CHAPITRE No 4 Bureautique Logiciels Logiciels comptables

(c) JP Marca pour CNAM INTEC

UV205 UV205 INFORMATIQUE

CHAPITRE No 4

BureautiqueLogiciels

Logiciels comptables


Paragraphe # 1

Présentation chapitre

(c) JP Marca pour CNAM INTECUne sUne séérie de questionsrie de questions

• Quels outils logiciels pour les besoins de la comptabilité et de la gestion d'entreprise ?

(c) JP Marca pour CNAM INTECPlanPlan

• Bureautique• Logiciels• Progiciels comptables• Progiciels intégrés


Paragraphe # 2

Bureautique

(c) JP Marca pour CNAM INTECBureautiqueBureautique

Bureautique individuelleTraitement de texteTableurEditeur graphiqueGestionnaire de fichesClient messagerieOrganisation personnelle

Bureautique collectivePartage ressourcesPartage du temps (organisation réunions)VideoconferenceBrain storming

(c) JP Marca pour CNAM INTECTableurTableur


Paragraphe # 3

Logiciels / Progiciels

(c) JP Marca pour CNAM INTECLogicielsLogiciels

Logiciels spécifiquesProgiciels

Progiciels généralistesProgiciels métiers

Outils intégrésERP / PGISCMCRM/GRC


Paragraphe # 4

Logiciels comptables


Orientationsstratégiques

Gestion dela Production

Gestion desRessourcesHumaines

Gestion desressourceset des fluxfinanciers

Gestion desActifs

Marketingopérationnel

et ventes

Distribution etSAV

Gestion desAchats

Quelles ressources financières ?Comment les acquérir ?Comment les employer ?Comment enregistrer les flux ainsi engendrés ?Comment élaborer les résultats liés à ces flux ?Comment les interpréter ?

Analyse statique du S.I.Analyse statique du S.I.

SystSystèème de gestion des flux financiersme de gestion des flux financiers

Systèmed ’Information



SystSystèème de gestion des flux financiersme de gestion des flux financiers

Définitionplans de comptes

Comptabilitébudgétaire

Comptabilitésauxiliaires

Analysede la

rentabilité

Gestion detrésorerie

Comptabilitégénérale

Comptabilitéanalytique

Gestion desImmos

Sous-systèmeGestion des

Flux Financiers



MCD comptable de baseMCD comptable de base

Ecriture comptableCompteJournal


RESSOURCES DU S.G. FLUX FINANCIERSRESSOURCES DU S.G. FLUX FINANCIERS

LES DONNEESLES DONNEES

JOURNAL

No journalNom du journal

ECRITURE COMPTABLE

No écritureDate

Libellé opérationPièce justificative

COMPTE

No CompteIntitulé

IMPUTER____________

MontantSens

Appartient

1,1

0,N

2,N0,N


RESSOURCES DU S.G. FLUX FINANCIERSRESSOURCES DU S.G. FLUX FINANCIERS

LES DONNEESLES DONNEES

CLIENT

PROGRAMME STRATEGIQUE

S.G. Stratégie

JOURNAL

ECRITURE COMPTABLE

BALANCE GENERALE

GRAND LIVRE

COMPTE DE RESULTATBILAN

BALANCE ANALYTIQUE

COMPTE

SOLDES INT. DE GESTIONRATIOS

PRODUITREGION

EVENEMENT

Tous S.G.

imputée sur un

engendre n

permet l'édition de

permet l'édition de

permettent l'analyse économique de

BUDGET

permet la construction de

PLAN COMPTABLE

permettent la construction de

classe le RENTABILITE DE L'ENTREPRISE

déterminent la


S.G. FLUX FINANCIERS : S.G. FLUX FINANCIERS :

ACTIVITES ET ECHANGESACTIVITES ET ECHANGES

GERER LES FLUX AVEC LES

TIERS(Comptabilités

auxiliaires)

Exigences légales

REPARTIR LES MOUVEMENTS PAR NATURE(Comptabilité

Générale)

PREVOIR PAR RAPPORT A UN

OBJECTIF DETERMINE(ComptabilitéBudgétaire)

ANALYSER LA RENTABILITE

DE L'ENTREPRISE

SUIVRE LES INVESTISSEMENTS DE L'ENTREPRISE

(Gestion des immobilisations)

Comptes analytiques détaillés par sectionBalance analytiquesRépartition des dépenses d'exploitationAnalyse détaillée des postes d'exploitation(par SKO et SKR)

Ecritures de cession internes Exigences

légales

JournauxGrand Livre GénéralBalances GénéralesCompte de RésultatBilan et ratios associésEtats consolidés

Plan Comptable Général

Ecritures comptables en provenance de tous les S.G.

