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CHEF DE PROJET : UN METIER, UNE METHODE, DES OUTILS

Chef de Projet :Chef de Projet :

un métier, une méthode, des outilsun métier, une méthode, des outils

Chef de Projet :Chef de Projet :

un métier, une méthode, des outilsun métier, une méthode, des outils



Sommaire

Introduction 3

Définition d ’un projet 5

L ’organisation du projet 12

Le découpage du projet en phases 22

La gestion de projet : les méthodes et outils 39

généralités

40

l ’approche fonctionnelle

44

l es organigrammes

46

la planification

52

la gestion des ressources

69

la gestion des coûts

76

la gestion des risques

82

La culture projet 87



IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction



Objectifs de la formation

Comprendre l'environnement projet

Prendre en compte la démarche de mise en œuvre de la gestion de projet

Fournir les bases de la conduite de projet

Mettre en avant le « métier » du chef de projet



Définition d’un projet Définition d’un projet Définition d’un projet Définition d’un projet



Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projetc’est ...

Une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat unique pour apporter une réponse à une demande afin de satisfaire aux besoins de bénéficiaires

Le projet implique :

un objectif un début et une fin explicites des actions à entreprendre … … avec des ressources données

Source AFITEP AFNOR et PMI (Project Management Institute)



Qu’est-ce qu’un projet ? (exercice)

Cas n° 1Atelier d ’embouteillage d ’eau minérale: Produire 15000 palettes en semaine 32, type 1,5l PVC, grande source.

Cas n° 2Clinique : Mettre en place dans un délai d ’ un an un système qualité conforme aux exigences du référentiel ISO 9000.

Cas n° 3Maison de mes rêves: 300m2 sur 2 niveaux avec vue imprenable, jardin clos de 1 hectare, en meulière.

Cas n° 4Campagne de prévention routière: Mettre en place une campagne de prévention contre les accidents dans une agglomérations entre les véhicules à 4 roues et les 2 roues.

Cas n° 5Sous Traitance Automobile: Concevoir un lève vitre manuel s ’adaptant au véhicule X au prix de 120 frs, dans un délai de 160 semaines.



Le cas Paille (exercice)

Par petites équipes (de 4 personnes à priori), avec des pailles coudées et du scotch, une paire de ciseaux, il convient de réaliser un objet pouvant être décrit de la façon suivante :

Un pont : portée de 30 cm minimum et de 5 cm minimum de hauteurUne tour qui sera portée par le pont. La tour devra pouvoir soutenir en son sommet un verre en plastique à moitié plein d’eau. La tour devra être la plus haute possible.

L’ensemble devra être le plus esthétique possible, fiable et robuste. Chaque équipe désigne un émissaire qui pourra questionner l’animateur si nécessaire, ce dernier représentant un client potentiel, et qui les place en situation de réponse à appel d’offre. L’objet du jeu est de réaliser un prototype du produit final. Le meilleur prototype sera retenu.

L’animateur reste disponible pendant toute la réalisation du jeu pour répondre à d’éventuelles questions des participants. Il sera le seul décisionnaire du meilleur prototype, et donc de l’équipe gagnante.

Le temps imparti est de 45 minutes. Chaque paille vaut 1 point. A l’issue de ce temps réglementaire, chaque équipe devra présenter au groupe le résultat de son travail et commenter la façon dont elle s’y est prise pour le réaliser.



Gestion de projet :

organigrammes, planification, ressources, coûts, contrat, risques, configuration

Technique

la gestion

Types d’organisation projet, rôles et responsabilités, flux et fréquence des informations, système de décision, fréquence et nature du reporting

Organisation

la conduite

Aspects humains :

communication, esprit d’équipe, leadership, motivation, gestion des parties prenantes

Culture

le management

Les 3 thèmes du management de projet



Les 9 principaux risques

Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités

Dysfonctionnement des mécanismes de décision

Absence de gestion des priorités

Mauvais management de l ’équipe projet

Conflits entre parties prenantes

Ambiguïté des objectifs

Imprécision des tâches

Mauvaise définition des ressources

Pas de capitalisation du savoir-faire



Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef de projet ?

