Christophe Piard - Lean Management

LEAN MANAGEMENT

OU

L’AMÉLIORATION CONTINUE DE LA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE

« Les Temps modernes », de Charlie Chaplin (1936).

Approche

1. La démarche Lean :

• Principes et fondements

• Enjeux d’une transformation Lean de l’entreprise

2. Le Lean et les conditions de travail :

• Analyse et retour d’expérience

3. Mieux déployer le Lean :

• Points de vigilance et enjeux

• Les hommes au cœur du changement

Sommaire Partie 1 – La démarche Lean :

Principes, fondements, enjeux d’une transformation Lean de l’entreprise

1. Le Lean : un sujet d’intérêt, une mode ? 2. Les actions de la CCIP Seine-Saint-Denis 3. Comment le système Lean s’est construit ? 4. L’objectif et les bénéfices du Lean 5. Les valeurs du Lean et ses concepts

Démonstration avant/après : vidéo

6. Comment l’entreprise devient Lean 7. Le facteur humain : nouveaux paradigmes 8. Déployer le Lean dans l’organisation 9. Lean Manufacturing, Lean Logistics, Lean Design,

Lean Administration et … Lean Sigma ! Simulation par équipe

Sommaire Partie 2 – Lean et conditions de travail :

Analyse et retour d’expérience

10. Les critiques du Lean.

11. Santé et sécurité : les faits, cas d’entreprises.

12. Lean et conditions de travail.

13. Ce que n’est pas le Lean.

14. Le Lean, une philosophie pour le terrain ?

Témoignages : vidéo

Sommaire Partie 3 – Mieux déployer le Lean : Points de vigilance. Les hommes au cœur du changement.

15. Le voyage Lean : faciliter le changement

Jeu : « vivre le changement »

16. Les point de vigilance

17. Pourquoi le Lean ?

18. Lean Management : développer les personnes

Questions / Réponses

1.1. Le Lean : un sujet d’intérêt, une mode ?

• Connu depuis 40 ans

• Répandu en Amérique et en Europe

• Forte intensité médiatique : articles de presse

• Des universités impliqués : thèses doctorales

• Efficacité et avantage compétitif

• Journaux TV : Inquiétude de certains syndicalistes

• Multiplication des formations et des consultants

• « Appliqué » par Toyota depuis les années 1950

• Tous secteurs d’activité : Luxe, Hopitaux, Agro-Alim…

• Démocratisé par les USA : formation

• Compétitivité : intérêt politique

1.1. Le Lean : un sujet d’intérêt, une mode ?

Mais tout reste à faire !

Au quotidien et dans la durée.

• Combien d’entreprises ont déployé le Lean ?

• Combien de personnes …

… mettent en pratique l’esprit du Lean ?

1.2. Les actions de la CCIP Seine-Saint-Denis

• Prestations d’accompagnement : diagnostic de performance

• Formation : « Le lean appliqué en logistique », « Cap Lean »

1.3. Comment le système Lean s’est construit ? (1/6)

• Venise (XIV au XVIème siècle)

• Taylor

• Ford (1913)

Une histoire du progrès… et l’analyse des concepts


• Toyoda Spinning and Weaving Company (1918)

• Toyoda Automatic Loom Works (1926)

• Toyota Motor Corportation (1937)

Sakashi Toyoda Kishiro Toyoda

Kishiro Toyoda

• Charles R. Allen (1919) “The Instructor The Man and The Job”


• Après-guerre au Japon : – Bombardement – Toyota en quasi-faillite – Absence de pièces de rechange – Faible demande – Faible pouvoir d’achat – Exportation inexistante – Grève

Eiji Toyoda (TMC) Shoichi Saito (TMS) Taishi Ohno

• Toyoda : voyage USA (1950 ) – Visite Ford : non adapté – Visite « Libre-service »

Toyota : 10 000 voitures/an Ford et GM : 3,6 Millions voitures/an

Ecart productivité : 9 fois moins de voitures/employé

• Walter A. Shewhart

• 2ème guerre mondiale (USA) : l’industrie du débarquement…


• 1er choc pétrolier (1973) – Toyota : résilience exemplaire – Véhicules économes

« Se concentrer sur la qualité est plus efficace sur les coûts que de se concentrer sur les coûts uniquement »

• William Edwards Deming (1950 : voyage au Japon) • Joseph Juran

• Implantation Toyota, Kentucky (1987)

• Chercheurs du MIT (1987) – Inquiétude et intérêt du gouvernement USA – James Womack : industries comparées

• Lean : en français « Agile »


"Notre conclusion est simple : la production au plus juste (Lean Production) est une façon supérieure pour les hommes de faire des choses. Elle permet de fabriquer de meilleurs produits dans une plus grande variété et à moindre coût. D’égale importance, elle permet de donner un travail plus excitant et plus intéressant aux salariés, à tous les niveaux, de l’usine au siège. Par conséquent, le monde entier devrait adopter la production au plus juste, et aussi rapidement que possible".

