«Chaque appel compte, chaque seconde compte»

vendredi 27 juin 2008

« Chaque appel compte, chaque seconde compte »

Organisation des Centres 15Retours sur le chantier MeaH

Colloque MeaH23 juin 2008Amphi MorelHôpital Sainte Anne


Agenda10h Ouverture de la journée

Mme Elisabeth Beau , Directrice de la MeaH

10h15 – 11h35 Session 1 Piloter et prendre les décisions� Construire un tableau de bord de régulation Dr André Pennarguear SAMU 29 � Organiser un staff de régulation Dr Philippe Linassier SAMU 45 � Evaluer les processus décisionnels dans un CRRA Dr Hervé Delplancq SAMU 67 � Auditer les dossiers de régulation Dr Jean-Marc Labourey SAMU 25

11h45 – 13h Session 2 Gérer les opérations de régulation� Le poste de superviseur de salle : rôle et responsabilité Mr Jean-Pierre Anthony SAMU 67 � Adapter les ressources humaines à l’activité Mme Sabine Faict SAMU 76A � Préparer les plannings des professionnels Dr Gilles Bagou SAMU 69 � Favoriser la participation des médecins libéraux à la régulation Dr Philippe Linassier SAMU 45

13h – 14h Collation14h – 15h30 Session 2 (suite) Gérer les opérations de régulatio n� Comment sont organisés les centres d’appels "non centres 15"? Mme Samira Bekhti Eurogroup� Spécialiser les postes : gestion des bilans, prise en charge de la PDS… Dr Jean-Marc Labourey SAMU 25 � Optimiser la gestion des flux d'appels Dr Hervé Delplancq SAMU 67

Mr Philippe Devillers Vector Services� Mettre en place des protocoles PARM Dr Daniel L'Azou SAMU 29

15h30 – 16h30 Session 3 Gérer les partenaires et la communicatio n externe� La gestion de l’aval : SMUR, hospitalisation, filières Dr Jean-Louis Saucède SAMU 65 � Mettre en en place et utiliser une enquête de satisfaction des appelants Mr Jean Perrot SAMU 25� Carences ambulancières et sorties SMUR :utiliser des tableaux de bord de suivi Dr Catherine Pradeau SAMU 33

16h30 Conclusion et présentation du chantier déploiement de la MeaHMr David Le Spegagne , responsable des chantiers déploiement /Dr Sébastien Woynar , Conseiller médical


La MeaHMission, organisation, méthodes


La MeaH : présentation générale

Création : par la loi de financement de la sécurité sociale de 2003

Mission : faire émerger une meilleure organisation des activités

– Qualité du service– Efficience économique– Conditions de travail

satisfaisantes

Méthode : – Promouvoir le partage

d’expérience– Financer l’intervention sur le

terrain de sociétés de conseil

Ile-de-France

Corse

DOM

Vaucluse

Var

Tarn-et -Garonne

Tarn

Pyrénées-Orientales

Hautes-Pyrénées

Pyrénées-At lant iques

LozèreLot -et -Garonne

Lot

Landes

Hérault

Gironde

Gers Haute-Garonne

Gard

Drôme

Creuse

Haute-Corse

Corse-du-Sud

Bouches-du-Rhône

Aveyron

Aude

Ariège

Ardèche

Alpes-M arit imes

Hautes-Alpes

Alpes-de-Haute-

Provence

Territoire-de-Belfort

Yonne

Vosges

Haute-Vienne

VienneVendée

Somme

Deux-Sèvres

Seine-M arit ime

Haute-Savoie

Savoie

Sarthe

Saône-et-Loire

Haute-Saône

Rhône

Haut -Rhin

Bas-Rhin

Puy-de-Dôme

Pas-de-Calais

Orne

Oise

Nord

Nièvre

M oselle

Morbihan

M euse

M ayenne Haute-M arne

M arneM anche

M aine-et-Loire

Loiret

Loire-Atlantique

Haute-Loire

Loire

Loir-et -Cher

Jura

Isère

Indre-et-Loire

Indre

Ille-et -VilaineFinistère Eure-et-Loir

Eure

Doubs

Dordogne

Côtes d'Armor

Côte-d’Or

Corrèze

Cher

Charente-M arit ime

Charente

Cantal

Calvados

Aube

Ardennes

Allier

Aisne

Ain

Yvelines

Seine-et-M arne

Essonne

88

83

2B

2A

972 - M art inique

973 - Guyane

974 - Réunion

971 - Guadeloupe

87

8482

81

73

66

6564

63

484746

43

40

38

34

33

32 31

30

26

24

19

17

16

15

13

12

11

09

07

06

05

04

94

91

90

89

8685

80

79

76

74

72

71

70

69

68

67

62

61

60

59

58

57

56

55

M eurthe-et -M oselle

54

53 52

51

50

49

45

44

42

41

39

37

36

3529 28

27

25

23

22

21

18

14

10

08

03

02

01

9378

Val-d’Oise95

927775

TOM971 - Guadeloupe

>800 établissements accompagnés

1 236 opérations réalisées

Mission d’Expertise et d’Audit Hospitaliers


La MeaH : positionnement

D’un point de vue général :– Aux côtés des établissements de santé ;

– En particulier, une offre d’accompagnement pour les équipes de terrain et le management intermédiaire ;

– Investie du champ opérationnel (organisation, management, pilotage…) plutôt que stratégique ;

Par rapport aux autres institutions :– À la HAS et l’INCA : les pratiques professionnelles et les

recommandations cliniques / à la MeaH : l’organisation et la conduite du changement (au service des bonnes pratiques cliniques !) ;

– À la DHOS : la définition du cadre général et réglementaire, la production des normes / à la MeaH : l’opérationnalisation du cadre général, la production d’études de cas « illustratifs ».


David Le SPEGAGNE

Dominique TALANDIERFrançois RICHOUClaire MARGARIT

Emmanuel DUCHAMP

Pôle Déploiement

Dr Maxime CAUTERMAN

Dr Sébastien WOYNARNoëlle BIRON

Hervé LABORIEPierre-Etienne HAAS

Dr Ayden TAJAHMADY

Pôle pilote

Elisabeth BEAU

Direction

Stéphane BURON

Communication

Audrey SPITERI (Secrétariat général) Dominique DENOUS (Assistante)Rosange RABEL (Contrôle de gestion) Martine HAMELIN (Comptabilité)

Administration

Notre équipe

Dr Sébastien Woynar

Conseiller Médical


Notre organisation

MoyenneHauteIntensité d’utilisation des consultants

HauteMoyenneIntensité de la formation

10 à 506 à 8Etablissements par vague

« Diffusion & déploiement »« Recherche & développement »Rôle

12 mois18 moisDurée des projets

�Massifier en intégrant davantage d’établissements

�Privilégier l’accompagnement du changement

�Renfoncer la formation

�Poursuivre et actualiser la capitalisation

�Comprendre les enjeux

�Identifier les objectifs pertinents

�Décrire les organisations

�Tester et expérimenter des actions d’améliorations

� Capitaliser (retours d’expérience et outils)

Objectif

Pôle déploiementPôle pilote


Notre action depuis 2003 : 22 thèmes de travail

RechercheRecherche

Gestion, Gestion, management & management &

pilotagepilotagePrise en Prise en

charge des charge des patientspatients

Processus logistiques Processus logistiques et administratifset administratifs

Dossier patient

Pilotage des pôles

Compta. analytique

Gestion des lits

Maintenance

Temps des soignants Temps

médical

Transport interne

Centres 15

Escarres CMP

Chirurgie ambulatoire

Radioth.