Meneur d’homme ; Gestionnaire ; Organisateur ; Homme de bon sens ; Délégataire.

Il doit être capable : d’avoir une vision claire des problèmes ; de profiter des expériences acquises ; de raisonner par analogie ; de simplifier la problématique.

Les qualités d ’un chef de projet



L ’organisation du projetL ’organisation du projetL ’organisation du projetL ’organisation du projet



Avantages

Capitalisation du savoir-faire

Relations hiérarchiques claires

Inconvénients

Responsabilité diffuse sur les projets

Interface client sans responsabilité réelle

Peu de visibilité

Structures organisationnelles

Fonction 2Fonction 2

DirectionGénérale

DirectionGénérale

Fonction 3Fonction 3Fonction 1Fonction 1

Fonctionnelle



Avantages

Vision projet et client

Ressources dédiées au projet

Autorité réelle du chef de projet

Inconvénients

Peu de capitalisation de l'expérience

Duplication des efforts

Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles

Projet 2Projet 2

DirectionGénérale

DirectionGénérale

Projet 3Projet 3Projet 1Projet 1

Par projet




Objectif

Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet

Principales difficultés

Communication sur deux axes

Equilibre difficile entre projets et fonctions

Projet 2Projet 2

Directiondes projets

Directiondes projets

Projet 3Projet 3

Projet 1Projet 1

Fonction 2Fonction 2

DirectionGénérale

DirectionGénérale

Fonction 3Fonction 3Fonction 1Fonction 1

De type matricielle


Le chef de projet ?

FacilitateurCoordinateurSans équipe dédiéeAvec équipe dédiée



Rôles et responsabilités des acteurs

Projet X Projet Y Projet Z

Dates demandéesCharges et budgets négociés

Dates avancement charges réestiméeset consomméesEngagé

Service NService 2Service 1

ExécutantsActivités planifiées

Temps passés etréestimation du reste à faire

COORDINATIONOPERATIONNELLE

COORDINATIONSTRATEGIQUE



Le chef de projet : Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Oeuvre

La Maîtrise d ’Ouvrage

définit les objectifs du projet et du management du projet

est garante de l ’atteinte des objectifs

en charge de la publicité du projet

choisit le maître d ’œuvre

anime le comité de pilotage

responsable de la recette du projet

finance

anime les groupes d ’utilisateurs

La Maîtrise d ’Œuvre

prend en compte les objectifs du projet

est responsable de la réalisation du projet

anime l ’équipe projet

est la source d ’information du projet

est responsable du système de décision

rend compte de l ’avancement



Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

Besoin

Objectif

Spécification

S pecificM easurableA chievableR ealisticT ime-based

Cible mesurable à atteindre dans un délai convenu



Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

Attention :

Niveau de détail : frontière entre objectifs et spécifications

Niveau d ’engagement

Niveau de responsabilité



Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

Plan de Management :Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe.Etabli par la MOa

Sommaire exemple d ’un Plan de Management :- Contexte contractuel- Structuration - jalons- Organisation : instances, rôles et responsabilités- Planification (niveaux, gestion des plannings, …)- Budget- Règles de maîtrise et pilotage du projet- Règles de maîtrise des risques- Démarche qualité



Les métiers du management de projet

…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...

Maître d ’ouvrage

Maître d ’œuvre

Responsable de ressources

Equipier de projet

Ressource

Coordination opérationnelle

Coordination stratégique

Les objectifs

La réalisation

Les moyens

La gestion

La compétence

Les priorités

Le portefeuille



Le découpage du projet en phasesLe découpage du projet en phasesLe découpage du projet en phasesLe découpage du projet en phases



Les Phases

ORGANISATION& STRUCTURATION

DEFINITION

PILOTAGE

FIN & BILAN

FinRéférentielNotification

Mise en placede l'équipe



Cycle de vie / Processus de management

ORG. &STRUCT.