FAIRE FACE AU BESOIN D'APPROVISIONNEMENT

DU CYCLE D'EXPLOITATION

(Gestion de Trésorerie)

Grands Livres auxiliairesExtraits de compteSituations échéancées par TiersBalances AuxiliairesRelancesRelevés des échéances Tiers par période

Bilan synthétiqueTableaux de BordRatios de gestion pour la mesure des rentabilités et la surveillance des équilibres généraux

REPARTIR LES MOUVEMENTS

PAR DESTINATION(ComptabilitéAnalytique)

Tableaux budgétaires par sectionAnalyse des écartsPlan

Comptable Analytique

Mouvements de caisse et de banque

Immobilisations après transfert et cessionEtat des amortissements prévisionnelsEtats fiscauxEtats de moins et plus-value

Traites, billets à ordre et chèques à émettreEtats des effets émisBordereaux de remise à l'escompte et àl'encaissementJournaux financiersTableau échéancé des sortiesEtats prévisionnels de trésorerie générale

Ecrituresréfléchies

Prévisions(Chiffrage du Progammed'exploitation)

(c) JP Marca pour CNAM INTECLogiciels comptablesLogiciels comptables

PrincipesOffre du marchéProduits orientés PME (voir démos sur sites)

CIELEBPSAGECEGID - CCMX

Modules FF des ERPCertification IAS/IFRS

- Anael Finance V5 (Geac),- Coda Financials v9 (Coda France),- Elodie version 5.2 (Deal informatique),- Iris Finance V6.0 (Lefebvre Software),- Oracle Financials 11i9 (Oracle France),- Qualiac version E1.01 (Qualiac),- Reflex version 7 (AS Groupe),- SmartStream version 6.5.03 (Geac).

(c) JP Marca pour CNAM INTECLogiciel comptableLogiciel comptable


CREATION ET PARAMETRAGE SOCIETE

FICHIERS DEBASE

PARAMETRAGEDES

PREFERENCESCOMPTABLES

SAISIE DES ECRITURES

MISE EN BROUILLARD

D'UN MOUVEMENT

EDITION DUBROUILLARD (Vérification)

RAPPROCHEMENT BANCAIRE

EDITIONS DIVERSES

SAUVEGARDEJOURNALIERE

REINDEXATION

Journaux

Balances

Gd Livre


Paragraphe # 5

Intégration dans un ERP/PGI

(c) JP Marca pour CNAM INTECUne sUne séérie de questionsrie de questions

• Quel est l’enjeu de la mise en place d ’un PGI pour une PME ?

• Quel est l’état de l’art dans le domaine ?• Comment concilier le déploiement d’un

produit standard avec les exigences métiers ?

• Comment maîtriser le coût du changement organisationnel ?

• Quel impact a le PGI sur la fonction comptable ?

(c) JP Marca pour CNAM INTECProgrammeProgramme

Les enjeux

Tendances et attentes du marché

Impact du PGI sur la fonction comptable


Les enjeux

(c) JP Marca pour CNAM INTECLes enjeux des PGILes enjeux des PGI

Pourquoi un PGI ? La démarche d'intégrationQu’est ce qu’un PGI ?Avantages d‘un PGIDes risques à maîtriserLes enjeux « Business »Les enjeux de managementLes enjeux humainsLes enjeux de la sécuritéLes enjeux techniquesLes enjeux financiers


Un découpage du système d’information en systèmes de gestion pour faire face à la complexité du problème posé.

SYSTEMED’INFORMATION

ProductionOpérations



SystèmeQualité

Gestion desactifs

AchatsVentes etDistribution


Les enjeux des PGIPourquoi un PGI ?Pourquoi un PGI ?