Consult. externes

Urgences

Imagerie

Circuit du médicament

RecouvrementRestauration

Circuit des déchets

Organisation de la

recherche

AVC


Le dispositif MeaH

Notre objet

d’étude

Notre objet

d’étudeTravailler sur l’organisations des équipes hospitalières

Travailler sur l’organisations des équipes hospitalières

Nos objectifs

Nos objectifs

� Qualité (soin, service rendu…)� Efficience économique� Conditions de travail satisfaisantes

� Qualité (soin, service rendu…)� Efficience économique� Conditions de travail satisfaisantes

Nos principes d’action

Nos principes d’action

� Un dispositif d’appui conseil et formations

� Des actions de « terrain »� Des établissements volontaires

� Un dispositif d’appui conseil et formations

� Des actions de « terrain »� Des établissements volontaires

Etab.Etab.ConsultantsConsultants

- Sélectionne- Finance- Pilote

- Choisit- Anime- Compare- Analyse

Thème de travail

- Soutiennent- Assistent- Coachent


Le chantier organisation des centres 15« Chaque appel compte, chaque seconde compte »


Les acteurs et tempo

�Objectif :améliorer le qualité de la régulation (décision, rapidité…) en optimisant l’organisation interne du centre 15

« Chaque appel compte,Chaque seconde »

�8 Établissements volontaires-SAMU 25 – Centre Hospitalier Universitaire Besançon ; -SAMU 29 – Centre Hospitalier Universitaire Brest ;-SAMU 33 – Centre Hospitalier Universitaire de Bordeaux ;-SAMU 45 – Centre Hospitalier Régional d’Orléans ;-SAMU 65 – Centre Hospitalier de Bigorre (Tarbes) ;-SAMU 67 – Hôpitaux Universitaires de Strasbourg ;-SAMU 69 – Hospices Civils de Lyon ;-SAMU 76A – Centre Hospitalier Universitaire de Rouen.

�2 cabinets– Eurogroup– Vector Services

2. Établir le plan d’actions

4. Évaluer et capitaliser

Mai 2006

Décembre 2006

Novembre 2007

Février 2007

Phase 2Phase 2Phase 2




1. Comprendre et diagnostiquer son organisation

3. Mettre en œuvre le plan d’actions et obtenir des résultats


Principales marges d’amélioration

1. Pilotage opérationnel• Staff• Analyse des retours d’expériences• Tableau de bord• …

2. Gestion des ressources humaines• Formations• …

3. Gestion des opérations• Triage de flux• Adéquation activités/ressources• Spécialisation des postes• Protocolisation des interrogatoires• …

4. Communication et les relations avec les partenaires (effecteurs…)


Axe 1 / Management et pilotage

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8

Axe 1 / Management & pilotage

Construire un staff régulier (hebdomadaire ou mensuel) multidisciplinaire dédié à la régulation ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ �� ☺☺☺☺ �� ☺☺☺☺

Mettre en place et animer des groupes thématiques d’amélioration des centres 15 �� ☺☺☺☺

Professionnaliser le poste de supervision de salle ☺☺☺☺

Mettre en place un management relais PARM/PARM référent ��

Redéfinir le rôle et les responsabilités des médecins régulateurs �� ☺☺☺☺

Mettre en place un relevé quotidien d'incidents pour lancer des actions correctives

�� ☺☺☺☺

Mettre en place des organisations et des plannings types anticipant les journées types en fonction de bases d’activité historiques

☺☺☺☺

Mettre en place une méthode pour évaluer la qualité de la décision de régulation et/ou de la prise en charge

��


Axe 2 / Outil et SI S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8

Axe 2 / Outils & SI

Installer un dispositif pérenne de production d’indicateurs de téléphonie �� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ �� ☺☺☺☺ �� ☺☺☺☺

Automatiser le tableau de bord du service pour disposer d'indicateurs de pilotage (activité, performance, qualité…) ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ �� ☺☺☺☺ �� ☺☺☺☺

Développer la géolocalisation / cartographie embarquée / l’expertise cartographique ��

Optimiser les outils déjà installés en interfaçant la téléphonie et le SI ��

Améliorer la qualité de la saisie et le contrôle des données dans les SI de régulation

�� ☺☺☺☺ ��

Identifier et négocier une mise à disposition minimale de support des services techniques

��

Mettre en place des outils de supervision de l'activité de la salle en temps réel (Appli CTI)

��

Sécuriser les outils de travail et du SIH ��

Améliorer le message d’accueil téléphonique ��

Mettre en place le SVI ☺☺☺☺ ��

Mettre en place un outil de gestion des files d’attentes ☺☺☺☺

Verrouiller Appli Samu ☺☺☺☺

Augmenter la capacité des équipements ��

Développer l’expertise du flux d’appels à partir de données historiques / anticipation de pics et organisation adéquate

☺☺☺☺ ��


Axe 3 / Gestion des opérations

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8

Axe 3 / Gestion des opérations

Améliorer l'adéquation des ressources (PARM ou MR) à l'activité �� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ��

Professionnaliser le poste de PARM ��

Elaborer et implémenter des protocoles de prise en charge (PARM ou Médecin) / standardiser les pratiques

��

Améliorer la gestion d’attente PARM ��

Spécialiser un poste dédié à la prise de bilan ��

Améliorer le confort de la salle ☺☺☺☺

Revoir l'organisation et les missions du poste pour la gestion des moyens

☺☺☺☺

Standardiser le décroché et l’interrogatoire PARM ��

Améliorer les règles de priorités P0/P1 ou P2 ��

Suivre les taux de carences ��

Rationaliser les départs SMUR ��


Axe 4 / Communication et relations externes

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8

Axe 4 / Communication & relations externes

Lancer et pérenniser une enquête de satisfaction ☺☺☺☺ ��

Réaliser un dossier de presse ��


Bilan des actions

Certaines dimensions n’ont pas assez travaillées– Gestion du stress

– Gestion des filières (AVC,…)– …

BILAN Management & pilotage Outils & SI Organisation

& opérations Communication Tous axes

�� Action non achevée 5% 17% 15% 67% 15%

�� Action partiellement achevée 37% 43% 55% 0% 43%

☺☺☺☺ Action pleinement achevée 58% 40% 30% 33% 42%


Résultats quantitatifs

Hausse puis stabilisation autour de 97% de la qualité du décroché PARM accueil* entre nov

06 et dec 07SAMU 8

SAMU 7

Hausse de 85% à 90% des appels décrochés en moins de 20 sec entre sep 06 et sept 07

