Cindynique et gestions de crise au niveau cellule de crise JCH
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Préparation à un exercice de simulation
plan de continuité, cindynique, cellule de crise, media
Affronter Réguler Dépasser
la crise /catastrophe
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 1
Préambule
"Entrece que je pense,
ce que je veux dire,ce que je crois dire,
ce que je dis,ce que vous avez envie d'entendre
ce que vous croyez entendre,ce que vous entendez,
ce que vous avez envie de comprendre,ce que vous comprenez,
il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer,
mais essayons quand même…"Encyclopédie du savoir relatif et absoluCitation attribuée à Edmond Wells, in Weber B, Le Père de nos pères, Albin Michel, Paris, 1998.
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Légitimité de l’orateur
Dr Jan-Cédric Hansen– Docteur en Médecine
• Médecin Coordonnateur en EHPAD Hospitalier Public
– Consultant en stratégie de communication et gestion de crise StratAdviser Ltd • Industrie Pharma humaine et vétérinaire • MINDEF/DCSSA, Industrie Pharmaceutique (Sanofi, Biocodex, Basilea, …), Industrie (GE
HealthCare, ALSTOM, …), acteurs institutionnels du monde de la santé (MGEN, MSA, MORNAY, ...), acteurs institutionnels de la prévention des risques et de la gestion de crise (IdMR, SFMC, …)
– Expert en simulation de crise et Cindynique • Simulation du DESS "gestion globale des crises et des risques " partenariat Paris Sorbonne-
Gendarmerie Nationale- Institut d'Etudes et de Recherches pour la Sécurité des Entreprises 1999• Dossier "Maîtrise des risques" dirigé par JL Deschanel 2003 pour AFNOR 2003• i-Crisis en partenariat avec ENMN, programme européen de simulation de crise depuis 2009
– Enseignements et conférences • Aspects psychologiques de la crise à l’École des Mines de Nancy• Responsable du module NRBC du Master II gestion des risques de la SFMC• Gestion et communication de crise à l’école polytechnique de Marseille• Management et Communication du Master II management des établissements de soin et de
santé à l’IAE de Lille • Physiologie du Burnout et prévention des RPS pour le rectorat de Rouen
– Ancien chercheur • En neuro-psycho-pharmacologie Faculté de médecine Pharmacie de Rouen• En neurophysiologie à l’Université d’Alberta, Edmonton• En radioprotection au CRSSA, la Tronche
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Plan de la présentation
L’ingénieur et la criseL’ingénieur, l’entreprise et la réglementationAnalyse critique de l’approche impliciteEléments de Cindynique La cellule de crise en marcheLes enjeux de la cellule de criseL’ingénieur et les media dans la crisePour réussir votre simulation
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Enjeux et prérequisL’ingénieur et la crise
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Les enjeux de votre métier
Assurer à un très haut niveau de technique un travail – de création– d'organisation– de direction
Manager des équipe multi-spécialités pour réaliser un « produit » durablement conforme aux exigences – des clients
• performances, qualité, délais
– d’une entreprise publique ou privée• Statuts, objet, procédures (SOPs), coûts, culture d’entreprise (managériale,
sociale, juridique, …)
– dans le respect de la réglementation et notamment de la sécurité (personnes et biens) et de l’environnement
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Évaluation des prérequis
Combien d’entre vous ont consultés les définitions des termes suivants avant de venir ?– Ingénieur
• Création • Organisation • Direction
– Crise• Prévention• Gestion• Communication
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Travail de groupe
Technique Phillips modifiée 6.12.24– 6 personnes 12 questions 24 minutes
Choisissez un évènement connu de vous/vécu par vous que vous qualifiez de crise– Sur la base de cet exemple et de vos savoirs :
• Présentez l’évènement choisi en 4 phrases– En quoi est-ce une crise? (1)– Comment a-t-elle émergée? (2)– Comment a-t-elle été reconnue? (3)– Comment a-t-elle été régulée? (4)
• Proposez une définition de la crise (5)• Proposez une définition de la cellule de crise
– Organisation/Missions/Objectifs/Rôle (6-9)
• Enoncez des règles générales de fonctionnement de la cellule de crise– Ce qu’elle fait/Ce qu’elle ne fait pas (10)– Les moyens qu’elle mobilise/qu’elle sollicite (11)– À qui, quand et comment elle rend compte de son action (12)
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Restitution à l’ensemble du groupe
6 minutes de restitution pour 3 à 6 analyses
6 minutes de discussions/commentaires sur
les présentations
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Vous avez 24 minutes
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Quelques pistes « en vrac »
Manifestations– Ampleur – Diversité
Acteurs/victimes/impliqués– Nombre– Qualité– Diversité
Conséquences – Immédiates– Court terme– Moyen terme – Long terme
Conflits – Intrinsèques– Extrinsèques– Induits
Alertes– Par quoi ?– Par qui ?– Hors procédure ?
Périmètre– Limité– Étendu
Déroulement– Ponctuel ?– Dominos ?
Choix– Nature – Régulateurs ?– Amplificateurs ?
Information– Quand ?– Par qui ?– Pour qui ?– Quel effet
attendu ?