SystèmeQualité

Gestion desactifs

AchatsVentes etDistribution


Un découpage en S.G. qui a fini par oublier les besoins d'échanges entre les éléments du découpage de premier niveau







Gestion desActifs

Marketingopérationnel

et ventes

DistributionAchats


Un outil unique et intégré pour

renouer les liens de l’entreprise communcante


Gestion des achats

Marketing opérationnelet gestion des Ventes

Gestion des Actifs

Gestion desRessources Humaines

Gestion de laDistribution

Définition Stratégie

Gestion de laProduction

Gestion desFlux Financiers

Fournisseurs Entreprise Clients/Distributeurs

Intégration verticaleLes SystLes Systèèmes de Gestion (SG)mes de Gestion (SG)


Man

ufac

turin

gR

esou

rces

Plan

ning

(MR

PII)

Mat

eria

lR

equi

rem

ent

Plan

ning

(MR

PI) Gestion des achats


Gestion des Actifs







Intégration verticale IntIntéégration des SG au niveau du cycle d'exploitationgration des SG au niveau du cycle d'exploitation


Entr

tepr

ise

Res

ourc

esPl

anni

ng

Gestion des achats


Gestion des Actifs







Intégration verticaleIntIntéégration complgration complèète. Le concept ERPte. Le concept ERP


Entr

tepr

ise

Res

ourc

esPl

anni

ng

TR Treasury

COControlling

PMMaintenance PP

Production

SDSales &

Distribution

HRHuman

Resources

MMMaterial

Management

QMQuality

ManagementPS

ProjectSupervision

Gestion des achats


Gestion des actifs



Définition stratégie

Gestion de laproduction


ECEnterprise

piloting

FIFinancial Accounting

AMAssets

Management REReal

Estate

ERPSAPSAP--R/3 vis R/3 vis àà vis de notre modvis de notre modèèlele


Gestion des achats


Gestion des Actifs






Gestion des achats


Gestion des Actifs






Gestion des achats


Gestion des Actifs







Intégration horizontale La chaLa chaîîne logistique (ne logistique (SupplySupply Chain)Chain)


SUPPLY C

HA

IN M

AN

GT

Gestion des achats


Gestion des Actifs






Gestion des achats


Gestion des Actifs






Gestion des achats


Gestion des Actifs







Intégration horizontale Gestion de la chaGestion de la chaîîne logistique (MSC)ne logistique (MSC)


Fournisseurs Entreprise Distributeurs Clients

Intégration horizontale Vers l'entreprise Vers l'entreprise éétendue. B2B et B2Ctendue. B2B et B2C

B2B : champ de la Gestion de la Chaîne Logistique(Management de la Supply Chain)

B2C : champ de la Gestion de la

Relation Client



Satisfaire les contraintes d'un réseau mailléDes contraintes d'interfaDes contraintes d'interfaççage multiples et des logiques concurrentiellesage multiples et des logiques concurrentielles



Mar

ketp

lace

Mar

ketp

lace

B2B B2C

Satisfaire les contraintes d'un réseau maillé

Places de marchPlaces de marchéé


• Progiciel de Gestion Intégré.

• Traduction de terme anglo-saxon : ERP (Enterprise Resource Planning) lui-même issu de la démarche MRP (ManufacturingResource Planning).

• Un ensemble d'applications fournies par un même éditeur et couvrant la plupart des besoins de gestion d'une entreprise.

• L'alternative à la mise en place d'un progiciel intégré est l'intégration de plusieurs progiciels ("best of breed").

Les enjeux des PGIQuQu’’est ce quest ce qu’’un PGI ?un PGI ?


• Pas de problèmes d'interfaçage.

• Cohérence générale de l'information.

• Commodité d'un interlocuteur unique.

• Solidité des fournisseurs les plus présents.

• Un seul environnement technique àconnaître.

• Récupération des "meilleures pratiques" "best practices".

• Workflow intégré.

Les enjeux des PGIAvantages dAvantages d’’un PGIun PGI


GestionFlux Fi

Gestioncommerciale

Gestionlogistique

Gestionproduction

Ventes Distribution ProductionFinance

ERPProcessus intProcessus intéégrgréés dans chaque domaines dans chaque domaine


RessourcesHumaines

Planificationressources

Finance

Gestion desaffaires

Gestion deproduction

Ventes

Contrôle degestion

Logistique

Gestion de laQualité

Administration desVentes

Workflow àl’échelle del’entreprise

ERPProcessus intProcessus intéégrgréés au niveau de ls au niveau de l’’entrepriseentreprise


• Nécessité de revoir les processus, avec implications organisationnelles.

• Standardisation impliquant la disparition de solutions spécifiques parfois mieux adaptées au niveau local.

• Recours impératif aux conseils externes étant donné la complexité du produit.

• Nécessité d’un partenariat avec l'éditeur, qui devient un des principaux fournisseurs de l’entreprise.

• Dans le contexte engendré par l'Euro et l'an 2000 :

• Beaucoup d'implantations forcées, sans réel étude d’opportunité et laissant les utilisateurs un peu déçus.