SAMU 6

Délai moyen de sortie SMUR se stabilise autour

de 7,5 min (période de juin 06 à oct

07)

Durée moyenne décision se stabilise autour de 4,1 min (période de juin 06 à

oct 07)

Baisse puis hausse et stabilisation autour 95% de la “qualité du décroché PARM

accueil”* entre janv et dec 07SAMU 5

SAMU 4

Réduction de 23 % à 15% des carences

amburlancière sur l’ensemble du

département (économie de 15 000 euros)

Hausse puis stabilisation autour de 80 % de la “qualité du décroché PARM accueil”* entre

nov 06 et déc 07SAMU 3

Réduction de 41 % à36 % du délai de

déclenchement SMUR en moins de 6 minutes

Hausse puis stabilisation autour de 90 % de la “qualité du décroché PARM accueil”* entre

oct 06 et déc 07SAMU 2

Réduction 12% de la médiane des délais de régulation AMU et PDS

% d’appels décrochés en moins de 20 secondes constant autour de 92 % entre juin

et sep 07Hausse

Augmentation de 30% de l’activité

SAMU 1

Gestion des moyensQualité de la régulationQualité du décrochéVariation des ressources

Variationd’activité


Qui êtes vous?1 - Directeur d'établissement ou directeur

administratif (DSI, DRH, directeur administratif de pôle...)

2 - Chef de pôle SAMU/Centres15 ou chef de services SAMU/Centres15

3 - Médecin régulateur hospitalier

4 - Médecin régulateur libéral

5 - Cadre centres 15

6 - PARM

7 - Autres

4%

35%

21%

1%

20%

11%

9%

Question à l’auditoire


Connaissiez-vous le chantier MeaH sur l’organisation des centres 15 avant ce colloque?

1 - OUI

2 - NON

69%

31%



Pour ceux qui connaissait le chantier, comment juger l’apport de la MeaH en termes d’amélioration de l’organisation des c entres 15?

1 - A côté de la plaque

2 - Moyen

3 - Satisfaisant

4 - Pertinent et efficace

2%

34%

30%

34%



Agenda10h Ouverture de la journée

Mme Elisabeth Beau , Directrice de la MeaH

10h15 – 11h35 Session 1 Piloter et prendre les décisions� Construire un tableau de bord de régulation Dr André Pennarguear SAMU 29 � Organiser un staff de régulation Dr Philippe Linassier SAMU 45 � Evaluer les processus décisionnels dans un CRRA Dr Hervé Delplancq SAMU 67 � Auditer les dossiers de régulation Dr Jean-Marc Labourey SAMU 25

11h45 – 13h Session 2 Gérer les opérations de régulation� Le poste de superviseur de salle : rôle et responsabilité Mr Jean-Pierre Anthony SAMU 67 � Adapter les ressources humaines à l’activité Mme Sabine Faict SAMU 76A � Préparer les plannings des professionnels Dr Gilles Bagou SAMU 69 � Favoriser la participation des médecins libéraux à la régulation Dr Philippe Linassier SAMU 45

13h – 14h Collation14h – 15h30 Session 2 (suite) Gérer les opérations de régulatio n� Comment sont organisés les centres d’appels "non centres 15"? Mme Samira Bekhti Eurogroup� Spécialiser les postes : gestion des bilans, prise en charge de la PDS… Dr Jean-Marc Labourey SAMU 25 � Optimiser la gestion des flux d'appels Dr Hervé Delplancq SAMU 67

Mr Philippe Devillers Vector Services� Mettre en place des protocoles PARM Dr Daniel L'Azou SAMU 29

15h30 – 16h30 Session 3 Gérer les partenaires et la communicatio n externe� La gestion de l’aval : SMUR, hospitalisation, filières Dr Jean-Louis Saucède SAMU 65 � Mettre en en place et utiliser une enquête de satisfaction des appelants Mr Jean Perrot SAMU 25� Carences ambulancières et sorties SMUR :utiliser des tableaux de bord de suivi Dr Catherine Pradeau SAMU 33

16h30 Conclusion et présentation du chantier déploiement de la MeaHMr David Le Spegagne , responsable des chantiers déploiement /Dr Sébastien Woynar , Conseiller médical

www.meah.sante.gouv.fr

Colloque du 23 juin 2008Organisation des Centres 15

Construire un tableau de bord de régulationDr André Pennarguear – SAMU 29


ContexteSAMU SAMU 2929

� 852.000 habitants� 171.668 dossiers� Un vaste territoire à couvrir,

8 bases de SMUR� Activité maritime: sauvetage

en mer, les îles� SAUV et Centre de

prélèvement d’organes� ETP PARM : 25� 20 RH 30 RL


Le problème organisationnel

�Nous avons besoin d’un outil de pilotage des performances du décrocher

– Plus parlant que les tableaux de chiffres

– Automatisé

– Permettant de maîtriser le dispositif en salle

�Ce niveau de pilotage complète la supervision temps réel que proposent certains systèmes.


Action mise en œuvre

Mise en place d’un tableau de bord au SAMU 29

– Définition des indicateurs et des objectifs associés

– Test de faisabilité de la production à partir d’extractions de la téléphonie

– Adaptation des graphes– Documentation,

formation et production en routine

– Soutien d’une démarche de pilotage de la performance


Action mise en œuvre

1 - par heure de la semaine, nombre d’appels:- décrochés < 60sec- décrochés > 60sec- abandonnés > 40sec

2 - par heure de la semaine: - nombre de ressources en salle, - qualité (couleur), - pourcentage d’occupation des ressources (courbe bleue à lire sur l’axe ordonnées à droite).

3 - informations synthétiques sur la semaine.


Démonstration du tableau de bord

5 minutes de démonstration pour examiner quelques fonctions du tableau de bord

– Présentation des fonctions détaillées– Zoom sur une heure de la semaine– Présentation synthétique pour affichage ou

communication simple


Résultats

� Le tableau de bord est opérationnel depuis 15 mois.– Nous disposons d’un historique très significatif que nous

pouvons consulter à loisir.

� Une secrétaire en maîtrise la production en interne, avec sa collègue lorsqu’elle est en congés.

– Une évolution a été faite dernièrement pour l’étendre à fin 2010.

� Le staff bimensuel perdure cahin-caha, il reste encore un peu timide dans la prise de décision basée sur l’analyse du tableau de bord

– Souvent par manque de souplesse dans l’effectif à disposition.


Facteurs clés de succès

� Prendre le temps d’obtenir un consensus sur les indicateurs.

� Retenir des objectifs atteignables court terme.

� Maintenir l’effort sur le long terme.

� Résoudre la difficulté de la communication du tableau de bord avec l’ensemble des acteurs en salle.


