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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Présenté par : Encadré par :

Octobre 2016

L’IMPACT DU NUMERIQUE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : CAS DE L’AGENCE DE

PRESSE SENEGALAISE (APS)

DIAMBEIDOU BOUREIMA PAPE Maguette Diop Saddam-Issa Consultant RH et Directeur du Cabinet Alliance Expert

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

(MBA-GRH)

Mémoire de fin d’études THEME

Promotion 15 (2015-2016)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

L’IMPACT DU NUMERIQUE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : cas de l’agence de presse sénégalaise (APS)

DIAMBEIDOU Boureima Saddam-Issa, MBA-GRH, CESAG 15ème promotion i

DEDICACE

Ce mémoire est dédié à mon défunt père M. DIAMBEIDOU BOUREIMA, à ma mère

DIAMA DOURFAYE qui, tout au long de mon parcours académique, m’a apporté tout le

soutien dont j’avais besoin.



DIAMBEIDOU Boureima Saddam-Issa, MBA-GRH, CESAG 15ème promotion ii

REMERCIEMENTS

C’est le lieu pour nous d’adresser nos vifs remerciements à tous ceux qui nous ont apporté,

de près ou de loin, leur soutien et leur aide dans la réalisation de ce mémoire.

Il s’agit tout d’abord de notre directeur de mémoire, monsieur PAPE Maguette Diop,

consultant RH et directeur du cabinet Alliance Expert, qui, malgré ses multiples

préoccupations, n’a ménagé aucun effort pour nous suivre dans l’accomplissement de ce

travail.

Nos remerciements vont également à l’endroit de :

- la direction générale et le corps professoral du CESAG, particulièrement aux

enseignants du département Cesag Exécutive Education (CEE), pour la qualité de leur

enseignement et le savoir qu’ils nous ont transmis ;

- notre oncle M Hamidou DOURFAYE pour son soutien moral et financier ;

- nos frères et sœurs pour leur encouragement et leurs soutiens moral, matériel et

financier ;

- monsieur et madame BANGNOU, pour leur soutien moral et financier durant notre

séjour à Dakar ;

- tout le personnel de l’APS en particulier à M Amadou waly FAYE chef de service RH

et M Thierno Birahim FALL directeur général, agence dans laquelle nous avons

effectué notre stage ;



DIAMBEIDOU Boureima Saddam-Issa, MBA-GRH, CESAG 15ème promotion iii

LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS

ACP : Agent comptable Particulier

APS : Agence de Presse Sénégalaise

CEE : Cesag Exécutive Education

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CG : Contrôleur de Gestion

COOC : Corporate Open Online Course

CRI : Centre Régional d’Information

CV : Curriculum Vitae

DG : Direction Générale

FRH : Fonction des Ressources Humaines

GOP : Gestion opération de proximité

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MOOC : Massive Open Online Courses

NTIC : Nouvelles Techniques d’Information et de Communication

OIF : Organisation Internationale de la Francophonie

PJ : Pièce Jointe

PME/PMI : Petite et moyenne entreprise / petit et moyenne industrie

PV : Procès-Verbal

RH : Ressources Humaines

SIGRH : Système d’Information et Gestion des Ressources Humaines

SIRH : Système d’Information et des Ressources Humaines

SPOC : Small Private Online Courses

SRH : Service des Ressources Humaines

TIC : Techniques d’Information et de Communication



DIAMBEIDOU Boureima Saddam-Issa, MBA-GRH, CESAG 15ème promotion iv

LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: répartition globale selon les catégories .............................................................. 35 Tableau 2: répartition des effectifs sur l’étendue du territoire .......................................... 36 Tableau 3: répartition par genre et les pourcentages ......................................................... 38

LISTE DES FIGURES

Figure 1: répartition globale selon les catégories ................................................................ 36 Figure 2: répartition des effectifs sur l’étendue du territoire ............................................ 37 Figure 3: répartition par genre et les pourcentages ............................................................ 39



DIAMBEIDOU Boureima Saddam-Issa, MBA-GRH, CESAG 15ème promotion v

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Guide d’entretien .................................................................................................. 61



DIAMBEIDOU Boureima Saddam-Issa, MBA-GRH, CESAG 15ème promotion vi

TABLE DES MATIERES DEDICACE ............................................................................................................................ i REMERCIEMENTS ............................................................................................................. ii LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS ............................................. iii LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES .......................................................................... iv

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................ v

TABLE DES MATIERES .................................................................................................... vi INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES DE LETUDE ................................................................................................................................ 5

CHAPITRE I : LES GRANDES THEORIES DE LA GRH ET DU NUMERIQUE DANS UN ENVIRONNEMENT SOCIO-ECONOMIQUE EN MUTATION (LA GRH SOUS L’ERE DU NUMERIQUE) ................................................................................................... 6

SECTION 1: LES GRANDS DOMAINES CLASSIQUES D’INTERVENTION DE LA GRH ....................................................................................................................................... 8

1.1 LES OPERATIONS COURANTES ...................................................................... 8

1.2 LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) ............................................................................................................................ 10

1.3 LES OBJECTIFS DE LA GRH ............................................................................ 11

1.4 LES NOUVEAUX ENJEUX DE LA GRH ......................................................... 12

1.4.1 De l’objectif à la contribution, pour renforcer l’engagement ........................ 12

1.4.2 De la compétence à l’appétence, pour développer le plaisir au travail ......... 12

1.4.3 De l’expertise au bon sens collectif, pour élargir le stock de nouvelles idées 13

1.4.4 De l’amélioration continue à l’innovation permanente, pour se différencier de ses concurrents ............................................................................................................. 13

1.4.5 De la délégation à la coresponsabilité, pour que chacun se sente acteur....... 14

1.5 LES ENJEUX DE LA GRH ................................................................................. 14

1.5.1 Les changements technologiques .................................................................. 14

1.5.2 Les changements économiques et sociaux .................................................... 15

1.5.3 Les changements sociologiques..................................................................... 15

1.6 LES LIVRABLES ................................................................................................ 16

1.6.1 Le conseil et le management ......................................................................... 16

1.6.2 La gestion informatique des RH .................................................................... 16

1.6.3 La protection sociale et la prévoyance .......................................................... 16

1.6.4 La formation .................................................................................................. 16

1.6.5 Le e-learning .................................................................................................. 16

SECTION 1.1: LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A L’AIR DU NUMERIQUE ..................................................................................................................... 18



DIAMBEIDOU Boureima Saddam-Issa, MBA-GRH, CESAG 15ème promotion vii

1.1.1 QU'EST-CE QU'UN SIGRH ? .......................................................................... 18

1.1.2 Quels services sont offerts au sein d'un SIGRH ? ......................................... 19

1.1.3 Qu’est-ce que le digital ? ............................................................................... 19

1.1.4 Quel est l’impact du numérique sur les ressources humaines ? .................... 20

1.1.5 LE DIGITAL RH : ............................................................................................ 20

1.1.5.1 Quelles applications du digital et des réseaux sociaux pour la fonction RH ? 20

1.1.5.2 Impliquer et satisfaire les salaries .............................................................. 21

1.1.5.3 Développer la performance individuelle et collective et armer au mieux l’entreprise dans une configuration de compétition face à ses concurrents ................ 22

1.1.6 DIGITAL, RECRUTEMENT ET MARKETING RH ...................................... 23

1.1.7 DIGITAL, RESEAUX SOCIAUX ET POLITIQUE DE RESPONSABILITE SOCIETALE ................................................................................................................... 24

1.1.8 DIGITAL, INTELLIGENCE COLLECTIVE ET METHODES MANAGERIALES .......................................................................................................... 25

CHAPITRE II : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE ............................... 27

2.1 LES TECHNIQUES ET OUTILS DE COLLECTE DES INFORMATIONS ..... 27

2.1.1 Observation physique .................................................................................... 27

2.1.2 Interview ........................................................................................................ 27

2.1.3 Revue documentaire ...................................................................................... 27

2.1.4 Technique de sondage ................................................................................... 28

2.1.5 Guide d’entretien ........................................................................................... 28

2.2 METHODES D’ANALYSE ................................................................................. 29

2.3 LES COLLECTES DES DONNEES ................................................................... 30

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DE L’APS ET DES RESULTATS SUIVI D’ANALYSE ET DES RECOMMANDATIONS. ............................................................. 32

CHAPITRE III : PRESENTATION DE L’AGENCE DE PRESSE SENEGALAISE ....... 33

3.1 HISTORIQUE ...................................................................................................... 33

3.2 MISSION .............................................................................................................. 34

3.3 ORGANISATION ET STRUCTURATION ........................................................ 34

3.4 REPARTITION PERSONNEL APS .................................................................... 35

3.4.1 Répartition globale ........................................................................................ 35

3.4.2 Répartition spatiale ........................................................................................ 36

3.4.3 Répartition par genre ..................................................................................... 38

3.4.4 Organigramme de l’APS ............................................................................... 40

3.5 PRESENTATATION DES RESULTAS .............................................................. 41

3.5.1 Présentation des constats sur les pratiques RH courantes à APS .................. 41

CHAPITRE IV : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS .............. 44



DIAMBEIDOU Boureima Saddam-Issa, MBA-GRH, CESAG 15ème promotion viii

4.1 ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ................................... 44

4.2 RECOMMANDATIONS MESURES D’ACCOMPAGMENT ........................... 47

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 55

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 58

ANNEXE ............................................................................................................................. 60



DIAMBEIDOU Boureima Saddam-Issa, MBA-GRH, CESAG 15ème promotion 1

INTRODUCTION GENERALE




Il n’y a pas de gestion aussi difficile dans les entreprises et organisations relevant tant du

secteur public que privé que la gestion des ressources humaines (Peretti, 2009). Gérer les

ressources humaines a toujours été une source de préoccupation majeure pour les structures.

En effet, le salarié peut par sa nature, son esprit d’aventure infini, faire avancer ou régresser le

travail selon qu’il est de bonne ou de mauvaise humeur.

Jusqu’au 19ème siècle, la GRH était une notion mal appréhendée par les chefs d’entreprise. Il a

fallu attendre la fin du 20ème siècle pour voir ce que recouvrait réellement cette notion. Cela

n’a été rendu possible que par les travaux de recherche de plusieurs auteurs et chercheurs

parmi lesquels, nous pouvons citer entre autres Elton Mayo, Abraham MASLOW et Douglas

MC GREGOR, qui, dans leurs travaux, ont montré l’importance que revêt la fonction

Ressources Humaines au sein d’une organisation.

Aujourd’hui, la gestion des ressources humaines constitue l’un des enjeux majeurs de toute

organisation privée comme publique et d’ailleurs pratiquement tout le monde s’accorde à dire

qu’elle a pris une place importante dans l’évolution du management.

C’est ce qui explique certainement que la mise en œuvre d’une politique des

ressources humaines est d’une importance capitale dans toutes les structures organisées.

Les nouvelles technologies de l’information et de la communication, plus

communément appelées NTIC ont considérablement évolué au cours des dernières années.

Elles ont un fort impact sur le quotidien des personnes physiques et morales et notamment sur

leurs usages et pratiques. Avant d’aborder l’impact du numérique au sein des entreprises et

leurs conséquences sur la Gestion des Ressources Humaines, il convient de rappeler ce que

recouvre ce terme.

Les technologies de l’information et de la communication regroupent toutes les

techniques utilisées dans l’informatique, les télécommunications ou Internet permettant de

produire, de transformer, de stocker ou de transmettre l’information.

Ces techniques comprennent aussi bien des outils "physiques" (ordinateurs, tablettes,

smartphones, réseaux filaires etc.) que des outils dématérialisés (logiciels, connexions sans fil,

courriers électroniques, internet/extranet : l’ensemble de ses ces outils renvoient au

numérique.).




Les Digital Natives ou génération Z, obligent les entreprises à adapter leurs méthodes

de fonctionnement. La révolution digitale impacte les entreprises. La fonction des ressources

humaines (FRH.) joue un rôle majeur dans ce nouveau phénomène, elle doit prendre en

compte ces changements qui s’observent au sein de notre société pour

accompagner l’entreprise dans son changement et son développement vers le numérique. Le

développement des technologies numériques est considéré comme un vecteur positif de

transformation des entreprises. La fonction des ressources humaines (FRH.) occupe une place

importante en ce qui concerne l’usage et les applications de ces nouvelles technologies au sein

de l’entreprise, pour garantir l’accessibilité à tous et accompagner cette dernière dans son

évolution. Compte tenu de l’évolution des pratiques, de la nécessité de s’adapter ou d’intégrer

le numérique et aussi des avantages que les entreprises auront à migrer vers le numérique sont

autant de question qui nous pousse aujourd’hui à vouloir porter notre étude sur l’impact du

numérique dans la GRH. Pour mener cette étude, nous avons choisi comme cadre une

entreprise spécialisée en fourniture d’information dénommée Agence de Presse Sénégalaise

(APS).

Notre étude porte sur l’impact du numérique pour améliorer la gestion des Ressources

Humaines ? Quels peuvent en être les risques ? Faut-il mettre en place des mesures

d’accompagnement ?

En nous basant sur l’expérimentation du numérique dans certaines fonctions de

l’entreprise (comptabilité, informatique et financière), nous pensons que le numérique peut

aider la fonction RH à améliorer les Gestion des Ressources Humaines. Surtout en termes de

coût, rapidité, d’efficacité et d’efficience.

