

« Les règles d’attribution des paniers repas sont perçues comme variables d’un service à un autre,

voir même d’un collaborateur à l’autre. »

CERTAINES REGLES DE GESTION DU PERSONNEL SONT CONTESTÉES

REMISE EN CAUSE DE LA POLITIQUE SALARIALE


SOUS THEME CONVERGENCES

SPÉCIFICITÉS

DIRECTION ET

ENCADREMENT

PERSONNEL DE

BASE

Démultiplication et

organisation de la

mise en œuvre

stratégique

Non respect des

orientations

stratégiques prises

Système

d’information

Inefficacité du

système

d’information

Moyens de la mise en

œuvre stratégique

Manque de moyens

financiers

Gestion du personnel Effectif insuffisant

Manque d’intégration

des personnes

recrutées

Remise en cause de

la politique sociale

Manque de

reconnaissance du

travail réalisé

Un certain

absentéisme est

souligné

Certaines règles de

gestion du personnel

sont contestées

GRILLE DE CONVERGENCES-SPÉCIFICITÉS

MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE Thème:

PME de conseil et de

pilotage du système

d’information


COMPORTEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE :

SATISFAIRE DEUX EXIGENCES

Temps Éthique

Déontologie

Efficacité

Efficience

PJUB - Reproduction et représentation réservées, confié pour un usage privé

Comportement

socio-économique


QUATRE TYPES DE STRATÉGIE

ET DE MANAGEMENT

Non prioritaires Prioritaires

Laxistes Socio-politicien(ne)

Techno-économique

traditionnel(le)

Socio-économique

contractuel(le)

Objectifs

sociaux

Objectifs

économiques

Non prioritaires

Prioritaires


REDRESSEMENT STRATÉGIQUE DE L’ORGANISATION AFFAISSÉE

Direction

Cadre supérieur

Experts, Techniciens

Ouvriers

Employés

Agents

Cadre

En

richis

sem

ent

du tra

vail

de c

haque n

iveau


STRATÉGIE

RÉACTIVE PRO-ACTIVE

ENTREPRISE

ou

ORGANISATION

Contraintes

Potentiel

Humain

(PH)

S1

Stratégies

offensives

S2

perçues


Hégémonie

DOUBLE CIBLE

Client - roi Personnel - roi ou

Respect

Client interne

(personnels tous niveaux)

Client externe +


Coûts cachés = abréviation de

Coûts- performances cachés Baisse de coût = performance

Baisse de performance = coût

5 indicateurs de coûts cachés:

absentéisme

accidents du travail et maladies professionnelles

rotation du personnel

non qualité

sous-productivité directe


Coût = coûts historiques ou charges

+

coûts d’opportunité ou valeur potentielle

perdue

6 composants pour calculer chaque indicateur:

-surcharges: -sursalaires

-surtemps

-surconsommations

-valeur perdue : -non production

-non création de potentiel stratégique

- risques


La non-action a un coût

accepter de mesurer les

carences

ÉCONOMIQUE

CONSOMMATION

des ressources

justifiées ? gaspillées ?

SOCIAL

SOURCES

d’insatisfaction

du Personnel du Client


Entreprises En euros, par personne et

par an En % de la

masse salariale

-Supermarché 14 600 € 84 %

-Notaire 19 500 € 40 %

-Hôpital 18 200 € 51 %

-Organisme de

sécurité sociale

-Banque

17 200 €

18 700 €

45 %

45 %

-Industrie métallurgique

-Industrie du verre

20 600 €

41 800 €

80 %

150 %

-Industrie électronique 53 700 € 220 %

LE NIVEAU DES COÛTS CACHÉS EST TRÈS ÉLEVÉ

ÉCHANTILLON ILLUSTRATIF PARMI 1300 CAS D’ENTREPRISES -


SECTEUR

D’ACTIVITÉ DE

L’ENTREPRISE

MONTANT

TOTAL DE

COÛTS CACHÉS

EFFECTIF

COÛTS

CACHÉS PAR

PERSONNE

ET PAR AN

TAUX DE

CONVERSION

EN VALEUR

AJOUTÉE

A - Entreprise de

fabrication de coton-

tiges

539 100 € 27 20 000 € 36 %

B - Entreprise de

prestations de

voyages

236 400 € 15 15 700 € 54 %

C - Entreprise

d’ingénierie

informatique

242 700 € 10 24 200 € 69 %

D - Entreprise de facture

d’orgues 192 700 € 12 16 000 € 66 %

E - Cabinet d’expertise

comptable 131 100 € 4 32 700 € 54 %

COÛTS CACHÉS CONSTATÉS DANS LES PME BELGES

ET CONVERSION EN VALEUR AJOUTÉE


Exemple d’une PME de conseil et pilotage du système d’information

TABLEAU DE SYNTHESE DES COUTS CACHES PAR INDICATEUR ET COMPOSANT (en euros)