RETEX– Quelle nature ?– Quel contenu ?– Quel impact ?À vous d’enrichir
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Moyens – Services de secours– Services de sécurité– Services techniques
Ressources– Doctrine – Ressources internes– Ressources externes
Objectifs – Qualitatifs– Quantitatifs
Organisation– à l’étage stratégique– à l’étage tactique
« gestion »– Critères d’entrée– Critères de sortie
Restitution
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Règles générales suggérées
Recueil et exploitation des enseignements d’une situation de crise
Facteur(s) contributifs à l’émergence d’une criseCritère(s) d’identification d’une situation de criseConduite(s) d’une situation de criseIndicateur(s) de succès de la conduite d’une situation de criseLes règles générales proposées sont-elles
Homogènes ? Universelles ?Opérantes ?
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Implications implicites L’ingénieur, l’entreprise et la règlementation
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Au niveau gouvernemental
La Loi n°87-565 du 22 juillet 1987 relative à l'organisation de la sécurité civile, à la protection de la forêt contre l'incendie et à la prévention des risques majeurs– Porte la création du COGIC
• liaison constante avec le COPN du MININT et le CPCO du MINDEF– informe en permanence le cabinet du premier ministre– propose des modalités d'intervention– prépare et coordonne l'action des moyens d'intervention gouvernementaux
• vaste réseau de partenaires : – états-majors de zone de défense, secrétariats généraux des zones de
défense, préfets et leurs équipes, ensemble des unités opérationnelles de la DDSC, centres opérationnels de zone (COZ)
– SGDN, SGCISN, Hauts Fonctionnaires de Défense– Centre National d‘Information Routière, CPCO, cellule d'urgence du
ministère des affaires étrangères, centre opérationnel de la DGPN ou de la gendarmerie nationale, …
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Autres textes de référence 1/2
Circulaire n° 2002-119 du 29/05/2002– relative à l’élaboration d’un plan particulier de mise en sûreté face aux risques majeurs
Circulaire n° 700/SGDN/PSE/PPS du 7/11/2008– relative à la doctrine nationale d’emploi des moyens de secours et de soins face à une action terroriste mettant en
œuvre des matières chimiques
Circulaire n° HFDS/DPSN/2008/389 du 31/12/2008 – relative à l’organisation actuelle de la défense et de la sécurité dans le domaine des affaires sanitaires
Circulaire n° 007/SGDN/PSE/PPS du 8/10/2009 – relative au dispositif interministériel d’intervention face à la menace ou à l’exécution d’actes de terrorisme NRBC
Circulaire n° 747/SGDN/PSE/PPS du 30/10/2009– Relative à la doctrine de l’État de prévention et de lutte contre le terrorisme NRBC-E
Circulaire n° 750/SGDSN/PSE/PPS du 18/02/2011– relative à la découverte de plis, colis, contenant et substances suspectés de renfermer des agents radiologiques,
biologiques ou chimiques dangereux
Circulaire n° 800/SGDSN/PSE/PPS du 18/02/2011– relative à la doctrine nationale d’emploi des moyens de secours et de soins face à une action terroriste mettant en
œuvre des matières radioactives
Arrêté du 23 août 2011 – portant organisation et attributions de la direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises
Circulaire n° 850/SGDSN/PSE/PSN du 01/10/2011– Relative au plan de national de prévention et de lutte « Pandémie grippale »
Circulaire du Premier ministre n° 5567/SG du 02/01/ 2012 – relative à l’organisation gouvernementale pour la gestion des crises majeures
Arrêté du 24 avril 2013 – relatif à la composition des commissions consultatives spécialisées de l'Établissement de préparation et de réponse
aux urgences sanitaires
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Autres textes de référence 2/2
Directive interministérielle 4700/SGDN/PSE du 07/04/2005– sur l’action des pouvoirs publics en cas d’événement entraînant une situation d’urgence radiologique
Décret n° 2005-1157 du 13/09/2005 – relatif au plan ORSEC et pris pour application de l'article 14 de la loi n° 2004-811 du 13 août 2004 de
modernisation de la sécurité civile
Directive interministérielle PRMD0550015C du 30/11/2005– relative à l’application de la convention internationale sur l’assistance et cas d’accident nucléaire ou
de situation d’urgence radiologique
Décret 2007-1273 du 27/08/2007 – relatif à la préparation du système de santé à des menaces sanitaires de grande ampleur
Décret n° 2010-224 du 04/032010 – relatif aux pouvoirs des Préfets de zone de défense et de sécurité
Décret n° 2010-225 du 04/032010 – portant modifications de certaines dispositions du code de la défense relatives aux Préfets délégués
pour la défense et la sécurité, aux états- majors interministériels de la zone de défense et de sécurité, aux délégués et correspondants de la zone de défense et de sécurité et à l’outre-mer ainsi que certaines dispositions relatives aux secrétariats généraux pour l’administration de la police et certaines dispositions du code de la santé publique
Décret n° 2010-338 du 31/03/2010 – relatif aux relations entre les représentants de l’Etat dans le département, dans la zone de défense et
dans la région et l’agence régionale de santé pour l’application des articles L.1435-1, L.1435-2 et L.1435 du code de la santé publique
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Synthèse des intervenants
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Résultante d’AZF
Développer une culture de sécurité– «Le risque dans la société française est un
problème majeur de culture»– Et la développer passe par
• une « obligation éthique de regarder les problèmes dans toutes leurs dimensions : scientifique, économique, managériale, administrative, sociologique, sociétale, sociale… »
Ph. ESSIG. Rapport au Premier Ministre.