Conclusion

« Même si on sait où on veut aller,

on risque fort de se perdre . . .

si on ne sait pas d’où on part ! »


Organisation des Centres 15 Colloque du 23 juin - Orléans

Chantier Pilote 2006-06

Dr Philippe Linassier – SAMU 45


Sommaire

�Contexte du CRRA d’Orléans

�Rappel de la problématique– Organiser un staff de régulation

�Les actions mises en œuvre

�Les résultats obtenus

�Les facteurs clés de succès

�Conclusion


Présentation succincte du SAMU 45


Le CRRA 45

2 PARM + 2 MR 24/24h

+ 1 P.A.R.M de 12h30-20h la semaine & de 10h-22h les W.E et jours fériés

Organisation actuelle

NONSpécialisation des postes PARM

13 ETP médicaux SAMU SMUR

16Effectif PARM

Loiret – 650 000 habitants Bassin de population

98 547Dossiers de régulation créés en 2007 (AMU + PDS)

Poste de prise d’appel des PARM

Pos

te d

e M

édec

in

Rég

ulat

eur

Pos

te d

e pr

ise

d’

appe

l des

PA

RM

Poste de M

2decin

Régulateur

Poste de prise

d’appel des PARM

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Poste de prise d’appel des PARM

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2decin

Régulateur

Poste de prise

d’appel des PARM

Pos

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Organiser un staff de régulationDr Philippe Linassier

SAMU 45


Rappel de la problématique

Le Centre 15 ne dispose pas d’une instance de pilotage dédiée, qui réunit tous les métiers qui concourrent à la régulation. Les responsables participent au staff du SAMU et certains acteurs sont conviés aux réunions de service

Le diagnostic réalisé au début du chantier MeaH a mis en lumière le besoin d’animation et de management :

– plusieurs métiers cohabitent au sein de la salle (médecins régulateurs, PARM, infirmiers parfois…), sans toujours se parler,

– compte tenu des plannings et roulements, les intervenants se croisent peu.

Objectifs

� Développer une culture du pilotage et de la prise de décisions sur la base d’éléments factuels et objectifs : suivi d’indicateurs, retour d’expérience, actions correctrices…

� Développer une analyse multidisciplinaire de l‘activité avec les différents métiers du service (membres permanents et invités) et échanger sur les dysfonctionnements � Définir et suivre des plans d’actions correctrices selon un fonctionnement formalisé

� Systématiser l’animation du Centre 15 et des métiers en régulation :� Créer du lien, des échanges entre les métiers autour des missions et finalités pour consolider l’appartenance à l’équipe � Donner du sens et de la visibilité


Actions mises en œuvre (1/2)

Définir le dispositif : objectifs, participants, contenu et fréquence – Préciser les objectifs et les ajuster au fil de l’eau si besoin– Identifier les participants permanents, et les invités ponctuels– Définir la fréquence et l’ordre du jour du staff

Organiser les réunions – Au moins une fois par mois, Idéalement, jour et horaire récurrents tous les mois

– Une organisation et une planification « industrielle » : date, heure, invitations, compte-rendu et ordre du jour récurrent

Lancer le staff, en portant une attention particulière à l’organisation des trois premiers staffs– Sujets à l’ordre du jour bien préparés à l’avance – Réunion rythmée et animée par le responsable du Centre 15– Durée du staff maîtrisée et limitée

Dresser un bilan au bout de 3 mois pour ajuster le staff et le pérenniser– Bénéfices apportés par cette instance– Ajustements à y apporter pour la pérenniser


Actions mises en œuvre (2/2)

Des thématiques managériales et de pilotage qui donnent une place centrale au métier … pour prendre des décisions d’optimisation de la régulation et d’amélioration des pratiques des professionnels– Le suivi de l’activité d’un mois à l’autre, sur la base

des outils disponibles

– L’analyse des événements indésirables qui se produisent au CRRA, avec choix d’un événement remarquable à instruire d’une fois sur l’autre

– Le tirage au sort d’un dossier de régulation• 3 dossiers audités, dont l’un a permis de travailler sur l’identification du MR

– Information et actualité du CRRA : déménagement, arrivée des médecins régulateurs libéraux …

Des invités ponctuels externes au CRRA : direction de la qualité, DSI, médecins généralistes

5

Tableau de bord : Téléphonie septembreTableau de bord : Téléphonie septembre

N omNb. appe ls entra nts

App els entrants effica ces

Nb . app els entra nts tran sférés

No mbre d'appe ls

D uré es de conversatio n

App els e ntrants san s répo nse

D uré emo y deconve ntrant

Du rée moyenne de co nve rsatio n

% e ntra nt% e ntra nt tran sféré

PO PARM 1 9 243 92 10 2 988 1 1667 2 13h29'33 " 33 1 '12 " 1'07" 79,22% 32,33%

PO PARM 2 9 365 93 39 2 817 1 1948 2 11h25'13 " 26 1 '10 " 1'05" 78,38% 30,08%

PO PARM 3 4 353 43 42 1 292 5257 8 5h14'19" 11 1 '03 " 59" 82,80% 29,68%

6

Tableau de bord : Téléphonie octobreTableau de bord : Téléphonie octobre

Nb. appels entrants

trans férés

Nom bre d'appe ls

Durées de conversation

Appels entrants

sans réponse

Durée m oy de conv entrant

Durée m oyenne de conversation

% entrant% entrant trans féré

3225 12561 232h07 '05" 31 1 '13" 1 '08" 79,55% 32,28%3165 12860 224h53 '25" 34 1 '09" 1 '04" 78,30% 31,43%1383 5576 89h08 '58" 20 1 '03" 59" 78,17% 31,73%

Durée moyenne « garde » compriseAppels entrants sans réponse ?Transférés vers quoi ?

Appels sortants efficaces

2249

2421

1027

22

Tableau de bord : Téléphonie févrierTableau de bord : Téléphonie février

NomNb. appe ls

entrantsAppe ls e ntra nts effic ace s

Nb. appels entrants

transférés

Nom bre d'appels

Duré es de convers ation

Appels e ntra nts

sa ns ré pons e

Duré e m oy de c onv entrant

Durée m oye nne de

conve rs at ion% entrant

% e ntra nt tra ns fé ré

PO PARM 1 11 84 4 11 80 0 38 61 272 h2 6'15 " 4 4 1'13 " 1 '09" 8 1,2 0% 3 2,6 0%PO PARM 2 11 70 8 11 67 4 39 61 261 h0 7'20 " 3 4 1'11 " 1 '07" 8 1,2 5% 3 3,8 3%PO PARM 3 5 60 9 5 59 4 19 20 120 h3 7'36 " 1 5 1'09 " 1 '05" 8 2,0 6% 3 4,2 3%

N om Pos te source A ppels sortants effic acesP O P ARM 1 4580 2344P O P ARM 2 4581 2295P O P ARM 3 4582 1070

Appels entrants

Appels sortants

NomNb. appe ls

entrants

Appels entrants

eff ica ce s

Nb. appels entrants

transférésNb. Appels

Durée s de c onve rsa tion

Appels e ntra nts

sa ns répons e

Duré e m oy de c onv entrant

Duré e moyenne de

convers ation% e ntra nt

% s or ta nt tra nsféré

Appels sortants

effica ce s

PO PARM 1 9 45 4 94 28 30 76 1 20 05 213 h1 8'19 " 26 1'1 1" 1'06 " 7 8,7 5% 3 ,68% 2 15 1PO PARM 2 9 72 6 96 96 32 30 1 21 54 223 h3 3'11 " 30 1'1 3" 1'08 " 8 0,0 2% 5 ,27% 2 10 0PO PARM 3 4 70 3 46 80 16 16 59 36 97h 13 '4 6" 23 1'0 5" 1'01 " 7 9,2 3% 3 ,73% 1 05 5PO PARM4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ,00 % 0 ,00% 0