SURSALAIRES SURTEMPS SURCONSOM-

MATIONS

NON

PRODUCTIONS

NON CREATION

DE POTENTIEL RISQUES TOTAL

ABSENTEISME N.E. 13 800 € N.E. N.E. N.E. N.E. 13 800 €

ACCIDENTS DU

TRAVAIL N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.

ROTATION DU

PERSONNEL N.E. 26 300 € N.E. 10 300 € N.E. N.E. 36 600 €

DEFAUTS DE

QUALITE N.E. 443 000 € N.E. N.E. N.E. N.E. 443 000 €

ECARTS DE

PRODUCTIVITE

DIRECTE

6 300 € 344 300 € 600 € 384 400 € 1 186 100 € N.E. 1 921 700 €

TOTAL 6 300 € 827 400 € 600 € 394 700 € 1 186 100 € N.E. 2 415 100 €

* L'entreprise étant en forte croissance et

en fort recrutement, la prise en compte de

son chiffre d'affaires potentiel dans la

rubrique "Non création de potentiel" est

pertinente.

40 personnes dans

le secteur, soit : 60300 €*

par personne

et par an en

moyenne

Hypothèse 1 : AVEC le composant

"Non création de potentiel"

40 personnes dans

le secteur, soit : 29 600 €

par personne

et par an en

moyenne

Hypothèse 2 : SANS le composant

"Non création de potentiel"


PERFORMANCE GLOBALE : PERFORMANCE

SOCIO-ÉCONOMIQUE DURABLE

PERFORMANCE SOCIALE

QUALITÉ DE

FONCTIONNEMENT

DES ENTREPRISES

Mesurée

CDT OT 3C GDT FI MOS

PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

RÉSULTATS

IMMÉDIATS

CRÉATION DE

POTENTIEL

Coûts-

performances

visibles

MATÉRIEL

Équipements

produits...

nouveaux

INCORPOREL

Formation

Actions de

management...*

Identification de dysfonctionnements*

ex : Défauts de qualité

Coûts-

performances

cachés*

*Mal mesuré par les entreprises et les organisations

IMPACT ÉCONOMIQUE

QUALITÉ

+


PERFORMANCE ÉCONOMIQUE :

DOSAGE DES « SEUILS »

Résultats immédiats

Investissement

stratégique autofinancé

par de la création de

potentiel

Seuil de

survie

( équilibre

budgétaire)

Seuil de

développement

Management

stratégique socio-

économique

Équilibrer les

résultats entre court

terme et long terme


PRATIQUER DES

CONTRATS DE FONCTIONNEMENT

EN PERFORMANCE outillés

Les PLANS

D'ACTIONS

PRIORITAIRES

semestriels

Les contrats

d'activités

périodiquement

négociables

semestriels

PRINCIPE DE DÉCENTRALISATION SYNCHRONISÉE :

ORGANISATION EFFICACE ET COMPÉTITIVE


Assemblage

Arbitrage

Décentralisation

synchronisée

Stratégie individuelle

(visible et cachée)

Management

MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE,

DE MISE EN OEUVRE, DE PILOTAGE,

ACTIVER LES ÉNERGIES LOCALES

ARTICULER, ASSURER UNE

COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES

PRATIQUER

DES

CONTRATS DE FONCTIONNEMENT

EN PERFORMANCE

PRINCIPE DE DÉCENTRALISATION

SYNCHRONISÉE


• Diagnostic participatif : dysfonctionnements et coûts cachés : écoute, transparence du retour ( effet- miroir)

• Groupe de projet participatif piloté par l’encadrement : recherche de solutions aux dysfonctionnements

• Mise en œuvre des solutions : développement de sensibilité de tous à efficience et efficacité