Janvier 2002(Suite à la catastrophe d’AZF)
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Au niveau de l’entreprise publique ou privée
La Loi n° 2003-699 du 30 juillet 2003 relative à la prévention des risques technologiques et naturels et à la réparation des dommages invite à – renforcer la politique de prévention– modifier le système de gestion de crise
• à travers l'organisation nouvelle du système – de surveillance– de prévision – de transmission des informations sur les risques
– introduire les notions de préparation à la crise en insistant sur • l'information des citoyens • la nécessité d'une culture de la conscience du risque
La Loi n°2004-811 du 13 août 2004 dite de modernisation de la sécurité civile – complète les modifications précédentes dans le domaine
• de la préparation à la crise • de la gestion de la crise
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Principes directeurs
Les orientations de la politique de sécurité civile (en annexe à la loi de modernisation de la Sécurité Civile) – S'attaquer résolument aux risques
• En les anticipant davantage (Connaître, prévoir et se préparer)
– Refonder la protection des populations• Affirmer la place du citoyen au cœur de la sécurité civile
– Mobiliser tous les moyens• En encourageant les solidarités
Les outils de prévention/gestion– Le Plan Particulier d’Intervention (PPI)– Le Plan d’Opération Interne (POI)
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Impact de la pandémie
Plan de continuité de l’activité en mode dégradé (circulaire DGT n°2009/16 du 3 juillet 2009) – Identifier les activités devant être assurées en toutes circonstances et
celles qui peuvent être différées – Evaluer les ressources humaines nécessaires au maintien des activités
indispensables – Prévoir des mesures pour protéger la santé des salariés : organisation du
travail en temps de crise, mesures d’hygiène, port de masques... – Prévoir des stocks suffisants de produits d’hygiène et de masques – Faire connaître les dispositions prises au sein de l’entreprise publique ou
privée
Le plan de continuité– doit prévoir d’actualiser le Document Unique d’Evaluation des Risques
(DUER), le programme annuel d’action et de prévention et le règlement intérieur
• Les entreprises devront répercuter vers les sous-traitants et intervenants extérieurs, toutes les mesures le justifiant
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La crise/catastrophe dans l’entreprise 1/4
Toute entreprise publique ou privée est susceptible de connaître un jour :– Un événement déstabilisateur– Un événement qui
• perturbe gravement son fonctionnement• sa cohésion• affecte son image et met en péril son avenir
– Typologie des situations• événements sociaux, troubles financiers, accidents
touchant les personnes, les outils de production, l’environnement, la sécurité, graves différends entre les dirigeants, conflit d’intérêt entre actionnaires et mandataires sociaux, etc…
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La crise/catastrophe dans l’entreprise 2/4
La demande sociale évolue très fortement dans le sens d'une exigence croissante en matière de sécurité et rejette de plus en plus le concept de fatalité– L'idée que l'état des connaissances et des techniques doit
permettre de maîtriser tous les dangers renforce cette exigence
– Progression de la notion d’obligation de moyens, de prévention et de résultat dans la judiciarisation des situations de conflits
En cas de crise, l’ingénieur joue donc un rôle de plus en plus actif dans le cadre – Des missions techniques concernant l’environnement de la
production– Lorsque la prévention des risques d'exploitation a atteint ses
limites
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 24
La crise/catastrophe dans l’entreprise 3/4
La crise est souvent décrite comme– Une période où les évènements se précipitent
• Le stress subi par les acteurs de la crise est décrit comme « très important »
C'est dans cet environnement « sous pression » que l’on demande aux ingénieurs de– prendre rapidement des décisions majeures– coordonner les actions à mener– répondre à une avalanche de questions posées par tous les
acteurs concernés par la crise• « médias, autorités, consommateurs, riverains, familles de victimes
…!(sic) »
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 25
La crise/catastrophe dans l’entreprise 4/4
Finalement, les Chefs d’entreprise publiques ou privées, attendent de l’ingénieur qu’il les assiste pour :– « prendre en quelques heures les 50 décisions nécessaires »– « répondre aux logiques différentes, voire contradictoires, des
partenaires de l’entreprise (Banquiers, Assureurs, Comptables, Administrations, CODIS, DDTEFP, CRAM …), »
– « aborder la notion de risques de l'entreprise de façon décloisonnée et non ponctuelle »
– « identifier parmi les multiples causes d'accidents ou de sinistres (rupture d'un marché, risques liés à l'homme clé,…) celle ou celles en cause »
– « maintenir les moyens l'entreprise (moyens tant humains que financiers et de production), pour assurer la pérennité de l’entreprise »
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L’approche spontanée de l’ingénieur 1/3
Pour répondre à cette demande « disproportionnée », la culture professionnelle de l’ingénieur l’invite à être en mesure– « d’apporter les bonnes méthodes et savoir tirer parti des
expériences, vécues ou apprises »Pour se faire il est tenté d’appliquer ses référentiels méthodologiques tels que :– « Savoir anticiper les situations de crise et pour cela identifier
les facteurs de faiblesse propres à son entreprise, à son organisme »
– « Apprendre à communiquer de manière appropriée et maîtrisée en direction des différents publics concernés »
– « Organiser les responsabilités, distribuer les tâches, préparer et maintenir les outils nécessaires »
– « Concevoir les messages et choisir les bons moyens pour les transmettre »
– « Maîtriser la communication avec la presse en temps de crise »
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 27
L’approche spontanée de l’ingénieur 2/3
Son objectif est donc de – Se préparer à des situations de crise
• Mettre en place un système de prévention… et un système de réponse,
• Se doter de bons outils et les actualiser,• S’exercer collectivement à les mettre en œuvre
– Maîtriser l’information en temps de crise• Identifier les différentes fonctions de la communication en temps
de crise• Que dire, comment le dire et par quels moyens ?