Notre étude vise à :

démontrer que le numérique peut aider à l’amélioration dans la Gestion des

Ressources Humaines.

montrer que malgré les avantages il peut y avoir des risques.

montrer la nécessité de mesures d’accompagnements pour l’utilisation du

numérique.

L’intérêt d’étudier ce sujet est triple :




d’abord pour l’APS, il lui permettra de faire un état des lieux de la situation actuelle dans

la fonction RH et par la suite prendre conscience de l’apport du numérique dans le

fonctionnement de la Gestion des Ressources humaines en vue d’améliorer la qualité des

services et également d’entrer dans une perspective de développement durable ;

ensuite, il nous permettra de faire notre entrée dans le monde professionnel en vue de

confronter notre savoir académique acquis lors de la formation en Gestion des Ressources

Humaines et la réalité professionnelle et aussi voir dans quelle mesure nous pouvons

apporter notre modeste contribution pour une vue plus large et détaillée sur cette notion ;

enfin sur le plan scientifique, il permettra de présenter les spécificités de la gestion des

ressources humaines d’une agence de presse, mais aussi d’enrichir la bibliothèque du

CESAG.

Notre travail va s’articuler autour des deux (2) parties suivantes :

première partie : les grandes théories de la Gestion des Ressources Humaines et du

numérique dans un environnement socio-économique en mutation.

deuxième partie : Présentation de l’organisation et la présentation et interprétations des

résultats suivis des recommandations.




PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES DE LETUDE

Nous allons procéder dans cette partie comportant deux (2) chapitres, à une revue de cadre

théorique entourant la Gestion des Ressources Humaines.

Ainsi, dans le premier chapitre au niveau de la première section nous allons d’abord présenter

les généralités sur la GRH, les enjeux et défis et ensuite ses livrables. Puis toujours dans le

même chapitre en deuxième section la gestion des ressources humaines sous l’ère du

numérique. Dans le deuxième chapitre, nous allons dérouler la méthodologie utilisée pour

faire notre étude.




CHAPITRE I : LES GRANDES THEORIES DE LA GRH ET DU

NUMERIQUE DANS UN ENVIRONNEMENT SOCIO-ECONOMIQUE

EN MUTATION (LA GRH SOUS L’ERE DU NUMERIQUE)

DEFINITION

Selon Wikipédia, la gestion des ressources humaines(GRH) ex-gestion du personnel

est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les

ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation.

Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts (ouvriers,

employés, cadres) appartenant à l'organisation mais aussi et de plus en plus liés à elle par des

rapports de sujétion (ainsi, les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme faisant

partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise).

Dans un premier temps, cette fonction est entendue dans une perspective

opérationnelle. Il s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et

réparti en différents niveaux de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du

travail, contrat de travail, etc.).

Dans un second temps la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s'agit

d'améliorer la communication transversale entre services et processus et de mettre en œuvre

un développement des collaborateurs. Raison pour laquelle pour responsabiliser tous les

collaborateurs au sein d’une organisation « tous Gestionnaire des Ressources Humaines

GRH » (Peretti, 2012).

HISTORIQUE DE LA GRH

La GRH, autrefois dénommée administration du personnel, s’est affirmée à partir des

années 1930 avec l’école des relations humaines qui est un mouvement en réaction contre les

limites de l’organisation scientifique du travail qui prônait la division et la spécialisation des

tâches. L’école des relations humaines, instituée par Elton Mayo, a contribué à mettre en

exergue l’interdépendance des facteurs techniques et humains. C’est dans les années 1980,

qu’on observe véritablement une généralisation de l’expression GRH, on ne parle plus de

gérer le personnel mais de gérer les ressources humaines. La GRH, dans sa progression, a

connu dans les années 1990, une crise de légitimité caractérisée par une période de crise et de


https://fr.wikipedia.org/wiki/Pratique_sociale

https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation

https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_paie

https://fr.wikipedia.org/wiki/Droit_du_travail

https://fr.wikipedia.org/wiki/Droit_du_travail

https://fr.wikipedia.org/wiki/Contrat_de_travail



récession. Car gérer les personnes c’est aussi savoir tenir compte des personnes au travail

avec des aspirations différentes. La gestion des ressources humaines est une fonction qui a

pour mission de gérer les rapports au travail et surtout de contribuer à la performance des

travailleurs. C’est en cela qu’aujourd’hui on distinguera GRH et Gestion du personnel au sein

des structures organisationnelles.

Le capital humain représente pour l'entreprise sa principale richesse. En effet, par

exemple, c'est par l'intermédiaire des vendeurs, au contact des clients, qu'une entreprise

commerciale va pouvoir améliorer sa stratégie commerciale ; c'est grâce à la motivation,

savoir-faire, à l'expérience de ses employés qu'une industrie va pouvoir obtenir des produits

de qualité et donc de valeur supérieur...

Le levier de performance d'une entreprise est véritablement aujourd'hui ses Ressources

Humaines : l'objectif de la GRH, c'est de créer de la valeur.

Voilà pourquoi, l'entreprise ne peut plus fonctionner simplement par l'aspect

technique, technique, financier, mais développer l'aspect stratégique, porteur d'innovation et

d'amélioration continue, lorsque la GRH est bien ciblée. De plus, l'environnement aussi bien

juridique que social tend à rendre cette mutation de la Gestion du capital humain obligatoire et

uniforme au sein de toutes les entreprises, faisant prendre conscience aux dirigeants des

grandes organisations comme à ceux des PME/PMI, de ses apports pour le développement et

la pérennité de leurs entreprises.

Aussi dans le contexte économique actuel, l'entreprise doit savoir faire preuve de

flexibilité pour s'adapter aux exigences croissantes des consommateurs, autant sur le plan

quantitatif que sur le plan qualitatif, et donc d'avoir des salariés réactifs, motivés et impliqués.

Une Gestion des Ressources Humaines efficace est aujourd'hui essentiel pour se

démarquer sur des marchés de plus en plus concurrentiels et où la qualité des produits et

services, ainsi que l'éthique des entreprises qui les produisent sont des critères de sélection

pour les différentes parties prenantes




SECTION 1: LES GRANDS DOMAINES CLASSIQUES

D’INTERVENTION DE LA GRH

Nous allons faire une présentation de la GRH à travers tous ses domaines d’intervention et

aussi voir ses enjeux et éventuellement les défis auxquels elle fait face.

Les grands domaines d’intervention de la GRH, tels qu’ils sont décrits par les auteurs

portent sur :

les opérations courantes qui sont : le recrutement, la rémunération, l’évaluation, la

formation, la mobilité des travailleurs et la communication interne.

les opérations prévisionnelles notamment la gestion prévisionnelle des emplois et

compétences (GPEC).

1.1 LES OPERATIONS COURANTES

Les activités entrant dans le cadre des opérations courantes (Peretti, 2001) sont :

Le recrutement : C’est l’acte premier de la gestion des carrières, celui par lequel

l’agent intègre désormais l’organisation. En règle générale, une entreprise recrute lorsqu’elle

ne dispose pas des compétences en interne. Si on doit recourir au recrutement externe, le

processus de recrutement consiste, à partir du besoin et de la description du poste, à lancer un

avis de vacance de poste en vue de susciter des candidatures. Vient ensuite la phase de

présélection et de sélection proprement. Une fois, le candidat sélectionné, la dernière étape est

la négociation des conditions d’emploi et l’intégration dans les effectifs de l’entreprise ayant

lancé l’opération de recrutement si les deux parties tombent d’accord.

Les différents supports du recrutement sont : la fiche de poste, le procès-verbal (PV) de

recrutement, le curriculum vitae et la lettre de recommandation.

La formation : Elle est nécessaire pour adapter les capacités et les compétences au

poste à tenir. De manière générale, dans presque toute l’administration publique nigérienne, si

la durée de la formation est supérieure ou égale à 9 mois académiques, elle entraîne

automatiquement un reclassement de l’agent, cette formation a été autorisée par

l’administration (mise en position de stage) et effectuée avec succès.




Les différents supports de la gestion de la formation sont : les fiches d’évaluation collective,

les fiches d’évaluation individuelle, l’évaluation à chaud, l’évaluation à froid et l’évaluation

des impacts.

L’appréciation et l’évaluation des performances : aujourd’hui, l’existence d’un

système d’entretien annuel d’appréciation apparait indispensable dans toutes les

organisations. Cependant, tout système d’évaluation suscite des réserves (est ce qu’il est

vraiment utile de noter ? a-t-on le droit de juger ? qui peut noter qui ?), et les difficultés

rencontrées sont nombreuses.

Les différents supports d’évaluation sont : les fiches de route, la fiche répertoriant tous les

objectifs à atteindre, et la grille d’évaluation.

Le système doit permettre de mesurer la contribution de chacun, de favorise

l’accroissement de cette contribution, et de garantir un lien avec la rétribution, le système est

donc un élément essentiel de la recherche de l’équité.

Le partage de la fonction Ressource Humaine et l’adoption de l’approche « tous

directeur des ressources humaines » renforcent l’importance de l’appréciation.

A travers l’appréciation, c’est l’ensemble de la gestion des hommes confiés à chaque

responsable qui est appréhendé. L’appréciation doit permettre de :

favoriser la sensibilisation de l’encadrement à la dimension Ressources Humaines de son

rôle ;

favoriser la gestion du potentiel humain ;

mobiliser en permanence l’attention de l’encadrement.

les buts poursuivis lors de la mise en place d’un système d’appréciation peuvent être :

d’améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel et de créer un climat de

travail favorable ;

de rendre plus rationnel les décisions prises à l’égard du personnel.

Les décisions que l’appréciation améliore peuvent être classées en trois catégories :

les promotions, les mutations, les changements d’affectations et l’ensemble des décisions

de mobilité ;

les actions à améliorer les capacités et l’organisation (formation par exemple) ;




l’individualisation de la rémunération.

Il est donc indispensable d’adapter le type d’appréciation aux objectifs poursuivis.

La gestion de la rémunération :

Elle a un impact certain sur la progression de la carrière dans la mesure où chaque

salarié « évalue son apport à l’entreprise, ses inputs, sa contribution au profit de l’entreprise

tels que son effort, ses compétences, ses résultats ». Ainsi en situation de sous équité, le

salarié essaie d’accroître sa rétribution en trichant par le détournement des fournitures,

l’utilisation personnelle des équipements, le remboursement abusif de certains frais. En

situation de sur équité, le salarié accroît naturellement sa contribution.

Les différents supports de la rémunération sont : les bulletins de paie et les logiciels de paie

comme sage paie ou sage sahari.

La gestion des relations sociales : cette gestion administrative implique une

disponibilité pour pouvoir répondre aux questions que peut se poser le personnel de

l'organisation.

A ce titre, la Direction des Ressources Humaines a d'autres attributions telles que

l'organisation et la gestion des relations avec les représentants du personnel, ainsi que le

traitement des différents conflits.

Dans le cadre de la réglementation en vigueur et en fonction de la politique sociale de

l'entreprise, il convient d'organiser les élections des représentants du personnel, de leur

permettre d'exercer leur attribution, de conduite les négociations entre autres.

La gestion informatisée : un logiciel de GRH peut être utilisé pour conserver et

exploiter des informations individuelles sur les personnels concernant les compétences, les

emplois et les postes occupés, le résultat des évaluations, les formations suivies. Il s’agit donc

des informations qui sont susceptibles d’influer sur la carrière des agents.

1.2 LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES (GPEC)

De nombreuses entreprises disposent aujourd’hui de services dont la mission est la

prévision des ressources humaines dont elles ont besoin à court, moyen et long terme.




La GPEC est une méthode de gestion anticipative et préventive des ressources

humaines en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de

l’entreprise. La GPEC vise notamment à réduire l’écart entre les besoins des entreprises en

ressources humaines et les compétences disponibles sur le marché.

La GPEC est donc nécessaire pour anticiper les changements sans quoi l’entreprise

encours les risques suivants :

Sureffectifs : climat social tendu, obligation de licencier, surcout ;

Sous-effectif : surcroit de travail, risque de démotivation et d’absentéisme ;

Surqualification : gaspillage de compétences, surcoût inutile ;

Sous-qualification : retard technologique, baisse de compétitivité.

Les différents supports de la GPEC sont : les tableaux de bord notamment ceux sur les

effectifs et emplois, la base de données RH et le répertoire des emplois et métiers.

1.3 LES OBJECTIFS DE LA GRH

La gestion du personnel a pour objectif, l’adaptation permanente et prévisionnelle des

affectations individuelles aux besoins de l’entreprise et aux possibilités des salariés. Elle

confronte exigences du travail et capacités des individus. Elle procède aux études de travail

qui permettront de définir des niveaux d’exigences et de proposer des bases de rémunérations.

Ces études permettent aussi de dépister les anomalies de structure, les ruptures de

communication. Un bon gestionnaire doit connaître les agents qui sont à sa disposition. En

effet les principaux moyens de cette connaissance sont : les entretiens, les essais

professionnels, les CV, les notations professionnelles.

D’après Alain Meignant, (2009) l’objectif essentiel de la GRH est de « disposer à

temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour

effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un

niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable

possible ».




