7/26/2019 cible

http://slidepdf.com/reader/full/cible 1/2

  Ce document commence par une présentation des diférentes écoles

qui ofrent une vision en ne peut plus claire de l’élaboration d’une stratégie du

management. En efet, ces écoles correspondent aux nombre de dix courents qui

se reètent dans la gestion. Chacun semble, dans un sens, étriqué et exagéré.

Sous un autre aspect. cependant, tous sont intéressants et pénétrants. e

document présente ces écoles !courants" comme suit #

  $ ’école de la conception # l’élaboration de la stratégie en tant que

processus de conception.

$ ’école de la plani%cation # l’élaboration de la stratégie en tant que

processus &ormel.

  $ ’école du positionnement # l’élaboration de la stratégie en tant que

processus d’anal'se.

$ ’école entrepreneuriale # l’élaboration de la stratégie en tant queprocessus visionnaire.

$ ’école cognitive # l’élaboration de la stratégie en tant que processus

intellectuel.

$ ’école de l’apprentissage # l’élaboration de la stratégie en tant que

processus émergent !latent".

  $ ’école du pouvoir # l’élaboration de la stratégie en tant que processus de

négociation.

  $ ’école culturelle # l’élaboration de la stratégie en tant que processus

collecti&.

$ ’école environnementale # l’élaboration de la stratégie en tant que

processus de réaction.

$ ’école de la con%guration # l’élaboration de la stratégie en tant que

processus de trans&ormation.

  es trois premières écoles sont essentiellement normatives.autrement

dit, elles insistent plus sur la &a(on dont il &audrait concevoir les stratégies que

sur la &a(on dont elles se constituent efectivement. )uant ux autres écoles !es

six écoles suivantes", elles considèrent davantage les aspects spéci%ques de

l’élaboration de la stratégie et s’intéressent moins * la &ormulation d’un

comportement idéal qu’* la description des véritables processus d’élaboration de

la stratégie. a dernière école repose sur la supposition suivante # si la stratégie

peut +tre vision personnalisée, son élaboration doit alors +tre aussi comprise

comme le processus mental qui conduit l’individu * cette vision. ’o- la

naissance de cette dernière école, petite mais importante, qui &ait appel * la

ps'chologie cognitive pour pénétrer l’esprit du stratège.

Cette anal'se a mis l’accent sur un élément important selon lequelcertaines de ces écoles inclinent tantt vers l’art, le métier ou la science !c’est/*/

7/26/2019 cible

http://slidepdf.com/reader/full/cible 2/2

dire l’anal'se" du management. ’école entrepreneuriale a0che par exemple une

orientation artistique très nette, tandis que l’école de l’apprentissage et peut/+tre

aussi celle du pouvoir penchent davantage vers le métier, et les écoles de la

plani%cation et du positionnement vers la science.

  1ar ailleurs, cette anal'se a procédé * un tour d’horison des travaux qui ontété menées concernant le mangement stratégique. 1lusieurs ré&érences

bibliographiques constituent cette littérature qu’ont peut quali%er d’abondante.

’auteur de cette anal'se s’intéresse, par la suite, au sens véritable de

stratégie que nous avons tendances * l’utiliser * bon escient. a plupart des

livres classiques parlant de stratégie proposent une dé%nition, souvent exposée

dans l’introduction, qui se présente en général comme suit # 2 es plans de la

direction pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les ob3ecti&s

de l’entreprise 4 !5right et al., 6778, p. 9". :r, cette dé%nition lui para;t un peu

classique et propose une autre dé%nition pro&onde et plus appropriée aux

diférentes situations # 2 nous ne proposons pas une dé%nition aussi &acile dans

cet ouvrage. <ous a0rmons au contraire que la stratégie !sans compter les dix

écoles = si diférentes = consacrées au su3et" a besoin de plusieurs dé%nitions,

dont cinq en particulier !d’après >int?berg, 67@A". 4

  e cette dé%nition découle plusieurs notions comme es stratégies

comme plans et modèles.

En efet, la réalité prouve que la stratégie se veut un modèle, un comportement

répété et relativement constant dans le temps. >ais, la réalité nous enseigne

aussi que e monde réel suppose inévitablement une certaine dose deprévo'ance ainsi qu’un minimum d’adaptation en cours de route B d’o la

nécessité d’une nouvelle vision # Stratégies délibérées et émergentes.  Dl

s’agit des intentions pleinement réalisées et celles qui ne le sont pas du tout

stratégies non réalisées. C’est le cas o on trouve une entreprise qui a pris des

mesures, l’une après l’autre, qui ont %ni par converger pour donner une certaine

cohérence, ou schéma. 1ar exemple, au lieu de suivre une stratégie !ou plan, si

vous pré&ére?" de diversi%cation, une entreprise prend des décisions de

diversi%cation l’une après l’autre, testant par l* le marché.