• Évaluation rigoureuse des résultats socio-économique

Méthodologie de l’intervention

Une démarche de changement avec la participation de chacun

Démarche hybride descendante - remontante -

descendante = plus efficace que strictement

descendante


LE TRIÈDRE

management

=

processus complexe

outils de

management

énergie = discours

politique +

comportements

actifs

Action

d'innovation

équilibrée

=

RÉSULTATS

RAPIDES

ET DURABLES


Co

ntra

t d’a

ctiv

ité p

ério

diq

uem

en

t

nég

ocia

ble

DÉCISIONS POLITIQUES ET STRATÉGIQUES

Force d’impulsion du changement

Force d’impulsion du

changement

Force d’impulsion du changement

Temps

Gestio

n d

u te

mp

s

Pla

n d

’actio

ns p

riorita

ires

Tab

leau

de b

ord

de p

ilota

ge

Grille

de c

om

péte

nces

Évaluation

Mise en oeuvre

Projet

Diagnostic

PROCESSUS D'AMÉLIORATION

OUTILS DE MANAGEMENT

Pla

n d

’actio

n s

traté

giq

ues

Inte

rne

s--e

xte

rne

s

Choix de systèmes de gestion

Changements organisationnels et procédures

Stratégie de développement

des ressources humaines

Choix stratégiques :

produits marché

Changements technologiques

Orientation générale

Règles du jeu

Redéploiement de ressources

Le Trièdre : dynamique de la métamorphose


Plan d'Actions Prioritaires

(PAP)

Gestion du temps

Grille de compétences

Tableau de bord de pilotage

Plan d'Actions Stratégiques INTernes EXternes

(PASINTEX)

Contrat d'activité périodiquement négociable

Avec des outils = plus efficace et moins de stress

DIAMANT SOCIO-ÉCONOMIQUE :

6 OUTILS INTERCONNECTÉS


PILOTER L’ORGANISATION VERS LA

PERFORMANCE DURABLE

MIEUX VOIR

POUR MIEUX

PILOTER


Soigner la conduite du changement

Processus participatif descendant-remontant-descendant, piloté par

l’encadrement à tous les niveaux

Restituer à

l’encadrement son

rôle efficace de

proximité

(dialogue, orientation,

évaluation, conseil)

Gérer l’instabilité des comportements

Comment conduire la transformation

de l’entreprise: l’intervention socio-économique


RÔLE DU MANAGER

Château d'eau

Château d'eau

TRANSVERSALITÉ

bouchon

TRANSVERSALITÉ

Faut-il des pilotes ?

transversalité et

château d'eau


ÉNERGIE

COOPÉRATION

INSTRUMENTATION

Prendre des décisions et réaliser des actes de

mise en oeuvre

Faire partager le contenu des décisions

Disposer d'un tableau de bord de pilotage facilement utilisable

50

© ISEOR 2013

PILOTER : 3 FACTEURS


2 AXES DE DÉVELOPPEMENT

OPTIONS POLITIQUES DISPOSITIFS TECHNIQUES

Participation

plus active a la

mise en œuvre

stratégique

Utilisation

d'outils

efficaces de

pilotage

Prise en considération

explicite de la contribution

des cadres a l'atteinte des

objectifs stratégiques

Promotion de la

fonction pédagogique

auprès des

collaborateurs

Le nouveau rôle

des cadres


PILOTER :

PRENDRE DES DÉCISIONS

POUR

AJUSTER

L'ACTIVITÉ

QUOTIDIENNE

STRATÉGIE A MOYEN

ET LONG TERMES à la

Régulation à court terme :

Ajustement à des objectifs

opérationnels immédiats

Équilibration à moyen terme :

Ajustement de l'action

quotidienne aux objectifs

stratégiques à moyen terme


INNOVER DANS LE MODE D'EXERCICE

DE LA RESPONSABILITÉ DU CADRE

AMÉLIORER LA MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE

AMÉLIORER DE COMMUNICATION-

COORDINATION- CONCERTATION

AMÉLIORER DE LA GESTION DU TEMPS

CONDITIONS POUR PILOTER


AVANT

Temps absorbé par les

dysfonctionnements

APRÈS

Temps indirectement

productif

Temps indirectement

productif

Temps absorbé par les

dysfonctionnements

Oui si l’on travaille en équipe (temps élastique)

A-T-ON LE TEMPS DE CHANGER ?