PILOTAGE

FIN & BILAN

DEFINITION

Spécifications préliminaires

Expression des Besoins

Business Case

Plan de Projet

Devis

Planning

Contrat

Rapport d’Avancement

PVAcceptationProvisoire

PV TestsIntégration

PV AcceptationDéfinitive

Bilan deProjet

IndustrialisationDéveloppement

Conception Détaillé QualificationConception

PréliminaireExpression du Besoin

(d ’après norme X 50-400)

Phase Jalon Phase deManagement

Livrable



Exemple : cycle en V des projets informatiques

Spécification systèmeSpécification système

Architecture systèmeArchitecture système

Codage Codage

Intégration SystèmeIntégration Système

Validation SystèmeValidation Système

Tests unitaires (composants)Tests unitaires (composants)

Intégration sous-systèmeIntégration sous-système

Validation sous-systèmeValidation sous-système

Conception détaillée (composants) Conception détaillée (composants)

Spécification sous-systèmeSpécification sous-système

Conception sous-systèmeConception sous-système

Sous -Systèmes

Composants

Codage Codage Vérificationsrevues de fin de phase



Exemple : développement pharmaceutique

Phase réglementairePhase cliniquechez l ’homme

Phase pré-cliniquechez l ’animal

Phase IIIPhase IIPhase I

Phase I : première administrationPhase II : efficacité pharmacologiquePhase III : efficacité thérapeutique



Les phases

Pour chaque phase du management de projet :

Quel est l ’objectif de la phase ?

Identifier les données d ’entrée et de sortie

Prendre un exemple dans votre environnement



Les phases

Phase de Définition

Données d ’entrée Données de sortie

Objectif:Répondre au QUOI et au POURQUOI afin de justifier la décision de lancement du projet



Les phases

Phase d ’Organisation et Structuration


Objectif:Définir précisément le QUOI et le COMMENT



Les phases

Phase de Pilotage


Objectif:Réaliser ce qui a été défini par le cahier des charges



Les phases

Phase de Fin et Bilan


Objectif:Transmettre et intégrer les résultats du projet dans la structure utilisatrice



Acteurs et jalons: matrice de décision

Responsabilité générale

Doit être consulté

Doit approuver

Doit être informé

Jalon 2Jalon 2 Jalon 3Jalon 3Jalon 1Jalon 1 Jalon 4Jalon 4

Acteur 1Acteur 1

Acteur 3Acteur 3

Acteur 2Acteur 2

Acteur 4Acteur 4



L'implication des acteurs à un JALON de DECISION est qualifiée par l'un des degrés suivants :

A la responsabilité générale

A la responsabilité opérationnelle

A la responsabilité spécifique


Peut être consulté

Doit être informé

Doit approuver

Peut être informé

N ’est pas concerné

Degrés d'implication des acteurs


CHEF DE PROJET : UN METIER, UNE METHODE, DES OUTILSActeurs et jalons: matrice de décision

Exemple de la conception d ’une formation AFNOR

Responsabilité générale


Doit approuver

Doit être informé

Cahier des Charges

Cahier des Charges

Revue Conception

Revue Conception

Décision de Lancement

Décision de Lancement ValidationValidation

Directeur Formation Conseil

Directeur Formation Conseil

Chef de Projet Stages

Chef de Projet Stages

Responsable Développement

Responsable Développement

ConcepteurConcepteur

Responsables Unités

Responsables Unités



Phase de définition

Objectifs du projet

Périmètre du projet

Entités concernées (réalisation du projet)

Estimation des besoins en ressources

Analyse des risques

Nomination du chef de projet (MOE)

Détermination des critères de succès

Définition des indicateurs

Choix des membres de l'équipe projet

Réunion de lancement : baptême du projetRéunion de lancement : baptême du projet



Phase Organisation & Structuration

Mise en place de l'équipe projet

Précision du périmètre et des objectifs du projet

Affectation des responsabilités de réalisation

Affectation des responsabilités de décision

Définition des standards et procédures

Estimation et planification des travaux en terme de délais et moyens

Identification des domaines critiques (techniques, financiers, humains, ...)