1.4 LES NOUVEAUX ENJEUX DE LA GRH

Confrontée à la nécessité de se montrer plus agile et plus innovante, invitée à se

montrer plus responsable et garante du bien-être de ses collaborateurs, l’entreprise doit à

présent réinventer son management et c’est tout naturellement vers la fonction ressources

humaines qu’elle se tourne pour l’y aider.

Le succès ne dépend plus uniquement de la rationalisation des processus, mais bel et

bien de la capacité à valoriser l’énergie créatrice de son capital humain.

Voici les 5 principaux chantiers sur lesquels devront plancher les professionnels de la

fonction ressources humaines :

1.4.1 De l’objectif à la contribution, pour renforcer l’engagement

Contrairement à l’objectif, qui reste à l’initiative du manager et généralement lié à une

stratégie ou un plan d’actions, la contribution demeure libre et du ressort exclusif du

collaborateur. Cette démarche a pour but d’autoriser les prises d’initiatives et répond au

besoin d’exprimer ses idées et de donner du sens.

Chez Morning Star (2013), les objectifs ne sont pas imposés. Les activités sont

négociées entre collaborateurs, chacun ayant la possibilité d’exprimer ce qu’il pense être sa

plus forte valeur ajoutée dans la concrétisation des projets.

1.4.2 De la compétence à l’appétence, pour développer le plaisir au

travail

La compétence a été instrumentalisée par l’entreprise en vue de trouver les personnes

qui possèdent le savoir-faire requis pour mener à bien certaines missions. Si elles servent les

intérêts de l’entreprise, cela ne signifie pas pour autant qu’elles soient sources

d’épanouissement pour les personnes qui les détiennent.

Ce n’est pas parce que l’on sait faire quelque chose que l’on aime le faire, et seule la

sensation de plaisir ressentie lors de la réalisation d’une activité procure du bien-être. Il est

temps de compléter la gestion des compétences par le management des appétences.

Chez WL Gore, les nouveaux embauchés prennent le temps de prendre connaissance

des projets pour se positionner sur l’un d’eux qui leur apportera désir, plaisir et satisfaction.




1.4.3 De l’expertise au bon sens collectif, pour élargir le stock de

nouvelles idées

L’expertise a toujours été le critère de valorisation de l’individu au travail. Or

l’expérience acquise, si elle peut servir de référence, ne sera jamais la condition requise pour

affronter l’incertitude et l’inconnu. Trouver de nouvelles idées repose davantage sur une

aptitude que sur des acquis.

Le temps où l’on faisait référence à un expert pour sortir d’un problème est révolu. La

complexité de notre monde nécessite la sollicitation des avis du plus grand nombre, que ce

soit via des réseaux sociaux internes, des JAM (logiciel de formation) ou encore des marchés

prédictifs.

Hewlett Packard, Renault ou Arcelor utilisent depuis des années les marchés

prédictifs, en complément des experts, pour affiner leurs prévisions ou choisir de nouvelles

offres.

1.4.4 De l’amélioration continue à l’innovation permanente, pour se

différencier de ses concurrents

En quête de qualité totale, les entreprises se sont engagées depuis quelques décennies

dans des démarches d’amélioration continue. C’est le cas de beaucoup d’entreprises certifiées.

Mais l’amélioration continue est une optimisation de l’existant et non une nouveauté.

D’après nos études, très peu de collaborateurs et de managers peuvent consacrer du

temps à l’innovation, noyés qu’ils sont par le quotidien et le souci permanent de rentabilité.

L’innovation demande du temps et repose sur des bases de travail complètement différentes

de celles communément admises.

Que ce soit 3M avec sa règle du 80/20, Google avec GoogleIdeas, ou IBM avec ses

journées JAM, toutes ont comprises qu’il fallait impérativement libérer du temps à leurs

collaborateurs pour générer de nouvelles idées et se différencier de ses concurrents.




1.4.5 De la délégation à la coresponsabilité, pour que chacun se sente

acteur

Si la délégation a pour but de transférer une responsabilité sur un collaborateur, la

coresponsabilité a pour finalité de rendre les collaborateurs auteurs et acteurs de leur

performance et de leur épanouissement professionnel.

Le principal reproche qui est fait au management est de se comporter comme un parent

(papa ou maman) vis-à-vis de ses collaborateurs qui, de leurs côtés, se plaignent de ne pas

avoir leur confiance ou de ne pas disposer d’assez de marge de manœuvre pour être force

d’initiative (comme le font les enfants).

Puisque les collaborateurs réclament de la reconnaissance, un travail passionnant ou

encore le désir d’être autonomes et de pouvoir prendre des initiatives sans être brimés, les

entreprises seront progressivement amenées à leur donner plus de liberté et d’autonomie. Mais

cela suppose que le rapport de confiance soit réinstauré. (Francis Boyer, 2013)

1.5 LES ENJEUX DE LA GRH

Les évolutions de l’environnement de l’entreprise ont entraîné de profonds

changements dans le rôle, la place et le statut des salariés. On est ainsi passé d’une politique

du personnel, reposant sur une conception purement quantitative des travailleurs (les effectifs,

la réduction du coût salarial...), à une gestion des ressources humaines au contenu plus large ;

en ajoutant aux aspects quantitatifs des aspects qualitatifs (motivation, communication,

implication, considération…).

La GRH a pour finalité de :

« Mettre à la disposition de l’organisation de façon permanente en effectifs suffisants

et à un coût optimal des ressources humaines motivées compétentes pour réaliser les objectifs

dans le meilleur climat possible »

1.5.1 Les changements technologiques

Les changements technologiques, et en particulier les TIC (technologies de

l’information et de la communication) concernent aujourd’hui toutes les entreprises. Les

conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail et




d’aménagement des temps de travail, de formation, de motivation et de rémunération sont

considérables.

Ces mutations technologiques impactent les entreprises en créant de nouveaux enjeux

pour la gestion des ressources humaines :

– les nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et bouleversent les

structures, ce qui impose à la fonction RH de mettre en place de nouveaux modes

d’organisation du travail ;

– elles permettent l’accroissement de la productivité mais cela peut entraîner des

sureffectifs qu’il faut gérer par la mise en place des plans sociaux (licenciements) ;

– l’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des

emplois. Dans ce cadre l’entreprise doit chercher en permanence à améliorer le niveau de

qualification de ses salariés, en organisant par exemple des formations ciblées, et développer

de nouvelles compétences.

– la durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence et leur coût

devient de plus en plus élevé. Cela nécessite un accroissement de la durée d’utilisation des

équipements par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail.

1.5.2 Les changements économiques et sociaux

Ces dernières années sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la

concurrence, le ralentissement de la croissance économique ou même la crise financière et

économique, la saturation des marchés et aussi des mutations sociales (exemple :

développement du syndicalisme). Ces changements imposent à l’entreprise des efforts en

termes d’innovation, de flexibilité, de productivité et de qualité. Pour conserver sa

compétitivité dans ce contexte, l’entreprise doit mobiliser tout le potentiel de ses hommes :

leur imagination, leur professionnalisme, leur motivation, leur responsabilité, leur autonomie

et leur capacité d’évoluer.

1.5.3 Les changements sociologiques

Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus imposent à

l’entreprise de traiter ses salariés différemment. De plus, l’entreprise regroupe des salariés aux




aspirations multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des parcours

professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes.

1.6 LES LIVRABLES

1.6.1 Le conseil et le management

Bilan de compétences, ou placement, travail temporaire, ARTT, recrutement et e-

recrutement, expatriation, rémunération, gestion des carrières, mobilité, communication

interne, stock-options, coaching, veille sociale, conduite du changement, gestion

prévisionnelle, suivi juridique, la gestion du capital humain.

1.6.2 La gestion informatique des RH

Paie, gestion prévisionnelle des emplois et compétences, gestion des temps et des 35H,

planification des tâches, gestion des plans de formation, gestion des candidatures,

administration du personnel, gestion des connaissances, intranet de formation ou de

communication, (e)RH, ASP...

1.6.3 La protection sociale et la prévoyance

Participation, intéressement, PEE, assurance chômage, prévoyance santé, CMU, institutions

de prévoyance, assurance complémentaire, contrat collectif, société d’assurance privée, fonds

de pension, épargne salariale, rémunération, crèches d'entreprises, conciergerie...

1.6.4 La formation

Supports pédagogiques, Logiciels didacticiels, Multimédia et E.A.O, Services en ligne,

Formation professionnelle et technique, Bilan de compétences, Conseil en formation,

Organisme de formation intra/inter entreprise.

1.6.5 Le e-learning

Gestion des compétences, transmission de savoir-faire, DIF : la formation doit plus que jamais

contribuer au développement des compétences individuelles et collectives, tout en proposant




des offres ciblées et efficaces, adaptées aux besoins opérationnels. Dans ce contexte, le e-

learning s'avère être un outil indispensable pour améliorer l'efficacité des collaborateurs, la

rentabilité des formations, et la gestion individuelle des compétences. Il s'intègre d'ailleurs de

plus en plus dans les plans de formation des entreprises pour aboutir à un mix-formation

efficace et personnalisé («Blended Learning »).




SECTION 1.1: LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A L’AIR

DU NUMERIQUE

Selon Carole Blancot, 2014, les technologies de l’information et de la communication,

plus communément appelées TIC ont considérablement évolué au cours des dernières années.

Elles ont un fort impact sur le quotidien des individus et notamment sur leurs usages et

habitudes. Avant d’aborder l’impact des TIC au sein des entreprises et leurs conséquences sur

les conditions de travail, il convient de rappeler ce que recouvre ce terme.

Les technologies de l’information et de la communication regroupent toutes les

techniques utilisées dans l’informatique, les télécommunications ou Internet permettant de

produire, de transformer, de stocker ou de transmettre l’information.

Ces techniques comprennent aussi bien des outils "physiques" (ordinateurs, tablettes,

smartphones, réseaux filaires etc.) que des outils dématérialisés (logiciels, connexions sans fil,

courriers électroniques, internet/extranet : l’ensemble de ces outils renvoient au numérique.).

Les Digital Natives ou génération Y, obligent les entreprises à adapter leurs méthodes

de fonctionnement. La révolution digitale impacte les entreprises. La FRH joue un rôle majeur

dans ce nouveau phénomène, elle doit prendre en compte ces changements qui s’observent au

sein de notre société pour accompagner l’entreprise dans son développement digital.

Le SIRH, ou Système d'information de gestion des ressources humaines, couvre

l'ensemble des processus de gestion d'une DRH, de la gestion des recrutements à celle des

formations et des carrières.

1.1.1 QU'EST-CE QU'UN SIGRH ?

Un Système d'Information de Gestion des Ressources Humaines (SIGRH) est un

système gérant un ensemble de briques logicielles permettant d'automatiser un certain nombre

de tâches liées à la gestion des ressources humaines et d'en assurer un suivi.

Ces briques peuvent être de plusieurs sortes : gestion administrative du personnel,

tableaux de bord sociaux, plate-forme de formation (dont e-learning), gestion des

compétences et carrières, paie, gestion des temps et des activités... Un portail RH permet

généralement aux différents services concernés de travailler en mode collaboratif, tout en

n'ayant accès qu'aux contenus qui leur sont dédiés.


http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/sirh/



1.1.2 Quels services sont offerts au sein d'un SIGRH ?

Les fonctionnalités couvertes sont nombreuses. On peut les classer en différentes

familles. Dans la première sont généralement regroupés les services liés aux tâches les plus

administratives : gestion des congés / RTT, consultation des soldes, gestion des notes de frais,

des temps et plannings, des réservations (salles, véhicules, hébergement...), des rapports

d'activité, etc.

Dans la deuxième sont rassemblés les services liés à la carrière du salarié qui peut

accéder à son dossier personnel, mettre à jour son profil et ses compétences, demander une

mobilité interne, répondre à une annonce interne, gérer ses demandes de formation, etc. Cette

brique permet à l'entreprise de se doter d'un référentiel des profils de compétences de ses

salariés, et de tableaux de bord de pilotage des compétences en fonction de la stratégie métier.

C'est ce que l'on appelle la gestion des talents.

Certains éditeurs proposent des solutions couvrant l'intégralité des fonctions du SIRH

en mode hébergé

La troisième contient ce qui a trait aux procédures internes, notes de service, entretiens

annuels, convocation médecine du travail, règlement interne, etc.

1.1.3 Qu’est-ce que le digital ?

Le digital provient du latin « digitalis » qui signifie « doigt » c’est un anglicisme qui

se traduit par « numérique » en français. C’est pourquoi il est coutume d’associer ces deux

mots. Néanmoins il convient tout de même de dissocier ces deux notions. Le numérique

renvoyant à une technique qui relève des nombres tandis que le digital fait référence à une

notion d’usage, de culture, de pratique.

Aujourd’hui le digital met en exergue la visibilité et l’accessibilité des nouvelles

technologies telles que les réseaux sociaux, les plateformes connectées, des smartphones etc.

Il met également en avant les comportements des utilisateurs à disposer de cette technologie

en dépit du degré de puissance et de technicité qu’elle représente.




1.1.4 Quel est l’impact du numérique sur les ressources humaines ?

Le développement des technologies numériques est considéré comme un vecteur

positif de transformation des entreprises. La FRH occupe une place importante en ce qui

concerne l’usage et les applications de ces nouvelles technologies au sein de l’entreprise, pour

garantir l’accessibilité à tous et accompagner cette dernière dans son évolution (y compris en

veillant à la minimisation des effets secondaires indésirables du digital).