– (conception et diffusion des messages, contrôle de l'information)
• Rétablir la cohésion en interne– Pouvoir compter sur les partenaires externes– Communiquer avec la presse– Refonder une situation de confiance et de projet partagé
– Tirer parti des situations de crise…• Pour évaluer la solidité de son système de prévention et de
réponse• Pour corriger améliorer les méthodes et outils employés
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L’approche spontanée de l’ingénieur 3/3
L’approche spontanée consisterait par conséquent à– « s'appuyer sur des procédures efficaces, simples et
parfaitement applicables »– « distinguer 4 types de procédures » auxquelles on rattacherait
une « liste de questions »• les procédures d’alerte
– Comment, par qui et à qui sera transmise la première information ? – Qui va en évaluer la gravité et sur quels critères ? – Faut-il convoquer une cellule de crise ? ...
• les procédures de gestion de crise– Qui composera la cellule de crise ? – Quelle sera la fonction de chacun ? – Où travaillera t-on et avec quels moyens de communication ? …
• les procédures de rappel de lot ou de produit et d’information du public (accident, incendie, contamination produit …)
– Quelles seront les actions de protection et de prévention à mener en urgence ? – Comment répondre aux milliers d'appels de consommateurs ou riverains ? …
• les procédures de gestion des victimes (accident grave avec victimes)
– Comment informer les familles, répondre à leurs appels téléphoniques ? …
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Tout cela n’est-il pas finalement très incantatoire ?
Analyse critique de l’approche implicite
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Cette démarche résiste-t-elle à une analyse critique de type
SWOT ?
Prenons 20 minutes
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Analyse de l’approche spontanée
Forces – Quelles sont les avantages intrinsèques que vous identifiez au
sein de cette approche?
Faiblesses– Quelles sont les limites ou imperfections intrinsèques que vous
identifiez au sein de cette approche ?
Opportunités– En quoi la connaissance des facteurs déclenchant et de la
dynamique et/ou de l’attente des acteurs de la crise/catastrophe renforce-t’elle cette approche ?
Menaces – En quoi votre connaissance des facteurs déclenchant et de la
dynamique et/ou de l’attente des acteurs de la crise/catastrophe engage-t’elle à chercher une autre approche ?
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 33
Bilan sur l’ingénieur et la crise 1/2
L’ingénieur est au cœur du dispositifSes expertises et ses savoir faire le placent au cœur de la prévention– Analyse/compréhension/procédure/RAMS/anticipation/prévision/
adaptation de l’environnement et des moyens aux besoins du projet
• Impose une connaissance aussi complète que possible du contexte, des acteurs et des comportements avant de prendre des décisions
Mais ces mêmes qualités le préparent mal à gérer une situation de crise avérée– Le contexte, les acteurs et les comportements sont en rupture
avec l’habitus– Ces éléments dictent la base temporelle, différente elle aussi, et
une partie de la conduite qu’il pilote• Impose de prendre des décisions avant d’avoir une connaissance
complète du contexte, des acteurs et des comportements
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 34
Bilan sur l’ingénieur et la crise 2/2
Quel que soit les modèles de prévention mis en place, ils seront tôt ou tard mis en défaut– Leur impact est limité à un effet stabilisateur/optimisateur de la
production– Leur effet paradoxal est de donner l’illusion de la maîtrise donc de
diminuer la vigilanceLa gestion de crise/catastrophe relève d’un état d’esprit et d’une vigilance constante pour en identifier les prémisses puis la réalité– L’Affronter, la Réguler, la Dépasser – La communication interne et/ou la communication externe sont par
conséquent des éléments clés de la gestion d’une crise/catastrophe
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Clarifier & Décrypter Eléments de Cindynique
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Cindyniques
Notion définie par GY Kervern – Du Grec kindunos : danger
• L’archipel du danger, introduction aux cindyniques
– Reprise aux USA : cindynics
Création de l’Institut Européen de Cindyniques en 1990 – par GY Kervern et JL Deschanels
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 37
Les Cindyniques sont les sciences du Danger
Quatre Apports Essentiels
Prise en compte du facteurs comportemental des acteurs et parties prenantes dans une organisation Un changement d’approche de deux à cinq dimensions– Modèles – Règles – Finalité– Données – Valeurs
La prise en compte de la temporalitéUne capacité à décrire «le danger»
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 38
Rappel Sémantique
Danger : – Qualité intrinsèque d’un produit, d’une
situation • Une vipère est dangereuse
Risque : – Potentialité de dommages du à l’exposition à
un danger – Un risque se définit en fonction de ses
conséquences – Un risque peut se mesurer
• Risque de décès suite a une morsure de vipère
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 39
L’Accident
Situations connues
Surprises
Procédure adaptée
Action
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 40
La crise
Dysfonctionnement Blocage
Dépassements Contradictions
Ampleur
Ruptures
Multiplications
Posture incantatoire
Surprises