Etablissement du plan de communication

Réunion de lancement : réalisationRéunion de lancement : réalisation



Phase de pilotage

Mesure et analyse des écarts en terme de

performance

délais

ressources

coûts

Gestion des modifications

demandes client

modifications internes (et travaux non prévus initialement)

Mise à jour des prévisions en délais, ressources et coûts

Gestion des risques

Animation et soutien de l'équipe projet

Information sur l ’avancement

Détermination des éléments constitutifs du bilan



Phase Fin & Bilan

Identification et terminaison des engagements / livrables restants

Déploiement

Acceptation du produit / service

Maintien de l'équipe projet en place

Analyse et archivage des données projet

Avenir de l'équipe projet

Enseignements tirés du projet



La Gestion de Projet :La Gestion de Projet :

les Méthodes et les Outilsles Méthodes et les Outils







GénéralitésGénéralités



GénéralitésGénéralités



Management et gestion de projet

Management de projet : fixer les objectifs, la stratégie et les moyens coordonner et animer maîtriser optimiser l'utilisation des ressources

A ces titres, il couvre la gestion de projet.

Gestion de projet apporter au management de projet les éléments

pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client en:

• qualité• délai• coûts

======> essentiellement prévisionnel

DélaisDélais

PerformancePerformanceCoûtsCoûts

RessourcesRessources



LA REALITE :

LES BOUCLES

La technique : le processus

ORGANIGRAMME DES TACHES

QUOI ?

COMMENT ?

Arborescence Technique

Structure Hiérarchisée des

Travaux

POURQUOI ?CdCFSTB

QUI ?Structure de Contribution

Réseau logique (PERT)

Diagramme de Gantt

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

QUAND ?

BudgetCOMBIEN ?

AVEC QUELS MOYENS ?Plans de charges

prévisionnels



Les 3 étapes de gestion d'un projet

Organigramme techniqueResponsabilitésLots de travauxPlanificationRessourcesBudget

AvancementLe réaliséEcarts en coûts et délaisReste à faire

Bilans de fin de projetStandards

PILOTAGE

CLOTURE

Etablissementdu référentiel

Validation de l'état courantou du nouveau référentiel

Gel du référentiel projet





L ’approche fonctionnelleL ’approche fonctionnelle



L ’approche fonctionnelleL ’approche fonctionnelle



Recueil des fonctions attenduesRecueil des fonctions attendues

Le Cahier des Charges Fonctionnel CdCFLe Cahier des Charges Fonctionnel CdCF (Afnor NF X 50-151)

Document par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de service et de contraintes.

La démarcheLa démarcheExprimer le besoin en termes de finalité, de services attendus, le « juste besoin », dans les différents cas d ’utilisation, sans référence aux solutions techniques susceptibles d’y répondre





Les organigrammesLes organigrammes



Les organigrammesLes organigrammes



Les organigrammes

Une seule et même méthode, une seule et même technique de gestion de projet, mais qui peut s’appliquer à plusieurs entités:

tâches (Organigramme des Tâches)

responsables (Organigramme Fonctionnel)

ressources (Organigramme de Ressources)

types de coûts (Organigramme des Coûts)

Objectifs :

Aider à l’exhaustivité dans la définition de l’entité à traiter.

Servir de base de communication.

Aboutir à des entités contrôlables.

Structurer le système d’information.



L'organigramme des tâches

Définition

constituants ou livrables de plus bas niveau

moyens spécifiques

• nécessaires à la réalisation du projet

• une fois réalisé, sera utilisé comme ressource

travaux ou actions génériques

• travail élémentaire à effectuer sur un constituant ou un moyen

• exemple : spécifications, conception, réalisation, tests, organisation, ...

Règles de constitution

niveau(x) de détail

processus itératif

niveau N = somme des niveaux N+1 correspondants



OT du départ en vacances : exemple de solution partielle

Départ en Départ en vacancesvacances

Départ en Départ en vacancesvacances

Maison BagagesVoiture

ChemisesChemises

PullsPulls

RéserverRéserver

Etc...Etc...