7

1

Analyse des événements indésirablesAnalyse des événements indésirables

1. Décision de l’événement à analyser2. Choix du responsable et des

contributeurs de l’analyse3. Validation de l’analyse4. Décision actions correctrices5. Vérification de la mise en œuvre et

suivi des actions6. Communication

EXEMPLES D’EVENEMENTS INDESIRABLES TRAITES

� Disque dur radio non opérationnel� Comment faire une conférence à trois ?� Identification du MR dans le dossier


Résultats obtenus

Une dynamique est lancée !– Adhésion des PARM et des Médecins Régulateurs– Implication des médecins généralistes, motivés et intégrés au staff

Une prise de conscience de la nécessité de mesurer et de compter pour objectiver le débat et progresser : « ce qui ne se mesure pas ne s’améliore pas »

– Courbes d’affaires et jours typiques– Priorités fixées au SI et aux outils avec une cible de tableaux de bord en temps

réel à mettre en place

Le staff a introduit une nouvelle culture au sein du CRRA d’audit et de retour d’expérience

– Sur le fonctionnement– Sur les pratiques des professionnels (EPP, avec le concours de la Direction de

la Qualité)Meilleur écho dans l’établissement et au sein du Pôle des métiers de l’urgence



�Donner au staff un caractère « concret » et inclure les sujets d’actualité, la stratégie, les projets en cours :

– évolution du système d’information, évolution de la téléphonie

– évolution des indicateurs

– relations avec les partenaires

– préparation de déménagement

– analyse des fiches d’incident, analyse des courriers, enquête de satisfaction, …

�Maintenir une durée limitée (une heure ?) et respecter le temps imparti

�Mettre en avant les avancées (même petites) et se fixer des objectifs réalistes d’un mois sur l’autre

�Parvenir à fidéliser ses membres et assurer une continuité. La présence des membres de l’équipe projet est indispensable.

�Disposer d’indicateurs pertinents et concis


ConclusionLe staff est un outil de pilotage et de contrôle, de management et d’information

– C’est une instance METIER qui traite de vrais problèmes de la régulation et propose des solutions à expérimenter

– Il doit être souple dans les contenus gérés et dans ses participants, pour accompagner l’évolution prévisible de la régulation et des pratiques

Le staff constitue un changement culturel fort au sein du SAMU– La mise en place d’un staff dédié au Centre 15 et réunissant tous les métiers de la

régulation représente un changement culturel pour les équipes – Des réticences au changement qu’il faut accompagner

• Développer la culture de l’explicitation

Le staff est un relais entre le CRRA et les autres instances de l’établissement – Comment le staff peut-il contribuer à mettre en adéquation l’intérêt du CRRA à évoluer

pour s’améliorer, avec celui, différent, des techniciens, financiers et administratifs ?

L’enjeu majeur consiste à mettre en place un outil qui améliore les pratiques des professionnels et permette de contrôler le bon fonctionnement de la

régulation


Organisation des Centres 15 Colloque du 23 juin - Strasbourg


Dr Hervé Delplancq, SAMU 67



Page 45

Déroulé de la présentation

� Contexte du CRRA des Hôpitaux Universitaires de Strasbourg

� Rappel de la problématique– Evaluer les processus décisionnels dans un CRRA

� Les actions mises en œuvre

� Les résultats obtenus

� Les facteurs clés de succès

� Conclusion



Page 47

Le CRRA 67 Bassin de population Bas-Rhin - 1 026 00 habitants dont 44% en zone urbaine

Dossiers de régulation créés en 2007 (AMU + PDS)

291 271

Effectif PARM (dont supervision) 32

ETP médicaux SAMU SMUR 20,5

Spécialisation des postes PARMÎlot PDS le soir en semaine et le week-end

Spécialisation des postes PARM en cours d’expérimentation

Organisation actuelle

Régulation AMU : 4 PARM et 2 MR

Régulation PDS indépendante avec un numéro spécifique : 2 PARM et 3 MR

Prise en charge régulation PDS par le C15 en nuit profonde

Poste de supervision de salle PARM tous les jours de 7h30 à 23h


Evaluer les processus décisionnels dans un CRRA



Page 49


� Les délais de traitement PARM et Médecin Régulateur permettent de mesurer la rapidité de prise de décision et sont ainsi l’un des indicateurs de l’efficience du CRRA,

– Ils doivent être analysés en regard des processus de prise en charge des appels et des interactions au sein de la salle de régulation

– En effet, seule cette analyse des processus de régulation permet d’identifier les goulots d’étranglement ou dysfonctionnements qui impactent les délais de régulation, (délai d’interrogatoire PARM et délai de régulation par le Médecin Régulateur)

� Le CRRA de Strasbourg a décidé de réaliser une mesure des charges pour évaluer les mécanismes de prises de décision au sein du CRRA

– Cette étude a été menée pour les quatre CRRA de l’échantillon

� Le CRRA de Strasbourg a été pilote et a contribué à définir la méthodologie et le plan d’expérience

– Objectifs et principes– Dictionnaire des activités : qualification des tâches à mesurer– Outil de mesure des charge– Exploitation des données

– Réalisation de l’étude

� Les actions réalisées – Exploitation et analyse des résultats– Identification des points critiques– Définition d’un plan d’actions d’amélioration



Page 50

Évaluation des charges de travail : objectifs & modalités pratiques

Echantillonage– Saisie de au minimum 15% de l’activité journalière (9h – 23h),

en semaine et le week-end– Analyse de l’activité PARM et MR pendant 12 heures chacun

en semaine et 6 heures chacun le week-end

Méthode– Tirage au sort d’un PARM et d’un MR toutes les 2 à 3 heures

et saisie de l’intégrité de son activité en distinguant temps de travail / temps de cycle

– Les charges saisies sont des temps par activité. Reconstitution ex-post des charges par process sur Base Modélisation Process

Outil– Adaptation et généralisation outil de saisie développé à

Strasbourg

Modalités pratiques– Pour chaque site, les consultants ont procédé à des mesures

en semaine et le week-end• En semaine :

– Un consultant a suivi les postes PARM pendant 12 heures

– Un consultant a suivi les postes MR pendant 12 heures

• Le week-end :– Un consultant a suivi les postes PARM pendant 6 heures et les postes MR pendant 6 heures

Rappel des objectifs

Objectiver précisément la charge de travail des 3 différents postes de travail d’un centre 15

Identifier pour les différents acteurs les composants (activités) de cette charge et leur poids respectifs

Tenir compte de toutes les activités travaillées et non uniquement des activités téléphoniques