1.1.5 LE DIGITAL RH :

Nous allons aborder ci-dessous et avec bon sens, des exemples d’applications du

digital RH.

1.1.5.1 Quelles applications du digital et des réseaux sociaux pour la

fonction RH ?

Le digital RH, loin de se résumer à un simple phénomène de mode, regroupe un

ensemble d’outils, de processus et de techniques qui peuvent être mis au service des différents

objectifs et processus métiers de la fonction RH :

Sélectionner et intégrer de nouveaux collaborateurs : la collecte des informations utiles

à ces 2 objectifs ainsi que le recours à la recommandation (dont la cooptation) n’ont jamais

été aussi aisées que depuis le début de l’ère digitale. Exploiter le digital en ce sens permet de

rendre significativement plus rapides et efficaces les processus de sélection de candidats et

d’intégration de nouveaux collaborateurs. Exploitation des recommandations de profils et de

compétences dans Linkedin par exemple, réalisation d’entretiens individuels ou collectifs en

visio-conférence, organisation de speed networking recours à des outils d’on-boarding… sont

autant d’exemples d’applications du digital dans un objectif RH. Nous avons trop souvent

tendance à considérer que l’utilité des réseaux sociaux se résume à l’objectif de recrutement !

C’est loin d’être le cas. La 5ème édition de l’enquête « Identité numérique et recherche

d’emploi » publiée par RegionsJob, confirme d’ailleurs que 3% seulement des candidats ont

été recrutés via un réseau social. S’ils sont utiles au recrutement, les réseaux sociaux ne

seraient donc pas suffisants pour cet objectif.

Former pour développer les compétences : les serious games (ou autres outils de

gamification), la création d’universités d’entreprise, les COOC (Corporate Open Online

Courses) et l’élaboration de parcours de formation interactive (qui s’inscrivent davantage dans




la durée et dans un objectif tant professionnel que collaboratif), sont autant d’exemples

d’initiatives modernes pour acquérir et ancrer de nouvelles connaissances et compétences. Ce

nouveau type d’action de formation est avant tout permis par des outils et une culture

numérique ! Exit la formation exclusivement magistrale et présentielle, individuelle et trop

individualisée… Le digital place chaque individu au cœur de la stratégie de l’entreprise et fait

de lui un acteur essentiel pour l’atteinte d’un objectif collectif.

1.1.5.2 Impliquer et satisfaire les salaries

Faciliter la collaboration, le dialogue et le partage des informations : à l’heure du

digital, le temps où les salariés situés en bas de l’organigramme étaient dépendants de leur

manager ou d’un collègue pour accéder à une information utile, à collecter en réunion ou bien

à recevoir par email (en PJ ou en message), est plutôt révolu. Les informations et les données

ne se sont jamais aussi vite et bien partagées que depuis la popularisation des médias sociaux

désormais utilisés par le plus grand nombre et le grand public. Si le réseau social d’entreprise

n’est pas assez exhaustif, accessible ou performant, alors les informations se partageront par

un biais externe à l’entreprise (au détriment parfois de la confidentialité et de la sécurité des

données de l’entreprise). Il peut être utile au DRH de déployer une politique de CYOD

(Choose Your Own Device), en concertation avec la DSI, pour que l’objectif de partage et de

collaboration soit atteint sans que cela s’effectue au détriment de l’intégrité du capital

informationnel de l’entreprise.

Permettre le nomadisme et le télétravail : Pourquoi un salarié serait-il motivé par le

fait de devoir faire acte de présence (imposée) au bureau si son travail peut-être plus

agréablement, rapidement et efficacement effectué depuis n’importe quel autre endroit ?

Comment un salarié peut-il se satisfaire (durablement) de s’astreindre à faire acte de présence

au bureau aux heures ouvrées du règlement intérieur (de 9h à 17h par exemple), tout en

sachant qu’il est attendu de lui qu’il poursuive sa journée de travail le soir, le week-end voire

durant ses congés ?

Il est donc par exemple dans l’intérêt du DRH de :

- permettre et d’encadrer les différents types de conditions de travail ;

- fixer des règles précises pour les situations de nomadisme et de télétravail ;

- Détecter et récompenser les actions talentueuses ;




Nous assistons actuellement à l’émergence de solutions de gestion des talents de nouvelle

génération, à mi-chemin entre le réseau social d’entreprise et le SIGRH, et dont les

fonctionnalités ressemblent étrangement à celles que proposent les médias sociaux. Les

revues de compétences impliquant autrefois exclusivement l’intéressé et son manager,

peuvent à présent être enrichies par la quantité et la qualité des appréciations recueillies

auprès des pairs qui peuvent « endorser » dans ces systèmes, la réputation et les compétences

professionnelles d’un collaborateur. Avant, les informations et les actions étaient traitées de

façon plutôt anonyme, fermée, confidentielle. Maintenant, tout est par défaut plutôt ouvert et

présumé à vocation publique. Le digital a contribué à abolir certains blocages ou barrières au

profit d’une meilleure visibilité sur ce que font et ce que sont réellement les individus.

Ca favorise le bien-être et la créativité des salariés : la culture du digital est une culture

de l’instantanéité, de la transparence, de la collaboration, de l’innovation. Pour contribuer à

l’amélioration du bien-être des salariés, il paraît fondamental de lier, dans le contexte de

l’entreprise, la stratégie de l’entreprise au rôle de chacun, de sorte à ce que la participation de

tous au projet de transformation digitale ait un sens. La créativité et la performance sont

conditionnées à des conditions particulières et requièrent notamment le bien-être des

intéressés. Indiquer ce qui est permis, encouragé, autorisé mais aussi ce qui est dangereux,

risqué, indésirable et interdit est essentiel pour garantir bien-être et efficacité des individus. La

transparence et l’honnêteté dans la communication interne sont devenues, plus que jamais

indispensables.

1.1.5.3 Développer la performance individuelle et collective et armer au

mieux l’entreprise dans une configuration de compétition face à ses

concurrents

Développer la marque employeur et améliorer la réputation de l’entreprise : sur la

planète digitale, l’absence peut inquiéter. L’individu comme l’entreprise ont une réputation à

créer et à entretenir efficacement au fil du temps. Les salariés sont aujourd’hui considérés

comme des clients internes à satisfaire. Pour attirer (de nouveaux collaborateurs ou des

prospects), et pour retenir/fidéliser (des salariés ou des clients), l’enjeu des entreprises est de

rafraichir, de moderniser ou de dynamiser son image. Pourquoi un prospect choisirait-il une

marque qui a récolté de mauvais avis tandis que sa concurrente est, elle, manifestement plus

appréciée ? Pourquoi un salarié confierait-il sa carrière à une organisation dont la réputation

est mauvaise ? Comment maîtriser les informations et l’image que véhicule l’entreprise,




puisque celles-ci conditionnent sa réputation et les recommandations dont elle fait l’objet ?

Les entreprises se livrent une guerre digitale et celles qui utilisent le mieux les armes à leur

disposition sont celles qui ont le plus de chance d’emporter la victoire.

Etendre la marque au niveau international : avec les nouveaux médias, les entreprises

ont à leur disposition un territoire dans lequel les seules frontières sont celles des cultures et

des langues. Mener une campagne de communication et de publicité d’envergure n’a jamais

été aussi facile et possible à moindre coût qu’à l’heure des médias sociaux. Avec une

politique de diversité et de formation (pour la maitrise des langues et le développement de

compétences interculturelles par exemple), toute entreprise peut envisager d’accéder à de

nouveaux marché en s’appuyant notamment sur le levier du digital.

Améliorer la cohésion de groupe, développer le sentiment d’appartenance à un groupe

social : certaines entreprises ont compris que leur révolution digitale ne s’effectuerait pas en

un jour et que si la réussite de ce projet dépendait du travail de tous, c’est aussi en détectant

leurs ambassadeurs et en identifiant les potentiels en la matière qu’elles réussiraient plus

facilement et plus rapidement. Qu’ils s’appellent portes-parole, community manager,

ambassadeur ou Chief Data Scientist, ils contribuent, par la force de l’exemple, à démontrer à

tous (en interne comme en externe), que l’entreprise est prête à accomplir et à assumer sa

transformation digitale. S’il est membre d’un groupe dont il partage les valeurs et qui

reconnaît les siennes, quoi de plus satisfaisant, motivant et épanouissant pour un salarié de se

sentir utile dans une organisation en prenant une place qui a un sens pour l’accomplissement

d’un objectif collectif ?

1.1.6 DIGITAL, RECRUTEMENT ET MARKETING RH

Le DRH va devoir apprendre à recruter les métiers émergents du digital. Grâce aux

réseaux sociaux, les entreprises font vivre de véritables expériences digitales RH aux

candidats. Le site carrière, la page entreprise LinkedIn, les comptes Twitter ou Facebook, la

chaîne YouTube de l’entreprise, de nombreux outils mis à la disposition des entreprises, ainsi

qu’à celle des candidats, pour convaincre le « digital worker » de passer à l’acte. Mais pour

cela, il est nécessaire qu’il détermine au préalable la stratégie digitale RH qui permettra

à l’entreprise d’être attractive aux yeux des candidats et d’être jugée satisfaisante pour ses

clients internes.




Cependant, dans quelques entreprises il persiste encore aujourd’hui un écart entre la

séduction de l’annonce et la réalité du cadre de travail. Il se peut qu’un digital worker, une

fois arrivé dans sa nouvelle entreprise, soit surpris que son bureau et ses outils de travail ne

soient pas ceux qu’il espérait, que le réseau de ne soit pas suffisant pour lui permettre

d’utiliser son smartphone, que l’accès aux réseaux sociaux soit bridé ou encore de ne pas

disposer d’espaces RH pour gérer sa carrière. Un des véritables enjeux des entreprises est de

s’aider du digital RH pour améliorer la performance de l’entreprise en s’appuyant sur les

« digital workers ».

Le digital peut jouer un rôle significatif dans l’acquisition et le développement de

compétences, et, s’il est convenablement exploité, contribuer à l’exercice de chacun des

métiers de l’entreprise.

1.1.7 DIGITAL, RESEAUX SOCIAUX ET POLITIQUE DE

RESPONSABILITE SOCIETALE

Ne nous leurrons pas, le digital comporte ses propres risques et inconvénients ;

négliger ceux-ci conduirait à un échec.

Selon Olivier Dusserre, directeur de l’école IGS Campus-Paris qui a mené une enquête

sur le bien-être et la santé au travail, « La fonction du responsable RH doit donc évoluer : il ne

s’agit plus seulement de gérer les carrières mais aussi la vie quotidienne du collaborateur dans

l’entreprise ». Dans un environnement digital, la fonction RH peut intervenir pour limiter

l’apparition des effets secondaires indésirables du digital.

Prévenir le stress engendré par la surabondance des emails sans négliger celui généré

par la popularisation des réseaux sociaux et l’infobésité.

Eviter le burn-out lié à un usage intensif des médias sociaux.

Prévenir l’apparition de phénomènes addictifs, la perte de confiance en soi, la

construction d’une fausse image de soi, la perte de repères liée à l’entretien de relations

principalement virtuelles…




1.1.8 DIGITAL, INTELLIGENCE COLLECTIVE ET METHODES

MANAGERIALES

« Les informations figurant sur les profils Facebook sont de plus en plus souvent

utilisées pour justifier des mesures disciplinaires, dans un cadre professionnel ou scolaire. La

jurisprudence (en matière de rupture de la relation contractuelle qui lie le salarié à son

entreprise) se développe depuis 2004, année de la création de Facebook. Salariés, managers

et DRH ont ainsi pu déduire, au gré des premières expériences malheureuses, que l’usage des

outils digitaux n’est pas sans conséquence sur la nature de leur collaboration désormais

exercée dans un contexte d’abolition des frontières spatiales et temporelles.

Avec l’apparition de postes tel que celui de CHO, “chief happiness officers“, l’on

perçoit que certaines entreprises misent désormais sur l’engagement et le bien-être de leurs

salariés, comme levier de meilleure performance. Le DRH tient un rôle essentiel pour

contribuer à la sensibilisation des managers au fait que les anciennes méthodes managériales

ne sont plus suffisamment efficaces. En effet, la culture digitale conduit à rendre les relations

plus directes, rapides et aisées, au profit de l’autonomie et de la prise d’initiative tandis que la

créativité et l’innovation des salariés seraient bridées par une organisation hiérarchique trop

verticale.

Les nouvelles technologies et les outils collaboratifs, jusqu’alors insuffisamment

matures et/ou adoptés par la majorité, font désormais de chacun de nous un nomade potentiel.

Le télétravail est donc devenu grâce à cela, une pratique possible. Il est d’ailleurs

régulièrement cité comme pratique favorisant l’épanouissement ainsi que comme un levier de

motivation et de meilleure productivité. En effet, la possibilité d’exercer ses missions en

dehors du cadre habituel de travail (le bureau en les locaux de l’entreprise), contribuerait à

faciliter l’articulation de la vie professionnelle et Les DRH ont cependant et paradoxalement

à tenir un rôle dans la prévention des risques psychosociaux associés à un usage inadapté ou

trop intensif des outils numériques. Le DRH peut ainsi proposer la limitation de l’usage de

l’email dans l’organisation, garantir le respect d’une charte de bonne conduite numérique ou

encore, par exemple, proposer des actions de “détox numérique” aux salariés les plus exposés

et qui présentent des conduites addictives.