« Route »

Petite soeurPetite soeur

HôtelHôtel

Villa

PapaPapa

MedorMedor

MamanMaman

PapaPapa

ItinéraireItinéraire

PneusPneus

HuileHuile

EauEau

JardinJardin

EauEau

VoletsVolets

GazGaz

ElectricitéElectricité

ChaussuresChaussures

FermerFermerEmpaqueterEmpaqueter

SortirSortir

VérifierVérifierJuniorJunior

MamanMaman

JuniorJunior

JuniorJunior



Un exemple d'OT

Tête de

série

Pré-sérieProto de

définitionProto d'iden

tificationMaquette Série

EtudesFabrication

Servos Etudes Fabrication Essais Contrôlequalité

Moyensd'essais

Radome

Etudes

Fabrication

Moyens de fabrication

Essais

Etudes

Fabrication

Essais

Etudes

Fabrication

Essais

SolSol

Vol

LT

LT

LT LTLT

LT LT

LT

LT LT

LTLT

LT

LT

LT

LT

Vol

Constituant ActionLT Lot de Travaux Moyen

Moyen de fabrication

Bloc hyper

Radar

LT



L ’organigramme fonctionnel

Définition

liste les NOMS des personnes ayant une part de responsabilité sur le projet (responsabilité de réalisation et/ou de décision)

va prendre des formes différentes selon l ’organisation du projet et de l ’entité dans laquelle est inclus le projet

• hiérarchique pour une organisation par projet

• liste dans une organisation matricielle

permet de structurer la communication

permet d ’établir la matrice de décision





La planificationLa planification



La planificationLa planification



Planification : définition

Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.

l'ensemble des activités à réaliser

les liens entre ces activités

les contraintes extérieures

Evaluer la durée ou la charge de chaque activité

Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi que les marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE

Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité

Mettre à jour : processus itératif



Planification : durée <----> charge

DUREE

Durée prédéterminée

DU = (A + 4B + C) / 6

Niveau stratégique

Priorité au temps : les ressources s'adaptent

CHARGE

Charge pré-déterminée

Charge = Durée * Quantité de ressource

Nécessite la gestion des ressources

Niveau tactique

Priorité au ressources : le temps s'adapte

APPROCHES COMPLEMENTAIRES



Niveaux de planification

Projet

Lot de Travaux Macro-TâchesOrganigramme des Tâches

Activités / TâchesPlanification en délais

Tâches / OpérationsPlanification par

les Charges

Dates cibles

Logique d'enchainement



Modélisation

A B

B

A

Lien Fin - Début

Lien Fin - FinLien Début - Début

B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.

A B

A B

(7j)

(10j)

B ne peut commencer que 3 jours après le début de A.

B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.

A

B

B

A

B ne peut commencer que si A est terminé.

B ne peut se terminer que 7 jours après la fin de A.

(-4j)

A

B

B ne peut commencer que si A est commencé.

B ne peut se terminer que si A est terminé.

(3j)



Diagramme P.E.R.T.

F

E

G

B

C

D

A

I

H J



Planification : démarche

STANDARDSEstimer les

durées / chargesDéfinir les

liens logiques(2) (3)

Préciser les dates imposées

(4)

Calculer les dates et marges

(5)

Lister les activités

(1)



Planification : exercice du petit déjeuner

Il s’agit de modéliser sous la forme d’un réseau PERT le projet défini par : “ la préparation d’un petit déjeuner ”.

Ce dernier sera composé de : Café au lait sucré Pain (tartines) à griller, sur lesquelles on étalera beurre, puis confiture.

Il est clair que les ingrédients et ustensiles nécessaires sont disponibles et “ à leur place ”, dans la cuisine. Il ne faut pas remonter, pour le lait, à la vache qui a mangé de l’herbe à qui on a donné de l’engrais ! La cuisine a été rangée.Le projet commence dès que vous ouvrez la porte de la cuisine.

L ’exercice porte sur les points 1 et 3 du schéma précédent.