Comparer les sites entre eux àdes niveaux de conduite différents

Rapprocher la charge de travail des ressources disponibles

Disposer d’un premier outil permettant de modéliser et donc de prévoir la charge



Page 51

Intitulé de l’activité Commentaire Codage

Création dossier primaire à réguler Le PARM prend un appel primaire à réguler donnant lieu à création d’un dossier dans le SI CDPRIREG

Création dossier secondaire à réguler Le PARM prend un appel secondaire à réguler donnant lieu à création dans le SI CDSEREG

Création dossier simple renseignement Le PARM prend un appel pour simple renseignement et créé d’un dossier dans le SI CDSIRE

Création dossier faux appel Le PARM prend un appel qui s’avère être une erreur ou un faux appel. Un dossier est crée CDFA

Création dossier demande moyen de garde

Le PARM renseigne sur un moyen de garde disponible (pharmacie, vétérinaire, …). CDMOGA

Mise en attente médecin régulateurNous avons créé cette activité afin de pouvoir mesurer le temps d’attente pour obtenir un

médecin régulateur après interrogatoire PARMPAREG

Interrogatoire médical suivi d’envoi de moyen

Le médecin régulateur procède à l’interrogatoire médical du patient et prend la décision

d’envoyer un moyenIMEDEVMO

Interrogatoire médical sans envoi de moyen

Le médecin régulateur procède à l’interrogatoire médical du patient et prend la décision de ne

pas envoyer de moyen : il s’agit alors d’un conseil médicalIMEDSEM

Recherche de moyenLe PARM ou le médecin régulateur procède à la recherche d’un moyen. Cette recherche se

fait par téléphone ou par radioREMOU

Recherche de médecin de gardeLe PARM ou le médecin régulateur procède à la recherche d’un médecin de garde. Cette

recherche est effectuée par téléphoneREMED

Recherche de lit Le PARM ou le médecin régulateur procède à la recherche d’un lit par téléphone RELI

Prise de bilanLe PARM ou le médecin régulateur ou l’infirmier dédié procède à la prise d’un bilan. Cette

prise de bilan se fait par radio ou téléphonePBI

Tâches administratives dossier Cette activité consiste à la mise à jour du dossier. Elle concerne le PARM et le MR TADDOS

Transfert interne informationNous avons souhaité tracer cette activité récurrente qui consiste, pour un PARM ou un

Médecin Régulateur à donner / demander de l’information ORALEMENT à la salle TRINTIN

Recherche documentation et information complémentaire

Cette activité consiste, pour le PARM ou le MR, à chercher des informations

complémentaires.: Sur papier (cartes du territoire, listes de garde…) & Sur le système

d’information (procédures, dossiers antérieurs…)

RECINFOC

Définition du dictionnaire d’activités de régulation



Page 52

Présentation des 5 processus reconstitués à partir du dictionnaire des activités de régulation

Tâches administratives dossier

Prise de bilanTâches administratives dossier

Recherche d'information complémentaire

Prise de bilan

Recherche de médecin de garde


Recherche de moyens

Recherche de moyens


Transfert interne d'information



Interrogatoire médical avec envoi de moyens


Interrogatoire médical sans envoi de moyens


(mise en attente médecin régulateur)



Création dossier demande de moyen de garde

Création dossier primaire à réguler

Création dossier secondaire à réguler


Création dossier simple renseignement

Création dossier faux appel

ENVOI DE MOYENSTRANSPORT SECONDAIRE

CONSEIL MÉDICALRENSEIGNEMENTFAUX APPEL


Prise de bilanTâches administratives dossier


Prise de bilan

Recherche de médecin de garde


Recherche de moyens

Recherche de moyens







Interrogatoire médical sans envoi de moyens





Création dossier demande de moyen de garde


Création dossier secondaire à réguler


Création dossier simple renseignement

Création dossier faux appel

ENVOI DE MOYENSTRANSPORT SECONDAIRE

CONSEIL MÉDICALRENSEIGNEMENTFAUX APPEL

Analyse organisationnelle et identification de 5 processus

clés

Mesure sur site

Décomposition de chaque processus en activités

Élaboration d’un dictionnaire de 15 activités

1

2

3

4

Les 5 processus

Les processus et leurs activités

Le dictionnaire d’activités

1439 mesures de semaine710 mesures de WEBase de données de 2275 mesures

Faux appel / erreur

Renseignement

Conseil médical


Transport secondaire

1

2

3

4

5

Analyse organisationnelle et identification de 5 processus

clés

Mesure sur site

Décomposition de chaque processus en activités

Élaboration d’un dictionnaire de 15 activités

1

2

3

4

Les 5 processus

Les processus et leurs activités

Le dictionnaire d’activités

1439 mesures de semaine710 mesures de WEBase de données de 2275 mesures

Faux appel / erreur

Renseignement

Conseil médical



1

2

3

4

5



Page 53

Principaux enseignements de l’étude

Les PARM consacrent une part significative de leur charge de travail àdes tâches « cachées » : transfert interne d’information dans la salle, recherche d’information, …

Les MR consacrent une part significative de leur charge de travail à la prise de bilan et la recherche de lits notamment :

S tr as b o u r g PA RM SE

0,2%0,5%0,6%0,7%1,0%

1,5%3,9%

4,3%8,2%

8,7%11,1%

16,6%17,5%

25,1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

M ise en at t ent e M R

Int er ro g at o ir e méd ical suiv i d ' envo i d e mo yens

Pr ise d e b i lan

C réat io n d o ss ier d emand e d e mo yen d e g ard e

C réat io n d o s s ier t r ans mis à un aut re serv ice

R echerche d e méd ec in d e g ard e

C réat io n d o ss ier f aux ap p el

T âches ad minis t r at ives d o ss ier

C réat io n d o ss ier s imp le r ens eig nement

C réat io n d o ss ier seco nd aire à r ég uler

R ec herche co mp lément air e d ' inf o rmat io n

T ransf er t int erne d ' inf o rmat io n

R echerche d e mo yens

C réat io n d o ss ier p r imaire à r ég uler

S t r a s b o u r g M R S E

0 ,6 %

1 ,3 %

1 ,4 %1 ,5 %

1 ,6 %

1 ,9 %

4 ,0 %

8 ,6 %

1 6 ,4 %1 9 ,2 %

4 3 ,4 %

0 % 5 % 1 0 % 1 5 % 2 0 % 2 5 % 3 0 % 3 5 % 4 0 % 4 5 % 5 0 %

C r éat io n d o s s ier s ec o nd a ir e à r ég u ler

T r ans f er t i nt er ne d ' in f o r m at io n

M is e en a t t en t e M R

R ec her c he d e m o y ens

R ec her c he d e m éd ec in d e g ar d e

R ec her c he c o m p lém ent a ir e d ' in f o r m at io n

T âc hes ad m in is t r a t i v es d o s s ier

In t er r o g at o i r e m éd ic a l s ans env o i d e m o y ens

R ec her c he d e l i t

In t er r o g at o i r e m éd ic a l s u iv i d ' env o i d e m o y ens

P r is e d e b i lan



Page 54

Actions mises en oeuvre

� Etude puis expérimentation d’une spécialisation des postes PARM à partir de l’automne 2008 (recrutement de PARM supplémentaires)