Les enjeux des PGIDes risques Des risques àà mamaîîtrisertriser


Les enjeux des PGILes enjeux Les enjeux «« BusinessBusiness »»

La mise en place d'un PGI s'inscrit dans un projet d'ensemble qui poursuit un ensemble d'objectifs stratégiques :

améliorer le service client,

accroître la performance des achats,

travailler en flux tendus,

réduire les coûts administratifs,

faciliter la communication interne,

favoriser l’innovation,

faciliter l’accès à l’information pour la prise de décision…


Les enjeux des PGILes enjeux Les enjeux «« BusinessBusiness »»

Se fixer des objectifs concrets facilement mesurables.

Exemples :

Monter à 98% le niveau de service de la distribution.

Ramener à 2 jours le délai de livraison moyen des matières premières.

Limiter à 4 jours le stock de produits finis dans l’entreprise.

Ramener le délai de clôture à 5 jours ouvrés

Réduire de 50% le temps passé dans les déplacements

Ramener à 6 mois le délai entre le lancement d’un projet de développement et la mise du produit sur le marché.


Les enjeux des PGILes enjeux de managementLes enjeux de management

Prendre les décisions de management au niveau du projet lui-même :

Définition du périmètre du projet (WBS), Définition de l'organisation du projet (OBS)Formaliser les éléments Coûts / Délais / QualitéDéterminer le schéma directeur d'intégrationSpécifier les composants techniques

Prendre les décisions de management au niveau de l'organisation impactée

Nouveaux processusNouvelles règles du jeuNouveaux documentsNouvelles compétencesNouvelle structure


Les enjeux des PGILes enjeux de managementLes enjeux de management

Le Management doit participer aux Comités de Pilotage pour s'assurer qu’on obtiendra bien les bénéfices attendus :

Prendre les décisions en fonction des enjeux « business » définis

Ecarter les spécifiques non reliés aux enjeux définis

Différer les aménagements accessoires

S’assurer de l’implication de l’encadrement


Les enjeux des PGILes enjeux humainsLes enjeux humains

• Adopter un PGI oblige à des changements organisationnels et humains :

• Changer de vocabulaire,• Modifier l'organisation des services,• Adopter des procédures de travail différentes,• S’approprier des nouveaux outils.

• Les opérationnels doivent apporter un soin particulier lors de la saisie car les imputations vont s ’opérer automatiquement en fonction des informations collectées

• Evolution du rôle des fonctionnels vers des tâches de contrôle et d’audit.

• Il faut s'attendre à une résistance au changement

• La mise en place engendre un travail supplémentaire important : paramétrage, initialisation des fichiers, reprise de l’existant, participation aux ateliers-pilotes, tests et validation.


• Un P.G.I. pousse vers de nouvelles pratiques de gestion qui privilégient l’interdépendance et la minimisation des sécurités spatiales (stocks) et temporelles (délais) : production « just-à-temps », Chaîne logistique aux flux tendus, …

• Ces réductions sont rendues possibles par la capacité à disposer d’information accessibles en permanence et actualisées en temps réel.

• La fiabilité du Système d’Information devient un élément clef.

• Ce S.I. est composé d’éléments physiques matériels et humains ainsi que d'éléments logiques, donc de composants vulnérables aux dangers exogènes qui sont des facteurs de perturbation pour le bon déroulement des affaires: pannes, météo, incendie, inondation, acte malveillant, ...

Les enjeux des PGILes enjeux de la sLes enjeux de la séécuritcuritéé


Les enjeux des PGILes enjeux de la sLes enjeux de la séécuritcuritéé

• Face aux risques identifiés, la sécurité des systèmes d'information repose sur quatre éléments :

• La disponibilité des systèmes,

• L'intégrité des données,

• La confidentialité des données et l'authentification des utilisateurs,

• La possibilité de contrôle et de preuveet la non répudiation des transactions et des échanges.


Les enjeux des PGILes enjeux techniquesLes enjeux techniques

• Compatibilité avec l’infrastructure en place.• Nécessité de procéder à de nouveaux investissements, voire

d’intégrer de nouveaux standards.• Mais se méfier des techniques mal maîtrisées :

• Nouvelles plates-formes,• Nouveaux outils de développement,• Nouveaux Systèmes de Gestion de Bases de Données.

• Tester en charge réelle.• Plutôt surdimensionner :

• Les PGI sont gourmands,• Les performances baissent avec le remplissage des

bases de données,• Anticiper un « upgrade » pour garantir d’excellents

temps de réponse au démarrage.


• Apporter une attention particulière au contrat qui lie les parties : client, éditeur, intégrateur.