WOMACK James P., JONES Daniel T. & ROOS Daniel (1990)

• Popularisation du Lean (1990) : tous secteurs d’activités


"Les firmes qui survivent dans le long terme ne sont pas celles qui sont les plus fortes ou les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements d’environnement".

(Hiroshi OKUDA, Chairman de Toyota)

• Toyota (2008) : 1er constructeur mondial

• Véhicule fiable et économe en énergie • Conception : 2 fois plus rapide • Marges supérieurs aux concurrents • Entreprise citoyenne

1.4. L’objectif et les bénéfices du Lean

• Objectif (Taichi Ohno)

« Réduire le délai entre :

• Date où le client passe sa commande

• Date encaissement du paiement »

• Bénéfices :

• Délai - Qualité – Coûts

• Sécurité

• Innovation

• Exemple :

« Moins de 10% des actions ont une valeur ajoutée dans un processus courant »

Délai du processus de production : de services ou industrielle

Clie

nt

Fou

rnis

seu

r

Action sans Valeur Ajoutée

1. Sur-stock 2. Sur-production 3. Déplacement inutile 4. Mouvement inutile

Action avec Valeur Ajoutée

5. Sur-process 6. Temps d’attente 7. Erreurs, défauts qualité

Nouveau délai

Clie

nt

Fou

rnis

seu

r 1.4. L’objectif et les bénéfices du Lean

1.4. L’objectif et les bénéfices du Lean

Vidéo : ancien délai vs nouveau délai

1.5. Les valeurs du Lean et ses concepts

• Les valeurs :

• Amélioration continue

• Challenge

• Kaizen : amélioration continue

• Genshi Genbutsu : aller et observer sur le terrain

• Respect

• Respect de la personne

• Travail d’équipe

1.5. Les valeurs du Lean et ses concepts

• Le système de production : ensemble cohérent de concepts Boite à outils

Qualité la plus élevée

Coûts les plus bas

Délais le plus court Moral le plus haut

Jidoka

•Séparation homme-machine •Autonomation •Système anti-erreur •5 Pourquoi •Contrôle qualité •Contre-mesure

•Heijunka « lissage de la demande» •Management visuel •5S et TPM

•Culture Kaizen : amélioration •Travail standardisé •Résolution de problèmes

Personnes motivées • Implication •Travail collaboratif • Ingénierie simultanée •Respect

Juste à temps

•Takt time •Flux tiré •Flux continu •SMED •Logistique intégrée • Elimination des gaspillages

Stabilité opérationnelle

Sécurité la meilleure

Vidéo : flux avant/après

1.6. Comment l’entreprise devient Lean ?

Un processus en 5 étapes (James Womack)

1. Définir la valeur perçue par le client Ce que le client est prêt à payer

2. Identifier dans votre processus le flux de valeur

Les actions qui ajoutent de la valeur pour le client

3. Rendre fluide les étapes des processus

Les freins aux interfaces

4. Faire tirer le flux par le client

Démarrage du flux lorsque le client indique son intention d’achat

5. Améliorer continuellement le flux vers la perfection

Une culture d’excellence opérationnelle

1.7. Le facteur humain : nouveaux paradigmes

1. C’est admettre que l’amélioration est infinie 2. C’est essayer et ensuite valider 3. C’est prendre en compte les idées de 10 personnes 4. Ce n’est pas attendre l’idée géniale d’une seule personne 5. Chercher ensuite la solution 6. C’est chercher la cause racine 7. C’est trouver les idées dans les difficultés 8. C’est corriger les erreurs immédiatement sur place 9. C’est presque 50% de l’objectif dès maintenant 10.Ce n’est pas chercher la perfection 11.C’est réaliser aussitôt les bonnes idées d’améliorations 12.C’est réfléchir à comment faire 13.Au lieu d’expliquer ce qu’on ne peut pas faire 14.C’est abandonner les idées fixes et refuser l’état actuel des choses