– Décroché appel entrant– Recherche et envoi de moyens– Prise de bilans protocolisée sous la surveillance du MR

� Expérimentation de la prise de bilans protocolisée par des IDE à l’automne– Finalisation des procédures à la fin de l’été 2008

� Professionnalisation du poste de supervision de salle– Notamment pour décharger les PARM des tâches administratives

� Mise à jour des procédures internes au CRRA– Clôture de dossiers

Priorité d’action :

Focaliser le Médecin Régulateur sur des tâches à haute valeur ajoutée médicale avec priorité au traitement d’appels à réguler



Page 55

Résultats obtenus

� L’objectivation des résultats est difficile– Les seuls éléments chiffrés disponibles via France Telecom sont agrégés, donc peu intéressants

� Le dispositif reste à stabiliser– Superviseurs, procédures existent

– Il faut laisser le temps au dispositif pour se stabiliser et entrer en rythme de croisière

– Il manque des outils de téléphonie permettant de disposer d’indicateurs fins en temps réel

� Au demeurant, ces réflexions ont permis d’introduire :– Des procédures de prise de bilan formalisées, ce qui a permis de clarifier le rôle des PARM et les

limites de leur intervention auprès du Médecin Régulateur

– Des expérimentations sur la spécialisation des postes et l’intervention d’IDE au sein de la régulation



Page 56


� Communiquer et faire participer l’ensemble des métiers aux expérimentations– Associer notamment les Médecins Régulateurs

� Partir sur des expérimentations pour en tirer un retour d’expérience et ajuster si besoin le dispositif

� Disposer d’outils et d’un SI à niveau pour accompagner et valoriser les ajustements organisationnels en termes d’impacts sur la qualité et performance du CRRA (mesures avant / après)

� En complément d’une analyse à chaud de la performance, prévoir un staff de régulation qui analyse à froid et a posteriori l’activité et l’organisation en place



Page 57

Conclusion

Cette démarche de réflexion sur les processus décisionnels a a permis :

� Une prise de conscience au sein du CRRA sur le rôle du Médecin Régulateur et ses interactions

� De lancer une nouvelle dynamique au sein du CRRA

� De remettre en question des fonctionnements considérés comme acquis et prendre des décisions d’organisation

Des chantiers prioritaires :

� Disposer d’outils permettant de produire des indicateurs en temps réel pour évaluer les impacts du dispositif

organisationnel choisi

� Continuer à introduire de la souplesse dans le dispositif en cas de pic d’activité. Notamment, une réflexion va être

lancée sur les modalités d’un renfort ponctuel de Médecins Régulateurs


Annexe 1 : Documents complémentaires - Etude de mesure de charge



Page 59

� Mise en attente :– Attendre que le transfert de l’appel au MR soit définitif. Le délai de mise en attente est mesuré et codé dans

« prise appel à réguler ». Par conséquent, les activités parallèles au temps d’attente ne seront pas mesurées.� Envoi de moyens multiples :

– Ne pas utiliser cette option mais ouvrir une nouvelle occurrence pour chaque nouvel envoi en précisant en note de quoi il s’agit et s’il s’agit d’une relance après carence de moyen.

� Clôture de dossier :– Cocher l’action « tâche administrative dossier » et mettre « autre » à la rubrique « comment » et « - » à la

rubrique interlocuteur. Préciser en note qu’il s’agit d’une clôture de dossier.

� Fournir en note le plus d’indications possibles concernant l’action « transfert interne d’information ». Par exemple, préciser lorsque le PARM transfère la demande de prise de bilan au MR

� Indiquer la communication orale (diagnostic) d’un PARM et d’un MR coté MR dans TRINTIN (et préciser en notes)

� Ne pas tenir compte des activités « prise de décision »

� Ne pas utiliser REDOC mais uniquement « recherche information complémentaire » INFCO

� Utiliser « recherche information complémentaire » lorsque le MR ou le PARM recontacte quelqu’un pour lui donner une information particulière

Consignes pour les mesures



Page 60

Répartition des charges PARM & MR par site

Sources : mesures Eurogroup sur site

Strasbourg chargesAction Week-End % Semaine % Week-End % Semaine %Création dossier demande de moyen de garde 1060 18% 93 1% 0 0% 0 0%Création dossier faux appel 84 1% 497 4% 0 0% 0 0%Création dossier primaire à réguler 2055 35% 3218 25% 0 0% 0 0%Création dossier secondaire à réguler 78 1% 1114 9% 0 0% 0 0%Création dossier simple renseignement 134 2% 1049 8% 0 0% 0 0%Création dossier transmis à un autre service 404 7% 124 1% 0 0% 0 0%Interrogatoire médical sans envoi de moyens 0 0% 0 0% 1631 26% 819 9%Interrogatoire médical suivi d'envoi de moyens 0 0% 182 1% 1872 30% 1827 19%Mise en attente MR 395 7% 32 0% 0 0% 137 1%Prise de bilan 256 4% 78 1% 1236 20% 4115 44%Recherche complémentaire d'information 486 8% 1422 11% 254 4% 181 2%Recherche de lit 60 1% 0 0% 405 7% 1557 17%Recherche de médecin de garde 121 2% 191 1% 643 10% 150 2%Recherche de moyens 328 6% 2246 17% 0 0% 144 2%Tâches administratives dossier 64 1% 555 4% 23 0% 376 4%Transfert interne d'information 420 7% 2122 16% 99 2% 127 1%

Total 5945 12923 6163 9433

PARM MR



Page 61

Charge moyenne par processus : Semaine

Charge moyenne Charge moyenne en secondesen secondes

A analyser par site en fonction de la part de chaque processus dans l’activité


1


600

5 10 15

150

100 200 400

100 200 300 400 500

700600

5

100

300 500

100 200 400 600500

200200 300300 400400 500500 700

H1H4H7

Faux appel / Erreurs

Renseignement

Conseil médical


2

3

4

5

H6

50

H6 H1 H7 H4

H6

H6

H4

H4

H6

H7

H7

H7

H1

H1

H1H4



Page 62

Charge moyenne par processus : Week-end

Charge moyenne Charge moyenne en secondesen secondes

A analyser par site en fonction de la part de chaque processus dans l’activité


1


Faux appel / Erreurs

Renseignement

Conseil médical


2

3

4

5600

5 10 15

150

100 200 400

400 500

700600

5

100

300 500

400 600500

200200 300300 400400 500500 700

H1 H4H7H6

50

H6 H1 H7 H4

H6

H6

H4

H4

H6

H7

H7

H7

H1

H1

H4

20



Page 63

Comparaison PARM / MRComparaison du ratio de charge PARM / MR par site

0,70

1,22

1,48

1,35

0,48

0,97 0,93 0,96

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

Besançon Lyon Orléans Strasbourg

Semaine Week-end




Page 64

0,98

1,99

3,87

1,32

0,94 0,94

1,92

2,56

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Besançon Lyon Orléans Strasbourg