DIALECTIQUE…


Décision

prise par le

supérieur

hiérarchique

après

concertation

Avec

consultation

Avec

information

a posteriori

Sans

information

CONCERTATION AUTONOMIE

ÉVENTAIL DE DÉLÉGATION

CONCERTÉE

Travailler en équipe = développer la délégation concertée


DÉCISIONS ACTIONS

ANALYSE PROPOSITIONS

MAÎTRISE

OUVRIERS

CADRE

LA PRÉPARATION DU PAP :

DESCENDANT - REMONTANT - DESCENDANT


L’ENTREPRISE APPORTE

LE PERSONNEL APPORTE

DES MOYENS SPÉCIFIQUES MIEUX ADAPTES

DES STRUCTURES D’ACTIVITÉ DE MEILLEURE QUALITÉ

DES COMPLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION

UN COMPORTEMENT PRODUCTIF PLUS EFFICACE

DES RÉSULTATS IMMÉDIATS AMÉLIORÉS (RENTABILITÉ)

UNE CRÉATION DE POTENTIEL PLUS FORTE (INVESTISSEMENT)

CONTRAT D’AMÉLIORATION DES

PERFORMANCES SOCIO-ÉCONOMIQUES

Module sou

Assurance-vie du management

socio-économique durable

LE CONTRAT D’ACTIVITÉ

PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE

(CAPN)


LE CONTRAT D’ACTIVITÉ

PÉRIODIQUEMENT NÉGOCIABLE

(CAPN)

CONTRAT

D’AMÉLIORATION

DES PERFORMANCES

SOCIO-ÉCONOMIQUES

ENGAGEMENT RÉCIPROQUE ET A L’AVANCE DE RÉALISATION DE PERFORMANCE SUPPLÉMENTAIRES

OUTIL DE PILOTAGE DE LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

OUTIL DE GESTION DYNAMIQUE

DU PERSONNEL


Schéma d’articulation

entre les outils

de l’analyse socio-économique

Réalité observée aujourd’hui

ST

RA

TÉ

GIE

DE

L’O

RG

AN

ISA

TIO

N

DIAGNOSTIC

DYSFONCTIONNEMENTS COÛTS CACHÉS

GRILLE DE COMPÉTENCES PROJET

CAPN1 CAPN2 CAPN3 CAPN …. CAPN..

TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE

PAP PASINTEX

PLANIFICATION PROGRAMMATION

GESTION DU TEMPS Clé

Stratégie des personnes


DIRECTION

CADRES

MAÎTRISE

TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYÉS

ÉQUIPE DE DIRECTION

1 SERVICE OU 1 ATELIER OU 1 AGENCE

1 SERVICE OU 1 ATELIER OU 1 AGENCE

Grappes 1er niveau

Grappes 2ème niveau

Action horizontale

Act

ion

ve

rtic

ale

Journée CADRES ADAPEI 22 18-02-2013

Le processus horivert

Pour implanter le Management Socio-Économique


1 année Groupe de pilotage

Formation

concertation

Diagnostic horizontal

Projet horizontal

Diagnostics verticaux

Projets verticaux

Direction et encadrement


(0.5j/mois)



Encadrement +

personnel de base

Encadrement +

personnel de base

UNE PROGRESSION ÉTUDIÉE DU RYTHME DE L'ACTION

Pour réduire les chocs du changement

La chronobiologie du

processus


Agence

1.1

Agence

1.2

Agence

1.3

Agence

1.4

Agence

1.5

Agence

1.6

Contribution Horaire à la

Valeur Ajoutée sur Coûts

variables

25 € 40 € 26 € 54 € 49 € 34 €

Montant de coûts cachés

par agence 149 100 € 53 600 € 89 500 € 175 400 € 115 700 € 112 600 €

Coûts cachés /personne

et par an 40 700 € 15 100 € 17 900 € 61 300 € 28 900 € 22 530 €

Conversion de coûts

cachés par agence 65 000 € 40 500 € 79 000 € 85 000 € 41 000 € 112 800 €

Taux de conversion 44% 75% 88% 49% 35% 56%

L’évaluation


- Formalisation de la vision stratégique à long terme (3 ans maximum) de

l’agence

- Participation accrue à la mise en œuvre de la stratégie de tous les

membres de l’agence

- Mise en place d’une délégation concertée pour libérer le gérant sur des

missions de développement de l’agence

Management

stratégique

Développement

des

compétences

- Accroissement du professionnalisme de l’agence par la formation

- Recherche de développement de la polyvalence pour réduire les

surcharges ou sous-charges

- Préparation plus formelle de l’évolution professionnelle et salariale

des collaborateurs

Gestion des

ressources

humaines

- Organisation d’entretiens individuels réguliers entre le gérant et ses

collaborateurs/Préparation plus formelle de l’évolution professionnelle et

salariale des collaborateurs

- Recrutement de collaborateurs selon les besoins réels ou futurs de

l’agence

- Concertation sur les valeurs et les comportements professionnels

attendus dans l’agence. Par exemple, respect des horaires, respect

d’autrui, travail en équipe, etc.