1.7. Le facteur humain : attitudes fondamentales

1. Se focaliser sur la performance : QCD, objectifs, mesure des écarts 2. Etre attentif aux problèmes qui ont un impact :

• Le problème est une opportunité d’amélioration 3. Structurer la méthode de résolution de problèmes :

• Observer par soi même sur le terrain • Analyser les causes racines • Simuler ou reproduire in vitro • Tester et expérimenter soi-même • Innover avec l’équipe • Stabiliser et standardiser

4. Améliorer à petit pas : sans analyse complexe et globale 5. Développer les employés par la résolution de problèmes :

• Limite de l’intervention de l’expert • Le problème est une opportunité d’apprentissage • Intensification du développement des compétences • Formation croisée

1.7. Le facteur humain : 14 principes de production

1. Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.

2. Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre autour les problèmes.

3. Utilisez des systèmes tires pour éviter la surproduction. 4. Lissez la charge de travail (heijunka) 5. Inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes,

d’obtention de la qualité au premier coup. 6. La standardisation des tâches est la base de l’amélioration

continue et de la responsabilisation des employés. 7. Utilisez des contrôles visuels pour qu’aucun problème ne reste

caché. 8. Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement

éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus.

1.7. Le facteur humain : 14 principes de production

9. Former des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail, sont imprégnés de la philosophie et l'enseignent aux autres

10.Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise.

11.Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.

12.Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu).

13.Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions.

14.Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue

1.8. Déployer le Lean dans l’organisation

• Evolution des points de vue :

Outils (1970) => Système (1980) => Méthode (1990) => Attitude (2000)

• Le déploiement aujourd’hui : • Redéfinir la valeur produite par une entreprise

• Construire un schéma productif caractéristique

• Formuler une stratégie à long terme : • Engagement dans la durée

• Culture maitrise des flux et de résolution de problème

• Développer les attitudes managériales originales : • En particulier le rôle des chef d’équipes évolue vers une mobilisation des savoirs

d’innovation des personnes

1.9. Lean Manufacturing, Lean Logistics, Lean Design, Lean Administration et … Six Sigma

• Toutes les fonctions sont concernées • Vers le Lean Sigma ?

Lean Six SigmaPoint d'attention Flux de production Problème complexe

Principe Comprimer les délais Analyse statistique des causes

Levier principal Supprimer les gaspillages Réduire les variabilités

Hypothèse

. Eliminer les gaspillages améliore la

performance de l'entreprise

. Plusieurs petites améliorations

valent mieux qu'une analyse des

systèmes

. Performance améliorée après réduction

de toutes les sources variations

. Formulation d'un problème

. Données disponibles

Management Bottom-Up Top-Down

Acteurs Equipe d'opérateurs Equipe : opérateur référant et expert

Résultat principal Réduction des délais et temps de cycleFiabilité des processus, des produits et

des services

Autres résultats Baisse des stocks et amélioration de la qualité

Simulation par équipe

(25 min)

Sommaire Partie 2 – Lean et conditions de travail :

Analyse et retour d’expérience

10. Les critiques du Lean.

11. Santé et sécurité : les faits, cas d’entreprises.

12. Lean et conditions de travail.

13. Ce que n’est pas le Lean.

14. Le Lean, une philosophie pour le terrain ?

Témoignages : vidéo

2.10. Les critiques du Lean Se repérer entre bonnes critiques et mauvaises analyses…

• Dogmatisme Lean et jargon japonais : en France… • Secteur automobile : fermé sur lui-même, les meilleurs ? • Amaigrissement de l’entreprise et dégraissage des effectifs : confusion avec agilité • Augmentation des cadences : « ils produisent plus vite » • Totalitarisme : Lean dans l’économie, chez les fournisseurs • Action court terme des cabinets de conseil • Différence de la culture Japonaise : le respect de l’homme est implicite • Retour du taylorisme : taux rendement, travail à la chaîne • Réduction du Lean à l’élimination des gaspillages • Management visuel ou marketing visuel • Efficacité dépendante du PIC/PDP et Supply Chain Management • Définition de la non Valeur Ajoutée • Participation non réelle des salariés : opinion ou pouvoir d’agir ? • Maison du Lean (Womack) : ajout explicite du 3ème pilier « la personne » • Rejet d’une nouvelle philosophie annoncée comme humaniste

… et des déploiements pas toujours abouti ?