Le propos de ce billet était également de mettre en valeur le fait que la Direction des

RH devra allier ses efforts à ceux des autres divisions de l’entreprise (communication,


http://gestionpaiegrhquichoisir.com/2015/08/professionnels-rh-intox-detox-digitale/



marketing, commerce, informatique et pourquoi pas financière, pour ce qui concerne le suivi

de l’évolution de la performance individuelle et collective), sans oublier le consentement

éclairé de la Direction Générale qui ne peut être exclue d’une véritable stratégie de

transformation digitale et de « digital RH ».( Cf., Article, Carole Blancot. Publié le

29/07/2014).

Ce chapitre nous a permis de présenter la gestion des ressources humaines d’une part de

présenter les grands domaines d’intervention de la GRH et d’autre part de mettre en exergue

ses objectifs, ses enjeux, les défis auxquels elle fait face et enfin montrer ses livrables. En

plus ce chapitre nous a également permis de définir le numérique tout en le décomposant et

par la suite de faire le lieu entre ce dernier et la GRH et en fin montrer ses impacts sur la

GRH.


http://gestionpaiegrhquichoisir.com/author/carole-blancot/



CHAPITRE II : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

Dans ce chapitre nous allons dans un premier temps expliquer le pourquoi du choix de notre

méthodologie et par la suite expliquer comment nous allons utiliser cette méthodologie dans

le but de réaliser notre mission.

2.1 LES TECHNIQUES ET OUTILS DE COLLECTE DES

INFORMATIONS

2.1.1 Observation physique

Elle consiste à faire des constats visuels d’une situation afin d’en tirer des conclusions.

(Evariste, 2010). C’est la première technique que nous mettrons en œuvre car elle nous

permettra d’observer de nous-mêmes les processus, les activités, les taches tels qu’ils se

déroulent dans l’entreprise.

2.1.2 Interview

L’interview consiste à avoir un entretien avec un interlocuteur de la structure contrôlée.

L’interview n’est ni une conversation ni un interrogatoire (Albert, 2007). Pour réussir son

interview, l’auditeur doit toujours rappeler les objectifs de la mission, éviter les pertes de

temps, savoir écouter, reformuler les questions, reprendre les réponses, respecter son

interlocuteur, s’entendre avec son interlocuteur sur les réponses. Cet outil va nous servir

surtout sur la connaissance des pratiques courantes en matière de gestion des ressources

humaines et également connaitre les attentes des responsables des ressources humaines sur le

numérique.

2.1.3 Revue documentaire

La revue documentaire permet une connaissance approfondie de la société, de ses procédures

et de son fonctionnement Ainsi, nous avons consulté des documents disponibles et aussi des

articles sur l’APS, aussi bien au cabinet que sur place en entreprise. Elle a permis également

de bien contextualiser notre thème et aussi de faire une synthèse entre le numérique et la

fonction RH tout en ayant l’avis des experts sur cette thématique à travers leurs écrits et

publications.




2.1.4 Technique de sondage

Ce sont des techniques qui permettent à partir d’un échantillon prélevé de façon aléatoire dans

une population de référence, d’extrapoler à la population, les observations faites sur

l’échantillon. Dans le cadre d’une mission d’audit, les sondages rendent les contrôles

réalisables puisqu’un contrôle exhaustif serait inenvisageable car trop consommateur de

temps (Schick, Vera, 2010, 202).

2.1.5 Guide d’entretien

Un guide d'entretien est définit en sociologie comme un ensemble de directives spécifiées en

support à l'entretien de recherche qualitatif ou semi-directif. Dans le domaine technique, un

manuel détaillant les manœuvres de maintenance d'un appareil ou d'un système technique.

On distingue trois (3) types d’entretiens :

directif : questionnaire oral. Avantage : très sécurisant pour le chercheur. Il arrive un

guide d’entretien tout prêt, chaque question est posée dans un ordre préétablie, et le

chercheur se cantonne à lire ses questions et à cocher les cases (un peu comme les

sondages dans la rue). Un avantage sur le questionnaire envoyé c’est que l’enquêteur peut

repréciser ses questions ou les reformuler suivant les individus. Limites : très peu de

marge de manœuvre pour l’enquêté. On laisse peu de place à l’initiative de parole, à

l’expression, puisque l’enquêté va juste se contenter de répondre à la question, sans aller

plus loin. Ça peut être intéressant pour tester un questionnaire destiné à être envoyé plus

tard (faire un pré-test).

semi-directif : en ce sens qu’il n’est ni entièrement ouvert, ni entièrement fermé. En

général, le chercheur dispose d’un certain nombre de thèmes ou de questions guides,

relativement ouvertes, sur lesquels il souhaite que l’interviewé réponde. Mais il ne pose

pas forcément toutes les questions dans l’ordre dans lequel il les a notés et sous leur

formulation exacte. Il y a davantage de liberté pour le chercheur mais aussi pour

l’enquêté. Autant que possible, le chercheur laisse venir l’interviewé afin que celui-ci

puisse parler ouvertement, dans les mots qu’il souhaite et dans l’ordre qui lui convient.

Le chercheur essaie simplement de recentrer l’entretien sur les thèmes qui l’intéresse

quand l’entretien s’en écarte, et de poser les questions auxquelles l’interviewé ne vient

pas par lui-même.




libre : Pas de cadre prédéfini, se passe sur le mode de la conversation « naturelle ».

Souvent utilisé pour les récits de vie. Lorsque l’on veut retracer des trajectoires de vie

pour comprendre une position, ou une situation. On essaye alors de ne pas limiter

l’entretien à quelques dimensions de la vie de l’individu mais essayer de comprendre

comment sa trajectoire, au travers différents aspects de sa vie (familial, scolaire,

professionnel etc.) l’ont amené vers telle ou telle position. Ce genre d’entretien est

souvent plus long mais aussi plus difficile pour le chercheur. Il demande une plus grande

expérience, puisqu’il faut savoir faire parler la personne sur son vécu, et savoir rebondir

sans cesse sur ce que raconte l’individu pour ne pas créer trop de vide et casser le rythme

de l’entretien. Ce genre d’entretien est très riche lorsqu’il est correctement mené et

exploité. Nicolas Lefèvre, METHODES ET TECHNIQUES D’ENQUETE.

Dans notre étude, nous avons eu à réaliser plusieurs guides destinés aux responsables des

ressources humaines, à leurs collaborateurs ainsi qu’aux subordonnés et au niveau de la

direction générale. L’objectif de ces guides d’entretiens est dans un premier temps nous

permettre de faire l’état des lieux des pratiques courantes et dans un second recueillir leurs

attentes.

2.2 METHODES D’ANALYSE

C’est le lieu de présenter la manière dont nous avons décomposé les données recueillies en

éléments nous permettant d’atteindre tous les objectifs que nous nous sommes fixés. Il s’agira

donc de présenter les quelques outils que nous avons utilisés pour analyser les différentes

données.

Le cadre qui nous a permis de bien faire cette étude est la revue de la littérature sur la GRH

qui a consister à passer en revue les ouvrages, les publications que ça soit sous forme

d’article, de revue et même sous forme de travaux ou panels. Ces travaux sont en rapports

avec des études scientifiques, comme certains furent également des mémoires. Pour mieux

appréhender cet état des lieux théorique, nous nous sommes intéressés aux vécus des

entreprises.

C’est en ce sens que nous avons abordé la question avec les responsables RH des

organisations pour les demander quel est aujourd’hui l’impact que le numérique peut avoir sur

la fonction RH. Au-delà des responsable RH nous avons aussi fait des entretiens avec des

responsables du service informatique et enfin nous nous sommes aussi intéressé à des experts




qui peut être dans leur travaux ont déjà effectué des missions dans ce sens ce qui nous a

permis d’avoir des compléments d’information sur l’état théorique par rapport à l’actualité

pour voir si le numérique a un impact sur certaines entreprises.

Pour faire tout ce travail il est nécessaire pour nous d’avoir un champ d’application et

nous avons choisis le cas d’une organisation, cette organisation c’est l’Agence de presse

Sénégalaise (APS).

Notre première démarche a consisté à comprendre le fonctionnement de l’organisation

dans sa globalité de manière générale et de de manière plus spécifique de comprendre le

fonctionnement et l’organisation de sa fonction RH, de sa gestion des ressources humaines et

de ses pratiques courantes de gestion de ressources humaines au sein de l’agence. Mais avoir

ces informations nous avons utilisé la recherche documentaire en demandant aux différents

responsables de bien vouloir mettre à notre disposition les documents sur l’organisation de

l’agences, sur la fonction RH et ceux relatifs aux pratiques RH en vigueur au sein de

l’organisation.

Nous avons aussi procédé à des entretiens avec le responsable des ressources

humaines et avec ses différents collaborateurs qui en sont aussi bénéficiaires et les personnes

susceptibles de nous renseigner sur ce sujet.

Notre deuxième démarche quant à elle a consisté à la présentation de ces résultats

issus de notre étude dans la démarche analytique et descriptive. Ces résultats ont l’objet d’une

interprétation pour infirmer ou valider notre hypothèse de départ en relation avec notre

problématique posée et en cas de besoin proposer des mesures d’accompagnement d’une

meilleure intégration du numérique par la Gestion des Ressources Humaines de l’Agence

En somme, La méthodologie décrit l’approche utilisée pour conduire l’étude. Il s’agira donc

pour nous de présenter non seulement les techniques et aussi les outils utilisés pour la collecte

et l’analyse des informations.

2.3 LES COLLECTES DES DONNEES

Plus technique, la collecte des données se rapporte aux méthodes et outils de collecte

utilisés. Pour notre étude la méthode que nous allons privilégier sera des entretiens au moyen

des guides d’entretiens. Ainsi nous avons eu à élaborer trois types de guide d’entretiens dont :




un guide d’entretien adressé à la direction générale qui porte sur ses relations avec la

fonction RH, leurs objectifs et aussi leurs attentes en matière d’amélioration de la

fonction RH.

un guide d’entretien avec le responsable RH dont l’objectif est de connaitre le

fonctionnement de la fonction RH de l’entité et aussi faire un état des lieux sur les

pratiques courantes et également recenser tous les problèmes auxquels il fait face.

un guide d’entretien pour les responsables RH des autres entreprises de la place qui sont

en avance notamment dans l’intégration et l’utilisation du numérique dans la fonction

RH. L’objectifs était de s’imprégner de leur pratiques dans l’optique de pouvoir

Benchmarker et proposer des solutions à l’APS.




DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DE L’APS ET DES RESULTATS SUIVI D’ANALYSE ET DES

RECOMMANDATIONS.

Dans cette deuxième partie nous allons d’une part présenter l’APS à travers son histoire, sa

mission, ses activités et son organisation et d’autre part présenter les résultats de notre étude

qui seront par la suite soumis à une analyse et par la suite proposer des recommandations et

les conditions de mise en œuvre.




CHAPITRE III : PRESENTATION DE L’AGENCE DE PRESSE

SENEGALAISE

3.1 HISTORIQUE

Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial Ordonnance n°59-054 du 02

avril 1959, Voilà 56 ans que l’Agence de presse sénégalaise existe grâce à un décret signé par

feu Mamadou Dia, à l’époque Président du Conseil.

Il convient de mentionner la réforme de 1972, au terme de laquelle l’APS a hérité des

Centres régionaux d’information (CRI), des structures qui appartenaient à l’Etat. Grâce à un

tel legs, l’agence nationale se dota de bureaux régionaux presque partout dans le pays. Elle

put ainsi procéder à un maillage important du territoire national.

Conduite pour l’essentiel par feu Amadou Dieng, qui jusqu’ici sera celui qui sera resté

le plus longtemps à la tête de l’APS (juillet 1976-novembre 1993), cette réforme aux allures

de révolution a eu pour principale conséquence l’éclosion de journalistes qui, dans l’ombre,

auront donné le meilleur d’eux-mêmes, pour que l’information régionale ait droit de cité dans

le fil de l’APS : Souleymane Ndiaye ‘‘Julaps’’, Abdou Sylla et Malamine Diop (décédés),

Mbargou Diop, Babacar Ndiaye, Birassy Sow, Moustapha Sow et Abdou Djigo (retraités),

etc.

A ceux-là, ont succédé d’autres journalistes plus jeunes, mieux formés car issus du

CESTI ou d’autres écoles de journalisme à l’étranger : Mamadou Amath, Ibrahima Bakhoum,

Saliou Traoré, feu Alpha Abdallah Sall, Oumar Dieng, Madieng Seck, Omar Faye et Ibrahima

Niane. Ayant servi dans les régions avant de revenir au desk central de Dakar, ces journalistes

travaillent aujourd'hui pour d’autres structures de presse. De par leur rigueur et leur sens de

l’information, ils ont largement contribué à forger le label APS, qui force actuellement le

respect dans le milieu journalistique.