Bilan de réalisation : qualité du management


Entreprise de services aux entreprises (Belgique)

- 2 000 personnes

- Cotée à la Bourse de New-York

- Management socio-économique depuis 2012-2013

PME à forte croissance : Industrie agro-alimentaire (France)

- 29 années en Management Socio-Économique

- Leader marché viennoiserie

- Croissance constante 1984 1 site 240 p

2012 19 sites 4 400 p

( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis )

EXEMPLES


Années /

indicateurs

Chiffre

d’affaires

(M€)

Valeur

ajoutée sur

coût variable

Résultat net

(M€)

Capitaux

propres (MF)

Effectif

global

1986 27,14 14,9 0,91 5,49 350

1990 75,77 42,4 4,88 8,08 NC

1996 193 112 15 NC NC

2000 332 189 26 114 1 685

2001 436 266 33 158 2 031

2002 479 299,5 31 181 2 444

Evolution en

% 1 665 % 2 010 % 3 289 % 3 198 % 598 %

NC : non communiqué

« vedette » du marché boursier français toutes entreprises internationales confondues, cotées en France

Démontre l’élasticité de la productivité

Évolution des indicateurs économiques

et financiers de Brioche Pasquier (1986 – 2002)


Indicateur d’alerte et de vigilance économique

Indicateur de perte d’ ÉNERGIE

ratio= dysfonctionnements

et perte d’énergie de l’entreprise

Coûts cachés

Coûts visibles

= quand le NON mesuré augmente / au mesuré

LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE GLOBALE DIMINUE

dans la mesure où les acteurs disposent de moins d’informations pertinentes pour la prise de décisions

RATIO STRATÉGIQUE


Coûts cachés

coûts Visibles

Coûts cachés

coûts Visibles coûts

Visibles coûts

Visibles

coûts Visibles

coûts Visibles

coûts Visibles

coûts Visibles

Coûts cachés

Coûts cachés

Coûts cachés Coûts

cachés

2010 2011 2012 2013

Coûts

intégraux

Coûts cachés

Coûts cachés

2010 2011 2012 2013

Politique classique

contreproductive

de réduction des coûts

visibles

Politique préférable : conversion

des coûts cachés

en création de valeur ajoutée


En récupérant une partie des coûts cachés = ressource perdue

INVESTISSEMENTS

INCORPORELS

INVESTISSEMENTS INCORPORELS

RÉMUNÉRATIONS

Amélioration de la qualité

autofinancée

Création de potentiel

autofinancée

Développement d’activités

autofinancé

Conversion des coûts cachés en :

INVESTISSEMENTS MATÉRIELS

Actionnaires, personnel

COMMENT AUTOFINANCER LE CHANGEMENT, LA RÉORGANISATION?


Expliciter

• les facteurs endogènes de la performance économique durable des entreprises et organisations

• les mécanismes de création et destruction de valeur

réelle et potentielle

•en lien avec responsabilité individuelle & collective, aux niveaux organisation et société

•dans une perspective de prospérité à recouvrer

Objectif


OBSERVER minutieusement l’infiniment PETIT pour comprendre l’infiniment GRAND

Recensement

3 534

types de

dysfonctionne-

ments génériques

(pathologies)

Recyclage coûts cachés en

création de valeur ajoutée

= 35 à 55 %

Mesure

15 000 à 60 000 €

par personne /

par an

= 22 à 35 %

chiffre d’affaires

ou recettes

budgétaires

Très haute rentabilité de

l’IIDQPH 200 à 4 000 %

Retour sur investissement

inédit = 1 à 5 mois

Solution générique :

accroître degré de

coopération efficiente par

accroissement

investissement incorporel en

potentiel humain

(IIDQPH)

RÉSULTATS : DÉCOUVERTES SCIENTIFIQUES


Occupez vous de vos

collaborateurs:

ils s’occuperont de vos clients et

de vos machines

Investir sur l’animation des équipes

est EXTRÊMEMENT rentable.