2.11. Santé et sécurité : les faits, cas d’entreprises

• Constat européen :

• Augmentation des Troubles Musculo Squelettiques dans les entreprises

• Qu’en est-il dans des entreprises industrielles ? entreprises Lean ? • Etude Antoine Valeyre (*)

• Lean est aussi nocif que le taylorisme… • … et parfois pire car les employés impliqués ont contribué à la réorganisation • Mais : validité des critères qualifiant les entreprises qui se disent Lean ?

• Besoin : faire évoluer le cadre de mesure • Le cas PSA :

• Prise en compte dans le standard : • de l’ergonomie du poste de travail et du geste • de la fatigabilité de la tâche • de la pénibilité de la tâche

• Baisse des TMS

• Formation geste et posture… • L’échauffement dans les pays asiatiques

(*) « Conditions de travail et santé au travail des salariés de l'Union européenne : des situations contrastées selon les formes d'organisation » (2006)

Vidéo : témoignages

2.12. Lean et conditions de travail

Des critiques infondées, des « à priori » théoriques mais des risques réels : • Elimination d’un geste inutile mais nécessaire selon la personne :

• Geste de récupération, utilité ou confort du geste ? (taille, corpulence, âge) • Personnalisation du geste sans impact sur la qualité ou la sécurité

• Intensification du travail : notion inconnue du droit du travail • Seuil non personnalisé de mobilisation globale : capacité individuelle • Mobilisaton physique, cognitive, psychique • « Pas de temps pour souffler en se déplaçant » • La routine était aussi reposante…

• Prise en compte insuffisante de l’ergonomie cognitive et psychique • Polyvalence, rotations entre postes de travail, obsession de l’amélioration continue

• Sensible au management intermédiaire : • Mode de management inchangé • Le « petit chef » non repéré • Importance de la formation et de l’apprentissage

2.13. Ce que n’est pas le Lean

• NON : Invention de Toyota à copier

• NON : Boite à outils

• NON : « Le nouveau truc du chef »

• NON : Tactique de production

• NON : Programme de réduction des coûts

• NON : Une perfection à atteindre

• OUI : Stratégie d’entreprise

2.14. Le Lean : une philosophie pour le terrain ?

• « Mettre l’homme au centre de la préoccupation de l’entreprise. » • C’est une philosophie : humanisme (valeurs humaines > autres valeurs) • Le Lean n’est pas une philosophie humaniste

• Positionnement de l’humain implicite dans la culture Lean • Satisfaire le client c’est satisfaire les équipes de production • C’est une ressource « humaine » (capable de créativité) • Ce n’est pas n’importe quelle ressource (exécution pour Taylor)

• Attitude humaniste ou paternaliste du dirigeant. • Le Lean parvient-il à changer son attitude ?

« Votre problème est que vous essayez de penser à ce qu’il faut apprendre à vos employés [pour qu’ils travaillent mieux]. Vous n’avez pas besoin de leur apprendre quoi que ce soit. Ce que vous devez faire, c’est aider les opérateurs à rendre leur travail plus facile. C’est cela votre travail.» Taichi Ohno

• L’homme une richesse… … au service de la satisfaction client ou de l’entreprise ?

Vidéo : Témoignages RH

Sommaire Partie 3 – Mieux déployer le Lean : Points de vigilance. Les hommes au cœur du changement.

15. Le voyage Lean : faciliter le changement

Jeu : « vivre le changement »

16. Les point de vigilance

17. Pourquoi le Lean ?

18. Lean Management : développer les personnes

Questions / Réponses

3.15. Le voyage Lean : les facteurs clés de succès pour faciliter le changement

• Organisation résiliente :

– Fonctionne même quand il y a des imprévus – La situation idéale, sans problème, n'est pas prise comme la référence

• Rôle des services support : réactivité • Lean : ni une fin en soi, ni une perfection à atteindre • Lean : vision, chemin, voyage qui guide l’organisation sur des principes • Le manageur : exemplaire, formateur et coach de l’équipe • Démarche au plus près du travail réel, de ceux qui font l'activité. • Standard défini par les opérateurs progresse et s’adapte :