• Le contrat doit prévenir les dérapages, préparer les remèdes au cas où ces dérapages surviendraient malgré tout, les réparations s'ils ont causé des dégâts.

• Dissocier deux contrats, l'un pour l'étude préalable et le déploiement de la solution standard, l'autre pour les ajouts spécifiques -si elles s'avèrent vraiment nécessaires-.

• La PME ne doit pas prendre le rôle du maître d'oeuvre parce qu'elle n'en a pas les compétences et ne doit pas abandonner la responsabilité du maître d'ouvrage -tâche aussi difficile- si elle veut garder la maîtrise du projet.

Les enjeux des PGILes enjeux contractuelsLes enjeux contractuels


Les enjeux des PGILes enjeux financiersLes enjeux financiers

12 M€nd4000 personnes(CA 600 M€)

85 M€75 M€(avec complète réorganisation)

400 personnes

nd100 k€20 utilisateurs

40 personnes(CA 600 k€)

Coût réelBudget prévisionnel

Taille de l'entreprise

Source : Etude Ecole des Mines - Bourlon-Neyer - 2002

Des ordres de grandeur qui cachent des réalités très disparates


• Une prévision souvent insuffisante sauf en cas d'appel (coûteux mais rentable) à une assistance àmaîtrise d'ouvrage.

• De nombreuses et fortes dérives observées (100 à300 %).

• Faire les bons choix au départ et ne pas revenir en arrière évite les dérives de coûts et de délais ...

• ... mais un PGI a un impact que les responsable de l'entreprise ont du mal à apprécier a priori.

Les enjeux des PGILes enjeux financiersLes enjeux financiers


• Un bilan à chaud est souvent décevant : mauvaises performances, exceptions mal traitées, rejet des utilisateurs;

• D'autant plus décevant que la préparation a ététrop sommaire;

• Une période critique : la fin du déploiement. Ne pas démanteler le coeur de l'équipe projet à cet instant.

• Capitaliser la connaissance au sein d'un centre de compétences qui apporte son soutien aux utilisateurs.

• Trois étapes après cette phase : stabilisation, synthèse et synergie

• Un PGI ne fournit des bénéfices qu'à moyen terme

• Un PGI fournit des avantages inattendus

Les enjeux des PGILe bilanLe bilan


• Finance• comptabilité

générale• comptabilité

fournisseurs• comptabilité clients• reporting

budgétaire• immobilisations• suivi des projets

• Commercial• facturation• analyse des ventes

• Distribution• gestion d'entrepôt

• EDI

• Gestion de production• gestion des

nomenclatures• planification de

production• calcul des besoins

M.P.• calcul des charges• maintenance• suivi d'atelier• gestion des stocks

• Achats• gestion des contrats• gestion des

approvisionnements• Ressources humaines

• paye• gestion du personnel

• ...

ERPUn exemple dUn exemple d’’ERP : JD EdwardsERP : JD Edwards


• Finance• FI : Accounting• CO : Finance

Control• IM : Investment

control • AM : Assets

Management• TR : Treasury• PS : Project

Scheduling• Sales

• SD : Sales and Distribution

• Quality • QM : Quality

Management

• Manufacturing• PP : Production

Planning • PM : Plant

Maintenance• Purchasing

• MM : Material Management

• Human resources• HR : payroll and

Personnel• DSS

• BW : Data warehouse and DSS

• EC : Enterprise Control ( EIS )

ERPUn autre exemple dUn autre exemple d’’ERP : SAP R/3ERP : SAP R/3


• Avant de déployer un ERP, il est important de bien comprendre la structure sous-jacente qui sert de lien entre ces fonctions.

• Cette structure est appelée modèle d’entreprise.

• Elle comprend différents codes liés entre eux, visant à représenter les entités stables d’une activité, comme les sociétés, les usines et les lieux physiques.

ERPModModèèle dle d’’entrepriseentreprise



SD• Secteur du

domaine des ventes

• Organisation des ventes

• Canal de distribution

• Bureau commercial

• Groupe de ventes

HR• Catégorie de

salariés• Domaine de

salariés

PM• Section de division• Division de

planification PM• Groupe de

planification PM• Division de site PM• Domaine de

société

MM• Division• Point d’expédition• Point de

chargement• Organisation

d’achats• Groupe d’achats• Contrôleur MRP• Plans de

roulement• Agent de

planification des capacités

• Zone de stockage de division

• Point de stockage• Complexe de

magasin

FI• Code société• Domaine d’activité• Domaine de

contrôle des crédits

• Comptabilité des engagements de dépense

CO/PS• Périmètre du

résultat• Périmètre

analytique

Exemple de SAP – R/3Codes modèles d’entreprise énumérés par modules principaux


• Chaque module dispose de plusieurs codes clefs liés les uns aux autres et qui servent de liens avec les codes modèles utilisés par les autres domaines fonctionnels.