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 41
04/12/2023
Préparation à la simulation de crise ENM/ENTPE – Dr Jan-Cédric Hansen 42
Mise en perspective opérante
De l’accident à la crise/catastrophe
Au départ est l’organisation en marche
Une organisation* possède – Une dynamique propre
• Vivante, cybernétique, …
Qui vise à conserver – Son cadre
• homéostasie, croissance, …
Au moyen – D’une hiérarchie
• Râteaux/pyramide, …
– De ressources• Financières, matérielles, humaines
– D’une interdépendance des acteurs• Départements/BU,
fournisseurs/clients, …
– De systèmes de régulation• Projet, stratégie, planification,
procédures, AQ, …
Pour tenter de maîtriser ses écarts courants
– par rapport à sa norme* Établissement, entreprise, ville, région, etc …
(incidents)
(écarts)
12/04/2023 43Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen
Ensuite vient la tension critique
Écarts et incidents s’intensifient – Une certaine stéréotypie
s’installe
Des alarmes/clignotants s’allument avec – des intensités variées– des significations diverses– des interprétations divergentes
• Incidents/menaces• Urgences ressenties ou vraies
Cette situation de tension critique appelle une réponse spécifique– Mais bien souvent l’organisation
pérennise un sentiment de « maitrise incantatoire »
– Entrainant, à terme, le report des mesures préventives, correctrices ou curatives
12/04/2023 44Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen
Enfin survient la crise/catastrophe
la crise– Les signaux d’alarme n’apparaissent pas à tout le monde en même
temps, ni avec la même intensité– Certains signaux d’alarme sont au rouge depuis déjà tellement
longtemps que les acteurs ont fini par s’y habituer– Ceux qui s’en inquiètent n’ont pas l’impression d’être entendus par les
décideurs – La régulation, toujours possible, n’est pas une priorité – Les plupart des acteurs raisonnent encore comme si la situation était
toujours maîtrisée
la catastrophe– Disparition/Destruction des cadres et des barrières– La disparition des limites entre l’interne et l’externe – structurelles,
territoriales, institutionnelles, administratives - va créer « l’événement »
– La structure ne peut plus, de sa propre autorité/compétence, maîtriser la situation
• Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se heurtent parfois violemment
– L’information diffuse nécessairement• c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué
12/04/2023 45Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen
Passage de la situation critique à la crise/catastrophe
Synergie des tensions sur les ressources humaines, matérielles et financièresAccident/évènement stochastique cristallisant Interprétation/lecture qu’en font les acteurs/décideurs et/ou les spectateurs/impliquésNombre et diversité des acteurs/décideurs, spectateurs/impliqués concernés
12/04/2023 46Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen
Conséquences de la Crise/Catastrophe
Les acteurs/décideurs et les spectateurs/impliqués font face/sont confrontés, à– Un désordre «désorganisé»– Un phénomène entropique
• Qui met à mal toutes les instances de régulation• Qui sont elles-mêmes désorganisées • Qui revient souvent en boomerang
et à plusieurs reprises sur les acteurs• Qui entraine inéluctablement des conflits• Dont les conséquences seront longtemps visibles
12/04/2023 47Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen
Les Déficits Systémiques Cindynogènes
DSC 1– Culture d’infaillibilité
DSC 2– Culture de simplisme
DSC 3– Culture de non-
communication
DSC 4– Culture nombriliste
DSC 5– Subordination des
fonctions de gestion du risque aux fonctions de production
DSC 6– Dilution des responsabilités
DSC 7– Absence de RETEX
DSC 8– Absence de méthode
cindynique
DSC 9– Absence de formation
adaptée
DCS 10– Absence de planification
aux situations accidentelles
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 48
Affronter, Réguler, Dépasser en Pratique
La cellule de crise en marche
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 49
La « cellule de crise » avant
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Conditions de mise en œuvre
Signalement d’un évènement interprété comme Crise/Catastrophe par un ou plusieurs tiers– Disparition/Destruction des cadres et des barrières
• La disparition des limites entre l’interne et l’externe – structurelles, territoriales, institutionnelles, administratives - va créer « l’événement »
– La structure concernée ne peut plus, de sa propre autorité/compétence, maîtriser la situation
• Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se heurtent parfois violemment
– L’information diffuse nécessairement• c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué
Besoin de clarification vis-à-vis de cet événementAnticipation d’un possible besoin de coordination et de mobilisation– Pour prendre en charge des victimes possibles– Pour maintenir l’activité en mode dégradé– Pour rétablir la continuité territoriale et/ou des réseaux
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Probabilité d’une crise/Catastrophe
En France sur les 10 dernières années– 670 catastrophes naturelles– 15 539 victimes
89% des cas 5 victimes10% des cas 6 à 50 victimes avec dommage à l’échelle
régionale1% des cas plus de 50 victimes avec dommage à
l’échelle nationale
12/04/2023 52Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen
La « cellule de crise » pendant
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Qui affronte ?