RENTABILITÉ DE LA CRÉATION DE POTENTIEL


L’investissement incorporel

=

Élément essentiel des stratégies

proactives endogènes d’action sur

l’environnement et le marché

Investissement incorporel

=

Avantage compétitif prépondérant

Car

Difficile à imiter par les concurrents sans stratégie

interne et endogène


INVESTISSEMENT INCORPOREL

D’INNOVATION SOCIO-ÉCONOMIQUE

Actions très

décentralisées

Synchronisées

par la direction

et les cadres

Projet

participatif

À tous

niveaux de

l’entreprise

73

© ISEOR 2013


entreprises entreprises

Taux de

rentabilité de

l’IIDQPH

Quantité % de

l’échantillon

Période de

récupération

de l’IIDQPH

Quantité % de

l’échantillon

210% à 980% 15 37,5% Moins d’1 mois 21 50%

1000% à 1980% 16 40% Entre 1 et 2 mois 12 30%

2000% à 3000% 6 15% Entre 2 et 3 mois 2 5%

3000% à 4014% 3 7,5% Entre 4 et 6 mois 5 15%

Total 40 100% Total 40 100%

Recyclage des coûts cachés dans 40 entreprises (effectif: 6 500 personnes)-

Très haute rentabilité de l’Investissement Incorporel en Développement

Qualitatif du Potentiel Humain ( IIDQPH)

Investissement incorporel = avantage compétitif prépondérant

Plus difficile à imiter les concurrents sur le marché,

sans une stratégie endogène proactive


Conclusion (1) : leviers et cadre

institutionnel pour sortir de la crise et

recouvrer la prospérité

•Dysfonctionnements et coûts cachés : concepts

pivots d’articulation performance individuelle et

organisationnelle

•CHVACV = nano PIB : concept pivot d’articulation

performance organisationnelle et sociétale

•« CSR » Capitalisme Socialement Responsable


Politiques alternatives efficaces et efficientes

•Financement équilibré de développement de l’entreprise : subordonner

l’endettement à l’ effort d’exploitation du « trésor » de coûts cachés

• Réduction de la domination des marchés financiers dans la prise de

décision managériale

• Prévention des restructurations et réductions d’emplois, moyennant un

pilotage vigilant de l’efficience interne (outil CHVACV)

• Élargissement de l’objectif étriqué / maximisation dividendes →

maximisation VALEUR AJOUTÉE à répartir entre parties prenantes

(stakeholders)

• Réhabilitation de la productivité : moteur du développement

économique au lieu de l’endettement excessif et déficit budgétaire


PRODUCTIVITÉ RÉELLE

= SOURCE PRIMORDIALE DE PROSPÉRITÉ DURABLE

Réserves de

productivité

insoupçonnées par

théories

économiques

établies

Élasticité productivité

humaine

(individuelle +

collective)

considérable

Source

d’évolution

durable du

pouvoir

d’achat

freine

croissance

niveau

d’emploi

réduction d’horaires

n’induisent pas

création d’emploi


CONCLUSION : VERS UN CAPITALISME SOCIALEMENT RESPONSABLE ? (CSR)

Risque

d’abstentionnisme

économique

macro-coûts

cachés

Tétranormalisation

distorsion / règles

du jeu économique et

social

coûts cachés

États en faillite

surendettement

déficit chronique

Entrepreneuriat

atrophié Intrapreneuriat

atrophié

Politique d’entreprises et d’organisations de recyclage des coûts cachés

Accroissement

capacité

d’autofinancement

et d’endettement

Stimulation

financement

mixte PME,

TPE


Réparer

l’ascenseur

individu /

équipe /

organisation /

secteur /

territoire /

nation /

inter-nation Responsabiliser à

tous les niveaux

équilibre dynamique

Mesure de la

responsabilité

individuelle en création

de valeur

CHVACV = nano - PIB

Création

d’emplois et

croissance réelle

vs bulle

financière

Politique macro-économique • Maintenance règles du jeu • Promouvoir productivité source de pouvoir d’achat


Conclusion (2)

•Une politique RSE visant à agir sur

•la qualité du système incorporel de production

•le niveau de l’engagement individuel et collectif

Accroît la performance socio-économique de

l’entreprise durablement

Contribue à accroissement du PIB national

et du niveau emploi


individu

organisation

société

salariés, actionnaires, clients

une politique de RSE efficace, efficiente et

durable

Contribution au développement du

PIB

Proposition un modèle multi-niveaux

COMMENT AUTOFINANCER LA SURVIE ET - Accueil … · Président-fondateur et Directrice générale de...

Documents

Transcript of COMMENT AUTOFINANCER LA SURVIE ET - Accueil … · Président-fondateur et Directrice générale de...