L’Agence de presse sénégalaise occupe aujourd'hui une place de choix dans le paysage

médiatique sénégalais. Elle a connu dans la douleur comme en douceur, de profondes

mutations. Les changements ont été dans les hommes et les directions, dans le style

rédactionnel et le mode de distribution de l’information. L'APS dispose depuis 1998 d'un site

internet : www.aps.sn.


http://www.aps.sn/



3.2 MISSION

Collecter, traiter et diffuser l’information à travers son site internet (www.aps.sn), principale

vitrine de l'APS, telle est la mission permanente, tout autant qu’exaltante, de l’Agence de

presse sénégalaise.

En 2005, au terme d’une étude, l’Organisation internationale de la Francophonie (OIF)

a désigné l’APS comme l’agence la plus utilisée par les journaux en Afrique de l’ouest

francophone. En décembre 2010 le site de l'APS est en tête des 20 portails sénégalais les plus

visités, selon un classement effectué par le cabinet International Communication

(INTERCOM).

Les attentes placées en l’agence nationale sont toujours plus importantes et l’obligent,

aujourd’hui encore plus qu’hier, à faire plus et mieux dans le traitement juste, impartial et en

temps réel de l’information

3.3 ORGANISATION ET STRUCTURATION

A partir de 1972, l’APS héritera des centres régionaux d’information(CRI) des structures qui

appartenaient à l’Etat. L’Agence se dotera de bureaux régionaux presque partout dans le pays.

Le siège social se trouve à Dakar. Elle est la première agence publique de presse en Afrique

Francophone selon une étude réalisée en 2005 par l’Organisation Internationale de la

Francophonie (OIF) et rééditée en 2011.

A travers son fil en continu 24/24 heures, l’APS propose à ses lecteurs d’ici et d’ailleurs toute

l’actualité nationale dans tous les secteurs d’activités (Politique, Culture, Economie, Santé,

Institutions, Sport, Education, Environnement, Télécommunication, Agriculture, Transport,

International…) sous forme de dépêches, reportages, de données d’analyses, de portraits etc.

Elle réalise 50 dépêches par jour ce qui lui permet d’être leader en terme de production

rédactionnelle instantanée. Elle est reprise par les différents médias (Sites, journaux, radios

généralistes et communautaires, les télévisions, agences, magasines …). Le décompte moyen

fait 1500 articles par mois. L’effectif de l’APS fait au total 72 Agents répartis comme suit :


http://www.aps.sn/



3.4 REPARTITION PERSONNEL APS

JOURNALISTES / TECNICIENS APS 29(40,28%)

ADMINISTRATIFS APS 43(59,72%)

Figure : Répartition de l’effectif

Source : Service RH APS*

3.4.1 Répartition globale

Tableau 1: répartition globale selon les catégories

CATEGORIE EFFECTIF POURCENTAGE

CADRE

SUPERIEURS 13 18,05%

TECHNICIEN

SUPERIEUR 32 44,44%

TECHNICIEN

ORDINAIRE 3 4,16%

EXECUTANT

QUALIFIE 13 18,05%

EXECUTANT 11 15,27%

TOTAL 72 100%

Source : Nous-même

JOURNALISTES / TECNICIENS APS

ADMINISTRATIFS APS




Figure 1: répartition globale selon les catégories

Source : Nous-même

Commentaire : on remarque que les techniciens supérieurs qui sont pour la plus part des

journalistes représentent 44,44% soit plus de la moitié de l’effectif total. Les cadres

supérieurs composés que d’administratif quant à eux représentent 18,05%.

3.4.2 Répartition spatiale

Tableau 2: répartition des effectifs sur l’étendue du territoire

EFFECTIF POURCENTAGE

DAKAR 56 77,77%

AUTRES REGIONS 16 22,22%

TOTAL 72 100,00%

Source : Nous-même

13

32

3

13 11

18,05% 44,44% 4,16% 18,05% 15,27%

C A D R E S U P E R I E U R S

T E C H N I C I E N S U P E R I E U R

T E C H N I C I E N O R D I N A I R E

E X E C U T A N T Q U A L I F I E

E X E C U T A N T

FIGURE DE RÉPARTITION GLOBALE





Figure 2: répartition des effectifs sur l’étendue du territoire

Source : Nous-même

Commentaire : on remarque sur le second tableau illustré par la figure 2 que 56 agents qui

représentent 77,77% de l’effectif total sont regroupés dans la capitale.


56

77,77%

16

22,22%

Répartition spaciale

DAKAR AUTRES REGIONS




3.4.3 Répartition par genre

Tableau 3: répartition par genre et les pourcentages

CATEGORIE EFFECTIF HOMME % H FEMME % F TOTAL % H+F

CADRE

SUPERIEURS 13 8 61,53% 5 38,46% 100%

TECHNICIEN

SUPERIEUR 32 20 62,50% 12 37,50% 100%

TECHNICIEN

ORDINAIRE 3 1 33,33% 2 66,66% 100%

EXECUTANT

QUALIFIE 13 12 92,30% 1 7,69% 100%

EXECUTANT

11 11 100% 0 0% 100%

TOTAL 72 52 72,22% 20 27,77% 100%

Source : Nous-même




Figure 3: répartition par genre et les pourcentages

Source : Nous-même

Commentaire : on remarque ici que l’effectif des hommes est de 52 soit plus 72,22% de

l’effectif total alors que l’effectif des femmes est de 20 soit 27,77%.

13

8

61

,53

%

5

38

,46

%

32

20

62

,50

%

12

37

,50

% 3

1

33

,33

%

2

66

,66

%

13

12

92

,30

%

1

7,6

9%

11

11

10

0%

0

0%

E F F E C T I F H O M M E % H F E M M E % F

FIGURE RÉPARTITION PAR GENRE

CADRESUPERIEURS

TECHNICIENSUPERIEUR

TECHNICIENORDINAIRE

EXECUTANTQUALIFIE

EXECUTANT




3.4.4 Organigramme de l’APS

Source : Service RH APS

Les services supports qui viennent en appoint pour le bon fonctionnement de

l’organisation.

Ces services sont composés comme suit :

Le Service Audit et Contrôle Interne avec ses Divisions (Division évaluation du

contrôle interne, Division Audit des opérations courantes)

Service de Contrôle

de Gestion Secrétariat Particulier

Directeur Général

Comité de

Direction

Chef du Service De l’Administration

Générale

Rédacteur

En Chef

Conseil d’Administration

Chef du Service

Commercial et

du Marketing

Chef du Service de la Logisti.

et des Nouvelles

Technologies

Division du Personnel

Division Marketing

Division Ventes

Division Desk

Central

Division Maintenance

Division

Web

Pool Secrétariat

Secrétariat

Division Admin.

Division

de Recouvreme

nt

Division Compt

Générale

Division Informati

que

Division infogra

phie

Agent Comptable Particulier

Coord. De la rédaction

Service Audit et Contrôle Interne

Division Contrôle de

Gestion

Division Audit des Opérations Courantes

Division évaluation du

contrôle Interne

BR Fatick

BR Ziguinchor

BR St Louis

BR Thiès

BR Tamba

BR Kolda

BR Kaolack

BR Louga

BR Diourbel

BR Matam

Bureaux départementaux




Le Service Contrôle de Gestion avec sa Division (Division Contrôle de Gestion)

Le Service de l’Administration Générale avec ses Divisions (Division Administrative

et Division du Personnel)

Le Service de la comptabilité avec ses Divisions (Division Comptabilité et Division

Recouvrement)

Enfin le Service Commercial et du Marketing avec ses Divisions (Division Vente et

Division Marketing).

Les Services qui constituent le corps de métier de l’APS :

Le Service de la Rédaction avec ses Divisions (Coordonnateur de la Rédaction, les

deux Rédacteurs en Chef, Division Rédaction Centrale, Divisions Desk et les

Divisions Régionales)

Le Service de la Logistique et des Nouvelles Technologies avec ses Divisions

(Division Maintenance, Division Web, Division Informatique et Division

Infographie).

L’ensemble de tous ces services sont dirigés par la Direction Générale de l’Agence de Presse

Sénégalaise qui est supervisée par un Conseil D’Administration.

La liste des Directeurs Généraux qui se sont succédés à la tête de l’APS se trouvent à

L’Annexe à la page reste à déterminer.

3.5 PRESENTATATION DES RESULTAS

3.5.1 Présentation des constats sur les pratiques RH courantes à APS

En ce qui concerne la gestion administrative du personnel et aussi celle opérationnelle, nous

avons remarqué la tenue des dossiers individuels du personnel et aussi les actes administratifs

(congés, notes de service) en général.

Pour ce qui est du recrutement, étant donné que c’est une agence de l’Etat, les agents sont

recrutés via les concours d’Etat qui aboutissent à l’octroi des matricules (les fonctionnaires)

unique et pour les agents administratifs ils sont recrutés par service RH.




Tâches Responsables

1- Avis de recrutement

2- Recueil des candidatures

3- Analyse des dossiers de candidatures

4- Présélection des candidats

5- Sélection des personnes recherchées

6- Contrat d’engagement

7- Formalit2s administratives de l’agent

retenu

Services des Ressources Humaines (SRH)

SRH

SRH

Commission de recrutement

Commission de recrutement

SRH

SRH

Source : service RH

Pour la rémunération, tout le traitement et l’établissement des bulletins de soldes émanent du

ministère des finances. Une fois les bulletins traités le service RH ordonne le virement dans

les différentes banques ou sont domicilié les agents.


1-Recueil et saisie des éléments du Salaire

2-Edition des états de paie et des bulletins de paie

3-Transmission des états au Contrôleur de Gestion

4-Visa du Contrôleur de Gestion et transmission au DG

5-Signature du DG et transmission à l’ACP

6-Enregistrement et paiement

SRH

SRH

SRH

CG

DG

ACP

Source : Service RH

Pour ce qui est de l’évaluation il n’existe aucun support pouvant servir de fiche d’évaluation

des performances et de rendement. Ce qui a pour conséquence la non détermination des

besoins de formation car pour qu’on puisse élaborer un plan de formation il faudrait qu’on se

base sur les fiches d’évaluation pour voir la différence entre le niveau réel et le niveau requis.

En plus de l’inexistence des fiches de d’évaluation, le responsable RH nous a aussi




confirmé que c’est en grande parti pour un manque de moyen (financier) qui freine la

formation des agents.

Enfin, pour la gestion de la mobilité, nous avons remarqué deux types de mobilité :

la mobilité verticale qui concerne les agents qui grâce à leurs nouveaux diplômes et aussi

à leur anciennetés ont passé vers une catégorie supérieure.

la mobilité horizontale est effectuée à deux niveaux, pour les agents recrutés et affectés

dans les régions et ceux qui ont changé de poste en gardant le même statut.

Pour ce qui est de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences il n’existe rien et

grâce à notre entretien avec le responsable des RH, il nous a affirmé qu’il compte en mettre en

place via le numérique. En plus de la GPEC, les autres pratiques comme le recrutement, la

formation et la gestion des dossiers du personnel sont pas aussi numérisées mais font

fortement l’objet d’une numérisation.

Mais néanmoins l’APS a mis en place une procédure pour les congés comme suit dans le

tableau ci-dessous.


1-Etablissement de la demande de congé

2-Accord du responsable hiérarchique de l’agent

3-Signature du Directeur Général pour approbation

4-Envoi au Chef du personnel pour transmission à

l’intéressé et classement dans le dossier

5-Notification de l’autorisation de congé à l’intéressé

Agent

Chef du service

DG

Secrétaire du DG

Chef du SRH

Source : Service RH




CHAPITRE IV : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

4.1 ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

APS BSIC TOSTAN RADISON

GESTION

ADMINISTRATIVE

Acte administratives

Méthode

classique

Méthode

classique Numérisé Numérisé

Dossier individuels

du personnel, aussi la

gestion des congés, et

la diffusion des notes

de service.

Méthode

classique Numérisé Numérisé Numérisé

GESTION

OPERATIONNELLE

Recrutement

Méthode

classique

Internet et

autres

médias

Internet et

autres

medias

internet et

autres

médias

Rémunération Virement Virement Virement Virement

Evaluation Néant Numérisée Numérisée Numérisée

Formation Néant

Phase

expérimentale Numérisée Numérisée

Source : Nous-même




ANALYSE :

Concernant la gestion administrative de l’APS notamment les pratiques courantes en ce qui

concerne les actes administratives (les actes administratifs et les notes de service) et la

gestion des dossiers individuel du personnel, nous constatons que les pratiques encours sont

d’ordre classique notamment aucune numérisation ou automatisation constatée. Car nous

avons constaté lors de notre passage que pour ce qui concerne les notre de services et les actes

administratifs il y a une énorme lenteur dans le processus Alors que au niveau des entreprises

dont nous avons bien voulu comparer leurs pratiques on constate un changement vers le

numérique. Pour ce qui est des notes de services dès qu’elles sortent elles sont automatique

envoyées dans l’intranet et aussitôt tous les agents verront l’information. Et pour les congés

c’est automatiques à travers le planning qu’ils ont dans les bases qu’ils déterminent les dates

probables de congés des agents. Ces pratiques une fois numérisé vont permettre à l’APS de

gagner plus temps en termes et de cout (papier à utiliser) et aussi en termes de rapidité et

d’efficacité.

En ce qui concerne la gestion opérationnelle notamment sur la matière dont l’Etat affecte les

fonctionnaires de l’APS, ici on remarque au niveau du recrutement elle n’est sur la même

mesure d’onde que les autres entreprises car les autres entreprise le numérique notamment à

travers les supports médias et hors medias et même les réseaux sociaux pour leurs

recrutements. Etant donné la rareté des talents, il serait préférable pour l’APS de procéder

elle-même au recrutement de ces agents car les compétences dont elles ont besoins, elle ne

peut d’être la seule à les desceller.