Opérationnels
Impliqués/spectateurs
Acteurs/décideurs
Victimes
Les professionnels du secours :Pompiers, Police, Gendarmerie, Samu, Sécurité Civile, …Associations caritatives spécialistes du secours de première urgence
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Que faut-il affronter ?
Des problèmes de décalages dans le temps – simultanéités, successions, durées
• De multiples problèmes surgissent en même temps• La situation n’est pas figée, elle évolue constament
La multiplicité et l’instabilité des partenaires– Ils peuvent disparaitre brutalement– Ou faire irruption à l’improviste
Les demandes d’aide et d’assistance incessantes– Dès qu’un problème est réputé « résolu »– Plusieurs autres surgissent (connexes ou non)
Les clients/interlocuteurs (re)devenu exigeants…
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Comment affronter ?
Vérifier l’informationEvaluer la situation actuelleEnvisager plusieurs scenarii d’évolution possibleArrêter la stratégie qui guidera les décisions futures de la « cellule de crise »– Doctrine
• Affronter Réguler Dépasser
– Planification • Quels objectifs de sortie de crise et quels critères de succès ?
– Conduite • Quels soutiens, quelles facilitations, quelles décisions « au fil de l’eau » pour
atteindre les objectifs et les critères de sortie de crise
Distribution des rôlesDésignation du DOS (« patron » de la cellule »Détermination des règles de fonctionnement
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Qui régule ?
Opérationels
Opinionpublique
Acteurs/décideurs*
Médias
* Les élus, les représentants des services de l’Etat et des organisations parties prenantes (entreprises, associations ou autres) – la/les cellules(s) de crise!
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Que faut-il réguler ?
Des problèmes de dérapages – Sur les objectifs retenus– Sur les priorités déterminées– Sur les rôles et les fonctions assumées– Sur les informations données, demandées et
distribuées– Sur les systèmes de communications choisis– Sur les procédures adoptées
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Comment réguler ? (phase aiguë )
Recueil informations
Validation informations
Identification cibles
Détermination besoins
Définition objectifs
Elaboration messages**
Scénario d’impact
Observation effet réel
Quantification écart
DOS*Cycle de 24 min+ 6 min de restitution au DOS
* Veille à la cohérence de la stratégie définie et des objectifs fixés ; Interpelle les acteurs/décideurs de la cellule de crise sur leur perception et leurs choix tactiques
Flux données entrant
Flux données sortant
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** ordres, consignes, demandes d’informations, communiqués, conférences, interview, …
Comment réguler ? (chronique)
• Rester au niveau stratégique le niveau tactique c’est les équipes sur le terrain
• Maintien de la doctrine et des objectifs ne pas changer de stratégie en cors de route
• Adaptation du cycle d’intervention du DOS la dynamique temporelle doit être accompagnée
• Allègement du dispositif le cas échéant
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Qui dépasse ?
Tiers Payeurs*
Inconscient collectif
Société civile***
Analystes**
* assureurs, collectivités, …** experts/chercheurs (sociologues, cindynistes, philosophes, …),*** législateur (le parlement et ses commissions), juridique (le procureur), …
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Que faut-il dépasser ?
Les conséquences des choix risqués déjà prisLes problèmes de responsabilité, de culpabilitéLes subjectivités, les partis prisLes insuffisances manifestées
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Comment dépasser ?
Décision de levée du
dispositif + RETEX
Critères de succès
+/- constatés
Objectifs +/- atteints
Situation +/- consolidée
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Comprendre la situation sur site et gérer les conflits induits
Les enjeux de la cellule de crise
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Les « désordres désorganisés » potentiels
Naturel
Accidentel
Intentionnel
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Quelle dominante et quelle évolution ?
Crise/Catastrophe Naturelle
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Crise/Catastrophe Accidentelle
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Crise/Catastrophe Intentionnelle
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Quelle que soit la situation
Le principe est le même, il faut :– Identifier la zone d’exposition directe au risque– Estimer une zone de danger d’exposition indirecte– Délimiter une zone d’exclusion– Sécuriser une zone contrôlée– Mettre en place un système de
ramassage/rassemblement/tri des victimes (petite noria)– Décontaminer les victimes (valides/invalides)– Évaluer le degré d’urgence de la prise en charge médicale
des victimes décontaminées dans un poste médical avancé– Évacuer les victimes vers les hôpitaux mobilisés (grande
noria)– Maintenir par ailleurs la continuité de l’activité et du
territoire autant que faire se peut
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! acteurs/décideurs multiples et chevauchements !