Calcul des dates et des marges

(1) Passe Avant

Début

Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avantDébut au plus tôtFin au plus tôt POUVOIR

(2) Passe Arrière

Fincalculé ou

imposé

Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrièreDébut au plus tardFin au plus tard DEVOIR

(3) Calcul des marges Marge totaleMarge libre



Calendriers

Lu Ma MeDi SaVeJe1 2 3 121110987654 13Lu Ma Me Je Ve Sa

DU = 6 Calendrier Y

Calendrier X

Calendrier Y

DU = 6 Calendrier X

•Unité de temps•Journées - Périodes travaillées - non travaillées

•Les dates sont inclusives•Durée - Délai



Le calcul des dates et des marges

Début au plus tôt

Date de début imposée

La plus tardive des fins au

plus tôt

La passe avant

La passe avantLa passe avantFin au plus tôt

A(Durée)

15 18 19 21

22 26

33 34

22 32

A(4) B(3)

C(11)

D(5)

E(2)




Début au plus tard

Le plus tôt des débuts au plus

tard

La passe arrière

La passe arrièreLa passe arrière

Fin au plus tard

A (durée)

15 6

21 0

18

24

19 6

25 0

21

27

22 12

34 6

26

38

33 6

39 0

34

40

22 6

28 0

32

38

A (4) B(3)

C (11)

D(5)

E(2)

Marge totale

Marge libre

Date de fin imposée




DEBUT+tôt Activité = ( Max ( FIN+tôt Activités Précédentes + 1) ) CALENDRIER

FIN+tôt Activité = ( DEBUT+tôt Activité + DUREE -1 ) CALENDRIER

FIN+tard Activité = ( Min ( DEBUT+tard Activités Suivantes - 1) ) CALENDRIER

DEBUT+tard Activité = ( FIN+tard Activité - DUREE +1 ) CALENDRIER

MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activité - FIN+tôt Activité ) CALENDRIER

MARGE LIBRE ACTIVITE =

( Min ( DEBUT+tôt Activités Suivantes ) - FIN+tôt Activité - 1 ) CALENDRIER

FormulesFormules



Définitions

Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.

Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.

Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.

Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.

Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.

Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités suivantes.

Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.

Chemin critique : ensemble des activités critiques.



Calcul des dates et des marges (exemple)

Début

Calendrier continuLiens Fin-Début

Fincalculé ou

imposé

D (9j)

C (2j)

E (2j)

B (3j)

A (1j)

Nom (Durée)

Fin+ Tard

Début + Tard

Fin+ Tôt

MargeLibre

Début + Tôt

MargeTotale

6/1

1/1

10/1

1/1

4/1

11/1 12/1

8/12/1

1/1

10/1

2/1

2/1

5/1 6/19/1 10/1

12/111/1

1/1

0

0

40

0

0

0

44

0



Calculs des dates et des marges. GANTT

B

D

E

F

C'

G

A

E(1)

F(3)

B(2)

C(4)

D(5)

A(2) G(1)

1 2 3 121110987654 13

B'

E'

C

Début + tôt

Fin + tôt

Début + tard

Fin + tard

Marge totale (pour B)

Marge libre (pour B)

Tâche critique



Avancement

Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :

contrôler l'avancement du projet

s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux

Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :

délais

charges

coûts

avancement technique ou physique

Pour le prévisionnel, actualiser les données :

insérer les activités non prévues

prendre en compte les demandes du client

mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts



Avancement délai : informations à traiter

Date de mise à jour

Date de début réel

Date de fin réel

Durée passée

Durée restante

Date de fin prévue

Pourcentage d'avancement délai

égal à : durée passée / ( durée passée + durée restante réactualisée)

ne PAS confondre avec le pourcentage d'avancement technique

...



Avancement : GANTT

B

D

E

A

1 2 3 121110987654 13

C

1 2 3 121110987654 13

début réel

fin réelle

début au plus tôt

fin au plus tôt

date de mise à jour

dates initialement prévues



Courbe de dérive des jalonsCourbe Temps - Temps

Dates de mise à jour

T10

T8

T9

T6

T7

T4

T5

T2

T3

T0

T1

Dates des jalons

T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9

J1

J2

J3

Date de référence au plus tôt pour J1

Date de référence au plus tard pour J1





La gestion des ressourcesLa gestion des ressources



La gestion des ressourcesLa gestion des ressources



Gestion des ressources

Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.