Mais pour ce qui est de la formation et de l’évaluation notamment la mise en place d’une

politique d’évaluation et aussi l’établissement des fiches d’évaluations beaucoup reste à faire

car il existe toujours rien à ce niveau alors qu’au niveau des autres entreprises elles sont à

l’ère numérique car certaines des formations des agents se font sur le net via les MOOC et

SPOC notamment au niveau de BSIC et RADISON. En plus étant donné le manque de moyen

évoqué par l’APS, le numérique pourrait les aider car la formation via le numérique est moins

couteux et pour un début il serait bien de commencer par cela.

Pour ce qui est de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, toutes les autres

entreprises dans lesquelles nous avons mené les entretiens pour pouvoir faire une

comparaison, elles sont toutes dotées non seulement de planning pour la gestion des congés

mais également de GPEC qui les permet d’anticiper les besoins future de leurs entités.




L’étude comparative de notre cadre d’étude avec les entreprises avec lesquelles nous avons

fait un benchmarking relève que le numérique n’est pas présent pour l’APS. Pour les autres

entreprises une partie de la gestion administrative et aussi au niveau de la gestion

opérationnelle une grande partie sont numérisées. Ce qui dénote de la non utilisation du

numérique dans la gestion des RH en général et dans notre entreprise d’application et les

autres entreprises que nous pensons être des références en la matière.

Pour l’APS le numérique n’existe pas et pour les autres entreprise seule certaines parties de la

Gestion des Ressources Humaines sont numérisées.

En somme les cause de l’absence du numérique au niveau de l’APS sont purent d’ordre

pécuniaire car le responsable RH nous a affirmé leur volonté de migrer vers le numérique

mais l’intention y est mais les ressources financière manques. Et aussi dans notre étude sur le

terrain nous avons remarqué un gap entre les écrits des experts et la réalité de nos entreprises.

4.2 RECOMMANDATIONS MESURES D’ACCOMPAGMENT

Il s’agit pour nous, de formuler à l’APS des recommandations pouvant l’amener à mieux

intégrer le numérique dans la gestion des ressources humaines tout en prenant comme

exemple le processus d’intégration des entreprises qui sont des références.

Pour ce faire dans un premier temps nous allons proposer à l’APS de mettre en place un

système d’information de Ressources Humaines (SIRH) pour qu’elle puisse de procéder à

une dématérialisation et aussi être efficace et rapide dans le traitement des informations.

Pourquoi un SIRH ?

Un système d’information des ressources humaines intègre en son sein des outils dont la

maîtrise accroît considérablement la qualité de travail. Cependant il y a quelques mesures de

précaution à observer pour sa pérennité et l’atteinte de son objectif.

AVANTAGES : les avantages d’un système d’information des ressources humaines sont

énormes. Ils portent sur le travail (son organisation et ses finalités), la motivation des

utilisateurs et le renforcement de l’image de marque de l’entreprise.




Un SIRH permet une gestion optimale des dossiers individuels. Il offre des possibilités de

gérer et de restituer les éléments du dossier personnel par :

la création des éléments minima d’un dossier ;

gestion administrative et financière ;

restitutions individuelles (fiche de synthèse, CV, informations, retraite, bulletins de

salaire).

Le système d’information RH est aussi une base de données (mémoire évolutive d’une

structure). En ce sens, il dispose de fonctions relatives à l’organisation des moyens et

compétences. Elles permettent de :

gérer les structures administratives (unités structurelles),

gérer les postes et les données les concernant (fiche de poste, fiche de fonction,

compétences, activités, …)

affecter judicieusement les ressources humaines,

répartir les moyens entre les services et de gérer leur consommation (nombre de fiches de

demande de congé, blouses de travail, autres avantages),

La gestion opération de proximité (GOP) est la technique par laquelle, un SIRH permet de

gérer les éléments du dossier d’un agent qui relèvent du responsable hiérarchique. C’est

notamment :

la gestion des présences, des autorisations d’absence, des congés annuels et de l’arrêt de

travail ;

l’évaluation ou la notation,

la gestion du parcours professionnel,

la gestion des activités d’un agent ;

En outre, des fonctions permettent de gérer les référentiels de l’entreprise par :

les règles de gestion,

les documents (fiches emplois-type, fiches de poste),

les modèles de décisions (avis des différents managers, décisions DG), de note de service,

de circulaire ;




les modèles d’arrêtés ;

l’archivage numérique.

En plus de tous ces avantages, le SIRH offre des fonctions transversales et des utilitaires qui

peuvent être :

des fonctions de recherche et d’édition,

des outils permettant de créer des transactions de saisie de masse, de demande, d’avis etc.

des possibilités de développement du serveur vers d’autres types d’objectifs,

Toutefois, la tenue d’un SIRH exige l’observation de quelques règles préventives.

Précautions : Comme tout outil de travail, un SIRH se préserve contre toutes situations

malencontreuses telles que :

le piratage des données,

les accès insécurisés,

la perte des données,

Ce constat renvoie à une prise de mesures de sécurité, de la duplication des données et de leur

sauvegarde dans des armoires ignifugées.

Comment mettre en place le SIRH ?

Le processus de mise en place du SIRH se présente comme suit :

Etude préalable : analyser l’existant et définir les objectifs à atteindre ;

Cadrage : appréhender les enjeux et planifier la mission ;

Construction de la solution : concevoir la solution sur la base des processus cibles ;

Accompagnement du changement : préparer les utilisateurs au changement à venir ;

Formation : construire les programmes de formation et préparer les formateurs ;

Déploiement : préparer le démarrage et lancer la production ;

Communication : accompagner la mise en œuvre par la communication ;

Une fois le SIRH mis en place ça permettra :




Une libre circulation des informations entre les différents services notamment en ce qui

concerne la communication interne car le responsable RH de l’APS nous a affirmé que cette

communication a beaucoup de lacune.

Une amélioration des conditions de travail car transférer ou transmettre un document ou

dossier d’un service a un autre, cela ne va pas nécessiter le déplacement des agents. De plus,

ça va palier aux insuffisances relatives à la communication interne et celles liées aux

conditions de travail que nous avons remarqué lors de notre stage.

Mettre également une place une base de données RH qui va permettre de dématérialiser et de

diminuer le coût de traitement de l’information tout en fluidifiant les processus et aussi en

ayant un gain de temps dans les tâches administratives. Toutes les entreprises qui envisagent

la dématérialisation espèrent optimiser plus

Facilement leur fonctionnement interne comme ce fut le cas avec la BSIC, RADISON etc.

Mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) qui va

permettre de mieux anticiper les départs et aussi prévoir tous les recrutements dans les

meilleurs délais. Et aussi ça permettra de prendre les bonnes décisions stratégiques et de

maitriser la masse salariale.

Dans un second temps il s’agira pour nous de faire des recommandations relative à l’apport du

numérique dans la fonction RH. La transformation numérique de la fonction RH passera

indéniablement par la digitalisation de ses processus documentaires. Pour décupler leur

performance, les directions RH devront ainsi poursuivre les chantiers de dématérialisation

déjà engagés, insuffler une dimension digitale à la gestion de leurs processus documentaires et

rendre cette gestion multicanale, sociale et collaborative.

Pour ce qui est de la gestion administrative du personnel les avantages seront :

Optimiser la gestion des processus documentaires RH

Automatiser les processus RH, accroître la performance de la fonction et maîtriser les coûts de

gestion RH sont parmi les enjeux majeurs (cités par plus de 50% des décideurs RH interrogés)

auxquels l’introduction du digital peut apporter une réponse.




Pour autant, cela suppose que la gestion des processus documentaires RH soit à niveau. Or,

pour 83% des DRH, cette gestion ne permet pas de répondre de façon optimale à des éléments

clés permettant d’améliorer les services RH mais aussi de favoriser la relation salariée. Il

s’agit du développement du temps réel et de l’instantanéité, de la généralisation des usages

numériques, de l’adoption d’une approche multicanale dans les communications ou encore de

la prise en compte d’usages sur tout type de terminaux.

Numériser des documents papier et disposer d’un système de gestion documentaire RH ne

suffisent donc pas. L’optimisation de la gestion documentaire RH passe par d’autres besoins :

intégrer les données aux systèmes d’information, activer des workflows, signer

électroniquement, archiver, sécuriser et protéger les documents au format numérique sont

ainsi des points de passage obligés pour digitaliser de bout en bout les processus

documentaires.

Priorité à la dématérialisation des processus administratifs RH

Pour les RH, la digitalisation est véritablement un moyen d’optimiser la gestion de tâches

récurrentes, à faible valeur ajoutée, consommatrices en temps et en ressources et auxquelles

sont associés de nombreux documents (encore au format papier).

Aussi la dématérialisation des documents s’impose logiquement pour des processus RH

purement administratifs comme la gestion de la paie, des frais professionnels, des congés et

absences, l’administration du personnel, la gestion des accidents du travail et des maladies, la

gestion des temps et activités et la planification.

A noter que pour 29% des décideurs RH, l’introduction du digital dans les processus et

documents RH permet de répondre aux évolutions légales et réglementaires.

Pour ce qui est de la gestion prévisionnelle notamment la GPEC, le numérique aura comme

impact de faciliter la mobilité interne à travers les promotions et aussi ça va permettre de

mettre en place un plan de succession.

Pour que le numérique soit effectif l’APS doit également mettre en plan de formation pour

que les agents puisse s’adapter à ce changement. Pour ce faire, il faut d’abord recueillir les

besoins en formation des agents tout en tenant compte des attentes de la direction et aussi des




écarts entre les niveaux réels et les niveaux requis. Par la suite, élaborer le plan de formation

et le mettre en œuvre

Les compétences requises et les parcours de développement à suivre afin de pouvoir se

positionner en interne sur les postes disponibles qu’il s’agisse de passerelles directes ou de

reconversions. Le Numérique est aussi une formidable opportunité de repenser les modes de

management et plus largement les relations entre les collaborateurs.

Pour terminer certes de nos jours toutes les entreprises optent pour le numérique mais cela ne

doit pas être un effet de mode. L’intégration du numérique dans la gestion des ressources

humaines des entreprise doit se faire étape par étape. C'est-à-dire plus dans la gestion d’une

fonction on a besoin du numérique plus on doit l’intégrer.

CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE

Nous ne pouvons faire des recommandations sans donner les conditions de mise en œuvre de

chacune d'entre-elles. Prenons le domaine de la Gestion des Ressources Humaines, l'e-

recrutement, l'e-Learning et l'e-Monitoring ne sont véritablement dynamiques qu'associées à

l'expertise de l'homme, au dialogue, au suivi et à l'accompagnement et n'offrent de réelles

avancées que lorsqu'elles sont proches des opérationnels.

L'e-recrutement (recrutement en ligne) doit être utilisé comme canal de diffusion pour les

offres d'emploi à partir du propre site institutionnel de l'entreprise en développant la rubrique

« emploi » et en la faisant partager en interne via l'Intranet de la SRH, la préoccupation étant

de se tourner aujourd'hui vers une solution informatisée de gestion de ces flux entrants. L'idée

générale est de libérer le recruteur du temps consacré à la partie administrative pour se

concentrer sur le cœur du métier du recrutement. Les technologies Internet et Intranet

apportent des possibilités nouvelles et rapides de communication avec les candidats, qu'ils

soient à l’extérieur ou l’intérieur de l'entreprise. De même, la gestion des dossiers des

candidats doit se faire à partir d'Internet :

le tri des CV : Les fonctions de tri des sites d'emploi et des logiciels permettent d'en

écarter une bonne partie pour se consacrer sur les candidatures intéressantes ;

la constitution d'une « Bibliothèque CV » : Bien qu'elle ne soit pas indispensable, la base

de CV constitue un bon moyen de gagner en réactivité lorsqu'une entreprise cherche à




recruter. En piochant dans son «Magasin» de candidats, elle économise un temps

considérable ;

le suivi informatique des candidatures : Répondre aux candidats, même à ceux que l'on

écarte. En automatisant les réponses, les logiciels permettent de gagner un temps

précieux.

La formation à distance ou « e-Learning » se compose d'un ensemble de prestations qui ont

en commun de pouvoir diffuser de l'information dans un but de former et permettre à

l'utilisateur de travailler à distance via les réseaux Internet et Intranet. Il permet un gain de

temps (abstraction des distances), une facilité d'accès aux cours (moins de présence, souplesse

dans les horaires), diminution des coûts (formation à partir de son lieu de travail ou de son

domicile). Cet outil nécessite une véritable adaptation et il incombe aux DRH d'y faire appel.

Certes, les coûts sont amoindris mais la réelle difficulté reste l'accès permanent à Internet

surtout pour les entreprises exerçant dans les pays sous-développés.

Toutefois, la formation à distance permettrait à des personnes géographiquement dispersées

de pouvoir accéder en temps réel à la prestation d'un intervenant situé en un lieu différent

avec la possibilité d'engager un véritable échange.