Gérer les profils d’implications
L’implication dans la crise
dépend du contexte,
des acteurs et des comportements
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Les acteurs/décideurs en situation
Le Commandement des Opérations de Secours (COS)Le Poste de Commandement Opérationnel (PCO) Les Dirigeants des structures– PDG, DG, DGA, Directeurs financier, marketing, ventes, …
Les Instances Représentatives du Personnel– Délégués du Personnel, élus CE, membres du CHSCT,
Délégués SyndicauxLes Conseillers Techniques– DRIRE, Météo France, (EDF, MARN si nucléaire), directeur
technique des sites concernés, DDASS, bureau d’hygiène, CRAM, …
Les Élus – Directeurs de cabinet des maires, députés, sénateurs,
ministres, Conseillers Général, …Le Délégué Militaire Départemental (le cas échéant)
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! Conflits de légitimité !
Principes & Mode d’Emploi
L’ingénieur et les media dans la crise
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Le modèle de la tragédie
La catastrophe est aussi le dénouement d'une œuvre dramatique telle qu’une tragédie Grecque– La tragédie donne à voir des « acteurs/décideurs » en
situation de « communication » propre à exciter la terreur ou la pitié des spectateurs
• La tragédie a pour fonction d’opérer une catharsis à destination des spectateurs
– La catharsis est une méthode de purification émotionnelle qui » amène les spectateurs à prendre en aversion les
« passions » des acteurs/décideurs » en leur faisant vivre l’histoire dramatique par procuration
– L’attention collective remarquable portée à la catastrophe relève de la catharsis
• Communiquer en temps de catastrophe impose, au delà de l’approche cognitive, de respecter des règles et une méthode comme pour la composition d’une tragédie
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Identifier la situation de catastrophe
En situation de catastrophe– Il n’y a plus de distinction entre communication interne
ou externe– La presse grand public remplace la presse
professionnelle– Les circuits d’information habituels se comportent de
manière inhabituelle• Les disfonctionnement peuvent se placer au niveau des
capteurs, des circuits de distribution (ou des vecteurs) ou de l’interprétation des données (ou des messages)
– Les règles de la communication habituellement utilisées sont inopérantes
– Les points de repères ne sont plus signifiant– La communication revient en boomerang sur ceux qui
croient ne pas être, ou ne plus être (avoir été), impliqués
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Repérer les pièges de cette communication 1/2
Les mythes des consultants/coachs/experts– Le mythe de “la toute puissance”
• « Il faut dissoudre la crise dans la communication » • « Les entreprises génèrent en fait leurs propres crises »• « Les scénarios dit “de crise” permettent d’anticiper toutes les
situations »– Le mythe du “contrôle absolu”
• « Le management de la crise/catastrophe (!) consiste à régler les problèmes dans l'entreprise »
• « Si le problème reste en interne, ce n'est pas une crise »– Le mythe de la “stratégie gagnante”
• « En cas de crise, il ne faut plus raisonner en jours, ni en heures, mais en minutes »
• « La capacité à résister fait la différence »– Le mythe de la “trahison médiatique”
• « Les crises n'existent que par l'intermédiaire des médias »• « La crise se déclare avec le reflet médiatique, qui provoque une
accélération de tous les paramètres »
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Repérer les pièges de cette communication 2/2
La non compréhension du rôle des médias– Les médias ne sont que l’un des vecteurs de
l’information– Les médias ne sont ni des alliés ni des ennemis
• Ils rapportent ce qu’ils collectent• Ils ne prennent pas parti
– Mais ont tendance à la phase initiale, à suivre la pente la plus « évènementielle »
– Mais les acteurs/décideurs des média sont aussi spectateurs
– Dans le contexte particulier de l’éclatement du cadre • Ils matérialisent ce fait
– Dès lors que les médias traitent de l’événement alors le cadre a éclaté
• Ils amplifient le phénomène
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Bien comprendre la dynamique des médias (Pro ou GP)
Ils suivent une approche en 3 plans– Dominante « émotionnelle »
• Ils relatent le fait que la crise/catastrophe se déroule à l’instant• Ils recherchent toute informations à composante émotionnelle
(évènementielle) forte– Journaux télévisés, dépêches, photos du « drame », …
– Dominante « distanciation »• Ils ajustent leur approche initiale en fonction de la réaction de leur
public • Ils sélectionnent les informations qui renforcent les convictions de
leur public– Tables rondes, débats, billet d’humeur, lettres ouvertes, …
– Dominante « rationnelle »• Ils cherchent à reconstituer la chronologie des faits et à identifier
les responsabilités• Ils recherchent toute information fiable et vérifiable pour construire
une « histoire » cohérente– Reportages, magazines, rapports commentés, conférences, …
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Bien définir sa stratégie
La stratégie de communication doit être choisie en fonction des objectifs à long terme et du recul futur que porteront les acteurs/décideurs et les spectateurs via les médias– Démontrer la capacité à accompagner la crise– Démontrer la transparence de la
communication– Démontrer l’expertise des décideurs– Démontrer la maîtrise des acteurs– …
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Bien réfléchir à sa démarche
Importance de la prise en compte de l’éclatement du cadreImportance de l’intégration du fait que les circuits normaux n’existent plus ou que les interfaces habituelles sont inopérantesImportance de la méthodologie de gestion de l’évolution de l’évènementLa communication de crise/catastrophe demande donc – des décisions, des actions qui procèdent d’une autre logique
que celles habituellement mises en œuvre pour communiquer sur la maîtrise des incidents
Communiquer pendant une catastrophe impose par conséquent– De respecter et/ou d’accompagner les besoins des médias
• En fonction des différents plans identifiées– De respecter une méthodologie simple mais rigoureuse
• Alerter – Clarifier – Informer
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Bien comprendre la méthode
Permet d’identifier toutes les cibles, les messages et leur timing– Alerter
• Qui ?• Quand ?• Pourquoi ?