Catégories de ressources :

humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)

matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)

financières

...

Consommables, non consommables

Alternatives

Basé sur le planning projet

Un potentiel de disponibilité

Pour quoi faire ?

Quel périmètre ?



Gestion des ressources : plan de charge

Déclaration des besoins en ressource :

profil linéaire

profil particulier

plusieurs ressources possibles par tâche

Déclaration des disponibilités

Plan de charge :

choix de la ou des ressources

fenêtre de temps

position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)

période de représentation



Gestion des ressources : plan de charge

B

D

E

A

1 2 3 121110987654 13

C

3 Techniciens disponibles2 techniciens

1 technicien

1 technicien

2 techniciens

1 technicien

1 2 3 121110987654 13

Quantité de Techniciens

1

2

3

4Sur-charge

Sous-charge



Plan de charge : période de représentation 3 jours

Période 5

1

2

3

9

4

5

6

7

8

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4

Quantité de Tech * jours



Gestion des ressources : lissage

B

D

E

A

1 2 3 121110987654 13

C

3 Techniciens disponibles2 techniciens

1 technicien

1 technicien

2 techniciens

1 technicien

1 2 3 121110987654 13

Quantité de Techniciens

1

2

3

4

Sous-charge

B'

Plan de charge après lissage



Le lissage consiste à tenter de mettre en adéquation :

l'offre : le potentiel des ressources

la demande : le besoin en ressources

Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges.

Principe : déplacer les sur-charges proches vers des sous-charges plus lointaines.

Deux types de lissage (successifs)

en temps limité : date de fin du projet respectée

à ressources limitées : au delà de la date de fin du projet

Attention aux conséquences du lissage :

sur d'autres ressources

sur la "perte" des marges totales

sur le déplacement d'activités non concernées.

Gestion des ressources : lissage





La gestion des coûtsLa gestion des coûts



La gestion des coûtsLa gestion des coûts



Gestion des coûts

Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)

valorisation des ressources : tables de taux

coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers, provisions, etc...)

Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)

lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des temps passés

Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du Travail Réalisé

en général : % avancement technique * budget

• % avancement technique

• % avancement technique plafonné

• jalons

• début - fin pondérés

• automatique

• etc...



Gestion des coûts : les écarts

F

t

CBTE


CRTE

CBTP

Ecart Délai

Ecart Coût

t

Ecart délai : CBTE - CBTP

Ecart coût : CBTE -CRTE

CBTP : Coût Budgété du Travail PrévuCRTE : Coût Réel du Travail EffectuéCBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé



Gestion des coûts : les tendances

t

CBTE CRTE

CBTP

t

CBTE

t

CBTE

T1 :

écart coût favorable

écart délai défavorable

T2 :

dégradation de l'écart coût

réduction de l'écart délai

T3 :

confirmation des tendances à T2

F T1 F FT2 T3

T1 T3T2

Ecart coût Ecart délai

CRTE

CBTP CBTPCRTE



Gestion des coûts : indices de performance

Indice de performanceen délai :

CBTECBTP

Indice de performanceen coûts :

CBTECRTE

DE

LA

I

COUT

1 >1

<1

1

>1 Favorable

Défavorable



Gestion des coûts : reste à faire

F

t

CBTE


Réalisé

Budget

Prévision à l'achèvement

Reste à faire

Prévision à l'achèvement :Budget à fin / Indice de performance en coûtsRéalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)...





La gestion des risquesLa gestion des risques



La gestion des risquesLa gestion des risques



Définitions

Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.

Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet sans dépasser un niveau acceptable de risques.

Caractéristiques :

Phase du processus

Type (financier, technique, humain, ...)

Causes

Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)

Gravité

Probabilité

Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)

Période active

Etat (latent, apparu, disparu, ...)