• Les définitions de ces codes forment un cadre sur lequel reposent les processus de gestion et autour duquel il est possible de configurer, donc de personnaliser, le logiciel.

• Chaque code est associé à la définition de certains processus.

• Les associations entre ces codes traduisent le concept de modèle conceptuel des données




FI

AchatsAchats Production

Production

Finances

FinancesVentes & Dis.

Ventes & Dis.

Centralede crédit

CodeSociété

CodeSociété

Domained’Activité



FI

CodeSociété

Domained’Activité CO

Périmètre analytique Centre de coût

Centre de profit

SD

Organisationcommerciale

Canal dedistribution

Division

Domainecommercial



L'entiténécessite-t-elle des fonctions d'évaluation financière ?

Dispose-t-elle d'un processus MRP autonome

?

Dispose-t-elle d'une logistique avec entrées et

sorties ?

Créer unedivision

Créer unedivision

Créer unedivision

• Face à cette complexité, rançon de l'extrême souplesse, nécessité d'une démarche systématique basée sur un arbre de décision.

• Convergence rapide : chaque fois qu'un code global est défini, l'éventail du choix pour les codes de détail se restreint.

• Support d'outils comme Business Engineer, apparu avec la release 4.0 de R/3

OUI

OUI

OUI


Tendances et attentes du marchéTendancesTendances

• Vers le marché des PME/PMI : une nécessaire approche métier.

• Vers une meilleure prise en compte des processus : le support de la dématérialisation.

• Assurer l’interface avec le management de la chaîne logistique et les places de marché.

• Assurer l’interface avec les outils CRM (Gestion de la relation client) et l’intégration des fonctions « Gestion du Cycle de Vie des produits » et « Forces de vente ».

• Nouvelles architectures techniques.

• Nouveaux modes d’exploitation.


• Nécessité pour les éditeurs d’étendre leur marchéen dehors de celui, saturé, des grands comptes.

• Un grand nombre des PME françaises sont adossées à un grand groupe, qui a lui même optépour un PGI et fait pression pour que les systèmes d'information soient compatibles

• Une segmentation métier :· Aucun éditeur de progiciels ne peut couvrir tous

les besoins de gestion de toutes les entreprises. · Le PGI lui-même couvre en moyenne 50-70%

des besoins. · Les éditeurs de PGI se spécialisent et adoptent

une stratégie d'intégration verticale par marché.· Un paramétrage plus facile du fait du

verrouillage d’un grand nombre de paramètres dans le cadre d’une logique métier.

Tendances et attentes du marchéVers le marchVers le marchéé des PME/PMIdes PME/PMI



• Les Grands Comptes et les grandes entreprises (3000 entreprises dont l’effectif est > 500).

• Les PME/PMI :

• Grosses PME (6000 entreprises dont l’effectif est compris entre 200 et 500),

• Moyennes PME (30 000 entreprises dont l’effectif est compris entre 50 et 200),

• Petites PME (160 000 entreprises dont l’effectif va de 10 à 50),

• 66000 parmi ces PME sont multisites.

• Les TPE.

• Les Professionnels.


• Exemple de découpage sectoriel (SAP All in One)· Boisson,· Cosmétique, · Bâtiments et travaux publics, · Services, · Distribution, · Automobile,· Produits de grande consommation

alimentaires, · Produits de grande consommation non

alimentaires,· Industrie discrète.

• Une tendance partagée par les autres éditeurs Peoplesoft-JDE-Oracle, Microsoft Navision, Adonix, ....



Tendances et attentes du marchéLe support de la dLe support de la déématmatéérialisationrialisation

La diminution du coût de traitement,

L'optimisation des moyens

L'identification des erreurs et la résolution des anomalies le plus rapidement possible,

Le rapprochement de la facture fournisseur avec le bon de commande et le bon de livraison peut-être automatisé jusqu'à la génération du règlement fournisseur.

La concentration des efforts sur la gestion des relations avec les fournisseur,

Le PGI peut gérer, dans un workflow automatisé, le processus de validation des factures par les différents départements opérationnels concernés.