– Ni défini d'en haut, ni immuable

• Participation des salariés : – De l’opinion au pouvoir d’agir, goût du changement et créativité – Formation croisée et reconnaissance

• Espaces et temps d'échanges formels et informels • Quand le Lean est piloté par la direction des ressources humaines…

Jeu « Vivre le changement »

(15 min)

Jeu « Vivre le changement »

3.16. Les points de vigilance

• Le changement apporte un « mieux » réel pour les personnes : • créativité des équipes

• Changement du mode de management : • chef d’équipe, animateur de l’innovation

• Expression d’une menace pour pérenniser le site : • Une alternative : Lean ou externalisation en pays à bas coût de main d’œuvre • Une opportunité de relocalisation

• Communication du changement : CE, CHSCT, … • Des petites améliorations au projet d’entreprise

• Dévoiement du Lean par les animateurs du changement • Interne ou externe • Pérennité des résultats par une démarche inscrite dans la durée et la

progressivité (Kaizen)

• La productivité de l’employé n’est pas un objectif Lean : • Productivité globale (produits finis/personne) est un résultat • Productivité locale (pièces/opérateur) : rythmée par la demande client

3.16. Les points de vigilance (suite)

• Le rendement (Taux de Rendement Synthétique) s’effectue sur les équipements goulots ou contraints.

• Le Lean n’est pas une fin en soi : « c’est du bon sens »

• Une culture d’entreprise ouverte autour de la résolution de problème : • Six Sigma, TOC, SCM, …

• Adaptation des outils à la réalité de l’entreprise et à sa culture

• Evaluer : performance, contre-performance et effets néfastes du système Lean

• Démarche de prévention :

• Intégration systématique d’un membre du CHSCT dans une action Lean ou « chantier Kaizen »

• Intervention de l’ergonome : le geste inutile mais nécessaire de récupération ?

• Participation réelle des opérateurs : temps passé et pouvoir d’agir, proposition d’amélioration

• Reclassement et GPEC

3.17. Pourquoi le Lean ?

• Corrélation statistique entre performance boursière et « Lean Sigma Supply Chain »

• Satisfaire plus rapidement le client : le juste besoin (€) • Gagner de nouveaux marchés : CA (€) • Augmenter ses marges (€) • Réconcilier productivité et qualité de travail • Relocaliser grâce à la performance industrielle

• Evolution de la rotation des stocks dans l’économie (1992-2003) • USA : 5 tours en 2003, soit +1,3% /an • France : 9 tours en 2002, soit +1,4% /an

• Crise et besoin de compétitivité

• Développer un avantage compétitif • … sans programme d’investissement (€)

3.17. Et dans les services : en Martinique

• Industrialiser les processus de production de services

• Précision et ciblage du service

• Analyse détaillée des besoins client

• Analyse détaillée de la satisfaction client

• Créativité concrète du salarié

• Nouveaux services

• Disponibilité

• Satisfaction interne

• Attitudes

3.18. Lean Management : évaluer les managers

• Amélioration continue : • Qu’est ce que je peux améliorer chaque jour sur mon poste de travail ?

• Respect de la personne : • Sécurité de l’emploi : climat qui permet à chacun de se remettre en

question sans arrière pensée • Peut-on faire du Lean sans changer le mode de management ?

• Bureau ouvert et manager fermé… • Le management « Machine à café » • Le petit chef

• Des managers qui manage (pas de fonction opérationnelle) • Exemplarité : attitudes • Prendre en compte l’humain • Fixer des objectifs ambitieux, les suivre et les challenger • Guider l’équipe sur les meilleurs voies vers les objectifs • Eliminer les freins, les obstacles sur le chemin • Formation croisée

3.18. Lean Management : évaluer les managers

• Etre à l’écoute de son équipe : réunion 5’ • Cibler les indicateurs de progrès :

• La satisfaction client et non l’usage des outils Lean

• Faire résoudre le problème : • Le plus important, un à la fois • L’observer sur le terrain • Sans à priori, croyances, solutions toutes faites • Collectivement par les employés

• Faire grandir les personnes : • Respecter : reconnaitre l’expérience et la créativité • Former à tous les niveaux • Chaque personne est unique

• Evaluer le management aujourd’hui • Chaque manager est unique • Servir et Décider

Comment je décide ?

Questions - Réponses

Christophe Piard

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