Niveau de risque

Temps



Identification

Questionnaires

Organigramme des tâches

Expérience

Exigences (clauses techniques, financières, ... du contrat)

Planning (chemin critique, ...)

Brainstorming

Liste des risques du

projet

Liste des risques du

projet

Démarche

Fiche de risquesFiche de suivi des risquesGrille d ’analyse et/ou liste de risques types



Démarche (suite)

Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations

pondération des risques

POIDS = GRAVITE x PROBABILITE

Gravité

ProbabilitéFaible

Majeur

Gravité

Probabilité

20 % 80 %

21 3

2

3

4

6 9

6 Moyen

Inacceptable

Moyen MajeurFaible

Critique

Significatif

Mineur

Critique

Critique

TolérableSignificatif

Tolérable



Démarche (suite)

Identification

Pondération

Plan d ’actions Plan de « réaction »

EliminationTransfertPartageAssuranceRéduction

Mesuresd ’impacts sur

DélaisDélais

PerformancePerformanceCoûtsCoûts

RessourcesRessources



La culture projetLa culture projetLa culture projetLa culture projet



Valeurs et comportement

RESPECTDE L’AUTRE

PASSIONDU RESULTAT

PRINCIPESDE

MANAGEMENT Déléguer

Montrer l’exemple

Mobiliser sur des objectifs

PROFESSIONNALISME

RESPECTDES

ENGAGEMENTS

ESPRITDE PROJET

TRANSPARENCE

Les Valeurs et Comportements

qui enracinent le progrès permanent



Des hommes "décalés"

Liens "hiérarchiques" multiples

Travail en équipe pluri-disciplinaires

Evaluation des performances : qui juge qui ?

Quelle politique salariale ?

Fonctions de management attribuées à des techniciens

Des objectifs de management devant être précisés

Quelle gestion de carrière ?

Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ?

Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation



Profil du chef de projet

La perle rare !!!

Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe

Un généraliste après avoir été un spécialiste

Un manager plus qu ’un technicien

Une capacité à se projeter vers l'avenir

Une force de conviction et de motivation

Une capacité à vivre dans le flou

Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués



Définition d ’une équipe

" Une équipe est :

constituée d'un nombre limité de personnes,

de compétences complémentaires,• expertises techniques ou fonctionnelles

• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions

• qualités relationnelles

qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,

adoptent une démarche commune,

et se considèrent solidairement responsables."



Intérêts personnels Terminaison des tâches

Désagrégation de l'équipe

DISSOLUTION

Divergence sur les objectifs et surla stratégie pour les atteindre

MISE AU POINT Conflits

Acceptation des responsabilités NORMALISATION Consensus

Compréhension des objectifs

Positionnement au sein de l'équipe

CONSTITUTION Tests et recherchedes limites

Etapes du développement d'une équipe

TâchesRelations

interpersonnellesEtapes

Exécution des tâches Résolution deproblèmes

PRODUCTION



Etapes / Processus de management

DEFINITIONORGANISATION

&STRUCTURATION

PILOTAGEFIN&

BILANPhases

Etapes

DISSOLUTION

MISE AU POINT

CONSTITUTION

NORMALISATION

PRODUCTION



Bibliographie

Le manager de projet : un leader

Wendy BRINER - Michael GEDDES - Colin HASTINGS

Editions AFNOR

De la gestion de projet au management par projet

Michel JOLY - Jean-Louis MULLER

Editions AFNOR

Le nouveau management de projet

J. Davidson FRAME

Editions AFNOR

La stratégie du projet latéral

Olivier d'HERBEMONT - Bruno CESAR

Editions DUNOD

Les équipes haute performance

Jon KATZENBACH - Douglas SMITH

Editions DUNOD

Project management as if people mattered

Robert J. GRAHAM

Primavera Press

Management Teams : Why they succeed or fail

R. Meredith BELBIN

Butterworth Heinemann

PMBoK Project Management Body of Knowledge

Project Management Institute

Norme ISO 10006

CHEF DE PROJET : UN METIER, UNE METHODE, DES OUTILS AFNOR / ARTEMIS International Tous droits...

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