Une meilleure informationDes processus plus fiables

Une cohérence des objectifs qui permet de prolonger le workflow, démarré en interne, entre client et fournisseur au sein d'un processus piloté en commun, éventuellement sur le réseau "chaîne logistique" dont nous allons parler

L'amélioration de la visibilité financière

Objectif dématérialisation

Objectif PGI


• Les PGI déterminent le besoin net en matières pour élaborer le plan de production en fonction des prévisions, des stocks et du portefeuille de commandes à satisfaire.

• Ils ne prennent pas en compte les contraintes de la distribution et supposent des ressources illimitées dans la chaîne logistique.

• L’optimisation des ressources le long de cette chaîne est à la charge d’un autre outil: l’outil de « Management de la Gestion Logistique» (Supply Chain).

• Les PME/PMI qui travaillent en liaison avec de grands donneurs d’ordre sont contraints de s’intégrer dans ces chaînes, souvent par le biais des fonctionnalités e-supply chain des places de marché électroniques.

• Si les éditeurs des grands PGI proposent des produits séparés, certains PGI à l’intention des PME intègrent une fonction de gestion de la chaîne logistique.

Tendances et attentes du marchéInterface avec la gestion de la chaInterface avec la gestion de la chaîîne logistiquene logistique


• Le PGI est le domaine du "Back Office"• Les relations clients -toujours- et les spécificités

métiers -parfois- sont le domaine du front office• La Gestion de la Relation Client est une

stratégie de croissance rentable basée sur une meilleure connaissance du client et sur la capacité à établir une relation personnalisée et durable en fonction des attentes identifiées.

• GRC : point de consolidation de tous les canaux d'interaction avec le client

• Gestion d'une information multidimensionnelle (client, produit, période, canal de distribution, zone de chalandise), multi-sources (les données du PGI -finance, ventes- mais aussi données client et enquêtes publiques) et multi-formes(quantitatives, qualitatives)

Tendances et attentes du marchéInterface avec la Gestion de la Relation ClientsInterface avec la Gestion de la Relation Clients


• Evolution vers des architectures "Tout web".• Accès via navigateur web.• Exige un réseau de technologie IP (Internet

Protocol est le standard d'aujourd'hui).• Exige une architecture de serveurs complexe

avec portail et serveur d'application. • Des technologies dont la diffusion massive

permet des coûts réduits.• Un déploiement moins coûteux sur les postes de

travail des utilisateurs. • Des architectures avec des serveurs à base

Wintel ou Linux abordables par les PME/PMI.• Impact des "web services" : Permettre aux

applications d'accéder à des services, comme nous accédons aux pages Web.

• Encore peu d'application des accès via mobiles.

Tendances et attentes du marchéNouvelles architectures techniquesNouvelles architectures techniques


• Le mode F.A.H./A.S.P. (Fournisseur d'Applications Hébergées / Application Service Provider) permet à des utilisateurs d'accéder à un PGI à travers un réseau IP, au moyen d'un navigateur jouant le rôle de client sur le poste de travail.

• Les PGI doivent délivrer leurs résultats sous forme de pages web (architecture Tout web).

• Le prestataire qui souhaite fournir des services de bout en bout (edge-to-edge) au travers de multiples couches réseau doit maîtriser des architectures complexes et des technologies pointues.

• Nécessité d'intégrer sur ses plates-formes des équipements matériels (serveurs, routeurs, commutateurs), des logiciels et des services de support, et d'exploiter le tout dans le respect des indicateurs de performances (KPI) exigés par les clients en matière de qualité (QOS) et de sécurité.

Tendances et attentes du marchéNouveaux modes dNouveaux modes d’’exploitationexploitation


• Etre FAH consiste à fournir des services applicatifs au travers d'un réseau IP. Ceci implique :

· La conception du service (en sélectionnant diverses solutions parmi les offres des éditeurs, voire en devenant éditeur);

· L'hébergement : Un FAH est hébergeur: il gère les mises à niveau, la sécurité système, le support technique et d’autres services à partir d'un site distant des locaux des utilisateurs.

· L’exploitation du service sur les serveurs et le support aux utilisateurs (métier classique d’infogérance. Le FAH charge les données de l'utilisateur et la logique métier de son "business" dans une application packagée, puis personnalisée dans le champ de la flexibilité des paramètres du logiciel. Il exploite l’ensemble au sein un centre d’opération éloigné (DataCenter).

· La diffusion à travers le réseau (métier d’opérateur).