L'e-monitoring ou gestion émotionnelle du personnel a pour but d'« Intégrer le qualitatif à

l'émotionnel ». Le numérique permet d'envisager aujourd'hui le pilotage en temps réel de

facteurs qualitatifs et de les intégrer dans un tableau de bord. C'est une notion qui apporte de

la valeur ajoutée à la gestion et qui nécessite l'usage d'Internet.

En RH, on se contente souvent d'indicateurs à retardement ou sans lien avec le résultat

escompté comme le taux d'absentéisme, le nombre d'heures ou le budget de formation. L'e-

monitoring se concentre sur les dimensions qui peuvent être gérées et qui ont une réelle portée

sur le succès durable de l'organisation. Il permet de générer une dynamique du progrès et un

climat de dialogue lorsqu'il est bien intégré dans les pratiques RH. Le SRH doit donc veiller à

y faire participer tout le personnel de l'entreprise.

En somme, nous pouvons dire que la numérisation de la GRH à travers les divers outils

présentés ci-dessus se veut être bénéfique pour l'entreprise en matière de temps et de

performance. Le service RH doit constituer un fichier unique du personnel informatisé

mettant en exergue les processus de gestion (paie, compétences, formation, recrutement etc.)




Nous vous présentons ici une architecture des domaines de Gestion des Ressources Humaines.

Celle-ci comporte de multiples relations, pratiques et outils de gestion, des différents

domaines articulés autour d'une base de données unique du personnel. Gérer les Ressources

Humaines virtuellement demande une meilleure maîtrise de l'information et des relations. Il

faut se focaliser sur la création de valeur ainsi que sur l'amélioration de la coordination et du

contrôle des activités.

En somme, nous avons fait des recommandations dans lesquelles nous avons d’ans un premier

temps mis en exergue le pourquoi du SIRH qui est la condition sine qua non pour une

effectivité du numérique. Dans un second temps, nous avons expliqué le comment mettre en

place le numérique et en fin nous avons montré les avantages du numérique aussi bien sur la

gestion administrative que sur la gestion prévisionnelle tout en expliquant les conditions de

mise en œuvre.




CONCLUSION GENERALE




Le rythme des innovations dans le domaine des Nouvelles Technologies est tel que l'on ne sait

plus où s'arrête le nouveau et où commence l'ancien.

Cette réflexion sur l'impact du numérique su la fonction RH ne peut avoir qu'une conclusion

provisoire, tout en sachant que les technologies connaissent constamment de nouvelles

avancées. La nouvelle économie de l'information ne se substitue pas à l'ancienne économie

pour l'effacer. Elle s'y surajoute seulement en lui procurant des sources d'innovations pour

accroître ses performances et sa productivité.

Les besoins en dématérialisation de documents restent forts chez les RH qui se retrouvent

confrontés à des volumes encore importants de documents papier. Le marché des logiciels et

services IT associés à la dématérialisation de documents RH devrait ainsi continuer sur une

croissance à deux chiffres pour 2016 (étude faite par le cabinet Markess), sous l’effet

notamment d’une législation favorisant le recours au numérique.

Proposer la signature électronique, la conservation de documents RH dans un coffre-fort

numérique, apporter des réponses aux demandes des collaborateurs… sont autant de services

rendus possibles grâce à la digitalisation et qui vont dans le sens du développement d’une

gestion de la relation salarié, à l’heure où le collaborateur est considéré comme un actif clé

pour les entreprises.

Le but de ce travail n’a pas été de pointer du doigt d’éventuelles mauvaises pratiques de mise

en œuvre de l’APS.

Certes la partie théorique est importante afin de se familiariser avec le vocabulaire et les

notions générales de la GRH que comporte le sujet de ce travail, la partie pratique est

toutefois la clé de ce travail.

Son objectif a été de montrer les avantages du numériques et aussi les risques. À la suite

d’une enquête réalisée par un questionnaire administré individuellement aux différents

responsables des entreprises qui sont en avance dans ce domaines (RADISON, TOSTAN et

BSIC), un ensemble de propositions permettant a l’APS de renforcer sa gestion des ressources

humaines afin qu'elle devienne performante et efficiente aussi bien pour les agents que pour

le pays.

Nous avons par ailleurs pu nous rendre compte à travers notre étude que le numérique fais un

apport non pas négligeable car il permet d’améliorer les pratiques et aussi il permet aux




entreprises de gagner du temps dans leur fonctionnement sans oublier le fait qu’elles

amoindrissent les couts.

Par la suite nous avons aussi vu que le numérique malgré ses apports présent aussi des risques

qui sont liés notamment aux pertes des données et aussi en cas de panne des machines ça

pourrait empêcher le bien fonctionnement de l’entreprise et aussi les risques de piratage.

Et en fin nous avons fait des recommandations tout en expliquant les conditions de mise en

œuvre (mesures d’accompagnement) pour une bonne effectivité du numérique.

Il ressort clairement de notre étude que le numérique présent plus d’avantages que de risques

et à l’heure actuelle toute entreprise qui se veut dynamique et efficace se doit de l’intégrer

mais comme nous l’a dit le responsable des ressources humaines de la BSIC ALPHA DIA

lors de notre entretien avec lui, « le numérique doit pas être un effet de mode, chaque

entreprise en fonction de son niveau de maturité peut l’intégrer progressivement ».

Malgré les insuffisances constatées, nous sommes persuadés avec le responsable des

ressources humaines rencontrés lors de la réalisation de notre étude que la numérisation de la

fonction RH de l’APS peut être possible avec le soutien de la direction et de l’ensemble du

personnel de l’APS car le rayonnement et l’avenir de cette entité en dépend.




BIBLIOGRAPHIE

Ouvrage :

1. ATAL Christian, (2000), « la gestion des ressources humaines dans le secteur

public », collection service public, éditions d’organisation ;

2. Anne Dietrich et Frédérique Piegeyre : Gestion des ressources humaines, Europe

Media Duplicata à Lassay les châteaux Moyenne, Avril 2005 ;

3. BATAL Christian, (1997), « analyses des métiers, des emplois et des compétences »,

Editions d’organisation ;

4. GROZET.D ; MARTORY B, (2008), « la gestion des ressources humaines : pilotage

et performances », édition DUNOD, paris ;

5. PLANE J M, (2004), « management des organisations », Editions DUNOD, Paris ;

6. PLANE J M, (2003), « la gestion des ressources humaines », Editions Economica ;

7. PERRETI J M (2004), « Tous GRH », 3ième Edition, Editions d’organisation ;

8. PERRETI J M, (2015), « La gestion des ressources humaines », 20ème Edition ;

9. PERRETI J M, (2004), « les clés de l’équité dans l’entreprise », Editions

d’organisation ;

10. Sékiou Lakhdar : Gestion du personnel, 4éme édition, les éditions d’organisation

paris ;

11. Tania Saba et collaborateurs, gestion des ressources humaines, édition 4, 2008 ;

Mémoires :

12. Tania KANMADOZO et Termyl YAHOUEDEOU (2015), « : Impact des TIC sur la

GRH dans une entreprise de télécommunication : Cas d'ETISALAT BENIN S.A

13. Mme ABOUBACAR TINNI Aissa, (2015), « Analyse de la gestion des ressources

Humaines au ministère du commerce et de la promotion de secteur privé au Niger »,

CESAG ;

14. Mme GUEYE Ndeye Birame, (2011), « Analyse de la gestion des ressources

humaines du ministère de l’économie maritime : cas de la direction de la pêche

continentale », MO073MPSG2011, bibliothèque Cesag.




Webographie et internet

-Qu’est-ce que le digital va changer dans les fonctions RH ? | Talentplug http://ow.ly/zfkIm

-Le Digital RH : des résultats à la hauteur des promesses ?, Partenaire http://ow.ly/zfkMe

-Les défis du RH dans un monde digital – JDN Management http://ow.ly/zfkSh

-Les salariés attribuent un impact positif au numérique dans l’entreprise, Directions

numériques http://ow.ly/zfkWQ

-La DRH à la conquête du digital ? – Parlons RH http://ow.ly/zfl29

-Les DRH doivent plus s’impliquer dans la révolution digitale http://ow.ly/zfl7i

-Le digital : une révolution pour les modes de travail mais aussi pour

l’entreprise http://ow.ly/zfleC

-Burn-out : “Les mutations au #travail n’ont pas été encadrées au niveau politique”

http://ow.ly/wfJxB

-Comment la vague digitale transforme le fonctionnement des entreprises | via

@Distributique – http://ow.ly/wnJnE

-Serious games, réseaux sociaux, MOOCs : les usages pour la DRH –

Garage21 http://ow.ly/vLYl0

-Quelles fonctionnalités pour un réseau social d’entreprise ? http://ow.ly/vLZNw

-Les Réseaux Sociaux Professionnels: Les directions RH n’en ont pas encore le mode

d’emploi http://ow.ly/wcJ4h sur @ExclusiveRH

-Wikipédia

-Google


http://talentplug.com/quest-ce-que-le-digital-va-changer-dans-les-fonctions-rh/

http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/partenaire/partenaire-151-le-digital-rh-des-resultats-a-la-hauteur-des-promesses-100534.php

http://www.journaldunet.com/management/expert/56765/les-defis-du-rh-dans-un-monde-digital.shtml

http://business.lesechos.fr/directions-numeriques/0203563869440-les-salaries-attribuent-un-impact-positif-au-numerique-dans-l-entreprise-100969.php#xtor=CS1-35

http://www.parlonsrh.com/drh-conquete-digital/

http://www.lefigaro.fr/emploi/2013/09/09/09005-20130909ARTFIG00605-les-drh-doivent-plus-s-impliquer-dans-la-revolution-digitale.php

http://www.lesechos.fr/thema/0203435219386-le-digital-accelere-la-transformation-des-entreprises-663709.php

http://ow.ly/wfJxB

https://hootsuite.com/dashboard




http://ow.ly/wnJnE

http://ow.ly/vLYl0

http://ow.ly/vLZNw

http://ow.ly/wcJ4h



ANNEXE




Annexe 1: Guide d’entretien Réalisation de l’étude sur l'impact du numérique dans la Gestion des Ressources Humaines au Sein de Agence de Presse Sénégalaise (APS) Cible : le responsable des Ressources Humaines de l’APS.

Objectif : connaitre le fonctionnement de la fonction RH.

1. Comment est organisée la Gestion des Ressources Humaines de l’APS ?

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2. Quels sont les opérations courantes de la Gestion des Ressources Humaine de APS ?

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3. Quels sont pour vous les grands enjeux actuels concernant le domaine des Ressources Humaines ?




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4. Est-ce que APS utilise le numérique pour la gestion des ressources humaines?

Oui / Non

Si oui, quelles sont les activités de la G.R.H concernée par le numérique au sein de APS ?

La paie

Administration des dossiers du personnel

Gestion du temps et congés

Formation

Recrutement

Tableau de bord social

Evaluation du personnel




Gestion des carrières

Autre à citer :

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5. Est-ce que APS utilise un logiciel pour la G.R.H?

Oui / Non

Si oui, lequel ?

Nom du logiciel

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Fonctionnalités :

La gestion de la paie

La formation

Gestion des compétences et de profils

Gestion des évaluations

Autres fonctionnalités:




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6. Quel sont les moyens utilisés dans la fonction ressources humaines pour numériser la G.R.H au sein de APS ?

Internet

Intranet

Autre à citer :

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7. Est-ce que APS utilise Internet en matière de la GRH ?

Oui / Non

Si oui, quel est l'apport de l'Internet en matière de la G.R.H ?

E-recrutement

E-Learning (formation à l'aide des nouvelles technologies

d'information et communication)

E-gestion de carrière




Autre à citer :

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8. Est-ce que APS est dotée d'un intranet c'est-à-dire d’un réseau local?

Oui/Non

Si oui, quelles sont les fonctionnalités de cet intranet en matière de la G.R.H?

Communication d'un large publique (différents collaborateurs, salariés

Automatisation des taches ou bien d'opération manuelles

Si oui, lesquelles:

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........................................................................................................................

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Demande de congés payés

Demande de formation

Réunion (téléconférence, date, rapport...)




Diffusion et partage des messages de communication interne.

Autre à citer :

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9. Est-ce que l'utilisation de l'intranet au sein de l’APS présente des problèmes ?

Oui/Non

Si oui,

Mauvaise utilisation de la part des salariés

Manque d'intérêt

Manque de formation des acteurs organisationnels

Mauvaise identification des besoins au début du projet

Autre à citer :




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7. Quel est l’apport de l’intranet ?

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8. Est-ce que l’APS dispose d'un progiciel de gestion intégrée PGI (ERP)?

Oui / Non

Si oui, lequel?

S.A.P

PeopleSoft

Sage

Aria

Autre à citer :




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9. Quels peuvent être les risques liés au numériques dans la Gestion des Ressources Humaines ?

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10. Quel sera l’impact du numérique sur la Gestion des Ressources Humaines au sein de l’APS ?

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11. Avez-vous mis en place un système d’information et de gestion de RH (SIGRH communément appelé SIRH) ?

OUI/NON




Si oui pouvez-vous me le décrire ?

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12. Les procédures SIGRH sont-ils consignées dans un manuel ?

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13. Quelles sont les informations en matière de GRH que vous partagez avec les autres services ?

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14. Est-ce que le numérique peut améliorer ces relations ?

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15. Quelles sont les compétences requises ?

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16. Quels conseils pouvez-vous donner pour la mise en place effective du numérique ? Règles ? Conditions ?

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