– Clarifier • Quoi ?• Quand ?• Comment ?
– Informer• Qui ? • Pourquoi ? • Comment ?
Intérêt d’une approche fluide « non prémédité »11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 80
Bien maîtriser les vecteurs
Les vecteurs de la communication de catastrophe se classent selon les plans identifiés– Plan à dominante « émotionnelle »
• Les communiqués de presse• Les interviews et « points presse » du porte parole• Le « spam »
– Plan à dominante « distanciation »• Les conférences de presse• Les dossiers de presse• Les interviews d’acteurs/décideurs• Les participations aux « Chats »
– Plan à dominante « rationnelle »• Le séminaire de débriefing• Le document de synthèse• L’interview du dirigeant• Les pages dédiées sur le site (avec mise à jour)• Le blog
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Conclusion
La gestion de la crise/catastrophe et sa communication relèvent de deux logiques différentes– La cellule de crise applique la logique
• Affronter – Réguler – Dépasser– Le groupe de gestion de l’information applique la logique
• Alerter – Clarifier – Informer
Les Ingénieurs de l’entreprise publique ou privée se doivent :– D’expliquer la nécessité de la coexistence des deux logiques– De lutter contre une approche préconçue (« boites à outils »)– De créer les deux équipes – De développer les exercices de simulation et de coordination
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 82
Remarques & ConseilsPour réussir votre simulation
11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 83
Vous serez au cœur du dispositif
Donc un acteur/décideurConfronté à une refonte en profondeur de votre environnement– Surprise devant l’ampleur de l’évènement– Perte de la signification de vos points de repère
habituels– Absence de représentation intellectuelle
suffisamment claire de la situation terrain– Difficulté à intégrer les contraintes du contexte– Mise en échec de l’efficacité/pertinence de vos
réflexes– Situation en évolution permanente
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Difficultés auxquelles vous allez être confrontés 1/2
Les dysfonctionnement seront multiples– au niveau des capteurs, des circuits de transmission (ou des
vecteurs), de la retranscription (ou de l’interprétation) des données (ou des messages)
– Vous aurez l’impression de ne pas être entendu au niveau de vos avis/conseils/questions/décisions
• À cause d’un manque de disponibilité de vos interlocuteurs• À cause d’une surabondance d’information• À cause d’une désynchronisation exacerbée des échanges• À cause d’une inadéquation des règles de communication habituelles
– Vous serez vous-même confronté à une saturation par le flux d’information non hiérarchisé qui vous atteindra
• Comment faire le tri ?• Comment savoir si c’est de votre ressort?• Comment savoir si d’autres n’ont pas pris une décision
similaire/synergique ou contradictoire/contraire ?
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Difficultés auxquelles vous allez être confrontés 2/2
L’information ne sera pas toujours fiable – Recoupez les sources– Quand ? Par qui ? Pour qui ? Concerne quoi ?
Votre propre analyse du contexte ne sera pas toujours suffisante– Confrontez-la avec d’autres
• Membres de la cellule de crise• Collègues • Experts/Sapiteurs (extérieurs à la cellule)
– Pensez au conséquences immédiates/court/moyen/long terme• Des informations• Des décisions qui en découle le cas échéant
Les ordres et consignes ne seront pas toujours compris– Précisez bien l’effet attendu au récipiendaire– Vérifiez la compréhension par le récipiendaire (au minimum faire l’aperçu)
Les ordres et consignes ne pourront pas toujours être exécutés comme vous l’entendez– Inquiétez-vous des obstacles, délais, limites, …– Vérifiez la qualité de l’exécution
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N’oubliez pas …
Avant la simulation– De réviser les responsabilités, missions et périmètres qui sont ceux du rôle
que vous allez tenir– De relire attentivement les supports de nos sessions commune– De repenser à ce qui a été dit et surtout à comment vous avez réagit au
stress induit par un interlocuteur au comportement non conforme à votre attente
Pendant la simulation– D’arrêter une stratégie commune de résolution de la crise– De définir des objectifs concertés avant d’agir– De faire des choix tactique en cohérence avec la stratégie et en phase avec
l’évolution de la situation– De ne pas vous laisser déstabiliser par ce que vous ne comprenez pas – De garder une pensée fluide et créative– De designer un DOS qui ne participe pas à la régulation directe de la crise
mais qui : • Vient toutes les « 24 minutes », écouter un point de situation de « 6 minutes » • Veille à la cohérence de la stratégie définie et des objectifs fixés• Interpelle les acteurs/décideurs de la cellule de crise sur leur perception et leurs choix
tactiques11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 87
RDV à la simulation
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