• Problématique FAH : Externalisation et logique des Centres de Services Partagés

Tendances et attentes du marchéNouveaux modes dNouveaux modes d’’exploitationexploitation


Impact du PGIsur la fonction comptable


• Logique événementielle et multidimensionnelle.• Intégration des étapes du cycle d'exploitation (achats,

fabrication, expéditions, facturations, paiement…) pour aboutir à la comptabilisation automatique des écritures traduisant les évènements de la vie de l'entreprise.

• Lien entre comptabilité financière et comptabilité de gestion à partir de la même source d’information.

• Simplification des opérations de collecte par une saisie unique des événements décrits dans toutes leurs dimensions.

L'expert-comptable et le commissaire aux comptes dans un contexte PGICoCoïïncidence de la logique comptable et du fait PGI ncidence de la logique comptable et du fait PGI


• Elimination des tâches sans valeur ajoutée (ressaisie d'informations et contrôle d'interface entre le système comptable et les systèmes opérationnels).

• Réduction des erreurs de saisie et information plus fiable.

• Contrôle continu en place d'une intégration comptable par interface en fin de période, juste avant la clôture de comptes.

• Facilitation des tâches de contrôle de l'information financière.

• Intégration de toutes les données de gestion au sein de bases communes, cohérentes et partagées par tous les modules fonctionnels.

• Gestion des risques client plus réactive.• Reporting financier et pilotage de la performance plus

efficace.

L'expert-comptable et le commissaire aux comptes dans un contexte PGIIntIntéérêt du PGI pour la fonction comptablerêt du PGI pour la fonction comptable


• L'automatisation et l'intégration permettent à tout moment et dans un délai très court, "de modifier, supprimer, créer, sélectionner ou reconstituer un volume important d’informations, voire l’intégralité d’une comptabilité ” (CNC 1992).

• Cette menace conduit au nécessaire développement d’un système de contrôle fiable qui assure que l’organisation reste conforme à l’architecture du système intégré(développement de l’audit interne et de guides de procédures).

• Une absence de formation et d'accompagnement des acteurs peut annihiler l’ensemble des objectifs du projet PGI et induire des effets néfastes pour l’organisation.

• La définition du projet doit être particulièrement précise pour éviter les conflits interpersonnels et les conflits de contenu.

• Risque fournisseur (l'éditeur du PGI) plus critique.

L'expert-comptable et le commissaire aux comptes dans un contexte PGIRisques du PGI pour la fonction comptableRisques du PGI pour la fonction comptable


• La qualité de l’information comptable est définie par le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables au travers de 9 critères.

L'expert-comptable et le commissaire aux comptes dans un contexte PGIPGI et qualitPGI et qualitéé de l'information comptablede l'information comptable

Aisé si les fonctionnels maîtrisent les outils décisionnels associés

Comparabilité

Oui si les règles de gestion sont bien définies

Neutralité

Lié à la capacité d'auditabilité offerte par le produit

Conformité

Disponibilité des outils de reporting et d'analyse

Vérifiabilité

Oui mais dans un cadre restreint les paramètres choisis à l'initialisation

Flexibilité

Forme du reporting choisie par les utilisateurs

Clarté

Plus rapide si les utilisateur se sont approprié l'outil

Délai

Reportée vers les opérationnels qui saisissent les informations de base

Fiabilité

Oui si les règles de gestion et les codes clefs sont bien définis au départ

Pertinence

Impact PGICritère

(c) JP Marca pour CNAM INTECLes rLes rééponses ponses àà nos questionsnos questions

• Quel est l’enjeu de la mise en place d ’un PGI pour une PME ?

• Une multitude d'enjeux (business, humains, techniques, sécurité et financier) qui en font un choix stratégique pour la PME

• Quel est l’état de l’art dans le domaine ?

• Extension du marché vers les PME/PMI. Support de l'approche processusArticulations GCL et GRCIntégration des technologies Internet.


• Comment concilier le déploiement d’un produit standard avec les exigences métiers ?

• Les offres PME sont déclinées selon une segmentation métierLe PGI ne couvre pas tout : persistance des solutions métiersNécessaire interopérabilité, avec le support des technologies Internet (web services)

• Comment maîtriser le coût du changement organisationnel ?

• Importance de la phase initialeComité de pilotageManagement de projetConduite du changement


• Quel impact a le PGI sur la fonction comptable ?

• Coïncidence de la logique comptable et du fait PGI Des avantages (Saisie unique, cohérence, intégration, réactivité)De nouveaux risques

CHAPITRE No 4 Bureautique Logiciels Logiciels comptables

Documents

Transcript of CHAPITRE No 4 Bureautique Logiciels Logiciels comptables