Semaine Week-end

Comparaison du ratio d’activités PARM / MR par site




Page 65

Définitions

-Charge par activité (en secondes) : nombre d’occurrences de cette activité x durée moyenne de cette activité

-Charge totale (en secondes) : somme de toutes les charges relevées sur la période mesurée

-Ratio de charge (durée en secondes) :

Charge totale des postes PARM suivis / Charge totale des postes MR suivis

-Ratio d’activités :

Nombre d’activités réalisées par les postes PARM suivis / nombre d’activités

réalisées par les postes MR suivis sur la période de mesure



Organisation des Centres 15 Colloque du 23 juin - Besançon


Dr Jean-Marc Labourey, SAMU 25


Déroulé de la présentation

�Contexte du SAMU du CHU de Besançon

�Rappel de la problématique– Auditer les dossiers de régulation

�Les actions mises en œuvre

�Les résultats obtenus

�Les facteurs clés de succès

�Conclusion


Le CRRA 25

Régulation AMU : xxx

Poste de supervision de salle PARM tous les jours de xxxOrganisation actuelle

Îlot PDS le soir en semaine et le week-end

Spécialisation des postes PARM : décroché, prise de bilan et envoi de moyens

Spécialisation des postes PARM

XxxETP médicaux SAMU SMUR

XxxEffectif PARM

Doubs + Jura + Haute- Saône – 1 Million d’habitants

Régulation de toute la région en nuit profondeBassin de population

210 000 (51% Doubs, 25% Jura, et 24% Haute-Saône)Dossiers de régulation créés en 2007 (AMU + PDS)

15Entrant

PDS

Organisation de la salle de régulation

PARM PDS : 4 postes

Médecins PDS : 4 postes

coordinateur

Gestion des affairesAMU

MédecinS

AMU

PARM

MOYENS


Auditer les dossiers de régulation



Dans le cadre des inter-relations entre les partenaires, qu’il s’agisse des pompiers, des ambulanciers, des médecins libéraux, un constat s’est imposé au CRRA : les interfaces sont sources de

dysfonctionnements et d’incompréhensions

D’autre part, le passage à une dimension régionale a obligé le SAMU à se repositionner en termes d’organisation et de processus et donc de fonctionnement interne à la salle de régulation

L’audit de dossiers s’inscrit dans une démarche qualité et permet d’identifier et de comprendre les événements critiques

Intégré dans une démarche collective, il permet aux équipes une prise de conscience de leurs propres limites


Actions mises en oeuvre�Une procédure unique de déclaration des événements susceptibles de générer des dysfonctionnements entre les 4 SAMU de la région, les 4 SDIS et les 4 ATSU

– Fiche de révélation et d’analyse de situation (FRAS), volontairement créée sous forme de texte libre• Fiche logistique / technique

• Fiche Gestion des risques et qualité

– Cette même procédure a été mise en place au sein de la régulation

�Un audit de dossiers remarquables, réalisé au fil de l’eau – Tout dossier ayant donné lieu à une FRAS, toute lettre de signalement concernant un dossier traité

par le CRRA

– La méthode d’analyse :• Récupération du dossier informatique

• Écoute de bandes

• Demande d’un rapport au personnel (MR + PARM) ayant traité le dossier

• Synthèse par le responsable du CRRA

• Double lecture par le chef de service

• Courrier systématique de réponse avec copie au MR qui a géré l’affaire


Actions mises en oeuvre

�Tous ces dossiers qui ont été audités et retenus comme « événements indésirables » ou dossiers remarquables sont présentés / commentés dans un but pédagogique au cours des jeudis de la régulation, réunion pluridisciplinaire mensuelle

– Très apprécié des PARM

– médecins régulateurs

– Cette réunion est animée par le responsable du CRRA et le cadre infirmier

�Travail sur le savoir-être, le savoir-faire – Des dossiers très sensibles sont traités de manière particulière en direct avec les

personnes concernées

– Recadrage en 2 à 2 possible


Résultats obtenus

�Adhésion forte des PARM aux jeudis de la régulation (réunion non obligatoire, sur la base du volontariat)

– Emulation entre PARM

– Compréhension et définition des limites par professionnel : « pas de schéma unique » et plus grande appréhension de la complexité des cas cliniques présentés au CRRA

�En conséquence, des modules de formation ciblés ont été montés pour les PARM

�Sensibilisation de la Direction Générale aux problématiques de gestion des appels et des compétences métier nécessaires pour participer à la régulation

�Changement de comportement et d’appréhension de la régulation de la part des professionnels


Points de vigilance & Facteurs clés de succès

Des points de vigilance :

�Dispositif très lourd à gérer

�Crainte d’être jugé, crainte d’être « surveillé »– « Pas outil de surveillance »

Les facteurs de succès :

�Ne pas fonder l’audit de dossier et le retour d’expérience sur l’obligation, mais sur la base du volontariat

�Rester impérativement sur le fond du dossier, et ne jamais faire de remarques sur les personnes qui ont traité le dossier

�Aborder les dossiers de façon constructive– Valoriser en « positif » : comment reformuler ? Comment aurait-on pu aborder autrement ?


Conclusion

�L’audit de dossiers n’a pas dégradé l’ambiance de la régulation– Pas d’impact négatif ni jugement de valeur entre les personnels

�Le CRRA de Besançon a institué une instance équivalente pour partager avec les partenaires qui concourrent à la régulation

– Au niveau de chaque département : SAMU, ATSU, SDIS sont réunis tous les 2 mois

– Au niveau régional : un séminaire annuel réunit tous les partenaires et les institutionnels de la région

« L’audit de dossiers s’inscrit dans les « jeudis de la régulation », consacrés àl’analyse de contentieux, à la réécoute des conversations téléphoniques enregistrées. Cette approche centrée sur la perte de contrôle de la situation par l’opérateur, nous permet non seulement de traiter le savoir être, mais aussi de pouvoir expliquer à nos personnels la complexité du cas présenté, leur donnant ainsi une meilleure visibilité du risque sous-tendu dans une situation donnée »


Votre staff de pilotage opérationnel (spécifiquemen t dédié au centre 15) est organisé

1 - Il n'y en a pas

2 - Plus d'une fois par mois

3 - Tous les mois

4 - Toutes les semaines

5 - Tous les jours

65%

11%

15%

6%

3%



Votre tableau de bord de pilotage « qualité » (délai de décrocher, délai de régulation, délai de départ SMUR…) vous pe rmet une lecture

et la mise en place d’actions amélioration avec une précision:

1 - Nous n'avons pas de tableau de bord qualité2 - Mensuelle

3 - Hebdomadaire

4 - Quotidienne

5 - Horaire

54%

11%

9%

6%

20%



Votre tableau de bord de pilotage « qualité »,

1 - Nous n'avons pas de tableau de bord de ce type

2 - N'est pas vraiment utilisé

3 - Vous permet de faire de la communication simple (reporting aux équipes, à la direction)

4 - Vous permet de faire de la communication et de prendre des décisions d'amélioration

51%

8%

11%

30%


«Chaque appel compte, chaque seconde compte»

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